Materiale de formare Management de proiect

UNIUNEA EUROPEAN Fondul Social European

GUVERNUL ROMNIEI

Ministerul Administraiei i Internelor

Inovaie n administraie Programul Operaional "Dezvoltarea

Capacitii Administrative"

Creterea capacitii funcionarilor publici din Ministerul Aprrii Naionale i Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici de a gestiona procesele de management strategic instituional i de proiect,

n contextul dezvoltrii i ntririi rolului funciei publice cod SMIS nr. 22857

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

pagina 1 din 74

Suport de curs: MANAGEMENT DE PROIECT

Formatori : Nina Cugler, Orventina Leu

CUPRINS

INTRODUCERE: CONCEPTE UTILIZATE N MANAGEMENTUZL DE PROIECT 2

I.CONCEPIA PROIECTULUI 11

II. PLANIFICAREA PROIECTULUI 18

PLANUL PROIECTULUI

NTOCMIREA PLANULUI DE LUCRU

DESFURAREA PE COMPONENTE ELEMENTARE (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

MATRICEA ALOCRII SARCINILOR

GRAFICUL GANTT

III. MANAGEMENTUL RISCULUI 26

IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI 29

V. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT 33

VI. COMUNICAREA N CADRUL PROIECTULUI 55

VII. MONITORIZAREA I CONTROLUL PROIECTULUI 60

VIII. RAPOARTELE DE PROGRES AL PROIECTULUI 79

IX. ACTIVITI SPECIFICE FAZEI DE NCHEIERE 81

BIBLIOGRAFIE 88

INTRODUCERE

CONCEPTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL DE PROIECT


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 2 din 74

PROIECT

Conceptul de proiect este definit diferit de diveri autori:

gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri, perceput ca favorabil pentru cel care intenioneaz s o produc

documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i riscuri limitate

activiti exterioare activitilor zilnice ale organizaiei i care sunt mai mult sau mai puin autonome; ele reprezint instrumente ale schimbrii

ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare utrmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat

Dac ncercm s sintetizm elementele sale caracteristice, atunci l putem defini astfel:

PROIECT= Set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat,

planificate i controlate i care au drept scop producerea unei

schimbri n bine a situaiei beneficiarilor instituiei

n acest sens, conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program.

PROGRAM= ciclu sau set de activitai care este planificat i controlat, n general

far un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic,

care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i

obiectivelor organizaiei

Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 3 din 74

nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;

are o durat n general mai mare;

un program poate include unul sau mai multe proiecte.

INTA/GRUPUL-INT AL PROIECTULUI

inta este ntotdeauna o persoan i anume persoana care are puterea de a v oferi ceea ce dumneavoastr

i instituia/organizaia dumneavoastr dorii. Cnd proiectul abordeaz o categorie de persoane care sunt

intele sale, vorbim de grup-int. Crei - cror persoane i se adreseaz proiectul dvs.?

BENEFICIARII PROIECTULUI

Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de ctigat de pe

urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia.

RESURSE

Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite resurse. Din

punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului ele au fost considerate c, utilizate

eficient, vor permite atingerea scopului.

Iat cele mai importante resurse care stau la ndemna unui manager:

Resurse umane

Resurse materiale

Resurse informaionale

Resurse financiare

Timp, etc.

Resursele sunt att o surs de putere ct i de constrngere. Adesea, ele funcioneaz alternativ - dac

aveam timp, nu aveam nevoie de atia oameni; dac aveam informaii, nu era nevoie de atia bani.


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 4 din 74

Managementul unui proiect

Pentru a asigura succesul proiectului, acesta trebuie planificat, monitorizat, evaluat i corectate devierile.

Fr management, atingerea n ntregime a tuturor obiectivelor proiectului este improbabil, dac nu

imposibil. Deci:

Managementul proiectului este procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura

c acesta se realizeaz conform programrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor.

Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcii trebuie ndeplinite. nelegerea funciilor

managementului este esenial pentru gestionarea eficient a proiectului.

Funciile managementului

Planificare

control conducere organizare

implementare -

coordonare

Planificare gndire anticipativ privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea

obiectivelor

Organizare alocarea resurselor proiectului i stabilirea i delimitarea proceselor, innd


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 5 din 74

cont de planificarea fcut

Implementare-

Coordonare

punerea n practica a celor planificate i armonizarea deciziilor i aciunilor

Control aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor

Conducere direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea deciziilor i

comunicarea lor.

Atenie!

planificarea este inutil fr obiective clare

un lucru neplanificat nu poate fi organizat

implementarea devine o simpl execuie aleatorie fr planificare i organizare iar coordonarea este imposibil

controlul execuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate aplica dect n sens negativ i nu ncurajeaz progresul

iar conducerea devine doar o manifestare lipsit de obiect a puterii

PLANIFICARE

dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului;

stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare;

dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice dintre activitaile proiectului i punctele critice;

realizarea programarii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;

realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;

realizarea de planuri de contingen.

ORGANIZARE

stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;

identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului;

definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului proiectului;


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 6 din 74

pregatirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare;

stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect;

alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti.

IMPLEMENTARE-COORDONARE

Pregtirea i derularea activitilor proiectului;

Instruirea personalului;

Supervizarea;

Armonizarea deciziilor i aciunilor individuale;

Monitorizarea resurselor i activitilor.

CONTROL

ce se monitorizeaza i care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice (resurse, activiti, rezultate, impact);

stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan;

stabilirea standardelor de performana (calitate, proceduri, costuri, ncadrare n timp, etc.);

stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a progresului organizaiei n direcia dorita, integrat n planificare;

stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia i restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai;

planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii.

Controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat durata derulrii proiectului!

CONDUCERE

cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt limitele de autoritate ale postului su privind coordonarea activitii i alocarea resurselor proiectului;

stabilirea modului de analiz a opiunilor, luare a deciziilor i comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului;


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 7 din 74

realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, n conducerea echipei de proiect;

dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa de proiect.

Un bun manager de proiect este cel care realizeaz obiectivele proiectului n timpul i conform bugetului

specificat.

Rolul principal al oricrui manager de proiect const n:

- stabilirea problemei, scopului, obiectivelor, strategiei, activitilor, estimarea orarului i a timpilor

de realizare, ca i a costurilor

- stabilirea echipei de proiect i alocarea resurselor

- coordonarea activitilor i aciunilor individuale

- controlul proiectului, inclusiv stabilirea modificrilor activitilor, orarului, resurselor, etc. n cazul

cnd este necesar pentru a asigura atingerea scopului proiectului

- optimizarea utilizrii resurselor

- meninerea unei relaii constante de comunicare cu conducerea organizaiei i asigurarea

permanent a acordului superiorilor (n funcie de autoritatea primit)

Pentru a putea realiza acestea, managerul unui proiect trebuie s:

Aib nu doar rspunderea, dar i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului. Esenial

este n acest sens ca managerul de proiect s poat avea dreptul de decizie asupra colaboratorilor

din echipa de proiect.

Fie eliberat din toate activitile sale non-proiect (sau programul zilnic de conducere a proiectului

s fie bine delimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare).

Beneficieze n permanen de sprijinul autoritii ierarhice superioare care supervizeaz proiectul.

Esenial este s existe un echilibru ntre responsabilitile pe care le primete i autoritatea cu care e

investit.


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 8 din 74

Dac managerul de proiect este n poziia unui angajat oarecare i nu are nici o autoritate n cadrul

organizrii proiectului, atunci altcineva va rspunde de fapt de proiect. n acest caz "managerul"

proiectului este doar punctul central de comunicare n cadrul proiectului.

