49
Total Quality Management (TQM) dan Kuliah Pengendalian Kualitas Benchmarking

Materi IX.pdf

Embed Size (px)

DESCRIPTION

pk

Citation preview

Page 1: Materi IX.pdf

Total Quality Management (TQM)dan

Benchmarking

Kuliah Pengendalian Kualitas

dan Benchmarking

Page 2: Materi IX.pdf

Total Quality Management (TQM)

Dua aspek kualitas: aspek teknis quality engineering aspek lunak/ manajemen quality management

Perkembangan terbaru total quality management (TQM) perluasan dari total quality control (TQC)

Kuliah Pengendalian Kualitas

Latar belakang munculnya TQM:Tiadanya keterlibatan fungsi-fungsi yang lainRekomendasi

perbaikan kualitas yang dihasilkan seringkali kurang efektif untuk diterapkancara pandang kualitas secara total dan sistemik, yang dinamakan total quality control (TQC)

TQC + keterlibatan manajemen puncak TQM!

Page 3: Materi IX.pdf

Pengertian:

• Suatu konsep sistematis, mencakup keseluruhan organisasi, menyeluruh dan terintegrasi untuk mencapai kepuasan pelanggan melalui upaya-upaya perbaikan di semua bagian operasi, produk, dan jasa dari suatu organisasi perusahaan (Hassan dkk., 2000)

• Suatu cara pengelolaan untuk meningkatkan efektivitas, fleksibilitas, dan daya saing suatu bisnis secara keseluruhan; TQM merupakan suatu metode untuk menghilangkan pemborosan dengan cara melibatkan semua orang dalam organisasi di dalam upaya perbaikan tersebut (Ho, 1995, dalam Hassan dkk., 2000)

• Suatu pendekatan manajemen yang memastikan bahwa terdapat kerjasama yang

Kuliah Pengendalian Kualitas

• Suatu pendekatan manajemen yang memastikan bahwa terdapat kerjasama yang saling menguntungkan dari semua orang yang berada di dalam suatu organisasi dan proses bisnis terkait di dalam menghasilkan produk dan jasa yang memenuhi atau bahkan melebihi kebutuhan dan harapan pelanggan (Dale, 2003, dalam Williams dkk., 2004)

• Merujuk pada sekumpulan manajemen proses kendali yang didesain untuk memfokuskan suatu organisasi dan seluruh pekerjanya pada upaya penyediaan produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan dengan cara yang sebaik-baiknya (Talha, 2004)

Page 4: Materi IX.pdf

Total quality management menggabungkan konsep-konsep kualitas produk, pengendalian proses, jaminan kualitas, dan perbaikan kualitas (Talha, 2004)

Pentingnya dukungan manajemen puncak serta motivasi sebagai faktor penting yang membedakan TQM dengan paradigma kualitas yang lainnya van der Wiele dkk. (2000, dalam Williams dkk., 2004)

Kesamaan di dalam hal prinsip-prinsip dasarnya: berorientasi kepada pelanggan, keikutsertaan total, budaya kerja yang

Kuliah Pengendalian Kualitas

kepada pelanggan, keikutsertaan total, budaya kerja yang kondusif, berfokus pada strategi, pencegahan terjadinya kecacatan produk, dan perbaikan terus-menerus.

Page 5: Materi IX.pdf

Elemen-elemen TQM:

• Komitmen manajemen puncak (top management commitment)• Tanggung jawab social (social responsibility), yang meliputi pengawasan

lingkungan, keamanan tenaga kerja, pelanggan dan komunitas sekitar dan isu-isu terkait lainnya

• Perencanaan strategis (strategic planning)• Fokus pada pelanggan serta kepuasan pelanggan (customer focus and

satisfaction)• Informasi kualitas serta pengukuran kinerja (quality information and

performance measurement)

Kuliah Pengendalian Kualitas

performance measurement)• Patok duga (benchmarking)• Manajemen sumber daya manusia (human resource management)• Pelatihan (training)• Keterlibatan pekerja (employee involvement)• Pemberdayaan pekerja (employee empowerment)• Kepuasan pekerja (employee satisfaction)

Page 6: Materi IX.pdf

Elemen-elemen TQM:• Kerja sama tim (teamwork)• Penilaian, penghargaan, dan pengakuan pekerja (employee appraisal,

rewards, and recognition)• Manajemen proses (process management)• Pengawasan proses (process control)• Desain produk dan jasa (product and service design)• Manajemen pemasok (supplier management)• Perbaikan dan inovasi terus-menerus (continuous improvement and

innovation)

Kuliah Pengendalian Kualitas

innovation)• Jaminan kualitas (quality assurance)• Tingkat kecacatan nol (zero defects)• Budaya kualitas (quality culture)• Komunikasi (communication)• Sistem kualitas (quality systems, terutama berupa ISO 9000)• Sistem produksi tepat waktu (just in time)• Fleksibilitas (flexibility)

Page 7: Materi IX.pdf

Faktor-faktor kritis TQM yang berhasil:• fokus pada pelanggan (customer focus)• kepemimpinan (leadership)• perencanaan kualitas (quality planning)• manajemen berdasarkan fakta (management based on facts)• perbaikan secara terus-menerus (continuous improvement)• manajemen sumber daya manusia (human resource

management), yang mencakup keterlibatan semua bagian, pelatihan, kerja tim dan sistem komunikasi)

Kuliah Pengendalian Kualitas

pelatihan, kerja tim dan sistem komunikasi)• pembelajaran (learning)• manajemen proses (process management)• kerjasama dengan pemasok (cooperation with suppliers)• kesadaran organisasi dalam memberikan perhatian terhadap

masyarakat maupun lingkungan (organisational awareness and concern for the social and environmental context)

