1

Harvard Business School

Mary Kay Cosmetics: Ulazak na azijsko tržište*

U februaru 1993. godine, Curran Dandurand, viša zamjenica predsjednika Mary Kay Cosmetics-ove grupe za globalni marketing, je razmišljala o međunarodnom poslovanju kompanije. Proizvodi MKC-a su se prodavali van granica Sjedinjenih Američkih Država preko 15 godina, ali do 1992. godine, inostrane prodaje predstavljale su samo 11% od ukupno $1 milijarde. Nasuprot tome, jedan od konkurentata MKC-a u S.A.D., Avon Products, ostvario je 55% svoje $3,6 milijardi vrijedne prodaje (po veleprodajnim cijenama) na inostranom tržištu u 1992. godini.

Dandurand je zamišljala kako bi MKC mogao proširiti međunarodno poslovanje i koji elementi MKC-ove kulture, filozofije, proizvodne linije i marketing programa su prenosivi. Htjela je definisati kritične faktore uspjeha MKC na inostranom tržištu i ustanoviti marketing strategiju za buduće međunarodne ekspanzije. Specifično, ona je u tom trenutku razmatrala dvije šanse za ulazak na tržište: Japan i Kinu. Prvo je bilo zrelo ali unosno tržište gdje su marketing kozmetike i lična prodaja dobro poznati i prihvaćeni. Drugo je brzo raslo i brzo se mijenjalo ali je bilo relativno nepoznato tržište sa znatno niskom kupovnom snagom pojedinačnog potrošača.

Industrije kozmetike i lične prodaje

U 1992. godini, maloprodaja proizvoda za njegu lica i šminke širom svijeta nadmašila je $50 milijardi, sa iznosom od $16 milijardi ostvarenim u Sjedinjenim Američkim Državama. Četiri top kompanije na tržištu kozmetike S.A.D. u toj godini bile su Procter&Gamble sa $4,3 milijarde ostvarene u maloprodaji, Estee Lauder, Avon i Revlon. L’Oreal, kompanija u vlasništvu Nestle-a, dominirala je svjetskim tržištem sa ukupnom prodajom od $5,9 milijardi, a zatim su slijedili Procter&Gamble, Avon, Unilever, Shiseido, Revlon, Colgate – Palmolive, Estee Lauder, SmithKline Beecham i Gillete.

Iznos maloprodaje kozmetičke industrije S.A.D. koja funkcioniše na bazi lične prodaje procijenjen je na $5 milijardi u 1992. godini. Kozmetičke kompanije koristile su dva pristupa ličnoj prodaji: učestala metoda osoba – osobi, koju je koristio Avon, koja podrazumijeva da prodavac redovno posjećuje kupce u njihovim domovima i prodaje proizvode pojedinačno; i metoda planirane zabave, u kojoj prodavac pretstavlja i prodaje proizvode grupi kupaca, koji prisustvuju zabavi ili predstavi u domu jednog od kupaca. Metodu planirane zabave je koristilo preduzeće MKC.

Među druge velike međunarodne organizacije koje poduzimaju ličnu prodaju uključuju se Amway, organizacija koja je prodavala razne proizvode za domaćinstvo i ličnu njegu i ostvarila prodaju u trgovini na malo u iznosu od preko $3,5 milijardi u 1992. godini, i Tupperware, koja je prodavala proizvode za domaćinstvo metodom planirane zabave i ostvarila prodaju u iznosu od $1 milijarde. Inostrane prodaje za Amway i Tupperware sačinjavaju 60%, odnosno 75% ukupni prodaja.

Operacije i filozofija MKC-a

Osnovana u Teksasu 1963. godine od strane Mary Kay Ash, firma MKC je u 1992. bila kompanija lične prodaje sa procijenjenom $1 milijardom ostvarenom u trgovini na malo, neto prodajom na nivou kompanije od $624 miliona,1 troškovima prodaje proizvoda od $148 miliona, i dohocima od $110 miliona prije odbijanja kamata i poreza. (Prikaz 1 pokazuje rast neto dohotka MKC-a, obrt operativnog kapitala i broj savjetnica za ljepotu između 1986. i 1992. godine.) MKC je prodavao niz proizvoda za njegu kože i ličnu njegu kao i kozmetiku putem otprilike 275.000 nezavisnih prodavačica širom svijeta, poznatih pod nazivom “savjetnice za ljepotu”, koje su kupovale proizvode od kompanije i preprodavale ih na časovima njege kože ili na tretmanima koji su se održavali u kućama i kojima su prisustvovali četiri do pet, odnosno jedan do dva kupca.

Snažna kultura kompanije bila je bazirana na pružanju neograničenih poslovnih mogućnosti ženama u biznisu, kombinovano sa specifičnim planom kompenzacije i priznanja. Karizmatična ličnost Mary Kay Ash i njena poletnost su bile ključne za brz rast i uspjeh kompanije i, za mnoge savjetnice za ljepotu, ona je pretstavljala brižljiv i uspješan uzor. 1993. godine, MKC je kao svoju misiju definisao promociju poslovnih mogućnosti za žene, te podučavanje žena kako da se brinu za svoju kožu i kako da koriste kozmetiku, nudeći sisteme za njegu kože umjesto pojedinačnih proizvoda i

* Slučaj je prevela Aida Kalajdžisalihović, student II godine redovnog studija u Sarajevu. 1 Neto prodaje kompanije pretstavljaju prodaju proizvoda MKC-a koje je kompanija prodala svojim prodavcima. Prodaje ostvarene u trgovini na malo pretstaljaju prodaju proizvoda od strane prodavaca krajnjim kupcima.

2

obezbjeđujući neprevaziđenu osobnu uslugu svojim kupcima. (Prikaz 2 prikazuje šta kompanija smatra svojim konkurentskim prednostima i razlikama, u odnosu na potencijalne savjetnice za ljepotu kao i potrošače kozmetike.) Proizvodna linija

U 1992. godini, MKC je proizvodio relativno usku liniju proizvoda, uključujući mogućnost biranja različitih boja.2 Politika proizvoda isticala je “sisteme” za njegu kože koji uključuju nekoliko srodnih proizvoda formulisanih za specifične tipove kože ili probleme kože. (Tabela A sadrži podatke o broju proizvoda – izostavljajući različite nijanse u okviru pojedinačnih kategorija boje proizvoda – i postotke prodaje u 1992. za svaku od osam kategorija proizvoda sa kojima se MKC pojavljivao na tržištu.) Tabela A

Broj proizvoda

% prodaje

(1992.) Njega kože (proizvodi za čišćenje, kreme, hidratantna sredstva, tekući puderi)

27

46%

Šminka (ruževi, sjene) 24 30 Parfemi 9 10 Njega noktiju 12 5 Njega tijela 5 3 Zaštita od sunca 7 2 Njega kose 5 1 Njega kože za muškarce 6 1 MKC je redovno uključivao svoju prodajnu silu u donošenju odluka o politici proizvoda, šaljući im uzorke potencijalnih novih proizvoda da ih ocijene. Skoro svi MKC-ovi proizvodi proizvedeni su u samo jednoj fabrici u blizini Dalasa, za koju se smatra da je najefikasnija tvornica kozmetike na svijetu. Prodajna sila

Četiri osnovna nivoa nezavisnih izvođača su uključena u prodajnu silu MKC-a: savjetnice za ljepotu, direktorice prodaje, više direktorice prodaje i nacionalne direktorice prodaje. Unaprjeđenja su se davala osobama unutar kompanije i bazirala se isključivo na performansama, koje se očituju u obimu prodaje i regrutaciji novih prodavačica. Skoro sve savjetnici za ljepotu MKC-a bile su žene, a postojeće su regrutovale nove savjetnice jer je od regrutacije djelimično zavisila njihova kompenzacija i unaprjeđenje.

Nova MKC-ova savjetnica morala je kupiti “Beauty Consultant Showcase”, koji je koštao oko $100. Savjetnice su kupovale proizvode MKC-a sa popustom od 40% do 50% od maloprodajne cijene, zavisno od kupljene količine. Svaka savjetnica je morala napraviti veleprodajnu narudžbu od najmanje $180 svaka tri mjeseca da bi ostala u radnom odnosu. Ako bi raskinula saradnju sa MKC-om, kompanija bi ponudila da, ukoliko to savjetnica želi, otkupi čitav njen MKC inventar za 90% cijene po kojoj ga je ona platila.

Uz profitnu maržu koju savjetnice ostvare prodajama, prodavačice su dobivale proviziju u iznosu od 4% do 12% od veleprodajnih cijena proizvoda koje su kupovale savjetnice koje su one regrutovale. Ova provizija, koja se povećavala s brojem ostvarenih regrutacija, motivisala je savjetnice da posvete vrijeme regrutovanju i obučavanju drugih. Da bi bila unaprijeđena na poziciju direktorice prodaje, savjetnica je morala regrutovati tri aktivne savjetnice; da postane viša direktorica prodaje jedna od njenih regrutkinja je morala i sama postati direktorica prodaje; a da postane nacionalna direktorica prodaje, savjetnica je morala motivisati bar 10 istih iz svoje grupe da postanu direktorica prodaje. Nenovčane nagrade i priznanja, po kojima je MKC poznat, uključuju automobile modela Cadillac roze boje, dijamante i krzna. Komunikacije

MKC je razvio programe, uputstva i pomagala za prodajnu obuku svoje prodajne sile. Pošto je naglasak bio na “učenju kupca njezi kože i glamuru”, savjetnice za ljepotu morale su naučiti kako da uče druge. Nova regrutkinja bi pohađala tri “časa” koje je vodila iskusna savjetnica, proučavala “Vodič za savjetnike za ljepotu” i prisustvovala času orijentacije koji je organizovala direktorica jedinice kojoj pripada, prije nego što postane MKC-ova savjetnica za ljepotu. Sedmični časovi obuke pokrivaju informacije o proizvodima, uslugama kupcima, organizaciji biznisa i

2 1992. godine, procijenjeno je da je Avon ima 1.500 SKU-ova.

3

rukovođenju novcem. Svake godine, otprilike 15% MKC-ove prodajne sile putovalo je u Dalas o svom trošku na trodnevni seminar na kojem su odana priznanja najboljim savjetnicama za njihove uspjehe u prodaji i regrutaciji. Mary Kay Ash krunisala je “kraljice” prodaje i regrutovanja, a gostovali su i dobro poznati zabavljači. Iskusne savjetnice i direktorice održavale su radionice o svakom aspektu izgradnje i rukovođenja biznisa. Uz to, mnoge nacionalne direktorice održavali su sopstvene godišnje zabave po uzoru događaja u Dalasu.

MKC je također podržavao svoju prodajnu silu reklamama namjenjenim potrošačima, koje su štampane u časopisima za žene. (Prikaz 3 sardži neke primjere novijih MKC-ovih reklama u Sjedinjenim Američkim Državama.) Poteškoće s kojim se MKC suočio u 1993.

U 1993. godini, MKC je bio suočen sa zrelim američkim tržištem kozmetike, rastućim brojem konkurentnih organizacija lične prodaje i potencijalno najvećom penetracijom nekih tržišta u S.A.D. u historiji. U isto vrijeme, porast prodaje MKC-ovih međunarodnih filijala bio je skroman. S tim da su konkurenti poput Avon-a i Amway-a bili vrlo uspješni na stranim tržištima, izvršne direktorice MKC-a nisu vidjele razloga zašto i one ne bi mogle isto ostvariti. Vjerovale su da se kultura MKC-a može prenijeti na inostranstvo i da bi karismatičnost, motiviranost i filozofija Mary Kay Ash vjerovatno privlačile žene širom svijeta.

Međunarodno poslovanje

Početkom 1993. godine, proizvodi MKC-a su se prodavali u 19 zemalja. Kompanija je imala filijale (koje su bile njeno 100% vlasništvo) u devet zemalja: u Argentini (koja je također pokrivala Urugvaj i Čile), Australiji (sa dodatnim prodajama u Novom Zelandu), Kanadi, Njemačkoj, Meksiku, Tajvanu, Španiji, Tajlandu i Rusiji. MKC je također planirao da otvori filijale u Italiji, Portugalu, Ujedinjenom Kraljevstvu i Japanu ili Kini u bližoj budućnosti. Uz to, prodavci su postojali u Kosta Rici, Singapuru, Malejziji, Brunejima, Bermudi, Gvatamali, Švedskoj, Norveškoj i Islandu.

