MARKETINŠKO KOMUNICIRANJE POSLOVNE BANKE S …old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/ales-zidar-lucka-mag.pdf · MARKETINŠKO KOMUNICIRANJE POSLOVNE BANKE S PRAVNIMI OSEBAMI Kandidatka:

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MARKETINŠKO KOMUNICIRANJE POSLOVNE BANKE S PRAVNIMI OSEBAMI

MAJ 2008 LUČKA ALEŠ ZIDAR

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MARKETINŠKO KOMUNICIRANJE POSLOVNE BANKE S PRAVNIMI OSEBAMI

Kandidatka: Lučka Aleš Zidar, dipl. ekon., rojena leta 1972 v Ljubljani, zaposlena v Abanki Vipi d.d., kot Samostojni poslovni komunikator. Absolventka podiplomskega programa Poslovodenje in organiziranje – MBA, na smeri: Marketing management. Tema odobrena na seji senata EPF dne 13. 2. 2003, z delovnim naslovom: Marketinško komuniciranje poslovne banke s pravnimi osebami. Mentor: prof. dr. Franc Lorbek Somentor: prof. dr. Jože Glogovšek

1

KAZALO POVZETEK ..............................................................................................................................5

SUMMARY ...............................................................................................................................7

1 UVOD.................................................................................................................................9 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS RAZISKOVALNEGA PROBLEMA ..................................... 9 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE ............................................................................... 9 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE..................................................................... 11 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ......................................................................... 11

2 KOMUNICIRANJE V MARKETINGU ..............................................................................12 2.1 OPREDELITEV KOMUNICIRANJA ................................................................................... 12 2.2 UMESTITEV KOMUNICIRANJA V MARKETINŠKI SPLET...................................................... 13

3 PREGLED MARKETINŠKIH PRISTOPOV IN NJIHOV VPLIV NA STORITVENI IN MEDORGANIZACIJSKI MARKETING ..................................................................................14

3.1 RAZVOJ MARKETINGA IN MARKETINŠKEGA KONCEPTA .................................................. 14 3.2 DOPOLNITVE IN NOVE USMERITVE MARKETINŠKEGA KONCEPTA .................................... 15 3.3 MARKETING ODNOSOV................................................................................................ 16

4 POSEBNOSTI MEDORGANIZACIJSKEGA MARKETINGA..........................................20 4.1 ZNAČILNOSTI MEDORGANIZACIJSKEGA TRGA................................................................ 20 4.2 POMEN OSEBNE PRODAJE KOT NAJPOMEMBNEJŠEGA INSTRUMENTA MARKETINŠKEGA

SPLETA V MEDORGANIZACIJSKEM MARKETINGU...................................................................... 21 4.3 RAZISKOVALNI PRISTOPI K PREUČEVANJU ODNOSOV MED PRODAJALCI IN KUPCI NA

MEDORGANIZACIJSKEM TRGU................................................................................................ 21 4.3.1 Preučevanje dvojic ............................................................................................. 22 4.3.2 Wilsonov model dvojic; dolgoročni odnosi ......................................................... 23 4.3.3 Interakcijski pristop............................................................................................. 24 4.3.4 Omrežni pristop.................................................................................................. 27

4.4 ODNOSI NA TRŽNIH POTEH NA MEDORGANIZACIJSKEM TRGU......................................... 28 4.4.1 Anderson-Weitzov model zvestobe in jamstva .................................................. 28 4.4.2 Model komunikacijskih strategij (Mohr in Nevin) ................................................ 29

5 POSEBNOSTI V MEDORGANIZACIJSKEM MARKETINGU BANČNIH STORITEV ....31 5.1 ZNAČILNOSTI BANČNIH STORITEV ................................................................................ 31 5.2 TEORETIČNI MODELI IN PRISTOPI ZA OBRAVNAVO MARKETINGA STORITEV ..................... 32

5.2.1 Razširjen koncept marketinškega spleta............................................................ 32 5.2.2 Model trikotnika.................................................................................................. 33 5.2.3 Marketing storitev na podlagi odnosov s strankami ........................................... 35

2

5.2.4 Povezave med ključnimi elementi v marketingu storitev: vrednostjo storitve, zadovoljstvom, pripadnostjo in uspešnostjo podjetja ...................................................... 37 5.2.5 Model vrzeli in koncept kakovosti storitev .......................................................... 41

5.3 CILJI IN OBLIKE KOMUNICIRANJA V MEDORGANIZACIJSKEM MARKETINGU BANČNIH

STORITEV............................................................................................................................. 44 5.3.1 Izgradnja podobe podjetja.................................................................................. 44 5.3.2 Pridobivanje novih strank in navzkrižna prodaja obstoječim strankam.............. 44 5.3.3 Skrb za zadovoljstvo in pripadnost obstoječih strank......................................... 45

6 ANALIZA MARKETINŠKEGA KOMUNICIRANJA PREUČEVANE POSLOVNE BANKE S PRAVNIMI OSEBAMI .........................................................................................................49

6.1 POLOŽAJ NA TRGU...................................................................................................... 49 6.2 ORGANIZIRANOST IN KADRI ......................................................................................... 49 6.3 PROGRAM MARKETINGA BANKE ZA PRAVNE OSEBE ...................................................... 50

6.3.1 Storitve............................................................................................................... 50 6.3.2 Cene................................................................................................................... 51 6.3.3 Izvajanje storitev in prodajne poti....................................................................... 51 6.3.4 Marketinški informacijski sistem......................................................................... 53

6.4 POLITIKA MARKETINŠKEGA KOMUNICIRANJA BANKE S PRAVNIMI OSEBAMI...................... 54 6.4.1 Cilji ..................................................................................................................... 54 6.4.2 Strategija ............................................................................................................ 54 6.4.3 Marketinško-komunikacijski splet....................................................................... 58 6.4.4 Organiziranje in upravljanje povezane tržne komunikacije ................................ 68 6.4.5 Nadzor učinkovitosti tržnega komuniciranja....................................................... 69

6.5 RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA PRAVNIH OSEB – KOMITENTOV PREUČEVANE BANKE S

POUDARKOM NA ODNOSU S SKRBNIKOM ................................................................................ 71 6.5.1 Namen in značilnosti raziskave.......................................................................... 71 6.5.2 Rezultati ankete in analiza podatkov.................................................................. 71

7 SMERNICE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE ..............................................................103 7.1 PREDLOG IZBOLJŠANJA POLITIKE MARKETINŠKEGA KOMUNICIRANJA PREUČEVANE

BANKE S PRAVNIMI OSEBAMI ............................................................................................... 103 7.1.1 Razumevanje trga in strank ............................................................................. 103 7.1.2 Pridobivanje strank in širitev sodelovanja ........................................................ 103 7.1.3 Izgradnja zvestobe strank ................................................................................ 104

7.2 PREDLOG SPREMEMB V ORGANIZACIJI IN UPRAVLJANJU POVEZANE MARKETINŠKE

KOMUNIKACIJE PREUČEVANE BANKE S PRAVNIMI OSEBAMI.................................................... 105 7.2.1 Organizacija in upravljanje osebne prodaje ..................................................... 105 7.2.2 Usklajeno komuniciranje banke s pravnimi osebami ....................................... 106

8 SKLEP ...........................................................................................................................107

LITERATURA.......................................................................................................................112

VIRI.......................................................................................................................................118

PRILOGE

3

KAZALO SLIK SLIKA 1: MARKETINŠKI SPLET .......................................................................................................... 13 SLIKA 2: POVEZAVA MED ZADOVOLJSTVOM IN PRIPADNOSTJO STRANK ................................ 38 SLIKA 3: MODEL VRZELI KAKOVOSTI STORITEV............................................................................ 43 SLIKA 4: VELIKOST PODJETJA (SPLET) ........................................................................................... 72 SLIKA 5: VELIKOST PODJETJA (POSVET) ........................................................................................ 72 SLIKA 6: REGIJSKA PORAZDELITEV PODJETIJ (SPLET)................................................................ 73 SLIKA 7: REGIJSKA PORAZDELITEV PODJETIJ (POSVET)............................................................. 74 SLIKA 8: DELEŽ SODELOVANJA PODJETJA Z BANKO (SPLET)..................................................... 75 SLIKA 9: DELEŽ SODELOVANJA PODJETJA Z BANKO (POSVET) ................................................. 75 SLIKA 10: ŠTEVILO STORITEV (SPLET) ............................................................................................ 76 SLIKA 11: ŠTEVILO STORITEV (POSVET)......................................................................................... 77 SLIKA 12: ZAZNANA KAKOVOST STORITEV PREUČEVANE BANKE (SPLET) .............................. 78 SLIKA 13: ZAZNANA KAKOVOST STORITEV PREUČEVANE BANKE (POSVET) ........................... 78 SLIKA 14: ZADOVOLJSTVO S SKRBNIKOM (SPLET) ....................................................................... 79 SLIKA 15: ZADOVOLJSTVO S SKRBNIKOM (POSVET) .................................................................... 80 SLIKA 16: STRINJANJE S TRDITVAMI V TABELI - OCENA SODELOVANJA S SKRBNIKOM

