Poglavlje 5 – MEĐUNARODNI STRATEŠKI MENADŽMENT

5.1. Temeljna obilježja međunarodnoga strateškog menadžmenta

Strateški menadžment se definira kao set odluka i aktivnosti dizajniranih kako bi se postigli ciljevi poduzeća. Zadatak strateškog menadžmenta je omogućiti poslovnom subjektu racionalan, adekvatan i pravodoban odgovor na zahtjeve i potrebe promjena iz okoline u kojoj obavlja svoju djelatnost. Oblikovanje strategije, strateška implementacija, evaluacija i kontrola osnovni su elementi procesa strateškog menadžmenta. Riječ je o setu menadžerskih odluka i aktivnosti koje određuju dugoročne rezultate korporacije.

U međunarodnom poslovanju strateške odluke se odnose na definiranje strateških pravaca realizacije pozitivnih promjena, planskog i strateškog pozicioniranja, organiziranja i kontrole materijalnih i ljudskih potencijala kako bi se osigurala uspješna internacionalizacija poslovnih aktivnosti.

Međunarodno upravljanje poduzećem i donošenje odluka na međunarodnoj razini obilježavaju:- rastuća kompleksnost, zbog različitih uvjeta na ciljnim, inozemnim tržištima- rastuća potreba za informacijama o inozemnim tržištima i o uvjetima transfera između različitih tržišta- rastuća međuovisnost nacionalnih i međunarodnih aktivnosti- rastuća izloženost rizicima, posebno onima na koje se ne može utjecati (politički ili društveno-ekonomski)- veća distanca, ne samo geografska nego i ekonomska, politička, pravna i kulturološka.

5.2. Konceptualizacija međunarodne konkurentske prednosti

Konkurentske prednosti su osnova svih poslovnih odnosa. To su one karakteristike, uvjeti ili varijable koje imaju signifikantno djelovanje na uspjeh poduzeća. U srži svih modela i načina strateškog upravljanja poduzećem je težnja k postizanju i dugotrajnom očuvanju konkurentskih prednosti, odnosno k traženju odgovora na pitanje kako poduzeća mogu postizati što je moguće dugoročniju konkurentsku prednost, tj. dugotrajan, natprosječan uspjeh. Međunarodne konkurentske prednosti su prednosti poduzeća u međunarodnim konkurentskim uvjetima, a ostvaruju se pozicioniranjem na inozemnim tržištima. U temelju postignutih prednosti mogu biti niži troškovi, bolja kvaliteta ili druge karakteristike proizvoda, lokacija ili dobar imidž branda (dakako, uvijek u odnosu na konkurenciju).

Razlikovanje međunarodnih konkurentskih prednosti ovisi prije svega o tome jesu li konkurentske prednosti vezane za:

- specifičnosti poduzeća- specifičnosti zemlje- internacionalizaciju.

Konkurentske prednosti temeljene na specifičnostima poduzeća zapravo počivaju na specifičnim resursima i sposobnostima kao što su visoka kvaliteta ili karakteristike proizvoda kojima su pridonijele visoke tehnologije, know-how suradnika, imidž branda, sveobuhvatan sustav distribucije itd.

Konkurentske prednosti koje se temelje na karakteristikama zemalja, u teorijama internacionalizacije poznate su kao komparativne prednosti. Te se prednosti odnose, primjerice, na raspoloživost, kvalitetu kao i troškove faktora proizvodnje. Često navođena i korištena komparativna prednost su niži troškovi rada. Pristup visokim tehnologijama ili kvalificirana radna snaga temelj su, primjerice, za strategije diferencijacije.

Prednosti internacionalizacije su konkurentske prednosti koje postiže poduzeće angažmanom u drugim državama, izvan matične zemlje. Dakle, ne pridonose samo konkurentske prednosti poduzeća njegovoj internacionalizaciji nego i internacionalizacija može pridonijeti izgradnji konkurentske prednosti. Thompson, Strickland i Gamble zaključuju kako poduzeće može ostvariti konkurentsku prednost izvan nacionalnog tržišta (odnosno nadoknaditi nedostatak na nacionalnom tržištu) te su identificirali tri modaliteta postizanja konkurentske prednosti na inozemnim tržištima:

(1) korištenje lokacije za reduciranje troškova ili ostvarivanje veće diferencijacije proizvoda

Kako bi se lokacija iskoristila za razvoj konkurentske prednosti, poduzeće mora uzeti u obzir dva pitanja: prvo se pitanje odnosi na to trebali li koncentrirati svaku aktivnost koju poduzećeobavlja u samo nekoliko izabranih zemalja ili raspršiti aktivnosti u mnogo zemalja; drugo se odnosi na izbor zemalja u koje će se locirati aktivnosti. Odluka o lokaciji proizvodnje ovisi o raspoloživosti i cijeni resursa, konkurentskoj prednosti poduzeća i mogućnostima transporta.

Poduzeća većinom koncentriraju svoje aktivnosti na ograničeni broj lokacija u sljedećim okolnostima:

a. Kada su troškovi proizvodnje ili drugih aktivnosti na nekim geografskim lokacijama znatno niži nego u drugima.b. Kada su ekonomije obujma velike.c. Kada je krivulja učenja vezana za izvršavanje neke aktivnosti na jednoj lokaciji strma.d. Kada neke lokacije imaju superiorna sredstva, omogućuju bolju koordinaciju povezanih aktivnosti ili nude neke druge vrijedne prednosti.

(2) korištenje prekograničnog prijenosa stručnosti i sposobnosti

Prijenos stručnosti, sposobnosti i sredstava iz jedne države u drugu pridonosi širenju i produbljivanju stručnosti i sposobnosti – u idealnom slučaju poduzeće ostvaruje „dominantnu dubinu“ u nekom konkurentski vrijednom području.

(3) korištenje prekogranične koordinacije na način na koji to isključivo nacionalni konkurent ne može

Koordinacija aktivnosti poduzeća u raznim državama pridonosi ostvarivanju konkurentske prednosti na mnogo načina. Svjetski konkurenti mogu birati kada i kako će izazvati suparnike. Primjerice, menadžment se može odlučiti za strategiju rezanja cijena protiv slabijih konkurenata na nacionalnom tržištu, osvajanjem većega tržišnog udjela te subvencioniranjem kratkoročnih gubitaka profitima ostvarenim na drugim tržištima.

5.3. Teorije međunarodnih konkurentskih prednosti

Uspješna poduzeća neke industrije, tzv. globalni pobjednici prema Porterovu dijamantu konkurentskih prednosti, često potječu iz iste zemlje.

Faktori koji određuju nacionalne prednosti jesu:1. faktorski uvjeti2. uvjeti potražnje3. prateće i potporne industrije4. strategija poduzeća, struktura i suparništvo.

Faktorski uvjeti definiraju poziciju neke zemlje prema najvažnijim faktorima proizvodnje. Od posebnog značenja su ljudski resursi (broj, kvalifikacije i troškovi osoblja). Potom se analiziraju materijalni resursi (ispunjenost, kvaliteta i troškovi zemlje, vode, minerala i drugih resursa specifičnih za zemlju). U okviru faktorskih uvjeta promatraju se i kapitalni resursi (količina i troškovi kapitala), te infrastruktura (vrsta, kvaliteta i troškovi korištenja raspoložive infrastrukture, sustav transporta, sustav komunikacija i sl.). Najvažniji faktori proizvodnje su visokospecijalizirani faktori posebno oblikovani za potrebe specifičnih industrija.

Pod uvjetima potražnje podrazumijeva se obujam i vrsta potražnje, pri čemu se veće značenje pridaje vrsti potražnje. Zahtjevni kupci pokreću poduzeća k inovativnim rješenjima i kontinuiranom razvoju sposobnosti.

Treći određujući faktor su prateće i potporne industrije. Snažni lokalni dobavljači su često razlog međunarodnih konkurentskih prednosti, jer omogućuju raniji, efektivniji i troškovno povoljniji pristup faktorima proizvodnje. Poduzeća mogu profitirati ako su njihovi dobavljači također konkurentni na svjetskoj razini.

Četvrti određujući faktor su strategija poduzeća, struktura i suparništvo. Izraženija nacionalna konkurencija pokreće poduzeća k inovacijama i potiče njihovu stopu poboljšanja što utječe i na uspjeh u industriji. Postojanje domaćih konkurenata smanjuje vrijednost bazičnih faktorskih prednosti i usmjerava poduzeća razvoju sofisticiranih temelja održive konkurentske prednosti.

Osim četiri opisana faktora, indirektni utjecaj na konkurentsku prednost imaju dva nadopunjujuća faktora, i to: prilike i slučajnosti, i država.

Prilike i slučajnosti obuhvaćaju događaje koji su izvan utjecaja poduzeća (npr. slučajni pronalasci, oscilacije u troškovima proizvodnje pri naftnoj krizi, promjene na financijskim tržištima, ekstremno povećanje potražnje u svijetu ili regiji, političke odluke i ratovi).

Država može na prethodna četiri prikazana faktora utjecati pozitivno ili negativno. Može utjecati, recimo, na subvencije, obrazovanje te oblikovanje lokalne potražnje jer je važan kupac mnogih dobara (primjerice, u telekomunikacijskoj industriji, avio-industriji i vojnoj industriji).

Zasluga Portera se prije svega ogleda u tome što je objedinio postojeće teorije konkurentskih prednosti država i empirijski ih provjerio u sveobuhvatnom istraživanju. Ipak, konceptu se upućuju kritike za manjkavu teorijsku utemeljenost i malu sposobnost prognoziranja i pružanja preporuka za djelovanje. Stoga se može zaključiti kako na konkurentsku sposobnost poduzeća koja znatan dio ostvarene vrijednosti postižu izvan nacionalnih granica, veliki utjecaj imaju uvjeti onih zemalja u kojima su osnovane podružnice baš kao i uvjeti zemlje matičnog poduzeća.

5.3.2. Teorija globalne konkurencije

Konkurentske prednosti međunarodnih poduzeća se prema Porteru baziraju prije svega na sposobnostima široke standardizacije i s tim povezanim efektima reduciranja troškova. Prednosti i nedostaci unifikacije odnosno fragmentacije ovise u prvom redu o specifičnosti industrije, dok su manje ovisni o karakteristikama određene zemlje.

Prema izraženosti navedenih faktora razlikuju se nacionalne, međunarodne, globalne i ograničeno globalne industrije.

- Nacionalne industrije karakterizira izraženo lokalno prilagođivanje kritičnim faktorima uspjeha. Proizvodi su namijenjeni određenoj zemlji, a obrazloženje je u visokim troškovima transporta ili pokvarljivosti robe. Kako se koordinacijom ili integracijom aktivnosti diljem svijeta postižu neznatne prednosti, dominiraju nacionalna poduzeća.- Međunarodne industrije su obilježene regionalnom podijeljenošću tržišta koja zahtijevaju prilagođivanje različitim uvjetima. Također, prekogranična koordinacija ili integracija aktivnosti omogućuje neznatne prednosti.- Globalne industrije su prepoznatljive po konkurentskoj poziciji poduzeća u određenoj zemlji, koja je znatno pod utjecajem njegove pozicije u drugim zemljama i obratno. Razlozi

su u visokim potencijalima za reduciranje troškova prodajom proizvoda u što je moguće više zemalja svijeta.- Ograničeno globalne industrije su, čisto ekonomski promatrano, ustvari globalne, ali su zbog odluka vlade prisiljene na snažno nacionalno prilagođivanje. U istoj su mjeri izraženeprednosti globalizacije i nacionalnog prilagođivanja.

Ovisno o karakteru industrije, kao i orijentacije poduzeća da posluje u lokalnim ili međunarodnim razmjerima, moguće su četiri različite konkurentske pozicije.

Ako je industrija nacionalnoga karaktera, tada poduzeća koja posluju na međunarodnom tržištu mogu postići komparativnu konkurentsku prepoznatljivost. No, ako je industrija nacionalnog karaktera, a poduzeća imaju u fokusu lokalno tržište, tada su u poziciji komparativne konkurentske anonimnosti. Međunarodnu konkurentsku osposobljenost (ili inferiornost) postiže poduzeće koje se uklopi (ili ne uklopi) u zahtjeve internacionalizirane proizvodnje i tehnologije.

Na temelju izloženog može se zaključiti da karakter industrije znatno utječe na uspjeh poduzeća, odnosno na njegovo strateško odlučivanje i ponašanje. Stoga vrhovni menadžment poduzeća treba, ponajprije, utvrditi karakter industrije kojoj pripada. Osim toga, menadžment treba pratiti moguće promjene karaktera industrije u kontekstu internacionalizacije i globalizacije i u skladu s tom promjenom preispitati i promijeniti međunarodnu strategiju.

5.3.3. Resursni pristup međunarodnomu menadžmentu

Resursni pristup (eng. the resource-based view of the firm) pokušava uspjeh poduzeća objasniti postojanjem specifi čnih, posebnih resursa. Prema resursnoj paradigmi potraga za konkurentskom prednošću se vezuje za resurse poduzeća. Imati konkurentsku prednost znači vezati svoje uspjehe za vlastite potencijale i snage, a ne tek iskorištavati prilike u postojećim djelatnostima i na sadašnjim tržištima.

Prema Fayerweatherovu resursnom pristupu međunarodnomu menadžmentu, međunarodno aktivna poduzeća sposobna su transferirati resurse iz jedne zemlje u drugu. Visina ostvarenih konkurentskih prednosti transferom resursa, u odnosu prema nacionalnim poduzećima koja se isključivo oslanjaju na lokalne resurse, ovisi o:

- razlici u raspoloživosti resursa između zemlje matičnog poduzeća i zemlje podružnice (dok su prije bile relevantne razlike u raspoloživosti prirodnih sirovina, sve važnije postaju menadžerske sposobnosti, tehnički know-how i kapital)- ograničenim mogućnostima transfera resursa, zbog lokalnih ograničenja, carina i netarifnih barijera- sposobnosti poduzeća da transferira relevantne resurse u druge zemlje uz niske troškove (te sposobnosti trebaju podršku u smislu efikasnih organizacijskih rutina).

Dok je u prošlosti posebno važan bio transfer financijskih, fizičkih i tehnoloških resursa, danas sve važniji postaju organizacijski, ljudski i socijalni resursi (odnosi u mrežama) i sposobnosti, čijim transferom poduzeće može postići iznimno visoke, dugoročno održive konkurentske prednosti. Riječ je o tzv. superiornim resursima i sposobnostima koje karakterizira ograničena mogućnost ili čak nemogućnost trgovanja, te široka primjenjivost umnogim područjima poslovanja.

Ipak, konkurentske prednosti međunarodnih poduzeća u odnosu prema nacionalnim poduzećima ne ovise samo o sposobnostima transfera resursa (tzv. binacionalna dimenzija), nego i o sposobnostima unificiranja menadžerskih instrumenata (tzv. multinacionalna dimenzija). Ukoliko su snažnije izražene sposobnosti standardizacije diljem svijeta, utoliko su veće prednosti učenja i smanjenja troškova multinacionalnih aktivnosti poduzeća.

5.4. Razvoj međunarodne strategije

Razvoj međunarodne strategije slijedi ciljeve internacionalizacije, uzimajući u obzir i međunarodnu okolinu kao i sposobnosti poduzeća da postigne rezultate. U okviru međunarodnoga strateškog menadžmenta razlikuju se sljedeće faze razvoja strategije:

1. međunarodna strateška analiza,2. međunarodno oblikovanje strategije,3. međunarodna implementacija strategije i4. međunarodna strateška kontrola.

Međunarodna strateška analiza obuhvaća istraživanje okoline (makrookoline i mikrookoline) kao i istraživanje internih resursa i sposobnosti poduzeća za izlazak na inozemna tržišta (SWOT analiza). Rezultati interne i eksterne analize čine temelj za oblikovanje međunarodne strategije.

5.4.1. Strateška analiza međunarodne okoline

Među najvažnije strateške odluke međunarodnog upravljanja poduzećem spada izbor ciljnog tržišta (zemlje). Cilj analize tržišta određene zemlje je da se postigne optimalno usmjeravanje i raspodjela resursa između različitih inozemnih tržišta. Polazište analize može biti:- u procjeni već obrađenih inozemnih tržišta ili- u procjeni novopriključenih inozemnih tržišta.

Ako je riječ o procjeni postojećih tržišta, onda se provjeravaju mogućnosti povećanja efi kasnosti kao i rizici postojećeg angažmana. Procjena novih tržišta usmjerena je na prepoznavanje prilika i prijetnji ekspanzije poduzeća na nova tržišta.

Analiza tržišta ovisi o načinu izvođenja aktivnosti na inozemnom tržištu. Tu se donose odluke o:- tržištima nabave - koja tržišta uopće dolaze u obzir- proizvodnim tržištima - koja tržišta se mogu rabiti kao lokacije za proizvodnju- tržištima prodaje - na kojim inozemnim tržištima treba poduzeće plasirati svoje proizvode i usluge i- konfiguraciji tržišta u inozemstvu - kako se mogu međusobno usuglasiti međunarodna tržišta nabave, proizvodnje i prodaje.

Vrhovni menadžment poduzeća treba, na temelju odgovarajućih kriterija, odabrati tržišta u inozemstvu na kojima postoji najveća vjerojatnost postizanja uspjeha.

Pri vrednovanju inozemnih tržišta poduzeća imaju kudikamo veći problem u prikupljanju informacija nego pri poslovanju na lokalnom tržištu. Stoga se u prvom koraku trebaju odrediti pogodni izvori informacija. Drugi korak čini vrednovanje i interpretacija prikupljenih informacija te donošenje odluka o tržištu. U svrhu donošenja odluke o izboru konkretnog tržišta najčešće se koriste check-liste, postupak bodovanja, sekvencijalni postupak ocjenjivanja i portfolio analiza.

„Check-liste“ su pogodne za vrednovanje kvalitativnih informacija. Ključna aktivnost je oblikovanje kataloga uvjeta relevantnih za pokretanje neke aktivnosti u određenoj zemlji, poput geografskih, socio-kulturoloških, političko-pravnih i ekonomskih uvjeta.

Postupak bodovanja. Suština postupka bodovanja odnosno tzv. scoring modela sastoji se u ocjenjivanju i rangiranju zemalja prema određenim kriterijima. Stoga se trebaju izabrati kriteriji koji čine ključne varijable za poduzeće i koji su relativno jednostavni i troškovno povoljni za pribavljanje.

Sekvencijalno promatranje i postupak ocjenjivanja. Polazište se tog postupka ogleda u rangiranju kriterija za ocjenu jednog angažmana i utvrđivanju kritične najmanje i najveće vrijednosti svakoga kriterija. Potreba za informacijama postupno se povećava. U prvom koraku je izražena manja potreba za informacijama jer se radi o gruboj selekciji kojom su obuhvaćene zemlje diljem svijeta (oko 150 zemalja). Sljedeći, drugi korak uključuje analizu tržišta koja su prošla jedan kriterij selekcije. Tu je također riječ o gruboj selekciji, ali je potrebno više informacija nego u prvom koraku. Analizira se atraktivnost tržišta, tržišne barijere i rizici zemalja (ekonomski, politički i socijalni). Na kraju se, u trećem koraku, preostala tržišta detaljnije analiziraju pa je potrebno najviše informacija.

Portfolio analiza. Ocjenjivanje zemalja putem portfolio analize temelji se na dvodimenzionalnoj matrici pri čemu dimenzije mogu biti različite. Primjerice, to može biti atraktivnost tržišta i politička stabilnost ili atraktivnost tržišta i tržišne barijere. Atraktivnost tržišta je određena mnogim faktorima ekonomske i neekonomske prirode (npr. postojeća veličina tržišta, predviđeni rast tržišta, struktura i kvaliteta radne snage, infrastruktura, karakter administrativnih procedura, itd.). Tržišne barijere su svi oni faktori koji bi mogli poduzeće spriječiti da uđe na neko tržište (ulazne barijere) ili da se povuče s postojećeg tržišta (izlazne barijere).

Portfolio analiza bi trebala identificirati zemlje u kojima se može postići maksimalan profit pri navedenu riziku, odnosno određeni profit pri najmanjemu mogućem riziku. Postupak je također pogodan za diverzifikaciju rizika, tako što se identifi ciraju kombinacije zemalja koje odgovaraju spremnosti poduzeća za rizik.

5.4.2. Interna analiza korporativnih determinanti

Osim eksterne analize, u svrhu identificiranja prilika i prijetnji iz okoline potrebno je provesti i internu analizu snaga i slabosti korporacije. U okviru interne analize sagledavaju se, prema Rakiti, tzv. temeljne i temporalne determinante. Temeljne korporativne determinante imaju direktan utjecaj i dugoročno djelovanje te se teško mogu mijenjati u kratkom roku. U tu grupu pripadaju razlikovna prednost poduzeća (karakteristike proizvoda, resursa, tehnološka orijentacija), međunarodni poslovni motivi (vizija, misija, ciljevi i strategije) i međunarodna tržišna orijentacija.

Temporalne determinante su dinamičnije, prilagodljivije u kratkom vremenu i pod izravnom su kontrolom poduzeća. Te determinante (spremnost ulaganja, značenje konkretnog posla i iskustvo, bilo vlastito ili tuđe) odražavaju trenutačnu poziciju poduzeća i utječu na obavljanje operativnih aktivnosti u međunarodnim razmjerima. Zadaća je interne analize prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća za postizanje uspjeha na tržištima u inozemstvu. Eksternom se analizom nastoje identifi cirati prilike i prijetnje na međunarodnim tržištima za neko poduzeće.