Page 8: Materi IX.pdf

Beberapa guru kualitas:

• Phil Crosby• W. Edward Deming• Joseph Juran

Kuliah Pengendalian Kualitas

Page 9: Materi IX.pdf

Phil Crosby:

The four absolutes of quality:• Kualitas berarti kesesuaian dengan kebutuhan

• Kualitas berasal dari pencegahan

• Standar kinerja kualitas adalah cacat nol

• Pengukuran kualitas adalah merupakan harga

Kuliah Pengendalian Kualitas

• Pengukuran kualitas adalah merupakan harga dari terjadinya non-konformansi

Page 10: Materi IX.pdf

Joseph Juran:

Trilogi Juran:• Perencanaan kualitas, yaitu proses persiapan

untuk mencapai tujuan

• Pengendalian kualitas, yaitu proses mencapai tujuan kualitas selama berlangsungnya

Kuliah Pengendalian Kualitas

tujuan kualitas selama berlangsungnya operasi

• Perbaikan kualitas, yaitu proses melakukan terobosan menuju level kinerja yang belum pernah terjadi sebelumnya

Page 11: Materi IX.pdf

Edward Deming: The fourteen pointsof quality

Setiap orang di dalam organisasi harusterobsesi dengan kualitas

Kuliah Pengendalian Kualitas

Penggunaan metode statistik di dalampengambilan keputusan

Semua harus bekerjasebagai satu tim

Adopsi 14 poinoleh manajemen

Page 12: Materi IX.pdf

Perbandingan:Crosby Deming Juran

Definisi kualitas Kesesuaian dengan kebutuhan Taraf keseragaman dan dependability yang teramalkan pada biaya yang rendah dan sesuai dengan pasar

Kecocokan dengan penggunaan

Taraf tanggung jawab manajemen senior

Bertanggung jawab terhadap kualitas

Bertanggung jawab terhadap 94% permasalahan kualitas

Kurang dari 20% permasalahan kualitas disebabkan oleh para pekerja

Standar kinerja/ motivasi Cacat nol Kualitas memiliki banyak “skala”; Hindari kampanye “lakukan

Kuliah Pengendalian Kualitas

Standar kinerja/ motivasi Cacat nol Kualitas memiliki banyak “skala”; gunakan statistik untuk mengukur kinerja di semua bidang

Hindari kampanye “lakukan pekerjaan yang sempurna”

Pendekatan umum Pencegahan, bukan inspeksi Mengurangi variabilitas dengan perbaikan terus-menerus; berdamai terhadap produksi masal

Pendekatan manajemen umum terhadap kualitas, terutama “aelemen manusia”

Struktur 14 langkah perbaikan kualitas 14 poin manajemen 10 langkah perbaikan kualitas

SPC Menolak level kualitas yang secara statistik dapat diterima

Metode kualitas secara statistik harus digunakan

Merekomendasikan SPC namun mengingatkan bahwa ini dapat mengarah kepada “tool-driven” approach

Page 13: Materi IX.pdf

Perbandingan:

Crosby Deming Juran

Basis perbaikan Suatu proses, bukannya program; goal perbaikan

Terus-menerus mengurangi variasi; hilangkan goal yang tidak menyertakan metode

Pendekatan tim project-by-approach; menetapkan goal

Kerjasama tim Tim perbaikan kualitas; dewan kualitas

Partisipasi pekerja di dalam pengambilan keputusan; memecah hambatan-hambatan antar-departemen

Pendekatan tim dan gugus kualitas

Biaya kualitas Cost of non-conformance Tidak ada perbaikan yang optimum Kualitas tidaklah bebas biaya,

Kuliah Pengendalian Kualitas

Biaya kualitas Cost of non-conformance (CONC); kualitas adalah bebas biaya

Tidak ada perbaikan yang optimum dan terus-menerus

Kualitas tidaklah bebas biaya, melainkan terdapat suatu biaya optimum

Pembelian dan barang yang diterima

Menyatakan kebutuhan; pemasok merupakan perluasan bisnis; sebagian besar kesalahan adalah merupakan kesalahan para pembeli itu sendiri

Inspeksi terlalu terlambat; memungkinkan cacat memasuki sistem melalui acceptable level; bukti statistik dan peta kontrol

Permasalahannya kompleks; melaksanakan survey

Rating penjual Ya dan pembeli; audit kualitas tidak berguna

Tidak, dan merupakan hal kritis di dalam sebagian besar sistem

Ya, namun untuk membantu perbaikan pemasok

Sourcing pasokan tunggal Tidak Ya Tidak, dapat mengabaikan meningkatnya daya saing

Page 14: Materi IX.pdf

Berbagai tools dan techniques:

Tujuh tool pengendalian kualitas

Tujuh tool manajemen kualitas Beberapa tool lainnya Teknik

Cause and effect diagram Affinity diagram Brainstorming Benchmarking

Check sheet Arrow diagram Control plan Departmental purpose analysis

Control chart Matrix diagram Flow chart Design of experiment

Kuliah Pengendalian Kualitas

Graphs Matrix data analysis method Force field analysis Failure mode and effect analysis

Histogram Process decision programme chart

Questionnare Fault tree analysis

Pareto diagram Relations diagram Sampling Poka yoke

Scatter diagram Systematic diagram Problem-solving methodologyQuality costingQFDQuality improvement teamsSPC

Page 15: Materi IX.pdf

Berbagai metode:Faktor kritis Metode (tool serta teknik)