(SPLET)......................................................................................................................................... 82 SLIKA 17: STRINJANJE S TRDITVAMI V TABELI - OCENA SODELOVANJA S SKRBNIKOM

(POSVET)...................................................................................................................................... 83 SLIKA 18: POMEMBNOST DEJAVNIKOV V KOMUNIKACIJI S SKRBNIKOM (SPLET) .................... 85 SLIKA 19: POMEMBNOST POSAMEZNIH DEJAVNIKOV V KOMUNIKACIJI S SKRBNIKOM

(POSVET)...................................................................................................................................... 86 SLIKA 20: NAČIN KOMUNIKACIJE S SKRBNIKOM – STANJE IN ŽELJE (SPLET) .......................... 89 SLIKA 21: NAČIN KOMUNIKACIJE S SKRBNIKOM – STANJE IN ŽELJE (POSVET) ....................... 90 SLIKA 22: KAJ BI ŠE ŽELELI OD SVOJEGA SKRBNIKA? (SPLET)................................................... 92 SLIKA 23: ZADOVOLJSTVO S POSAMEZNIM DEJAVNIKOM (SPLET) ............................................ 93 SLIKA 24: ZADOVOLJSTVO S POSAMEZNIM DEJAVNIKOM (POSVET)......................................... 94 SLIKA 25: POMEMBNOST POSAMEZNEGA DEJAVNIKA (SPLET) .................................................. 95 SLIKA 26: POMEMBNOST POSAMEZNEGA DEJAVNIKA (POSVET) ............................................... 96 SLIKA 27: KOLIKO ČASA SODELUJEJO S PREUČEVANO BANKO (SPLET IN POSVET).............. 97 SLIKA 28: NAMERAVANA ZVESTOBA (SPLET IN POSVET) ............................................................ 97 SLIKA 29: PODROČJA SODELOVANJA (SPLET IN POSVET) .......................................................... 98 SLIKA 30: PODROČJA ZANIMANJA (SPLET IN POSVET) ................................................................ 99 SLIKA 31: MATRIKA SWOT ZA SEGMENT MALEGA GOSPODARSTVA ....................................... 102 SLIKA 32: MATRIKA SWOT ZA SEGMENT VEKILIH IN SREDNJIH PODJETIJ .............................. 102

4

KAZALO TABEL TABELA 1: PRIMERJAVA TRANSAKCIJSKEGA MARKETINGA IN MARKETINGA ODNOSOV ...... 19 TABELA 2: TEMELJNE RAZLIKE MED IZDELKI IN STORITVAMI ..................................................... 31 TABELA 3: REGIJSKA PORAZDELITEV PODJETIJ (SPLET) ............................................................ 73 TABELA 4: REGIJSKA PORAZDELITEV PODJETIJ (POSVET) ......................................................... 73 TABELA 5: DELEŽ SODELOVANJA PODJETJA Z BANKO (SPLET) ................................................. 74 TABELA 6: DELEŽ SODELOVANJA PODJETJA Z BANKO (POSVET).............................................. 75 TABELA 7: ŠTEVILO STORITEV (SPLET) .......................................................................................... 76 TABELA 8: ŠTEVILO STORITEV (POSVET) ....................................................................................... 76 TABELA 9: ZAZNANA KAKOVOST STORITEV PREUČEVANE BANKE (SPLET)............................. 77 TABELA 10: ZAZNANA KAKOVOST STORITEV PREUČEVANE BANKE (POSVET) ....................... 78 TABELA 11: ZADOVOLJSTVO S SKRBNIKOM (SPLET).................................................................... 79 TABELA 12: ZADOVOLJSTVO S SKRBNIKOM (POSVET) ................................................................ 79 TABELA 13: STRINJANJE S TRDITVAMI V TABELI - OCENA SODELOVANJA S SKRBNIKOM

(SPLET)......................................................................................................................................... 82 TABELA 14: STRINJANJE S TRDITVAMI V TABELI - OCENA SODELOVANJA S SKRBNIKOM

(POSVET)...................................................................................................................................... 83 TABELA 15: POMEMBNOST POSAMEZNIH DEJAVNIKOV V KOMUNIKACIJI S SKRBNIKOM

(SPLET)......................................................................................................................................... 85 TABELA 16: POMEMBNOST POSAMEZNIH DEJAVNIKOV V KOMUNIKACIJI S SKRBNIKOM

(POSVET)...................................................................................................................................... 86 TABELA 17: STOPNJA KORELACIJE MED POMEMBNOSTJO POSAMEZNEGA DEJAVNIKA IN

OCENJENIM DEJANSKIM STANJEM (SPLET)........................................................................... 88 TABELA 18: STOPNJA KORELACIJE MED POMEMBNOSTJO POSAMEZNEGA DEJAVNIKA IN

OCENJENIM DEJANSKIM STANJEM (POSVET)........................................................................ 88 TABELA 19: NAČIN KOMUNIKACIJE S SKRBNIKOM – STANJE IN ŽELJE (SPLET)....................... 89 TABELA 20: NAČIN KOMUNIKACIJE S SKRBNIKOM – STANJE IN ŽELJE (POSVET).................... 90 TABELA 21: KAJ BI ŠE ŽELELI OD SVOJEGA SKRBNIKA? (SPLET IN POSVET)........................... 92 TABELA 22: ZADOVOLJSTVO S POSAMEZNIM DEJAVNIKOM (SPLET)......................................... 93 TABELA 23: ZADOVOLJSTVO S POSAMEZNIM DEJAVNIKOM (POSVET) ..................................... 94 TABELA 24: POMEMBNOST POSAMEZNEGA DEJAVNIKA (SPLET)............................................... 95 TABELA 25: POMEMBNOST POSAMEZNEGA DEJAVNIKA (POSVET) ........................................... 95 TABELA 26: KOLIKO ČASA SODELUJEJO S PREUČEVANO BANKO (SPLET IN POSVET).......... 96 TABELA 27: NAMERAVANA ZVESTOBA (SPLET IN POSVET)......................................................... 97 TABELA 28: PODROČJA SODELOVANJA (SPLET IN POSVET)....................................................... 98 TABELA 29: PODROČJA ZANIMANJA (SPLET IN POSVET)............................................................. 99 TABELA 30: VRZELI MED PODROČJI SODELOVANJA IN PODROČJI ZANIMANJA (ZANIMANJE

- SODELOVANJE)....................................................................................................................... 100

5

POVZETEK Magistrsko delo obravnava marketinško komuniciranje poslovne banke z institucionalnimi strankami. V teoretičnem delu ugotavljamo, da avtorji vse večji pomen pripisujejo odnosom in interakciji med prodajalcem in kupcem ter dolgoročnim povezavam med partnerji, še posebno na trgih storitev in na medorganizacijskih trgih, kjer pomembno vlogo igrajo zadovoljstvo, zvestoba, zaupanje in prilagajanje, ki imajo velik vpliv na uspešnost organizacije. Med instrumenti komuniciranja v marketinškem spletu je na medorganizacijskem trgu najpomembnejša osebna prodaja, pomembna pa je tudi njena povezanost in usklajenost z drugimi instrumenti. Cilj osebne prodaje v sodobnem marketingu storitev je zgraditi dolgoročen partnerski odnos s strankami. V empiričnem delu smo raziskovali marketinško komuniciranje s komitenti – pravnimi osebami, s poudarkom na odnosih skrbnikov s strankami, na primeru ene večjih slovenskih bank. Najpomembnejše ugotovitve so:

• komitenti iz segmenta velikih in srednjih podjetij najpogosteje prek preučevane banke opravljajo le 10-40 % bančnih poslov, zato je v tem segmentu še posebej pomembna skrb za zadovoljstvo strank;

• večina komitentov uporablja le dve do tri storitve preučevane banke, znaten odstotek pa celo samo eno storitev, kar predstavlja velik potencial za navzkrižno trženje;

• stopnja zadovoljstva strank s poslovnim skrbnikom in s kakovostjo storitev je razmeroma visoka, prav tako je visoka (nad 75%) tudi nameravana zvestoba;

• stranke niso zadovoljne s prilagodljivostjo, ki jo banka poleg hitrosti izvajanja storitev pogosto poudarja kot svojo konkurenčno prednost;

• v očeh strank so skrbniki v preučevani banki prijazni in odzivni, manj pa se strinjajo s trditvami, da znajo svetovati najboljšo rešitev za njihovo podjetje ali da jim predstavljajo in ponujajo nove storitve banke, kar kaže na to, da skrbniki vsakodnevnega stika s strankami ne izkoriščajo dovolj za graditev partnerskega odnosa in trženje dodatnih storitev.

Na podlagi ugotovitev smo predlagali ukrepe, s katerimi bi skrbnikom omogočili, da bi se osredotočili na prodajo storitev in svetovanje strankam, in jih za ti dve dejavnosti dodatno izobrazili ter motivirali. Proučiti bi bilo treba možnosti za zvišanje prilagodljivosti, pri čemer bi bila lahko ena od rešitev razširitev pooblastil skrbnikom. V banki se zavedajo pomembnosti dolgoročnih partnerskih odnosov, saj imajo to zapisano tudi v strategiji, za lažjo uresničitev pa predlagamo bolj sistematično spremljanje potreb strank, redno merjenje zadovoljstva in na podlagi tega pripravo programa upravljanja zadovoljstva strank. Na enotnost in kakovost komuniciranja bi pozitivno vplivalo tudi izboljšanje koordinacije med različnimi organizacijskimi enotami. Odličen sistem komuniciranja in dolgoročni partnerski odnosi s strankami lahko banki prinesejo pomembno konkurenčno prednost.