Pe de alt parte, managerul de proiect poate fi investit cu un oarecare grad de autoritate asupra

colaboratorilor sa, dar atunci va trebui clarificat i formal limitele autoritii sale, care s fie respectate i

de ctre conducerea funcional (de exemplu, conductorul unui anume departament nu poate modifica

programul unui angajat din acel departament care lucreaz i pentru proiect, n cazul n care aceasta

interfer cu sarcinile din proiect ale angajatului, fr tirea managerului de proiect).

Fazele proiectului

n viaa unui proiect se pot descrie 4 faze:

I. concepie/iniiere II. planificare III. implementare

IV. ncheiere

Fiecare etap a proiectului presupune realizarea urmtoarelor activiti manageriale:

ETAPA Activiti de realizat

I

CONCEPIE/INIIERE

identific i analizeaz problema determina daca proiectul este necesar stabilete scopul i obiectivele proiectului estimeaza resursele disponibile pregatete propunerea de proiect pentru a fi naintata spre

aprobarea forului de decizie al instituiei

II PLANIFICARE

definirea abordarii organizaionale a proiectului definirea sarcinilor proiectului programarea etapelor de execuie programarea i alocarea resurselor formarea echipei de proiect


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 9 din 74

III IMPLEMENTARE pregtirea activitilor identificarea procedurilor nvechite instruirea la locul de munc supervizarea derulrii activitilor monitorizarea performanei realizrii evaluare periodica i reconsiderarea restului proiectului

prin prisma ndeplinirii celor 5 funcii manageriale

inerea unui jurnal al proiectului realizarea de rapoarte periodice i pe faze de implementare,

inclusiv rapoarte financiare, att pentru uz intern ct i

pentru finanatori

IV NCHEIERE ncheierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect

evaluarea final realizarea rapoartelor finale pentru organizaie i

finanatori

recompensarea celor implicai n proiect aprecierea utilitii continurii proiectului i n ce mod

I. FAZA DE CONCEPTIE/INIIERE A PROIECTULUI

n aceast prim faz, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut

necesare pentru ca forul decizional al instituiei (i apoi eventual i finanatorul, dac proiectul este

finanat din exteriorul instituiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind eventuala implicare

a instituiei n acest proiect. Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz (planificarea detaliat i

organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica instituia n cheltuieli majore inutile.

Aa cum se observ i din prezentarea fazelor proiectului, urmtoarele activiti sunt necesare n aceast

faz:

Analiza situaiei beneficiarilor i identificarea unei probleme majore a crei rezolvare este accesibil organizaiei

Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana i urgena rezolvrii ei

Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului Definirea activitilor majore i estimarea costurilor i resurselor umane i materiale necesare i a celor disponibile


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 10 din 74

Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie

Problema

Aa cum artam, orice proiect are drept scop o schimbare. Ce dorete un proiect s schimbe? Cel puin

din punctul de vedere al iniiatorilor lui, acesta urmrete o schimbare n bine a situaiei beneficiarilor

proiectului. Pentru c orice proiect ncepe deoarece iniiatorii au identificat o problem pe care doresc fie

s o nlture, fie s o atenueze.

Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care afecteaz anumii

oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i ntr-un anumit loc.

Deci iniiatorii urmresc umplerea lacunei dintre situaia prezent i cea pe care ei o doresc la sfritul

proiectului. Situaia de la sfritul proiectului poate reprezenta fie soluia final dorit pentru problem,

fie soluia parial, dar realist, care se poate realiza n timpul i cu resursele avute la dispoziie.

I.1. IDENTIFICAREA I ANALIZA PROBLEMEI

n munca de identificare a problemei pe care o va aborda echipa unui proiect se confund frecvent

problema real fie cu efectele sale, fie cu o anume soluie deja agreat tacit, fr o analiz n profunzime

a problemei.Urmtoarele ntrebri sunt menite s v ajute n identificarea i aprofundarea problemei pe

care dorii s o abordai:

De ce este aceasta o problem?

Cine este afectat de aceasta?

A cui problem este?

Care este gradul de

cunoatere al problemei?

Cum este enunat

problema n prezent?

LACUNA

Este lacuna dintre stadiul actual

i cel pe care preconizm s l

atingem.

Este cea pe care organizaia

dorete s o micoreze sau s o

fac s dispar.

Care este stadiul la

care vrem s ajung

problema n urma

proiectului?


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 11 din 74

Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaiei? Asupra relaiilor organizaie -beneficiari? Cnd se manifest efectele negative ale acesteia?

Este urgent rezolvarea ei i de ce?

Este problema rezolvabil cu resursele disponibile?

Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat?

n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?

I.2. IDENTIFICAREA I ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

Un factor interesat poate s fie o persoan (cetean), instituie (aici incluznd diferitele departamente ale

administraiei), grupuri specifice sau categorii de persoane (ca de exemplu tineri, btrni, bogai, sraci)

un cartier sau chiar ntreaga comunitate.

Un exemplu: factorii interesai de un proiect de investiii pentru extinderea liniei de gaze naturale ntr-o

nou zon a oraului pot fi:

Reprezentanii alei ai administraiei care au promis c, dac ar fi fost alei, ei ar fi fost de acord ca investiia s fie fcut .

Managerii care trebuie s schieze proiectul i s-l integreze n planul existent.

Directorul economic care trebuie s supravegheze acordurile financiare.

Bncile sau acele instituii care ar putea s acorde mprumut, sau ar putea finana proiectul.

Cetenii care pot beneficia n mod direct de proiect (aceia care vor putea acum s foloseasc gazele pentru a gti ).

Cetenii care NU vor beneficia de acest proiect ( aceia care nu i vor permite s plteasc pentru gaze ori aceia care nu locuiesc n zona propus pentru extinderea reelei de gaze).

Departamentele administraiei sau agenii economici care vor furniza materiale pentru proiect.

Managerii care-i vor supraveghea pe aceia care vor munci.

Pentru identificarea factorilor interesai, managerii de proiect ar trebui s adreseze urmtoarele ntrebri:

Cine va beneficia de aceast activitate?

Cine ar putea s fie afectat negativ de aceast activitate?

Cine ar putea ntrzia sau mpiedica activitatea?

Cine ar putea avea caliti, bani sau alte resurse care ar putea s susin activitatea?


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 12 din 74

Cine este responsabil pentru a lua o decizie pentru aceast activitate?

Persoanele sunt interesate de acest proiect dintr-o multitudine de motive i ei au i niveluri de influen

diferite. O persoan interesat poate s fie ecologist cu un puternic imbold de a sprijini activitatea datorit

impactului su pozitiv asupra mediului. Sau, dac proiectul este un drum care traverseaz o zon deschis,

o persoan care locuiete opus de drumul respectiv, pe motiv de impact negativ asupra mediului, este o

persoan interesat. Managerii trebuie s tie care sunt persoanele sau grupurile interesate n orice fel de

proiect ori activitate i care sunt interesele lor particulare. Cu aceste cunotine, managerii vor fi capabili

s conlucreze cu persoanele interesate ntr-un mod potrivit.

Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesai.

Este un instrument uor care poate fi folosit:

(a) lista persoanelor interesate;

(b) identificarea rolurilor lor n activitile analizate;

(c) evaluarea impactului activitii asupra factorilor interesai,

(d) evaluarea influenei factorului interesat n activitate.