Pendekatan berbasis pelanggan Saluran untuk memproses keluhan pelangganMengidentifikasi kebutuhan pelanggan (survey, penelitian pasar, laporan dari

penjual)Survey kepuasan pelangganLayanan purna-jual

Komitmen dan kepemimpinan manajemen Komitmen manajemen puncakDewan kualitasAktivitas perbaikan sarana pendukung

Perencanaan kualitas Pernyataan visi/ misiKebijakan kualitasTujuan-tujuan kualitasRencana bisnis

Kuliah Pengendalian Kualitas

Rencana bisnisStrategi komunikasiPengawasan dan perbaikan rencana

Manajemen berdasarkan fakta Audit kualitasEvaluasi kinerja pekerjaEvaluasi kepuasan pekerjaEvaluasi bisnisBiaya kualitasPenggunaan indikator

Perbaikan terus-menerus Siklus PDCAAktivitas selt-assessment (ISO 9000, model EFQM, ...)Tujuh tool pengendalian kualitasTujuh tool manajemen kualitasTool yang lainnyaBerbagai teknik

Page 16: Materi IX.pdf

Berbagai metode:Faktor kritis Metode (tool serta teknik)

Manajemen SDM:

Keterlibatan semua bagian Komunikasi informasiSistem saranKerjasama timSistem penghargaan dan pengakuan

Pelatihan Rencana pelatihan individual

Kuliah Pengendalian Kualitas

Pelatihan Rencana pelatihan individualPelatihan tentang kebutuhan-kebutuhan pekerjaanProgram pelatihan umum

Kerjasama tim Tim lintas-fungsiGugus kualitas

Sistem komunikasi Komunikasi bottom-up, top-down, dan horisontal di antara semua stafInformasi kerjaPoster Slogan Surat-surat personal

Pembelajaran Pelatihan dan pendidikan terus-menerus

Page 17: Materi IX.pdf

Berbagai metode:

Faktor kritis Metode (tool serta teknik)

Manajemen proses Manual kualitasProsedur sistem kualitasInstruksi kerja Sertifikat ISO 9001

Kerjasama dengan pemasok Audit pemasok

Kuliah Pengendalian Kualitas

Kerjasama dengan pemasok Audit pemasokEvaluasi pemasokPelatihan pemasokKualitas yang bisa diterima

Kesadaran sosial dan lingkungan Manual lingkunganProsedur sistem lingkunganSertifikat ISO 14001

Page 18: Materi IX.pdf

Kunci sukses TQM bagi UKM:• Kualitas maupun kepuasan pelanggan harus menjadi

komitmen semua pekerja.• Upaya perbaikan kualitas maupun peningkatan kepuasan

pelanggan juga harus menjadi komitmen semua pekerja.• Setiap aktivitas perusahaan harus menggabungkan faktor-

faktor kualitas, pelanggan, dan pemasok.• Penempatan upaya perbaikan kualitas dan kepuasan

pelanggan sebagai prioritas tidak harus berarti

Kuliah Pengendalian Kualitas

pelanggan sebagai prioritas tidak harus berarti dikeluarkannya biaya yang lebih besar.

• Untuk memperbaiki kualitas dan meningkatkan kepuasan pelanggan, diperlukan perubahan-perubahan yang signifikan.

• Keuntungan-keuntungan kecil di semua fungsi perusahaan dapat berkontribusi terhadap meningkatnya kualitas maupun kepuasan pelanggan dari fungsi yang bersangkutan.

Page 19: Materi IX.pdf

Kendala-kendala penerapan TQM:Rujukan Beberapa kendala penerapan TQM

Ngai dan Cheng (1999) 1. Kendala pekerja dan budaya: Kesulitan di dalam mengubah budaya kualitas dari pekerja dan manajemen; Rasa takut dan resisten terhadap perubahan; Kurangnya komitmen dan keterlibatan para pekerja dalam perbaikan kualitas; Para pekerja kurang memiliki rasa percaya diri di dalam program perbaikan kualitas.2. Kendala infrastruktur: Kurangnya pemahaman dan pengetahuan para pekerja dan manajemen terhadap sistem manajemen

kualitas; Kurang adanya sistem umpan balik pelanggan/ konsumen; Pelatihan dan pendidikan kualitas yang kurang memadai; Kurangnya keahlian menyangkut manajemen kualitas.

Kuliah Pengendalian Kualitas

Kurangnya keahlian menyangkut manajemen kualitas.3. Kendala manajerial: Kurangnya komitmen manajemen puncak; Tidak ada visi dan misi yang tepat; Tingginya tingkat pergantian eksekutif kunci; Kurangnya sikap kepemimpinan.4. Kendala organisasional: Jaringan komunikasi eksternal dan internal yang kurang efektif; Kurangnya kerjasama antar bagian; Penetapan sasaran organisasi yang tidak tepat.

Tatikonda dan Tatikonda (1996)

Lack of vision, lack of customer focus, lack of management commitment, training with nopurpose, lack of cost and benefit analysis, organisational structure, TQM creating its ownbureaucracy, lack of measurements, rewards and recognition, dan accounting system.

Page 20: Materi IX.pdf

Kendala-kendala penerapan TQM:Rujukan Beberapa kendala penerapan TQM

Shaw dkk. (1995) 1.Pembentukan tim yang keliru;2.Tujuan pembentukan tim yang tidak jelas;3.Seringnya terjadi penggantian anggota tim, padahal penggantinya tidak pernahmengikuti pelatihan TQM;4.Kurangya pemahaman tentang TQM;5.Komunikasi antaranggota tim yang tidak lancar;6.Identifikasi masalah tidak dilakukan berdasarkan prinsip-prinsip TQM;

Kuliah Pengendalian Kualitas

6.Identifikasi masalah tidak dilakukan berdasarkan prinsip-prinsip TQM;7.Prinsip-prinsip TQM tidak dilaksanakan secara menyeluruh pada semua lapisanmanajemen; dan8.Pimpinan puncak menghendaki pemecahan masalah yang cepat, tanpa proses yangbertele-tele.