U prošlosti međunardna ekspanzija je bila bazirana na povoljnim prilikama, najvećim dijelom zasnovana na ličnim kontaktima. Prva dva tržišta na koje je firma ušla, naime australijsko i argentinsko, nisu izabrana iz strateških razloga već kao odgovor na molbe lokalnih poduzetnika upućenih MKC-u. Međunarodni odjel sa mogućnosću odvojenog donošenja odluka, baziran u Dalasu, je ustanovljen da podržava međunarodno poslovanje; ovo je osiguralo da se tome posveti adekvatna pažnja ali je također udvostručilo količinu funkcija i resursa u glavnom štabu.

1992. godine, MKC je pokrenuo organizacionu promjenu koja je rezultirala formacijom grupa globalnih resursa za podršku prodajnim filijama širom svijeta, time spojeći funkciju menadžmenta ljudskih resursa kao i pravne, finasijske, proizvodne i marketing funkcije. (Prikaz 4 oslikava novu organizacionu strukturu firme.) Grupa za globalni marketing, s Dandurand na čelu, je obezbjeđivala filijalama podršku u razvoju proizvoda i marketingu, promociju, odnose sa javnošću i promotivne materijale za potrošače a također je kontrolisala kvalitet, dosljednost i imidž Mary Kay marke širom svijeta. Dandurand je očekivala da će se strategije marketing komuniciranja vremenom početi osmišljavati na lokalnom nivou. Ona je tvrdila:

Kada čvrsto uspostavimo konzistentan visoki kvalitet i jasno prenesemo željeni imidž naše kompanije i marke, lokalnim filijalama ćemo dati veću slobodu da kreiraju sopstvene programe marketing komunciranja.

Pored toga, regionalni prodajni štabovi su uspostavljeni za Aziju/Pacifik, Evropu i obje Amerike (isključujući

Sjedinjene Države) kako bi efektivnije podržavali filijale u pojedinim državama tih regija i omogućili buduću međunarodnu ekspanziju MKC-a.

Da bi bolje razumjeli poteškoće sa kojima se MKC suočio u inostranstvu, razvoj svake od četiri MKC-ove filijale je ukratko objašnjen: Kanada Tržište Kanade je bilo slično onom u Sjedinjenim Državama, kako po zahtjevima koje proizvodi moraju ispuniti tako i po organizaciji, i direktoricama prodaje u S.A.D. je dozvoljeno da posjećuju Kanadu radi regrutovanja i izgradnje prodajnih područja. Filijala u Kanadi je poslovala 15 godina. Međutim, 1993. godine, istraživanje tržišta je ukazivalo na to da su neki potrošači smatrali da je MKC zastario. Plaćeni menadžer (koji je bio odgovoran za tržište Kanade) zajedno sa marketing i prodajnim osobljem osigurao je kontakt sa savjetnicama širom Kanade i efikasan proces naručivanja i dostave MKC-ovih proizvoda. Australija Australijska filijala započeta je sa sticanjem postojeće kompanije lične prodaje početkom sedamdesetih godina prošlog stoljeća. 1992. godine svijest o marki MKC je bila niska, a kompanija je imala i loš imidž. Svi proizvodi su se uvozili iz Sjedinjenih Država, a strategija cijena korištena u S.A.D. je kopirana bez mnogo prilagođavanja okolnostima na lokalnom tržištu. Nutri – Metics, australijski konkurent, je uspješno koristio hibridnu verziju metode

4

planirane zabave i metodu lične prodaje od vrata do vrata, koju je podržavao promocijom u raznim medijima, prodajom putem kataloga i prodajom putem tzv. “Buying Clubs”.3 Za razliku od MKC-a, Nutri – Metics nije održavao časove o njezi kože, a prodavci su mogli kupovati i ostati “aktivni” (tj. u poslovnom odnosu) s manjim kupovnim obavezama od onih nametnutih MKC-ovim savjetnicama. Meksiko U 1988. godini, MKC je oformio filijalu u Meksiko, vođenu od strane tima supružnika koji su prije toga radili za kompaniju lične prodaje (na bazi metode planirane zabave) po imenu Jafra. Supružnici su postali plaćeni radnici sa poticajima za bolje poslovanje. Nova meksička filijala je na početku također imala koristi od direktorica prodaje iz Sjedinjenih Država, koje su posjećivale Meksiko radi regrutovanja. Tri hiljade novih savjetnica se pridružilo kompaniji u prva tri mjeseca. Nakon četiri godine, svijest o marki je bila visoka, imidž marke pozitivan, a prodajna sila je bila veća od 6.200 ljudi. Tajvan Filijala u Tajvanu, pokrenuta u julu 1991. godine, naglašavala je intenzivnu obuku za nove savjetnice za ljepotu. Kineskinje su u većini slučajeva poduzetne, samostalne i marljive, a imaju snažan nagon da zarade novac. Lokalni menadžer u Kini je prethodno imao radnog iskustva u ličnoj prodaji, radeći za Avon i Tupperware. 1992. godine, brz rast je donio prodaje u iznosu od $3,3 miliona putem 1.800 savjetnica. Očekivalo se da će se prodaja utrostručiti u 1993. Svi proizvodi su dostavljani iz Dalasa.

MKC je također ustanovio filijale u Njemačkoj, sa otprilike 1.500 savjetnica u 1993. godini, i u Argentini, koje su, usprkos periodičnoj hiperinflaciji tokom osamdesetih, bile profitabilne u 1992. Loši poslovni rezultati u Ujedinjenom Kraljevstvu su prouzrokovali zatvaranje filijale u 1985. godini, nakon četiri godine poslovanja, iako su postojali planovi da se ponovo otvori 1993. (Prikaz 5 sadrži podatke o ostvarenim prodajama, broju direktorica i broju savjetnica po filijalama MKC-a.)

Dandurand je vjerovala da je MKC-ov ograničen međunarodni uspjeh dijelom prouzrokovan direktnom primjenom marketing strategije, proizvoda i komuniciranja stvorenih za tržište S.A.D. u različitim filijalama i bez njihovog dovoljnog prilagođavanja lokalnim tržištima. Drugi faktori koji sprečavaju rast uključuju nisku svijest potrošača o marki i nedovoljne marketing resurse da se ta svijest razvije. Dandurand objašnjava:

U nekim zeljama, kulturne barijere onemogućavaju korištenje metode planirane zabave i prodaju “od vrata do vrata”. Veličina prosječnog domaćinstva može biti manja od istog u Sjedinjenim Državama, a zabava organizovana za nepoznate goste se može protumačiti kao napad na privatnost. Štaviše, vrijeme koje je potrebno odvojiti za dvosatni čas njege kože može nekim pretstavljati prepreku.

Buduće međunarodne ekspanzije

Proces strateškog planiranja početkom 1993. identifikovao je strategiju “vještih učitelja” po kojoj bi se MKC razlikovala od drugih maloprodajnih konkurenata i konkurenata u ličnoj prodaji širom svijeta i koja bi se gradila na već dokazanim sposobnostima kompanije u ovom području. Veći naglasak bi bio stavljen na obučavanje prodajne sile i na prilagođavanje pozicioniranja, proizvodnih linija i marketing miksa MKC-a potrebama lokalnih tržišta. Standardna osnovna linija proizvoda bila bi dopunjavana proizvodima specifično razvijenim za pojedinačno lokalno tržište. Proizvodi bi se ili uvozili iz Sjedinjenih Država ili bi se proizvodili i/ili pakovali (na bazi ugovora) na pojedinačnim tržištima zemalja, kao što se već radilo u Meksiku i Argentini. Tačnije, MKC je tražio proizvodni teren u Evropi koji bi podržavao njegov ulazak na tržišta nekoliko evropskih zemalja.

Državni menadžer koji je želio prilagoditi proizvode, morao je tražiti odobrenje MKC-ovog regionalog predsjednika, koji bi se zauzvrat sastajao sa menadžerima međunarodnog marketinga i proizvodnje. MKC-ovi regionalni direktori su svi bili dioničari i zbog toga su bili borci za interese zemalja u regionima a uz to i pretstavnici perspektive centralnog štaba.4

MKC-ovi izvršioci su vjerovali da su vrijednosti kompanije prenosive. Dandurand je smatrala da:

Govoriti ženama da mogu uspjeti, čineći da vjeruju u sebe i pružaući im pažnju i poštovanje, je međunarodna poruka. Međutim, ta poruka mora biti prilagođena svakom tržištu i prenesena na efektivan način, ali ja nisam sigurna da su dodatni uzori potrebni svakom inostranom tržištu da bi kompanija bila uspješna.

3 “Buying Clubs” su omogućavali ženama da sa popustom kupuju proizvode poput kozmetike za vlastitu upotrebu, a ne za preprodaju. Od pojedinaca nije zahtijevano da kupuju određenu minimalnu količinu proizvoda da bi se učlanili u klub. Najuspješniji klubovi su nudili široke linije proizvoda. 4 Kao kompanija u privatnom vlasništvu, MKC je imao plan kompenzacije za više izvršioce koji je funkcionisao kao u partnerskom odnosu.

5

Ustanovljeno je da jedan ili dvojica karizmatičnih vođa mogu prouzrokovati ogroman rast broja savjetnica i prodaje proizvoda.

Međunarodna strategija Avon-a

Avon je postao uspješna međunarodna kozmetička kompanija. Svakom državnom filijalom je upravljao državni menadžer, koji je imao značajnu moć donošenja odluka ukoliko su se ostvarivali ugovoreni ciljevi poslovanja. U prosjeku, 60% Avon-ovih proizvoda prodatih u inostranim filijalama pripadalo je “jezgri” zajedničkih proizvoda, dok je 40% prilagođeno lokalnim tržištima. Kompanija je naglasak stavila na prodajnu promociju, sa 18 trosedmičnih marketing kampanja usmjerenih na promociju određenih potrošačkih događaja, poput Dana žena, i 26 dvosedmičnih perioda promocije podržanih posebnim prodajnim brošurama svake godine. Avon-ove prodavačice su se morale suočiti sa kompleksnošću proizvodne linije od 1.500 SKU-a. Za razliku od MKC-a, Avon je zapošljavao plaćene menadžere koji su nadgledali samostalne prodavačice firme.

1992. godine Avon je zatvorio svoje regionalne štabove u korist uspostavljanja jedinstvene globalne grupe za podršku, baziranu u Njujorku. Mnoge filijale Avon-a su bile dovoljno velike da bi mogle sebi priuštiti sopstveno jako funkcionalno osoblje tako da im nije bila potrebna podrška iz regionalnih štabova. MKC-ovi izvršioci su vjerovali da bi njihova manja linija proizvoda trebala omogućiti postojanje centralne grupe za podršku koja stvara manje nepotrebnih troškova i manje košta nego Avon-ova.

Avon je bio spremniji od MKC-a da prilagodi svoje marketing programe inostranstvu, podešavajući cijene prema nivou kupovne moći potrošača pojedinačnih država. Avon je zaposlio moćne državljane kao državne menadžere, dajući im specifična strateška uputstva, velikodušnu alokaciju resursa i jasne odgovornosti u pogledu “dobitka i gubitka”. Mnogi su kulturu Avon-a smatrali “strogom” i zasnovanom na brojkama – dohoci po osnovi dionica i imovine su bili veoma bitni – ali lokalni menadžeri koji su ostvarivali očekivane rezultate, uživali su znatnu autonomiju. Po mišljenju nekih MKC-ovih izvršilaca, MKC je imao orijentaciju koja je bila brižljivija i više je isticala sisteme podrške, savjetovanje, obuku i davanje priznanja savjetnicama.

MKC u Aziji

MKC-ova filijala u Tajvanu je do 1992. postala profitabilna i obećavala je rast prodaje u budućnosti. Kao dio nedavne reorganizacije, regionalni menadžer za Aziju/Pacifik bi nakratko uspostavio bazu u Hong Kongu iz koje bi razvijao prodaju u Aziji.

