MEDJUNARODNE MARKETING STRATEGIJE

1

Sadraj:1. UVOD..............................................................................................................................3 2. O STRATEGIJI UOPTE..............................................................................................4 3. OSTVARIVANJE - IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE.............................................5 3.1. GODINJI CILJEVI.................................................................................................5 3.2. VRSTE STRATEGIJA.............................................................................................6 3.3. PLANOVI DJELOVANJA.......................................................................................7 4. PROCES SPROVOENJA MEUNARODNE STRATEGIJE PREDUZEA...........7 4.1. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I PROCESA......................8 4.2. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE..............................................10 5. OBLIKOVANJE POSLOVNE MEUNARODNE STRATEGIJE ............................10 5.1. SWOT MATRICA..................................................................................................11 5.2. VRIO OKVIR.........................................................................................................12 5.3. BCG MATRICA I NOVA BCG MATRICA.........................................................13 5.3.1. BCG MATRICA..............................................................................................13 5.3.2. NOVA BCG MATRICA.................................................................................14 5.4. PORTFOLIO GLAVNIH KOMPETENTNOSTI PREDUZEA..........................15 5.5. GENERIKE POSLOVNE MEUNARODNE STRATEGIJE ..........................16 5.6. PRAENJE OBLIKOVANJA I SPROVOENJA MEUNARODNE STRATEGIJE ..............................................................................................................20 PRIMJER PRIMJENE MEUNARODNE MARKETING STRATEGIJE.................21 ZAKLJUAK................................................................................................................22 LITERATURA..............................................................................................................23

2

1. UVOD Osnovno jedinstvo domaeg i meunarodnog marketinga sastoji se u potovanju osnovnih trinih pravila. I jedan i drugi koncept polaze od potroaa, to jest njegovih elja i potreba. Osnovni cilj marketinga je zadovoljavanje potreba potroaa, ali sveukupna misija je neto ira i ona sledi takozvanu win-win filozofiju u kojoj svi uesnici trinog procesa dobijaju. Svaki privredni subjekt, tokom svog nastupa na tritu stupa u razliite odnose sa mnogobrojnim faktorima od kojih zavisi njihov trini uspjeh. Osim potroaa, tu su i svi oni privredni subjekti koji predstavljaju partnere, kao i mnogobrojne dravne i nevladine organizacije koje se mogu pojaviti kao inilac ambijenta u kome na privredni subjekt posluje. Medjunarodni marketing ima mnogo svojih specifinosti koje ga izdvajaju u posebnu naunu oblast. Te posebnosti proistiu iz svih onih posebnosti drava i naroda koje ine bogatstvo i razliitost svijeta. Kultura, duhovnost, religija, obiaji, tradicija, jezik, pravo i mnogi drugi faktori, medjunarodni marketing ine disciplinom koja treba da da brojne odgovore i ponudi sopstvena pravila. Na sva tri nivoa marketing sistema medjunarodni marketing mora da ponudi odgovore. On mora da ponudi usklaenost na niovu drutva (makro nivo), na nivou privredne grane (mezo nivo) i na nivou preduzea (mikro nivo). Razliiti autori tako favorizuju razliite aspekte sa kojih posmatraju osobenosti medjunarodnog marketinga. Tako razlikujemo etiri pristupa njegovim definicijama: 1. Ambijentalni pristup favorizuje specifinost inostrane sredine 2. Funkcionalni pristup favorizuje specifinost upravljanja medjunarodnim marketing aktivnostima 3. Strategijski pristup favorizuje izbor meunarodne strategije za internacionalizaciju poslovanja 4. Globalni pristup favorizuje opti znaaj i prilagoavanje marketing poslovanja samom fenomenu globalizacije Dominantno opredeljenje u dananjoj teoriji medjunarodnog marketinga je strategijski pristup internacionalizaciji poslovanja, jer on predstavlja najsveobuhvatniji pristup problemu. On u sebi u dovoljnoj mjeri sadri elemente svih ostalih pristupa, uvaavajui u dovoljnoj mjeri i specifinost inostrane sredine, i specifinost upravljanja marketing miksom u medjunarodnom ambijentu, i fenomen globalizacije kao nezaobilazan proces dananjice. U prvom i drugom dijelu rada prikazano je ta je strategija i medjunarodni marketing, emu slue, odnosno koji im je cilj. U treem dijelu se govori o implementaciji meunarodne strategije kao jednom od dijelova procesa stratekog menadmenta i marketinga bez ije realizacije ni analiza ni oblikovanje meunarodne strategije nemaju svoju svrhu. Implementiranje meunarodne strategije je proces pretvaranja plana u akciju.

3

2. O STRATEGIJI UOPTE Rije strategija potie od grke rijei strategos umijee generala. Strategija predstavlja "plan igre" preduzea. Iako ona ne daje precizan plan svih buduih alociranja (ljudi, maina, finansija i materijala), ipak obezbjeuje okvir za menaderske odluke. Strategija odraava svjesnost preduzea kako treba da konkurie, protiv koga, kada, gdje i zato. Najjednostavnije reeno, strategija predstavlja ukupnu misiju odredjenog preduzea i set sredstava za korienje resursa u cilju ostvarenja misije. U sutini strategija predstavlja set pravila vezanih za donoenje odluka potrebnih za usmjeravanje ponaanja preduzea.1 Henry Mintzberg definie strategiju sa razliitih aspekata ili tanije Pet Ps za strategiju, gdje Ps predstavlja poetna slova za strategiju kao plan (plan), pattern (obrazac ponaanja), position (pozicija), perspecive (perspektiva) i ploy (trik, blef).2 Definirana strategija predstavlja oslonac i okvir menaderu za odluivanje. Naravno, nisu sve odluke koje menaderi svakodnevno prihvataju i strateke odluke. U ovom smislu, strategija predstavlja okvirni rad koji usmjerava menadere pri postavljanju prioriteta i poduzimanju aktivnosti na postizanju ciljeva. Termin strategija, u obliku u kojem se obino koristi, odnosi se na krajeve-ukupnog cilja ili misije i sredstava pomou kojih se dolazi do kraja. Glueck/Jauch smatraju da je strategija opsean i integriran plan koji se odnosi na strateke mogunosti preduzea s obzirom na prilike u okolini. Strategija se u preduzeu formira sa svrhom da se ostvare osnovni ciljevi preduzea.3 Proces stvaranja meunarodne strategije moe biti veoma formalan, a ponekad veoma neformalan.

1

Ansoff, 1990. str. 223., prema Kurti, Adil: Autorizovano ptredavanje na Postdiplomskom studiju Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Tuzli (I semestar) iz predmeta Menadment, III modul: Strategija i strateki menadment, Tuzla, maja 2003.g. 2 Lonarevi Ranko, Mai Branislav, orevi-Boljanovi Jelena, Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd 2007 3 Glueck/ Jauch, 1984. str. 8., prema Kurti, Adil:, Autorizovano ptredavanje na Postdiplomskom studiju Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Tuzli (I semestar) iz predmeta Menadment, III modul: Strategija i strateki menadment, Tuzla, maja 2003.g.