Rust dkk. (1994) Beberapa penyebab kegagalan penerapan TQM:1.Manajer perusahaan mengabaikan faktor biaya; dan2.Kurangnya pemahaman tentang TQM.

Page 21: Materi IX.pdf

BENCHMARKINGLingkungan bisnis yang telah berubah secara dramatis. berbagai perubahan: • sifat pekerjaan, • persaingan yang semakin meningkat, • inisiatif perbaikan yang spesifik, • penghargaan kualitas baik nasional maupun

Kuliah Pengendalian Kualitas

• penghargaan kualitas baik nasional maupun internasional,

• permintaan internal maupun eksternal yang juga berubah,

• perkembangan teknologi yang semakin cepat, • peranan organisasi, dan • semakin meningkatnya globalisasi

Page 22: Materi IX.pdf

Definisi Benchmarking• pencarian dan aplikasi praktek-praktek yang benar-

benar lebih baik secara terus-menerus, yang mengarah pada kinerja kompetitif yang superior”.

• proses belajar bagi organisasi, yang mencontoh proses belajar manusia”,

• proses mencari praktek terbaik industri yang mengarah kepada kinerja superior”

Kuliah Pengendalian Kualitas

kepada kinerja superior”• upaya pencarian praktek-praktek industri terbaik yang

akan mendorong tercapainya kinerja yang luar biasa melalui penerapan praktek-praktek terbaik tersebut

• “... suatu proses terus-menerus dan sistematis di dalam melaksanakan evaluasi produk, jasa dan proses kerja dari organisasi yang dipandang sebagai menggambarkan praktek-praktek terbaik dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi”.

Page 23: Materi IX.pdf

• “proses pengukuran yang sistematis dan berkesinambungan; proses mengukur dan membandingkan secara sinambung atas proses-proses bisnis suatu organisasi dengan tokoh-tokoh proses bisnis manapun di seluruh dunia, untuk mendapatkan informasi yang akan membantu upaya organisasi tersebut memperbaiki kinerjanya”.

• proses mengidentifikasi, membagi, dan menggunakan pengetahuan dan praktek-praktek terbaik.

• praktek “menjadi cukup berendah hati untuk mengakui bahwa terdapat pihak lain yang lebih baik dalam hal tertentu dan cukup bijaksana untuk mencoba belajar bagaimana dapat

Kuliah Pengendalian Kualitas

cukup bijaksana untuk mencoba belajar bagaimana dapat menyamai, atau bahkan melebihi, pihak lain tersebut, dalam hal tertentu tersebut”.

• “proses pencarian praktek bisnis terbaik di luar suatu perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja”.

• “proses pengukuran produk, jasa, dan praktek secara terus-menerus relatif terhadap kompetitor utama atau perusahaan-perusahaan lain yang dipandang sebagai pemimpin di bidangnya”.

Page 24: Materi IX.pdf

• “proses berkelanjutan dan sistematis di dalam mengevaluasi produk, jasa, dan proses kerja suatu organisasi yang dipandang sebagai praktek terbaik, dengan maksud untuk melakukan perbaikan organisasi”.

• “upaya pencarian dan penerapan praktek terbaik”. • Di Jepang, benchmarking terwakili oleh istilah dantotsu

yang berarti “berusaha menjadi yang terbaik”.

Kuliah Pengendalian Kualitas

Page 25: Materi IX.pdf

Empat sifat utama dari benchmarking adalah:• Yang melaksanakan benchmarking berusaha belajar

dari “yang terbaik dari yang terbaik”.• Yang melaksanakan benchmarking berusaha menjadi

“yang terbaik dari yang terbaik”.• Yang melaksanakan benchmarking berorientasi keluar,

melihat di luar industrinya dan bahkan di luar industri di

Kuliah Pengendalian Kualitas

melihat di luar industrinya dan bahkan di luar industri di mana mereka bergerak.

• Yang melaksanakan benchmarking pertama kali memfokuskan diri pada praktek-praktek terbaik (bagaimana melaksanakan proses-proses kerja kunci) dan kemudian pada metrik atau ukuran-ukuran (untuk menilai kinerja).

Page 26: Materi IX.pdf

Langkah-Langkah Dasar Benchmarking• Benchmarking dapat dianggap mengikuti pendekatan

dasar empat langkah siklus Deming: menyusun rencana, menjalankan rencana, memeriksa temuan, beraksi.

Kuliah Pengendalian Kualitas

Rencana

Ak si Lakukan

Periksa

Page 27: Materi IX.pdf

Langkah pertama,merencanakan studi benchmarking

• Menyeleksi dan menentukan proses yang harus dipelajari;

• Mengidentifikasikan tolok ukur-tolok ukur kinerja proses itu;

• Melakukan valuasi kemampuan perusahaan pada proses ini; dan

• Menentukan perusahaan yang harus dipelajari.

dua pertanyaan dasar:

• Apa yang harus dibandingkan?

Kuliah Pengendalian Kualitas

• Apa yang harus dibandingkan?

• Perusahaan mana yang dipakai sebagai tolok ukur perbandingan?

Langkah kedua,

• mengadakan riset primer dan sekunder: survey lewat telepon, kuesioner tertulis, atau kunjungan lokasi guna membuat observasi yang mendetail.