Azija se razvijala u jednu od najbrže rastućih i najdinamičnijih regija na svijetu. Procijenjeno je da će njeno učešće u svjetskom GDP dostići 32% do 2004. godine, u odnosu na iznos od 24% u 1988. Dandurand je vjerovala da će izbor između ulaska na japansko ili kinesko tržište uticati na MKC-ovu tržišnu poziciju na duži rok. Počela je porediti te dvije države po nekim ključnim karakteristika kako bi pomogla u donošenju odluke. (Tabela B). Htjela je iskoristiti prošla međunarodna iskustva MKC-a i tadašnje konkurentske prednosti da razvije marketing strategiju za ulazak na ta tržista, koja bi se uklopila u MKC-ovu kulturu i okolnosti koje vladaju na lokalnom tržištu i koja bi omogućila postavljanje čvrstog temelja za izgradnju poslovanja u Aziji. Tabela B Ključne karakteristike japanskog i kineskog tržišta Japan Kina Stanovništvo, 1992.

124 miliona

1.139 miliona

Očekivano stanovništvo, 2020. 137 miliona 1.541 milion Distribucija stanovništva (0-24;25-49;50+): 1993. 2000.

32%; 37%; 31% 29%; 35%; 36%

42%; 39%; 19% 40%; 39%; 21%

Gradsko stanovništvo, 1992. 77% 27% Stanovništvo/kvadratnoj milji 865 315 Bruto domaći proizvod (GDP; milijardi $) 3.370 371a %rasta GDP 1993. (očekivani) 2,3% 10,1% %rasta GDP 1994. (očekivani) 3,2% 9.5% GNP po stanovniku u 1990. $14.311 $325 Prosječna satnica $14,41 $0,24 Penetraciona moć: Televizije Radija Telefona

1 po 1,8 osoba 1 po 1,3 1 po 2,3

1 po 8 osoba 1 po 9 1 po 66

Troškovi promocije po stanovniku, 1992. $220 $0,86

6

a Početkom 1993., GDP Kine je ponovo procijenjen na $1.170 milijardi od strane Međunarodnog monetarnog fonda na bazi kupovne moći. Ovo je značilo da je kineska ekonomija treća na svijetu po veličini.

Japan Kozmetička industrija

U 1992. godine postojalo je 1.100 proizvođača kozmetike u Japanu, ali je pet kompanija ostvarilo 69% domaće prodaje. Domaća proizvodnja je u 1991. bila veća od $9 milijardi po fabričkim cijenama, a uključivala je lokalnu proizvodnju stranih firmi, procijenjenu na 18% ukupne domaće proizvodnje. Uvoz je pretstavljao 5% ukupne prodaje u 1991. godini, povećano u odnosu na 3% ostvarenih u 1989.; preko 45% uvoza je dolazilo iz Francuske, od kojih su parfemi i kolonjska voda pretstavljali 27%. Uz to, japanski turisti su u duty – free (oslobođenih od poreza) prodavnicama kupovali kozmetičkih proizvoda u vrijednosti od $500 miliona. Tabela C rezimira veličinu japanskog tržišta kozmetike kao i izvore proizvoda. Tabela C Veličina japanskog tržišta kozmetike i izvori isporuka Milioni $ (dostave proizvođača)

1989.

1990.

1991.

Uvozi: Iz Sjedinjenih Država

265

41

318 57

460

89 Lokalna proizvodnja 8.983 8.433 9.072 Izvozi 128 147 214 Ukupno tržište 9.119 8.603 9.319

Japansko tržište kozmetike je bilo zrelo, ostvarujući prosječnu godišnju stopu rasta od 3% između 1988. i 1992. godine, u odnosu na stopu rasta od 4,4% u Sjedinjenim Državama. Glavni potrošači kozmetike bile su žene u svojim dvadesetim i tridesetim godinama. Kozmetika proizvedena u inostranstvu smatrana je proizvodom visokog statusa. Problemi koji su pogađali tu industriju 1992. godine uključivali su kraj kontrole cijene od strane proizvođača u pogledu cijena po kojima su se preprodavili njihovi proizvodi i neprestani pad broja samostalnih kozmetičkih trgovina na malo. Stroga regulativa Ministarstva zdravlja u pogledu uvoza i proizvodnje kozmetike, zahtijevala je duge procedure odobravanja. U mnogim slučajevima, standardne sastojke, čije je korištenje odobreno van Japana, Ministarstvo zdravlja je zabranjivalo, što je zahtijevalo izmjenu većine proizvoda. Industrija lične prodaje

1992. godine, Japan je bio najveće tržište lične prodaje na svijetu, sa otprilike $19,2 milijarde ostvarene u prodaji na malo. Lična prodaja je omogućavala da potrošači izbjegnu veleprodajne i maloprodajne sisteme distribucije, koje su neki smatrali neefikasnim i nekonkurentnim u pogledu cijena. Japanke, koje su napustile svoja radna mjesta da bi rodile djecu, su se na njih vraćale bez radnog staža i morale su se penjati od nule uz korporacijsku ljestvicu. Kao rezultat, lična prodaja, koja je omogućavala honorarni rad, je bila atraktivna karijera za majke koje su pokušavale da se ponovo zaposle. Prema navodima Japanske asocijacije za ličnu prodaju, 1.120.000 žena su obavljale poslove lične prodaje 1992. godine.5

Amway je poslovao u Japanu od 1977. godine i do 1991., zabilježio prodaje u vrijednosti od $1,2 milijarde sa proizvodnom linijom koja je uključivala proizvode za domaćinstvo, proizvode za ličnu njegu, prehrambene proizvode, posuđe, kozmetiku i poklone. Kompanija je imala ogromnu prodajnu silu, koju je činilo više od 100.000 ljudi, primarno stvorenu principom “od usta do usta” [ili word-of-mouth]. Obuku su vodili direktni distributeri koji su spozorisali nove distributere. Kompenzacija se sastojala od tridesetpostotne provizije i premije od prodaje koju su ostvarili spozorisani distributeri. Konvencije su se održavale svake godine radi obučavanja i odavanja priznanja onima koji su ostvarili izvanredne rezultate. 1990. godine samo je sedam drugih stranih firmi ostvarivalo veće dohotke u Japanu od Amway-a. Razlozi za ovakav uspjeh bili su: Efektivan sistem distribucije zasnovan na skladištima u vlasništvu kompanije; visokokvalitetni proizvodi orijentisani na vrijednost; dobri odnosi sa lojalnim distributerima; i filozofija koja je naglašavala ljudske odnose, ostvarivanje snova i finansijsku slobodu. Ponašanje potrošača

Tokom devedesetih godina prošlog stoljeća, procenat Japanki koje su nastavljale svoje školovanje i radile izvan domaćinstva je rastao. 1992. godine, preko 50% od ukupno 51,8 miliona Japanki starijih od 15 godine su radile, uglavno honorarno. Primale su manje plate od muškaraca i preferirale fleksibilnije radne rasporede. Aktivnosti žena van

5 U 1992., Japan je imao ukupno 124 miliona stanovnika, od kojih su 41% bile žene starije od 15 godina.

7

domaćinstva su se povećavale zajedno sa njihovim očekivanjima jednakosti. Mnoge žene su se udavale kasnije i rađale manje djece. (Prikaz 6 rezimira rezultate studija stavova, održanog 1990. godine, na uzorku od 1.000 Japanki.)

1992. godine, Japanke starije od 15 godine su trošile, u prosjeku, $400 na kozmetiku (što uključuje proizvode za njegu kože i šminku.) Četvdeset posto kozmetike je prodato ženama u dvadesetim i tridesetim godinama (što je 26% svih žena u Japanu koje imaju preko 15 godina). Najviše kozmetike koristile su žene koje su imale između 20 i 29 godina (ova grupa čini 14% žena u Japanu koje imaju preko 15 godina). Ove korisnice su bile manje osjetljive na cijenu i više ih je interesovala kozmetika visokog kvaliteta. Radne žene su u prosjeku trošile 25% više na kozmetiku nego žene koje nisu radile van domaćinstva. Svijetao ten i koža fine teksture su smatrani znakom ljepote u Japanu, tako da su proizvodi za njegu kože sačinjavali 40% prodatih kozmetičkih proizvoda. Rastu prodaje proizvoda za njegu kože je doprinjelo povećanje prosječne starosti japanskog stanovništva; 23% stanovništva bi bilo starije od 65 godine do 2010., u poređenju sa 14% u 1992. godini.

Pedeset i četiri posto potrošača proizvoda za njegu lica i četrdeset posto potrošača šminke kupili su sve ili neke od tih proizvoda putem kompanija koje obavljaju ličnu prodaju. Odgovarajući iznosi u Sjedinjenim Državame bili su 25%, odnosno 22%. 19% japanskih potrošača proizvoda za njegu kože i 20% potrošača šminke kupovali su samo putem lične prodaje. Prosječna Japanka je trošila tri puta više na proizvodima za njegu kože nego prosječna Amerikanka. Što se šminke tiče, broj kupovina koje su Japanke obavljale iznose samo pola istih kupovina prosječne Amerikanke, ali razlike u cijenama između tih zemalja su rezultirale skoro jednakim godišnjim izdacima za šminku. (Prikaz 7 pretstavlja ponašanje japanskih potrošača u kupovini šminke i proizvoda za njegu kože.) Pored funkcionalnih koristi proizvoda, japanski potrošači su stavljali poseban naglasak na vizuelnu privlačnost pakovanja proizvoda.

Japanski potrošači su vjerovali da imaju osjetljivu kožu, što je MKC potvrdio kada je obavio iscrpne testove s Japankama koje su tek stigle u Sjedinjene Države. Roza boja je smatrana prikladnijom za djecu i tinejdžere pa je MKC-ova klasična roza boja manje korištena na potencijalnom pakovanju a poklopci su promijenjeni kako bi imali sofisticiraniji imidž. Smatrano je da novodizajnirano pakovanje može privuči i potrošače u S.A.D. i da je postojala mogućnost za izmjenu pakovanja na globalnom nivou. Proizvodi

Prodaja proizvoda za njegu koža činila je 40% ukupne prodaje kozmetike u Japanu u 1992. (Prikaz 8 detaljno prikazuje prodaju glavnih kategorija kozmetičkih proizvoda kroz vrijeme.) U kategoriji proizvoda za njegu kože, prodaja losiona za kožu porasla je za 12%, proizvoda za pranje i čišćenje lica za 4%, dok je prodaja masnih krema, hidratantnih krema i mlijeka za tijelo opala za 1%. Šminka je pretstavljala 23% prodaje kozmetike, ali je njen udio u prodaji opadao od 1986. godine. Prodaja tekućih pudera činila je 50% ukupne prodaje šminke.

U 1992. godini, kompanije Kao i Shiseido su dominirali japanskim tržištem proizvoda za njegu kože. Strani proizvođači su bili uspješniji u prodaji šminke nego proizvoda za njegu kože, dok je obrnuto važilo za domaće kompanije. Dandurand objašnjava:

U Japanu, šminka je povezana sa statusom, imidžem i snovima. Japanke uglavnom teže da liče na žene sa Zapada prikazane u reklamama za kozmetiku, tako da su strane marke, koje omogućavaju takav status, mnogo popularnije u pogledu šminke. Kada je u pitanju njega kože, Japanke su više pragmatične. Vjeruju da imaju osjetljivu kožu koja zahtijeva proizvode na visokom stepenu naučnog usavršavanja i koje, posebno za njih, razvijaju japanski proizvođači koji bolje razumiju njihove potrebe.

Distribucija

Kozmetika je u Japanu distribuirana putem tri glavna kanala: sistema frančiza, generalnog distributerstva i prodaje “od vrata do vrata”.

Sistemi frančiza zasnovani su na ugovorima između proizvođača i prodavaca, koji su bili poznati kao “chain stores” [tj. svaka prodavnica je bila jedna u nizu prodavnica], po kojem bi proizvođačevi distributeri snabdjevali prodavce čitavim asortimanom proizvoda, marketing podrškom i promocijom proizvoda. Uz to, proizvođači su osiguravali obučene savjetnike za ljepotu za svaku prodavnicu. To je omogućavalo proizvođačima da kontrolišu proces prodaje i pruže potrošačima individualiziranu uslugu. Sistemi frančize ostvarili su 40% ukupnih prodaja kozmetike 1992. godine, ali se očekivalo da će oslabiti. Varijacija sistema frančize bio je sistem frančize lične prodaje, u kojem su proizvođači poslovali direktno sa prodavcima bez posredovanja distributera. Ovu metodu su koristili mnogi strani proizvođači koji su fokusirali svoje marketing napore, uz podršku savjetovanja “licem u lice”, na ograničen broj prestižnih prodavnica i robnih kuća.