MATRICEA PENTRU ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

Grupurile factorilor

de interes

Rolul lor n proiect

implementare

organizare

luarea deciziei

consum

control

sprijin

opoziie

Influena

proiectului asupra

intereselor

grupurilor de

interes

N = netiut

1 = fr importan

2 = o oarecare

importan

3 = importan

moderat

4 = foarte important

5 = critic

Influena grupurilor de interes

asupra proiectului

N = netiut

1 = fr importan

2 = o oarecare importan

3 = importan moderat

4 = foarte important

5 = critic

I.3. SCOPUL PROIECTULUI

Scopul unui proiect reprezint rezolvarea problemei. n consecin, o dat definit problema, trebuie sa fie

foarte uor de definit scopul.


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 13 din 74

Dac revenii la diagrama cu lacuna, scopul este stadiul n care dorim s ajung problema n urma

proiectului.

Recomandri:

Enunul scopului trebuie sa fie scurt i concis.

Nu trebuie sa apar necesitatea de a folosi conjuncia i pentru a despri dou propoziii. Dac se

ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de dou scopuri.

1.4. OBIECTIVELE PROIECTULUI

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i,

implicit, a rezolvrii problemei.

Imaginndu-ne prpastia care exist ntre stadiul situaiei nainte ca proiectul s nceap i stadiul final (ca

n imaginea de mai jos), obiectivele reprezint elementele prin care construim puntea peste prpastie, pai

n atingerea scopului. Pe masur ce organizaia atinge obiectivele proiectului, lacuna dintre stadiul actual

i scop se ngusteaz.

Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele. Acestea din

urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele

reprezint un drum.

O alta metod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu este folosirea iniialelor care,

una lng alta, compun n limba englez cuvntul SMART (iste):

S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?).

M - measurable (msurabil = sunt rezultatele msurabile?),

A - achievable (tangibil /acumulabil =este un obiectiv care poate fi n general atins i care ne apropie de

atingerea scopului?)

R realistic (realist=are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?)

T - timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?)

Nu trebuie uitat o caracteristic foarte impotant pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea fi

evaluat. Cum vei ti altfel c v-ai atins obiectivele?

I.5 ACTIVITILE PROIECTULUI


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 14 din 74

Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv

Trebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este necesar punerea n practic a mai multor

activiti. Aa cum s-a menionat i la capitolul obiective, dac pentru un obiectiv nu se poate defini

dect o metod de a fi atins, nseamn c obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate.

Acest capitol trebuie s cuprind:

1. Enunarea fiecrei activiti n parte;

2. Specificarea responsabilului activitii respective;

3. Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);

4. Descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile;

Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei-v la urmtoarele ntrebri:

Ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului? (Rspunsul la aceast ntrebare l consituie aciunile ce trebuie ntreprinse.)

Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? (Rspunsul la aceast ntrebare l constituie sub-activitile ce trebuiesc ntreprinse)

Ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? (Rspunsul v ajut s evaluai resursele de care avei nevoie i planificarea n timp.)

Care sunt datele de ncepere i terminare a sarcinilor? (Rspunsul la aceast ntrebare v ajut s determinai secvenele n timp.)

Cum se vor selecta participanii? (Rspunsul v ajut s v dai seama dac vei avea oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit.)

Recomandri:

Resursele specificate la seciunea activiti trebuie s corespund cu resursele cerute n buget. Fiecare resurs menionat (personal, echipament s.a) va trebui tradus" n bani i regsit n

buget.

Explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ales.

Facei o scurt discuie despre riscul punerii n practic a metodelor respective. Artai de ce metodele pe care le-ai ales implic o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

I.6. BUGETUL PROIECTULUI

Buget pe categorii


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 15 din 74

Grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii. Exemplu:

Personal

Transport

Echipament

Instruiri

Publicatii

Cheltuieli indirecte

Buget de programe

Grupeaz cheltuielile pe categorii i programe (aciuni specifice n cadrul aceluiai proiect).

Cheltuieli Buget net Actiunea A Actiunea B

100% 70% 30%

De personal: 10000 7000 3000

Salarii 5000 3500 1500

Consultanta 5000 3500 1500

Transport 1000 700 300

Echipament 3000 2100 900

Buget de surse

Grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finantare care participa cu fonduri. Exemplu:

Cheltuieli Buget total Finantator A Finantator B

100% 70% 30%

De personal: 10000 7000 3000

salarii 5000 3500 1500

Consultanta 5000 3500 1500

Transport 1000 700 300

Echipament 3000 2100 900

II. PLANIFICAREA PROIECTULUI


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 16 din 74

I. 1. PLANUL PROIECTULUI

Toate proiectele ncep, ntr-un fel, de la un concept sau de la o idee, dar unica raiune pentru existena

unui proiect este de a satisface o NEVOIE sau de a rezolva o PROBLEM. O dat cu contientizarea

nevoii/ problemei ncep cutrile pentru o idee de proiect i o surs de finanare. Pasul al doilea l

reprezint ntocmirea unui plan de proiect, iar cel de-al treilea pas l constituie punerea n practic a

planului respectiv. Aa cum este menionat i n introducere, acest manual se concentreaz n special pe

acest al treilea pas - implementarea/execuia proiectului, ncercnd s ofere managerului de proiect tehnici

i instrumente utile.

nainte ns, de a ncepe prezentarea acestor tehnici i instrumente, iat o scurt trecere n revist a unor

concepte i noiuni legate de planul proiectului.

Planul de proiect reprezint un document formal, aprobat, utilizat pentru execuia proiectului. El conine:

- descrierea nevoii/problemei

- enunul scopului

- prezentarea beneficiarilor i a grupurilor int

- obiectivele

- livrabilele proiectului

- activitile proiectului

- structura de descompunere pe activiti a proiectului (Work Breakdown Structure ) WBS

- alocarea responsabilitilor pentru fiecare livrabil al activitilor din WBS

- repere (jaloane) ale proiectului i data planificata pentru fiecare

- personalul necesar i estimrile de efort i cost pentru acesta

- estimrile de cost (bugetul)


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 17 din 74

- planul pentru managementul riscului

- alte planuri de management

- planul de monitorizare i evaluare

De ce s planificm?

dac nu tii unde vrei s ajungi, orice plan e bun (Peter Drucker)

ntr-adevr, fr obiective clare, succesul unui proiect este imposibil de apreciat. Dar stabilirea

obiectivelor nu este dect primul pas. Pentru a crete sansele de succes, trebuie realizat o planificare.

Importanta planificrii este cu atat mai mare cu ct proiectul este mai complex.

O bun planificare va lua ceva timp i resurse, dar va salva cheltuieli, timp i va evita multe erori n cursul

implementrii. Eventual, planificarea poate duce la concluzia c proiectul nu este fezabil i permite

renunarea nainte de intra n cheltuieli majore. Prin planificare vei putea:

stii ce i cnd trebuie fcut,

stii ce resurse sunt necesare i cnd,

ntocmi un buget al proiectului,

monitoriza, evalua i eventual corecta cursul proiectului,

reduce frustrrile ce apar ca urmare a evoluiilor neateptate,

realiza proiectul n timpul, cu costurile i la performanta dorita.

Planificarea n timp a activitilor

Scopul acestui proces este de a:

stabili dependenele ntre activiti i succesiunea optim;


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 18 din 74

estima durata fiecrei activiti i lista resurselor necesare;

stabili drumul critic excluderea intrzierilor inutile.

Exist diverse metode de a realiza acesta. Ca orice sarcin major, planificarea se realizeaz mai uor

daca o divizezi n pasi mai mici (desfurarea pe componente elementare) Seciunea din proiect

referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce organizaia/instituia urmeaz s ntreprind

pentru atingerea obiectivelor.