Page 28: Materi IX.pdf

Langkah ketiga, menganalisis data yang terkumpul guna menyusun temuan studi dan rekomendasi:

– penentuan besaran kesenjangan kinerja antar perusahaan, dengan menggunakan metrik-metrik benchmarking yang diidentifikasikan pada tahap perencanaan; dan

– pengidentifikasian faktor penentu-faktor penentu proses yang menunjang peningkatan kinerja di perusahaan-perusahaan terkemuka.

Kuliah Pengendalian Kualitas

terkemuka.

Langkah keempat: adaptasi, pengembangan, dan implementasi faktor penentu proses benchmarking yang cocok.

Page 29: Materi IX.pdf

Dalam bentuk yang lebih rinci • Tahap effectiveness

Tahap ini berkaitan dengan upaya pengendalian dan pengelolaan semua proses internal secara efektif.

• Tahap competitiveness: menggambarkan konversi dari suatu standar efektivitas internal ke dalam standar efektivitas internal yang mampu berdaya saing, melalui dijalankannya benchmarking.

Kuliah Pengendalian Kualitas

benchmarking.

Page 30: Materi IX.pdf

Mengawasi dan mengelola proses

Memahami proses internal

Evaluasi terhadap kinerja saat iniMenetapkan

standar internal

6

7 1

2Efektivitas

Plan Do

Kuliah Pengendalian Kualitas

Identifikasi keterbatasan-

keterbatasan proses/ peluang perbaikan

Peningkatan proses

6

3

4

5

Mengukur dan melakukan

evaluasi

Act Check

Page 31: Materi IX.pdf

Lima langkah dasar benchmarking:• Menentukan obyek kajian atau apa yang akan di-benchmark;• Memilih organisasi/ perusahaan yang dipandang sebagai pemilik

kinerja terbaik (mitra benchmarking);• Mengumpulkan dan menganalisis data;• Menetapkan tujuan kinerja dalam rangka dilakukannya perbaikan;

dan• Menerapkan rencana dan mengawasi hasil yang diperoleh.

Kuliah Pengendalian Kualitas

Terapkan dan awasi hasilnya

Kumpulkan dan analisis

data

Identifikasikan mitra

benchmarking

Bentuk sebuah tim

Tentukan apa yang akan di-benchmark

Page 32: Materi IX.pdf

“apa yang harus dibandingkan/ di-benchmark” ?

Prioritas kompetitif

Kinerja kompetitorKualitas sebagaimana dirasakan oleh

pelanggan

Penilaian kinerjaPemetaan proses

Kuliah Pengendalian Kualitas

Dimensi dan proses yang akan diperbaiki

Benchmarking

Page 33: Materi IX.pdf

Tentukan apa yang akan di-benchmark

Memulai proyek benchmarking

Langkah 1:Analisis produk dan pasar

Langkah 2:Dimensi kritis

Langkah-langkah penentuan apa yang akan di-benchmark

Kuliah Pengendalian Kualitas

Dimensi kritis

Langkah 3:Proses-proses kritis

Langkah 4:Penilaian kinerja

Langkah 5:Prioritas perbaikan

Page 34: Materi IX.pdf

Langkah 1: analisis produk dan pasar.• Kumpulkan sebanyak mungkin informasi tentang karakteristik produk, pelanggan dan pasar yang

menjadi target, prioritas kompetitif, strategi manufakturing dan finansial, dan bidang-bidang yang akan diperbaiki secara umum. Hal ini akan membantu memahami dimensi dan aktivitas manakah yang paling penting untuk bersaing.

Langkah 2: dimensi kritis.• Dapatkan informasi tentang harapan pelanggan serta kualitas sebagaimana yang dirasakan oleh

pelanggan untuk berbagai kategori pelanggan/ produk yang berbeda dan lakukan pemeringkatan tingkat kepentingan relatif dari syarat bagi sebagian besar pelanggan; juga, dapatkan informasi tentang kinerja perusahaan dibandingkan kinerja perusahaan pesaing di dalam hal memenuhi harapan pelanggan. Hal ini akan membantu mengidentifikasi dimensi yang paling memerlukan perbaikan.

Langkah 3: proses-proses kritis.• Petakan semua proses dan aktivitas yang dimiliki/ mendukung rantai penambahan nilai dan pahami

hubungannya dengan dimensi yang paling memerlukan perbaikan. Hal ini mungkin akan terbantu dengan penggunaan suatu matrik yang menghubungkan proses yang ada dengan dimensi-dimensi

Kuliah Pengendalian Kualitas

dengan penggunaan suatu matrik yang menghubungkan proses yang ada dengan dimensi-dimensi tersebut. Langkah ini akan sangat membantu di dalam upaya memfokuskan perhatian pada proses dan aktivitas yang paling berdampak terhadap kinerja dari dimensi kompetitif dengan prioritas tertinggi.

Langkah 4: penilaian kinerja.• Laksanakan suatu penilaian terhadap kinerja dari proses dan aktivitas kritis, baik secara

kuantitatif ataupun kualitatif. Diagnosis situasi saat ini merupakan hal mendasar untuk memahami bidang atau aktivitas yang manakah yang merupakan titik lemah dan memerlukan benchmarking. Informasi kuantitatif, jika tersedia, dapat menyingkap bidang dan dimensi yang memerlukan perbaikan.

Langkah 5: Penentuan prioritas yang akan diperbaiki.• Setelah melaksanakan analisis sebagaimana diusulkan di langkah 1 hingga 5, dimensi dan

aktivitas yang paling memerlukan perbaikan akan nampak jelas. Dari titik awal ini, proyek benchmarking itu sendiri dapat dilanjutkan.