4

3. OSTVARIVANJE - IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE Strategija mora biti prevedena u konkretnu akciju i ta akcija mora biti paljivo sprovedena (implementirana). Implementacija se uspjeno zapoinje u tri meusobno zavisne faze: 1. Identifikacija mjerljivih zajedniki odreenih godinjih ciljeva. 2. Razvijanje posebnih funkcionalnih strategija. 3. Razvijanje i uvezivanje konciznih politika za donoenje odluka.4 3.1. GODINJI CILJEVI Godinji ciljevi predstavljaju konkretne, mjerljive (dogledne) planove onoga ta jedna organizaciona podjedinica treba da uradi da bi doprinijela ispunjavanju glavne poslovne meunarodne strategije . Godinji ciljevi usmjeravaju implementaciju kroz pretvaranje dugoronih ciljeva u konkretne i kratkorone. Dok takvi ciljevi razjanjavaju dugoronu svrhu (ciljeve) glavne meunarodne strategije i osnovu za procjenu uspjenosti iste, dotle su oni manje korisni za usmjeravanje operativnih strategija i momentalnih djelovanja (akcija) potrebnih za implementaciju glavne meunarodne strategije . Jedan godinji cilj mora biti jasno povezan za jedan ili vie dugoronih ciljeva glavne poslovne meunarodne strategije . Da bi se ovo postiglo od velike je vanosti da se shvati kako napraviti razliku izmeu dva tipa ciljeva. 4 osnovne dimenzije prave razliku izmeu godinjih i dugoronih ciljeva: 1. Vremenski rok - dugoroni ciljevi se obino prave za period od 5 ili vie godina. Godinji ciljevi su neposredniji, i obino se prave za period od 1 godine. 2. Usredsreenost - Dugoroni ciljevi su usredsreeni na buduu poziciju firme u njenoj konkurentskoj sredini. Godinji ciljevi odreuju konkretna zadatke kompanije, podruja djelovanja ili drugih podjedinica u sledeoj godini. 3. Konkretnost - Dugoroni ciljevi su siroko definisani (nisu toliko konkretni), dok su godinji ciljevi veoma konkretni i direktno vezani za kompaniju, odreeno podruje djelovanja ili drugu podjedinicu. 4. Znaaj- Dok su i dugoroni i godinji ciljevi kvantitativno odreeni, dugoroni ciljevi se izraeni u irokim, relativnim izrazima; npr udio trita iznosi 20 %. godinji ciljevi su izraeni u apsolutnim terminima, npr poveanje prodaje za 15% u sledeoj godini.54

Pearce II, John A.; Robinson, Richard B.: STRATEGIC MANAGEMENT: Strategy Formulation and

Implementation, Third Edition, R.R. Donnelley $ Sons Company, 1988., str.322

5

Implementiranje glavne meunarodne strategije zahtjeva koordinirane intergrirane ciljeve. Uspjena implementacija meunarodne strategije zavisi od koordinacije i integrisanja operativnih jedinica. Ovo se pospjeuje kroz izradu kratkoronih (godinjih) ciljeva. Takoe, implementiranje meunarodne strategije zahtijeva konzistentnost godinjih ciljeva. Godinji ciljevi su konzistentniji ukoliko je za svaki cilj jasno zacrtano ta se treba uraditi, kada se to treba uraditi, i kako da se ocjeni ono sto je uraeno. Ciljevi se tada mogu koristiti za praenje efektivnosti jedne operativne jedinice i, kolektivno, napretka prema poslovnim dugoronim ciljevima. Uspjena implementacija zahtjeva mjerljivost godinjih ciljeva. Ovo se obino sprovede tako sto se na poetku panja stavlja na mjerljive aktivnosti, a nakon toga se odreuju prihvatljivi i mjerljivi rezultati. Druga vana kvaliteta godinjih ciljeva je vezana za potrebu da se odrede prioritetni kratkoroni ciljevi. Zbog uzimanja u razmatranje pitanje vremena i odnosnih uticaja na uspjeh meunarodne strategije tako i godinji ciljevi imaju relativne prioritete. Pitanje vremena obino zahtjeva da se pone ili zavri jedna aktivnost prije nego to se zapone sa slijedeom. Svi godinji ciljevi su vani, ali neki zasluuju dodatnu panju zbog njihovog posebnog uticaja na uspjeh meunarodne strategije . Ukoliko ovi ciljevi nisu naznaeni moe doi do toga da se zbog konfliktinih pretpostavki vezanih za relativnu vanost godinjih ciljeva ugrozi napredak prema stratekoj efektivnosti. Sistematski razraivanje godinjih ciljeva omoguuje menaderima da prevedu dugorone ciljeve i glavnu strategiju u konkretne aktivnosti. Godinji ciljevi omoguuju operativnim menaderima i osoblju da bolje shvate svoje uloge u okviru poslovnog zadatka. Druga prednost ukljuuje proces koji je potreban da se izvedu godinji ciljevi. Ukoliko su ovi ciljevi raeni uz uee menadera odgovornih za njihovo sprovoenje, onda isti daju jednu objektivnu osnovu za odnosne sukobljene politike poslove koji mogu smetati efektivnosti meunarodne strategije . Efektivni godinji ciljevi postaju esencijalna veza izmeu stratekih namjera i operativne realnosti. Dobro postavljeni godinji ciljevi obezbjeuju jo jednu vanu stvar: osnovu za kontrolu meunarodne strategije .6

3.2. VRSTE STRATEGIJA Sve meunarodne strategije se mogu diferencirati na: 1. korporativne meunarodne strategije5

Pearce II, John A.; Robinson, Richard B.: STRATEGIC MANAGEMENT: Strategy Formulation and Implementation, Third Edition, R.R. Donnelley $ Sons Company, 1988. 6 Pearce II, John A.; Robinson, Richard B.: STRATEGIC MANAGEMENT: Strategy Formulation and Implementation, Third Edition, R.R. Donnelley $ Sons Company, 1988.

6

2. poslovne meunarodne strategije 3. funkcionalne meunarodne strategije 7 U svrhu stvaranja pretpostavki za realizaciju ciljeva korporacije, potrebno je formulisati i relevantne meunarodne strategije koje se nazivaju korporativne. Pod korporativnim strategijama podrazumijevaju se: strategija koncentracije, strategija redukcije i strategija rasta. Poslovne meunarodne strategije se definiu na niim nivoima korporacije, kao to su divizioni i strategijske poslovne jedinice. Funkcionalna strategija je kratkoroni plan vezan za kljuna polja djelovanja odreene kompanije. Takve meunarodne strategije pojasnjuju glavnu strategiju tako to daju vie konkretnih detalja o tome kako treba raditi u kljunim poljima djelovanja u blizoj budunosti. Meunarodne strategije djelovanja se moraju izraditi za kljuna polja marketinga, finansija, proizvodnje, istraivanja i razvoja, i osoblja. Moraju biti konzistentne sa dugoronim ciljevima i glavnom strategijom. One pomau implementaciju glavne meunarodne strategije putem organizovanja i aktiviranja konkretnih podjedinica kompanije (marketing, finansije, proizvodnja, itd) da bi se pratila poslovna strategija vezano za dnevne aktivnosti.8 3.3. PLANOVI DJELOVANJA Planovi djelovanja su direktive koje su izradjene sa ciljem usmjeravanja miljenja, odluka i aktivnosti menadera i njihovih podreenih radi implementacije meunarodne strategije jedne organizacije. Planovi djelovanja (aktivnosti) obezbjeuju smjernice za uspostavljanje i kontrolu tekuih operacija na nain koji je konzistentan sa stratekim ciljevima firme. Planovi djelovanja slue za poveanje efikasnosti menadera putem standardizovanja mnogih rutinskih odluka i kontrole razboritosti menadera i njihovih podreenih pri provoenju operativnih strategija. Planovi djelovanja pruaju menaderima jedan mehanizam za izbjegavanje brzopletih ili loe zaetih odluka vezanih za promjene koje se trebaju uraditi kod nekih aktivnosti. Planovi djelovanja mogu biti zvanini i u pismenoj formi ili usmeni i nezvanini. Razlozi za neformalne (nezvanine) i usmene planove djelovanja su obino vezani za strategijsku potrebu za tajnou u odnosu na konkurente. U nekim sluajevima nepisani neformalni planovi djelovanja mogu biti u suprotnosti sa dugoronim uspjehom meunarodne strategije . Ipak menaderi i zaposleni obino vole slobodu (irinu) koja se dobije kada su planovi djelovanja neformalni i nepisani. 4. PROCES SPROVOENJA MEUNARODNE STRATEGIJE PREDUZEA

7

Lonarevi Ranko, Mai Branislav, orevi-Boljanovi Jelena, Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd 2007 8 Pearce II, John A.; Robinson, Richard B.: STRATEGIC MANAGEMENT: Strategy Formulation and Implementation, Third Edition, R.R. Donnelley $ Sons Company, 1988.