5.4.3. SWOT analiza u međunarodnom poduzeću

Cilj SWOT analize jest identificirati snage i slabosti poduzeća kao i prilike i prijetnje iz okoline. Potrebno je promatrati i perspektivu budućnosti, budući da nije suština samo identificirati sadašnje dimenzije interne i eksterne okoline nego i procijeniti buduće kretanje snaga, slabosti, prilika i prijetnji. Na temelju rezultata SWOT analize oblikuju se strategije poduzeća. Uz jednostavnu logiku, prednost se SWOT analize ogleda u činjenici da se može primijeniti i na ukupno poduzeće i na pojedine dijelove, funkcijske ili regionalne jedinice, što je posebno važno međunarodno aktivnim poduzećima.

5.5. Strateške alternativne međunarodnih preduzeća

Međunarodna poduzeća mogu postići konkurentske prednosti prilagođivanjem lokalnim zahtjevima (prednosti diferenciranja) i/ili globalnom integracijom poslovnih aktivnosti (prednosti standardizacije).

Indirektna izvozna strategija ne znači aktivnu strategiju poduzeća koje se odluči za izvoz onih proizvoda koje prodaje i na lokalnom tržište. Nacionalno tržište je primarno, a na inozemno se tržište ulazi putem specijaliziranih posrednika. Tu strategiju uglavnom primjenjuju mala i srednja poduzeća koja nemaju odgovarajuća znanja i sposobnosti za samostalan nastup na inozemnim tržištima.

Kooperativnu izvoznu strategiju primjenjuju poduzeća koja nemaju resurse niti sposobnosti za samostalan nastup na inozemnim tržištima te su dodatno izložena pritisku za prilagođivanjesvojih proizvoda i usluga zahtjevima ciljnih tržišta. Primjenom te strategije poduzeće smanjuje troškove i neizvjesnost te nadilazi vlastita ograničenja za aktivno međunarodno poslovanje.

No, strategija je ranjiva:1. kad su troškovi proizvodnje u zemlji izvoznika znatno veći od onih u inozemnim zemljama u kojima proizvode konkurenti ili2. kad su troškovi prijevoza robe do udaljenih inozemnih tržišta relativno visoki ili3. kad je devizni tečaj nepovoljan.

Internacionalna strategija može se označiti kao etnocentrična strategija gdje su strukture, sustavi, procesi i resursi pod dominantnom kontrolom matičnog poduzeća. Implementaciju centraliziranoga koncepta podržavaju ekspatrijati, koji trebaju osigurati pridržavanje strateških ciljeva matičnog poduzeća. Često se smatraju izvorom brzog profi ta jer poduzeća nisu izložena pritisku prilagođivanja i brzog diferenciranja svoje ponude.

Multinacionalna strategija je posebno djelotvorna u uvjetima velikih tržišnih i međukulturoloških razlika. Osnivanjem podružnica, preko decentralizirane organizacijske strukture osigurava se najveći stupanj prilagođivanja lokalnim uvjetima. Na vodeća mjesta u podružnicama postavljaju se menadžeri iz zemlje podružnice, koji dobro poznaju lokalne karakteristike tržišta, strukture troškova, pravne norme itd. Dok se na taj način postiže visoka efikasnost na razini podružnice, teško se mogu primijeniti sinergijski potencijali pojedinačnih aktivnosti na inozemnim tržištima.

Osnovna obilježja multinacionalne strategije jesu:- po potrebi prilagodba konkurentskog pristupa poduzeća kako bi se uskladilo s tržišnim

i poslovnim okolnostima u svakoj zemlji - velika prilagođenost lokalnim uvjetima- prodaja različite verzije proizvoda u različitim zemljama - prilagodba svojstava

proizvoda ukusima i preferencijama kupaca u svakoj zemlji- razmještaj pogona po mnogim zemljama, svaki pogon proizvodi inačicu proizvoda za

lokalno tržište- poželjno je korištenje lokalnih dobavljača- prilagodba marketinga i distribucije lokalnim običajima i kulturi- prijenos dijela stručnosti i sposobnosti od zemlje do zemlje kad je moguće- velika sloboda i autonomija menadžmenta.

Snaga multinacionalne strategije je u usklađenosti konkurentskog pristupa poduzeća s okolnostima pojedine zemlje i različitim ukusima i očekivanjima kupaca u svakoj pojedinoj zemlji. Strategija je nužna kada su velike razlike među zemljama, među potrebama i kupovnim navikama, kada kupci traže posebno prilagođene proizvode ili proizvode po narudžbi. Strategija je nužna kada postoje zakoni kojima proizvodi trebaju ispunjavati strogeproizvodne specifi kacije ili norme rada zemlje, i kad su ograničenja trgovine toliko različita i složena da unaprijed onemogućuju jedinstven, koordiniran globalni pristup tržištu.

Nedostaci multinacionalne strategije jesu: (1) otežani prijenos stručnosti i sredstava poduzeća preko državnih granica (budući da će različite zemlje možda rabiti drukčije stručnosti i sposobnosti) i (2) što ne potiče izgradnju jedinstvene, unificirane konkurentske prednosti (osobito onima koji primjenjuju strategiju troškovnog vodstva).

Globalna strategija obuhvaća formalizaciju i standardizaciju struktura, sustava, procesa i resursa diljem svijeta. Prednosti se standardiziranja postižu centralizacijom strateškog odlučivanja u matičnom poduzeću, dok je minimalna lokalna prilagodba u okviru formalnoga tržišnog pojavljivanja i operativnih poslovnih aktivnosti.

Osnovna obilježja globalne strategije jesu:- primjena jedinstvene strategije u cijelom svijetu (strategija niskih troškova,

diferencijacije, strategija fokusa – niski troškovi ili diferencijacija)- prodaja jednakih proizvoda pod istim brandom diljem svijeta- lociranje pogona na temelju maksimalne l okacijske prednosti, uglavnom u zemljama

u kojima su troškovi proizvodnje najniži, no pogoni mogu biti raspršeni ako su troškovi prijevoza visoki ili dominiraju neke druge lokacijske prednosti

- korištenje najboljih dobavljača iz bilo kojeg dijela svijeta- koordiniranje marketinga i distribucije u cijelom svijetu, činiti manje prilagodbe

lokalnim zemljama gdje je to potrebno- u cijelom svijetu konkuriranje pomoću jednakih tehnologija, stručnosti i sposobnosti,

težište na brzi prijenos novih ideja, proizvoda i sposobnosti drugim zemljama- koordiniranje velikih strateških odluka u cijelome svijetu, zahtijevanje od lokalnih

menadžera da se pridržavaju globalne strategije.

U literaturi se kao napredna faza globalne strategije izdvaja regionalna strategija. Razlozi za implementaciju regionalne strategije jesu:1. postojanje kritičnih tržišta (kritična tržišta osiguravaju veliki opseg aktivnosti i prvoklasne potrošače, a intenzivna konkurencija osigurava dobavljačima razumne premije)2. nepostojanje trgovinskih barijera (primjerice, UN i NAFTA)3. veličina i važnost određenoga regionalnog tržišta4. manje kulturološke razlike unutar regije naspram kulturoloških razlika među regijama5. ograničeni resursi i ciljevi koji defi niraju aktivnosti poduzeća na regionalnoj razini.

Transnacionalna strategija smatra se posebno pogodnom za postizanje konkurentskih prednosti međunarodnih poduzeća u današnjoj poslovnoj okolini. Središnja karakteristika se ogleda u istovremenom iskorištavanju efekata ekonomije obujma i efekata prilagođivanja lokalnim zahtjevima i potrebama.

5.6. Odluka o vremenu izlaska na inozemno tržište

Vrijeme izlaska poduzeća na inozemno tržište planira se s obzirom na konkurente, tako da poduzeće može nastupiti kao pionir ili kao sljedbenik.

Poduzeće pionir (eng. first mover) prije drugih međunarodnih konkurenata izlazi na neko inozemno tržište na kojemu već djeluju nacionalna poduzeća.Implementacijom strategije sljedbenika (eng. follower strategy) poduzeće nastoji preuzeti dio tržišnog udjela od pionira, čime se pojačava konkurentska borba na tom inozemnom tržištu.

Razlikuju se dvije vrste sljedbenika:– Rani sljedbenik (eng. early follower) pokazuje neznatne razlike u odnosu prema poduzeću pioniru. Tržište se još nalazi u fazi rasta, ali je obilježeno snažnom konkurencijom.– Kasni sljedbenik (eng. late follower) izlazi na inozemno tržište na kojemu su već prepoznate šanse uz relativno malu tržišnu nesigurnost. Poduzeće u tim situacijama odabire strategiju imitiranja ili strategiju fokusiranja.

Kada poduzeće želi izaći na više inozemnih tržišta, treba ponajprije utvrditi razliku između priključenja novog tržišta i uvođenja novog proizvoda na postojeće tržište. Poduzeće može izaći na tržište na dva odnosno tri načina:

– strategijom vodopada odnosno strategijom koncentracije– strategijom raspršivača odnosno strategijom diverzifikacije– kombiniranom strategijom.

Poduzeće koje slijedi strategiju koncentracije sukcesivno izlazi na inozemna tržišta tijekom duljeg razdoblja. Stoga je potrebna sveobuhvatna procjena informacija o ciljanim tržištima. Resursi (menadžment i kapital) koncentriraju se na određeno tržište, čime se omogućuje intenzivirana obrada i izlazak na tržište.

Strategija raspršivača odnosno strategija diverzifikacije prepoznaje se po simultanom priključenju većeg broja inozemnih tržišta u kraćem vremenu. Poduzeće nastoji što je moguće brže izaći na tržišta sa svojim proizvodima, kako bi iscrpilo potencijale uspjeha i izgradilo ulazne barijere potencijalnim konkurentima. Pri ograničenim resursima poduzeća posljedica je te strategije manje intenzivna obrada i izlazak na pojedina inozemna tržišta. Analiza postignutih rezultata na pojedinim tržištima neophodna je kako bi poduzeće moglo donijeti odluku o povlačenju s tržišta na kojima ne postiže uspjeh.

Prethodno prikazane strategije mogu se kombinirati. Poduzeće se može najprije intenzivno koncentrirati na pojedina izabrana inozemna tržišta, a potom se, ovisno o situaciji, širiti na druga tržišta.

5.7. Strategije izlaska na inozemno tržište

Kao temeljne strategije izlaska na inozemna tržišta u međunarodnoj poslovnoj praksi razlikuju se vanjska trgovina, međunarodna kooperacija i izravna ulaganja. Još preciznije mogu se navesti: izvoz, licenca, franchising, zajedničko ulaganje, strateški savezi, manjinski udjeli, preuzimanje ili spajanje s inozemnim poduzećem te greenfield investicija.

5.7.1. Vanjskotrgovinsko poslovanje

Izravni i neizravni izvozPod izvozom se podrazumijeva prodaja vlastitih proizvoda i usluga izvan nacionalnih granica. O izravnom izvozu je riječ kad iz među domaćeg ponuđača (proizvođača) i inozemnoga kupca postoji neposredna, tj. direktna poslovna veza. Za izravni će se izvoz poduzeće odlučiti ako raspolaže znanjima i sposobnostima izlaska na inozemna tržišta i ako želi izgraditi intenzivniji odnos s kupcima na tim tržištima.

Neizravni izvoz postoji ako proizvođač prodaje svoje proizvode u inozemstvu preko posrednika iz vlastite zemlje. Posrednici mogu biti trgovačka poduzeća (eng. mechants) i vanjskotrgovinski posrednici u užem smislu riječi (eng. agents). Osnovna razlika između njih je što su trgovačka poduzeća samostalna poduzeća koja rade za svoj račun dok su posrednici u užem smislu riječi uglavnom nesamostalna poduzeća koja rade za proviziju i po instrukcijamaproizvođača. Neizravni izvoznik nema samostalnu i aktivnu strategiju međunarodnog poslovanja, nego je izvoz samo dodatna mogućnost plasiranja proizvoda.

Tranzitna trgovinaPod tranzitnom se trgovinom podrazumijeva vanjska trgovina pri kojoj trgovac u trećoj zemlji posreduje između lokalnog i inozemnoga gospodarskog subjekta. Razlikuju se dva oblika tranzitne trgovine: prava i prekinuta.

- Ako predmet trgovine nije u zemlji tranzitnog trgovca, onda se govori o pravoj tranzitnoj trgovini. Isporuke idu direktno između zemlje isporučitelja i zemlje kupca.- Ako tranzitni trgovac poduzima skladištenje, obradu, razvrstavanje ili novo pakiranje robe, što pretpostavlja fizičku prisutnost robe u njegovoj zemlji, onda se radi o prekinutoj tranzitnojtrgovini. Za taj oblik tranzitne trgovine povremeno se primjenjuje i termin skladišni poslovi.

Kompenzacijski posloviKompenzacijski se poslovi promatraju kao specifična varijanta vezane trgovine u izvozno-uvoznom poslovanju koja se zasniva na direktnoj razmjeni proizvoda i usluga bez djelomičnog ili s djelomičnim posredovanjem novca.

Općenito, u okviru kompenzacijskih poslova razlikuje se potpuna i djelomična kompenzacija. Potpune kompenzacijske poslove obilježava 100%-tno plaćanje u robi i uslugama, dakle bez ikakva udjela novca. Pri djelomičnoj kompenzaciji dio se plaća novcem, a dio robom i uslugama.

Polazeći od broja sudionika, razlikuju se:- bilateralni (dva partnera iz različitih zemalja sudjeluju u robnoj razmjeni)- prošireni (veći broj partnera, ali iz dviju zemalja)- triangularni kompenzacijski poslovi (robna razmjena između partnera iz triju različitih zemalja).

Ako izvoznik robu i/ili usluge koje je dobio iz kompenzacijskoga osla sam upotrebljava, onda se u literaturi rabi pojam vlastiti kompenzacijski poslovi. Ako pak kompenzacijska roba odnosno usluge odlaze trećemu (npr. krajnjem potrošaču, trgovačkoj kući, posredniku), ti se poslovi označuju kao inozemni kompenzacijski poslovi.

Ipak, dosta je i problema vezanih za takve poslove, a vezani su za poteškoće utvrđivanja protuvrijednosti određene robe ili usluge, problematiku upotrebljivosti kontraisporuke, troškove pregovaranja (termini isporuka, kvaliteta kontraisporuke), i troškove obavljanja kompenzacijskog posla (npr. formalnosti pri uvozu kontraisporuke, tijek uvoznog posla i sl.)

Barter poslove, kao najstariji, najjednostavniji i najrestriktivniji oblik vezane trgovine, obilježava bilateralni tip međunarodne razmjene. Riječ je o direktnoj razmjeni ekvivalentnih količina i vrijednosti robe između partnera iz različitih zemalja. Isporuku i kontraisporuku, kao i u kompenzacijskim poslovima, regulira samo jedan ugovor. Radi se o potpunoj kompenzaciji, tj. o kompenzacijskom poslu u kojemu ni u kojem slučaju nema plaćanja u novcu.

Vezano za barter poslove u literaturi se susreće pojam klirinški poslovi pri kojima se dvije ugovorne strane dogovaraju da će preuzimati robu i usluge u dogovorenoj količini. Svaka strana vodi konto i na kraju utvrđenog razdoblja se ispituje jesu li na kontima jednaka stanja. Ako nisu, onda jedan partner treba svoje dugove namiriti dodatnom isporukom ili, u iznimnim slučajevima, devizama.

Povratna kupnja (eng. Buy-back) postoji prije svega prilikom ugovaranja isporuke strojeva i industrijske opreme. Naime, izvoznik opreme i postrojenja za proizvodnju obavlja naplatu u robi, koju je uvoznik proizveo u tim postrojenjima. Znači da se protuusluga ne obavlja neposredno, nego kasnije tokom rada pogona, u dužem razdoblju.

Off set poslovi čine specifi čan oblik vezane trgovine koja se uglavnom veže za prodaju proizvoda visoke vrijednosti, primjerice, vojne opreme, komercijalnih zrakoplova i sl. Većinom se primjenjuje pri velikim državnim narudžbama tako da se osnovni posao obično zaključuje na državnoj razini. Taj oblik vezane trgovine može se okarakterizirati kao svojevrsna kombinacija povratne kupnje i kompenzacijskih poslova. Izravni off set postoji kada prodavatelj, na zahtjev kupca, uzima u kupčevoj zemlji podugovarače od kojih preuzima određene dijelove ili sklopove potrebne za finaliziranje proizvoda koji izvozi. Neizravni off set se pojavljuje kada se obveza poravnanja ne odnosi na dijelove, sklopove niti tehnologiju vezano uz primarnu isporuku, već se radi o kupnji nekih drugih proizvoda zemlje uvoznice ili prijenosu tehnologije nevezane uz početnu isporuku.

Izvozni konzorcij je varijanta zajedničkoga, dobrovoljnog izlaska na inozemna tržišta grupe pravno i ekonomski samostalnih poduzeća s jednakim ili komplementarnim proizvodnim asortimanom. Poduzeća formiraju izvozni konzorcij uglavnom s ciljem podizanja konkurentskih sposobnosti i nadilaženja ulaznih barijera na inozemnom tržištu. U praksi su najčešća tri tipa izvoznog konzorcija, i to:- projektni konzorcij- izvozni konzorcij po proizvodnim grupama- izvozni konzorcij po tržišno-geografskom usmjerenju.

Piggy-back izvozni aranžman ugovorni je oblik zajedničke realizacije proizvoda u inozemstvu. Za razliku od izvoznoga konzorcija, u kojemu se konzorcij formira od sličnih, približno ravnopravnih partnera, u piggy-back izvozu su dvije različite kategorije poslovnih partnera. Na jednoj strani je nosilac partnerskog izvoznog aranžmana, koji već ima stabilnu poziciju na konkretnomu inozemnom tržištu. Na drugoj strani je jedan ili više pridruženih članova, koji nemaju razvijen marketinški sustav za to konkretno tržište.

Lohn poslovi su karakteristična varijanta kooperativne izvozne strategije. Riječ je o privremenom izvozu robe zbog njezine daljnje prerade, dorade ili obrade. Ako se mijenjaju osnovna svojstva robe, riječ je o preradi. Dorada je dodatno oplemenjivanje bez mijenjanja osnovnih svojstava, a obrada je pak ako se određenim postupcima podiže kvaliteta robe bez dodavanja iste ili druge vrste robe. Riječ je o specifičnu obliku izvoza proizvodne usluge koja se provodi na robi čiji se vlasnik nalazi u drugoj zemlji. U ovom slučaju je riječ o aktivnom lohnu, dok se pasivni lohn posao odnosi na izvoz sirovina ili poluprerađevina u inozemstvoporadi njihova oplemenjivanja.

Kao dva najvažnija motiva za lohn poslove navode se:

- razlike u troškovima radne snage među zemljamaČesto se prijevozni troškovi smatraju središnjim problemom, budući da znatno mogu umanjiti prednosti koje se postižu iz razlika u troškovima radne snage. Osim troškova radne snage, važna je i njezina raspoloživost u inozemstvu te kvaliteta rada.- know-how razlike među zemljamaMože se navesti tipičan primjer kad inozemna poduzeća donose strojeve na održavanje i popravak u Njemačku kako bi iskoristila know-how njemačkih poduzeća.

Kratkoročno gledano, lohn poslovi su prilično korisni za poduzeća koja su inferiornija u međunarodnim razmjerima jer omogućuju potpunije iskorištavanje proizvodnih kapaciteta, dostizanje više razine kvalitete, osvajanje suvremene tehnologije, stjecanje znanja i iskustava, smanjivanje troškova obrade inozemnog tržišta i sl. Ipak, dugoročno gledano, lohn poslovi

mogu pridonijeti smanjenju kreativnosti, velikoj pasivizaciji ljudskoga faktora, pretjeranom vezivanju za jednog partnera tako da u slučaju prekida ugovora može doći do diskontinuiteta proizvodnje.

Leasing je strategija ustupanja prava korištenja suvremenih tehnoloških dostignuća, opreme, skupocjenih proizvoda na osnovi zakupa. Najčešći predmeti zakupa po sustavu leasinga jesu: oprema, mehanizacija, nekretnine i određena trajna potrošna dobra. Ovisno o tome je li davatelj leasinga neposredni proizvođač ili specijalizirana leasing institucija, leasing može biti direktan i indirektan. Obveze davatelja i primatelja leasinga definiraju se ugovorom. Rastućem značenju posebno pridonosi intenzivan tehnološki razvoj te sve brže zastarijevanje opreme i tehnoloških rješenja. Po isteku leasing ugovora, koji može biti srednjoročnog (5-10 godina) i dugoročnog (10-15 godina) karaktera, moguće je produžiti ga, ali uz nižu zakupninu, otkupiti predmet leasinga po sniženoj cijeni ili vratiti predmet davatelju leasinga.

5.7.2. Međunarodne kooperativne strategije

Karakteristike međunarodnih kooperacija jesu:- formalizirana i dugoročna suradnja između dvaju ili više pravno i ekonomski samostalnih poduzeća- partneri iz različitih zemalja- počiva na dobrovoljnoj odluci kooperacijskih partnera- suradnja se temelji na unosu specifi čnih resursa i promjenjiva usuglašavanja zadataka- zajednička realizacija različitih ciljeva, koja ne bi bila moguća za samog partnera.