Page 35: Materi IX.pdf

Generasi Benchmarking

Kecanggihan

Generasi kelima:Benchmarking global

Generasi keenam:Benchmarking kompetensi atau benchlearning

Generasi ketujuh:Network benchmarking

Kuliah Pengendalian Kualitas

Generasi pertama:Rekayasa terbalik

Generasi kedua: Benchmarking kompetitif

Generasi ketiga: Benchmarking proses

Generasi keempat:Benchmarking strategis

1940-an 1980-an 1990-an 2000 Waktu

Page 36: Materi IX.pdf

Kategori Benchmarking• Berdasarkan mitra yang dijadikan benchmark:

– Benchmarking internal berhubungan dengan perbandingan yang dibuat dalam organisasi yang sama, misalnya di antara anak perusahaan, cabang-cabang, kelompok wirausaha, dan lain-lain.

– Benchmarking eksternal/ kompetitif membuat perbandingan dengan kegiatan yang sama di tempat lain, seperti dengan pesaing dan rekan di daerah lain.

– Benchmarking fungsional adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan fungsi dengan proses yang sama

Kuliah Pengendalian Kualitas

dengan membandingkan fungsi dengan proses yang sama dalam industri yang berlainan.

– Benchmarking umum adalah benchmarking yang dilakukan secara lintas industri dan lintas persaingan. Batas di dalam benchmarking ini hanyalah kemampuannya untuk mengembangkan suatu proses yang analog serta memahami bagaimana menerjemahkannya secara lintas industri, dengan menggunakan kriteria seleksi mitra yang disusunnya.

Page 37: Materi IX.pdf

• Berdasarkan obyek kajiannya:– Benchmarking proses, digunakan untuk membandingkan

operasi, praktek-praktek kerja, dan proses bisnis;

– Benchmarking produk, digunakan untuk membandingkan produk dan/ atau jasa;

– Benchmarking strategis, digunakan untuk membandingkan struktur organisasi, praktek-praktek manajemen, dan strategi bisnis. Benchmarking ini sepintas memiliki kesamaan dengan

Kuliah Pengendalian Kualitas

bisnis. Benchmarking ini sepintas memiliki kesamaan dengan benchmarking proses.

Page 38: Materi IX.pdf

Mengapa Benchmarking?• Banyak bidang dari dunia kita yang terorganisasikan dalam suatu

kondisi ekonomi terencana (planned economy). Bagian-bagian perusahaan melakukan penyerahan internal kepada pemakai yang dalam prakteknya tidak bebas memilih alternatif pemasok-pemasok yang ada. Meskipun hasil suatu perusahaan pada tingkat keseluruhan dapat dilihat dari rekening-rekeningnya, ada banyak bagian fungsionalnya yang tidak menjadi subyek pengukuran kinerja dalam ukuran untung dan rugi. Benchmarking menawarkan suatu pengganti untuk memacu kepada efisiensi yang merupakan satu fungsi dari ekonomi pasar bebas (free market economy). Bila tidak

Kuliah Pengendalian Kualitas

fungsi dari ekonomi pasar bebas (free market economy). Bila tidak ada kekuatan pasar yang dapat mendorong efisiensi, benchmarkingdapat melaksanakan fungsi tersebut.

• Hal yang sama juga berlaku pada semua sistem keuangan yang dibiayai pajak (tax-financed systems), yang juga kurang dapat mendorong efisiensi seperti pada ekonomi pasar bebas.

• Proses yang membuat orang mengadaptasi praktek-praktek yang dilakukan oleh pasangan benchmarking-nya akan membuka wawasannya; ini akan menciptakan organisasi pembelajaran (learning organization) dalam arti yang sebenarnya.

Page 39: Materi IX.pdf

• Dengan melakukan benchmarking, berarti terdapat pengakuan terhadap fakta bahwa organisasi lain sudah mampu melakukan proses yang sama dengan tingkat kinerja yang lebih tinggi.

• Benchmarking memberi rasa kemendesakan (sense of urgency) untuk melakukan peningkatan, dengan menunjukkan tingkat kinerja yang telah dicapai sebelumnya dalam perbandingan dengan studi yang dilakukan sebuah perusahaan sebagai mitra. Perasaan bersaing muncul ketika tim mengakui adanya peluang bagi perbaikan berdasarkan observasinya sendiri, dan anggota tim termotivasi untuk berjuang mencapai keunggulan, inovasi, dan menerapkan terobosan demi mencapai peningkatan proses mereka

Kuliah Pengendalian Kualitas

menerapkan terobosan demi mencapai peningkatan proses mereka sendiri.

• Selain itu, dengan dilakukannya benchmarking diharapkan akan mempercepat proses perubahan bisnis yang memunculkan terobosan maupun pengembangan terus-menerus pada produk, jasa, dan proses – yang akan menghasilkan kepuasan konsumen serta keunggulan kompetitif yang bersifat total – dengan mengadaptasi cara-cara pengembangan proses bisnis dan praktek-praktek terbaik dari organisasi-organisasi yang diakui keunggulan kinerjanya.

Page 40: Materi IX.pdf

Bagaimana Benchmarking Dilakukan?

Kuliah Pengendalian Kualitas

Page 41: Materi IX.pdf

Beberapa Pedoman• Prinsip legalitas, yang berarti menahan diri untuk tidak ikut serta

dalam diskusi atau tindakan apa pun yang mengimplikasikan terciptanya hambatan perdagangan, skema-skema alokasi pasar dan konsumen, penetapan harga, kesepakatan-kesepakatan rahasia, manipulasi dalam tawar-menawar atau tindakan penyuapan, pencurian rahasia-rahasia perdagangan, atau penyingkapan informasi milik suatu pihak yang bersifat eksklusif.