7

Proces sprovoenja meunarodne strategije preduzea obuhvata meusobno usklaivanje meunarodne strategije i organizacijske strukture, oblikovanje primjerenog sistema voenja i time odgovarajue organizacijske kulture. Tri organizaciona faktora koji obezbjeuju osnovna i dugorona sredstva za institucionalizaciju meunarodne strategije preduzea su: struktura preduzea, vostvo i kljuni menaderi i kultura preduzea. U sklop oblikovanja uslova za uspjenu izvedbu spada oblikovanje organizacijske strukture, organizacijske kulture i kontrola oblikovanja i realizacije meunarodne strategije preduzea. 4.1. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I PROCESA U konceptu strategijskog upravljanja organizacionu strukturu treba posmatrati kao komponentu strategijske sposobnosti preduzea. Usklaenost meunarodne strategije i strukture pretpostavka je racionalnog reagovanja preduzea na promjene u sredini i obezbjeenja povoljnije strategijske pozicije.9 Organizaciona struktura se izrauje sa ciljem osiguranja da se zadaci, tehnologije i ljudi koriste na najefikasniji nain u cilju ostvarenja misije organizacije. Struktura obezbjejuje menaderima nain za balansiranje sa dvije sukobljavajue stvari: 1. potrebom podjele zadataka u logine grupe i 2. potrebe da se ove grupe integriu u cilju obezbjeenja efikasnosti i efektivnosti organizacije. Struktura odreuje izvrnu. menadersku i administrativnu organizaciju firme, oznaavajui odgovornosti i hijerarhiju. To utie na tok informacija kao i na kontekst i prirodu interakcije medju ljudima. Struktura organizacije se obino opisuje u smislu njenih dimenzija: centralizacije, formalizacije i kompleksnosti. 10 Kompleksnost strukture organizacije se ogleda u: 1. horizontralnoj diferencijaciji tj. razmjeri do koje su zadaci odreene organizacije podijeljeni u homogene grupe 2. vertikalnoj diferencijaciji koja se odnosi na broj nivoa u hijerarhiji odreene organizacije 3. prostornoj disperziji koja odraava razmjeru do koje odredjena organizacija ima malo ili mnogo lokacija kao i njen ukupni geografski djelokrug. Formalizacija organizacione strukture odraava razmjeru do koje pravila i procedure upravljaju aktivnostima u odredjenoj organizaciji. Formalizacija moe biti ma sa dvije otrice. Dok u jednu ruku to moe smanjiti neizvjesnost i konfuziju vezano za ovlatenja i odgovornosti na minimum, s druge strane to moe ograniiti individualno rasudjivanje,9

10

Mai Branislav, Strategijski menadment, Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2007 Gregory. G. Dess , Alex Miller :STRATEGIC MANAGEMENT, Mc Graw-Hill, 1993. (I dio , str. 5-32).

8

poduzimanje rizika i inovacije. Razmjera formalizacije se obino umnogome razlikuje medju funkcionalnim poljima i medju hijerarhijskim nivoima u jednoj organizaciji Centralizacija organizacione strukture je razmjera do koje se zadravaju ovlatenja za donoenje odluka na viim menaderskim nivoima u okviru jedne organizacije. Iako to obezbjedjuje vano sredstvo za koordinisanje odlukama, isto moe postaviti prekomjerne zahtjeve na izvrne menadere na vrhu. Zajedno sa rastom organizacije po veliini i djelokrugu, njihove aktivnosti donoenja odluka se moraju decentralizovati. Glavni tipovi strukture su jednostavna, funkcionalna, odjelska i matrina. Holding kompanije i multinacionalne strukture se mogu smatrati varijacijama odjelske forme. Dimenzije i tipovi strukture su povezani sa strategijom organizacije, a povezani su i medjusobno. Svaki tip strukture je prihvatljiv pod odredjenim uslovima i ima odredjene prednosti i nedostatke..11 Oblikovanje organizacijske strukture i procesa tee uz pomo organizacijskih metoda i pristupa. Upotrebljavamo takoe izradu organizacijskog profila u obliku razliitih pregleda. Kod metoda oblikovanja organizacijske strukture i procesa upotrebljavamo metode analiziranja i oblikovanja organizacijskih struktura i procesa. Postupak oblikovanja ili dopune organizacijske strukture i procesa tee po sledeim koracima: Snimak sadanjeg stanja Analiza sadanje strukture i procesa Oblikovanje novih struktura i procesa Implementacija novih struktura i procesa (Steinbuch, 1990.). Naruilac za oblikovanje promjena u organizacijskim strukturama je menadment preduzea. Od stepena zahtjevnosti i obima promjena zavisi da li je to najvii menadment ili srednji menadment. U sluaju mijenjanja cjelokupne organizacijske strukture, meusobnih povezanosti pojedinih dijelova u organizacijskoj strukturi to je najvii menadment. Kod manjih promjena organizacijskih struktura odjeljenja ili slubi to je srednji menadment. U svakom sluaju najvii menadment mora biti upoznat s promjenom i istu odobriti. Izvoa oblikovanja nove organizacijske strukture je struna sluba u preduzeu. Rezultat faze oblikovanja organizacijske strukture i procesa su promjene organizacijske strukture i procesa koje su usmjerene kao potpora izvoenju prihvaene meunarodne strategije preduzea. U procesu stratekog menadmenta, oblikovanje organizacijske strukture pojavljuje se na dva nivoa:11

Gregory. G. Dess , Alex Miller :STRATEGIC MANAGEMENT, Mc Graw-Hill, 1993. (I dio , str. 5-32).

9

1. Prvi je u vezi sa analizom stanja preduzea. Postojea organizacijska struktura je jedan od znaajnijih faktora u fazi utvrivanja naih mogunosti i sposobnosti. 2. Drugi je faza oblikovanja organizacijske strukture i procesa povezana s fazom oblikovanja meunarodne strategije preduzea. Na osnovu prihvaene meunarodne strategije preduzea moramo ustanoviti obuhvatnost organizacijskih promjena za potporu ostvarivanja meunarodne strategije preduzea. 4.2. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Pored organizacijske strukture i procesa za uspjeno sprovoenje meunarodne strategije preduzea znaajna je i usklaenost izmeu meunarodne strategije i organizacijske kulture. Organizaciona kultura se najee izraava kroz system vrijednosti, nain odluivanja i preovlaujui nain organizaionog ponaanja.12 Organizacijska kultura predstavlja uzorak temeljnih pretpostavki sa kojima grupa kroz procese uenja rjeava smetnje eksterne adaptacije i interne integracije preduzea, te ih prezentira novim lanom kao pravi nain u saznavanju i rjeavanju navedenih problema. Pojednostavljeno, organizacijsku kulturu opredjeljujemo i kao cjelovit sistem normi, vrijednosti, predstava, ubjeenja i simbola koji odreuju nain ponaanja i odazivanja na probleme svih zaposlenih i time oblikuje pojavni oblik nekog preduzea. Pored nabrojanih obuhvatnosti organizacijska kultura ima velik znaaj i pri ukljuivanju novih saradnika u preduzee. Svakome koji ulazi u preduzee spoznaja organizacijske kulture je pripomo za lake ukljuivanje u posao. 13 Analiziranje i oblikovanje organizacijske kulture zahtijeva sistematian pristup. U veini sluajeva takav pristup se sastoji od: - analize postojee organizacijske kulture - faze ocjenjivanja u kojoj utvrujemo nesklad izmeu postojee organizacijske kulture i meunarodne strategije preduzea - faze oblikovanja preko koje mijenjamo ili podravamo postojeu organizacijsku kulturu. Za analizu postojee organizacijske kulture upotrebljavamo slino kao i kod analize organizacijske strukture, izradu profila organizacijske kulture. Na osnovu izraenih profila postojee i potrebne organizacijske kulture izvodimo ocjenjivanje usklaenosti meu postojeom i potrebnom organizacijskom kulturom. Na osnovu meusobnog poreenja oblikujemo potrebne mjere za ouvanje i jaanje postojee organizacijske kulture ili za promjene i aktivno oblikovanje nove organizacijske kulture. 5. OBLIKOVANJE POSLOVNE MEUNARODNE STRATEGIJE12

Mai Branislav, Strategijski menadment, Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2007 Schein 1992., prema Kurti, Adil: Autorizovano ptredavanje na Postdiplomskom studiju Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Tuzli (I semestar) iz predmeta Menadment, III modul: Strategija i strateki menadment, Tuzla, maja 2003.g.13