II.2. NTOCMIREA PLANULUI DE LUCRU DESFURAREA PE COMPONENTE

ELEMENTARE (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Desfurarea planului de lucru pe componente elementare se poate realiza n faza de planificare, ns de

cele mai multe ea este realizat, cel puin n ceea ce privete cea de a doua parte a ei cea care vizeaz

sarcinile i sub-sarcinile, n etapa de organizare a muncii care are loc la nceputul fazei de execuie a

proiectului.

Aceast desfurare se concretizeaz ntr-o ierarhizare a activitilor necesare realizrii proiectului i

asigur posibilitatea planificrii judicioase a bugetului i a timpului de implementare al unui proiect. De

aceea este considerat ca piatra de temelie n procesul de implementare a unui proiect i este utilizat ca

referin pentru analiza stadiului proiectului, raportare i control.

WBS ul se realizeaz cu ajutorul echipei de proiect, deoarece membrii acesteia sunt cei care urmeaz s

desfoare activitile prevzute n WBS i, de aceea, sunt cei mai n msur s furnizeze informaii n

vederea realizrii acestuia.

WBS se structureaz n general pe patru niveluri:

etapa sau pachetul de activiti cel mai nalt nivel. n mod normal finalizarea unei etape

reprezint un eveniment semnificativ care implic o analiz formal din partea managementului

proiectului;


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 19 din 74

activitatea cel de al doilea nivel, reprezint un grup logic de lucrri. Acest nivel este utilizat

pentru scopuri de sintez a raportrilor n cadrul proiectului;

sarcina cel de al treilea nivel, reprezint o component a unei activiti ce poate fi gestionat

unitar;

sub-sarcin cel de-al patrulea nivel este utilizat pentru divizarea unor sarcini mai complexe.

Cnd se ntocmeste WBS trebuie s inei cont c:

- WBS-ul se reprezint ca o structur arborescent i ierarhic

- descompunerea activitii n "pachete" principale trebuie s fie logic i compatibil cu

descompunerea utilizat pentru controlul costurilor i raportare

Exemplu:

Etapa 1: organizare: Team building 10 persoane 3 zile:

Activitatea 1.1: selectare locaie

Sarcina 1.1.1: stabilirea criteriilor de selectare locaie

Sarcina 1.1.2: selectare de poteniale locaii conform criterii

Sarcina 1.1.3: compararea locaiilor selectate

Sarcina 1.1.4: selectarea locaiei

Activitatea 1.2: selectare firm turism

Sarcina 1.2.1: stabilire echip selectare

Sub-sarcina 1.2.1.1: stabilire criterii de selectare


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 20 din 74

- trebuie s fie posibil s se testeze dac un "pachet" de lucru este complet

- la cel mai sczut nivel, elementele activitilor trebuie s fie foarte bine definite ca sarcini pe care

trebuie s le ndeplineasc o persoan ntr-o perioad rezonabil de timp.

- n scopul asigurrii unui cadru specific i consistent de identificare a lucrrilor n documetele de

planificare i control, de obicei se utilizeaz un sistem decimal de referin

- fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior, iar fiecare element din WBS trebuie s

aib un identificator unic.

- activitile de management ale proiectului trebuie s apar n mod explicit n WBS pentru c

acesta sunt consumatoare de timp, implic costuri i riscuri, ceea ce nseamn c vor trebui s fie

estimate.

WBS-ul trebuie s fie n concordan cu descrierea proiectului, el fiind, de fapt instrumentul care duce la

nelegerea modului de implementare a proiectului. Tot ce e n WBS e parte din proiect, iar ceea ce nu se

regsete n WBS este n afara ariei de cuprindere a proiectului.

II.3. MATRICEA ALOCRII SARCINILOR

Cel mai utilizat instrument pentru alocarea sarcinilor i responsabilitilor n managementul proiectului

este matricea de alocare a responsabilitilor RAM (Responsability Assignment Matrix). Pentru fiecare

din activitile identificate n proiect managerul de proiect aloc responsabilitatea pentru realizarea

activitii respective unui membru al echipei de proiect.

Principala regul este existena unui singur responsabil pentru fiecare activitate. La realizarea

activitii pot participa sau pot fi consultai i/sau informai mai muli membri ai echipei, ns

responsabilitatea aparine unei singure persoane. Se recomand a fi trecute n matrice i responsabiliti de

genul: cine semneaz sau cine auditeaz anumite rezultate/produse proiectului.


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 21 din 74

Agend:

R responsabil

P particip

C consultat

I - informat

Prin matricea responsabilitilor sunt alocate nu numai responsabiliti, ci pot fi definite i relaiile de

raportare. Un alt rezultat important al acestui proces este planul de lucru al proiectului, plan care descrie

cnd i cum si vor ncepe activitatea membrii echipei de proiect. Planul poate fi prezentat detaliat sau

foarte pe scurt, formal sau informal, n funcie de necesitile proiectului.

II. 4. GRAFICUL GANTT

Nr. Activitatea Sub-activitate Sarcina Init

iato

r p

roie

ct

Dir

ecto

r execu

tiv

Man

ag

er

Pro

iect

Mem

bru

ech

ipa 1

Mem

bru

ech

ipa 2

Mem

bru

ech

ipa 2

Co

nsu

tan

t exte

rn

Activitatea 1 1.1. intalnire echipa I R I P P I

Activitatea 1 1.2. organizare licitatie I R I C

Activitatea 2 2.1. organizare seminar I I C R

Exemplu:


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 22 din 74

Graficul Gantt reprezint unul dintre instrumentele de baz utilizate n managementul de proiect. Numele

este dat de Henry Gantt cel care se pare c le-a folosit pentru prima dat pentru planificarea

operaiunilor militare n timpul primului Rzboi Mondial.

Reprezentarea activitilor proiectului ntr-o reea cu bare orizontale de tip GANTT a fost prima tehnic

de management utilizat pentru programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate i aplicate cu

mult succes la operaiile cu grad nalt de repetitivitate. Graficul art modalitatea n care activiti

principale se desfoar simultan, pentru realizarea unui obiectiv comun.

Graficul Gantt are dezavantajul c nu pune n eviden interdependenele dintre activiti i evenimente

(evideniate ns de reele, care furnizeaz o reprezentare a ntregului program) i de aceea graficul Gantt

este folosit ndeosebi ca un instrument necesar supervizrii proiectului.

III. MANAGEMENTUL RISCULUI

Ce este riscul? Riscul este definit ca un element incert, dar posibil, ce apare permanent n procesul

activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. n managementul de proiect

riscul este definit ca un eveniment sau o situaie incert care n cazul n care se manifest are un efect

negativ asupra obiectivelor proiectului.

n ce const procesul de planificare a managementului riscurilor?

Procesul de planificare a managementului riscurilor const n determinarea modului de abordare i

planificare a activitilor pentru managementul riscurilor n proiect. Rezultatul acestui proces de

planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care descrie:

- cum se identific riscurile,

- analiza calitativ i cantitativ a riscurilor,

- strategiile de rspunsului la apariia unui risc,


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 23 din 74

- planul de monitorizare i controlul al riscurilor.

Tot n acest plan trebuie descrise rolurile i responsabilitile legate de gestionarea riscului i a

potenialelor implicaii, bugetul, frecvena cu care se va realiza monitorizarea i controlul riscurilor,

metodele de evaluare i interpretare a riscurilor ce pot aprea pe parcursul proiectului, modul n care vor fi

documentate, analizate i comunicate rezultatele tuturor proceselor de management al riscurilor.