LicencaLicenca se smatra jednim od načina prijenosa proizvodnje na inozemno tržište bez ulaganja kapitala, tako da je atraktivno rješenje između izvoza i samostalnih izravnih ulaganja u inozemstvu. Međunarodno licenciranje je ugovorni prijenos ili transfer registriranih i zaštićenih prava industrijskoga i intelektualnog vlasništva (nova tehnologija, patent, zaštitni znak, ime, know-how) na inozemnog partnera uz dogovorenu licencnu nadoknadu. Licencni ugovor je po pravilu dugoročan, s definiranim predmetom licenciranja, geografskim prostorom i vremenom. Naknada za korištenje licence ( patent, tehnologija ili brand) najčešće se računa kao postotak od prodajne vrijednosti predmeta licence (eng. royality).

Moguća su dva pristupa u sklapanju licencnog aranžmana, i to: osiguranje pristupa postojećoj tehnologiji i osiguranje pristupa postojećoj i budućoj tehnologiji u određenom području za svevrijeme trajanja licencnog aranžmana.

Međunarodno licenciranje može biti atraktivna strategija internacionalizacije, posebno kada postoje restrikcije uvoza na strani zemlje koja kupuje licencu ili zbog drugih ograničenja koja se tiču uvoza/izvoza, izravnih ulaganja itd. Pretpostavke uspješnoga međunarodnog licenciranja jesu:

- davatelj licence mora imati ekskluzivna i lako prenosiva prava za tehnologije proizvoda ili procesa koji su predmet licence- moraju se jasno identifi cirati koristi od licence za partnere- davatelj licence treba osigurati kontrolu u vezi s njezinom primjenom- neophodna je određena razina tehničke kompetencije korisnika licence.

Razlikuju se dvije kategorije međunarodnih licencnih aranžmana: licenca za tehnologiju i licenca za brand. Ako se pravo korištenja industrijskoga ili intelektualnog vlasništva ustupa samo jednom korisniku, onda je riječ o ekskluzivnoj licenci, dok se neekskluzivna licenca temelji na konkurentskoj osnovi između više korisnika na određenom tržištu. Kod jednostavne, neekskluzivne licence primatelj nema mogućnost daljnjeg davanja licence trećim osobama. Davatelj licence u tom slučaju ima mogućnost licencno pravo ustupiti drugim primateljima, dok kod ekskluzivne licence davatelj u određenoj zemlji odnosno u regiji ustupasamo jednu licencu.

FranchisingPod franchisingom se podrazumijeva vertikalna kooperacija između pravno samostalnih poduzeća na osnovi dugoročnoga dogovornog odnosa. Riječ je o strategiji izlaska na tržište koja je primarno fokusirana na distribuciju (prodaju). Davatelj franchisinga ustupa na korištenje nematerijalnu imovinu, odnosno pravo korištenja svojega koncepta proizvodnje i plasmana određene kategorije proizvoda primatelju franchisinga, inzistirajući da se primatelj pridržava strogih i standardiziranih pravila obavljanja posla. Ugovorom o franchisingu jasno se definiraju uvjeti korištenja i naknada. Naknada, ovisno o industriji, iznosi između 1 i 10% ostvarenog prometa. Davatelj franchisinga ima obvezu podučavati primatelja franchisinga i kontinuirano ga informirati, kao i pravo kontrolirati poslovnu aktivnost.

Razlikuju se tri funkcionalna tipa međunarodnog franchisinga: distribucijski, uslužni i proizvodni. Distribucijski franchising omogućuje da davatelj franchisinga stvori mrežu maloprodajnih objekata bez neposrednog ulaganja kapitala, ustupanjem franchising prava distribucije tržišno prepoznatljivih proizvoda na određenom području i u cilju prodaje krajnjim potrošačima. Uslužni se franchising temelji na prepoznatljivu modelu pružanja usluga.

Burton i Cross razlikuju :- direktni međunarodni franchising, u kojemu domaći davatelj franchisinga isporučuje franchising paket direktno pojedinačnom inozemnom primatelju franchisinga u stranoj zemlji - indirektni međunarodni franchising, u kojemu se između davatelja franchisinga u zemlji i primatelja franchisinga u inozemstvu osniva dodatna jedinica.

Zajedničko ulaganjeZajedničko ulaganje (eng. joint venture) kooperacijska je poslovna djelatnost dviju ili više organizacija u funkciji strateškog cilja kojim se kreira neovisan poslovni subjekt, s posebnom organizacijskom strukturom i upravljačkim sustavom. Ako dva ili više poduzeća iz različitih zemalja formiraju neovisan gospodarski subjekt udruživanjem proizvodnoga, fi nancijskoga i marketinškog potencijala, a na podlozi zajedničkog preuzimanja rizika, zajedničkog

ostvarivanja dobiti i zajedničkog upravljanja i kontrole poslovanja, onda se radi o međunarodnomu zajedničkom ulaganju. U međunarodnom su kontekstu češća zajednička ulaganja s jednim partnerom. Razlog za ograničavanje na jednog partnera je u motivu ulaska u zemlju partnera, u želji da se reduciraju problemi i postignu što niži troškovi koordinacije.

Osim navedenih vrsta, postoje i posebne forme zajedničkih ulaganja.

- Ugovorno zajedničko ulaganje (eng. Contractual Joint Venture) Za razliku od dominantne forme zajedničkog ulaganja u kojoj se osniva neovisno poduzeće, ta forma ne podrazumijevaosnivanje samostalnog poduzeća. Partneri surađuju u točno definiranim područjima koja se, kao i kod strateških saveza, organiziraju kroz projektne timove itd.- Fade-out-Joint-VenturesTu formu obilježava postupno povećanje udjela vlastitoga kapitala jednog partnera, koje se proteže u ekstremnom slučaju do 100%. Do okončanja zajedničkog ulaganja može doći ako inozemni partner otkupi udio lokalnog partnera ili proda svoj udio lokalnom partneru ili trećoj strani.- X- zajedničko ulaganje i Y- zajedničko ulaganje (eng. X-Joint-Ventures, Y-Joint-Ventures)U X-zajedničkom ulaganju kooperiraju poduzeća iste industrije na određenoj razini stvaranja vrijednosti, s ciljem da postignu ekonomiju obujma ili da postignu prednosti vremena. U Y-zajedničkom ulaganju kooperiraju poduzeća iz različitih industrija, s različitim aktivnostima stvaranja vrijednosti.

Strateški saveziStrateški savezi označuju stratešku suradnju, odnosno strateško partnerstvo najmanje dva, a često više ravnopravnih poduzeća s ciljem postizanja obostranih koristi i rezultata koje članovi saveza ne bi mogli samostalno ostvariti. Formiraju se u svrhu podizanja i unapređivanja konkurentskih prednosti partnera u međunarodnim i globalnim razmjerima. Partneri u strateškom savezu zadržavaju samostalnost i fleksibilnost, ali dobivaju priliku ostvariti sinergijske efekte na podlozi komplementarnih resursa i vještina. U strateškim savezima ne dolazi do osnivanja tzv. zajedničkog poduzeća, nego su u prvom planu strateški iprojektni interesi, kao i faktor vremena umjesto vlasničkih i proceduralno-upravljačkih odnosa. Strateški se savezi osnivaju najviše u dinamičnim, ali i rizičnim industrijama kao što su elektronika, mediji, informatika.

Više je razloga zbog kojih se poduzeća odlučuju ući u međunarodni savez:- smanjivanje rizika- smanjivanje vremena inovacije proizvoda- brži pristup tržištima- jeftiniji pristup i praćenje promjena u tehnologiji- racionalizacija proizvodnje i postizanje efekata ekonomije obujma- suradnja s konkurentima ili sprječavanje pojave novih konkurenata.

5.7.3. Inozemna izravna ulaganja

Izravna ulaganja su neposredno ulaganje korporacija u realne kapacitete s ciljem proizvodnje i plasmana proizvoda/usluga u inozemstvu. Radi se o dugoročnom ulaganju korporativnoga kapitala u inozemstvu, kojim se stječe vlasnička i upravljačka struktura nad konkretnim poslom. Prilikom donošenja odluke o samostalnim izravnim ulaganjima u inozemstvu poduzeće se susreće s pet osnovnih strateških dilema:

U izravno se ulaganje može ući internim ili eksternim rastom poduzeća. Rast je interni odnosno organski ako poduzeće pokreće vlastitim resursima izgradnju novog poslovanja koje do tada nije postojalo na ciljnom tržištu. Nasuprot tome, eksterni odnosno anorganski međunarodni rast poduzeća ostvaruje se putem preuzimanja ili spajanja drugih već postojećih poduzeća.

Nova osnivanjaPod novim osnivanjima (tzv. greenfi eld ulaganjima) podrazumijevaju se pravno samostalne jedinice u inozemstvu koje su izgrađene „na zelenoj livadi“, počevši od kupnje zemljišta i izgradnje objekata. Radi se o internom, organskom rastu poduzeća koje treba imati sposobnosti i resurse za samostalnu izgradnju nove tvornice te dobro poznavati lokalno tržište, kulturu i ostale prilike i ograničenja. Prilikom donošenja odluke o greenfi eld ulaganjima važnu ulogu ima i vremenska dimenzija, tj. kada se procijeni da je za korporaciju bolje sporije ući na ciljano tržište ulaganjem u otvaranje novog posla nego brzim ulaganjem u loše i problematično preuzimanje.

Kao prednosti novih osnivanja mogu se navesti:- interni rast se po pravilu drži manje problematičnim od eksternog rasta- vlastite mogućnosti organiziranja i dizajniranja posla- sveobuhvatne mogućnosti utjecaja i kontrole- samostalna prisutnost na ciljnom tržištu i- prednosti imidža prema dobavljačima, kupcima i konkurenciji.

Ipak, greenfield ulaganja zahtijevaju dosta vremena za traženje lokacije, izgradnju i razvoj sjedišta, troškovno su intenzivna (troškovi osnivanja, prva ulaganja) tako da je efekte ekonomije obujma moguće postići tek nakon nekog vremena. Zahtijeva se opsežan transfer resursa i rizici su golemi. Također se može povećati suparništvo na lokalnom tržištu, i to snažnije nego kada su u pitanju preuzimanja.

Prekogranična preuzimanjaPreuzimanja poduzeća način su provedbe razvojne strategije poduzeća i odnose se na kupnju kontrolnog paketa dionica u izabranom poduzeću. Preuzeto poduzeće postaje sastavni dio veće i tržišno jače korporacije, a obično uzima i njezino ime. Preuzimanja koje se zbivaju izvan granica države, tj. koja uključuju poduzeća iz najmanje dviju država, imaju karakter prekograničnih preuzimanja. Za razliku od preuzimanja, pri kojemu jedno poduzeće kupuje drugo i nastavlja poslovati integrirajući kupljeno poduzeće u svoj poslovni sustav, spajanja (eng. merger) čine udruživanje dvaju ili više poduzeća.

Brojne su prednosti preuzimanja u odnosu prema greenfield ulaganjima:- brži izlazak na inozemna tržišta- mogu se pribaviti (kupiti) komplementarni resursi i time postići ekonomija obujma, ali i ekonomija opsega; kako se obje ove prednosti mogu postići i greenfield ulaganjem, još je veća prednost od ekonomije brzine (eng. economies of speed)- pod pretpostavkom primjerene kupovne cijene brži je povrat investicija- koriste se postojeće poslovne veze, kontakti s kupcima, postojeća baza ljudskoga kapitala, a ponekad je to jedina mogućnost izlaska na neko tržište- preuzimanjem lokalnog poduzeća veće su šanse da se inozemno poduzeće tim poslovnim potezom prije percipira kao lokalno; dakle, može se uporabiti imidž dosadašnjega nacionalnog poduzeća- jača se konkurentska pozicija kontroliranjem rada većeg broja lokalnih konkurenata i smanjivanjem broja potencijalnih lokalnih i regionalnih konkurenata.

Kao poseban problem navodi se pronalazak odgovarajućeg poduzeća, odnosno visoki troškovi i vrijeme traženja, kao i problemi prikupljanja informacija zbog geografske udaljenosti. Otežana je procjena snaga i slabosti te procjena vrijednosti poduzeća, potencijalnoga kandidata za kupnju.

5.8. Strateške opcije za lokalna poduzeća u usporedbi s međunarodnim poduzećima

Strateške opcije za lokalna poduzeća mogu se kreirati na temelju dviju dimenzija:1. sredstva i konkurentske sposobnosti2. industrijski pritisci ka globalizaciji.

a) Odbrana korištenjem prednosti domaćeg terena jedna je od najboljih strateških opcija lokalnih poduzeća koja imaju konkurentske snage za uspješno pozicioniranje na lokalnom tržištu, a istodobno je pritisak globalizacije nizak. Prednosti poduzeća ogledaju se u izuzetnom poznavanju specifičnih želja i zahtjeva lokalnih tržišta, lokalnih faktora proizvodnje (posebno tržišta rada) i posjedovanju sposobnosti u izradi tradicionalnih proizvoda, prema nacionalnim karakteristikama.

Lokalna poduzeća mogu se bolje pozicionirati na nacionalnom tržištu zahvaljujući i strukturi tržišta prodaje proizvoda, koja se mogu podijeliti na četiri segmenta. Globalni segment obuhvaća kupce koji zahtijevaju standardizirane, globalne proizvode za koje su spremni platiti odgovarajuću cijenu. Drugo područje obuhvaća „glokalni“ segment, tj. proizvode globalne kvalitete koji istovremeno pokazuju lokalne karakteristike uz cijene niže od globalne razine cijena. Treće područje opisuje lokalni segment kupaca, koji zahtijevaju lokalne proizvode s lokalnim karakteristikama i po lokalnim cijenama. Na kraju, četvrti segment su kupci koji mogu sebi priuštiti samo najjeftinije proizvode.

b) Prijenos stručnosti na prekogranična tržišta preporučuje se poduzećima koja raspolažu sredstvima i sposobnostima za izlazak na tržišta u inozemstvu, iako je pritisak globalizacije u industriji kojoj pripadaju nizak. Mnoga poduzeća s izranjajućih tržišta postigla su konkurentske prednosti i na inozemnim tržištima jer su svoja znanja, sposobnosti i iskustva stečena na lokalnim tržištima efektivno iskoristila najprije na tržištima susjednih zemalja, koja imaju usporedive okvirne uvjete, a potom i izvan njih.

c) Izmicanje konkurentima prelaskom na novi poslovni model ili novu tržišnu nišu preporučuje se poduzećima u slučaju snažnih industrijskih pritisaka ka globalizaciji. Kao strateške opcije navode se: a) djelatnost prebaciti na dio industrijskoga vrijednosnog lanca u kojemu korporacija ima stručna znanja i sredstva za izgradnju konkurentskih prednosti, b) ući u zajedničko ulaganje s globalno konkurentnim partnerom ili c) prodati djelatnost globalnom konkurentu koji ulazi na nacionalno tržište.

d) Nadmetanje na globalnoj razini može poduzeti lokalno poduzeće koje ima prenosiva sredstva i sposobnosti na tržišta u inozemstvu i istodobno se suočava s pritiscima globalizacije u industriji.

Poglavlje 6 – MEĐUNARODNI MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

6.1. Definiranje discipline međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala

Menadžment ljudskih potencijala obuhvaća sve menadžerske odluke i aktivnosti koje utječu na prirodu međusobnih odnosa između poduzeća i zaposlenih - ljudskih potencijala.

Znači da su obuhvaćene sve aktivnosti kojima je cilj efektivan angažman zaposlenih kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća, i to:– planiranje ljudskih potencijala– pribavljanje, izbor i uvođenje u posao– praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti– obrazovanje i razvoj– nagrađivanje– industrijski odnosi.

U međunarodnoj korporaciji prema Morganovu se modelu razlikuju:– državljani zemlje podružnice (eng. Host Country Nationals - HCNs)– državljani zemlje matičnog poduzeća (eng. Parent Country Na tionals, Home Country

Nationals - PCNs)– državljani trećih zemalja (eng. Third Country Nationals - TCNs).

Kada zaposlenici privremeno napuštaju matično poduzeće zbog obavljanja posla u inozemnim podružnicama, tada je riječ o ekspatrijatima. Suradnici iz inozemnih podružnica koji se šalju u matično poduzeće zovu se inpatrijati.

6.1.1. Komparacija nacionalnog i međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala

Izraženim razlikama između nacionalnog i međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala pridonosi utjecaj niza varijabli poput obilježja industrije/ industrija u kojima posluje međunarodno poduzeće, odnosa vrhovnog menadžmenta prema međunarodnim aktivnostima poduzeća, nacionalne kulture i veličine tržišta zemlje matičnog poduzeća.

6.1.2. Kompleksnost međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala

Kompleksnost međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala se odražava kroz šest dimenzija:1. veći obujam aktivnosti međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala2. globalna perspektiva međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala3. značenje privatnog života zaposlenika4. promjene važnosti pojedinih aktivnosti međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala5. veći rizici međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala,6. eksterni utjecaji na međunarodni menadžment ljudskih potencijala.

Veći obujam aktivnosti međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala

Međunarodni menadžment ljudskih potencijala za razliku od nacionalnog obuhvaća širi raspon aktivnosti. Riječ je o aktivnostima međunarodnog oporezivanja, izbora i slanja u inozemstvo, pružanja administrativnih usluga za ekspatrijate, uspostavljanja i održavanja odnosa s vladom zemlje podružnice i pružanja usluge prevođenja. Odnosi s vladama zemalja podružnica važna su aktivnost odjela ljudskih potencijala, posebno u zemljama u razvoju u kojima je dozvole za rad i druge važne potvrde često lakše dobiti kada postoji osobni odnos između relevantnih vladinih dužnosnika i menadžera multinacionalnih korporacija.

Globalna perspektiva međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijalaMenadžeri ljudskih potencijala koji rade u međunarodnom kontekstu suočavaju se s problemom dizajniranja i administriranja programa za više od jedne nacionalne grupe zaposlenika Da bi se spriječili problemi neravnopravnog tretmana, politiku upravljanja ljudskim potencijalima treba obilježavati globalna perspektiva, što je poseban izazov u području međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala.

Važnost privatnog života zaposlenikaMeđunarodni menadžment ljudskih potencijala zagovara neposredniji kontakt s obitelji suradnika nego u nacionalnim aktivnostima upravljanja ljudskim potencijalima. Veći stupanj uključenosti u privatni život zaposlenika potreban je za izbor, osposobljavanje i učinkovito upravljanje suradnicima koji se šalju na rad u inozemstvo. U svim fazama angažmana u drugoj zemlji trebaju se imati na umu i članovi obitelji suradnika, budući da je to važno i s aspekta troškova korporacije.

Promjene važnosti pojedinih aktivnosti međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijalaKako raste obujam poslovnih aktivnosti u inozemstvu, tako se mijenja važnost različitih aktivnosti menadžmenta ljudskim potencijalima. Na početku internacionalizacije poduzeća aktivnostima u inozemstvu upravljaju menadžeri iz matičnog poduzeća, odnosno iz zemlje matičnog poduzeća. S vremenom opada potreba za slanjem menadžera iz matičnog poduzeća u inozemstvo te se sve više angažiraju kvalificirani stručnjaci iz zemlje podružnice.

Veći rizici međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijalaPosljedice neuspjeha u međunarodnoj areni često su veće i teže nego u nacionalnom poslovanju. Direktni troškovi neuspjeha (plaće, troškovi selidbe, obrazovanja i putovanja) mogu za matično poduzeće biti tri puta veći od plaća u zemlji. Ne smiju se zanemariti indirektni troškovi (gubitak inozemnoga tržišnog udjela i pogoršani odnosi s kupcima u inozemstvu), koji mogu biti prilično visoki. Drugi aspekt rizika koji je relevantan za međunarodni menadžment ljudskih potencijala jest politički rizik i opasnost od terorizma.

Eksterni utjecaji na međunarodni menadžment ljudskih potencijalaNajvažniji eksterni faktori koji utječu na međunarodni menadžment ljudskih potencijala su tip vlade, gospodarska situacija i opće prihvaćene prakse poslovanja u zemljama u kojima djelujumultinacionalne korporacije. Vlada zemlje u kojoj je osnovana podružnica može, primjerice, diktirati postupak zapošljavanja. U razvijenim zemljama rad je skuplji i bolje organiziran nego u manje razvijenim zemljama, a vlade zahtijevaju poštivanje smjernica vezanih za radne odnose, oporezivanje, zdravlje i sigurnost što u znatnoj mjeri utječe na aktivnosti menadžmenta ljudskim potencijalima.

6.2. Strateški međunarodni menadžment ljudskih potencijala

Strateški menadžment ljudskih potencijala obuhvaća one odluke koje se odnose na upravljanje ljudskim potencijalima na svim razinama, a koje su usmjerene na kreiranje i održavanje konkurentske prednosti.

6.2.1. Razvoj strateškoga međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala

U središtu pozornosti istraživača je razlikovanje etnocentrične, policentrične, regiocentričnei geocentrične filozofije upravljanja (tzv. EPRG koncept). Etnocentrično znači da poduzeće na sve ključne pozicije postavlja državljane matične zemlje koji se prilagođuju specifi čnostima zemlje podružnice samo koliko je nužno. Policentrični koncept karakterizira dominacija suradnika iz zemlje podružnice u menadžerskim strukturama lokalnih podružnica; u geocentričnim pak poduzećima nacionalnost suradnika nije bitna pri zapošljavanju. Regiocentrični koncept pokazuje da se pri rješavanju pitanja vezanih za ljudske potencijale treba orijentirati na zahtjeve geografske regije. Predočeni se koncept prije svega primjenjuje u literaturi prilikom analize strategija zapošljavanja i ističe se njegov sistematizirajući karakter. Ipak, kritike konceptu odnose se na nemogućnost prepoznavanja jasne strategije poduzeća teteško sistematsko objašnjenje varijacija između međunarodnih aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima i strateških ciljeva poduzeća.