10

Nakon sprovedene eksterne analize i prepoznatih vanjskih "ansi" i "opasnosti", te organizacijskih "snaga" i "slabosti", stvoreni su potrebni preduslovi za otpoinjanje procesa oblikovanja poslovne meunarodne strategije . Proces oblikovanja poslovne meunarodne strategije je korak u procesu stratekog menadmenta koji pretpostavlja i najvei stepen angamana "desne strane mozga" - visok stepen suptilnog i kreativnog stratekog promiljanja u iznalaenju i oblikovanju naina organizacijskog ponaanja. Proces oblikovanja poslovne meunarodne strategije nije, kako to podcrtava Mintzberg, proces zasnovan na razmiljanju i racionalnom rezoniranju, ve proces koji u prvi plan stavlja "osjeaj intimnosti i harmonije sa materijalom u rukama razvijen kroz bogato iskustvo i punu posveenost", i proces u okviru kojeg se "formuliranje i implementacija meunarodne strategije sjedinjuje u fluidan proces uenja iz kojeg kreativna strategija nastaje".14 5.1. SWOT MATRICA Pored top menaderskog znanja, iskustva i mogunosti zapaanja, za izgradnju poslovne meunarodne strategije potrebno je i koritenje odreenih stratekih alata kao to su SWOT matrica i VRIO okvir. SWOT (TOWS) matrica predstavlja konceptualni okvir za sistemsku analizu. Ova matrica olakava poreenje izmeu vanjskih prilika i prijetnji sa unutranjim snagama i slabostima. Naziv ovog stratekog alata potie od poetnih slova engleskih rijei: strengths (snage); weaknesses (slabosti); opportunities (prilike); threats (opasnosti-prijetnje). Ovaj oblik strateke analize je veoma rasprostranjen jer predstavlja dobar pokazatelj da li je u osnovi biznis organizacije zdrav ili ne. U praksi se, zavisno od organizacije, javljaju razliiti pojavni oblici svake od ovih komponenti. U gornji lijevi ugao matrice stavljaju se snage,a u desni slabosti, dok u donji desni ugao stavljaju prijetnje, a u lijevi prilike. Na osnovu SWOT matrice mogu se odrediti etiri alternativne meunarodne strategije : 1. WT strategija koja je usmjerena ka reduciranju internih slabostii izbjegavanju prijetnji iz okruenja. Organizacija koja je suoena sa brojnim vanjskim prijetnjama i unutranjim slabostima mora se boriti za preivljavanje, spajanje, suavanje poslovanja ili likvidaciju. 2. WO strategija akcenat stavlja na prevazilaenje sopstvenih slabosti u cilju iskoritenja vanjskih ansi, odnosno pretvaranje slabosti u snage koje e odgovoriti na prepoznate anse. 3. ST strategija koristi snage unutar organizacije da bi se reducirao ili izbjegao uticaj eksternih prijetnji. 4. SO strategija je najpoeljnija strategija koja koristi snage organizacije da ostvari anse iz okruenja. Ovoj strategiji tee sve organizacije i osnovni cilj je prei iz ostalih (WT, ST i WO) u ovaj poloaj na matrici. Ako postoje prijetnje borit e se s njima da bi se usmjerili na prilike, a postojee slabosti e nastojati pretvoriti u snagu.

14

unje, Aziz: "Top-menader: vizionar i strateg", Sarajevo 2002., str. 95.

11

Vrlo bitna dimenzija SWOT matrice je vrednovanje snage, slabosti, prilika i prijetnji to rezultira zakljucima o optimalnom zapoljavanju resursa organizacije u svjetlu interne i eksterne situacije kao i mogunostima izgradnje budue baze resursa organizacije. SWOT matrica, u odnosu na BCG matricu, ima iri opseg i drugaije naglaske. Meutim, prva ne zamjenjuje drugu. SWOT matrica je konceptualni okvir za sistemsku analizu koja olakava usporeivanje vanjskih prijetnji i prilika sa unutranjim slabostima i snagama organizacije.15 5.2. VRIO OKVIR VRIO okvir je strateki alat na osnovu kojeg se stvaraju preduslovi za odrivu konkurentsku prednost i omoguava top menaderima da se opredjele koji od identificiranih resursa (sposobnosti) e predstavljati organizacijske konkurentske prednosti. Naziv predstavlja poetna slova rijei: value (vrijednost); rareness (rijetkost); imitability (imitiranje); organization (organizacija). Svaki od ovih pojmova se odnosi na pitanja koja top menaderi koriste u ocjeni organizaciskih sposobnosti.16 1. Pitanje vrijednosti: da li odgovarajua organizacijska sposobnost ili resurs omoguava organizaciji da odgovara na vanjske opasnosti i anse. 2. Pitanje rjetkosti: da li neko od konkurenata ve posjeduje odreenu sposobnost ili resurs, tj. da li je ta sposobnost rijetka. 3. Pitanje mogunosti imitiranja: da li konkurenti koji ne posjeduju datu sposobnost (resurs) mogu bez veih trokova i ulaganja dostii te sposobnosti. 4. Pitanje organizacije: da li je sama organizacija organizovana tako da moe iskoristiti date resurse na optimalan nain. Za svaki organizacijski resurs i sposobnost se postavljaju ova pitanja i oni resursi kod kojih su svi odgovori na postavljena pitanja pozitivni mogu predstavljati izvor konkurentske prednosti. U ii interesovanja top menadera su kljune sposobnosti iz razloga to svaka kljuna sposobnost ima relativno ogranieno vrijeme trajanja. Nakon identifikacije kljunih sposobnosti top menadment provodi sljedee korake:17 1. 2. 3. 4. ustrojavanje plana za razvoj kljunih sposobnosti izgradnja novih kljunih sposobnosti rasporeivanje kljunih sposobnosti zadravanje vodstva u odravanju kljunih sposobnosti.

Neophodno je odrati balans izmeu postojeih kljunih kompetencija i razvijanja novih. U procesu izgaradnje poslovne meunarodne strategije uporedo se koriste SWOT matrica i VRIO okvir, jer se SWOT matricom odreuju budui strateki fokusi, a uz VRIO okvir temelji za organizovanje poslovnih procesa koji su u slubi ostvarenja odabrane meunarodne strategije .1516

Heinz Weihrich & Harold Koontz, "Management: A Global Perspective", McGraw Hill Inc., 1993.g. unje, Aziz: "Top-menader: vizionar i strateg", Sarajevo 2002., str. 102. 17 unje, Aziz: "Top-menader: vizionar i strateg", Sarajevo 2002., str. 103.

12

5.3. BCG MATRICA I NOVA BCG MATRICA 5.3.1. BCG MATRICA Prvu matricu proizvodno poslovnog portfolia koja se poela koristiti irom svijeta razvila je Boston Consalting Group (BCG), firma koja se bavi menadment konsaltingom i po kojoj je ta matrica dobila ime. Bazina BCG matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi jo oznaena i kao "rast/uee" matrica. Polazei od istraivanja koje je sprovela BCG, zakljueno je da se strategijska pozicija posla odreuje prema dva obiljeja:18 Relativnog trinog uea, i Stope rasta trita. Pod relativnim trinim ueem smatra se trino uee proizvoda u odnosu na vodeeg konkurenta, a izraunava se na slijedei nain: 19 Relativno trino uee = prihod glavnog konkurenta Na primjer, ako je rezultat 0,45 to znai da prihod od te strateke poslovne jedinice predstavlja 45% liderovog trinog uea. Ako je rezultat vei od jedan to znai da je data strateka poslovna jedinica lider u trinom ueu, a ako je rezultat jedan znai da dijeli lidersko mjesto na tritu sa jo nekom firmom. Proizvodi koji imaju visoko trino uee predstavljaju i glavne generatore gotovine za jedno preduzee. Stopa rasta trita predstavlja atraktivnost trita za pojedinu strateku poslovnu jedinicu, a izraunava se na slijedei nain:20 Stopa rasta trita u periodu t=ukupno trite u periodu t - ukupno trite u periodu t-1 ukupno trite u periodu t-1 poslovni prihod