Identificarea riscurilor este procesul prin care se identific riscurile care ar putea afecta proiectul i se

realizeaz n faza de planificare a proiectului. n identificarea acestor riscuri se pleac de la structura de

descompunere a activitilor (WBS).

Analiza calitativ a riscurilor este procesul prin care se evalueaz:

1.probabilitatea de apariie a fiecarui risc identificat i

2.impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului.

Rezultanta celor dou componente determin gradul de risc

Rezultatul final al acestui proces l constituie o list cu riscurile prioritizate, n funcie de gradul fiecruia

i o evaluare general a proiectului din punct de vedere al riscurilor care l pot afecta.

Care trebuie s fie rspunsul la riscuri?

Planificarea rspunsului la risc este procesul prin care se dezvolt proceduri i tehnici de reducere a

ameninrilor asupra obiectivelor proiectului. Aceast planificare se concretizeaz n crearea unor strategii

de rspuns la apariia riscului. Strategiile utilizate n managementul riscului n cadrul unui proiect pot

consta n:

- evitarea riscului - nlaturarea total a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat, ceea ce

presupune renunarea la activitatea de care este legat riscul (nu exist activitate cu grad de risc


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 24 din 74

0); uneori acest lucru poate nsemna chiar renunarea la executarea proiectului, dac riscurile

majore vizeaz un element cheie al acestuia;

- reducerea gradului de risc, fie prin reducerea probabilitii de a se produce, fie prin reducerea

impactului pe care l-ar produce - n cele mai multe situaii, reducerea gradului de risc este rentabil

dac se compar cu costurile pe care le-ar cauza riscurile dac s-ar materializa.

- elaborarea unor planuri pentru situaiile neprevzute (planurile de rezerv) - se refer la

identificarea unor alternative care s contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi; fiecarei

alternative trebuie s-i fie identificate avantajele i dezavantajele

- transferul riscului prin ncheierea unei polie de asigurare, ceea ce reprezint un mijloc de

transferare a impactului financiar pe care l-ar produce materializarea unui risc;

- acceptarea riscului - managerul proiectului poate decide c n momentul respectiv nu trebuie sau

nu poate fi fcut nimic, dar are grij s reanalizeze situaia din timp n timp, pe parcursul

proiectului.

IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

In aceasta faza, activitatile-cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanent a costurilor

i activitatilor, evaluarea periodic a progresului proiectului i introducerea de aciuni corective cnd este

cazul.

De ce s controlm proiectul?

Aa cum artam mai devreme, doar a face ceva nu este suficient; trebuie i s atingi obiectivele, sa

respecti programarea i sa nu depasesti resursele alocate. Imaginati-va ca ai conduce o masina legat(a) la

ochi. Chiar daca stii unde vrei sa ajungi, va trebui sa ghicesti tot timpul directia spre destinatia dorita.

Probabil ca vei sfrsi prin a lovi pe cineva sau a iesi din carosabil. Apoi va trebui sa faci ceva pentru a

remedia situatia. Uneori consecintele pot fi ireparabile (poti distruge maina i chiar periclita propria

viata). Sigur ca nimeni nu s-ar apuca s conduc legat la ochi. Dar exact asta se intampla cnd ncepi un


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 25 din 74

proiect dar nu monitorizezi permanent progresul i nu efectuezi ajustrile necesare. Nu trebuie sa astepti

pn loveti pe cineva pentru a introduce corecturi... Monitorizarea proiectului este chiar mai important

atunci cnd planificarea s-a bazat in mare parte pe presupuneri.

Controlul proiectului

Nu exista proiect care s se realizeze exact conform planificrii asa cum nu exist meteorolog care sa

prevada mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea planificrii cuprinde n ea potentialul

unor evolutii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmareste observarea oricror abateri de la

planificare, investigheaz cauzele, apreciaza consecintele i introduce corecturile necesare. Principalele

aspecte controlate sunt cele la care ne-am referit i n faza de planificare.

Controlul timpului

Primul lucru care se observa la o problem sunt efectele sale. Problemele de implementare ce in de timp

se manifest prin:

nerespectarea termenelor pentru aciuni

prea multe sarcini aproape gata

prea multe aciuni prioritare pe list

numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei

utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevzutul. Aceasta

sugereaza c un frumos plan pe hartie a fost dat peste cap de cruda realitate... Este incontestabil c

neprevzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de facut. Ceea ce se poate face este s

gndim cum minimalizam efectele pe care ceva neprevazut le are asupra proiectului nostru.

Documentarea detaliat, analiza minunioas i realizarea unei planificri flexibile la schimbri reduce

parial riscurile. Dar, odat nceput proiectul, modul cum reacionm la schimbri devine esenial.

Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri necontrolate

care ntrzie implementarea sau deoarece efectele schimbrilor necesare aduse proiectului sunt


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 26 din 74

subestimate.

Efectele principale ale nerespectrii planificarii n timp se concretizeaz n creterea costurilor sau

reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:

monitorizare minunioas i evaluare

actionnd la timpul potrivit

negociere, cnd e cazul

acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect

sprijin pentru proiect din partea restului organizatiei.

Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Prin dublarea planificrii cu planuri

alternative i de contingent (de contracarare a principalelor probleme ce pot aprea), monitorizarea cu

atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n

cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toi membrii, ntlniri

regulate, etc).

Controlul resurselor umane

De cte ori auzi X nu a putut veni cnd aveam nevoie, Z s-a mbolnvit i n-am mai putut face nimic,

am ajuns s pierd timpul rezolvnd sarcinile altora, n-am reuit s realizm mare lucru dar

s-a muncit foarte mult.

Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele de timp,

acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil la schimbri, mai degrab dect

superficial i rigid, nsoit de planuri de contingen i selectarea unei fore de munc flexibile. Iat

cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva;

Membri ai echipei care muncesc prea mult peste programul initial agreat sau care nu mai ajung s-

i termine treburile. Aceasta poate s fie o problema de planificare (nu au fost bine alese


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 27 din 74

responsabilitile, numrul de ore de munc sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea

respectrii fielor de post pentru fiecare membru i evaluarea performanei lor).

Membri ai echipei care mai au i alt munc. Pentru acetia este important planificarea n timp a

utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea ct

mai mult posibil a planificarii n timp a activittilor i monitorizarea permanent a proiectului

pentru a putea prevedea ct mai din timp schimbrile, lasndu-le suficient timp pentru

reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai recomandari se aplic i n

cazul cnd avei nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate

limitat.

Membri care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un bun sistem de comunicare n cadrul

echipei cresc ansele ca acetia s-i anune n timp util plecarea i deci va exista mai mult timp

pentru a le gsi un nlocuitor.

Persoane care devin busc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fi evitat prin alegerea

unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de contingen pentru asemenea cazuri.

Controlul costurilor

Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale managerului de

proiect. Aceasta presupune trei cerinte de baz:

1. Bugetul initial a fost bine gndit. Inca o data planificarea riguroas este esenial. Un buget prost

ntocmit este un slab instrument de control.

2. Bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului va permite sa

inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i s luati la timp msuri

pentru a evita depirea bugetului.

3. Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate

pentru toti membrii echipei. i dac, n ciuda acestora, proiectul intra intr-o criz financiar? Aveti de

ales dintre mai multe alternative:


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 28 din 74

suplimentarea veniturilor proiectului

nerealizarea n intregime a obiectivelor

nerespectarea calitii

nerespectarea planificrii n timp

oprirea proiectului

n general, acestea depesc nivelul de autoritate al managerului de proiect, deci consultarea forului

superior de decizie n organizatie este necesar. Mai ales n cazul opririi proiectului, decisiv n luarea unei

decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizatiei, mai degrab decat implicaiile financiare.