Generalno distributerstvo bilo je konvencionalni kanal kojim su putovili proizvodi od proizvođača do veletrgovina pa do maloprodaje, a proizvođač i maloprodavac nisu bili povezani direktno. Proizvođač je pružao punu

8

marketing podršku putem reklamiranja i promocije za proizvode koji su bili jefitiniji i manje profinjeni. Obim prodaje kozmetike ostvaren putem ovog kanal iznosio je 30%, a očekivalo se da će rasti.

Prodaje od vrata do vrata (ili sistemi kućne posjete) omogućavale su proizvođačima da izbjegnu skupe i kompleksne trgovinske mreže. Ovaj sistem lične prodaje, koji je u prošlosti dobro funkcionisao, se suočio sa problemima 1992. godine; manje žena je ostajalo kod kuće, i postajalo je veoma teško kompanijama lične prodaje da privuku prodajno osoblje. 1982. godine, ovaj kanal je omogućavao 25% prodaja kozmetike; do 1992., omogućavao je 19%. Neke kompanije koje su se bavile ličnom prodajom vršile su diverzifikaciju u pogledu načina na koji su dolazili do kupaca. Na primjer, Pola, značajna japanska kompanija lične prodaje kozmetike, je počela promovisati svoje proizvode u trgovinama mješovite robe, kozmetičkim salonima kao i kroz narudžbe putem pošte. Kompanije Avon i Noevir, također velike japanske kompanije lične prodaje, i Menard su otvorile maloprodajne objekte i salone. Drugi kanali uključivali su frizerske salone i salone ljepote. (Udjeli prodaja kozmetike podijeljeni po raznim kanalima distribucije u Japanu i starosnim grupama potrošača date su u Prikazu 9.) Konkurenti

Pet top domaćih proizvođača kozmetike 1992. bili su Shiseido, sa 27% tržišta; Kao sa 16%; Kanebo sa 11%; Pola sa 8%; i Kobayashi Kose sa 7%. Ove kompanije su trošile u prosjeku 4% iznosa ostvarenog u prodaji na istraživanje i razvoj, dvostruki iznos u odnosu na onaj koji su trošili glavni strani proizvođači. Shiseido, osnovan 1872. godine pod imenom Shiseido Pharmacy, ušao je “biznis” kozmetike 1902. Nakon devedeset godina, proizvodi Shiseido-a prodavani su putem lanca od 25.000 prodavnica i 9.000 savjetnika za ljepotu koji su trgovali na malo. Kao, Kanebo i Kobayashi Kose su također vodili mrežu prodavnica širom države. Strane kompanije poput Max Factor-a, Revlon-a i Clinique-a su ušle na japansko tržište početkom 1980-ih godina i primjenile “selektivnu distribuciju” putem ograničenog broja uglednih robnih kuća. (Prikaz 10 sumira podatke o prodaji značajnih japanskih i stranih proizvođača kozmatike, a Tabela D profilira glavne kompanije koje se bave ličnom prodajom kozmetike.)

Tabela D Prodaja proizvoda glavnih kompanija koje se bave ličnom prodajom kozmetike u Japanu 1990.

Rast Prodaje 1989-90.

Ukupna prodaja

1990. (u milionima $)a

Proizvodi za

njegu lica (%)

Šminka (%)

Proizvodi za njegu kose

(%)

Parfemi (%)

Kozmetika za

muškarce (%)

Pola

2,4%

$704

54%

28%

2%

3%

2%

Nippon (2,3) 373 67 23 1 1 2 Menard Avonb 1,9 304 35 30 4 Noevir 2,8 292 64 24 4 4 4 Oppen 0,0 213 64 24 3 1 1 Aistar 0,0 185 100 Naris 12,0 110 58 26 1 2 Yakulf 1,7 50 56 22 4 2 2

a Ukupna prodaja kompanije. Neke kompanije su bile uključene u druge poslovne aktivnosti, osim prodaje kozmetike; stoga, postoci prodaje kozmetike, kada se sabreru, ne iznose 100%. b Avon-ovi postoci ukupno iznose 69% jer je isti prodavao nakit i žensko rublje.

Pola je ustanovljen 1946. i ostvario je prodaje u iznosu od $740 miliona u 1991. godini. Sa 180.000 “Polinih dama”, 20.000 prodavaca i 6.500 maloprodajnih objekata, Pola je bio treći što se tiče prodaje kozmetike, a prvi u ličnoj prodaji kozmetike u Japanu. U početku usmjeren na starije žene, Pola je bio nedavno počeo da se fokusira na mlađe žene pomoću svoje proizvodne linije umjerenih cijena. Pola je pružao detaljnu obuku svom osoblju, varirajući od mjesec dana za “Polinu damu” do preko godine dana za osoblje Odjela za istraživanje prodaje u štabu kompanije. Struktura kompenzacije za “Poline dame” je imala 21 nivo: npr. “Prva klasa”: prodavačice koje su prodavale robu u iznosu većem od $370 dobivale su maržu od 25%, ali nisu dobivale proviziju. Prodavačice nazvane “super milionske dame”, koje su ostvarivale više od $37.000 u mjesečnim prodajama, dobivale su maržu od 35%, $400 da potroše na nakit i premiju od $800. 1991. godine, Pola je potrošio $28,5 miliona za reklamiranje putem medija, od kojih 9% je potrošeno za reklame u novinama, 25% u časopisima i 63% za televizijske reklame.

Nippon Menard osnovan je 1959. i imao je prodaje u iznosu od $373 miliona u 1990., od kojih je 67% ostvareno prodajom proizvoda za njegu kože a 23% od prodaje šminke. Organizovan u 33 prodajne kompanije, a njegovi proizvodi prodavani kroz 12.000 prodavnica i 160.000 stručnjaka za ljepotu, on je rangiran kao osmi među kozmetičkim kompanijama a drugi među kompanijama lične prodaje kozmetike. Njegove glavne marke uključuju Entals, Delphia i Ires, koje su pozicionirane kao proizvodi niske cijene i usmjerene na žene u dvadesetim i tridesetim godinama života, i Eporea, pozicionirana kao proizvod visoke cijene i usmjerena na starije žene. Stručnjaci za ljepotu pratili su seriju od četiri časa obuke, a mogli su napredovati kroz sedam nivoa od “početnog” do “specijalnog” zavisno od njihovih mjesečnih prodaja. Početni stručnjak za ljepotu, koji je ostvarivao prodaje u iznosu od $300 do $450,

9

zarađivao je proviziju od 30% ali ne i premiju. Na drugoj krajnost, stručnjak na “specijalnom” nivou, mjesečno je prodavao robu u iznosu većem od $23.000 i zarađivao proviziju od 38%, plus premiju od $350 do $1.000. 1991. godine, Menard je potrošio ukupno $25 miliona za reklame, od kojih 6% je za reklame u novinama, 11% za reklame u časopisima i 83% za televizijske reklame.

Noevir je pokrenut 1978. godine i ostvario je prodaje u iznosu od $292 miliona u 1990., od kojih je 64% od prodaje proizvoda za njegu kože, a 24% od prodaje šminke. Poslovao je na bazi konsignacije, sa 580 prodajnih kompanija koje su prodavale robu dvoma nivoima od 109.000 agencija, putem 200.000 prodavaca. Bio je deveti među kozmetičkim kompanijama a treći među kompanijama lične prodaje kozmetike. 1992. godine, Noevir je imao dvije filijale, Sanu i Novu; Sana je vršila prodaju putem 5.000 prodavnica proizvoda za njegu kože i 400 prodavnica šminke, a Nov je prodavala kroz 2.000 apoteka. Sana se usmjeravala na mlađe žene, dok je Nov-ina linija proizvoda uključivala hipoalergijsku kozmetiku koju su preporučivali dermatolozi. 1991. godine, Noevir je potrošio $8 miliona za reklame – 13% od toga za reklame u časopisima, a ostatak za TV reklame.

Avon je, u Japanu, uspostavljen 1973. godine, i ostvario je prodaje od $325 miliona u 1991., 69% od toga od prodaje kozmetike. Avon je proizvode prodavao putem kataloga i 350.000 “Avon-ovih dama”. 1992. godine, Avon je uspješno plasirao 40% dionica svojih filijala na berzu u Tokiju. Bio je trinaesti među kompanijama za prodaju kozmetike i četvrti među kompanijama lične prodaje kozmetike. Kompanija je bila usmjerena na žene u tridesetim i četrdesetim godinama i, za razliku od drugih firmi, Avon-ove dame nisu redovno pretstavljale proizvode svojim potrošačima.

Avon, Menard, Pola, Noevir i Amway su također nudili programe “buying club”. Većina njih je regrutovala prodavce nudeći im mogućnost da ostvare dodatni prihod, ali je samo Amway insistirao na napredovanju prema menadžmentskim pozicijama putem regrutovanja i prodajnih performansi. Većina konkurenata je nudila detaljne obuke o proizvodima, po niskoj cijeni ili besplatno; obuka je bila opsežnija nego ona koju su pružale organizacije lične prodaje u S.A.D. Prodajne presentacije su se uglavnom obavljale licem u lice, ali osim putem kataloga i brošura, potrošači su dobivali malu količinu uputstava. (Prikaz 11 profilira karakteristike potrošača, koristeći glavne marke, a Prikaz 12 sadrži štampane reklame konkurenata.) MKC u Japanu

MKC je počeo procijenjivati japansko tržište u 1988. pomoću komparativnog studija proizvoda i konkurencije. Ustanovio je da se redoviti tretman za njegu kože jedne tipične Japanke sastoji od sedam faza, naspram procedure od tri koraka u Sjedinjenim Državama,6 i da su proizvodi za izbjeljivanje, koji nisu toliko dostupni u Sjedinjenim Državama, veoma popularni u Japanu. 1989. godine, proveden je komparativni studij određivanja cijena i uspostavljeni su odnosi sa dobavljačem sastojaka i proizvođačem “privatnih marki”, koji bi proizvodio otprilike 20% proizvodne linije, prilagođene japanskom tržištu, uključivajući proizvode za izbjeljivanje i vlažni/suhi puder u kamenu. U 1992. godini, MKC je nastavio sa dugim procesima odobravanja proizvoda koji su uključivali japansko Ministarstvo zdravlja. Do kraja godine, više od $1 miliona je investirano u prepreme za ulazak na japansko tržište.

Postojala je zabrinutost da bi MKC kasno ušao na zrelo, kompleksno, fragmentirano i visokokonkurento tržište. Dandurand je vjerovala da bi trebalo tri do pet godina prije nego što bi MKC ostvario profit i uzeo dio tržišnog učešća od konkurenata. S druge strane, 1993. godina bi mogla biti povoljan trenutak da MKC krene u Japan jer, sve više i više, žene su željele da odgajaju djecu i da budu uključene u aktivnosti van kuće, a ekonomska recesija je stvorila veću potražnju za honorarnim radom radi nadopune prihoda domaćinstva. Neki izvršioci MKC-a su vjerovali da je uspjeh u Japanu bio ključan za budućnost kompanije u zemljama Pacifičkog pojasa.

Kina

Kina se protezala na 3,7 miliona kvadratnih milja i bila je podijeljena u 22 provincije, 3 općine (Peking, Šangaj i Tianjin) i 5 autonomnih regiona (Guangxi, Zhuang, Nei Mongol, Ningxia Hui, Xinjang Uzgur i Tibet). Procijenjeno je u 1992. da ima 1,1 milijardu stanovnika, a očekivano je da će taj broj porasti na 1,5 milijardi do 2020. godine. Od toga, osamdeset posto stanovništva je življelo u istočnoj polovini države prikazanoj u Prikazu 13. Trideset posto stanovništva je življelo u gradskim područjima. Trideset posto je bilo mlađe od 15 godina. U drugoj polovini dvadesetog vijeka, Kina je doživljela jednu od najbržih demografskih tranzicija u historiji. Stopa mortaliteta je opadala i prosječni očekivani životni vijek je narastao sa 42 godine u 1950., do 70 godina u 1992. godini. Stopa plodnosti je također opala sa prosječno šestero djece po ženi u 1950., na 2,3 u 1992. Očekivano je da će se trendovi urbanizacije i promjena zanimanja stanovništva sa poljoprivrednog na uslužni sektor nastaviti u 1990-im.