6

KLJUČNE BESEDE komuniciranje, marketing, medorganizacijski, B2B, podjetje, organizacija, pravna oseba, storitve, banka, bančništvo, odnos, partnerski odnos, zadovoljstvo, zvestoba, pripadnost, osebna prodaja, kupec, prodajalec, odjemalec

7

SUMMARY Title: Bank's Marketing Communication with Corporate Customers This paper is a study about bank's marketing communication with her institutional clients. I agree with authors, who put great importance on bank' relationships with customers and interaction between customers and bank employees. Customer satisfaction, loyality, trust and flexibility are very important elements, that have significant influence on bank's success. On B2B market, the most important instrument in marketing communication is personal selling, which has to be supported by other instruments. The goal of marketing communication in to build long term relationships with customers. In the empirical part I researched marketing communication with institutional clients, with emphasis on relations between bank's clients and their account managers, in one of the biggest banks in Slovenia. The main conclusions are:

• bank's clients from a segment of big and middle enterprises make 10-40 % of their financial transactions through this bank; this fact makes client's satisfaction especially important on this segment;

• most bank's clients use two to three services of this bank and a significant percent uses only one service; this shows big potencial for cross selling;

• the levels of client's satisfaction with their account managers and service quality are high, as well as intended loyality, which is above 75 %;

• clients are not satisfied with bank's flexibility, which, on the other hand, is supposed to be one of her advantages (beside promptness);

• in client's eyes, their account managers in this bank are friendly and responsive, but clinets don't agree with statements, that the account managers can advise best solution fot them and that the account managers introduce and offer them new bank's services, that could be useful for them. This shows, that the account managers, don't put their every day contacts with clients, to a profitable use.

On a basis of these findings, we suggest some measures, which should give the account managers the opportunity to concentrate on service selling and advising. They should also be additionally educated and motivated for these two activities. The bank should investigate the possibilities to raise her flexibility. One of the possible solutions could be to expand account manager's power of attorney. The bank's managers are aware of great importance of long term relationships with their clients, which is also written in the bank's strategy. To realize this goal, we suggest to start with regular sistematic checking of client's needs and their satisfaction and, on the basis of these information, to put together a client's satisfaction management programe. For better communication with the market we also suggest improvemet of koordination among bank's divisions. An exelent marketing communication and long term relationships with clients can bring the bank a significant advantage over her rivals.

8

KEY WORDS communication, marketing, corporate, organizational, business, B2B, corporation, company, services, bank, banking, relationship, partner relationship, satisfaction, loyality, personal selling, client, customer, seller

9

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis raziskovalnega problema Za področje magistrskega dela sem izbrala marketinško komuniciranje bank s segmentom pravnih oseb. Banke so profitne organizacije in delujejo v konkurenčnem okolju, ki se vse bolj globalizira. V tem pogledu niso nič drugačne od podjetij, zato so osnovni principi marketinškega komuniciranja pri bankah enaki kot pri podjetjih. Vendar je pri sestavljanju politike komuniciranja banke nujno upoštevati posebnosti bančnih storitev, če želimo, da bo to učinkovito in uspešno. Zelo pomembno je tudi, da upoštevamo značilnosti, potrebe in pričakovanja strank. V magistrskem delu se osredotočam na marketinško komuniciranje banke s pravnimi osebami, kjer sem zajela podjetja različnih velikosti in organizacijskih oblik. Ta segment je namreč v mnogih bankah pri sestavljanju politike komuniciranja odrinjen bolj v ozadje in pri njenem izvajanju prepuščen posameznim enotam, ki imajo z njimi neposredne stike. Ker pa gre za dokaj specifičen segment, ki prinaša banki velik del dohodka, menim, da je učinkovita povezana marketinška komunikacija s pravnimi osebami lahko ena od pomembnih temeljnih zmožnosti banke. Tudi v banki, ki je predmet podrobnejše analize, je po mojem mnenju na tem področju še nekaj rezerv, to pa me je spodbudilo, da s pomočjo analize ter empiričnih in praktičnih spoznanj opredelim kritične točke in oblikujem koristne predloge. Po uvodnih poglavjih, namenjenih opredelitvi osnovnih principov marketinškega komuniciranja in opredelitvi posebnosti bančnih storitev, se torej v magistrskem delu posvečam komuniciranju banke s pravnimi osebami, ki sem ga proučevala in analizirala po upravljalskem principu, kar pomeni, da sem najprej obdelala cilje politike komuniciranja, nato strategije, zatem sem se posvetila taktikam in na koncu še nadzoru. Pozornost pa namenjam tudi organiziranosti in upravljanju povezane marketinške komunikacije.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Raziskovalni problem, ki sem ga izbrala, je za preučevano banko zelo aktualen. V zadnjih nekaj letih se je banka precej posvečala komuniciranju s pravnimi osebami in preizkusila različne taktike ter načine organiziranosti. Celotna komunikacija banke s pravnimi osebami pa doslej ni bila natančno in sistematično analizirana. To je eden od razlogov, da sem za preučevanje izbrala ta problem, zanj pa sem se odločila tudi zato, ker je bilo doslej v slovenskem bančništvu raziskav, ki bi se ukvarjale s komuniciranjem s pravnimi osebami relativno malo. Moja osnovna hipoteza je, da je politiko marketinškega komuniciranja preučevane banke s pravnimi osebami mogoče izboljšati, organiziranje in upravljanje

10

povezane marketinške komunikacije preučevane banke s pravnimi osebami pa je lahko učinkovitejše in uspešnejše. Za uresničitev namena magistrske raziskave sem si postavila osem ciljev. Cilji teoretičnega dela raziskave:

1. raziskati posebnosti v medorganizacijskem marketingu, 2. opredeliti značilnosti bančnih storitev, 3. preučiti teoretične modele in pristope za obravnavo marketinga na

medorganizacijskem trgu storitev, 4. opredeliti cilje in oblike komuniciranja marketinškega komuniciranja banke s

pravnimi osebami. Cilji empiričnega dela raziskave:

5. analizirati marketinško komuniciranje preučevane banke s pravnimi osebami in ugotoviti kritične točke,

6. raziskati zadovoljstvo pravnih oseb, ki so komitenti preučevane banke, s poudarkom na odnosu s skrbnikom,

7. oblikovati predloge za izboljšanje politike marketinškega komuniciranja preučevane banke s pravnimi osebami,

8. oblikovati predlog sprememb v organiziranju in upravljanju povezane marketinške komunikacije preučevane banke s pravnimi osebami.

Glede na navedene cilje postavljam deset hipotez. Hipoteze teoretičnega dela raziskave:

H1: V medorganizacijskem marketinškem komuniciranju je najpomembnejši instrument osebna prodaja. H2: Na medorganizacijskem trgu storitev je ključnega pomena dolgoročni partnerski odnos med prodajalcem in kupcem. H3: Zadovoljstvo in pripadnost kupcev imata pomemben vpliv na uspešnost organizacije.

Hipoteze empiričnega dela raziskave: H4: Več kot 50% malih komitentov preučevane banke (mikro in majhnih podjetij ter samostojnih podjetnikov) več kot 90 % svojega finančnega poslovanja opravlja prek te banke, medtem, ko več kot 50 % velikih komitentov (velikih in srednjih podjetij) prek nje opravlja le 10-40 % poslov. H5: Več kot 50 % komitentov uporablja le dve do tri storitve preučevane banke. H6: Kakovost storitev preučevane banke več kot 75 % podjetij zaznava kot dobro ali odlično, manj kot 5 % pa kot slabo. H7: Manj kot 75 % podjetij je zadovoljnih ali zelo zadovoljnih s svojim poslovnim skrbnikom pri preučevani banki, več kot 5 % pa je nezadovoljnih ali zelo nezadovoljnih. H8: Več kot 75 % podjetij se strinja (odgovora: drži ali popolnoma drži) s trditvami, ki se nanašajo na prijaznost skrbnikov in hitrost izvajanja storitev, manj kot 75% podjetij pa se strinja (odgovora: drži ali popolnoma drži) s trditvami, ki se nanašajo na predstavljanje in ponujanje storitev banke in svetovanje podjetjem.

11

H9: Več kot 75 % podjetij je zadovoljnih ali zelo zadovoljnih z dejavnikoma: hitrost storitev in prilagodljivost storitev. H10: Nameravana zvestoba podjetij je višja od 75 %.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljala sem, da so osnovni principi marketinškega komuniciranja pri bankah enaki kot pri podjetjih. Tako sem iz literature, ki obravnava marketinško komuniciranje na splošno, izluščila določene ugotovitve in spoznanja ter jih nadgradila s pomočjo specializirane literature s področja bančnega poslovanja. V praktičnem delu naloge sem se omejila na preučevano banko, predpostavila pa sem, da je mogoče ugotovitve te magistrske naloge uporabiti v katerikoli banki podobne velikosti.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Raziskava je osredotočena na eno funkcijo v banki - na marketing, torej gre za poslovno raziskavo. V prvem delu sem uporabila deskriptivni pristop in s pomočjo različne literature opredelila značilnosti uspešnega marketinškega komuniciranja banke s pravnimi osebami. V okviru deskriptivnega pristopa sem uporabljala predvsem metodo deskripcije, komparativno metodo in metodo kompilacije. V praktičnem delu naloge je prevladujoč analitični pristop, ki je v osnovi induktiven. Uporabila sem metodo anketiranja.