Stopa rasta moe biti pozitivna (to oznaava rastue trite), nula (to predstavlja stagnirajue trite) i negativna (to ukazuje na opadajue trite u perspektivi). Stopa rasta trita se u BCG matrici predstavlja sa oznakama "niska" i "visoka" to u biti govori da li je stopa rasta trita za tu strateku poslovnu jedinicu nia ili via od prosjeka rasta trita cijele ekonomije toga podruja. Relativno trino uee i stopa rasta trita (trine grane), kao dvije dimenzije koje prema BCG portfolio analizi odreuju strateki poloaj SPJ, oznaavaju horizontalnu, odnosno vertikalnu osu u koordinatnom sistemu BCG matrice. Centar svakoga kruga odreuje poziciju SPJ na osnovu dviju dimenzija prikazanih na osama. Veliina svakoga kruga pokazuje relativni znaaj svake strateke poslovne jedinice u okviru korporacije. Taj znaaj moe biti mjeren vrijednou sredstava koje SPJ koristi, ili relativnim ueem18 19

Mai Branislav, Strategijski menadment, Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2007 Mai Branislav, Strategijski menadment, Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2007 20 Mai Branislav, Strategijski menadment, Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2007

13

u ukupnom prihodu korporacije. Matrica sadri etiri polja i to: polje 1 zvijezde, polje 2 upitnici, polje 3 krave muzare, i polje 4 psi. Zvijezde su strateke poslovne jedinice koje imaju visoko relativno trino uee i nalaze se na brzo rastuem tritu. Nude priliku za visoki profit i daljni rast posla. U ove SPJ je potrebno dosta ulagati da bi posao nastavio rasti i da bi se zadrala vodea pozicija na tritu. Zato to one same generiraju dosta novca nekada je samo taj novac dovoljan da podmiri potrebe za rastom pa ak i da se ostvari pozitivan gotovinski tok, dok je esto sluaj (pogotovo kod mladih zvijezda) da im je potrebno dodatne gotovine od strane korporacije da bi se zadovoljile potrebe za ubrzanim rastom. Kada rast trita ovih poslova postane nizak, onda zvijezde prelaze u krave muzare, ali treba paziti da se ne izgubi visoko trino uee jer bi onda ovi poslovi prerasli u pse. Upitnici su strateke poslovne jedinice koje imaju nisko relativno trino uee a nalaze se na brzo rastuem tritu. Ovi poslovi mogu pruiti priliku za dugoroni profit i rast, ali im pozicija u budunosti nije najjasnija pa su zbog toga oznaeni upitnicima. Mogu uz znaajnija ulaganja vrlo lako prerasti u zvijezde i u budunosti donijeti dosta novca, ali isto tako mogu, ak i pored velikih ulaganja, da spadnu na poziciju psa. Da takvi poslovi ne bi postali zamka za novac, pored mogunosti za ulaganjem, treba uvijek razmotriti i mogunost dezinvestiranja, odnosno prodaje "upitnika". Krave muzare oznaavaju strateke poslovne jedinice iji proizvodi pripadaju slabo rastuim, neatraktivnim granama ali koji imaju visoko relativno trino uee. Kao poslovi koji su u silaznoj putanji svoga ivotnoga vijeka, a sa visokim trinim ueem, oni donose dosta novca. Taj novac se ne investira u razvoj SPJ te tako donosi dosta gotovine korporaciji koja te pare moe iskoristiti za ulaganje u druge SPJ koje se nalaze u drugim poljima (najee se pare preusmjeravaju upitnicima). Budui da su u neatraktivnim granama, mala je mogunost pojave novih konkurenata pa se ove SPJ zadravaju u poslovnom portfoliu preduzea sve dok obezbjeuju priliv gotovine. Psi su strateke poslovne jedinice iji proizvodi pripadaju slabo rastuim granama, a uz to imaju i nisko relativno trino uee. Ovi poslovi su mali stvaraoci profita, ali su i zbog ograniene mogunosti za rast i mali potroai finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proizvod mala, ona ipak esto prevazilaze svotu generisanih sredstava, pa takvi poslovi imaju negativan novani tok.

Poeljno je da organizacija ima uravnoteen portfolio poslova. Naime, upravljanje diverzificiranim korporacijama u krajnjoj mjeri se svodi na kombinovanje stratekih poslovnih jedinica kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti. Cilj BCG matrice jeste pronalaenje najboljeg naina koritenja izvora gotovine da bi se maksimizirao rast i profitabilnost. 5.3.2. NOVA BCG MATRICA

14

U pokuaj da otkloni nedostatke BCG matrice Boston Consalting Group je kreirala novu portfolio matricu. Nova BCG matrica ima zamijenjenu koordinatu relativnog trinog uea sa "veliinom prednosti koja e biti kreirana u odnosu na druge konkurente", a stopa rasta trita zamijenjena je sa "brojem jedinstvenih naina kojima se mogu kreirati prednosti". Dobije se matrica sa etiri polja koja predstavljaju etiri kategorije poslova: "fragmentirani poslovi", "specijalizovani poslovi", "poslovi u pat poziciji" i "poslovi sa kompleksnim obimom". 21 Fragmentirani poslovi su oni poslovi koji pruaju malu prednost preduzeu, ali veliki broj mogunosti sticanja takve prednosti. Kod takvih je djelatnosti poetno ulaganje nisko, a profitabilnost nije proporcionalna veliini trinog uea. Dobri rezultati nisu u korelaciji sa veliinom preduzea ve su uslovljeni sposobnou preduzea da usvoji distinktivne prednosti. Specijalizovani poslovi su oni poslovi gdje je prednost preduzea velika, a postoji i veliki broj mogunosti za sticanje dodatnih prednosti. To su preduzea koja su orijentisana da prave vrijednost za potroae na specijalizovanim trinim segmentima. Rije je, zapravo, o fokusiranim strategijama na bazi diferenciranja ili trokovnih prednosti. Prednost bavljenja ovakvim poslovima moe biti jako velika. Poslovi sa kompleksnim obimom su poslovi koji donose velike prednosti, ali sa malim mogunostima za sticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u direktnoj korelaciji sa veliinom trinog uea preduzea. Ovo su strateke poslovne jedinice koje proizvode kompleksan proizvod na kompleksnoj opremi. Poslovi u pat poziciji su oni poslovi koji niti donose veliku prednost preduzeu niti postoji velika mogunost za sticanje tih prednosti. U ovakvim poslovima profitabilnost je niska za sve konkurente, pri emu nije bitna veliina preduzea. Razlika izmeu najprofitabilnijih preduzea i najmanje profitabilnih je relativno mala.

Treba napomenuti da horizontalna koordinata "veliina prednosti" pokazuje visinu barijera za ulazak u granu. to je veliina prednosti vea to su i barijere za ulazak novih uesnika u granu vee, i obrnuto. Vertikalna koordinata "broj mogunosti za sticanje prednosti" odraava broj mogunosti diferenciranja preduzea, odnosno strateke poslovne jedinice, po razliitim osnovama, kao to su: proizvod, kvalitet, cijena, pakovanje, dizajn, kanali distribucije, promocija i slino. 5.4. PORTFOLIO GLAVNIH KOMPETENTNOSTI PREDUZEA Autori ovog modela su Gary Hamel i C. K. Prahalad. Predstavljen je 1990. godine. U ovome modelu se iznosi stav da bi organizacije trebalo da odustanu od portfolio analize i procjene individualnih biznisa, te da treba da ponu da ispituju snagu koju ima cjelokupna organizacija. Namjera je da se pronau i razviju vjetine u okviru organizacije kao cjeline, ili kompetentnosti koje e otvoriti nove prilike i uspjehe na tritu. Prema ovoj dvojici autora sutinska kompetentnost je centralna sposobnost kreiranja vrijednosti organizacije. U procesu odluivanja kojim poslovima se korporacija treba baviti u budunosti ovi autori smatraju da bi prvi korak trebao biti indentifikacija raspoloivih21

Mai Branislav, Strategijski menadment, Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2007