6 U Sjedinjenim Državama, tipičan tretman kože je uključivao sredstvo za čišćenje, toner i hidratant. U Japanu, nekoliko različitih sredstava za čišćenje i hidratanata je obično korišteno u okviru jednog tretmana njege kože.

10

1979. godine, “politika otvorenih vrata” najavljila je seriju raznih ekonomskih reformi: poljoprivreda nije više bila kolektivizirana; dozvoljen je razvoj privatnih ili djelimično privatnih firmi radi proizvodnje robe; uvedeno je određivanje cijena pomoću tržišnog mehanizma i liberalnija politika razmjene stranih valuta; i strane investicije su bile više prihvaćene. Ove ekonomske reforme su najveći uticaj imale u priobalnim provincijama, gdje su uspostavljene ekonomske slobodne zone radi omogućavanja stranih investicija. Provincija Guangdong, na primjer, je ostvarila najveći rast u Istočnoj Aziji u 1980-im godinama. Sveukupno, GNP Kine je je rastao za 9% svake godine tokom osamdesetih, dok je potrošnja rasla 6,6%. 1990. godine, 70% industrijskog rasta pripisano je privatnim, kooperativnim i stranim investicijama.

Od 1988. godine, pojavila se urbana srednja klasa sa većim prihodima, sa dohotkom od $125 mjesečno po domaćinstvu i stopom štednje od otprilike 35%. Procijenjeno je da će do 2000. godine 41 milion domaćinstava imati prihode od preko $18.000 godišnje. Prodaje na malo su povećane skoro peterostruko od 1980., dok se broj maloprodajnih objekata povećao sa 2 miliona u 1980., na 12 miliona u 1992., većina njih u privatnom vlasništvu. Sve vrste roba su bile dostupne u većim gradovima, a prilagođavanje novim proizvodima je bilo brzo. U 1992. godini, Kina je smatrana tržištem trgovaca, ali su stručnjaci vjerovali da će profinjenije vještine marketinga i izmjene proizvoda postati sve više bitne.

U procjeni političkih i ekonomskih rizika ulaganja u Kinu, multinacionalne kompanije su imale tri glavne brige. Kao prvo, neki su mislili da će politička nestabilnost vjerovatno uslijediti nakon penzionisanja ili smrti kineskog dugogodišnjeg premijera Denga Ziaopinga. Političke borbe između konzervativaca i reformatora bi mogle usporiti ekonomske reforme. Kao drugo, kineska vlada nije davala svojim ljudima političku slobodu srazmjernu njihovoj sve većoj ekonomskoj slobodi. Napredak po pitanju poštivanja ljudskih prava je neophodan da Kina održi status najomiljenijeg partnera u razmjeni sa Sjedinjenim Državama. Kao treće, multinacionalne kompanije koje su uvozile gotove proizvode u Kinu, suočavali su se ne samo sa visokim carinama već i sa vjerovatnom devalvacijom kineske valute, što bi još više povećalo maloprodajne cijene njihove robe.

Tokom 1980-ih godina, kozmetika i sredstva za ličnu higijenu postale su značajne grane lake industrije Kine, a broj tvornica kozmetike se povećao šesterostruko između 1982. i 1990. U 1992. godini, kozmetičko tržiste procijenjeno je na $825 miliona (u prodajama proizvođača), a dominirali su proizvodi za njegu kože. Postojalo je otprilike 3.000 proizvođača kozmetike u Kini koji su proizvodili ograničene linije proizvoda; oko polovine njih se nalazilo u Šangaju. Postojale su mnoge lokalne marke budući da su uvozne carine za kozmetiku u prosjeku bile 100%. 1991. godine, kinesko Ministarstvo trgovine pokrenulo je program profesionalne obuke za dva miliona menadžera, kupaca i prodavaca kozmetike, sa ciljem da ih nauči kako da procijene kvalitet kozmetike i probleme sa kožom koje imaju potrošači. Potrošači

Postojala je rastuća razlika u kupovnoj moći i ponašanju potrošača između urbanog i ruralnog stanovništva u Kini, gdje je gradsko stanovništvo postajalo sve bogatije i zahtjevnije, dok su se ruralni potrošači razvijali sporije. Osamdeset i sedam posto Kineskinja je radilo, a mnoge su imale dva posla: jedan državni posao i jedan samostalni. Urbani radnici su uglavnom bili zaposleni u fabrikama ili radionicama, a radna mjesta je dodjeljivao lokalni biro za zapošljavanje. Sigurnosni uslovi u fabrikama su bili loši, ali je kompenzacija bila adekvatna. Omjer plata od najniže ka najvećoj bio je trostruk, a iznos od 10% ukupnih plata je bio predviđen za premije. Skoro sve troškove stanovanja, zdravstvenog osiguranja i prevoza, kao i podnevne obroke, subvencionirale su radne zajednice kineske vlade. Kod urbanih domaćinstava sa dva dohotka, oko 25% prihoda se u pravilu trošilo na hranu i stanovanje; ostatak je pretstavljao raspoloživi dohodak.

Jedinice za stanovanje koje je subvencionirala vlada su bile male; tipični jednosobni gradski stan bio je velik 200 kvadratnih stopa. Komisija radnika je još uvijek upravljala svakom stambenom zgradom. Pojedini stanovi su se također mogli kupiti; sa $5.000 se, početkom 1993. godine, mogao kupiti dvosoban stan u Guangzou. Uslovi stanovanja su bili bolji u Guangzou i Pekingu nego u Šangaju. Mladi radnici, a posebno žene, su uglavnom življeli sa svojim roditeljima dok se ne vjenčaju. Nakon ženidbe, odnosno udaje, življeli bi sa muževim roditeljima ili bi nabavili sopstvene stanove.

Radnice su imale pravo na 56 dana trudničkog bolovanja, a većina fabrika je imala jaslice i vrtiće. Kineska vlada je htjela podstaći žene da više vremena provode u domovima i stoga je uspostavila sistem “perioda rada” pomoću kojeg su žene mogle birati da uzmu tri mjeseca porodiljskog bolovanja i primaju 100% plate i/ili do sedam godina bolovanja sa 70% plate, koja bi im pomogla u odgoju djece. 1992. godine, procijenjeno je da je 66% Kineskinja starijih od 25 godina već stupilo u brak.

Studij potrošača sproveden 1991. doveo je do zaključka da prosječna kineska urbana potrošačica ima 32 godine, udata je i ima jedno dijete, radi u državnoj fabrici i zarađuje platu ekvivalentu $50 mjesečno. Uglavnom je ona

11

kontrolisala porodični budžet i brinula je za porast troškova življenja. Privučena stranim markama, ona je smatrala da su njega kože i kozmetika bitne, posebno one koje su sprečavale pjege i promovisale čistoću.

Kineskinje su bile veoma zainteresovane za učenje; obrazovanje je mnogo cijenjeno u kineskoj kulturi. Kineski fakulteti i univerziteti su sve više isticali svoju nezavisnost; MKC bi mogao sponzorisati kurseve njege kože i prodati proizvode upisanim studentima i/ili obezbjediti potvrdu djelotvornosti svojih proizvoda od mediciniskih fakulteta.

Do 1992., razlike u kupovnoj moći i ponašanju kupaca su bile očigledne širom različitih regiona Kine. Tri najbitnija regionalna tržišta bila su: Guangzo, Peking i Šangaj. (Tabela E sumira ključne karakteristike ovih triju velegradskih tržišta.) Tabela E Karakteristike triju glavnih regionalnih tržišta u Kini: 1992.

Guangzo

Peking

Šangaj Lokacija

Jug (100 milja sjeverno od Hong Konga)

Sjever (glavni grad Kine)

Istočna obala, pored rijeke Yangtze

Stanovništvo 6 miliona = grad 25 miliona = provincija

4 miliona = grad 11 miliona = provincija

13,5 miliona = grad 60 miliona = provincija

Karakteristike regiona

Baza proizvodnje po niskim cijenama za Hong Kong. Najfleksibilniji po pitanju odobravanja biznisa i zapošljavanja.

Vladina ministarstva. Po veličini drugi centar maloprodaje i jaka industrijska baza

8,5% kineskog industrijskog outputa. Centar kulture i trgovine.

Strane kompanije

Avon, Colgate, P&G i Amway

Shiseido, L’Oreal Johnson & Johnson, Unilever

Karakteristike potrošača

Neprofinjeni. Glavni interesi su hrana i porodica. Ali više zainteresovani za glamur.

Strogi, birokrati. Više su intelektualni.

Elegantni, sujetni, jaki pregovarači, traže kvalitet.

Tipični nivo plata

$200 mjesečno, najveća potrošnja potrošnih dobara u Kini. Preplavljeni stranim potrošnim dobrima.

$80 mjesečno, ali raste nivo bogatstva u posljednje dvije godine.

Preko $100 mjesečno. Najviše se troši za odjeću, kozmetiku, nakit. (Procjene = 30% raspoloživog dohotka.)

Guangzo Hong Kongov uticaj se znatno osjećao u Guangzou, čiju je ekonomiju pokretao privatni sektor. Zainteresovaniji da svoje raspoložive dohotke troše na hranu, piće, odlaske u restorane i zabavu, potrošači u Guangzou su bili bogatiji, ali karakterizirani kao manje kosmopolitski i sofisticirani u odnosu na druge urbane kineske potrošače. Opisivani kao kičavi i razmetljivi, potrošači iz Guangzoa su također bili poznati po svojoj darežljivosti i liberalnom trošenju. Mnoge kompanije su smatrale da je Guangzo tržište veoma slično tržištu Hong Konga i vjerovali su da će karakteristike potrošača na ova dva tržišta nastaviti da konvergiraju. Peking Potrošači u Pekingu su generalno karakterizirani kao konzervativni i ozbiljni. Manje zabrinuti za svoj izgled od potrošača Šangaja, oni su trošili manje na odjeću i proizvode za ličnu njegu. Međutim, Peking je, kao dom visokih vladinih i stranačkih službenika, imao elitnu grupu potrošača koje su interesovali luksuzni proizvodi i dizajnerske marke. Pošto su također karakterizirani kao direktni i iskreni, promociju baziranu na činjenicama i informacijama su dobro prihvaćali. Prije nego što naprave značajnu kupovinu, potrošači Pekinga bi se dobro upoznali sa tehničkim karakteristikama proizvoda. U drugu ruku, ovi potrošači su naizgled bili voljniji da probaju nove proizvode i plasmani novih maraka su često na početku bili uspješniji nego u Šangaju. Šangaj Kao najveći grad, Šangaj je bilo kulturni i komercijalni centar Kine. Potrošači u Šangaju karakterizirani su kao ponosni i vrlo zabrinuti za svoj izgled. Iako nisu najbogatiji potrošači u Kini, poznati su kao najbolje odjeveni i najelegantniji po izgledu. Ovi potrošači su trošili značajno veći dio svog raspoloživog dohotka na odjeću, nakit i proizvode za ličnu njegu nego potrošači u drugim djelovima Kine, a proizvodi i marke visokih cijena su se prodavali

12

bolje u Šangaju nego bilo gdje drugo. Stanovnici Šangaja su priznavali i čak se ponosili historijskim uticajem Evrope i Zapada na njihov grad i lične navike. Uslovi stanovanja, međutim, su bili značajno gori nego u mnogim drugim gradovima u Kini.

Šangaj je također bio centar proizvodnje u Kini, a proizvodi iz Šangaja su svrstavani među najbolje u toj zemlji. Kao rezultat, potrošači Šangaja su bili lojalniji lokalnim markama nego drugi kineski potrošači. Smatrano za najuticajnije tržište u Kini, vjerovano je da bi se uspješan plasman u Šangaju mogao proširiti na ostatak Kine, dok marketing program koji je uspio u Pekingu ili Guangzou ne bi nužno uspio u Šangaju. Proizvodi

U okviru kategorije njege kože na kineskom tržištu kozmetike, obećanja koja su davali glavni proizvodi bila su sprečavanje i otklanjanje bora; smanjenje preranog starenja; upijanje u kožu i učinci na funkcije kože; zaštita okoliša; činjenje kože snježno bijelom, glatkom i elastičnijom; izlječivanje akni; i čišćenje pora. U kategoriji šminke, Avon-ov puder u kamenu je navodno bio prikladan masnoj koži i davao tenu gladak i matte izgled.