Utjecaj strategije poduzeća na međunarodne aktivnosti menadžmenta ljudskih potencijala analizirali su Taylor, Beechler i Napier te Festing. Autori razlikuju tri temeljne orijentacije međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala: adaptivnu, izvoznu i integrativnu orijentaciju. Adaptivna orijentacija omogućuje prilagođivanje aktivnosti menadžmenta

ljudskim potencijalima lokalnim prilikama. Izvozna orijentacija međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala podrazumijeva prijenos aktivnosti iz matične zemlje na sva moguća područja u inozemne podružnice. U okviru integrativne orijentacije primjenjuju se najbolji koncepti, bez obzira na podrijetlo suradnika. Na izbor temeljne orijentacije strateškoga međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala utječe strategija internacionalizacije poduzeća kao i stavovi vrhovnog menadžmenta.

Festing upućuje da na razlike u efikasnosti transakcija na tržištu rada utječe institucionalnouređenje. Institucionalno uređenje se interpretira kroz konzistentne načine obavljanja aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima, iz kojih se izvode sljedeće međunarodne strategije ljudskih potencijala:

Lokalno orijentirane strategije ljudskih potencijala ne predviđaju sistematske mjere upravljanja ljudskim potencijalima za međunarodno aktivne menadžere, nego se rješavaju pojedinačni slučajevi. U prvom redu se ispunjavaju zadaci na nacionalnoj razini. Stoga je intenzitet kontakata između matičnog poduzeća i podružnica u inozemstvu izuzetno nizak.Međunarodne strategije motivacije su prvenstveno usmjerene na vezivanje međunarodno aktivnih menadžera za poduzeće natprosječnim primanjima, razvoj osoblja se koncentrira na stručne aspekte. Smjernice međunarodne politike ljudskih potencijala su prvenstveno u području nagrađivanja i procjene performansi.Međunarodna strategija identifikacije nastoji mjerama međunarodnog razvoja zaposlenih usuglasiti individualne interese i interese poduzeća te potaknuti dugoročno vezivanje međunarodno kvalifi ciranih suradnika i uski kontakt između matičnog poduzeća i inozemne podružnice.

6.2.2. Strategije međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala

Poseban izazov međunarodno aktivnim poduzećima je koordinacija aktivnosti menadžmenta ljudskim potencijalima koje se zbivaju u različitim zemljama pod različitim uvjetima. Oslanjajući se na EPRG koncept, oblikovane su tri tipične strateške orijentacije međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala:

1. Etnocentrična strateška orijentacija međunarodnog menadžmentaljudskih potencijalaU toj strateškoj orijentaciji dominira matično poduzeće prema inozemnoj podružnici, tako da se upravljanje poslovnim operacijama izvan nacionalnih granica povjerava osoblju iz zemlje matičnog poduzeća. Sustav odlučivanja je centraliziran. Na nižim razinama se uključuje osoblje zemlje podružnice, i to ovisno o projektu. Etnocentričnu strategiju primjenjuju poduzeća koja žele imati potpunu kontrolu nad međunarodnim poslovnim operacijama te samostalno i neposredno oblikovati svoje poslovanje na inozemnom tržištu.

2. Policentrična strateška orijentacija međunarodnog menadžmentaljudskih potencijalaZa razliku od prethodno predočenog tipa strateške orijentacije, pri policentričnoj strateškoj orijentaciji izražena je politika oslanjanja na osoblje iz zemlje podružnice. Upravljanje poslovnim operacijama poduzeća na inozemnom tržištu povjerava se osoblju iz zemlje podružnice, dok matično poduzeće ima koordinirajuću funkciju. Tu strategiju slijede korporacije koje nastoje provesti znatnu lokalizaciju svojih poslovnih aktivnosti.

3. Geocentrična strateška orijentacija međunarodnog menadžmentaljudskih potencijalaKorporacija vodi svoju politiku ljudskih potencijala na globalnoj osnovi, budući da je izložena velikom pritisku troškovne racionalizacije međunarodnog angažiranja s jedne strane i neophodnosti lokalne adaptacije s druge. Sastav vrhovnog menadžmenta je međunarodni jer se veće značenje daje kompetentnosti i kvalificiranosti osoblja nego nacionalnom podrijetlu.

Važno je napomenuti kako u procesu internacionalizacije menadžmenta ljudskih potencijala brojni autori razlikuju: internacionalni, multinacionalni, globalni i transnacionalni menadžment ljudskih potencijala.Internacionalni menadžment ljudskih potencijala karakterizira etnocentrična politika zapošljavanja, prema kojoj se na menadžerske pozicije u inozemstvu postavljaju suradnici iz matičnog poduzeća. Matično poduzeće propisuje i politiku procjene radne uspješnosti i politiku materijalnog nagrađivanja.Multinacionalni menadžment ljudskih potencijala uzima u obzir situaciju zemlje podružnice i neovisnost inozemne podružnice u donošenju odluka vezanih za upravljanje ljudskim potencijalima. Lokalni se stručnjaci postavljaju na menadžerske pozicije u inozemstvu, tj. u zemlji podružnice.Globalni menadžment ljudskih potencijala slijedi ciljeve standardizacije pri smjernicama i pravilima upravljanja ljudskim potencijalima, npr. pri izboru osoblja, razvoju osoblja i oblikovanju plaća. Nacionalnost suradnika je manje bitna pri postavljanju na menadžerske pozicije.Transnacionalni menadžment ljudskih potencijala temelji se na nadmoći mrežnih organizacija koje teže integraciji i koordinaciji ljudskih potencijala diljem svijeta. Postavljanjemenadžera ovisi o postignutim rezultatima i doprinosima aktivnostima mrežne organizacije diljem svijeta.

6.3. Aktivnosti međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala

Predmet posebnog promatranja funkcijskih područja međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala, koji se smatraju posebno važnim kako bi u najvećoj mjeri odgovorilo strateškoj intenciji, jesu: određivanje potreba za osobljem odnosno planiranje ljudskih potencijala, pribavljanje i selekcija, praćenje radne uspješnosti, razvoj osoblja i adekvatno nagrađivanje.

6.3.1. Planiranje ljudskih potencijala u međunarodnom menadžmentu ljudskih potencijala

Planiranje ljudskih potencijala ne obuhvaća samo planiranje novih nego i plan razvoja postojećih zaposlenika, planiranje sukcesije menadžera, planiranje razvoja karijere suradnika i sl. Kao što se može vidjeti iz tablice 6.2., potrebne sposobnosti i znanja određeni su željenom strategijom internacionalizacije i formama poslovanja na konkretnom tržištu. Međunarodna strateška opredijeljenost nameće i odgovore na pitanja o nacionalnom podrijetlu angažiranih ljudi, direktnom ili indirektnom upravljanju ljudskim potencijalima, profilu zaposlenih te radnim odnosima. Cilj je ove aktivnosti (analize) utvrditi ima li odstupanja između potražnje i ponude ljudskih potencijala. Identificiraju se nedostajući profi li zaposlenih na budućim pozicijama, jednako u okviru menadžerske strukture kao i među ostalim zaposlenicima, ali iona radna mjesta koja su višak.

6.3.2. Pribavljanje ljudskih potencijala u međunarodnomu menadžmentu ljudskih potencijala

Pod pribavljanjem se podrazumijeva proces identificiranja i privlačenja kompetentnih potencijalnih kandidata za oslobođene pozicije (menadžerske i operativne). Svrha pribavljanja je privući kvalificiranu grupu kandidata za određeno, nepopunjeno radno mjesto i to u takvu broju koji će organizaciji omogućiti odabir najboljeg.

Pribavljanje ljudi za slobodna radna mjesta može biti iz internih i iz eksternih izvora.1. Interno tržište rada najčešće se najprije preispituje, kako bi se postojeći suradnici angažirali na međunarodnim poslovnim aktivnostima.2. Na eksternom tržištu rada mogu se naći grupe onih koji traže posao, onih koji tek započinju s karijerom te onih koji žele promijeniti posao i motivirani su za promjenu.

Koje eksterne puteve pribavljanja će poduzeće izabrati, ovisi o više kriterija, posebno o:– situaciji na tržištu rada– važnosti radnog mjesta koje treba popuniti– potrebnoj kvalifikaciji.

6.3.3. Selekcija ljudskih potencijala u međunarodnomu menadžmentu ljudskih potencijala

Selekcija je proces odabira kandidata koji najbolje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta.Lista specifičnih kriterija selekcije morala bi obuhvatiti sljedeće:– profesionalna kompetentnost– kulturološka adaptabilnost– organizacijska sposobnost i sposobnost vođenja– lingvistička sposobnost– motiviranost za angažman u inozemstvu– obiteljski status– komplementarne sposobnosti.

Kako bi se utvrdilo imaju li kandidati doista prikazana znanja i sposobnosti, u procesu konačne selekcije ljudskih potencijalanajčešće se primjenjuju tri tehnike: testiranje, intervju i provjerasnalažljivosti i prilagodljivosti.

Dualne karijere

Često se naglašava problem dualne karijere, budući da ambicije obaju partnera vezane za karijeru mogu otežati odabir osoblja. Poduzeća mogu na dva načina pokušati riješiti taj problem:– mogu se izabrati alternativni oblici slanja, kao kratkoročna ili virtualna slanja, koja omogućuju partneru da ostane u domovini– u okviru obiteljske podrške poduzeća mogu uzeti u obzir karijere partnera svojih suradnika te rabiti međuorganizacijske mreže, agencije za zapošljavanje ili mogućnosti u organizaciji.

6.3.4. Praćenje radne uspješnosti ljudskih potencijala u međunarodnomu menadžmentu ljudskih potencijala

Pod pojmom ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenih podrazumijeva se proces u kojemu se ocjenjuje doprinos zaposlenih ostvarenju organizacijskih ciljeva u određenu razdoblju. Osnovni je cilj ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenih usmjeren na utvrđivanje da li i u kojoj mjeri suradnik s postignutim rezultatima odgovara zahtjevima i očekivanjima poduzeća, što na kraju treba kako bi pridonio podizanju opće organizacijske sposobnosti i ostvarivanju strateških ciljeva poduzeća.

To je instrument istraživanja karakteristika, sposobnosti i načina ponašanja zaposlenih, čiji ciljevi i zadaci se ogledaju u sljedećem:– bolje upravljanje ljudskim potencijalima– optimalno zapošljavanje– pravedno nagrađivanje– ciljani razvoj osoblja– intenziviranje komunikacije– motivacija suradnika– objektivnost procesa ocjenjivanja– kontrola uspjeha.

U literaturi se izdvajaju dva glavna problema pri ocjenjivanju međunarodno aktivnih suradnika. Prvi problem nastaje zbog različitih shvaćanja pojma radne učinkovitosti od zemlje

do zemlje što znači da kriteriji ocjenjivanja mogu biti dobrano različiti. Drugi problem proizlazi iz određivanja osobe koja će provesti ocjenjivanje (ocjenjivača). Ako je lokalni menadžer ocjenjivač, onda postoji velika opasnost da nastupe nesporazumi zbog različitih očekivanja vezanih za rad i ponašanje, koji su pod utjecajem nacionalne kulture. Prilikom ocjenjivanja od strane menadžera iz matične korporacije nastupa problem premalog poznavanja lokalnih zahtjeva i teške, gotovo nemoguće procjene utjecaja situacijskih faktora.

U svrhu određivanja kriterija za ocjenu međunarodno aktivnih suradnika Weber preporučuje primjenu Harveyeva modela te upućuje na najvažnije aspekte koje treba uzeti u obzir prilikomprocesa ocjenjivanja:- nacionalnost suradnika (razlike u vrijednostima, stavovima i u načinu vođenja razgovora između nadređenog i suradnika)- utjecaji okoline (razmatranje relevantne okoline, „tvrdi“ pokazatelji mogu voditi pogrešnim interpretacijama ako se ne gledaju u kontekstu određene zemlje)- razlike u strategiji poduzeća (strategija inozemnih podružnica može se snažno razlikovati od strategije matičnog poduzeća poradi drukčije ekonomske situacije u stranoj zemlji, pa se poslovni rezultati trebaju ocjenjivati samo imajući na umu određene strategije)- vrijeme, geografska distanca, troškovi (pod tim su obuhvaćeni vrijeme prilagođivanja ekspatrijata, geografska distanca između ocjenjivača i ocjenjivane osobe i visoki troškovi ocjenjivanja zbog raznovrsnih faktora utjecaja)

Model međunarodnog ocjenjivanja radne uspješnosti uzima u obzir prethodno navedene aspekte i time čini koristan instrument u praksi. Proces ocjenjivanja u suštini se ne razlikuje od ocjenjivanja u nacionalnim okvirima, jedino što treba imati na umu jest povećana kompleksnost, uzrokovana vremenskim razlikama, geografskom udaljenošću i kulturološkim razlikama. Sustav ocjenjivanja radne uspješnosti treba omogućiti i usporedbu radne učinkovitosti međunarodno aktivnih suradnika i praćenje promjena u rezultatima jednog ekspatrijata tokom vremena, eventualno u različitim okolinama. Sljedeći korak je ocjenjivanje, u kojemu se primjenjuju kvantitativni i kvalitativni kriteriji. U kvantitativnim se kriterijima pojavljuju brojni problemi mjerenja jer nema standardiziranih instrumenata mjerenja i stoga je međunarodna usporedivost pokazatelja teška. Iz tog se razloga za ocjenjivanje ekspatrijata više rabe kvalitativni kriteriji. Odabir relevantnih kriterija ocjenjivanja posebno ovisi o strategiji popunjavanja pozicija u poduzeću, a kao moguće rješenje često se predlaže ocjenjivanje od strane dviju ili više osoba (tzv. model 360 stupnjeva). Glavna teškoća u implementaciji aktivnosti međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala je potreba usklađivanja evaluacije performansi i procesa nagrađivanja s kulturološkim razlikama. Međunarodno poduzeće treba i u ovom slučaju odlučiti hoće li i u kojoj mjeri postojeće elemente globalno standardizirati ili lokalno prilagoditi. Standardizacija se više primjenjuje u globalno integriranim korporacijama, pri manjoj kulturološnoj distanci prema inozemnim podružnicama kao i kod strateški važnih elemenata procesa (npr. ciljevi i kriteriji ocjenjivanja). Strateški manje važni elementi su predmet lokalnog prilagođivanja.

6.3.5. Razvoj ljudskih potencijala u međunarodnomu menadžmentu ljudskih potencijala

Osim znanja i vještina koje su ključne u nacionalnom razvoju osoblja, važna je i međukulturološka kompetentnost. U užem smislu riječ je o sposobnostima prepoznavanja međukulturoloških aspekata zadataka. Međukulturološki trening obuhvaća sve mjere koje imaju za cilj osposobiti suradnike za konstruktivno prilagođivanje, odlučivanje i efektivno djelovanje u drugim kulturološkim uvjetima i u interakciji s pripadnicima drugih kultura.

U literaturi se u pogledu metoda i tehnika treninga kojima je cilj međukulturološka kompetentnost pravi razlika između tehnika prijenosa znanja i tehnika prenošenja iskustva. Pri tome se razlikuju:

–kognitivne metode treningaRiječ je o saznavanju što više informacija o drugim kulturama, zemljama, odnosima i prilikama u zemljama. Često su predmet te metode i praktični aspekti boravka u inozemstvu. Te se informacije uglavnom priopćuju fi lmovima, predavanjima ili pisanim materijalom.

–afektivne metode treningaSuradnici tim treningom trebaju promijeniti svoju percepciju vrijednosti i stavove i naučiti se prilagođivati novoj situaciji. Važan cilj treninga je tolerancija i interes prema novom. Tu supogodne tehnike studije slučaja, igranje uloga ili tzv. kulturološki asimilatori.

–metode treninga usmjerene ponašanjuSudionici se intenzivnije suočavaju s drugom kulturom, uče gestikulacije i mimiku. To se postiže tzv. Bafa´ Bafa´ metodom, pri kojoj sudionici pokušavaju na osnovi fiktivnih oblikakomuniciranja prepoznati sadržajna značenja. Također je cilj razumijevanje vrijednosti, stavova i načina razmišljanja drugoga kulturološkoga kruga.

Osim treninga, postoji mogućnost i međukulturološkog coachinga, pod kojim se podrazumijeva psihološko savjetovanje i usmjeravanje od strane školovanih trenera koji pružaju podršku pri svladavanju osobnih ili profesionalnih kriza i izazova. Smatra se da obrazovanje menadžerskog osoblja ima stratešku važnost za poduzeće te se ne smije zanemariti jer uspjeh na domaćem tržištu nije jamstvo uspjeha u inozemnoj poslovnoj i kulturološkoj sredini.

6.3.6. Funkcija nagrađivanja u međunarodnomu menadžmentu ljudskih potencijala

Riječ je o složenu konceptu različitih oblika motiviranja kojima je svrha poboljšati materijalni položaj svojih zaposlenih. Na politiku nagrađivanja u znatnoj mjeri utječe, osim strukture zaposlenih i organizacije, stanje na tržištu radne snage, zakonska regulativa i pregovaračka moć sindikata. Faktori koji utječu na sustav plaća i nagrada su: ekonomski, institucionalni, organizacijski i individualni faktorima. Određivanje kompenzacijskih paketa smatra se jednim od najproblematičnijih aspekata upravljanja ekspatrijatima. Kompenzacijski paketi za nagrađivanje ekspatrijata su po pravilu kombinacija osnovnih i korektivnih elemenata. U osnovne elemente tih paketa spadaju osnovna plaća, troškovne nadoknade i premije, dok su korektivni elementi porezne olakšice, pokrivanje tečajnih razlika i statusna poravnanja. Prilikom dizajniranja strukture plaće poseban izazov odnosno problem čini različit stupanj gospodarskog razvoja zemlje matičnog poduzeća i zemlje podružnice, što utječe na razlike u primanjima. Većinom se pri takvoj dilemi reguliranja plaća u praksi teži nekomu srednjem putu, pri čemu etnocentrična strateška usmjerenja teže politici nagrađivanja orijentiranoj zemlji matičnog poduzeća, a policentrične strateške orijentacije k politici nagrađivanja usmjerenoj prema zemlji podružnice.

6.4. Fenomen ekspatrijatizma

Ekspatrijatizam je još uvijek amorfni koncept koji se uglavnom odnosi na prihvaćanje zadataka izvan zemlje matičnog poduzeća na duže vrijeme ili, drugim riječima, organizacijski ekspatrijatizam je privremena međunarodna realokacija pojedinaca od strane organizacije. U suvremenoj literaturi sve se češće spominje novi oblik ekspatrijatizma koji se odnosi na samoinicijativno prihvaćanje prekograničnog posla, dakle neovisno o poslodavcu i bez koristi koje pruža organizacijska podrška, a zove se samoinicijativni ekspatrijatizam.

6.4.1. Tipologija ekspatrijata

Ekspatrijati su generalno definirani kao zaposlenici koji privremeno napuštaju matično poduzeće poradi obavljanja posla u inozemnoj podružnici u trajanju od nekoliko godina, s namjerom povratka u zemlju matičnog poduzeća kad se zadatak obavi.

Uobičajeni ciljevi koji se nastoje ostvariti ekspatrijacijom jesu:• kontrola, koordinacija i/ili promjena struktura i procesa donošenja odluka u podružnicama• transfer znanja i vještina realokacijom kompetentnih stručnjaka u podružnicu• razvoj menadžera stjecanjem međunarodnog iskustva i priprema ekspatrijata za buduće pozicije unutar multinacionalne korporacije.

Prema Carru i suradnicima motivi samoinicijativnih ekspatrijata grupirani su u pet osnovnih kategorija: ekonomski faktori, politički faktori, kulturološki faktori, obiteljski faktori i faktori vezani za karijeru, odnosno njihov osobni profesionalni razvoj.

Međunarodno iskustvo kod tradicionalnih ekspatrijata često je uvjet njihova napretka u okviru korporacije i razvoj njihove karijere usko je vezan za matično poduzeće. Dok je međunarodno iskustvo samoinicijativnih ekspatrijata dio njihova osobnoga poslovnog plana koji ne prati unaprijed strukturirani razvojni put, kao u slučaju tradicionalnih ekspatrijata. Međunarodno iskustvo samoincijativnih ekspatrijata nije vremenski determiniran. No, samoinicijativni ekspatrijati imaju niz dodatnih teškoća koje nemaju tradicionalni ekspatrijati. Moraju

samostalno tražiti posao, smještaj, dakle nemaju čitav niz beneficija koje su tradicionalnim ekspatrijatima osigurane od strane multinacionalne korporacije za koju rade.

6.4.2. Uloga međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala u karijerama tradicionalnih i samoinicijativnih ekspatrijata

Procesom selekcije nastoje se osigurati adekvatni i kompetentni zaposlenici postavljeni na prava mjesta i u pravo vrijeme. Nakon selekcijskog procesa i odabira osobe koja se prema postavljenim kriterijima smatra kompetentnom za međunarodne poslove, nužan je trening i priprema ekspatrijata za specifi čne izazove s kojima će biti suočen.