V.MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

"Echipa poate fi definit ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abilitti i cunostinte

complementare care sunt motivati de acelasi scop, valori i obiective, pentru care se sustin i se

sprijina reciproc.

Echipa poate fi deci definit ca fiind un grup de oameni care:

au pregtire, abilitai i aptitudini diferite dar complementare

doresc s ating acelai scop

lucreaz mpreun s ating acest scop (coopereaz, planific, etc)

comunic la un nivel nalt

srbtoresc mpreun succesul

De ce s lucrm n echip?

pentru c individul este limitat n posibilitile sale fizice i intelectuale


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 29 din 74

pentru creterea eficacitii

pentru creterea calitii

pentru creterea randamentului

pentru dezvoltarea i perfecionarea individual

pentru obinerea satisfaciei n munc

pentru participarea colectiv n procesul de luare a deciziei

pentru prietenie

pentru a obine angajamentul sustinut n activitate

pentru a economisi timp

pentru a economisi bani

Determinanii eficienei unei echipe de proiect sunt:

Existena unui scop comun

Formularea de roluri i sarcini concrete pentru fiecare membru al echipei

Cooperarea i respectul reciproc ntre membrii echipei

Comunicarea n interiorul echipei

Dorina i participarea efectiv la identificarea i rezolvarea conflictelor interne

Angajamentul echipei

Managementul echipei de proiect reprezint una dintre cele mai importante i, adeseori, cele mai dificile

responsabiliti ale managerului n faza de execuie. nainte ns, de a vedea n ce const aceast

component de management, s vedem care sunt tipurile de echipe de proiect cu care managerul se

poate afla n situaia de a lucra.

V.1 Tipuri de echipe de proiect


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 30 din 74

Echipa funcional

O echip funcional este o echip n care activitatea este efectuat de grupuri organizate funcional,

compuse din persoane provenind de la diferite departamente ale instituiei (i astfel de echipe pot executa

o munc de proiect). n organizaiile n care structura funcional este rigid, un proiect trece de la o

echip funcional la alta, pn la finalizarea lui. De exemplu, un proiect care const n realizarea unui

produs nou poate trece de la marketing, unde a aprut ideea produsului, la secia de cercetare-dezvoltare,

unde se ia n considerare fezabilitatea tehnic a ideii, apoi la proiectare i n sfrit la producie. O

caracteristic a acestui tip de echip este faptul c interaciunea dintre diferitele sub-componente ale

echipei este foarte redus.

Echipa cu structur matriceal

O structur matriceal este caracterizat prin faptul c un angajat se poate subordona mai multor

manageri, de cele mai multe ori managerului de proiect i managerului funcional. Structurile matriciale

se ntlnesc adesea, dei nu exclusiv, n organizaiile care lucreaz pe proiecte. Pentru ceea ce lucreaz n

cadrul unui proiect, angajaii sunt condui de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale

activitii lor (evaluarea performanei, instruire, promovarea n carier ori sarcinile de "rutin"), rspund

managerii de linie din serviciile funcionale.

n aceast form de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcionale (proiectare,

dezvoltare de software, producie, marketing) este "mprumutat" sau detaat n diferite echipe de proiect,

cu norm ntreag sau parial. n acest fel, managerul de proiect are la dispoziie o echip clar definit i

i asum responsabilitatea i controlul asupra activitii ei n cadrul proiectului.

Echipele pe contract

Aceste echipe sunt aduse din afara companiei, n baza unui contract, pentru a executa anumite lucrri n

cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrrilor fiind asumat n mod clar de managerul de


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 31 din 74

proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului.

Dar pentru c beneficiarul este cel care evalueaz n final succesul proiectului, managerul de proiect

trebuie s fie n permanen atent la prestaia acelor angajai adui din afara organizaiei ca s execute

diferite pri ale activitii.

Avantaje i dezavantaje

Fiecare tip de echip are avantajele i dezavantajele ei, fiecare dintre ele poate fi sau nu potrivit pentru

anumite proiecte sau chiar pentru anumite sarcini n cadrul unui proiect.

Nu este deloc neobinuit ca echipele de proiect s fie mixte. Astfel, putem gsi ntr-o echip care execut

un proiect att persoane care lucreaz cu norm ntreag i se subordoneaz n ntregime managerului de

proiect, ct i persoane care lucreaz cu norm parial i se subordoneaz managerului de proiect numai

pentru orele efectuate n proiectul respectiv. Acetia din urm sunt cerui pe proiect atunci cnd este

nevoie de contribuiile unor specialiti.

V. 2. Formarea echipei de proiect

Formarea unei echipe de proiect eficiente i coordonarea ei constituie, de cele mai multe ori, unele dintre

cele mai dificile sarcini pe care le are de ndeplinit coordonatorul sau managerul de proiect.

Pe baza responsabilitilor care trebuie acoperite i a competenelor necesare, trebuie stabilite posturile

care urmeaz a exista n echip i realizat cte o fi de post pentru fiecare dintre acestea n parte.

Intocmirea unor fie de post, dei ia timp, evit duplicarea (dou posturi pentru aceeai munc) i asigur

acoperirea tuturor sarcinilor. n plus, fiecare mernbru al echipei va ti astfel ce se ateapt de la el (ea).

Numrul de membri ai echipei va depinde nu numai de varietatea sarcinilor, ci i de resursele disponibile

(bani, echipament, spatiu, etc.), astfel nct s-ar putea ca un anumit post s presupun mai multe

responsabiliti, unele chiar destul de diferite, iar acest lucru trebuie s se reflecte n fia de post.


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 32 din 74

Membrii echipei de proiect pot fi selectai att din interiorul ct i din afara instituiei iar selecia include,

n mod obligatoriu, un interviu cu fiecare potenial membru n parte. Dei, de multe ori, n cazul

instituiilor publice, membrii echipei sunt deja desemnai de ctre institutie, este important ca managerul

de proiect s nu aib numai responsabilitatea realizrii proiectului, ci i autoritatea de a decide cu cine va

lucra pentru aceasta.

n selectarea membrilor echipei, trebuie avute n vedere mai multe criterii, ntre care:

- profesia;

- experiena n domeniul de care urmeaz s se ocupe persoana respectiv;

- motivaia pentru postul pe care urmeaz s l ocupe (ntotdeauna sunt de preferat persoanele care

nu se limiteaz la a vedea, ntr-o munc anume, o posibilitate temporar de asigurare a salariului,

ci dimpotriv fie au o pasiune deosebit pentru domeniul n care urmeaz s lucreze, fie vd n

participarea la proiect o oportunitate deosebit pentru propria dezvoltare i, implicit, carier;

- disponibilitatea de efort;

- rolul (informal) pe care l poate juca ntr-o echip. n funcie de trsturile native, dar i de modul

n care s-a format i de experiena acumultat, orice om plasat ntr-un anumit grup i poate asuma,

n grupul respectiv, unele roluri mai bine, iar altele mai puin bine. Unii sunt buni conductori, alii

sunt ingenioi i sunt buni planificatori, alii sunt foarte buni lucrtori de echip. Trebuie avut n

vedere i acest aspect pentru a nu ne trezi n situaia de a avea o echip format exlusiv din buni

conductori, dar care sunt slabi oameni de echip, iar pentru aceasta putem folosi, spre exemplu,

Testul Belbin aplicat fiecrui potenial membru al echipei. Ideal ar fi ca, n cadrul echipei de

proiect s avem un mixaj de roluri, aa cum au fost ele identificate de Belbin.