Pakovanje je bilo mnogo običnije nego u Sjedinjenim Državama ili Japanu. Proizvodi za njegu kože su obično pakovani u plastičnim ili staklenim posudama sa ukrašenim ili obojenim poklopcima. Etikete su ljepljene ili štampane direktno na posudicu, stampane su na engleskom i kineskom jeziku. Vanjsko pakovanje je bilo manje obično i mnogo se razlikovalo u pogledu kvaliteta kartona i postave koja je korištena. Dodaci su varirali od uputstava napisanih na tankom papiru samo na kineskom, do brošura u boji sa slikama i ilustracijama i na engleskom i na kineskom jeziku. Distribucija

Robne kuće u vlasništvu države, sa 280.000 prodavnica, obavile su 40% svih prodaja na malo. Prodavnice u grupnom vlasništvu, kojih je bilo 1,2 miliona, ostvarile su 32%, dok su one u vlasništvu jednog vlasnika obavile 20% prodaja na malo. Ostatak prodaje je ostvaren kroz 330 prodavnica zajedničkog ulaganja (5% prodaja) i kompanije lične prodaje (3%). Neki su posmatrači tvrdili da je kineski sistem distribucije pristupačniji kompanijama iz S.A.D. od japanskog sistema. Međutim, on je bio čak više fragmentiran.

Izlaganje kozmetike u prodavnicama je uglavnom bilo zbunjujuće i nagomilano, sa mnogo maraka. U robnim kućama, međutim, uvozne marke su prodavane na policama odvojenim od domaćih proizvoda. Postojala su tri nivoa cijena: maloprodajne cijene uvozne marke, poput Dior-a, bile su osmerostruke u odnosu na iste marke proizvedene u Kini, od strane Zapadno/Kineskih zajedničkih ulaganja i petnaestorostruke naspram lokalnih maraka. Kozmetičke kompanije su iznajmljivale kozmetičke izloge i prostor na policama od robnih kuća i davale plate prodavcima robne kuće. Reklamiranje

U 1992. godini, reklamiranje po stanovniku u Kini bilo je manje od $1 ali je očekivano da će se povećati za 174% između 1992. i 1995. godine. Novine su bile male i fragmentirane, a rijetko korištene za štampano reklamiranje. Regionalni i provincijski televizijski kanali su bili popularniji nego jedini državni kanal, a reklamiranje na državnom kanalu je bilo podložnije cenzuri. Satelitski kanal emitovan iz Hong Konga, pod nazivom Star-TV, je moglo gledati 4,8 miliona domaćinstava u Kini i troškovi reklamiranja putem ovog kanala u prosjeku su iznosili $0,50 po 1.000 ljudi.

Trošak televizijskog reklamiranja je varirao prema statusu reklamera. Trošak reklame od 30 sekundi u udarnom terminu na provinciskoj televiziji u provinciji Guangzo u maju 1993. bio je $200 za lokalnu kompaniju, $500 za partnerstvo zajedničkog ulaganja i $2.000 za stranog uvoznika. U gradu Guangzo, ovi troškovi su iznosili oko 40% od onih za reklamiranje koje pokriva cijelu provinciju. Za stranog uvoznika, trošak reklame od trideset sekundi u udarnom terminu na kineskoj državnoj televiziji je bio $4.000 u odnosu na $9.000 na televiziji Hong Konga. Konkurenti

Strani konkurenti u Kini u 1992. uključivali su Avon, Johnson & Johnson, Kao, Unilever, L’Oreal, Procter & Gamble, Revlon i Shiseido. Međutim, zbir njihovih prodaja činio je 3% ukupnog tržišta. (Prikaz 14 navodi glavne kozmetičke proizvode i marke dostupne u Kini u 1992.; Prikaz 15 pruža komparativne podatke o cijenama za glavne segmente kozmetičkih proizvoda.)

U 1992., Avon je bio prva i jedina kompanija lične prodaje u Kini. Avon je stupio u zajedničko ulaganje sa Fabrikom kozmetike u Guangzou (GCF) u kojoj je bio vlasnik 60% dionica. GCF je imao 35%, sa ostalih 5% podijeljeno između dva poslovna partnera iz Hong Konga koji su pružili upoznavanje sa službenicima kineske vlade. Avon je poslovao samo u južnoj provinciji Guangdong. Prodaje u 1991. godini su iznosile otprilike $4 miliona i povećale se na $8 miliona u 1992. Avon je nudio punu liniju proizvoda od 170 artikala (uključujući proizvod koji je bio

13

toner, hidratant i proizvod za čišćenje kože u jednom), koji su se prodavali za $4. Prodaja proizvoda za izbjeljivanje kože je bila posebno jaka. Procijenjeno je da je pola proizvoda bilo uvezeno.

1993. godine Avon je koristio televizijsko reklamiranje da promoviše koristi proizvoda, a štampane reklame da regrutuju prodavce. Proizvode su prodavale oko 15.000 Avon-ovih dama, koje su većinom radile honorarno i koje su imale redovne državne poslove da zadrže svoje novčane naknade za stanovanje, zdravstvenu zaštitu i penzije. Prodavačice su prodavale proizvode Avon-a sa bilo kojom profitnom maržom koju su mogli ostvariti. U prosjeku, vjerovalo se da su zarađivale maržu od 30% na prodaji proizvoda. Avon je distribuirao svoje proizvode kroz 10 skladišta filijala lociranih širom Guangdonga. Dvije stotine menadžera prodaje, koji su bili plaćeni radnici, su nadgledali 4.500 dilera frančiza, koji su zauzvrat nadgledali prodavačice. Program obuke za dilere frančiza uključivao je časove o koristima proizvoda, kozmetici i njezi kože i osnovnom upravljanju biznisom.

Avon je sebe pozicionirao kao nudioca usluga potrošačima, kvalitete, pouzdanosti i garancija proizvoda; ovo zadnje je pogotovo bio novi koncept za kineske potrošače. Tipični Avon-ov potrošač bila je urbana žena, stara između 20 i 35 godina. Mnoge su učene da žive sa svojim roditeljima i troše svoje raspoložive dohotke na zapadna dobra. U odnosu na druge uvozne marke, vjerovalo se da je Avon popularan među mlađim ženama jer su Avon-ovi proizvodi imali razumne cijene, a kupovina – ili na poslu ili kod kuće – je smatrana praktičnom. Uz to, Avon-ove dame su davale svojim dobrim kupcima popuste na količinu od 10% do 20% i dobivale “naknade pronalazača” za regrutovanje prodavačica.

Do 1993., Avon je uspostavio uporište u Kini, ali je nekolicina problema bila očigledna. Inflacija je iznuđivala česta povećavanja plata za Avon-ove obučene plaćene radnike, od kojih su mnogi dobivali atraktivne poslovne ponude od drugih firmi direktnog marketinga. Avon-ovi plaćeni radnici su također zahtijevali da im kompanija obezbjedi stanove, kao što su kompanije u privatnom vlasništvu tradicionalno činile. Uz to, Avon nije dobio trajni popust od standardnih 30% – 40% poreza na ostvarenu maloprodaju, niti privremenu ekskluzivnost za direktni marketing kozmetike u Guangzou, za šta su izvršioci vjerovali da su ugovorili sa provincijskom vladom.7

Shiseido je ustanovio kompaniju zajedničkog ulaganja, Shiseido Liyuan Cosmetics Co., sa Beijing Liyuan u 1987. godini. Proizvodi su prodavani pod markom po imenu Huazi, a zbir prodaja u prvih pet godina poslije pokretanja procijenjen je na $80 miliona. Shiseido se pozicionirao kao ponuđač visokokvalitetih, tehnološki sofisticiranih proizvoda. Kompanija je nudila 15 proizvoda, po cijenama u rasponu od $4 do $6, u četiri kategorije proizvoda: šminka za oči; proizvodi za njegu kose; proizvodi za njegu noktiju; i proizvodi za njegu kože. MKC u Kini

Uz biranje lokacije, MKC je mogao izabrati da uđe na kinesko tržište ili putem ovlašćivanja licenciranog distributera ili ugovaranja zajedničkog ulaganja sa kineskim partnerom. Zajednička ulaganja su bile najčešće korištene strukture od strane zapadnih kompanija za ulazak u Kinu. Pregovori su uvijek uključivali vladine organe, a trebalo je u prosjeku dvije godine da se okončaju. Uspješna zajednička ulaganja poput onih ustanovljenih od strane Pepsi-a i Colgate – Palmolive-a, naglašavala su pažljivu potragu za pravim partnerom, dubinski marketing studij izvodljivosti, strpljenje i dugoročnu posvećenost ulaganju i jak fokus na obuku i razvoj lokalnog menadžmenta. MKC je mogao izabrati da ili izgradi proizvodni kapacitet, kao što su učinili Gillette i Amway, proširi i unaprijedi postojeći proizvodni kapacitet, kao što je učinio Avon, povjeri nekom drugom proizvodnju ili jednostavno uvozi proizvode iz Sjedinjenih Država. Procijenjeno je da bi za izgradnju proizvodnog pogona od miliona kvadratnih stopa trebalo dvije godine i da bi to koštalo preko $20 miliona.

Vrijeme je smatrano ključnim pri donošenju odluke o ulasku na kinesko tržište: Avon je još uvijek promovisao samo na jugu; broj kozmetičkih konkurenata se povećavao; i očekivano je da će se maloprodajna infrastruktura nastaviti poboljšavati.

Odluka o ulasku na tržište

Jedna ključna tema u odlučivanju na koja tržišta da uđe i po kojem redu bila je dostupnost i potencijalni uspjeh MKC-ovog metode planirane zabave u prodaji na ta dva tržišta. U Japanu, Tupperware je uveo korištenje metode planirane zabave, koja je znatno uspješno korištena od strane određenog broja kompanija. Do 1992. godine, metoda zabave je postala ustanovljena i prihvaćena prodajna tehnika u Japanu. S druge strane, do tada, nijedna kompanija nije isprobala metodu planirane zabave u Kini. U 1992. godini, MKC je organizovao nekoliko fokus grupa da pomognu u određivanju prihvatljivosti i potencijanog uspjeha ovog prodajnog pristupa. Početni rezultati su sugerisali da bi metoda zabave bila dobro prihvaćena u Kini. Međutim, većina kuća je bila mala, a uslovi življenja u Šangaju su pogotovo bili teški, tako da ljudi kao pravilo nisu primali goste u svojim kućama. U pogledu regrutovanja savjetnica, rezultati su

7 “Avon Calling,” Business China, Economist Intelligence Unit, 12. juli 1993., st. 1-2.

14

pokazivali da su neke Kineskinje poduzetne, da naglasak stavljaju na učenje i samorazvoj i da su ih privlačile fleksibilne financijske mogućnosti, koje bi im omogućile da nadopune svoje državne plate. Rezultati fokus grupe su pokazali da su Kineskinje zainteresovane za kozmetiku i veoma željne da nauče više o proizvodima i kako da ih najbolje koriste. Dandurand je vjerovala da MKC može uspješno primijeniti metodu planirane zabave u Kini, ali da bi bili potrebni resursi da se objasni i prenese taj koncept, kako potencijalnim savjetnicama tako i potrošačima. Opcije marketing miksa Linija proizvoda Dandurand je vjerovala da je bilo neophodno za MKC da uđe na bilo koje tržište i sa proizvodima za njegu kože i sa šminkom. Ona je objasnila: “Obje ove grupe proizvoda zavise od obrazovanja potrošača. Prvo, naučimo potrošače kako da se brinu za svoju kožu i pokažemo raspoložive tretmane, a zatim objasnimo kako da koriste proizvode za glamur da bi istakli svoju prirodnu ljepotu.”

Pojedinačni proizvodi u obje linije bi zahtijevali lokalno prilagođavanje. Razvijanje proizvodne linije, koja bi zadovoljavala strogu vladinu regulativu i zahtjevne potrošače Japana, bi iziskivalo otprilike tri puta više vremena i resursa nego razvijanje iste za kinesko tržište. Neki MKC-ovi izvršioci su mislili da bi se linija proizvoda trebala prilagoditi samo koliko je neophodno. Oni su vjerovali da je, uz izuzetak određenih nijansi šminke, sadašnja linija već bila globalno privlačna. Pozicioniranje Pretpostavljajući da bi MKC vršio marketing proizvoda za njegu kože i šminke, Dandurand je morala odlučiti da li bi se kompanija trebala pozicionirati kao “pružač glamura”, nudeći šminku i stručnost kombinovanu sa nekim proizvodima za njegu kože, ili kao stručnjak za “tretman kože” koji je također nudio šminku. Druge odluke bi obuhvatale nivo do kojeg treba naglašavati poslovne mogućnosti i aspekte obuke potrošača u okviru MKC-ovog komuniciranja, i koje bi se poruke pri tom koristile. Da pomogne sa ovim drugim, MKC je obavio istraživanje regrutovanja u Tajvanu, Japanu i Kini početkom 1993. godine. Rezultati ovog studija dati su u Prikazu 16.