Kulturološki šok i učinkovitost treninga su obrnuto proporcionalni. Ako je program treninga adekvatno konstruiran, ekspatrijat će doživjeti manji kulturološki šok te će na vrijeme i bez problema realizirati zadane ciljeve. Metode treninga i razvoja ekspatrijata klasificiraju se u četiri kategorije, ovisno o korištenom pristupu i sadržaju treninga:

1. didaktički generaliziran međukulturološki trening uključuje predavanja o utjecaju kulture na ponašanje i trening kulturološke samosvjesnosti2. iskustveni generaliziran međukulturološki trening podrazumijeva radionice međukulturološke komunikacije, osobne procjene i procjene mikrokulture3. didaktički specifični međukulturološki trening uključuje poduku prostorne orijentacije, analizu studija slučaja i trening kulturološke osjetljivosti4. iskustveni specifični međukulturološki trening sadržava simulacije i igranje uloga sa specifičnom kulturološkom tematikom, radionice kulturološke komunikacije između dvije kulture te kratkoročne posjete stranoj zemlji.

Povratak u zemlju matičnog poduzeća po završetku međunarodnog zadatka stresan je gotovo jednako koliko i prilagodba uvjetima rada i života u inozemstvu. Riječ je o problemu repatrijacije kojim se menadžment ljudskih potencijala mora posebno posvetiti s obzirom na to da repatrijacija može biti razlog neprihvaćanja međunarodnog zadatka. Izvori tog problema proizlaze iz: (1) teškoća u prilagodbi promjenama koje su se dogodile u organizaciji i zemlji matičnog poduzeća od trenutka odlaska na međunarodni zadatak, (2) osjećaja da organizacija ne cijeni stečeno međunarodno iskustvo i novostečene vještine, te (3) brige o daljnjem razvojukarijere i očekivanoj poziciji u organizaciji nakon povratka.

Prema Mendenhallu i suradnicima ima nekoliko taktika kojima bi se preventivno riješio problem repatrijacije:1. realističan predpregled ponovnog ulaska koji podrazumijeva definiranje realističnih očekivanja pri repatrijaciji2. preferencijalni tretman repatrijata pri kojemu u slučaju većeg broja kandidata za jedno radno mjesto bivši ekspatrijati imaju prednost čime organizacije daju do znanja da cijene njihovo međunarodno iskustvo3. planiranje karijere kojim se ekspatrijatima garantira posao nakon povratka u zemlju matičnog poduzeća, kao i budući koraci u karijeri4. limitiranje trajanja zadataka kojim se nastoji spriječiti da ekspatrijat prisvoji standarde i vrijednosti zemlje podružnice koji su bitno drugačiji od onih u zemlji matičnog poduzeća.

Uza spomenute funkcije selekcije, treninga i programe repatrijacije, nužno je spomenuti kompenzacijske sustave koji se vežu za ekspatrijate:

1. Politika zemlje matičnog poduzeća (tzv. bilančni pristup) povezuje primanja ekspatrijata sa strukturom plaća u zemlji matičnog poduzeća. Taj je pristup najprimjenjiviji jer omogućuje ekspatrijatima da zadrže životni status jednak onome koji su imali u zemlji matičnog poduzeća. Temelji se na pretpostavci da bi zaposlenici na radu u inozemstvu trebali imati jednaku kupovnu moć kao i u zemlji matičnog poduzeća.2. Politika zemlje podružnice povezuje primanja ekspatrijata sa strukturom plaća u zemlji podužnice čime je ekspatrijat izjednačen sa zaposlenicima u toj zemlji.3. Hibridni sustav čini kombinaciju kompenzacijskih sustava u zemlji matičnog poduzeća i zemlji podružnice.4. Regionalni sustav plaća koji „dopušta“ organizacijama da kompenzacije ekspatrijata koji rade u okolnim zemljama budu niže od kompenzacija ekspatrijata koji rade mnogo dalje od zemlje matičnog poduzeća.5. Paušalni pristup ili pristup samoposluživanja čija je osnovna ideja platiti ekspatrijatu puni iznos plaće prema sustavu zemlje matičnog poduzeća, i nudi zaposlenicima jednokratne iznose za pokrivanje razlika u standardima života. Poduzeće će i nadalje računati troškove života, ali umjesto da ih dijeli na prijevoz, stanovanje, usluge i sl., zaposlenik prima ukupan iznos olakšica i samostalno ih raspoređuje.

6.4.3. Karakteristike ekspatrijata

Neuspjeh ekspatrijata definiran je kao „inozemni zadatak iz kojega se ekspatrijat morao vratiti u matično poduzeće prije planiranog vremena, zbog njegovih osobnih ili obiteljskih problema, ili zbog problema koji su nastali za organizaciju“. Inicijalni modeli selekcije ekspatrijata bili su prvenstveno usmjereni na tehnička znanja i vještine kao primarne kriterije odabira, što se s vremenom pokazalo neadekvatnim za međunarodne zadatke. Swaak predlaže da se za svaki međunarodni zadatak razvije specifičan profil ekspatrijata te da se kandidati selektiraju na osnovi tih profila.

Mendenhall i suradnici sumirali su osobine ekspatrijata koje mogu biti dobar prediktor akulturacije i produktivnosti u međunarodnim zadacima na sljedeći način:1. orijentacija na sebe uključuje faktore kao što su odnos prema stresu, odnos prema izolaciji i način suočavanja s udaljavanjem od zemlje matičnog poduzeća,2. orijentacija na druge uključuje faktore kao što su socijalne vještine, komunikacijske vještine, poštovanje drugih i suosjećajnost prema drugima,3. perceptivna orijentacija uključuje faktore kao što su toleriranje neizvjesnosti te osobine kao što su nekritičnost i globalno razmišljanje.

Na osnovi klasifikacije Mendenhalla i suradnika, Leba-O´Sulivan predlaže da kompetencije u svakoj od navedenih kategorija budu podijeljene na dinamične i stabilne. Dinamične kompetencije bi odnosile na znanja i vještine koji se mogu razviti treningom, a stabilne kompetencije podrazumijevaju sposobnosti i ostale karakteristike koje su relativno fi ksne te mogu ograničavati razvoj dinamičnih vještina.

Gregersen, Morrison i Black identifi cirali su osobine uspješnih ekspatrijata:1. neobuzdana znatiželja koja uključuje radoznalost, sklonost izazovima i svestranost, a rezultira stalnim učenjem i praćenjem događaja diljem svijeta2. sposobnost emocionalnog povezivanja s ljudima drugih kultura i beskompromisni osobni integritet odnosno posjedovanje konzistentnih etičkih standarda3. dualnost koja predstavlja sposobnost balansiranja između globalnih i lokalnih izazova te sposobnost upravljanja neizvjesnošću

4. globalna poslovna znanja, odnosno sposobnosti uočavanja i iskorištavanja prilika na globalnom tržištu na osnovi utiliziranih znanja i iskustva.

Kad se razmišlja o idealnim ekspatrijatima, često se spominju „djeca trećih kultura“ (eng . third-culture kids). „Djeca trećih kultura“ su osobe koje su provele znatan dio svog života izvan kulture svojih roditelja. Fraza „ treća kultura“ označuje marginalnost nacionalne kulture za ekspatrijate i njihove obitelji jer su bili izloženi različitim kulturama tijekom dužih razdoblja. Kao primarni alat za suočavanje s kontinuiranim kulturološkim promjenama „ djeca trećih kultura“ razvijaju određeni stupanj kulturološke adaptabilnosti zbog koje su poznata i pod nazivom kameleoni, a koji opisuje kako, nakon kratkotrajnog promatranja svijeta oko sebe, jednostavno adaptiraju jezik, izgled i kulturološke prakse s obzirom na karakteristike potrebne da se bolje uklope u trenutačno okruženje.

6.4.4. Modeli kulturološke adaptacije

Rhinesmith je klasifi cirao reakcije ekspatrijata na novu kulturu u tri kategorije:1. bijeg - reakcija odbijanja nove kulture i ljudi te izbjegavanje svake interakcije s novim ljudima ili situacijama koje izazivaju nelagodu2. borba - neprijateljski pristup novoj kulturi3. adaptacija - prihvaćanje procesa razumijevanja diferencijacija i procesa prilagodbe novoj kulturi.

Kulturološka adaptacija je stupanj psihološke stabilnosti pojedinca u različitim aspektima nove okoline. Kulturološka adaptacija za ekspatrijata znači prilagodbu vlastitih stavova i vrijednosti u svrhu njegove harmonizacije s novom kulturom. Inicijalna faza ili faza medenog mjeseca traje manje od dva mjeseca i razdoblje je u kojemu je ekspatrijat oduševljen novim iskustvima, optimističan i entuzijastičan. U trenutku kad se ekspatrijat počne dnevno suočavati i surađivati s novim okruženjem i realnim zahtjevima nove okoline nastupa druga faza, odnosno kulturološki šok. Kulturološki šok definiran je kao sindrom reakcije na prilagodbu izazvan kumulativnim, višestrukim i interaktivnim stresom na intelektualnoj, ponašajnoj, emocionalnoj i psihološkoj razini osobe koja je relocirana u nepoznatu okolinu, a karakteriziran je različitim simptomima psiholoških problema.

Ako su simptomi kulturološkog šoka previsoki, realizacija ciljeva mogla bi biti ugrožena. Upravo iz tog razloga ta je faza kritična za uspjeh ekspatrijata. Međutim, pojava kulturološkog šoka u nekoj je mjeri pozitivna zato što implicira znakove dublje uključenosti ekspatrijata u novu kulturu, a ne njegovu izoliranost.

Faza prilagodbe obilježena je rastom zadovoljstva te sposobnošću suočavanja s kulturološkim normama zemlje podružnice. Kada prilagodba doseže svoj vrhunac, slijedi faza majstorstva u kojoj je pojedinac sposoban efektivno djelovati u novoj okolini te u kojoj nema tragova stresa i nezadovoljstva uzrokovanih različitošću kultura.

Pires i suradnici navode alternativan pogled na U-krivulju, identificirajući sedam točaka procesa prilagodbe ekspatrijata (nerealnost, fantazija, interes, prihvaćanje realnosti, eksperimentiranje, prožimanje i integracija), iako ne postoje nikakve konceptualne razlike između spomenuta dva modela.

S obzirom na važnost adaptacije u ekspatrijatizmu, razvijen je čitav niz teorija i modela prilagodbe koje svoje polazište nalaze u psihološkim i socijalnim postavkama i modelima. Temeljeno na tipologiji Kuhlmanna i Stahla, Mendenhall i suradnici praktično su klasificirali modele adaptacije ekspatrijata u četiri kategorije: modeli učenja, modeli upravljanja stresom, razvojni modeli i modeli temeljeni na osobnosti.

Modeli učenjaKljučna pretpostavka na kojoj su temeljeni modeli učenja u domeni adaptacije ekspatrijata je učenje karakteristika nove kulture. Jedna od teorija iz područja socijalne psihologije koja je adaptirana u područje ekspatrijatizma je teorija socijalnog učenja koja, u izvornom obliku, sugerira da moralno ponašanje proizlazi iz učenja opažanjem, u čemu su najvažniji faktori „specifična očekivanja pojedinca o posljedicama različitih ponašajnih mogućnosti u toj situaciji“

Yamazaki i Kayes aplicirali su Kolbov model iskustvenog učenja u svoja razmatranja akulturacijskog procesa ekspatrijata. Kolb naglašava kako je učenje proces u kojemu se znanje stvara putem transformiranja iskustva, a učenje se ostvaruje kritičkim promišljanjem iskustva. Prema Kolbovu modelu učenje se zbiva kroz cikličnu izmjenu četiri etape, odnosno četiri načina učenja:– konkretno iskustvo koje zahtijeva od pojedinca da holistički sagleda trenutačno iskustvo te da primijeni osjećaje, intuiciju i senzibilitet– refleksivno promatranje zahtijeva od pojedinca da shvati značenja situacija i ideja kroz opažanje i slušanje pri čemu je fokus na sagledavanju više različitih aspekata i traženju smisla u stvarima i pojavama– apstraktna konceptualizacija zahtijeva logična promišljanja i konceptualne analize pri čemu je naglasak na stvaranju ideja, koncepata i teorija putem razmišljanja– aktivno eksperimentiranje podrazumijeva poduzimanje akcija, odnosno aktivno utjecanje na ljude i promjenu situacija.

Modeli upravljanja stresom

Iskustvo je dokazalo kako suočavanje s nepoznatim i neočekivanim u osoba izaziva golemi stres čije se posljedice manifestiraju u psihičkom i fizičkom zdravlju, čime je ograničeno efikasno i efektivno djelovanje pojedinca.

U psihološkoj domeni razlikuju se tri perspektive razmatranja stresa koje objedinjuju modele i teorije primjenjivane kao fundamentalna podloga za razvoj i aplikaciju modela upravljanja stresom na proces kulturološke prilagodbe ekspatrijata. Riječ je o perspektivi temeljenoj na reakciji, perspektivi temeljenoj na uzroku stresa i perspektivi kognitivno-transakcijskog procesa. U okviru perspektive temeljene na reakciji, Barna je aplicirao Saylesov stupnjeviti model „generalnog adaptacijskog sindroma“ kako bi opisao i objasnio faze adaptacije ekspatrijata. Saylesov model implicira tri faze: fazu alarmiranja, fazu otpora i fazu iscrpljenosti. Prema „generalnu adaptacijskom sindromu“, tijelo se u početku brani od nepovoljnih okolnosti aktivacijom živčanog sustava što odgovara fazi alarmiranja. Prelaskom u fazu otpora osoba se djelomično prilagođuje stresu no, iako osoba ne ostavlja dojam da je pod stresom, organizam ne funkcionira optimalno. Konačno, u fazi iscrpljenosti dolazi do sloma osobe zbog gubitka snage za suočavanje sa stresom.

Psihološka perspektiva temeljena na uzroku stresa fokusirana je na specifične karakteristike uzročnika. Aplikacija tog modela u područje ekspatrijatizma omogućila je kvantificiranje potencijalnog stresa uzrokovanog radom i životom u drugačijemu nacionalnom kontekstu. Perspektiva kognitivno-transakcijskog procesa definira stres kao specifi čnu vezu između pojedinca i okoline, koja je procijenjena od strane pojedinca kao opterećenje ili prekoračenje njegovih sposobnosti i ugrožavanje njegove dobrobiti. Lazarus, jedan od utjecajnijih psihologa u području istraživanja stresa i suočavanja sa stresom, u svojemu modelu stres promatra u tri aspekta: transakcijski aspekt prema kojemu je stres specifičan sukob pojedincai okoline koji imaju recipročan međusoban utjecaj, procesni aspekt prema kojemu je stres subjekt kontinuiranih promjena, te kontekstualni aspekt prema kojemu je značenje stresa izvedeno iz prisutnoga konteksta.

Wardov model podrazumijeva kontakt s kulturom kao bitan događaj u životu ekspatrijata, karakteriziran stresom, dezorijentacijom i deficitom učenja, i kao takav zahtijeva kognitivnu procjenu situacije te ponašajne, kognitivne i afektivne odgovore za upravljanje stresom. Kritika tog modela je nenavođenje načina na koji se pojedinac nosi s pritiskom života i rada u inozemstvu. Aycanov model djelomično upotpunjuje nedostatke Wardova modela, predlažući da ekspatrijat, na temelju procjene inozemne okoline, primijeni različite procese suočavanja sa stresom, uključujući potragu za socijalnom podrškom i privremeno povlačenje u „sigurnu zonu“.

Kuhlmann u svojemu modelu navodi skup konkretnih strategija koje ekspatrijat primjenjuje suočavajući se s adaptacijskim problemima u inozemstvu (strategije fokusirane na problem, strategije fokusirane na simptome, strategije orijentirane na aktivnosti, intrapsihičke strategije, itd.).

Razvojni modeliPrethodne skupine modela adaptacije prvenstveno su orijentirane na psihološke osobine ekspatrijata u smislu njihove prilagodbe zahtjevima koje nameće nova sredina. Suprotno njima, razvojni modeli fokusirani su na akviziciju vještina, znanja i rekonfiguraciju psiholoških karakteristika ekspatrijata koje rezultiraju njihovim osobnim rastom i razvojem.

Razvila je model koji implicira pet faza prilagodbe ekspatrijata:1. kontaktna faza u kojoj je ekspatrijat u potpunosti povezan s vlastitom kulturom2. faza dezintegracije u kojoj pojedinac pokazuje zbunjenost i dezorijentiranost zbog kulturološke diferencijacije3. faza reintegracije u kojoj ekspatrijat odlučno odbacuje novu kulturu

4. faza autonomije u kojoj pojedinac postaje tolerantniji prema novoj kulturi usvajajući vještine koje mu omogućuju ugodnost u obje kulture5. faza neovisnosti u kojoj pojedinac pokazuje znatne promjene stavova, emocija i ponašanja kao i razumijevanje kulturoloških diferencijacija.

Bennettov model međukulturološkog senzibiliteta prezentiran je kao „kontinuum rastuće sofi sticiranosti u nošenju s kulturološkim razlikama, kretanjem od etnocentrizma kroz faze povećanog priznavanja i prihvaćanja diferencijacija, poznatih kao etnorelativizam.“ Etnocentrizam kao orijentacija podrazumijeva pogled na svijet koji se fokusira isključivo oko jedne kulture, te u okviru Bennettova modela implicira tri faze: poricanje, obranu i minimiziranje. S druge strane, etnorelativizam podrazumijeva integriranje višestrukih perspektiva i pogleda na svijet te, prema Bennettu, uključuje faze prihvaćanja, adaptacije i integracije. Taj model ilustrira ekspatrijatizam kao iskustvo intenzivnog učenja i rasta koje rezultira višom razinom osobne učinkovitosti.

Osland pronalazi polazište svog modela u Campbellovoj mitologiji o „pustolovinama junaka“ te navodi kako metafora „pustolovine junaka“ predstavlja bit prekograničnog iskustva većine ekspatrijata, naglašavajući osobnu transformaciju koja se često događa u međunarodnom kontekstu. Ekspatrijat, kao i mitološki heroj, prolazi nekoliko faza u svojemu prekograničnom iskustvu. Faza „poziva na pustolovinu“ implicira odluku ekspatrijata o prihvaćanju međunarodnog zadatka. U fazi „prelaska prvog praga“ ekspatrijat mora dobrovoljno i svjesno donijeti odluku o ostavljanju poznatog svijeta iza sebe te prihvaćanju elemenata nove kulture. Faza „magičnog prijatelja“ podrazumijeva suradnju s kulturološkim mentorom i otvaranje novoj kulturi. „Cesta iskušenja“ je faza koja ekspatrijata suočava s različitim izazovima kaorezultatom kulturoloških i nacionalnih razlika. Faza „posljednje blagodati“ implicira realizaciju zadanih ciljeva i osobnu transformaciju ekspatrijata u smislu njegova osobnog prosperiteta. Posljednja faza je faza „povratka“ koja se u praksi ekspatrijatizma prevodi kao repatrijacija.

Modeli temeljeni na osobnostiModeli temeljeni na osobnosti ekspatrijata fokusirani su na osobine ličnosti kao najveće prediktore uspješne akulturacije. Kao jedan od utjecajnijih modela te skupine je Onesov i Viswesvaranov model temeljen na osobinama ličnosti kojim se nastoje objasniti relacije između „ velikih pet osobina ličnosti“ i aspekata međunarodnog posla. Nadalje, važan doprinos ostvaruje Brislin koji se u svojemu modelu, osim na osobine ličnosti, fokusira na situacijske faktore koji imaju utjecaj na adaptaciju i efi kasnost ekspatrijata. Međutim, neovisno o detaljnom razmatranju mogućih eksternih utjecaja na ekspatrijate, specifi čne interaktivne relacije između osobe i situacijskih faktora navedenih u tom modelu još uvijek nisu adekvatno razrađene.

6.4.5. Važnost repatrijacijePod pojmom repatrijacije podrazumijeva se proces povratka ekspatrijata iz inozemstva u svoju zemlju. Postoji više razloga povratka, ali je najčešće riječ o formalnom isteku ugovora, odnosno obavljenu poslu u inozemstvu. Polazeći od važnosti repatrijacije za međunarodni menadžment ljudskih potencijala, uočljivi su izvjesni problemi. Povratni kulturološki šok je psihološki proces ponovne adaptacije ekspatrijata na vlastitu zemlju.

Karakteristike uspješne repatrijacije

Program repatrijacije bi trebao obuhvatiti sljedeće aktivnosti:– pripremu i preseljenje– financijsku podršku– poziciju prilikom povratka i planiranje karijere– kulturološki šok i prilagođivanje u domovini (uključujući obitelj)– školovanje djece– promjenu radne okoline– komunikacijski trening– nove društvene kontakte i mreže.

Dowling i suradnici naglašavaju da se mjere repatrijacije mogu podijeliti u tri kategorije:– prije odlaska u inozemstvo (npr. odrediti mentora, razviti protokol komuniciranja, pružati informacije)– tijekom boravka (npr. održavanje kontakata s mentorom, posjeti domovini, sustavna priprema povratka)– nakon povratka (službene mogućnosti razmjene iskustva, reintegracija u društvene mreže, postavljanje novih zadataka i sl.).

Faktori koji određuju proces repatrijacije mogu se podijeliti u dvije grupe:1. poslovni faktori se odnose na buduće radne odnose, uvjete na radu i status2. socijalni faktori obuhvaćaju obiteljski ambijent i psihološke aspekte prilagođivanja repatrijata.

Nezainteresiranost domaćeg osoblja za nova znanja ekspatrijata i za njihovu reintegraciju može biti jedan od razloga neuspješne repatrijacije. Osim toga, kao razlozi neuspješne repatrijacije navode se: ponuđeni posao ispod razine očekivane od strane povratnika, smanjivanje plaća i honorara, gubitak utjecaja i moći, osjećaj nepripadanja i otuđenosti, razočaranje u prijatelje i kolege.