15

sutinskih kompetentnosti. Jednom kada preduzee identifikuje svoje sposobnosti savjetuje se koritenje matrice koju predlau Hamel i Prahalad sadri dvije determinante: sutinsku kompetentnost i trite. Obje ove determinante mogu biti postojee i nove. Na bazi ovih veliina konstruisana su etiri kvadranta sa posebnim nazivima i stratekim implikacijama. Popuniti praznine ovaj termin pokazuje mogunost da se pobolja konkurentska pozicija preduzea na postojeim tritima koritenjem postojeih sutinskih (osnovnih) kompetentnosti. Tako naprimjer, ako je neka firma dobra u proizvodnji optikog ureaja kao to je cd rom i ima sutinske prednosti u proizvodnji mikroelektronike zato ne bi svoj posao proirila i na proizvodnju optikog ureaja kao to je dvd rom gdje bi u potpunosti mogla iskoristiti svoje osnovne kompetentnosti. Tako preduzee ustvari popunjava praznine na postojeem tritu kompjuterskih optikih ureaja koristei ve razvijene osnovne kompetentnosti. Premier plus 10 ovaj termin predstavlja ustvari pitanje: "Koje su to nove osnovne vjetine, sutinske kompetentnosti, koje preduzee treba izgraditi da bi osiguralo da i u narednih 10 godina zadri premijernu (prvu) poziciju na tritu postojeih proizvoda?" Ako sada opet, kao i u prethodnom primjeru, uzmemo zamiljenu firmu koja je recimo najbolja u proizvodnji dvd ureaja, tada bi ta firma trebala da se zapita ta da radi pa da ostane najbolja na tritu dvd ureaja. Odgovor bi moda bio taj da pored postojee tehnologije koritenja crvenoga lasera za itanje dvd zapisa, postane najvjetija u koritenju tehnologije plavoga lasera u kome lei budunost ovoga trita. Bijeli prostori ovaj termin predstavlja pitanje: "Kako najbolje popuniti bijeli prostor pomou kreativnog prestrojavanja ili ponovne kombinacije postojeih osnovnih sposobnosti?" To ustvari znai da se preduzee treba zapitati kako da iskoristi postojee osnovne kompetentnosti da bi napravilo neki potpuno novi proizvod ili uslugu i tako ulo na novo trite. Preduzee moe izvriti kreativno premijetanje sutinske prednosti u novi proizvod ili uslugu, ili vriti ponovnu kombinaciju postojeih sutinskih prednosti koje e se onda primjeniti na novi proizvod ili uslugu. Mega-prilike su neto to preduzee jo uvijek ne ostvaruje, budui da je rije o prilikama koje ono tek treba da ostvari na novom tritu, i uz nove vjetine. Naravno, kljuno pitanje jeste koje sutinske kompetentnosti preduzee treba da izgradi da bi iskoristilo mega prilike koje se nude u dolazeem tritu. Tako je recimo "on line poslovanje" oblik poslovnog povezivanja budunosti. Shodno dolazeem procesu globalizacije samo je pitanje vremena kada e ova novina zahvatiti i nae prostore. Iako je za veinu domaih firmi ova tehnologija poprilino nepoznata, one e morati izgraditi vjetinu "on line poslovanja", jer preko interneta ovakvo poslovanje prua mega prilike.

5.5. GENERIKE POSLOVNE MEUNARODNE STRATEGIJE

16

Generika strategija je strategija koja odreuje organizaciju prema njenim kupcima i konkurentima. Porter analizirajui pet snaga konkurentske prednosti prezentira tri generike meunarodne strategije ije dimenzije su konkuretska prednost i stepen pokrivenosti trita. Te tri meunarodne strategije su: 1. strategija trokovnog vostva 2. strategija diferenciranja 3. strategija fokusiranja.22 1. Strategija trokovnog vostva Ovom strategijom organizacija nastoji da na bazi konkurentske prednosti u niim trokovima ostvari rast trinog uea, odnosno rast broja ciljnih trinih segmenata. Preduzee ovom stategijom nastoji da na bazi efekta krive iskustva, efikasnog troenja resursa, ekonomije obima, vrste kontrole trokova i povoljnih pristupa inputima snizi cjene kotanja proizvoda, ime e ostvariti svoju konkurentsku prednost. Trokovni lider je u mogunosti da ostvari isti nivo profita kao i njegovi konkurenti uz nie cjene, jer su i trokovi proizvodnje nii, a uz sve to i da ostvari poveanje trinog uea. ak i u sluaju kada ga konkurenti slijede sa niim cjenama trokovni lider e biti u prednosti zbog niih trokova proizvodnje u odnosu na konkurente. Ova situacija se moe postii samo u sluaju da se radi o istom kvalitetu proizvoda i kod trokovnog lidera i kod konkurenata, jer nii trokovi proizvodnje ne smiju biti ostvareni na tetu kvaliteta proizvoda. Trokovni lider izbjegava diferenciranje i ini ga samo do nivoa koji je mogue ostvariti sa niskim trokovima. Obino je to diferenciranje uzrokovano novonastalim zahtjevima kupaca. Da bi se izbjegla diferencijacija koja iziskuje poveane trokove proizvodnje, trokovni lider temelji svoje proizvode na prosjenom kupcu uz ignorisanje razliitosti trinih segmenata. U ogranienu segmentaciju trita se ulazi samo u sluaju kada kupcu niska cjena nije dovoljan razlog za kupovinu. Prednosti meunarodne strategije trokovnog vodstva mogu biti posmatrane u kontekstu Porterovih pet sila. U sluaju da se radi o opasnosti od ulaska novih uesnika, prednost lidera je ta to je zatien niskim trokovima, a novim uesnicima je izuzetno teko startati sa niskim trokovima. Trokovni lider obino ima iroko trino uee pa je u situaciji da kao kupac inputa uslovljava niske nabavne cjene. Opasnost od supstituta je smanjena injenicom da lider moe dodatnim snienjem cijena uiniti svoje proizvode atraktivnijim. Trokovni lider je u stanju ostvariti prednost sve dok je niska cijena odluujui faktor kupovine. Pored prednosti koje donosi ova strategija postoje i rizici. Prijetnje nastaju pojavom novih tehniko-tehnolokih rjeenja koji sniavaju trokove proizvodnje ili premjetanjem proizvodnje na lokalitete gdje su znatno nii trokovi inputa. Konano, u22

Milisavljevi Momilo, Osnovi strategijskog menadmenta, Poslovna kola Megatrend, Beograd,1997

17

dinaminom okruenju esto dolazi do smanjenja tranje za proizvodima i preorijentacije kupca na druge proizvode. 2. Strategija diferenciranja Strategija diferenciranja je orijentisana na ostvarenje nadprosjenog profita putem konkurentske prednosti na osnovu jedinstvenosti u neemu to je od posebne vrijednosti za potroae.23 Cilj je pruiti proizvode i usluge razliite od ostalih u grani uz pokrivanje to veeg broja trinih segmenata. Neophodan preduslov za uspjeno ostvarenje meunarodne strategije diferencijacije je analiziranje kupevih potreba i ponaanja i dati odgovor na pitanje ta kupci najvie vrednuju. U sluaju da je diferenciranje izvreno uspjeno, preduzeu se pruaju anse: a) odreivanje nadprosjenih cjena za svoje proizvode (premium cijena) b) obezbjeenje kupeve lojalnosti c) poveanje obima prodaje. Zbog rasta prihoda putem premium cjena, a ne smanjenjem trokova kao kod trokovnog lidera, osigurava se nadprosjena profitabilnost. Premium cjena je ostvariva zbog toga to kupac kupuje odreeni proizvod jer je razliit od drugih i ima veu vrijednost za kupca. Diferencijacija se moe ostvariti na osnovu: cjene, imida, podrke (lojalnosti), kvaliteta ili dizajna proizvoda. U kontekstu etiri osnovne konkurentske prednosti diferencijacija se ostvaruje kvalitetom, inovativnou i reagibilnou na zahtjeve kupca, dok je efikasnost svojstvena strategiji trokovnog vostva. Najpoeljnije je diferenciranje po vie osnova, jer postojanje manje slinosti sa konkurentima poveava trino uee i bolju zatitu od konkurencije. Proizvodnja se plasira u jednu ili vie trinih nia, a sve varijante diferenciranja ograniene su trokovima proizvodnje, jer razvoj distinktivnih kompetentnosti iziskuje trokove. Iz ovog razloga preduzee mora da kontrolie svoje trokove i cjena proizvoda ne smije biti vea od one koju su kupci spremni platiti. Kontrola trokova ne treba biti poistovjeena sa minimiziranjem, ve treba eliminisati trokove koji nisu u funkciji diferencijacije. Osnovna prednost ove meunarodne strategije je to se razliitim proizvodima stvara lojalnost proizvoaevoj marki, a samim tim i zatita od konkurencije kao i od ulazaka novih uesnika u granu. Supstituti koji su prijetnja moraju biti izuzetno atraktivni da bi prekinuli lojalnost kupca prema postojeim proizvodima. Snaga dobavljaa u sluaju diferenciranja ne igra veliku ulogu, jer ovdje nije stavljen akcenat na sniavanje trokova proizvodnje. Uz pomenute prednosti postoje i nedostaci, a osnovni problem je koliko dugo je organizacija sposobna odrati distinktivne prednosti i time zadati lojalnost kupca. Postoji velika opasnost od imitiranja proizvoda s tim to je organizacija u povoljnijem i