12

2 KOMUNICIRANJE V MARKETINGU

2.1 Opredelitev komuniciranja V organizaciji ima komuniciranje zelo pomembno vlogo, saj ga zahteva skoraj vsaka dejavnost. Komuniciramo, ko želimo: pridobiti ali podati katerokoli informacijo, podatek, mnenje ali idejo, se dogovoriti o načinu in poteku dela ali vzpostaviti in vzdrževati stik s strankami.

Komunicirati pomeni "izmenjevati, posredovati misli, informacije, sporazumevati se", komunikacija pa "sredstvo, ki omogoča izmenjavo, posredovanje informacij -komunikacijsko sredstvo" (Slovar slovenskega knjižnega jezika, 1991: II/393). Pojem komuniciranje izhaja iz latinske besede communicare in pomeni posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet; komuniciranje je proces sporazumevanja, katerega bistvo je, da morajo biti osebe, ki med seboj komunicirajo, med seboj uglašene, da bi dosegle namen ali cilj komuniciranja (Tavčar 2000, 199). Proces komuniciranja med dvema osebama obsega 7 temeljnih korakov (Tavčar 2000, 203):

• namere, misli in čustva, ki navedejo pošiljatelja, da pošlje sporočilo, • kodiranje; pošiljatelj kodira sporočilo, to je, prevede svoje namene, misli in

čustva v obliko, ki je primerna za prenos; • pošiljatelj s pomočjo oddajnika pošlje kodirano sporočilo prejemniku; • prenos sporočila poteka po komunikacijski poti (kanalu); • prejemnik s pomočjo sprejemnika sprejme sporočilo in ga dekodira,

interpretira pomen sporočila; • prejemnik se odzove na sprejeto sporočilo, proces steče v nasprotni smeri

na enak način; • noben od teh korakov ni popolnoma učinkovit, v vsakem se lahko pojavlja

motnja, šum; šum je vsak pojav, ki moti proces komuniciranja (npr. predsodki, neustrezno izražanje, predhodne izkušnje, drugi signali iz okolja itd.)

Poslovno komuniciranje se od družabnega razlikuje v tem, da je ciljna dejavnost, namenjena doseganju za organizacijo koristnih ciljev. Na oblikovanje sporočil in na njihovo interpretacijo vplivajo norme in pričakovanja, interesi in cilji organizacije, pa tudi druge informacije v organizaciji in izven nje. V poslovnem svetu je posebej pomembno marketinško komuniciranje, katerega osnovne naloge so: informiranje, poučevanje in vzgajanje ter prepričevanje odjemalcev oz. potrošnikov, pa sugeriranje in vplivanje na odločitve (Lorbek 1979, 12-24). Uspešno marketinško komuniciranje je pomembna sestavina tržne ponudbe, lahko pa je tudi ena od pomembnih temeljnih zmožnosti organizacije.

13

2.2 Umestitev komuniciranja v marketinški splet Klasični koncept v teoriji marketinga je marketinški splet (marketing mix). Pomeni kombinacijo sestavin marketinga, ki jo organizacija oblikuje z namenom, da bi dolgoročno vplivala na večje povpraševanje po njenih izdelkih oz. storitvah in spodbudila želene odzive na ciljnih trgih. Marketinški splet sestavljajo štirje instrumenti (Kotler 1996, 98): izdelek, cena, tržne poti in komuniciranje (4P: Product, Price, Place, Promotion), ki so med seboj tesno povezani in odvisni drug od drugega. SLIKA 1: MARKETINŠKI SPLET

Vir: Kotler 1996, 98 Marketinško komuniciranje je najbolj viden marketinški instrument. Obsega vse načine in oblike komuniciranja organizacije s potrošniki in drugimi subjekti, z namenom pridobitve njihove pozornosti in zaupanja ter vzpostavljanja kupoprodajnih odnosov. Marketinško komuniciranje sestavlja več instrumentov, osnovni so: osebna prodaja, neposredno trženje, pospeševanje prodaje, oglaševanje ter odnosi z javnostjo in publiciteta. Pomembno je, da marketinško komuniciranje načrtujemo in izvajamo v povezavi z ostalimi instrumenti, saj le usklajen marketinški splet omogoča doseganje optimalnih rezultatov.

MARKETINŠKI SPLET

izdelek

marketinško komuniciranje

cena

prodajne poti

CILJNI TRG

koristi lastnosti oblika kakovost blagovna znamka embalaža spremljajoče storitve

vrste prodajnih poti pokritje trga zaloge transport

prodajna cena plačilni pogoji popusti

osebna prodaja neposredno trženje pospeševanje prodaje oglaševanje odnosi z javnostjo in publiciteta

14

3 PREGLED MARKETINŠKIH PRISTOPOV IN NJIHOV VPLIV NA STORITVENI IN MEDORGANIZACIJSKI MARKETING

3.1 Razvoj marketinga in marketinškega koncepta Marketing je star toliko, kolikor je stara najenostavnejša oblika trgovine; menjava "blago za blago". Marketing kot veda pa se je razvil v drugi polovici dvajsetega stoletja, z razvojem industrije in masovne proizvodnje. Zgodnji ameriški teoretiki v začetku 20. stoletja so proučevali procese na tržnih poteh pridelkov in surovin na trg ter določanje njihovih cen, s komuniciranjem ter odnosi med prodajalci in kupci pa se niso ukvarjali. Razvoj marketinškega koncepta po mnenju večine avtorjev sodi v drugo polovico 20. stoletja. Pri razumevanju marketinga je v ospredje začela prihajati predstava o razmerju med prodajalcem in kupcem, ki menjujeta izdelke za določeno denarno protivrednost. V razvoju marketinške discipline sta v tem obdobju odločujočo vlogo prevzemali ekonomska in vedenjska veda. Petdeseta in šestdeseta leta so bila obdobje marketinga široke potrošnje. V šestdesetih so trgi postali zasičeni in pojavila se je diferenciacija proizvodov ter blagovne znamke. V tem času se je pojavil tudi koncept marketinškega spleta, ki se je uveljavil kot osnovni marketinški model in je postal dominanten nad ostalimi. Večina raziskovalcev (Hrastelj 1995, 71) ga opredeljuje kot optimalno kombinacijo izdelka, cene, tržnih poti ter marketinškega komuniciranja (product, price, place, promotion ali 4 P). Na modelu marketinškega spleta temelji klasični marketinški koncept, ki pravi, da bo podjetje uspešno, če bo na podlagi spoznanj o potrebah in željah trga sestavilo splet marketinških elementov v smotrno celoto in ga ponudilo relativno homogenim segmentom porabnikov na trgu. V osemdesetih in devetdesetih letih so širjenje uporabe marketinga ter intenzivne družbene in tehnološke spremembe v okolju poslovanja podjetij pokazale, da tradicionalni marketinški koncept ni več zadosten niti kot razlagalni instrument niti kot orodje marketinškega upravljanja. Kot ugotavlja Gummesson (1987, 10), je osnovni problem v dejstvu, da je bila ta teorija osnovana predvsem na študijah trženja standardiziranih potrošnih dobrin, zato je vprašljiva njegova uporabnost pri storitvenem in medorganizacijskem marketingu. Poleg tega zamisel o marketinškem spletu izhaja iz ZDA, za katere je značilen velik in homogen trg. Povsem drugačne pa so razmere v Evropi, zato mnogi ameriški načini marketinškega razmišljanja tu niso uporabni. Grönroos (1997, 324-325) pravi, da marketinški splet ne zadovoljuje dovolj dobro zahtev marketinškega koncepta, saj je že v osnovi orientiran k proizvodnji, ne pa k trgu in porabniku. Poleg tega govori le o akciji prodajalca, ne pa o interakciji med prodajalcem in kupcem. Naslednja Grönroosova kritika se nanaša na posledice

15

marketinškega spleta. Ena od njih je bilo ustanavljanje marketinških oddelkov v podjetjih, kar pa je v resnici povzročilo izolacijo marketinga od ostalih pomembnih funkcij in aktivnosti v podjetju. Posledica tega je bila, da se je ostala organizacija oddaljila od marketinga in tudi od porabnikov.