Poglavlje 7 – IZAZOVI ORGANIZIRANJA I KONTROLE U MEĐUNARODNOMU MENADŽMENTU

7.1. Faktori dizajniranja organizacije u međunarodnoj okolini

Strateškim se varijablama smatraju: (1) stupanj razvoja međunarodnog poslovanja, (2) prekogranična koordinacija, (3) uključenost institucija zemalja u kojima posluje poduzeće i (4) stupanj kompleksnosti međunarodnoga poslovnog portfelja, dok su mikrovarijable dizajniranja u međunarodnoj okolini (5) veličina tržišta zemlje matičnog poduzeća i (6) iskustvo međunarodnog poslovanja.

7.1.1. Uloga stupnja razvoja međunarodnog poslovanja u dizajniranju organizacije u međunarodnoj okolini

Stupanj razvoja međunarodnog poslovanja iznimno je važan za izbor organizacijskog rješenja, a obuhvaća nekoliko elemenata: 1. strategiju sudjelovanja na inozemnom tržištu 2. ulogu podružnice te 3. udio imovine i menadžmenta na inozemnim tržištima u odnosu prema imovini i menadžmentu matičnog poduzeća.

Prvi stupanj razvoja međunarodnog poslovanja označuje prijenos konkurentnog proizvoda i/ili usluge na druga tržišta. Iskori štavaju se resursne prednosti matičnog poduzeća i superiornost proizvoda, a podružnica ima prodajnu ulogu. Međutim, sve projekte i ugovore podružnice mora analizirati i odobriti matično poduzeće. Uz prodaju, podružnica je odgovorna za identificiranje potencijalnih poboljšanja proizvoda i/ili usluga što bi u konačnici rezultiralo većim volumenom prodaje na novomu tržištu.

Drugi stupanj razvoja međunarodnog poslovanja podrazumijeva ulaganje u druge zemlje te uključivanje partnera. U prvoj fazi drugoga stupnja razvoja poduzeće treba identifi cirati svoje konkurentske prednosti prenosive na odabrano tržište, potom što treba modificirati te što može naučiti od lokalnog partnera. Nakon što poduzeće dobije sve potrebne informacije o tom tržištu, dakle u naprednijim fazama drugoga stupnja razvoja međunarodnog poslovanja, možeproširiti svoje aktivnosti, osnovati vlastitu podružnicu, kupiti lokalnog partnera ili se povući s tržišta.

Treći stupanj razvoja međunarodnog poslovanja karakteriziraju izravna inozemna ulaganja i formiranje većeg broja funkcijskih odjela unutar podružnice. Najveći organizacijski izazov u tom stupnju međunarodnog poslovanja je koordinacija i upravljanje kulturološkim različitostima vezanima za zaposlenike, jezik, način poslovanja i sl. Poduzeće treba razviti kompetencije za transfer vlastitih prednosti, provesti transfer i razviti poslovanje na novoj lokaciji temeljeno na vlastitim konkurentskim prednostima.

Četvrti stupanj razvoja međunarodnog poslovanja čini dizajniranje organizacije još složenijim. Dok su za treći stupanj karakteristične geografske divizijske strukture, četvrti stupanj razvoja međunarodnog poslovanja karakteriziraju autonomne podružnice organizirane u multidimezionalnu mrežnu strukturu. Na četvrtome stupnju razvoja poduzeća nastavljaju producirati i transferirati prednosti, otvaraju podružnice na novim lokacija ma te nastavljaju međunarodni razvoj.

Organizacijski izazov je koordiniranje aktivnosti između zemalja, funkcija i djelatnosti. Ako se poduzeće sastoji od podružnica sa slabom prekograničnom koordinacijom, tada podružnice imaju slabe veze, a dije ljenje financijskih, ljudskih i ostalih resursa zbiva se putem geografske strukture s podružnicama kao profitnim centrima. Ako se poduzeće sastoji od podružnica sa snažnom prekograničnom koordinacijom, tada se organizacijske konfi guracije temelje na poslovnoj, a ne na geografskoj dimenziji. Stoga se, umjesto geografske divizijske strukture, u uvjetima snažne prekogranične koordinacije dizajnira multidimezionalna mrežna struktura s dominantnom poslovnom dimenzijom.

Peti stupanj razvoja međunarodnog poslovanja doista je najsloženiji stupanj razvoja organizacije. Podružnice iskorištavaju geografski položaj za izgradnju konkurentskih prednosti koje se potom prenose i implementiraju u ostalim podružnicama. Zato poduzeće gradi kompetencije svake podružnice što je potom izvor prednosti drugim podružnicama u mreži podružnica.

Zaključno, na prvome stupnju razvoja međunarodnog poslovanja sve se konkurentske prednosti prenose iz matične zemlje, u drugome, trećemu i četvrtomu stupnju nisu prenosive konkurentske prednosti određene lokacije, no peti stupanj razvoja međunarodnog poslovanja obilježava prijenos konkurentskih prednosti kreiranih u pojedinim podružnicama.

7.1.2. Uloga prekogranične koordinacije u dizajniranju organizacije u međunarodnoj okolini

Prekogranična koordinacija ima stratešku ulogu za dizajniranje organizacije jer stupanj te koordinacije određuje pristup dizajniranju u međunarodnoj okolini. Stupanj prekogranične koordinacije ovisi o sljedećim faktorima: udjelu fiksnih troškova, homogenosti proizvoda i tržišta, potrošačima, konkurentima i dobavljačima te mogućnosti prenosivosti proizvoda i/ili usluga. Veliki fiksni troškovi u jednoj zemlji najčešće se ne mogu nadoknaditi prodajom u istoj zemlji, već se povrat na investirano ostvaruje generiranjem prihoda u drugim zemljama odnosno prekograničnom koordinacijom. Veći stupanj standardiziranosti proizvoda i homogenosti tržišta osigurava veću mogućnost prekogranične koordinacije. Potrošači, konkurenti i dobavljači također definiraju stupanj prekogranične koordinacije. No, u međunarodnoj okolini poduzeću su potrošači, dobavljači i, naravno, konkurenti zapravo druga poduzeća koja se također suočavaju s izazovom prekogranične koordinacije. Prenosivost proizvoda i/ili usluga određena je relativnim odnosom vrijednosti i troškova transporta. Dakle, veća mogućnost prenosivosti proizvoda i/ili usluga zahtijeva veću prekograničnu koordinaciju u opskrbi potrošača, distribuciji i ostalim aktivnostima.

7.1.3. Uloga uključenosti državnih institucija u dizajniranju organizacije u međunarodnoj okolini

Državne institucije mogu imati ulogu potrošača, partnera i/ili regulatora. Ako je uloga državnih institucija aktivna, tada poduzeće treba vrsnog country menadžera koji će razvijati dobre odnose i uspješno pregovarati s državnim institucijama. Lokalne državne vlasti mogu ograničiti prekograničnu strategiju poduzeća poticanjem izvoza, ograničavanjem uvoza, obvezom angažiranja lokalnih dobavljača i partnera, certificiranjem proizvoda i sl. S druge pak strane, lokalne državne vlasti mogu i poticati ulazak stranih poduzeća aktivnostima poput poreznih olakšica, privilegiranog pristupa resursima i tržištu. Danas smo svjedoci trenda smanjivanja uloge državnih vlasti i preusmjeravanja pozicije moći prema tržištima. Evidentno jača uloga prekogranične trgovine, a time i koordinacijska uloga menadžera poslovnih jedinica.

7.1.4. Uloga stupnja kompleksnosti međunarodnoga poslovnog portfelja u dizajniranju organizacije u međunarodnoj okolini

Međunarodni poslovni portfelj nije identičan nacionalnom portfelju. Najčešće poduzeća u okviru nacionalnih granica imaju znatno kompleksniji poslovni portfelj negoli na međunarodnom tržištu. Kompleksnost međunarodnoga poslovnog portfelja stavlja u prioritetni položaj poslovnu, a ne geografsku dimenziju organiziranja poslovanja. Osnažuje se uloga menadžera poslovnih jedinica s obzirom na to da je lakše koordinirati djelatnost u više zemalja negoli koordinirati različite djelatnosti i različite logike poslovanja u nacionalnim okvirima.

Kada sve strateške varijable dizajniranja podržavaju geografsku dimenziju, tada je mreža podružnica najčešće organizirana kao mreža nacionalnih ili regionalnih profitnih centara. Navedena organizacijska konfiguracija odgovara multidomaćoj strategiji poduzeća. Multidomaća strategija omogućuje svakoj geografski dislociranoj jedinici autonomno djelovanje kako bi se bolje prilagodila lokalnim zahtjevima neke zemlje ili područja umjesto da ih sve pokuša integrirati pod jedinstvenu upravu i način djelovanja.

7.1.5. Mikrovarijable dizajniranja organizacije u međunarodnoj okolini

Osim strateških varijabli dizajniranja organizacije u međunarodnoj okolini, važan utjecaj imaju veličina tržišta zemlje matičnog poduzeća i iskustvo međunarodnog poslovanja. Strateško promišljanje menadžera i poduzeća iz „malih ekonomija” više je međunarodno usmjereno nego menadžera i poduzeća iz „velikih ekonomija” što se ogleda u činjenici da se zbivanja u drugim državama snažnije odražavaju na poduzeća „malih ekonomija”.iskustvo poduzeća je varijabla dizajniranja organizacije koja određuje kako će poduzeće odgovoriti na preostale strateške varijable dizajniranja u međunarodnoj okolini. Prethodno iskustvo oblikuje kompetencije poduzeća koje potom mogu biti usmjerene inerciji ili promjenama.

7.2. Organizacijske konfi guracije međunarodnih poduzeća

Strateški savezi, zajednička ulaganja i ostale kooperativne strategije s inozemnim poduzećima poželjan su modalitet ulaska na inozemno tržište i jačanja konkurentnosti na svjetskim tržištima. Udruživanjem snaga u proizvodnji komponenata, sastavljanju modela i plasiranju proizvoda poduzeća mogu ostvariti troškovne prednosti koje ne bi mogla na temelju vlastitoga obujma proizvodnje. Drugi povod je popunjavanje jaza u tehničkoj stručnosti i/ili poznavanju lokalnog tržišta (kupovnih navika, preferencija proizvoda, lokalnih običaja itd.). Saveznici mnogo toga mogu naučiti jedni od drugih tijekom provođenja zajedničkih istraživanja,razmjene tehnološkog know-howa, proučavanja međusobnih proizvođačkih metoda te uvida u prilagođivanje prodajnog i marketinškog pristupa lokalnim običajima i kulturama. Treći je povod zajedničko korištenje distribucijskih mreža poradi uzajamnog jačanja pristupa kupcima. Udružena poduzeća mogu usmjeriti svoje konkurentske snage protiv zajedničkih konkurenata, a manje jedno protiv drugoga.

Optimalna primjena partnerstva s inozemnim poduzećem ovisi o:1. izboru dobrog partnera2. upravljanju kulturološkim različitostima3. beneficijama koje moraju imati oba partnera4. ispunjavanju obveza obiju strana5. strukturiranju procesa odlučivanja te o6. upravljanju procesom učenja i prilagodbi savezničkog sporazuma novim okolnostima.

Za optimalno funkcioniranje partnerstva oba saveznika trebaju imati koristi od saveza. Informacije se moraju razmjenjivati, a odnos mora ostati postojan i pouzdan. Nadalje, da bi savez mogao postići namjeravane koristi, obje se strane moraju pridržavati svojih obveza. Podjela obveza mora biti pravična, a veličina koristi za obje strane mora biti primjerena.

Organizacijsko dizajniranje partnerstva može poprimiti tri modaliteta. U modelu operatora jedan partner preuzima odgovornost upravljanja partnerstvom. Operator upravlja, vodi i koordinira partnerstvom, ali primjenjuje vlastite sustave i procese upravljanja. Partner–operator odabire i glavnog menadžera saveza, kao i funkcijske menadžere. Taj se modalitet dizajniranja partnerstva primjenjuje kad jedan partner nema dovoljno iskustva poslovanja na određenoj lokaciji, pa drugi partner preuzima ulogu operatora. Model osigurava brzo odlučivanje jer jedan partner preuzima odgovornost, ali drugi partner treba pristati na pasivnu ulogu. Naravno, ako partner–operator ima sve potrebne operativne vještine, model će se uspješno implementirati. Međutim, važno je naglasiti da opisani model ipak nije dovoljno uspješan – u usporedbi s podijeljenim modelom – u situaciji kad poduzeće ulazi na tržište zemlje u razvoju.

Podijeljeni model partnerstva podrazumijeva aktivnu ulogu obaju partnera koji sudjeluju u upravljanju savezom te osiguravaju komplementarne vještine. Najčešće se primjenjuje pri ulasku na nepoznato tržište. Inozemni partner osigurava tehnologiju, razvoj proizvoda i proizvodnju, a lokalni partner pridonosi prodaji, distribuciji, marketingu itd. Svaki partner preuzima dio aktivnosti u kojima ima konkurentsku prednost, dok dio funkcija mogu dijeliti. Izbor glavnog menadžera saveza je ključna odluka. Poduzeća često rotiraju osobu na toj poziciji tako da najprije lokalni partner postavlja glavnog menadžera saveza, a nakon upoznavanja lokalnoga poslovnog okruženja tu ulogu preuzima menadžer prema izboru inozemnog partnera.

Podijeljeni model partnerstva ima manju vjerojatnost uspjeha od modela operatora. Velika je vjerojatnost sukoba, neodlučnosti, kao i upletanja u djelokrug aktivnosti drugog partnera.

Treći modalitet dizajniranja partnerstva je autonomni model. Najčešće je riječ o naprednoj fazi razvoja modela operatora ili podijeljenog modela partnerstva. Dakle, kad savez postane uspješan, konkurentan i neovisan o partnerskim poduzećima, tada prelazi u autonomni model. Autonomni model partnerstva je vjerojatniji u poduzećima sa slabom prekograničnom koordinacijom negoli u poduzećima sa snažnom prekograničnom koordinacijom. Za poduzeća s visoko integriranom globalnom mrežnom strukturom nije karakteristična autonomija pa, sukladno tome, navedena poduzeća primjenjuju model operatora.

Troškovi su izgradnje povjerenja, komunikacije i koordinacije prekograničnih partnerstava veliki s obzirom na raspoloživo vrijeme. Prekogranična partnerstva zahtijevaju brojne sastanke velikog broja ljudi koji će morati raditi neko vrijeme u dobroj vjeri da bi se dogovorili što će se dijeliti, što će ostati u vlasništvu poduzeća te na kojemu će načelu funkcionirati kooperativna suradnja. Još je jedna opasnost prekograničnog partnerstva – prevelika dugoročna ovisnost o stručnosti i sposobnosti drugog partnera. Naime, da bi poduzeće moglo biti ozbiljan konkurent, mora najprije razviti vlastite sposobnosti u svim područjima koja su važna za jačanje konkurentske pozicije odnosno izgradnju održive konkurentske prednosti.

7.2.1. Geografska divizijska struktura

Na početku procesa internacionalizacije poduzeća najčešće primjenjuju geografsku divizijsku strukturu. Za poduzeće s velikim domaćim tržištem i bez iskustva u međunarodnom poslovanju ta organizacijska konfiguracija zapravo znači pridodati geografsku diviziju postojećoj nacionalnoj organizacijskoj strukturi. Geografska divizija je optimalno organizacijsko rješenje iz više razloga. Stoga je na tom stupnju razvoja međunarodnog poslovanja dominantna geografska dimenzija organiziranja jer minimizira troškove transportai osigurava maksimalnu podršku lokalnim potrošačima. Drugi razlog formiranja izdvojene geografske divizije je fokusiranje na prioritetne aktivnosti nove geografske lokacije, a ne na prioritete matičnog poduzeća. Na tom stupnju međunarodnog poslovanja mali su prihodi podružnice, a velik je broj problema, pa se menadžment treba usredotočiti na pokretanje poslovanja, što najčešće podrazumijeva provođenje brojnih organizacijskih promjena, od dizajna proizvoda, modifi kacije upravljanja poslovnim procesima itd.

Menadžment geografske divizije najčešće je izravno podređen upravi poduzeća što ju stavlja u ravnopravan položaj s nacionalnim poduzećem, odnosno s organizacijskim jedinicama nacionalnog poduzeća.

Geografska divizija ima šest zadataka:1. prenijeti konkurentske prednosti poduzeća na novu geografsku lokaciju2. realizirati uspjeh matičnog poduzeća3. izgraditi lokalno poslovanje4. komunicirati s matičnim poduzećem i učiti5. pomoći novim geografskim divizijama te6. izgraditi međunarodne organizacijske sposobnosti.

Primarna odgovornost geografske divizije je prijenos konkurentskih prednosti poduzeća na novu geografsku lokaciju te poništiti prirodne prednosti lokanih poduzeća. Nakon prijenosa konkurentskih prednosti na novu lokaciju i njihove prilagodbe lokalnim uvjetima, odgovornost je geografske divizije izgraditi lokalno poslovanje.

Geografska divizija treba autonomiju i slobodu za uspješno poslovanje na nepoznatu geografskom području, no i matično poduzeće teži kontrolnim mehanizmima kako bi upravljalo prijenosom svojih prednosti na nepoznatu geografskom području i integriralo podružnicu u vlastitu mrežu.

Stupanj autonomnosti geografske divizije definiran je sljedećim faktorima:1) stupnjem prekogranične koordinacije2) kulturološkom udaljenošću između matične države i novoga geografskog područja te3) vrstom i količinom prednosti koje se prenose u nepoznato geografsko područje.

Ako će podružnica biti integrirana u snažno koordiniranu multidimenzionalnu mrežu, tada je stupanj autonomije zanemariv s obzirom na stupanj autonomije podružnice sa slabom prekograničnom koordinacijom, aktivnom ulogom lokalnih državnih institucija i jednostavnim poslovnim portfeljem. Veća kulturološka udaljenost između matične zemlje i nepoznatoga geografskog područja otežava prijenos prednosti poduzeća i praksi menadžmentapa matično poduzeće treba podružnici osigurati veći stupanj autonomnosti. Vrsta i količina prednosti koje se prenose u nepoznato geografsko područje također određuje stupanj autonomnosti geografske divizije. Veća lokalna prilagodba zahtijevaveću autonomnost podružnice.

7.2.2. Multidimenzionalna mrežna struktura

Multidimenzionalna mrežna struktura za poduzeća s homogenim poslovnim portfeljem

Poduzeća s homogenim poslovnim portfeljem dizajniraju organizaciju tako da definiraju dominantnu i sekundarnu dimenziju dizajniranja. Dominantna dimenzija dizajniranja može biti geografska (odnosno poslovna), a sukladno tome, sekundarna dimenzija je poslovna (odnosno geografska) dimenzija. za poduzeća s malim fiksnim troškovima, heterogenim tržištima, lokalnim potrošačima, konkurentima i dobavljačima dominantna je geografska struktura, a sekundarna je funkcijska organizacijska struktura. Suprotne strateške varijable dizajniranja organizacije poput velikih fi ksnih troškova, homogenih tržišta i sl., prednost će dati funkcijskoj organizacijskoj strukturi, nakon koje slijedi geografska struktura.

Multidimenzionalna mrežna struktura za poduzeća s kompleksnim poslovnim portfeljem

Multidimenzionalne mrežne strukture primjenjuju se i za poduzeća koja posluju u više djelatnosti i gdje se primjenjuju različite logike poslovanja, odnosno za poduzeća s kompleksnim poslovnim portfeljem. S obzirom na to da strateške varijable dizajniranja organizacije istodobno zahtijevaju snažnu poslovnu i snažnu geografsku dimenziju, optimalna organizacijska konfiguracija je matrična struktura.

Matrična struktura osigurava ravnotežu poslovne i geografske dimenzije pa su stoga one dominantne pri dizajniranju organizacije, a funkcijska dimenzija dizajniranja postaje sekundarna. Prednost matrične strukture je koordinacija i integracija aktivnosti na globalnoj

razini, a ostvaruje se putem poslovne dimenzije. Lokalna se odgovornost i nacionalna prilagodljivost, kao druga prednost, ostvaruju putem geografske dimenzije. Dakle, matrična struktura istodobno postiže globalnu koordinaciju i nacionalnu odgovornost.

Bartlett i Ghoshal su , među ostalim, istraživali i poduzeća koja su odustala od matrične strukture te identifi cirali sljedeće nedostatke:1. preklapanje odgovornosti2. udvostručenje izvještavanja, katkad s konfl iktnim ciljevima3. dominacija jednog centra donošenja poslovnih odluka4. gubitak vremena za ostvarivanje kompromisnih rješenja5. udvostručenje informacija, aktivnosti i6. povećanje administrativnih troškova.

Različite strategije zahtijevaju različite oblike i količine koordinacije što za posljedicu ima različite oblike lateralnih organizacija. Lateralna organizacija je proces informiranja i odlučivanja kako bi se koordinirale aktivnosti koje se obavljaju u različitim organizacijskim jedinicama. To je mehanizam za decentralizaciju odlučivanja vrhovnog menadžmenta. Lateralna organizacija pruža multinacionalnim organizacijama dvije prednosti: multidimenzionalnost i kvalitetu mrežne organizacije.

7.2.3. Transnacionalna organizacija

Najsloženiji stupanj razvoja međunarodnog poslovanja je transnacionalna organizacija. Podružnice se koriste geografskim položajem za izgradnju konkurentskih prednosti koje se potom prenose i implementiraju u ostalim podružnicama. Poduzeće gradi kompetencije svake podružnice čime one postaju matična poduzeća za određeni poslovni segment. Stoga se složenost odražava u organizacijskoj konfiguraciji te ponajviše u upravljanju mrežom matičnih poduzeća.