• Prinsip pertukaran, dimana dalam hal ini benchmarking selalu mengandalkan adanya quid pro quo (pertukaran sesuatu demi sesuatu yang lain), dimana masing-masing organisasi menyadari

Kuliah Pengendalian Kualitas

mengandalkan adanya quid pro quo (pertukaran sesuatu demi sesuatu yang lain), dimana masing-masing organisasi menyadari kemampuannya untuk mengadakan pengembangan proses sebagai hasil interaksi yang dilakukannya.

• Prinsip kerahasiaan, dimana dalam hal ini semua informasi yang diperoleh dari mitra benchmarking mana pun diperlakukan sebagai informasi yang bersifat hak milik eksklusif dan rahasia.

• Prinsip penggunaan, dimana dalam hal ini informasi yang diperoleh dari studi benchmarking mana pun semata-semata dimaksudkan untuk mengembangkan proses-proses operasional di suatu perusahaan.

Page 42: Materi IX.pdf

• Prinsip kontak pihak pertama, berarti harus selalu dilakukan kontak benchmarking pertama dengan pengelola-pengelola proses di perusahaan mitra lewat kontak benchmarking dengan orang tertentu yang sudah ditetapkan dalam rencana perusahaan Anda sendiri.

• Prinsip kontak pihak ketiga, dalam hal ini jangan sampai menyebarluaskan nama-nama partisipan benchmarking perusahaan kepada perusahaan-perusahaan lain yang ingin mengadakan kontak tanpa adanya ijin sebelumnya dari para partisipan itu maupun dari orang yang menjadi jalur kontak benchmarking.

• Prinsip persiapan: seluruh kerja persiapan sebelum mengontak calon mitra benchmarking harus sudah diselesaikan.

Kuliah Pengendalian Kualitas

calon mitra benchmarking harus sudah diselesaikan.• Prinsip penyelesaian: perusahaan dilarang memberikan komitmen

apa pun kepada mitra benchmarking bila perusahaan tidak yakin akan mampu memenuhi komitmen itu dalam waktu yang tepat dan memungkinkan.

• Prinsip pemahaman dan tindakan: ciptakan pemahaman dan kesepakatan eksplisit mengenai keinginan perusahaan yang melakukan benchmarking maupun perusahaan mitra tentang cara-cara untuk menangani dan memperlakukan informasi.

Page 43: Materi IX.pdf

Tahap-Tahap Benchmarking• Tentukan apa yang akan di-benchmark:

– Apa yang dibutuhkan dan di mana keberadaannya dalam organisasi yang akan melakukan benchmarking?

– Bagaimana bayangan orang luar terhadap kinerja organisasi yang akan melakukan benchmarking?

– Kenalilah diri sendiri; Survey operasi terhadap perusahaan sendiri.– Jika bidang yang hendak di-benchmark tidak diketahui, gunakanlah metode

untuk menyelidikinya.

• Identifikasikan dan pelajari faktor-faktor yang kritis terhadap kinerja dan unit dalam mana faktor tersebut dapat diukur.

Kuliah Pengendalian Kualitas

dan unit dalam mana faktor tersebut dapat diukur.

– Tentukan tingkat pemecahan yang memadai untuk studi.– Identifikasikan pasangan benchmarking, berupa langkah-langkah:– Keputusan apakah menjalankan studi secara internal di dalam organisasi sendiri,

atau dengan membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain.– Penelitian untuk menemukan perusahaan-perusahaan yang menunjukkan

praktek terbaik.– Kontak dengan pasangan benchmarking untuk menjalin hubungan dan

mempererat hubungan dan mempererat kerjasama.

Page 44: Materi IX.pdf

• Kumpulkan informasi:– Susun daftar pertanyaan, mencakup definisi dan penjelasan bila perlu.– Kumpulkan informasi dan himpun data mengenai bisnis sendiri.– Kumpulkan informasi dari pasangan benchmarking.– Kumpulkan informasi dari sumber lain.– Dokumentasikan informasi tersebut.– Cek dan uji kebenaran informasi tersebut untuk meyakinkan bahwa informasi

tersebut telah disetujui oleh para manajer yang bertanggung jawab.

• Lakukan analisis:– Sortasi dan organisasikan informasi dan data.– Pengendalian kualitas informasi.– Jika ada, koreksi faktor-faktor yang tidak dapat diperbandingkan.

Kuliah Pengendalian Kualitas

– Jika ada, koreksi faktor-faktor yang tidak dapat diperbandingkan.– Identifikasikan perbedaan kinerja terhadap perusahaan yang menunjukkan

praktek terbaik dan pahami kandungan operasi yang mendasari yang dapat menjelaskan adanya perbedaan tersebut.

– Manfaatkan analisis buat atau beli untuk bagian-bagian yang meragukan dalam bisnis.

• Tahap penerapan:– Perhatikan implikasinya terhadap hasil.– Gabungkan dengan rencana bisnis yang biasanya dibuat.– Siapkan rencana perubahan yang harus dilakukan.– Implementasikan rencana.

Page 45: Materi IX.pdf

Faktor-Faktor Kritis di dalam Benchmarking• Dampak keseluruhan terhadap kepuasan pelanggan. Benchmarking

benar-benar merupakan upaya mengoptimalkan segala aktivitas di semua aspek, sehingga dengan demikian menghasilkan nilai yang meningkat. Benchmarking bukanlah merupakan tindakan sia-sia.

• Perluasan kontribusi untuk meningkatkan standar kompetitif. Benchmarking merupkan tools strategis dan dimaksudkan untuk meningkatkan standar kompetitif. Benchmarking merupakan perbaikan dari standar efektivitas internal.