23

Milisavljevi Momilo, Osnovi strategijsskog menadmenta, Poslovna kola Megatrend, Beograd,1997

18

sigurnijem poloaju ako je diferenciranje bazirano na kvalitetu usluga ili sposobnosti ili nevidljivih izvora , a ne samo na dizajnu ili fizikim osobinama koje je lako kopirati. 2. Strategija fokusiranja Ova vrsta meunarodne strategije se realizuje na fokusiranom trinom segmentu, a ne na tritu u cjelini. Fokusiranjem se direktno zadovoljavaju potrebe samo odreene grupe kupaca. Ogranienje trinih segmenata se moe definisati ili geografski ili na bazi proizvodne linije. Strategija fokusiranja kao izvedena strategija iz dvije osnovne (strategija trokovnog vostva i strategija fokusiranja) moe biti podjeljena na dvije vrste: a) fokusiranje na bazi niskih trokova b) fokusiranje na bazi diferencijacije. Strategija fokusiranja na bazi niskih trokova je zasnovana na proizvodnji proizvoda (usluga) koji su identinih ili slinih karakteristika kao i konkurentski, ali po niim cjenama (zbog niih trokova proizvodnje) na izdvojenom trinom segmentu. Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumjeva proizvodnju proizvoda (usluga) razliitih od konkurentskih (zadovoljavanje specifinih potreba kupca) u izdvojenom trinom segmentu. Organizacija moe koristiti strategiju fokusiranja na niskim trokovima ako se fokusira na trini segment na kojem moe ostvariti trokovne prednosti u odnosu na trokovnog lidera koji svoje proizvode prodaje na irem tritu. Strategija fokusiranja na osnovu razliitosti podstie preduzee da proizvodi proizvod koji je razliit od drugih i orijentisan prema trinom segmentu ili nekoliko njih ime se izbjegava konkurencija sa proizvoaima koji provode strategiju diferenciranja na irem tritu. Strategija fokusiranja je izuzetno atraktivna za mala i srednja preduzea i ova zahtjeva kreativnost i inovativnost kod odreivanja posebnih trinih nia u kojima je mogue ostvariti prednost nad transnacionalnim kompanijama. Odabirom meunarodne strategije fokusiranja organizacija je zatiena od konkurenata, jer kupcima obezbjeuje specifine proizvode koje oni ne mogu ponuditi. Nasuprot tome ova strategija je nepovoljna kada se se posmatra u kontekstu pregovarake snage dobavljaa, jer se kupuje u manjim koliinama. To nee predstavljati problem sve dok je preduzee u mogunosti da visoku cjenu inputa ugradi u cjenu proizvoda koju e kupci lojalni marki platiti. Prepreka za supstitute predstavlja upravo lojalnost kupaca, jer se strategijom fokusiranja prua prilika pratiti promjene u zahtjevima kupaca i reagovati pravovremeno. Nedostatak predstavlja proizvodnja u malim koliinama koja uzrokuje poskupljenje proizvodnje i smanjenje profitabilnosti, a samim tim i osnovu za inovacije i investicije koje su distinktivne konkurentnosti preduzea orijentisanih na fokusiranje. To se moe izbjei uz fleksibilni proizvodni sistem koji omoguava proizvodnju u malim serijama uz nie trokove. Slabost ove meunarodne strategije je izraena i u situacijama kada dolazi do promjena u tehnologiji i zahtjevima i ponaanju kupca. Preduzea provoenjem meunarodne strategije fokusiranja postaju zavisna od grupe kupaca kojoj su usmjereni i

19

u sluaju promjene njihovih zahtjeva ili promjene u tehnologiji, oteano je pomjeranje ka drugim trinim segmentima. 5.6. PRAENJE OBLIKOVANJA STRATEGIJE I SPROVOENJA MEUNARODNE

Kontrolu smo opredjelili kao funkciju menadmenta i ona je po klasinom shvatanju zadnja u nizu funkcija koje treba obaviti u upravljako vostvenom procesu. Njen zadatak bi bio da poreenjem planiranog i dostignutog provjeri stopu ostvarivanja postavljenih ciljeva. Certo i Peter pri opredjeljenju kontrole polaze od sledeih pretpostavki. Svaki kontrolni proces kao funkcija menadmenta sastoji se od tri koraka : 24 - mjerenje rezultata, - poreenje rezultata s postavljenim standardima i priprema te - izvedba mjera za dostizanje postavljenih ciljeva. Sutinu kontrolnog procesa predstavlja poreenje dostignutih rezultata sa postavljenim ciljevima i oblikovanje mjera za otklanjanje odstupanja. Kontrolna funkcija procesa stratekog menadmenta podrazumijeva etiri tipa kontrole: strateki nadzor, kontrolu sprovoenja, kontrolu predvianja i pojedinanu specifinu preventivnu kontrolu. Kod svakog oblika nadzora nad djelovanjem procesa stratekog menadmenta moramo ii sledeim koracima: 25 - ocjenjivanje rezultata (upotrebljavamao kako kvalitativne tako kvantitativne metode mjerenja) - poreenje sa postavljenim ciljevima i zahtjevima - oblikovanje mjera za uklanjanje odstupanja. Od oblika cijelog sisitema nadzora zavisi da li izvodimo nadzornu funkciju za svaku fazu procesa stratekog menadmenta ili za radni proces kao npr. fazu oblikovanja meunarodne strategije preduzea zajedno. Pri poreenju dostignutih rezultata upotrebljavamo vrlo razlilita uporedna izvjea kao to su npr. vladina izvjea, izvjea o privreivanju u granama, itd. Za objektivnost ocjenjivanja rezultata se naslanjamo na strateku reviziju vanjskih strunjaka.

24

Certo, Samuel C.; Peter, Paul J.; Ottensmeyer, Edward: STRATEGIC MANAGEMENT: Concepts and Applications, Third Edition, Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood,IL., 1995. 25 Certo, Samuel C.; Peter, Paul J.; Ottensmeyer, Edward: STRATEGIC MANAGEMENT: Concepts and Applications, Third Edition, Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood,IL., 1995.