3.2 Dopolnitve in nove usmeritve marketinškega koncepta Da bi rešili navedene probleme, so se nekateri teoretiki lotili prenove koncepta marketinškega spleta z dodajanjem novih elementov in z novimi usmeritvami. Iz strateškega marketinga poznamo model 10 P (Kotler 1991, 45), ki ima šest novih elementov: raziskovanje trga, segmentacija trga, izbira segmenta, pozicioniranje na trgu, politično lobiranje in vpliv na javno mnenje. Še zanimivejši je poskus Lauterborna (1990, 25), ki je štiri P-je nadomestil s štirimi C-ji: – consumer wants; želje kupca, saj danes kupcev ni več mogoče »loviti z

velikimi mrežami«, pač pa vsakega posebej, s poznavanjem njegovih potreb in želja;

– consumer costs; strošek kupca za zadovoljitev želje, ki se izraža v izgubi časa zaradi nakupa in je mnogokrat pomembnejši od cene izdelka;

– convenience to buy; priročnost nakupa; v času katalogov, interneta in kreditnih kartic porabniku sploh ni treba iti nikamor, zato je treba razmišljati o tem, kje ljudje želijo kupovati in biti tam prisoten;

– communication; komunikacija, pri čemer poudarja, da je promocija manipulacija, komunikacija pa je dialog.

Zaradi razlik med izdelki in storitvami pa se je za storitveni marketinški splet uveljavil model 7 P, kjer so osnovnemu modelu dodani trije elementi: ljudje, procesi (oz. izvajanje) in fizični dokazi. Poleg dopolnitev so se pojavile tudi nove usmeritve marketinškega koncepta. Kotler (Kotler 1987, 271-272) je ugotovil, da, čeprav vse več podjetij razglaša svojo naravnanost k zadovoljevanju želja porabnikov, vse manj ljudi verjame v njihove poštene namene. Mnoga podjetja namreč poslujejo nepošteno, in ko porabnik ugotovi, da je bil prevaran, je nezaupljiv do vseh ponudnikov. Kotler vidi rešitev v t.i. humanističnem marketingu, ki usmerja podjetja k skrbi za širše koristi porabnikov (širši družbeni interesi, vpliv na okolje, ipd.) V kasnejšem delu (1991, 239-240) je to idejo še razvil in trdi, da mora sodobni marketing sloneti na konceptu razsvetljenega marketinga, ki temelji na petih principih: – porabniško usmerjen marketing – svoje aktivnosti organizirati okrog

porabnikov, – inovativni marketing – neprestano iskanje tržno pravilnih izboljšav na izdelkih, – vrednostni marketing – vse napore je treba vložiti v graditev vrednosti izdelkov

za porabnika,

16

– marketing s poslanstvom – poslanstvo podjetja se mora izražati tudi skozi širše družbene cilje in ne le skozi ozke podjetniške,

– družbeni marketing – skrb za dolgoročno blaginjo družbe v celoti. Kotlerjev razsvetljeni marketing od podjetij zahteva izgrajevanje dolgoročne lojalnosti porabnikov. To lahko dosežejo le s stalnim povečevanjem vrednosti marketinške ponudbe. S prenovitvijo koncepta marketinga so se ukvarjali tudi drugi avtorji, katerih ugotovitve so Firat, Dholakia in Bagozzi (1987, 374-379) povzeli kot prvi del smeri prenovljenega koncepta marketinga. Novi marketing mora po njihovem upoštevati naslednja pravila: – uvajanje humanističnih vrednot, – pospeševanje razsvetljene, odgovorne marketinške prakse, – sprejem makro-sistemske perspektive (vpetost v družbeni sistem), – razvoj celostnega in povezovalnega okvira (celostna vizija namesto

proučevanja posameznih delov marketinga), – poglabljanje zgodovinskih temeljev marketinga (učiti se iz korenin marketinške

vede).

3.3 Marketing odnosov Proučevanje tradicionalnega pristopa in ugotovljene značilnosti medorganizacijskih trgov nas privedejo do sklepa, da model, ki predpostavlja aktivnega prodajalca in pasivnega kupca, ni ustrezen za obravnavo odnosov na medorganizacijskem trgu. Tudi osredotočenost raziskovalnih naporov na področje nakupnega vedenja medorganizacijskih porabnikov, ki je bila značilna za drugo polovico šestdesetih let in za sedemdeseta leta prejšnjega stoletja, se je izkazala za pomanjkljivo. Dopolnitve modela marketinškega spleta so prinesle napredek, toda spoznanja, do katerih je prišlo ob uporabi marketinškega koncepta na novih področjih, zahtevajo drugačen pristop k marketingu. Na novo zasnovani marketing gradi na odnosu med prodajalcem in kupcem ter na dolgoročnih povezavah med partnerji. V devetdesetih letih 20. stoletja so številni avtorji s področja marketinga začeli razvijati različne pristope, ki temeljijo na odnosih med udeleženci na trgu. Vendar marketing odnosov ni ravno nova iznajdba. Gre za vrnitev h koreninam trgovine in komerciale, še preden so se pojavili posredniki, ki so pretrgali odnos med prodajalci in kupci (Grönroos 1999, 327-335). Danes lahko trend k marketingu odnosov zasledimo pri večih miselnih šolah: IMP skupina (International Marketing and Purchasing Group), nordijska šola storitev, anglo-avstralski in ameriški pristop. Definicije marketinga odnosov se med avtorji razlikujejo. Nekateri ga razumejo bolj ozko, kot odnose med podjetji in porabniki (npr. Berry, Jackson-ova, Sheth in Parvatiyar), drugi pa menijo, da so ravno tako pomembni tudi odnosi z ostalimi

17

deležniki organizacije, kot so posredniki, dobavitelji, zaposleni, konkurenti, vlada, mediji in drugi (Grönroos, Gummesson, Morgan in Hunt). Najširša in najbolj razdelana je Gummessonova definicija (Gummesson 1999, 24), ki pravi, da je celoviti marketing odnosov »marketing, ki se izraža skozi odnose, omrežja in interakcije, kjer je umeščen v celovito upravljanje omrežij ponudnika, trga in družbe. Usmerjen je k dolgoročnemu odnosu dobim - dobiš s posameznimi strankami, pri tem pa se skupaj ustvarja vrednost med vpletenimi stranmi. Presega meje med posameznimi funkcijami in disciplinami. Oprijemljiv postane skozi trideset tržnih, mega in nano procesov ali 30 odnosov.« Avtorji, ki pišejo o marketingu odnosov, so opredelili nekaj pomembnih elementov odnosa med partnerjema, ki so pogoj za njegov dolgoročni obstoj: – zaupanje – stanje, ko partner verjame v partnerjevo zanesljivost in integriteto

(Morgan, Hunt 1994, 23), kar je povezano s lastnostmi, kot so: poštenost, usposobljenost, pooblaščenost, zanesljivost, odgovornost, konsistentnost in pripravljenost pomagati. Večina definicij zaupanja vsebuje prepričanje, da bosta partnerja v odnosu delovala v najboljšem interesu drug do drugega. (Wilson 1995, 251;

– zavezanost – kaže na to, koliko je partnerjem odnos pomemben in kakšna je njihova želja glede nadaljevanja odnosa (Wilson, 1995, 250) ter se gradi na osnovi volje in prepričanja partnerja, da je trajajoč odnos z določenim partnerjem tako pomemben, da si zasluži vse napore, da bi ga ohranjali in razvijali tudi v prihodnje. Anderson in Weitz (1992, 27) dodajata, da se zavezanost k odnosu poveča z uporabo jamstev;

– sodelovanje – pomeni delati skupaj, da bi dosegli skupne cilje. Anderson in Narus (1990, 45) ga definirata kot »podobne ali komplementarno koordinirane dejavnosti podjetij v soodvisnih odnosih za doseganje skupnih ciljev ali posameznih rezultatov s pričakovano recipročnostjo«;

– skupni cilji – so spremenljivka, ki meri stopnjo, do katere si partnerji delijo cilje, ki jih lahko dosežejo le s skupnim delovanjem in ohranjanjem odnosa. Predstavljajo močan razlog za nadaljevanje odnosa, vplivajo pa tudi na zadovoljstvo s poslovanjem, ki vpliva na raven zavezanosti odnosu (Wilson 1995, 252);

– zadovoljstvo z rezultati – Wilson (1995, 253) ga opredeljuje kot stopnjo, do katere poslovna transakcija zadovolji partnerjeva pričakovanja o poslovanju;

– soodvisnost in moč – raziskovalci ugotavljajo, da je moč kupca ali prodajalca tesno povezana s soodvisnostjo partnerjev v odnosu (Wilson 1995, 252; Thorelli, 1986, 37-51);

– strukturne vezi – Wilson (1995, 253) jih opredeljuje kot vektor sil, ki ustvarjajo ovire za končanje odnosa. Ustvarijo se skozi čas, ko raven investicij, prilagajanj in skupne tehnologije raste do točke, ko postane prekinitev odnosa zelo težavna.