V.3. Fazele formrii unei echipe de proiect

Orice manager de proiect trebuie s aib n vedere faptul c, pe parcursul derulrii proiectului, echipa

parcurge mai multe faze de dezvoltare pn n momentul n care devine cu adevarat eficient. nelegerea


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 33 din 74

acestor faze ajut la prevenirea panicii n situaiile n care echipa trece prin momente de dificultate,

momente care, de cele mai multe ori sunt inerente. Aceste faze au fost definite de studiile efectuate de

Tuckman (1965) i sunt prezentate n cele ce urmeaz.

Formarea - n acest stadiu, nc nu se poate vorbi, de fapt, despre echip, ci mai degrab cu un grup de

indivizi. n general, acetia manifest ataament fa de echipa n care tocmai au intrat, dar totodat i

team i suspiciune. Mare parte din timp este alocat de ctre fiecare membru acceptrii sale de ctre

ceilali. Se strng informaii, date, care vor folosi apoi la crearea de sub-grupuri. Se evit confruntrile (n

special atunci cnd indivizii nu se cunosc foarte bine) i, din aceast cauz, se evit subiectele delicate sau

foarte grave (fapt care, uneori, poate constitui un dezavantaj). n viziunea celor care au conceptualizat

aceast teorie, trecerea la etapa urmtoare are loc atunci cnd se renun la evitarea conflictului.

Furtuna - se caracterizeaz prin conflict i competiie. Pe msur ce se avanseaz n rezolvarea sarcinii,

apar momente tensionate, n care membrii trebuie s modeleze comportamente, idei, convingeri pentru a

le face compatibile. Ierarhia informal a grupului se structureaz i ea, aprnd i de aici tensiuni,

conflicte. Din cauza disconfortului ce apare n aceast etap, unii membri au un comportament de

retragere, n timp ce alii manifest tendina de a domina.

Normarea - se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n acest moment dispar

grupuleele, apare contiina de apartenen la grup. Problemele pot fi rezolvate n grup, cu participarea

tuturor. Grupul stabilete norme i tipare de funcionare

Exist un real i eficient schimb de informaii ntre toti membrii grupului. Creativitatea este mare.

Funcionarea - nu toate grupurile ajung n aceast etap n care se poate vorbi de echip n adevratul

sens al termenului. Acum apare interdependena real ntre membrii grupului i se ajunge n stadiul n care

se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul. Loialitatea membrilor fa de

grup este maxim, la fel i eficiena sa. Identitatea grupului este complet, membrii sunt foarte siguri de

ei, iar teama de schimbare dispare.


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 34 din 74

V.4. Elemente care blocheaz lucrul n echip

Indiferent de stadiul n care se afl echipa n dezvoltarea ei, exist o serie de factori unii dintre ei

obiectivi, alii subiectivi, care determin blocaje n ceea ce privete lucrul n echip. Contientizarea

existenei, n cadrul echipei cu care avem de-a face, n calitate de manageri, a acestor factori, ne poate

ajuta s nlturm blocajele prin diminuarea sau nlturarea cauzelor care le produc. n cele ce urmeaz

sunt prezentai principalii factori care blocheaz lucrul n echip

a. Lipsa de claritate a obiectivelor

Obiectivele proiectului trebuie cunoscute foarte bine de ctre fiecare membru al echipei, indiferent de

rolul pe care acesta urmeaz s-l aib n cadrul echipei. Altminteri, membrii echipei, nu vor ti ce

ctre ce anume trebuie s se ndrepte echipa i le va fi greu s neleag ce anume se petrece.

b. Lipsa de claritate a rolurilor i responsabilitilor

Acest lucru duce, aproape inevitabil, la situaii n care fie anumite responsabiliti sunt asumate de mai

muli, fie nu sunt asumate de nimeni, fiecare membru al echipei lsndu-le pe seama celorlali.

Bineneles c efectul acestui lucru va fi acela c rmn sarcini nendeplinite de nimeni. Pe de alt

parte ns, faptul c oameni nu i cunosc clar respnsabilitile este adesea o surs de conflicte.

Pentru nlturarea acestei cauze trebuie nceput prin a concepe fiele de post de aa natur nct

fiecruia s i fie foarte clar ce responsabiliti are, cui i se subordoneaz, pe cine are n subordine, etc.

c. Lipsa informaiei sau informaia nepotrivit

Acurateea informaiei este, adesea, un element esenial pentru eficiena muncii fiecruia dintre noi.

De multe ori, fie din lipsa de timp, fie dintr-un anumit interes (de a nu mprti informaia cu ceilali),


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 35 din 74

informaia nu ajunge la cine trebuie.

O atenie deosebit trebuie acordat i informrii fiecrui membru al echipei cu privire la activitatea i

rezultatele celorlali. Din moment ce vorbim despre o echip, nseamn c activitatea fiecruia este,

ntr-un grad mai mic sau mai mare, dependent de a celorlali, iar faptul c anumite persoane nu

cunosc activitatea colegilor lor poate s duc la fie la situaii n care anumite activiti sunt duplicate,

fie la situaii n care iniiativele unora sunt greite n contextul dat de activitatea celorlali (context

necunoscut de autorii acelor iniiative).

d. Procese consultative defectoase

Cei responsabili de anumite domenii nu reuesc, uneori, s-i implice pe ceilali, lucru care trebuie

remediat. Totodat, cei care consider c au dreptul de a afla anumite informaii trebuie s le cear cu

fermitate. Clarificare, din timp, a tipului de informaie la care are acces fiecare n procesul de luare a

deciziilor poate fi extrem de util.

e. Proceduri neadecvate de luare a deciziilor

Fie c este vorba de faptul c procesul de consultare se prelungete la nesfrit, cei care ar trebui s i

asume rspunderea deciziei evitnd s fac acest lucru, fie c exist tendina de a se trece foarte

repede la vot, astfel nct divergenele din cadrul grupului s fie rezolvate prin impunerea voinei

majoritii, fie c nu exist nici un fel de consultare, putem avea de-a face cu un mod ineficient de a

adopta deciziile.

f. Lipsa de cooperare

Acest element are drept cauz, cel mai adesea, conflictele interpersonale, dar poate fi generat i de

lipsa abilitilor necesare lucrului n echip, cum ar fi problemele de comunicare cu ceilali. O


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 36 din 74

posibil soluie ar putea consta n organizarea de ntlniri (edine de lucru) cu participarea ntregii

echipe, ct mai des cu putin (fr ns, ca acest lucru s mpiedice derularea activitilor proiectului

g. Dominarea

Persoanele care, n general au tendina de a adopta un comportament dominator sunt cele din vrful

ierarhiei i veteranii.

h. Conflictele

Conflictele reprezint unul din cei mai importani i des ntlnii factori care duneaz lucrului n

echip. Acest material cuprinde un sub-capitol special dedicat acestora.

i. Lipsa de ncredere

Adesea, oamenii nu au ncredere unii n ceilali n privina abilitii de luare a deciziilor sau rezolvrii

de probleme. De multe ori ns, avem de-a face cu lipsa de ncredere n propriile abiliti. Soluia

poate consta n sesiunile de supervizare, n instruire periodic i susinere, n asigurarea unui climat n

care greelile nu sunt condamnate n mod brutal.

j. Teama de implicare

Unora pur i simplu le este team c ar putea lua o hotrre greit care ar putea duce la un eec. n

astfel de cazuri, managerul trebuie s adopte o atitudine meni a nltur astfel de temeri. Oamenii vor

fi mai dispui s-i asume riscuri ntr-o atmosfer n care domin ncrederea i convingerea c din

greeli se nva.

k. Lipsa finalizrii

Pentru fiecare decizie adoptat trebuie s existe una sau mai multe persoane responsabile de punerea ei n


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 37 din 74

practic. Dac deciziile adoptate nu sunt puse n practic, n timp, membrii echipei vor ajunge s nu mai

acorde nici un fel de importan actului decizional.