U Japanu, Dandurand je mislila da je razlikovanje kompanije od konkurenata bilo ključno za uspjeh, ali nije bila sigurna na čemu zasnovati tu diferencijaciju i koje starosne grupe ciljati. Jedna sugestirana modifikacija MKC-ove strategije iz S.A.D. je bila osnivanje “buying club”, sličnog onom kakvog su nudili Avon, Menard i Noevir. Ovo bi ubrzalo regrutaciju savjetnica, bilo bi konzistentnije sa konkurencijom i nudilo bi ženama popuste za proizvode i kupovne pogodnosti koje su one željele. Međutim, neki izvršioci MKC-a su smatrali da ovaj pristup nije bio usklađen sa MKC-ovim naglaskom na nuđenju poslovnih mogućnosti savjetnicima i profesionalne obuke potrošačima i da to ne bi diferenciralo MKC od drugih kompanija lične prodaje koje su poslovale u Japanu. Cijene Čak i uzimajući u obzir troškove razvoja proizvoda, procijenjeno je da bi marže po jedinici ostvarene prodajom proizvoda u Japanu bile dvostruke u odnosu na iste proizvoda prodatih u Kini. Dandurand, međutim, je ukazala na to da troškovi započinjanja firme, ukupni uredski troškovi i izdaci za reklamiranje mogu biti nešto niži u Kini i da se očekuje izjednačenje u roku od 24 mjeseca nakon ulaska na kinesko tržište, naspram tri do pet godina za izjednačenje u Japanu.

Dandurand se pitala kako bi se cijene MKC-ovih proizvoda trebale određivati u odnosu na i domaće i strane konkurente, naročito Avon-a, da bi bila podržana njena odluka o pozicioniranju, i da li da se kopira šema kompenzacije savjetnica iz S.A.D. ili da se usvoji kompenzacija savjetnica koja bi bila ravna programima konkurenata i lokalnoj ekonomiji. Promocija Na oba tržišta, programi regrutacije savjetnica bi se morali razviti, uz podršku štampanih reklama, odnosa sa javnošću i radionica javne službe za pitanja žena. U Japanu, MKC je razmatrao uspostavljanje besplatnog telefonskog broja, distribuiranje kaseta, organiziranje seminara o poslovnim mogućnostima i/ili razvijanje putujućih izložbenih salona za ciljanje potrošača u predgrađu. Dandurand je zanimalo koji bio mogao biti najbolji način da se dođe do potencijalnih savjetnica i potrošača.

Da bi se izgradio potreban nivo svijesti o marki MKC-a među potrošačima u Japanu, trebalo bi najmanje $3 miliona po godini za reklamiranje. Da bi se kreirali isti nivoi svijesti o marki u jednom regionu Kine moglo bi zahtijevati $400.000 u reklamiranju godišnje, za prve tri godine.

Da bi mogla uporediti brojke za dvije opcije ulaska na tržišta, Dandurand je napravila preliminarne proračune sumirane u Prikazu 17.

15

Prikaz 1 Mary Kay Cosmetics – Neto prihodi, obrt operativnog kapitala i broj savjetnica za ljepotu,

1986-1992. Neto prihodi

Zbirni godišnji rast: 16%

610

520487

255326

406

456

0

100

200

300

400

500

600

700

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

$ M

ilio

n

Obrt operativnog kapitala

Zbirni godišnji rast: 17%

817475

6353

47

32

0

25

50

75

100

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

$ M

ilio

n

Savjetnice za ljepotu

Zbirni godišnji rast: 12% (1)

259227

208193

170148141

0

50

100

150

200

250

300

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

Pro

sječ

an

bro

j (1

00

0)

Produktivnost: $1.180 $2.200 $2.400 $2.300 $2.300 $2.300 $2.400

Napomena: (1) Zasnovano na brojevima savjetnica na kraju svake godine.

16

Prikaz 2 Program karijera i potrošački program Mary Kay Cosmetics-a

Karijera u Mary Kay-u

• Karijera u Mary Kay-u dozvoljava ženi da napreduje na poziciju menadžmenta/obučavanja ukoliko ona to želi. Ona ne može kupiti ove pozicije, ali može ih zaraditi na bazi svoje dokazane sposobnosti da prodaje i izgradi tim.

• Karijera u Mary Kay-u obezbjeđuje mogućnost zarade veće kompenzacije honorarno i sa punim radnim vremenom brže od drugih kompanija lične prodaje i većine korporacija.

• Kompanija se ne takmiči sa svojim savjetnicama nuđenjem proizvoda u lokalnim maloprodajama, salonima ili putem “buying club” popusta.

• Kompanija nudi naprednu obuku i sredstva prezentacije i prodaje da omogući savjetnici da ponudi svojim kupcima usluge sa dodanom vrijednošću i informacijama. “Ona je učiteljica njege kože i glamura.” Uz to savjetnica dobiva obuku o vodstvu i aspektima vođenja uspješnog biznisa.

• Kompanija podržava biznis savjetnice nuđenjem programa za izgradnju biznisa:

- Direktna podrška (direktni potrošački poštanski program) da bi zadržali i povećali postojeću kupovinu.

- Privlačenje novih kupaca i regrutkinja generisano putem reklama kompanije, pošte i programa uzoraka.

• Savjetnica Mary Kay-a radi za sebe, ali nikada sama. Ona dobiva kontinuiranu obuku (znanje o proizvodima, vještine vođenja biznisa i vodstva), priznanja i motivaciju od kompanije i njene direktorice. Direktorica stvara mentorsku vezu i ohrabruje kontinuiranu participaciju i uspjeh savjetnice.

• Kocept jedinične organizacije prodajne sile iskorištava japansku želju za pripadanje grupi i takmičenje sa drugima bazirano na timskim aktivnostima.

Potrošački program Mary Kay-a

• Mary Kay Cosmetics nudi ženama

samopoboljšanje i samopouzdanje putem edukacije o njezi kože i glamuru koji pružaju certificirane savjetnice za ljepotu.

• Potrošači uče kako da njeguju svoju kožu i osnovne vještine o korištenju šminke sa jedinstvenim časovima obuke koji pružaju: - Individualiziranu analizu tipa kože - Vlastiti set kozmetike i ogledalo koje

omogućava da kupac nanosi svaki proizvod u isto vrijeme kada je on objašnjen i demonstriran.

- Mogućnost da isprobaju sve proizvode prije nego ih kupe putem higijenskih, jednokratnih testera.

- Interaktivnu obuku upotrebe šminke. - Zabavu i društvenu interakciju kao

aspekte jednog časa njege kože. • Potrošačima se nudi napredna obuka

uključujući “ColorLogic sistem šminke”, “Napredna šminka”, “Dobrobit kože”, “Njega noktiju”, itd.

• Isporuka proizvoda na licu mjesta je moguća za većinu proizvoda.

• Učešće u jedinstvenom programu “poklon sa kupovinom” (direktna podrška).

• Stopostotna garancija zadovoljstva ili povrat cjelokupnog uplaćenog iznosa.

• Pakovanje proizvoda je dizajnirano da bude što je moguće više bezbjedno za okoliš (ponovno punjenje pudera, kartoni koji su ili reciklirani ili se mogu reciklirati).

• Trajno savjetovanje i usluge obučenih stručnjaka.

• Proizvodi za njegu kože dizajnirani za pojedinačne tipove kože i probleme kože.

• Jedinstven sistem šminke oblikovan da eliminiše nagađanja u odabiru nijansi šminke.

• Kupci imaju mogućnost da dobiju vrijedne popuste za proizvode ili jedinstvene poklone ugošćujući časove njege kože.

• Usluge koje dodaju vrijednost i dalja edukacija se pružaju putem visokokvalitetnih brošura i časopisa koji se daju kupcima besplatno.

17

Prikaz 3 Primjeri štampanih reklama Mary Kay Cosmetics-a iz Sjedinjenih Država, 1992. godina

18

Prikaz 4 Organizacija Mary Kay Cosmetics-a, 1992. godina

Legenda: Consumers = Potrošači Sales Forces = Prodajne sile Global Marketing Group = Grupa za globalni marketing US OPS = OPS S.A.D. Global Manufacturing Group R&D = Grupa za globalnu proizvodnju (Istraživanje i razvoj) International OPS = Međunarodni OPS Legal & PA = Pravni odjel Office of the Chairman = Ured predsjedavajućeg CIS = Sistem informisanja potrošača CSO = Glavni naučni službenik OPS = Poslovanje (uključuje proizvodnju) FIN = Finansije HR = Ljudski resursi

19

Prikaz 5 Neto prodaja i broj radnika Mary Kay Cosmetics-a, 1989. i 1992. godine

Neto prodaja ($1000)

Broj savjetnica

Broj direktora 1989. 1992. 1989. 1992. 1989. 1992. Sjedinjene Države

$404.990

$559.719

171.073

232.692

4.689

5.837

Argentina 3.638 12.450 5.142 6.675 152 152 Australija 9.494 7.812 4.161 4.143 122 116 Kanada 24.811 25.386 9.866 10.597 167 283 Njemačka 1.210 5.131 583 1.306 9 26 Meksiko 4.598 8.586 2.640 6.241 25 89 Tajvan 0 3.133 0 1.064 0 13 Distributeri 3.333 4.690

Prikaz 6 Anketiranje Japanki iz 1990. godine

Starosna grupa

Bitne karakteristike posla

Razlozi nezadovoljstva na poslu

19-24

Ostvariti vlastiti potencijal i razviti svoje sposobnosti.

Male premije, previše prekovremenog rada, nemogućnost da pokažu ili razviju sopstvene kapacitete.

25-29 Biti u mogućnosti da nastave raditi nakon udaje i rađanja djece, postojanje vrtića, fleksibilno radno vrijeme da bi brinuli o djeci.

Smatraju da posao nema nikakve vrijednosti.

30-39 Postojanje vrtića, fleksibilno radno vrijeme, da doprinose zajednici.

Niske premije, previše trivijalnih obaveza.

40-43 Posao ohrabruje i unaprjeđuje žene. Neadekvatne socijalne beneficije. 44-49 Da je blizu kući.

Izvor: Uzeto iz ankete koju je obavio Centar za kulturu kompanije Pola, 1990. godine. Napomena: Podaci bazirani na studiju 1.000 Japanki starosne dobi između 15 i 65 godina.

20

Prikaz 7 Ponašanje Japanskih potrošača u kupovini kozmetike

Kategorija proizvoda

Penetracija: Procenat Kupovine

Tržišno učešće

(jedinice)

Tržišno učešće

(vrijednost)

Udio u distribuciji

(MP)

Udio u distribuciji (direktna)

Prosječan

iznos $ potrošen po kupcu

Prosječan

broj kupovina u godini

Njega kože

Sredstva za čišćenje

41,7 10,5 7,2 58,0 42,0 39,13 2,2

Masna Krema

19,1 3,2 3,1 43,1 56,9 36,40 1,6

Providni losion

81,5 29,5 25,3 53,6 46,1 70,54 2,9

Mlijeko za tijelo

52,9 10,9 9,9 57,4 42,6 42,29 1,7

Hidratantna Krema

40,4 8,7 14,0 45,2 54,8 78,49 1,7

Maska 23,2 4,5 4,8 50,5 49,5 47,27 1,7 Puder za izbjeljivanje

2,1 0,4 0,6 73,4 26,6 64,72 NA

Tinktura 31,6 7,4 12,6 56,0 44,0 90,80 1,9 Tekući puder

78,9 24,8 22,5 66,1 33,9 64,59 2,5

Šminka

Ruž 68,9 38,8 47,3 65,5 34,5 33,93 1,7 Sjena 21,3 9,8 9,9 76,7 23,3 23,05 1,4 Kreon 11,6 4,9 3,9 65,3 34,7 16,58 1,7 Maskara 11,9 4,8 4,8 79,8 20,2 19,99 1,7 Olovka za obrve

20,6 8,7 6,3 70,7 29,3 20,00 1,5

Rumenilo 21,5 8,7 9,3 61,4 38,6 21,26 1,4 Lak 25,9 16,0 6,1 75,6 24,4 11,72 1,9 Parfem 16,8 8,3 12,4 63,2 36,8 36,38 1,8

Izvor: Uzeto iz Cosmetics and Toiletries Marketing Strategies, Fuji Keizai, 1992. godina.