– prilagajanje – je bistven sestavni del vzpostavljanja in razvoja odnosov med prodajalci in kupci, kar potrjujejo tudi raziskave na tem področju. Na začetku je prilagajanje sredstvo za razvoj zaupanja, v fazi zrelosti pa širi in utrjuje odnos ter ustvarja vstopne ovire za konkurente;

18

– komuniciranje – je kljub centralni vlogi v marketinških odnosih doživelo relativno malo pozornosti s strani avtorjev, ki pišejo o marketingu odnosov. Večinoma ga opredeljujejo le kot izmenjavo informacij med partnerjema. Če pa na komunikacijo pogledamo širše, tako, kot smo jo definirali v 2. poglavju, lahko rečemo, da ta neposredno vpliva na: kakovost odnosa, zaupanje, zvestobo, raven konflikta in kooperacijo med partnerjema;

– operativne povezave – predstavljajo stopnjo, do katere sta partnerja prilagodila oz. povezala svoje sisteme, procese, rutinske postopke ali celotno poslovanje, da bi lahko sledila skupnim ciljem (Cannon, Perreault, 442). Operativne povezave pogojujejo prihodnje menjave med podjetjema, zmanjšujejo transakcijske stroške, lahko pa tudi prispevajo k oblikovanju medsebojne odvisnosti, višanju stroškov menjave izven njunega odnosa in oblikovanju stroškov vstopa v alternativno razmerje za enega ali za oba partnerja.

Perspektiva marketinških odnosov temelji na stališču, da poleg vrednosti izdelkov oz. storitev, ki so predmet menjave, odnos med partnerjema ustvarja dodatno vrednost za oba. Trajen odnos kupcu nudi varnost, občutek zaupanja in zmanjšano nakupno tveganje (Grönroos 2000, 5). Korist pa ima tudi ponudnik, saj empirični rezultati kažejo, da ponudniki, ki se osredotočijo na manjše število izbranih stalnih odjemalcev, dosegajo višjo stopnjo dobičkonosnosti v dolgoročnih odnosih kot tisti, ki uporabljajo klasičen transakcijski pristop (Walter et. al. 2001, 366). Vrednost marketinškega odnosa tako za ponudnika kot tudi za odjemalca izvira iz treh dimenzij: − ekonomska dimenzija – zajema vire vrednosti od prihrankov stroškov pa do

skupnega razvoja, ki vodi do prihrankov pri oblikovanju ponudbe, proizvodnji in storitvah, pa tudi do časovnih prihrankov. Motivi odjemalca za vzpostavitev dolgoročnega odnosa so: nižje cene, zanesljiv vir, vpliv na kakovost ponudnika in na urnik dobav. Motivi ponudnika pa so: zanesljiv trg, vpliv na kakovost odjemalca, in izboljšanje napovedi zahtev kupcev;

− strateška dimenzija – zajema povečanje konkurenčnih prednosti in krepitev temeljnih zmožnosti organizacij. Viri vrednosti, ki izhajajo iz strateške dimenzije, so pravzaprav razlog za vzpostavitev marketinškega odnosa, je pa njihovo ustvarjeno vrednost najtežje meriti. Globalna tržna konkurenca in spreminjajoče se okolje zahtevata od podjetij nenehno iskanje inovacij, s pomočjo katerih bi lahko dodala nekaj novega k svoji ponudbi, oblikovala dodatne konkurenčne prednosti ter izboljšala svoje poslovanje. To so glavne koristi, ki jih z vključevanjem v partnerske odnose pričakujejo podjetja;

− vedenjska dimenzija – zagotavlja dolgoročen razvoj marketinškega odnosa, ob pogoju, da ponudba ponudnika zadovoljuje osnovno potrebo odjemalca. Posamezniki, vpleteni v marketinški odnos med organizacijami, lahko vplivajo na uspeh odnosa. Družabne vezi med posamezniki prispevajo k oblikovanju omrežja medosebnih odnosov in razvijanju zaupanja med vpletenimi. Sčasoma se razvije hibridna kultura, ki navadno prevzame nekatere vrednote obeh

19

organizacij, nekatere vrednote pa se razvijejo na novo. (Wilson, Swati 1997, 293-300).

Razumevanje spektra odnosov med kupci in prodajalci je pomembno tudi zato, ker nam razloži relacijo med marketingom odnosov in transakcijskim marketingom. Teorija marketinških odnosov transakcijskega trženja ne zavrača, temveč ga dopolnjuje, da bi bolje pojasnila dogajanje na nekaterih trgih, kot je trg storitev ali medorganizacijski trg. TABELA 1: PRIMERJAVA TRANSAKCIJSKEGA MARKETINGA IN MARKETINGA ODNOSOV Transakcijski marketing Marketing odnosov Časovna perspektiva Kratkoročna usmerjenost Dolgoročna usmerjenost

Prevladujoč marketinški model

Marketinški splet Vzajemni marketing (podprt z aktivnostmi marketinškega spleta)

Cenovna elastičnost Odjemalci so bolj občutljivi na ceno

Odjemalci so manj občutljivi na ceno

Prevladujoča dimenzija kakovosti

Tehnična kakovost končnega izdelka

Funkcionalna kakovost medsebojnih vplivov

Merjenje zadovoljstva odjemalcev

Merjenje tržnega deleža Upravljanje z bazo odjemalcev

Sistem povratnih informacij s trga

Ad hoc raziskave zadovoljstva odjemalcev

Sistem povratnih informacij v realnem času

Soodvisnost med marketingom, izvajanjem in zaposlenimi

Je ni ali pa je le omejenega strateškega pomena

Osnovnega strateškega pomena

Vloga internega marketinga

Nepomembna ali omejeno pomembna za uspeh

Osnovnega strateškega pomena

Izdelki za široko rabo Storitve in izdelki za poslovno rabo

Vir: Grönroos 1994, 11 Časovna perspektiva trženja je odvisna od značilnosti trga in izdelkov oziroma storitev. Pri transakcijskem trženju se ponudnik osredotoča na posamezne menjave ali transakcije v določenem času. Dobiček se, odvisno od menjave, spreminja iz dneva v dan. Pri marketinških odnosih pa je časovna perspektiva mnogo daljša in ni poudarka na kratkoročnih rezultatih. Cilj je ustvarjati rezultate na dolgi rok preko dobičkonosnih odnosov s kupci in dobavitelji. Grönroos ocenjuje, da bo ponudnik končnih izdelkov potrošnih dobrin pridobil več, če bo uporabil transakcijski marketing, torej klasični model štirih P-jev, ponudnik storitev in izdelkov za poslovno rabo pa, če bo uspel zgraditi marketinški odnos.

20

4 POSEBNOSTI MEDORGANIZACIJSKEGA MARKETINGA

4.1 Značilnosti medorganizacijskega trga Medorganizacijski trgi so trgi izdelkov in storitev, ki jih kupujejo podjetja, vladne organizacije in institucije (Hutt, Speh 2001, 4). Dobavitelji in odjemalci so v medorganizacijskem trženju povezani v reprodukcijske verige. Pri tem je pomembno dejstvo, da ni le dobavitelj odvisen od odjemalca, ampak je tudi odjemalec odvisen od dobavitelja. V primerjavi s trgi široke potrošnje je na medorganizacijskem trgu bistveno manjše število porabnikov. Nekateri od njih so tako veliki, da njihove akcije vplivajo na tržni segment, v katerem se nahajajo. Pogosto so si tudi različni v svojih potrebah in nakupnem obnašanju, zato potrebujejo različne pristope. Strategije trženja so pogosto prilagojene značilnostim posameznega porabnika. Za medorganizacijski trg je značilna večja zapletenost nakupnih odločitev. V primerjavi s trgi široke potrošnje je medorganizacijsko nakupovanje sestavljeno iz zaporedja aktivnosti oz. delnih odločitev, ki se sprejemajo v t.i. nakupnem središču. Nakup ni enkraten dogodek ampak je proces, ki obsega več stopenj. Za organizacijsko nakupno vedenje so pomembni različni vplivi: – značilnosti okolja (gospodarski, politični, pravni in tehnološki vplivi), – značilnosti podjetja (strateške prioritete podjetja, konkurenčni izzivi in vloga

nakupovanja), – značilnosti skupine (vzorci vplivanja na nakupne odločitve), – značilnosti posameznikov (osebne preference) (Hutt, Speh 2001, 67-81).

Kupovanje je na medorganizacijskih trgih bolj profesionalno, ker gre tako vrednostno kot količinsko praviloma za večje nakupe kot pri kupovanju porabniškega blaga. V skladu s tem so tudi pogajanja o cenah, količinah, dobavnih rokih, ipd. bolj zapletena. Res pa je, da so odločevalci ljudje, zato ne smemo pozabiti na vpliv čustev, ki je tukaj prav tako pomemben kot na trgih široke potrošnje. Odnos med ponudnikom in porabnikom je na medorganizacijskem trgu bližji in bolj oseben, tržne poti pa so bolj neposredne, čeprav se v zadnjem času tudi na porabniških trgih opaža trend k trženju, temelječem na odnosih. Najpomembnejša značilnost trženja institucionalnim porabnikom je, da na nakupne odločitve vpliva več ljudi (uporabniki, vplivneži, odločevalci), zato je za komuniciranje pomembno, da poznamo vse udeležence, da vemo, kakšne odločitve sprejema posamezni udeleženec, kakšne kriterije uporablja in kolikšen je njegov vpliv na odločitve.

21

Pomembno je tudi, da vemo, da na institucionalne kupce vpliva več skupin dejavnikov; to so dejavniki okolja, organizacijski dejavniki, medosebni dejavniki in osebni dejavniki. Ker je odločanje za nakup pri institucionalnih porabnikih bolj zapleteno kot pri posameznem porabniku, in ker je odnos med ponudnikom in porabnikom bližji in bolj oseben, je temu treba prilagoditi tudi komuniciranje. Pri preučevanju medorganizacijskega marketinga ločimo, kot že omenjeno, dva pristopa. Tradicionalni pristop izvira iz marketinga, usmerjenega h končnim porabnikom, in temelji na marketinškem spletu. Drugi pristop pa v ospredje postavlja preučevanje odnosov med prodajalci in odjemalci.