U uvjetima rastuće konkurencije razumljivo je da su poduzeća, u potrazi za novim izvorima konkurentske prednosti, omogućila podružnicama preuzimanje vodstva u poslovnim segmentima čime su postale novi izvori konkurentske prednosti. Dizajniranje transnacionalne organizacije ne znači samo definiranje globalnih, lokalnih, geografskih i/ili poslovnih elemenata organizacijske konfiguracije već, što je mnogo važnije, uključuje izazove imenovanja vrhovnog menadžmenta, formiranja timova za razvoj novih proizvoda, dizajniranja poslovnih procesa i informacijskih sustava, dizajniranja sustava praćenja uspješnosti i nagrađivanja.

Bartlett i Ghoshal su razvili transnacionalni model kao integriranu mrežu sa sljedećim karakteristikama:

1. multidimenzionalne perspektive2. distribuirane, ali međuovisne sposobnosti3. fleksibilni, integrativni procesi.

Multidimenzionalne perspektive podrazumijevaju razvoj snažnog menadžmenta na globalnoj razini, na razini podružnice i funkcijskoj razini, ali bez dominacije jedne kategorije. U transnacionalnomu modelu nije potrebno centralizirati aktivnosti, ako se žele ostvariti globalni učinci ili specijalizacija. Globalni se učinci mogu postići pozicioniranjem lokalne

tvornice kao globalnog centra proizvodnje koji opslužuje sva tržišta na kojima je prisutno poduzeće.

Kad se uspostavi mreža distribuiranih, međuovisnih sposobnosti zajedno s menadžmentom multidimenzionalnih perspektiva, tada su potrebni fleksibilni procesi kako bi se integrirale različite perspektive i sposobnosti. Fleksibilna se integracija ostvaruje kroz tri zasebna, ali međuovisna procesa:

1. centralizaciju – proces koji dopušta intervenciju vrhovnog menadžmenta kako bi osigurao koordinaciju unutar transnacionalnog modela2. formalizaciju – proces koji osigurava intervenciju različitih dijelova transnacionalnog modela pri donošenju ključnih poslovnih odluka3. socijalizaciju – proces koji osigurava vrijednosni i proceduralni okvir donošenja decentraliziranih poslovnih odluka.

Većina stručnjaka iz područja međunarodnog menadžmenta smatra transnacionalnu organizaciju najvišim stupnjem razvoja međunarodnog poslovanja, iako neki autori već prognoziraju potencijalne organizacijske konfi guracije šestoga stupnja razvoja međunarodnog poslovanja. Kotkin smatra da će se u budućnosti sve više razvijati monoetnička multinacionalna poduzeća:

Monoetničke multidimenzionalne strukture su organizirane tako da svakom pojedinom lokalnom podružnicom upravlja pripadnik iste etničke grupe, pa se međunarodna integracija ostvaruje putem zajedničkih vrijednosti i visokog stupnja povjerenja unutar iste etničke skupine. Globalni konzorcij bio bi savez lokalnih podružnica s tim da bi svaka podružnica zapravo bila lokalno poduzeće u domaćem vlasništvu. Prednost tog modaliteta su lokalni identitet i domaće vlasništvo jer svi ostali modaliteti podrazumijevaju lokalne podružnice u stranom vlasništvu. Potencijalni nedostatak globalnoga konzorcija je prekogranična koordinacija jer se teško može ostvariti globalna integracija velikog broja neovisnih poduzeća. Budući napredak informatičke tehnologije mogao bi rezultirati razvojem globalnih virtualnih klastera. Virtualni klaster sadržava veliku mrežu i mala specijalizirana poduzeća, a prednosti te organizacijske konfiguracije su opseg i specijalizacija kao obilježja mreže te brzina i inovativnost malih specijaliziranih poduzeća.

7.3. Evolucijske teorije organizacije multinacionalnih korporacija

7.3.1. Interne evolucijske teorije organizacije multinacionalnih korporacija

Razvijena su tri različita pristupa:1) strukturni evolucijski pristup2) razvoj aktivnosti multinacionalnih korporacija te3) evolucija menadžerskog promišljanja

Polazeći od strukturnoga evolucijskog pristupa, Stopford i Wells su istraživali evoluciju organizacijskih struktura multinacionalnih korporacija. Geografsku divizijsku strukturu prepoznali su kao početak internacionalizacije, nakon čega slijede alternativni putevi evolucije. Alternativni putevi su globalna proizvodna i globalna geografska divizijska struktura ili pak hibridna struktura. Matričnu strukturu (odnosno mrežnu strukturu kako je navedeno u originalnom radu) označili su kao najnapredniju organizacijsku strukturu multinacionalnih korporacija.

Franko je identificirao kako se u početku internacionalizacije u mnogim europskim poduzećima, umjesto geografske divizijske strukture, primjenjuju strukture „majka-kći”. „Majka-kći” je struktura u kojoj inozemne podružnice izravno odgovaraju poduzeću-majci, ali su odnosi neformalni i personalizirani te se, umjesto mehanicističkih, primjenjuju organski kontrolni mehanizmi.

Drugi pristup istraživanju evolucije multinacionalnih korporacija zanemaruje formalnu organizacijsku strukturu. Pristup razvoju aktivnosti odnosi se na analizu aktivnosti koje stvaraju dodanu vrijednost (od izvoza do podružnice u kojoj se obavljaju sve aktivnosti lanca vrijednosti), modalitet obavljanja aktivnosti (od transakcijskog odnosa preko partnerstva do vlastite podružnice) i lokaciju (u smislu stupnja sličnosti s zemljom matičnog poduzeća). Taj pristup evoluciju multinacionalnih korporacija promatra kao inkrementalni razvoj menadžerskih znanja i vještina te organizacijskih rutina i procesa.

Treći pristup istraživanju evolucije multinacionalnih korporacija fokusira se na evoluciju menadžerskog promišljanja. Razvio je tipologiju menadžerskog promišljanja: etnocentrizam (usmjerenje na zemlju matičnog poduzeća), policentrizam (usmjerenje na zemlju/zemlje gdje su smještene podružnice) i geocentrizam (globalno usmjerenje). Menadžersko promišljanje o međunarodnom poslovanju određuje organizacijske parametre za praćenje uspješnosti, kontrolu, nagrađivanje, kretanje informacija itd.

7.3.2. Eksterne evolucijske teorije organizacije multinacionalnih korporacija

Prahalad, Doz i Bartlett tada su razvili tzv. okvir integracija/odgovornost (eng. integration-responsiveness framework) što je preusmjerilo evolucijske teorije prema organizacijskim promjenama uzrokovanima eksternim faktorima. .Riječ je o pritiscima prema globalnoj integraciji i pritiscima prema lokalnoj odgovornosti.Pritisci prema globalnoj integraciji uključuju pritiske prema strateškoj koordinaciji i operativnoj integraciji. Ulozi strateške koordinacije pridonose potrošači, konkurenti i opseg investicija, a ulozi operativne integracije pridonose ekonomija obujma, pritisci prema smanjivanju troškova, stupanj tehnološkog razvoja i homogenost preferencija potrošača. S druge pak strane, pritisci prema lokalnoj odgovornosti uzrokovani su razlikama u preferencijama potrošača, aktivnom ulogom lokalnih vlasti, potrebom za supstitutima te tržišnom strukturom.

Porter je sredinom 1980-ih godina također razvio vlastiti okvir, tvz. okvir konfi guracija/koordinacija. S vremenom je promijenjen u kontinuum koncentracija/disperzija. Navedenu perspektivu znanstvenici i predavači nisu prihvatili u onolikoj mjeri kao opisanu perspektivu integracija/odgovornost.

7.4. Kontrolni mehanizmi u organizacijskim konfi guracijama multinacionalnih korporacija

Neke od specifičnosti kontrole u multinacionalnim korporacijama jesu:– veći broj objekata kontrole (kontrola divizije, zemlje, podružnice) i te objekte karakterizira veći stupanj heterogenosti u odnosu prema objektima kontrole u nacionalnom poduzeću– tečajne razlike otežavaju mjerenje i komparaciju performansi između podružnica– otežana kontrola prekograničnih aktivnosti zbog različitih valuta

– otežana usporedivost podataka jer različite podružnice posluju u različitim uvjetima, pa usporedba – različiti su zakonodavni sustavi, porezni zakoni i računovodstvene prakse među zemljama– kulturološke razlike u načinu kako ljudi reagiraju na kontrolne mehanizme– prikupljanje podataka u međunarodnom poslovanju je teže i skuplje od prikupljanja podataka unutar nacionalnih okvira, a informacije su često nepotpune te– podružnice u različitim zemljama imaju različite zadatke, uloge i karakteristike što svakako također treba uzeti u razmatranje pri mjerenju njihovih performansi.

7.4.1. Kompleksnost kontrolne funkcije u multinacionalnim korporacijama

Proces kontrole podrazumijeva postavljanje standarda, monitoring i pružanje povratne informacije donositeljima odluka u organizaciji. multinacionalne korporacije najčešće funkcioniraju kao višerazinske organizacije sastavljene od razine matičnog poduzeća, divizijske razine (regionalna, proizvodna ili funkcijska razina) i razine podružnica, pa je kontrolni sustav također podijeljen na stratešku kontrolu, taktičku i operativnu kontrolu.

Na najvišim razinama u multinacionalnim korporacijama česta je preopterećenost informacijama što negativno djeluje na efektivnost donošenja odluka, stoga se u višerazinskim organizacijama donose odluke o stupnju centralizacije odnosno decentralizacije.

–Vrhovni menadžment može definirati ciljne vrijednosti odabranih mjera performansi poput profita, ROI i dr., a menadžment podružnice ima autonomiju u načinima kako ostvariti te ciljne vrijednosti. –S druge pak strane, vrhovni menadžment može definirati nedvosmislene ciljeve i vrlo opsežan set indikatora poslovanja čime se postiže čvrsta kontrola operativnog poslovanja podružnice. Nedostatak tog sustava je u tome što vrhovni menadžment ne može u potpunosti poznavati lokalne uvjete i ne može precizno znati optimalan izbor aktivnosti za ostvarivanje ciljeva u vrlo različitim podružnicama.

U procesu planiranja i određivanja budžeta u višerazinskim je organizacijama nužno donijeti odluku i o stupnju participacije podružnice.1. U procesu planiranja „odozgo prema dolje“ vrhovni menadžment započinje proces planiranja, a menadžment podružnice provodi definirani plan konkretizirajući ciljeve za

pripadajuću organizacijsku jedinicu. Cilj planova na nižim hijerarhijskim razinama (primjerice, na razini podružnice) jest realizira- ti ciljeve u okviru planova na višim hijerahijskim razinama. Prednost tog sustava je koherencija među planovima unutar organizacije, a glavni nedostatak je u nedostatnoj motivaciji podružnica, posebno ako su postavljeni planovi nerealni za određenu podružnicu.2. Proces planiranja „odozdo prema gore“ vrlo se rijetko primjenjuje. U ovom slučaju menadžment podružnice bi samostalno definirao ciljane vrijednosti mjera poslovanja i samostalno bi donosio odluke za konkretnu podružnicu. Više razine menadžmenta samo bi trebale potvrditi planove podružnica i konsolidirati ih. Prednost tog sustava je u motivaciji menadžmenta podružnica koji samostalno definira planove i ciljeve ovisno o lokalnim uvjetima poslovanja.3. Najčešće se primjenjuje integrirani proces planiranja „odozgo prema dolje i odozdo prema gore“ jer se time ostvaruju prednosti oba pristupa. Vrhovni menadžment definira smjernice i okvirne ciljane vrijednosti izabranih mjera poslovanja za sve divizije/podružnice. Nakon toga, podružnice definiraju konkretne planove, budžete i ciljane vrijednosti izabranih mjera poslovanja. Planove i budžete podružnica treba odobriti vrhovni menadžment, s napomenom kako vrhovni menadžment može zahtijevati određene modifikacije, i to se prikazuje menadžmentu podružnice kao prijedlog.

Opisana procedura ima niz prednosti. Cijeli proces započinje smjernicama matičnog poduzeća što osigurava koherenciju i u isto vrijeme korporativni prioriteti su jasno iskomunicirani prema podružnicama. Istovremeno, podružnicesu uključene u cjelokupni proces što osigurava bolje razumijevanje i veću predanost prema ostvarivanju postavljenih ciljeva poslovanja.

7.4.2. Pregled odabranih kontrolnih instrumenata za multinacionalne korporacije

Portfolio analiza je instrument strateške kontrole namijenjen za optimiziranje strateškog odlučivanja složenih poduzeća kao što su multinacionalne korporacije. Portfolio modeli vrednuju doprinos svake poslovne jedinice unutar poduzeća, u ovom slučaju divizije i/ili podružnice te objašnjavaju kako se strategije pojedine divizije i/ili podružnice moraju uklopiti u ukupnu strategiju složenog poduzeća. Ima čitav niz dvodimenzionalnih strateških portfolio matrica, a najčešće se primjenjuju sljedeće: (1) portfolio matrice industrijskog rasta i tržišnog udjela, (2) portfolio matrice industrijske privlačnosti i poslovne snage, (3) portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja i (4) portfolio matrica politike strateškog usmjeravanja.

Na strateškoj se razini, kao kontrolni instrument, često primjenjuje sustav uravnoteženih ciljeva (eng. Balanced Scorecard) koji su 1992. godine osmislili Kaplan i Norton. Taj se instrument primjenjuje u brojnim poduzećima jer postiže ravnotežu između financijskih-kvantitativnih faktora i subjektivnih-kvalitativnih faktora za prosudbu uspješnosti poslovanja, a posebno je prikladan za multinacionalne korporacije u kojima se želi ostvariti potpuna koordinacija među divizijama, podružnicama i poslovnim jedinicama. Mjerila performansi jesu oni pokazatelji u kojima će se izražavati učinkovitost ostvarenja strategije.

Mjerila performansi sa stajališta vlasnika-dioničara iznimno su važan segment kontrolnih instrumenata. Vlasnici odnosno dioničari zainteresirani su za očuvanje i povećavanje uloženoga kapitala te visinu zarade od uloženoga kapitala. Klasična mjerila korporacijskih performansi poput ROI (stopa povrata uloženoga kapitala), EPS (dobit po dionici) i ROE (stopa povrata vlasničke glavnice) sve se više zamjenjuju novim mjerilima poput dodane

vrijednosti, MVA, EVA i bogatstvom dioničara. Dodana vrijednost (eng. value added, added value) pokazuje koliko je prirast vrijednosti poduzeća rezultirao iz vlastitih snaga, tj. stvaranjem nove vrijednosti uključujući i deprecijaciju dugotrajne imovine. Najveći nedostatak dodane vrijednosti je u tome što podaci za njezino izračunavanje nisu raspoloživi izvan računovodstva poduzeća.

Tržišna dodana vrijednost (eng. market value added - MVA) primjenjuje se za ocjenu uspješnosti menadžmenta u vođenju poduzeća, a izračunava se kao razlika između ukupne tržišne vrijednosti dionice i investiranoga kapitala. Dioničarska vrijednost (eng. shareholder value) pokazuje se kao solidno mjerilo korporativnih performansi i kontrolni instrument uspješnosti vrhovnog menadžmenta te se definira kao suma dividendi i aprecijacije dionica korporacije.

Poglavlje 8 – VODSTVO I ETIČKI IZAZOVI MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

8.1. Pojmovno definiranje i obilježja globalnog vodstva

Vodstvo se definira kao proces u kojem pojedinac utječe na grupu u svrhu postizanja zajedničkog cilja. Tradicionalni koncept vodstva gdje vođa druge usmjerava i na njih utječe, sve se više potiskuje jer se ne uklapa u suvremeno shvaćanje vodstva, koje jedno uz drugo stavlja vođu i njegove sljedbenike. Suvremeni koncepti vodstva naglašavaju potrebu horizontalne koordinacije, u kojoj je odnos između vođe i sljedbenika uzajaman, dvosmjeran i interaktivan.

Pod globalnim vodstvom se podrazumijeva holistički utjecaj i pristup, preko nacionalnih i kulturoloških granica. Globalni vođe su osobe koje mogu pokrenuti signifi kantne, pozitivne promjene u multinacionalnim korporacijama, oni su tzv. globalni agenti promjena (eng. global change agents).

8.1.1. Odnos menadžmenta i vodstva

Menadžment ima logičan fokus na sadašnju vrijednost poduzeća, teži stabilnosti, održanju postignute kvalitete, kontinuiranim poboljšanjima i postizanju konstantnog cash flowa. Vodstvo teži stvaranju održive vrijednosti, prepoznaje kada poduzeće treba temeljite promjene, pokreće ih i implementira. Stoga vođe moraju motivirati ljude unutar poduzeća i izvan njega za nove ideje i izazove u budućnosti.

Menadžment i vodstvo su dvije strane iste medalje. Vodstvo u poslovnom svijetu ne postoji izvan konteksta i okvira menadžmenta. Menadžment bez vodstva je zanat u najoperativnijem smislu te riječi, zanat bez majstorske vještine. Pojavljuje se i novi izraz leaderment, koji znači vodstvo efektivnom primjenom praksi menadžmenta i stvaranje snažne kooperativne kulture poduzeća za postizanje zajedničkog cilja. Leadmen označuje adekvatnu personifikaciju leadermenta, tj. optimalnu kombinaciju menadžmenta i vodstva.

8.1.2. Važnost vodstva u uvjetima globalnog poslovanja

Budući da su nacionalne kulture uistinu divergentne, pitanje je postoji li „globalni vođa“. Kako bi se odgovorilo na ovo pitanje u literaturi se susreću dva pristupa. Prvi pristup upućuje na to da postoji globalna forma profesionalnog menadžmenta. To stajalište počiva na argumentu da poslovni, a ne kulturološki kontekst određuje koji je stil vodstva uspješan.

Protagonisti ovakvog načina razmišljanja tvrde da će se, zbog rastuće globalizacije, u bližoj budućnosti globalno poslovanje usmjeravati prema globalnim standardima, prema kojima se također treba orijentirati i efektivno globalno vodstvo. Drugi pristup naglašava rastuću potrebu za multikulturološki orijentiranim menadžerima, jer je kulturološki kontekst važniji za efektivno vodstvo od poslovnoga konteksta. Zagovornici tog pristupa vjeruju da će se poslovne kulture, i time vodstvo različitih zemalja, uvijek razlikovati jedna od druge, bez obzira na dostignutu razinu globalizacije.

Međukulturološki efektivan menadžer mora biti sposoban shvatiti kulturološki specifične sustave vrijednosti kako bi mogao univerzalne karakteristike vodstva senzibilno prenijeti u određeni kulturološki kontekst. Uz to je važno poznavati specifična očekivanja od efektivnog vođe u raznim kulturama.

8.1.3. Karakteristike globalnih menadžera i vođa

Uspjeh međunarodnih menadžera u drugim kulturama ovisi ponajprije o globalnom načinu razmišljanja koje je određeno trima komponentama:1. Intelektualni kapital: znanja o poslovanju diljem svijeta i sposobnost učenja. Sposobnost razumijevanja načina funkcioniranja poslova na međunarodnoj razini sastoji se od sljedećih obilježja:–poznavanje poslovnih područja –kognitivna kompleksnost –kozmopolitski način promatranja

2. Psihološki kapital: otvorenost prema drugim kulturama i sposobnost prilagođivanja. Tu odlučujuću ulogu ima otvorenost prema novim idejama i iskustvima. Bitne karakteristike jesu:–strast za raznovrsnost –avanturizam -samouvjerenost

3. Socijalni kapital: sposobnost uspostavljanja odnosa, povezivanja ljudi i pridobivanja interesno-utjecajnih grupa. Za izgradnju povjerenja s potpuno drugačijim ljudima bitni su:–međukulturološka sposobnost utjecaja –utjecaj na odnose –diplomacija

8.1.4. Razvoj globalnih vođa

Gregersen, Morrison i Black navode da osobe s potencijalom globalnog vođe trebaju imati sljedeće osobine: radoznalost, sposobnost uspostavljanja čvrste emocionalne veze s drugim ljudima i pridobivanje njihova poštovanja, sposobnost prepoznavanja različitostii upravljanja njima i poslovnu štedljivost.

S ciljem razvoja globalnih vođa poduzeća trenutačno primjenjuju:– kratke i duže angažmane u inozemstvu– programe za vrhovni menadžment i MBA programe– konvencionalne treninge i seminare

8.2. Izazovi vodstva u međunarodnomu menadžmentu

8.2.1. Pregled odabranih stilova vodstva

Stil vodstva se defi nira kao poseban način ponašanja menadžera u radnom procesu koji utječe na rezultate rada u određenoj organizaciji. Stil vodstva u velikoj mjeri je određen načinom ponašanja nadređenog prema suradnicima (podređenima, sljedbenicima) odnosno grupi podređenih. Konkretni, primjenjivani stil vodstva ovisi o brojnim faktorima. Da bi se postigla visoka efi kasnost u izvršavanju zadataka i zadovoljstvo podređenih, stil vodstva treba prilagoditi uvjetima, tj. aktualnoj situaciji.

Menadžerska mreža Blakea i Mountona

Odlikuje se jednostavnošću u praktičnoj primjeni jer se stilovi vodstva određuju na temelju dviju dimenzija: brige za poslovne rezultate i brige za ljude. Briga za poslovne rezultate pokazuje odnos prema ostvarenju organizacijskih zadataka. Briga za ljude odnosi se na orijentaciju vođe prema ljudima unutar organizacije.