Msura eliminrii cauzelor care pot duce la ngreunarea lucrului n echip nu este nici ea suficient ns,

dect pe termen scurt. i asta deoarece, n timp, n cadrul echipei poate s apar una dintre cele mai

dificile probleme, din punctul de vedere al posibilitilor de rezolvare pierderea, de ctre membrii

echipei, a motivaiei de a munci la randament maxim.

V. 5. Motivarea membrilor echipei de proiect

Rspunsul la intrebarea "De ce se simt oamenii motivai s se comporte intr-un fel sau altul?" a fost

considerat ntotdeauna de mare importan.

n domeniul conducerii, managerul de proiect trebuie s ndeplineasc cerinele de motivare, conducere i

comunicare. Motivaia vine din interiorul participantului la proiect i apare atunci cnd acesta are dorina

de a munci din greu n cadrul unui proiect, observnd c efortul su contribuie la progresul proiectului.

Vom prezenta n continuare dou dintre cele mai folosite teorii n domeniul motivrii.

Maslow i ierarhia trebuinelor umane

Potrivit lui Maslow (1943), comportamentul individului (ceea ce nseamn, evident, orice membru al

echipei de proiect) este determinat de cele mai intense trebuine pe care le resimte. Modelul su a stabilit o

ierarhie a acestor trebuine reprezentat cel mai frecvent sub forma unei piramide care se completeaza

ncepand de jos n sus. Astfel, trebuinele individului trebuie satisfcute pe rnd, ncepand de la cele de la

nivelurile inferioare (adic de la baza piramidei), pn la cele superioare, de la vr

auto actualizare


GUVERNUL ROMNIEI







pagina 38 din 74

(dezvoltarea continu

conform potenialului propriu)

necesiti ale "EGO"-ului

(respectul de sine, reputaia,

condiia social)

necesiti sociale

(acceptarea de ctre alii,

prietenia, apartenena la anumite grupuri/cercuri)

necesiti de siguranta

(protecia mpotriva pericolelor,

privaiunilor, ameninrilor)

necesiti fiziologice

(hran, ap, adpost)

Nevoile fiziologice i de securitate ale participanilor din cadrul proiectului sunt realizate de ctre

organizaie, iar managerul de proiect nu le poate suplimenta. Acesta poate influena nevoile sociale, de

stim i auto-realizare, prin modul n care i trateaz i i integreaz ntr-o echip unit.

Teoria binomului factori motivatori - factori de igien

Potrivit lui Herzberg (1959), individul are dou categorii de trebuine, esenialmente independente unele

de altele, care i determina comportamentul n moduri specifice. Herzberg a observat c muncitorii sunt

influenai de dou tipuri de factori: factori personali, care includ remuneraia, sigurana locului de

munca, condiiile sociale, regulamentul companiei i factori de mediu de lucru ce in de condiiile fizice

de la locul de munc. El a mai observat c aceti factori personali i de mediu de lucru trebuie s fie cei


GUVERNUL ROMNIEI




Creterea capacitii funcionarilor publici din Ministerul Aprrii Naionale i Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici de a gestiona procesele de management st

Materiale de formare Management de proiect

Text of Materiale de formare Management de proiect

Raport activitate Ajungem MARI 2017 · Bucuresti+tara - materiale, coordonator si specialist proiect) Sponsorizare HP Ink Foundation (fonduri proiect vizite de orientare profesionala

· PDF fileDesign proiect stand expozitie, formare stand , ... semnalistica... 0757 767 539 0757 555 134 o˙[email protected]

Materiale de formare managementul resurselor umane

Proiect de formare

CHERMUG Proiect de rapoarte livrabile · Formare continuă/Studii superioare în Metode de Cercetare prin utilizarea jocurilor CHERMUG Proiect de rapoarte livrabile Livrabile nr 23

PROIECT EDUCAȚIONAL - cnoctaviangoga.ro · Proiect ,,Lumea dinozaurilor” -activităţi practice -vizionarea unor materiale ppt., filme cu tematica specifica; -expozitie de jucării

Proiect ID 55336 - e-Formare - Competente integrate pentru

Formare continuă/Studii superioare în Metode de Cercetare ... · Formare continuă/Studii superioare în Metode de Cercetare prin utilizarea jocurilor CHERMUG Proiect de rapoarte

formare-fsli.ro Strategic/Achizitii/39/Documentatia_de... · Domeniul major de interventie: 1.3. "Dezvoltarea resurselor umane in educatie formare ... ID Proiect POSDRU Calitatea

Domeniul 4 - Eco-nano-tehnologii si materiale … III/P2...Domeniul 4 - Eco-nano-tehnologii si materiale avansate Nr.crt. cod Depunere Titlu Proiect Director Proiect Institutia coordonatoare

proiect materiale noi

proiect materiale compozite

AUTORITATEA NATIONALA PENTRU CALIFICARI STANDARD ... SPORTIV_00.pdf · participantii, animatorul, coordonatorul de proiect, membrii familiei materiale sportive, diplome, materiale

proiect - resurse materiale

SUPORT DE CURS FORMARE DE FORMATORI - … desfasurare/20.2 ToT/03 Modul Formare de... · Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Dezvoltarea

primariatarnaveni.ro si materiale...2. Proiect de hotärâre privind aprobarea rectificärii bugetului general centralizat Proiect de hotärâre privind aprobarea rectificärii bugetului

PROGRAME de Pedagogie şi elemente de psihologia · PDF fileGrad I FORMARE FORMARE ... Proiect elaborat în cadrul întâlnirii de la ... învăŃământ primar care s-au înscris

ANALIZA NEVOILOR DE FORMARE - · PDF file2.2. SWOT şi PESTE ... sintetizează experienţe specifice din proiect referitoare la analiza nevoilor de formare, curriculumul la decizia

Proiect local de formare profesionala pentru institutiile ... · Cursuri si consultanta la cel mai inalt nivel! Proiect local de formare profesionala pentru institutiile publice din

Materiale de formare Planificare strategica

II. GHIDUL EVALUATORULUI - nipne.ro · PDF fileConţinutul tematic ... proiecte de formare şi perfecţionare în managementul de program / proiect; proiecte de formare şi perfecţionare

Proiect Materiale Reciclabile

Proiect No.11-048 Dispozitive nanoelectronice bazate pe materiale

Proiect Materiale Si OMVSD CFBC

Proiect materiale sintetice si naturale - Echipa 2

Selectie-proiect-POSDRU-formare... · 2013-04-26 · practicä aplicativä, cu respectarea principiilor de formare on-line. Pentru fiecare serie de cursanti, se organizeaza câte

PROGRAM COMPUSI MACROMOLECULARI SI MATERIALE … · 2020. 12. 20. · PROIECT 6.1 Compusi, polimeri si materiale organic-anorganice cu proprietati adaptive..... 28 PROIECT 6.2 Compozite

PRACTICI ȘI LECȚII ÎNVĂȚATE FESI/1. Prezentare proiect - Carmen Hartopeanu.pdfComponenta 1 - Formare specifică pentru beneficiarii POAT •Modulul 1 de formare cu tematica elaborării

2. Materiale de Formare Management Bugetar

Model de Proiect materiale de constructii

Documents

Materiale de formare Management de proiect

Text of Materiale de formare Management de proiect