4.2 Pomen osebne prodaje kot najpomembnejšega instrumenta marketinškega spleta v medorganizacijskem marketingu

V primerjavi z drugimi komunikacijskimi dejavnostmi ima osebna prodaja tri prednosti (Potočnik 2001, 320): ustvarja osebni stik in možnost za hitro prilagajanje, omogoča različna razmerja med sodelujočimi (od površinsko-poslovnega do globljega prijateljstva in spoštovanja) in zahteva, da se nasprotna stran med prodajnim procesom odzove (pozitivno ali negativno). V literaturi in v praksi je prevladujoče mnenje, da je na trgu institucionalnih porabnikov najpomembnejši instrument komuniciranja osebna prodaja. Prodajalci lahko s svojim pristopom, odnosom in nasploh svojim ravnanjem vplivajo na ceno, ki je lahko malo višja, pa to ne bo bistveno motilo porabnika, če je s predstavitvijo storitve in njeno izvedbo še posebej zadovoljen. Prodajalec lahko tudi ponudi izdelek/storitev ali nanj/o vezano storitev v skladu s podobo, ki jo njegova organizacija želi doseči. Zaradi tehnološkega napredka in s tem povezane standardizacije procesov so si izdelki in storitve med seboj vse bolj podobni. Vedno bolj je pomembno porabnikovo psihološko razlikovanje med njimi, ki nastane na podlagi njihove zaznane vrednosti in kakovosti. Zato je pomembno, da zna prodajalec porabniku strokovno in razumljivo podati informacije o izdelku, se vživeti v njegov položaj, mu svetovati, pomagati pri izbiri in ga navdušiti. Vrednost in kakovost izdelka ali storitve v očeh porabnika sta odvisni tudi od tega, kako so izdelki ali storitve ponujeni. Zato ne preseneča, da lahko podjetja zgradijo trajno konkurenčno prednost in razlikovanje od tekmecev s tem, ko ponujajo vrhunski proces prodaje.

4.3 Raziskovalni pristopi k preučevanju odnosov med prodajalci in kupci na medorganizacijskem trgu

Narava odnosov med prodajalci in kupci na medorganizacijskem trgu je različna. Lahko gre za tesne odnose z visoko stopnjo zaupanja in deljenja informacij ali pa oddaljene odnose s formalnimi postopki in pravili, vendar so odnosi najpogosteje tesni in trajni. Prodaja navadno pomeni začetek odnosa, ne pa končnega

22

rezultata. Hutt in Speh (2001, 14) vidita graditev partnerskih odnosov s kupci kot bistvo medorganizacijskega marketinga. Do podobnih sklepov pridejo v svoji študiji tudi Coviello et al. (2002, 33-44). Ugotavljajo, da na medorganizacijskem trgu prevladuje interakcijski marketing, pri čemer je središče pozornosti usmerjeno k odnosu prodajalec-kupec. Poglejmo nekaj teoretičnih spoznanj v preučevanju odnosa kupec-prodajalec.

4.3.1 Preučevanje dvojic Ta pristop proučuje odnose med dvema osebama, največkrat med predstavnikom podjetja, ki kupuje, in predstavnikom podjetja, ki prodaja. Po opredelitvi psihologov je mogoče v odnosih med prodajalcem in kupcem odkriti štiri razsežnosti (Wish et al. 1976, v Iaccobucci, Ostrom 1996, 55-56):

• simetrijo moči pri vlogah v odnosu, ki se kaže bodisi kot enakost (npr. med tesnimi prijatelji, med marketinškim in R&R oddelkom v podjetju) bodisi kot asimetričnost (npr. med starši in otroki, med manjšim dobaviteljem in večjim proizvajalcem),

• predznak odnosa, ki se lahko nahaja med sodelujočim in prijateljskim (pozitivnim) ter tekmovalnim in sovražnim (negativnim),

• intenzivnost ali obseg medsebojne odvisnosti, ki je med dvema skrajnostma; daljnim, površnim odnosom in intenzivnim odnosom,

• stopnjo formalnosti odnosa, ki je nekje med formalnim, intelektualno osnovanim odnosom in na drugi strani družabnim, neformalnim, čustvenim odnosom.

Podjetja so običajno med seboj povezana prek več predstavnikov na več različnih ravneh, vendar pa so povezave še vedno skovane med posameznimi osebami. Podjetja povezujejo tudi pogodbeni dogovori, vendar zaradi tega povezave med podjetji niso nič manj osebne, menita Iacobucci in Ostrom (1996, 69). V svoji študiji ugotavljata, da so odnosi med podjetji tesni in dolgoročni, intenzivni in formalni. Obstaja šest glavnih tipov odnosov dvojic pri trženju med organizacijami (Bonoma, Johnston 1978, 217-218):

• v razmerju med prodajnim zastopnikom in nabavnim agentom v podjetjih so pomembne spremenljivke sodelovanje, zaupanje in medsebojna simpatija. Od njih je odvisno, če bo interakcija med njima pozitivna ali ne. Odnos običajno vsebuje tudi poskuse socialnih vplivov z uporabo taktik, kot so obljube, grožnje, svarila, priporočila in kontrola nad informacijami;

• drugo pomembno razmerje je odnos med prodajnim zastopnikom in prodajnim podjetjem. V njem igrajo pomembno vlogo: določanje prodajnih območij, sistem nadomestil, motivacija prodajalcev ter selekcija prodajalcev in managerjev;

23

• tudi med nabavnim agentom in njegovim podjetjem poteka proces menjave. Pomembne spremenljivke so: status, ki ga podjetje dodeli nabavnemu agentu, sistem nadomestil in čustva zvestobe do podjetja;

• prodajni zastopnik si ustvarja podobo o nabavnem podjetju, medtem, ko si nabavni agent ustvarja podobo o prodajnem podjetju. Podobe, ki si jih ustvari nabavni agent, so pogosto preučevane v literaturi, v nasprotju s podobami, ki si jih ustvarja prodajni zastopnik, o katerih je napisano zelo malo. Vendar pa so slednje zelo pomembne, saj je od njih odvisno, kakšen tip marketinškega pristopa bo zavzel prodajni zastopnik in katere značilnosti izdelka bo poudarjal pri stiku z nabavnim agentom;

• najbolj očitna menjava se dogaja med nabavnim in prodajnim podjetjem; menjava izdelka ali storitve za denar. Značilnosti dobave in povpraševanja narekujejo, kateri tip interakcije se bo razvil med nabavnim in prodajnim podjetjem.

4.3.2 Wilsonov model dvojic; dolgoročni odnosi Wilsonov model dvojic (1976, 394-397) se ukvarja z dolgoročnim odnosom kupec-prodajalec. Faze modela so: izbira partnerja, izmenjava informacij - prepoznavanje problema, določitev želenih značilnosti, pogajanje o ponudbi in vzdrževanje odnosa. Faze se lahko prekrivajo, model pa sloni na dveh predpostavkah:

• kupec si želi od prodajalca zagotoviti splet želenih značilnosti, tako materialnih kot psiholoških; te se lahko nanašajo na izdelek, podjetje ali pa osebo, ki prodaja (npr. kakovosten izdelek, ugledno podjetje, zanesljiv in ustrežljiv prodajalec),

• odnos med kupcem in prodajalcem se s časom razvija.

V prvi fazi, ko gre za nov stik med prodajalcem in kupcem, je za prodajalca najpomembneje, da se uveljavi kot kredibilen partner, kar je osnova za zaupanje. V drugi fazi mora prodajalec pridobiti čim več informacij in ugotoviti naravo problema, da bi lahko predlagal splet želenih značilnosti, ki bo pripeljal do prodaje. Prodajalec skrbi tudi za umestitev teh značilnosti glede na konkurenco s ciljem, da bi si ustvaril močno pogajalsko pozicijo. V tretji fazi kupec in prodajalec določita splet želenih značilnosti, ki bodo izmenjane. Odločujoče želene značilnosti se s časom pogosto spreminjajo. Medosebni odnosi postanejo pomembnejši pri ponovnem nakupu. Sledi pogajanje o ponudbi; prodajalec poskuša povečati pomembnost tistih značilnosti ponudbe, ki so njegova močna stran, kupec pa poskuša povečati pomembnost prodajalčevih šibkejših značilnosti ponudbe, da bi tako dosegel boljšo pogajalsko pozicijo.

24

Končna faza modela je vzdrževanje in nadgrajevanje odnosa. Poslovni odnos se lahko razvije v bolj oseben poslovno-prijateljski odnos. Za prodajalca je vzdrževanje prijateljskih odnosov z obstoječimi kupci dosti lažje kot vzpostavljanje in razvoj odnosov z novimi kupci. Pri dvojici kupec-prodajalec gre torej za menjalni proces, kjer vsak od njiju razvije svoj splet želenih značilnosti, ki je lahko predmet menjave. Uspešna dvojica te splete izmenjuje z obojestranskim dobičkom; prodajalec lahko kupcu priskrbi izdelek in dobi zanj plačilo ali pa mu priskrbi nasvet in zato pri kupcu uživa spoštovanje.