Stil vodstva označen kao „autokratsko vođenje” (9,1) stavlja snažan naglasak na zahtjeve poslova, ali iskazuje i nedovoljnu brigu o ljudima. Komunikacija s ljudima uglavnom se svodi na davanje instrukcija za izvršavanje zadatka. Sva je pozornost usmjerena rezultatima, a ljudi se tretiraju kao alati za izvršavanje zadataka.

„Menadžment lokalnoga kluba“ (1,9) stil je koji stavlja naglasak na ljude i međuljudske odnose, dok se nedovoljna briga usmjerava izvršavanju zadataka. Vođe osiguravaju pozitivnu klimu, izuzetno su popustljivi, uvijek spremni pomoći te ne naglašavaju važnost zadatka.„Osiromašeno vođenje” (1,1) stil je u kojemu vođa nije zainteresiran ni za zadatke ni za međuljudske odnose. Riječ je o neposvećenim, rezigniranim, apatičnim vođama koji se ponašaju krajnje povučeno.

U „srednjem putu” (5,5) vođe su skloni kompromisu, imaju uravnotežen odnos između brige za ljude i međuljudske odnose i brige za zadatke. Vođe izbjegavaju konflikte i označuju se kao ekspeditivni, koji u interesu napretka organizacije lako prelaze preko neslaganja kao i preko svojih uvjerenja.

„Timsko vođenje” (9,9) obilježava promoviranje timskog rada u organizaciji, pri čemu se snažan naglasak stavlja i na zadatke i na međuljudske odnose. Nastoje se zadovoljiti interesi pojedinca koji su povezani s interesima organizacije u cjelini, te postići njihova potpuna posvećenost poslovima.

Tannenbaum-Schmidtov kontinuum vođenja

Autori Tannenbaum i Schmidt su 1958. godine prikazali izbor stilova vodstva kao kontinuum na čijem je jednom kraju vodstvo usmjereno k nadređenom, a na drugom k podređenom.

Poznata je kao jednodimenzionalna tipologija stilova vodstva koja stavlja u odnos prostor za odlučivanje menadžera nasuprot prostoru koji suradnik ima u pogledu odlučivanja.

Autokratski stil vodstva karakterizira jasna podjela uloga, brzo odlučivanje i olakšana koordinacija aktivnosti. Ako je autokratski stil vodstva povezan s posebnom brigom nadređenih za suradnike, onda se označuje kao patrijarhalni stil vodstva. Demojednodimenzionalna kratski stil vodstva, u ovom smislu, suprotan je autokratskom stilu. Pri tom stilu suradnici daju vlastite prijedloge i u znatnoj mjeri sudjeluju u odlučivanju. Kriteriji za odlučivanje su transparentni.

Situacijsko vodstvoSituacijsko se vodstvo temelji na istraživanjima efektivnosti stilova vodstva ovisno o određenim situacijskim varijablama. Situacijska teorija Hersey/Blancharda, originalno nazvana teorija životnog ciklusa, temelji se na tri dimenzije. Osim ponašanja vođe orijentiranog zadacima i suradnicima, središnji kriterij za izbor stila vodstva je razina razvoja suradnika za obavljanje zadataka.

Stil vodstva uvjetovan je razinom razvoja sljedbenika. Razlikuju se četiri razine razvoja, kojima se dodjeljuje najdjelotvorniji stil vodstva nadređenog:- Autokratski stil vodstva (S1)Budući da je niža razina razvoja suradnika, vođa bi trebao prvenstveno biti orijentiran zadatku i usmjeravati suradnike u definiranju uloga, razjašnjavanju procedura i nadgledanju napretka. Znači, poželjno je visoko dirigirajuće i nisko podržavajuće ponašanje.- Integrirajući stil vodstva (S2)U uvjetima kada sljedbenici nisu dosegli potrebnu razinu kompetentnosti, a izgubili su prvobitnu razinu motivacije, vođa bi svoje ponašanje trebao usmjeriti i prema zadacima i prema suradnicima. Vođa bi, u ovom slučaju, trebao imati visoko podržavajuće i visoko dirigirajuće ponašanje.- Participativni stil vodstva (S3)Pri srednjoj razini razvoja suradnika, tj. suradnici imaju vještine za obavljanje posla, ali ne i samopouzdanje, potrebno je visoko podržavajuće i nisko dirigirajuće ponašanje vođe. Preporučuje se uključivanje suradnika u proces odlučivanja i implementaciju odluka.- Delegirajući stil (S4)Pri visokom stupnju razvoja suradnika, tj. visokoj kompetentnosti i posvećenosti poslu, vođa bi trebao primjenjivati nisko podržavajuće i nisko dirigirajuće ponašanje. Trebao bi samo odrediti kriterije odlučivanja, dok je konkretno odlučivanje i implementacija odgovornost suradnika. Zadatak menadžera ograničava se samo na kontrolu.

8.2.2. Stilovi vodstva i nacionalne kultureIako postoje univerzalni zadaci vodstva, ipak njihova provedba varira s kulturološkom pripadnošću vođe i sljedbenika. Menadžeri se sve češće u svakodnevnim situacijama susreću sa suradnicima različitih nacionalnosti, odnosno kulturoloških pripadnosti. Konfrontacija s nacionalnim/kulturološkim različitostima suradnika ne ograničava se samo na boravke u inozemstvu, nego će ubuduće sve snažnije obilježavati i situaciju vodstva u matičnoj zemlji.

Autoritet vođe može počivati na karizmi, obrazovanju, pravu po rođenju, organizacijskoj hijerarhiji i moći. Ne postoje dvije kulture koje suštinu i hijerarhiju autoriteta vođe identično ocjenjuju. Svaka nacionalna kultura ima specifi čne predodžbe o karakteristikama dobroga, uspješnog ili legitimnog vodstva. Ako menadžeri i suradnici pripadaju istoj kulturi, onda se podudaraju njihove predodžbe o ciljevima, potrebama, obvezama, mogućnostima i ograničenjima vođe, ukratko, o ulozi vođe i suradnika.

8.2.3. Vodstvo i strategije upravljanja kulturološkim različitostima

Strategije upravljanja kulturološkim različitostima mogu se prikazati u dvodimenzionalnoj matrici, čije dimenzije jesu:1. orijentacija prema vlastitu kulturološkom konceptu vodstva2. orijentacija prema stranomu kulturološkom konceptu vodstva.

Strategija izbjegavanja je samo teoretski moguća, pa je, promatrana u pojedinačnom slučaju, prolazna faza. Nadređeni aktivno utječe na ponašanje suradnika prema ispunjavanju postavljenih radnih zadataka.

Strategija dominacije polazi od toga da nadređeni treba primijeniti vlastitu predodžbu o ponašanju vođe prilikom postavljanja ciljeva, odlučivanja, motivacije, kontrole i sl., jer razlike u pogledu koncepata vodstva ili ne postoje ili nisu važne. Znači da menadžer nameće metode postavljanja ciljeva, motivacije, odlučivanja i sl., a dominantno ponašanje nadređenog može prouzrokovati nezadovoljstvo, nedovoljnu posvećenost ostvarivanju rezultata i odlazaksuradnika.

Strategiju prilagođivanja karakterizira ponašanje nadređenog u skladu s očekivanjima suradnika, temeljeno na pretpostavci da za postizanje određenih ciljeva u svakoj kulturi postoje obećavajući načini ponašanja. Za premošćivanje postojeće divergencije vlastitog razumijevanja vodstva i razumijevanja vodstva od strane suradnika, nadređeni izabire način koji bi izabrao i menadžer iz kulture suradnika.

Strategija kompromisa je kombinacija koncepta dominacije i prilagođivanja. Ponašanje nadređenog se temelji na znanju da kulture vođa i sljedbenika pokazuju jednako konvergenciju kao i divergenciju. Vođa se koristi samo elementima koji su primjereni objema kulturama. Oba partnera čine ustupke drugoj strani.

Strategija integracije počiva na razumijevanju da nadređeni principijelno jednaku važnost pridaju vlastitom kao i konceptu vodstva stranih kultura. Menadžer traži nove načine ponašanja, koji odgovaraju ne samo njegovim zahtjevima uspješnog vodstva nego su u skladu i s konceptom vodstva suradnika. Za razliku od kompromisno orijentiranog ponašanja, pri integrativnom se vodstvu stil vodstva nadređenog iz matične zemlje povezuje s očekivanjima suradnika, tj. sa stilom vodstva u zemlji podružnice, i to putem uvođenja novih elemenata i načela vođenja.

8.2.4. Vodstvo i razine situacijske kontrole

Kulturološka distanca, tj. stupanj nepreklapanja predodžbi i stavova o vrijednostima vođe i sljedbenika utječe na uspjeh vodstva. Uspjeh vodstva u velikoj mjeri je određen nizom faktora, i to:– strukturiranošću radnih zadataka sljedbenika– stručnom kvalifi kacijom sljedbenika– kvalitetom međuljudskih odnosa između vođe i sljedbenika– usuglašenošću suradnika s ciljevima poduzeća– formalnom pozicijom moći vođe– raspoloživim vremenom za provedbu zadatka od stranesljedbenika.

Izraženost navedenih faktora određuje u kojoj mjeri vođa može nametnuti svoje zahtjeve suradnicima, tj. u kojoj mjeri kontrolira situaciju. Ako je visoka mogućnost kontrole situacije, tj. ako karakteristike situacije odgovaraju navodima u tablici 8.4., tada može biti uspješna strategija dominacije.

Strategiju prilagođivanja karakterizira mala situacijska kontrola. Specifična obilježja situacije su predstavljena u tablici 8.5. U ovom slučaju, vođa nastoji da sljedbenici brzo prihvate njegove zahtjeve.

Strategija kompromisa preporučuje se u situacijama kada su neznatne razlike u kulturološkim standardima koji određuju djelovanje vođe i očekivanja sljedbenika. Kompromisni koncept omogućuje vođama i u situacijama osrednje kontrole da se ponašaju na način prihvatljiv za obje strane (tablica 8.6.).

Strategija integracije se najteže implementira jer pretpostavlja jednako znanje o vlastitoj kulturi kao i o kulturi partnera te spremnost kreativnog dizajniranja stila vodstva suradnika, koji se do sada nije susretao niti u jednoj kulturi. Kreiranje i prihvaćanje trećega rješenja zahtijeva puno vremena, posebno kada se vlastita i strana kultura znatno razlikuju. Stoga se strategija integracije rijetko primjenjuje (tablica 8.7.).

8.3. Korporativna društvena odgovornost i međunarodni menadžment

Pojam društvene odgovornoti definiran je kao „koncept prema kojemu korporacija na dobrovoljnom načelu integrira brigu o društvenim pitanjima i zaštiti okoliša u svoje poslovne aktivnosti i odnose s interesno- utjecajnim skupinama“. Korporativna društvena odgovornostpredstavlja „obvezivanje korporacije na doprinos održivu ekonomskom razvoju putem suradnje sa zaposlenima, njihovim obiteljima, lokalnom zajednicom i društvom u cjelini, s ciljem da se unaprijedi kvaliteta njihova života.“

8.3.1. Temeljni koncepti relacije „korporacija-društvo“

1. korporativna društvena odgovornost (eng. Corporate Social Responsibility)2. korporativno građanstvo (eng. Corporate Citizenship)7643. održivi razvoj4. poslovna etika

Korporativna društvena odgovornost podrazumijeva investiciju poduzeća u odgovorno djelovanje duž cijelog lanca stvaranja vrijednosti, tj. u okviru stvarne poslovne djelatnosti. Terminologija korporativne odgovornosti obuhvaća preuzimanje odgovornosti u četiri ključna područja: kapital, suradnici, društvo i okoliš. Stoga se korporativna društvena odgovornost može predočiti kroz dvije dimenzije: internu i eksternu. Interna dimenzija se primarno odnosi

na suradnike, i to na: pridobivanje i zadržavanje kvalifi ciranih suradnika putem aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, poticanje zaštite na radu, prilagođivanje promjenama itd. Kod eksternih dimenzija riječ je o preuzimanju odgovornosti prema lokalnoj zajednici kao i drugim stakeholderima, odnosno lokalnim, regionalnim ili čak i međunarodnim interesnim grupama. Tu se posebno ubrajaju poslovni partneri, dobavljači, kupci i nevladine organizacije.

Korporativno građanstvo obuhvaća angažman i investicije poduzeće u zajednicu (npr. putem dobrovoljnog rada, donacija). Tim konceptom su obuhvaćene sve aktivnosti izvan ključnog posla jednog poduzeća, tj. aktivnosti u području zdravstva, obrazovanja, zaštite okoliša i kulture. Za implementaciju navedenih aktivnosti poduzeću su na raspolaganju instrumenti kao što su donacije novca i dobara, sponzorstvo, fondacije i korporativno volontiranje.

Analizirajući koncept korporativnoga građanstva, Matten i Crane su identifi cirali dva konvencionalna pristupa korporativnom građanstvu: 1. limitirani koncept korporativnoga građanstvai 2. koncept korporativnoga građanstva ekvivalentan konceptu korporativne društvene odgovornosti. Limitirani koncept korporativnoga građanstva odnosi se na korporativnu filantropiju kao strateško usmjerenje, tzv. strateška filantropija. Atribut limitiranosti odnosi se na činjenicu da koncept obuhvaća svega jednu dimenziju korporativne društvene odgovornosti.

Održivi razvoj. Prije je u fokusu bila samo resursna ekonomska orijentacija, a danas se jednako značenje pridaje ekonomiji, ekologiji i društvu. Usklađenost navedenih dimenzija je pretpostavka uspješnog održiva razvoja.Poslovna i organizacijska etika. Poslovna etika postavlja moralna očekivanja prema svim akterima gospodarskog sustava, dok je fokus organizacijske etike prvenstveno na menadžmentu i donositeljima odluka u organizacijama.

8.3.2. Međuovisnost etike i korporativne društvene odgovornosti

Na samom dnu piramide prikazana je ekonomska odgovornost, što znači da samo rentabilne korporacije mogu pridonijeti razvoju zajednice. Stoga se od korporacija očekuje povećanje tržišnog udjela, jačanje strateške pozicije na tržištu i povećanje stope dobiti. Sljedeća razina je

pravna odgovornost, tj. pridržavanje zakona propisanih od strane države u kojoj korporacija posluje. Treća razina je etička odgovornost, a odnosi se na dobrovoljno usklađivanje poslovanja korporacije s moralnim i etičkim normama društva i zajednice. Filantropska odgovornost, koja obuhvaća diskrecijske aktivnosti donatorstva i sponzorstva kulture, obrazovanja, sporta i sl. nalazi se na vrhu piramide. Na duži rok mogu biti održive samo one filantropske aktivnosti koje istodobno kreiraju vrijednost za korisnike i unapređuju poslovanje poduzeća. Činjenica je da veća društvena odgovornost pridonosi većem ugledu, a veći ugled pridonosi većim fi nancijskim rezultatima korporacije.

Etička načela međunarodnog poslovanja

Razlikuju se tri razine etičkih načela.1. Poštovati univerzalno prihvatljive ljudske vrijednosti i ljudska prava, koja određuju apsolutni moralni prag za sve poslovne aktivnosti. Univerzalna načela vrijede uvijek i u svimkulturama, tj. poduzeće koje samo u jednoj zemlji prekrši ta načela djeluje neetično.2. Poštovati lokalnu tradiciju. Riječ je o situacijski ovisnim načelima koja proizlaze iz tradicije ili konteksta.3. Vrednovati kontekst, kako bi se odlučilo što je ispravnije. Riječ je o kulturološki specifičnim načelima, tj. vrijednostima koje su u određenim kulturama etične, a nasuprot tome se u drugim kulturama ocjenjuju kao neetične.

Inicijative i prednosti korporativne društvene odgovornosti

Društveno odgovorne aktivnosti korporacije čine njezinu dobrovoljnu opredijeljenost da primjenjuje poslovne prakse koje pridonose društvenoj i životnoj sredini.

Promatrano iz perspektive korporacije, brojne su prednosti društveno odgovornog ponašanja. Kao ključne koristi od ulaganja u društveno odgovorno poslovanje navode se:– povećanje prodaje i udjela na tržištu– jačanje pozicije branda– jačanje korporativnog imidža i utjecaja– jačanje mogućnosti za privlačenje, motiviranje i zadržavanje zaposlenih– smanjenje troškova poslovanja– povećanje privlačnosti za investitore i financijske analitičare– unapređenje kanala komunikacije u lokalnoj zajednici– zaštita opskrbnih kanala te bolje upravljanje rizicima

– snažnije povjerenje potrošača i partnerstvo s dobavljačima.

Međunarodne etičke dileme – društveno neodgovorno ponašanje

Brojni su primjeri društveno neodgovornog ponašanja, odnosno etičkih dilema, a kao najvažnije i najčešće navode se: zapošljavanje djece, praksa davanja poklona, problem mita i korupcije, piratstvo, prodaja štetnih proizvoda u inozemstvu i poslovna špijunaža.

8.3.3. Etičnost menadžera u međunarodnom poslovanju

Poduzeća ulažu znatne napore i sredstva u podržavanje etičnog ponašanja. Pri tome se uvode kodeksi ponašanja, smjernice za pridržavanje propisa i interni nadzor odnosno revizija. Osim toga, menadžer treba biti svjestan svoje uloge vođe i područja koja padaju u njegov „mrtvi kut“. Posebno je bitno ponašanje menadžera u procesu odlučivanja, koji treba biti primjeren, pravedan i transparentan.

Aktualne diskusije su usredotočene na četiri pitanja, za čije su odgovore potrebne potpuno različite kompetencije:1. Kako se menadžeri trebaju obvezati na etično ponašanje?Menadžeri bi se trebali osjećati obveznima na etično ponašanje.2. Što trebaju naučiti menadžeri o etičnom ponašanju? Zapravo, menadžeri trebaju naučiti donositi moralne i zakonite odluke.3. Koje rizike prikriva neetično ponašanje poduzeća?Zapravo, ako se ljudi na svim razinama u korporaciji ponašaju moralno i u skladu sa zakonom, onda dugoročno gledano korporacija štedi novac. Stoga poduzeća žele na menadžerska mjesta postaviti u budućnosti osobe koje se intenzivno bave pitanjima društvene odgovornosti i poslovne etike i koje mogu pokazati besprijekorni životopis.4. Koju korist poklanja poduzeće društvu? Menadžeri trebaju biti sposobni definirati koristi za društvo te donositi odluke koje istodobno povećavaju profit korporacije i dobrobit druš tva. U većini poduzeća su sve traženiji menadžeri koji imaju navedene sposobnosti.

8.4. Izazovi međukulturološke komunikacije i međunarodnog pregovaranja

Komunikacija znači općenito prenošenje poruka od pošiljatelja k primatelju. Poruka se može prenijeti različitim kanalima komuniciranja. Komunikacija je uspješna ako je primatelj razumio poruku onako kako ju je zamislio pošiljatelj. Unutarkulturološka komunikacija odnosi se na komunikaciju između osoba istoga kulturnoga kruga.

Međukulturološka komunikacija odnosi se, nasuprot tome, na komunikaciju između pripadnika različitih kultura. Komunikacija između pripadnika različitih kultura bitno je

otežana i pojavljuje se mnoštvo problema u komuniciranju u međunarodnim razmjerima. Međukulturološki problemi u komuniciranju mogu općenito rezultirati pogrešnom percepcijom i pogrešnom interpretacijom poruke:–Pogrešna percepcija nastaje kada primatelj selektivno percipira poruku na temelju naučenoga, kulturološki uvjetovanog predloška razmišljanja ili poruku ne razumije zbog korištenja stranog jezika.–Pogrešna interpretacija postoji ako primatelj percipira poruku, ali ju pogrešno interpretira zbog utjecaja vlastite kulture. Opasnost od pogrešne interpretacije raste s rastućom kulturološkom distancom između pošiljatelja i primatelja poruke.

Neverbalna komunikacija (primjerice, gestikulacija, pogled očima, drža nje tijela) može upotpuniti verbalnu komunikaciju i pod određenim okolnostima čak i zamijeniti. Forme izražavanja neverbalne komunikacije su međukulturološki veoma različite. Stoga je opasnost od nesporazuma u neverbalnoj komunikaciji vrlo velika. Uza sadržaj, i način priopćivanja poruke (npr. jačina glasa) može prouzrokovati probleme u komuniciranju (paraverbalna komunikacija).

Pregovaranje u međunarodnim okvirima je složenije jer pregovarački partneri potječu iz različitih zemalja i kultura. Osim toga, politički faktori često otežavaju i prolongiraju međunarodna poslovna pregovaranja te u strateške važne poslove često mora biti uključena i vlada zemlje podružnice.

Ovisno o stupnju međusobne upoznatosti s nacionalnom kulturom partnera u poslovnim pregovorima razlikuje se pet pregovaračkih strategija:1. strategija angažiranja moderatora primjenjuje se u situacijama kada je međusobna upoznatost niska2. strategija usmjeravanja partnera je odgovarajuća u situaciji kada je inicijator slabo upoznat s kulturom partnera, dok je partner upoznat s kulturom inicijatora3. strategija dodatnog upoznavanja se primjenjuje u situacijama osrednje upoznatosti obje strane u pregovorima s kulturom partnera4. strategija animiranja partnera se primjenjuje u situaciji kada inicijator dobro poznaje kulturu partnera, dok partner slabo poznaje kulturu inicijatora5. strategija korištenja kulturološke bliskosti se preporučuje u situacijama kada su pregovarači dobro upoznati s kulturom suprotne strane

Nakon izbora pregovaračke strategije neophodno je definirati međunarodne pregovaračke taktike, tj. donijeti odluku o mjestu, vremenu, pregovaračkom timu, ciljevima pregovaranja i načinu vođenja pregovora.