• Menjaga organisasi tetap memiliki fokus keluar. Benchmarking merupakan perangkat yang selalu mengingatkan semua bagian di

Kuliah Pengendalian Kualitas

merupakan perangkat yang selalu mengingatkan semua bagian di dalam suatu organisasi akan pentingnya fokus pada pihak di luar organisasi, yaitu pasar dan pelanggan.

• Meningkatkan upaya penyatuan pengetahuan. Benchmarking menggerakkan budaya dari satu budaya dengan ciri perubahan yang bersifat evolusioner menuju suatu budaya dimana berbagai gagasan didasarkan pada praktek terbaik. Dengan membuka proses organisasional dan mendekatkan diri terhadap telaah eksternal, akan tersedia berbagai pilihan bagi para manajer. Benchmarking juga membantu perusahaan untuk melaksanakan evaluasi keinginan pelanggan secara obyektif.

Page 46: Materi IX.pdf

Benchmarking, Benchlearning, dan Benchaction

• Benchmarking adalah suatu proses untuk meningkatkan efisiensi secara independen yang didasarkan pada dua hal berikut:

– Analisis tentang level kinerja unit perusahaan atau obyek kajian pada saat ini dan membandingkannya dengan level organisasi yang lain; dan

– Identifikasi penyebab-penyebab terjadinya gap kinerja sebagai basis bagi dilakukannya rekonfigurasi optimum dari aktivitas korporat (Krutten, 1999)

• Benchlearning adalah proses belajar dari “yang terbaik di kelasnya”

Kuliah Pengendalian Kualitas

• Benchlearning adalah proses belajar dari “yang terbaik di kelasnya” dengan tujuan mengintegrasikan praktek terbaik tersebut ke dalam semua level organisasi dari perusahaan pelaku benchmarking.

• Benchaction adalah penerapan aktual dari perubahan yang telah direncanakan sebelumnya, misalnya dalam bentuk upgrading ketrampilan personal melalui aktivitas pelatihan dan pengembangan.

Page 47: Materi IX.pdf

Keterbatasan-Keterbatasan Benchmarking• Adanya fokus kepada internal perusahaan, tanpa mengaitkannya

secara langsung dengan kepuasan pelanggan, sebagai titik pusat perusahaan bersamaan dengan adanya kecenderungan pada beberapa perusahaan untuk menggunakan benchmarking sebagai pemecahan masalah jangka pendek dan bukannya suatu proses yang terus berjalan (Freytag dan Hollensen, 2001)

• Adanya perbedaan budaya merupakan salah satu faktor krusial ketika benchmarking diterapkan pada suatu organisasi multi-nasional (Zairi dan Ahmed, 1999)

• Sulitnya mendapatkan informasi penting dari pihak eksternal secara

Kuliah Pengendalian Kualitas

• Sulitnya mendapatkan informasi penting dari pihak eksternal secara efektif (Brownlie, 2000; Freytag dan Hollensen, 2001)

• Pelaksanaan benchmarking hanya akan efektif bila perusahaan yang melaksanakan benchmarking maupun perusahaan yang dijadikan benchmark berada dalam kondisi stabil selama dilakukannya pengumpulan data untuk keperluan benchmarking. Perusahaan yang stabil akan memberikan data kinerja yang bermacam-macam sepanjang waktu. Bila kinerja perusahaan tidak stabil, maka segala perubahan selama periode pengumpulan data dan alasan terjadinya perubahan tersebut harus ditentukan.

Page 48: Materi IX.pdf

• Terlalu terfokus pada angka-angka dan data, bukannya proses yang menghasilkan data tersebut.

• Kehilangan fokus pada tenaga kerja. Perusahaan yang berusaha memperoleh hasil benchmarking yang lebih baik dapat menyebabkan terjadinya kesalahan-kesalahan di bidang ketenagakerjaan.

• Sulitnya dilakukan benchmarking terhadap bidang jasa, mengingat bidang jasa seringkali mencakup ketrampilan-ketrampilan dan faktor-faktor tidak terlihat lainnya yang sulit untuk dikuantifikasikan.

• Adanya kesulitan-kesulitan dari sisi budaya ketika melakukan transfer praktek terbaik di dalam perusahaan multinasional, mengingat adanya latar belakang budaya dan kebiasaan dari

Kuliah Pengendalian Kualitas

transfer praktek terbaik di dalam perusahaan multinasional, mengingat adanya latar belakang budaya dan kebiasaan dari anggota organisasi multinasional yang sedang melaksanakan benchmarking.

• Beberapa perusahaan enggan untuk melaksanakan benchmarking, mengingat dengan menjalankan benchmarking berarti kelemahan perusahaan tersebut terekspos.

• Benchmarking merupakan proses terus-menerus, sehingga bagi perusahaan yang menginginkan hasil segera, benchmarkingtidaklah menarik.

Page 49: Materi IX.pdf

Penutup

• Benchmarking bukanlah suatu tindakan sekali jadi. Benchmarking akan memberikan hasil maksimal bila dilakukan secara berulang-ulang atau terus-menerus.

• Trend benchmarking:– aplikasinya di organisasi jasa (Kyrö, 2003). – benchmarking di small and medium-sized enterprises

Kuliah Pengendalian Kualitas

– benchmarking di small and medium-sized enterprises(SMEs) juga akan semakin meningkat (Cassell dkk., 2001).

• Dua kecenderungan lain: – pentingnya intellectual property rights (hak atas

kekayaan intelektual, HAKI) – competition law (undang-undang persaingan)