20

PRIMJER PRIMJENE MEUNARODNE MARKETING STRATEGIJE U ovom radu prikazau sluaj firme ''Ball packaging Europe'' koja je svoj interes pronala u direktnim investicijama na srpskom tritu. Primjer ove firme je jako interesantan jer je kao strana firma koje je investirala u Srbiji, za kratko vreme postala najuspeniji srpski izvoznik. ''Ball packaging Europe'' se odluila za direktne investicije iz vie razloga. U kompletiranju marketing miksa odluivalo je puno faktora: od jeftine radne snage, dravnih subvencija do pravne spoljnotrgovinske regulative. Za ''Ball packaging Europe'' moda je presudno bilo to to Srbija ima Sporazum o slobodnoj trgovini to otvara trite od preko 150 miliona ljudi. Kao grin fild investicija, ''Ball packaging Euorpe'' je dobio mogunost da na ruskom tritu nastupi kao srpska firma. Osim toga, Srbija je potpisnica CEFTA sporazuma koje su potpisale drave Centralne Evrope, pa je ''Ball packaging Euorpe'' investicijama u Batajnici postigao svoj zacrtani marketing cilj: osvajanje trita Jugoistone Evrope i postepeno osvajanje ruskog trita. Hanno C. Fiedler, predsedavajui korporacije nabraja razloge za investiranje u Srbiju: 1. Zato to je jugoistona Evropa brzorastue trite sa preko 60 miliona stanovnika, a oekuje se da e njegova kupovna mo apsorpciona mo duplirati za 10 godina. 2. Zbog visokoedukovane radne snage 3. Zbog elje da 'Ball packaging Europe'' uestvuje aktivno u razvoju brzorastuih industrija tako to e biti u njihovoj blizini. 4. Zbog odline saradnje sa dravnim vlastima 5. Zbog toga to je sama Srbija izuzetno jako trite bezalkoholnih pia i piva. ''Ball packaging Europe'' je zaposlila 120 ljudi i uloila 60 miliona evra. Nakon toga plan ''Ball packaging Europe'' je bio da godinje investicije budu 20 miliona evra godinje. U planu proizvodnje ''Ball packaging Europe'' je predvideo da firma kupuje poluproizvode od srpskih firmi, a da krajnji proizvod limenke prodaje u Rumuniji, Bugarskoj, Maarskoj, Makedoniji, Sloveniji, Hrvatskoj i Bosni i Hercegovini. Bol Pekidzing Jurop je inae, drugi proizvoa limenki u Evropi, sa 11 fabrika u Nemakoj, Engleskoj, Francuskoj, Poljskoj i Holandiji, koje zaposljavaju 2.500 ljudi. U 2002. godini postala je deo amerike Bol Korporacije, koja proizvodi 44 milijarde limenki godinje. Tako je fabrika "Bol pekiding" posle samo godinu dana rada u Srbiji objavila da je u prvoj godini poslovanja prodala limenke za 50 miliona evra, a 80 odsto proizvodnje je izvezeno u 10 drava centralne i istone Evrope. U isto vreme ova firma je saoptila da osnovala preduzee i fondaciju Riken, ija je namena prikupljanje i reciklaa limenki i podizanje svesti o vanosti recikliranja, to istovremeno doprinosi ekonomskom razvoju i zatiti ivotne okoline. "Bol pekiding Europe" je ve 2008.godine u treoj godini poslovanja postala najuspeniji srpski izvoznik jer je 68% svoje proizvodnje prodavala u inostranstvu. U tom trenutku ova firma je proizvodila 750 miliona aluminijumskih limenki godinje. Uspjena formula koju kompanija "Bol pekiding Evropa" primenjuje je posveenost odrivom ekonomskom razvoju, kroz rad sa zaposlenima, lokalnom zajednicom i drutvom u celini, kako bi se unapredio nain ivota. Kada se pravi uporedna analiza sa drugim kompanijama u Srbiji i meu drugim fabrikama u okviru korporacije, istraivanja su pokazala da su nai ljudi meu najzadovoljnijima.. Dalji razvoj preduzea usmjeren je na drugi cilj najavljen pri ulasku na srpsko trite. To je

21

osvajanje ogromnog ruskog trita. Plan ''Bola'' je ne samo izvoz u Rusiju, ve i izgradnja fabrike u toj zemlji. I tu je ulazak u Srbiju jako vaan strateki poduhvat, jer e srpska filijala "Bol pekiding Evropa" biti glavni oslonac pri izgradnji fabrike u Rusiji i osvajanju tamonjeg trita. ZAKLJUAK Marketinki sistem upuuje na niz tokova povezivanja poslovnih subjekata sa tristem. U okviru makrosistema marketinga spadaju ustanove i poslovni subjekti nevezano za djelatnosti kojima se bave koji moraju biti povezani u jednu cjelinu. Makroekonomski sistem marketinga obuhvaa sve proizvodne, pomone, uslune i regulativno-kontrolne subjekte. Mikroekonomski sistem marketinga obuhvaa proizvod, cijenu, promociju i distribuciju. Dobro sastavljena kombinacija ovih elemenata u potpunosti zavisi od sposobnosti i funkcioniranja menagmenta poslovnog subjekta. Na osnovu ovih konbinacija u svim preduzeima efekat poslovanja je od velikog znaaja u smislu ostvarivanja dobre osnove za uspjeno poslovanje ukupnog sistema marketinga. Posjedovanjem dobrih mogunosti za realizaciju kvalitetnog proizvoda, prihvatljivu cijenu od strane kupaca, informisano trite i povoljnu distribuciju mi smo osigurali dobar marketing sistem. Istraivanje marketinga obuhvaa analizu problema i pojava za upravljanje marketing aktivnostima poslovnog subjekta i ciljevima koji se postiu kombiniranjem marketing instrumenata poslovnih subjekata koji obuhvaaju proizvod, cijenu, naine promocije i prodaje. Na osnovu toga, pristupa se istraivanju kupaca i potroaa proizvoda u sklopu njihovih potreba, istraivanje proizvoda i usluga poslovnih subjekata, istraivanje trita i njegovih segmenata i konkurencije na tritu i istraivanje komunikacije i njihovih testiranja kroz analizu oglaavanja putem medija i merenje tih performansi. Metodi istraivanja marketinga se svode na interno i eksterno istraivanje poslovnih subjekata. Interno istraivanje koristi se za realizaciju i rjeavanje operativnih marketing problema unutar poslovnih subjekata u cilju upravljanja djelatnostima poslovnog subjekta Prije nego to preduzee izae na inostrano trite, mora definisati ciljeve i politiku meunarodnog marketinga. Planiranje je neophodno za uspjeno ukljuivanje preduzea u meunarodnu poslovnu aktivnost. Bitan elemenat planiranja je strategija i ona predstavlja nain da se ustanove racionalni odnosi izmeu ciljeva i mogunosti preduzea i sredine u kojo se ta aktivnost obavlja. Meunarodna marketing strategija blagovremeno i precizno definisana smanuje rizik donoenja pogrenih odluka. Ubrzan razvoj industrije, mnoga tehnoloka otkria i informatika revolucija otvorili su jedno novo poglavlje u ljudskoj civilizaciji. To novo poglavlje otvorilo je mnoge nove probleme, ali i jo vei prostor za razvoj i zaradu. Granice nacionalnih drava postaju tijesne, a njihova trita se ujedinjuju. Privredni subjekti postaju sve krupniji, a regionalne integracije polako prerastaju u globalne. Novo doba svjetske privrede i razvoja, pa samim time i marketinga je doba globalizacije. Ono donosi nova ''pravila igre'' a neka od njih pokuau da objasnim u ovom radu. To su pravila meunarodnog marketinga.

22

LITERATURA 1. Lonarevi Ranko, Mai Branislav, orevi-Boljanovi Jelena, MENADMENT, Univerzitet Singidunum, Beograd 2007 2. Mati Neboja, MARKETING, Fakultet za poslovne studije, Banja Luka, 2010 3. Mai Branislav, STRATEGIJSKI MENADMENT, Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2007 4. Milisavljevi Momilo, OSNOVI STRATEGIJSSKOG MENADMENTA, Poslovna kola Megatrend, Beograd,1997 5. Kurti, Adil: Autorizovano ptredavanje na Postdiplomskom studiju Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Tuzli (I semestar) iz predmeta Menadment, III modul: Strategija i strateki menadment, Tuzla, maja 2003.g. 6. Certo, Samuel C.; Peter, Paul J.; Ottensmeyer, Edward: STRATEGIC MANAGEMENT: Concepts and Applications, Third Edition, Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood,IL., 1995. 7. Wheelen, Thomas L.; Hunger, David J.: STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY, 4-th Edition, Addison-Wesley Publishing Company, 1992. 8. Pearce II, John A.; Robinson, Richard B.: STRATEGIC MANAGEMENT: Strategy Formulation and Implementation, Third Edition, R.R. Donnelley $ Sons Company, 1988. 9. Kova, Jurij: URESNIEVANJE MEUNARODNE STRATEGIJE PODJETJA PO PROJEKTNEM NAINU, EPF, Maribor, 1994. (prevod sa slovenakog A.K.) 10. Gregory. G. Dess , Alex Miller :STRATEGIC MANAGEMENT, Mc Graw-Hill, 1993. 11. unje Aziz, TOP-MENADER: VIZIONAR I STRATEG, Sarajevo 2002 12. Heinz Weihrich & Harold Koontz, MANAGEMENT: A GLOBAL PERSPECTIVE, McGraw Hill Inc., 1993.g

23