21

Prikaz 8 Japansko tržište kozmetike: Rast po podkategorijama (u milijardama jena) Vrijednost fabričkih isporuka 1986. 1987. 1988. 1989. 1990. 1990/89. Proizvodi za njegu kože 452,5 430,0 455,2 484,4 500,8 3,4% Krema/pjena za pranje lica 41,4 42,7 46,8 51,0 53,0 Krema/pjena/gel za čišćenje 27,7 28,7 32,9 35,6 37,2 Masna krema 22,5 18,2 18,4 16,8 16,7 Hidratantna krema 87,9 68,7 79,0 75,9 75,3 Mlijeko za tijelo 64,6 60,6 63,0 64,6 62,1 Losioni za kožu (osvježivači) 134,0 142,1 142,5 159,1 178,4 Maska za lice 26,1 22,3 22,3 23,2 24,3 Za muškarce 10,2 10,2 11,6 11,8 10,7 Drugo 38,1 36,5 38,7 46,4 43,1 Šminka 306,8 308,8 300,3 301,9 295,8 (2,0) Tekući puder 154,3 157,1 160,0 161,8 158,3 Puder 19,6 18,2 18,9 18,8 18,5 Ruž 44,2 49,3 48,3 46,4 48,2 Krema za usne 9,7 9,2 10,0 8,6 9,1 Rumenilo 15,5 14,1 11,9 11,4 11,2 Sjene 26,0 27,5 22,3 22,7 19,9 Proizvodi za obrve/trepavice 15,2 15,0 15,1 16,9 15,8 Proizvodi za njegu noktiju 17,8 15,4 11,8 13,5 13,0 Drugo 4,5 3,0 2,0 1,8 1,8 Proizvodi za njegu kose 335,5 362,2 392,1 403,5 413,4 2,5 Parfemi 22,1 22,1 18,7 18,8 20,9 11,1 Proizvodi za posebne upotrebe

27,3 27,9 30,2 31,1 33,7 8,6

(za sunčanje, za brijanje, kupke) Ukupno 1.144,0 1.146,6 1.196,2 1.239,6 1.263,9 2,0

Izvor: Uzeto iz The Complete Handbook of Cosmetics Marketing 1992, Shukan Shogyo.

22

Prikaz 9 Japanska prodaja kozmetike po kanalima distribucije i starosnim grupama potrošača, 1990.

Procenat žena 1985.

Procenat

žena 1990.

Promjene 1985-1990.

1990. tinej.

1990. u 20-im

1990. u 30-im

1990. u 40-im

1990. u 50-im

Robne kuće

22,8

25,2

2,4

37

30

19

19

24

Prodavnice kozmetike

44,6 37,5 (7,1) 26 48 33 37 43

Apoteke 12,7 22,3 9,6 25 20 29 18 18 Prodaje od vrata do vrata

19,6 12,0 (7,6) 1 7 19 16 12

Supermarketi 15,6 18,1 2,5 22 11 21 22 15 Saloni ljepote 3,7 6,1 2,4 3 7 4 7 9 Dragstori NA 2,9 12 2 1 1 1 Prodavnice mješovite robe

NA 1,7 5 2 2

Drugo NA 8,4 2 9 13 10 5 Izvor: Uzeto iz ankete Marketing Intelligence Corp.

Prikaz 10 Glavne kozmetičke kompanije u Japanu 1990. godine Kompanija

Ukupna prodaja $Miliona

Njega kože

Šminka

Njega kose

Parfemi

Kozmetika za muškarce

5 top kozmetičkih kompanija

Shiseido

$1.963,3

49%

31%

3%

3%

10%

Kanebo 1.331,2 39 36 5 3 12 Pola 704,1 54 28 2 3 2 Kose 553,8 51 36 5 1 3 Kao 470,8 46 42 2 0 10 5 top stranih kozmetičkih kompanija

Max Factor

440,8

37

54

1

2

1

Avon 303,8 35 30 4 0 0 Revlon 92,3 25 52 10 7 0 Clinique 80,7 72 25 1 0 0 Chanel 76,1 21 21 0 58 0

Izvor: Uzeto iz Cosmetics and Toiletries Marketing Strategies, Fuji Keizai, 1992.

23

Prikaz 11 Profili kupaca MKC-ovih glavnih potencijalnih konkurenata u Japanu, 1992. godina

Menard

Pola

Noevir

Avon

Amway Historija obrazovanja

Sadašnji student 0,0 2,7 2,0 1,1 2,1 Koledž 11,1 17,3 14,3 32,6 27,7 Četvrta godina srednje škole 63,9 62,7 63,3 53,7 63,3 Treća godina srednje škole 25,0 17,3 20,4 12,6 6,4 Bračni i radni status

Vjenčan – ne radi 27,8 32,9 22,9 44,2 39,1 Vjenčan – radi 69,4 53,4 70,9 40,0 36,7 Samac 2,8 13,7 6,2 15,8 23,9 Starost

15-19 0,0 2,7 0,0 2,1 0,0 20-29 8,3 18,7 14,3 15,8 38,3 30-39 11,1 17,3 30,6 28,4 17,0 40-49 41,7 25,3 30,6 32,6 25,5 50-59 38,9 36,0 24,5 21,1 19,1 Zanimanje

Nezaposlen 27,8 32,0 22,4 43,2 38,3 Zaposlen 72,2 65,3 75,5 55,8 59,6

Izvor: Izvještaji kompanije.

24

Prikaz 12 Štampane reklame konkurencije: Japan, 1993.

25

Prikaz 13 Karta Istočne Kine

26

Prikaz 14 Polovičan spisak kozmetičkih proizvoda za njegu kože prodatih u Kini, 1992. Marka / Proizvod

Proizvođač

Avon Rich Moisture Face Cream

Avon (zajedničko ulaganje)

Avon Skinplicity Avon (zajedničko ulaganje) Ballet Pearl Beautifying Cream Fabrika kozmetike u Nanjingu, Kina Ballet Pearl Cream China Light Industrial Products Import and Export Ballet Silk Peptide UV Defense Cream Nanjing Golden Ballet Cosmetics Co. Ltd. Bong Bao Maifanite Face-Beautiying Honey Dongyang Mun Cosmetics Works, provincija

Zhejiang Bong Bao Maifanite Pearl Cream Dongyang Mun Cosmetics Works, provincija

Zhejiang Dabao Instant Anti-Wrinkle Cream Fabrika Beijing Sanlu Lan Normolee Moisturizing Cream International Gottin Cosmetics Lorensa U.S.A. Retin-A Nourish Cream Lorensa Cosmetics U.S.A. Lychee Brand Pianzihuang Pearl Cream Pravljen u hemijskoj fabrici za domaću upotrebu,

Zhangzhou, Fujian, Kina. Pod nadzorom Pharmacy Industry Corporation, Fujian, Kina.

Maxam Cleasing Lotion Maxam Cosmetics (zajedničko ulaganje sa S.C. Johnson)

Maxam Maxam Cosmetics (zajedničko ulaganje sa S.C. Johnson)

Meidi Beautiful Youth Nourish Cream Grand Blom Co. Ltd., Hong Kong Monica Beauty Skin Cleanser Formulisan u Francuskoj Montana Anti-Wrinkle Cream Concord Group U.S.A. (zajedničko ulaganje) Montana Bleaching Cream Concord Group U.S.A. (zajedničko ulaganje) Qinxiang Day Cream Fabrika kozmetike Guangzhou Rhoure Ulan Cream Guangzhou First Lab Cosmetics Industry

Thailand First Lab Chemical Products Co. Ltd Ruby Nourishing Cream S.C.Johnson (zajedničko ulaganje) Swiss Natural Silk Cream Wuxi Novel Daily Chemical Co. Ltd. Ximi - Yue-Sai Protective Moisturizer - Ying Fong Nan Yuang Ying Fong Group Co.

Izvor: Istraživanje kompanije.

27

Prikaz 15 Indeksirane maloprodajne cijene domaćih zajedničkih ulaganja i uvozne kozmetike u Kini, po proizvodnim kategorijama, 1992.

Domaći proizvodi zajedničkih ulaganja

Uvezeni proizvodi Proizvod Šangaj Guangzo Peking Šangaj Guangzo Peking Hidratant

100

45

121

703

341

418

Sredstvo za čišćenje 163 57 70 459 354 366 Toner 43 72 NA 340 368 NA Maska NA 104 NA NA 400 NA Dnevna krema 48 55 76 345 351 373 Noćna krema 57 100 88 354 397 385 Krema "pearl" 45 84 NA 341 381 NA Hranjiva krema 55 58 83 352 354 380 Krema za ruke/losion za tijelo

37 43 68 333 340 364

Krema za oči NA 69 88 NA 366 385 Krema protiv starenja 18 23 53 315 320 350 Losion za izbjeljivanje 39 22 80 335 318 377 Ruž 85 59 41 381 356 337 Rumenilo NA 72 NA NA 368 NA Tekući puder 71 128 NA 367 425 NA Lak za nokte 40 72 32 337 368 328 Parfem 117 98 NA 413 394 NA

Izvor: Izvještaji kompanije.

28

Prikaz 16 Studij regrutacije u Tajvanu, Japanu i Kini, 1993.

Tajvan

Japan

Kina Idealna životna težnja

Voljele bi raditi, ali da mogu da se staraju za svoju porodicu. Lično zadovoljstvo i povećano znanje su bitni.

Glavna težnja je da se vjenčaju i da budu dobre majke/žene. Vode ispunjene i zadovoljavajuće živote i uživaju.

Mnoge žene imaju poslove sponzorisane od strane vlade. Voljele bi smanjiti broj neproduktivnih radnih sati, proširiti znanje i osjećati se više produktivnim.

Poslovi i karijere Karijera: posmatrana kao nešto što obuhvata rizik, dugoročnu posvećenost i više novčane nagrade. Posao: bez rizika, kratko- ročan način da se zaradi novac. Raditi znači dobiti samopouzdanje.

Karijera: imidž nezavisnosti nije bio pozitivan. Ne smatraju da je moguće kombinovati karijeru i porodicu. Posao: Treba biti užitak i fleksibilan, kao hobi koji pomaže da prođe vrijeme. Interes im nije zaraditi platu.

Karijera: Smatrana dalekosežnom, stranim konceptom. Posao: Jedini način da se zaradi novac. Zarađivanje novca je smatrano načinom da postanu samostalne, da budu prihvaćene od strane društva i dobiju samopouzdanje.

Imidž uzora Samopouzdana, samostalna, ali ne i naporna. Dobri odnosi sa porodicom. Lijepa atmosfera i okruženje.

Dobra majka. Sretna porodica. Razigrana djeca. Muž i žena.

Lijepa, mlada, dobro odjevena. Romantičan i opušten život. Lijepa atmosfera i okruženje. Tip poslovne žene je bio popularan samo među mlađim radnicama sa "bijelim okovratnicima".

Izvor: Bazirano na rezultatima fokus grupe.

29

Prikaz 17 Preliminarne procjene ekonomskih podataka za prvu godinu ulaska na tržište: Japan i Kina

Japan

Kina Prosječna maloprodajna cijene po jedinici u $

$25,00

$ 9.00

Prosječne veleprodajne cijene po jedinici (MKC)

$12,50 $ 4,50

Troškovi roba $ 2,30 $ 1,20 Prevoz i carine $ 0,75 $ 1,28 Bruto marže $ 9,45 $ 2,02 Troškovi razvoja proizvoda/godini $ 0,9 miliona $ 0,1 milion Troškovi promocije i reklamiranja/godini $ 3,0 miliona $ 0,4 miliona Troškovi menadžment/godini $ 0,4 miliona $0,25 miliona Troškovi investicija za započinjanje biznisa $10,0 miliona $ 2,0 miliona