4.3.3 Interakcijski pristop V začetku osemdesetih let je skupina IMP (International Marketing and Purchasing Group) začela preučevati interakcijo med podjetji-kupci in podjetji-prodajalci v kontekstu odnosov oz. povezav med podjetji. Opazili so, da je bilo pri večini podjetij in na večini medorganizacijskih trgov za velik obseg njihove nabave ali prodaje odgovorno majhno število prodajalcev in kupcev. Ugotovili so tudi, da v takih okoliščinah razmerja med podjetji in pomembnimi kupci težijo k bližini, kompleksnosti in dolgoročnosti, z veliko stikov med številnimi posamezniki iz vsakega podjetja in pomembno vzajemno prilagoditvijo. Predpostavke interakcijskega modela so (IMP Group 1997, 7):

• Kupec in prodajalec sta aktivna udeleženca na trgu. Vsak lahko išče primernega kupca ali prodajalca, določa zahteve in poskuša nadzorovati menjavo.

• Odnos med prodajalcem in kupcem je običajno dolgoročen, tesen in vključuje kompleksne vzorce interakcij med njima in tudi znotraj vsakega podjetja.

• Povezave med kupci in prodajalci pogosto predstavljajo skupek vlog, ki naj bi jih izvajala vsaka stran. Ti procesi lahko zahtevajo znatna prilagajanja v organizaciji ali pri poslovanju enega ali obeh podjetij, zato odnosi pogosto vsebujejo tako konflikt kot sodelovanje.

Model IMP analizira štiri osnovne elemente (IMP Group 1997, 8-16):

• interakcijski proces, v okviru katerega se obravnava epizode in odnose; • sodelujoče v interakcijskem procesu, pri čemer so tako odnosi kot

interakcijski proces odvisni od značilnosti obravnavanih podjetij (npr. tehnologija, velikost, organizacijska struktura, izkušnje organizacije) in značilnosti posameznikov;

• okolje, v katerem poteka interakcija; obravnava se z vidika tržne strukture, dinamike odnosa in okolja, internacionalizacije, položaja v vrednostni verigi in družbenega sistema;

• vzdušje interakcije, pri čemer se preučuje štiri spremenljivke; moč oziroma odvisnost vpletenih strani, sodelovanje, bližino in pričakovanja podjetij.

25

4.3.3.1 Interakcijski proces Pri interakcijskem procesu je treba posebej obravnavati celotni odnos in posamezne epizode, ki ga sestavljajo. Vsaka epizoda, kot je dostava izdelka, sestanek ali pogajanje o ceni, se dogaja v kontekstu odnosa, po drugi strani pa tudi posamezna epizoda vpliva na celoten odnos in ga lahko popolnoma spremeni. Interakcijski proces v posameznih epizodah sestavljajo štirje tipi menjave:

• menjava izdelkov in storitev, ki predstavlja jedro odnosa, nanjo pa vplivajo predvsem: negotovost razumevanja potreb kupca, tržna negotovost (negotovost zaznavanja nakupnih možnosti s strani kupca) in transakcijska negotovost (povezana z dobavami ter s kulturnimi, tehnološkimi in drugimi razlikami med prodajalcem in kupcem),

• menjava informacij (komunikacija), pri čemer je lahko način prenosa oseben ali neoseben, pomembna pa je tudi stopnja formalnosti pri prenosu informacij,

• finančna menjava, saj velikost denarnega toka kaže na ekonomsko pomembnost odnosa in

• družbena menjava, ki vključuje nedefinirane obveznosti (neka oseba naredi določeno uslugo, katere vrednost ni vnaprej določena, čeprav zanjo pričakuje povračilo), njena najpomembnejša funkcija pa je dolgoročni proces, v katerem zaporedne epizode družbene menjave postopno spojijo dve podjetji. Mnogi dogovori med podjetji-prodajalci in podjetji-kupci niso popolnoma formalizirani, pač pa odnos temelji na obojestranskem zaupanju.

Opisane vrste menjave lahko sčasoma pripeljejo do vzpostavitve dolgoročnega odnosa. Skozi menjavo informacij v zaporednih epizodah se gradita medorganizacijski vzorec stikov in razmerje med vlogami predstavnikov obeh podjetij. Ti vzorci lahko v večji ali manjši meri prepletejo obe strani in so zato pomembna spremenljivka, ki jo je treba upoštevati pri analizi odnosov med podjetjema. Menjava informacij in družbena menjava lahko potekata tudi, ko med podjetjema ni menjave proizvodov ali finančne menjave. 4.3.3.2 Udeleženci v interakcijskem procesu Odnosi so v veliki meri odvisni tudi od značilnosti obeh podjetij in predstavnikov, ki ju predstavljajo. Pomembni dejavniki so:

• tehnologija; v dolgoročnem odnosu se navadno združujejo tehnologije obeh strani, zato značilnosti obeh tehnoloških sistemov in razlike med njima pomembno vplivajo na interakcijski proces;

• velikost, struktura in strategija organizacije, od česar je odvisna tudi stopnja centralizacije, specializacije in formalizacije, kar se kaže v številu in položaju vpletenih strani, to pa vpliva na postopek menjave, uporabo komunikacijskih kanalov in formalizacijo interakcije. Dolgoročno lahko proces narekuje spremembo organizacijske strukture;

26

• izkušnje podjetja, ki omogočajo vodenje ustreznih odnosov glede na stopnjo pomembnosti za podjetje, to pa vpliva tudi na stopnjo zavezanosti;

• posamezniki; navadno je v proces vpletenih več ljudi na različnih hierarhičnih ravneh, ki imajo različne izkušnje, motivacijo in osebnostne značilnosti. Ti posamezniki izmenjujejo informacije, razvijajo odnose in gradijo družbene vezi, ki vplivajo na odločitve podjetja v poslovnem odnosu.

4.3.3.3 Interakcijsko okolje Na interakcijo vpliva tudi širši okvir poslovanja podjetij z naslednjimi značilnostmi:

• tržna struktura; pomembni sta stabilnost trga in stopnja koncentracije prodajalcev in kupcev;

• stopnja dinamike v odnosu in na trgu, ki vpliva na odnos v dveh smereh; tesen odnos omogoča boljši nadzor nad razmerjem in nižje transakcijske stroške, zanašanje na enega ali malo poslovnih partnerjev pa lahko pomeni tudi večjo nevarnost oportunitetnih izgub;

• internacionalizacija, ki lahko vpliva na organizacijo podjetja zaradi odpiranja podružnic in potreb po novih znanjih;

• položaj v proizvodni verigi; • družbeni sistem, ki je pomemben predvsem v mednarodnem okviru.

4.3.3.4 Vzdušje Vzdušje v odnosu lahko opišemo kot:

• moč – odvisnost, • spor – sodelovanje, • tesnost – zadržanost odnosa in • vzajemnost pričakovanj.

v razmerju med podjetji. Strategija podjetja lahko vpliva tako na epizode kot na dolgoročni odnos, vzdušje pa je eden od bistvenih vidikov odnosa, na katerega lahko vplivamo z zavestnim načrtovanjem. Predstavljeni pristop pripomore k razumevanju gradnje odnosov. Opozarja na večplastnost odnosov med podjetji in kaže na različne ravni menjave med podjetji, poleg tega pa pokaže na ekonomsko vrednost odnosov in s tem na pomembnost njihovega preučevanja. Menim, da je model tudi v praksi lahko v pomoč vodilnim v podjetjih. Avtorji interakcijskega pristopa sami ugotavljajo, da s preučevanjem posameznih razmerij ne moremo celostno analizirati dogodkov na medorganizacijskih trgih, zato so kasneje razvili še omrežni pristop.

27

4.3.4 Omrežni pristop Omrežni pristop se je razvil na Švedskem v okviru skupine IMP in predstavlja obsežnejši pristop k analizi odnosov, po katerem so različni prodajalci in kupci med seboj posredno ali neposredno povezani. Ta pristop uporablja teorijo omrežij za sledenje, kako se med več udeleženci razvijejo odnosi in kako se v omrežjih krepijo vezi v odnosih (Anderson et al. 1994, 2; Iacobucci, Hopkins 1992, v Sheth, Parvatiyar 2000, 27). V današnjem času si večina podjetij želi celovitih rešitev za svoje potrebe. Da bi prodajalec to lahko zagotovil, mora imeti dobre odnose z različnimi dobavitelji in konkurenti, kar mu omogoča, da lahko za stranko hitro pripravi celoten paket (Gemünden, Ritter 1997, 295-296). Ena od prednosti omrežij pa je tudi v tem, da imajo odnosi z zunanjimi partnerji lahko referenčno funkcijo in podjetju tako pomagajo prodajati. Omrežni pristop poudarja, da določenega odnosa ne moremo upravljati v izolaciji od drugih odnosov, ki jih ima podjetje z različnimi člani omrežja, saj so ti med seboj soodvisni (Easton 1997, 119). Dinamiko članstva v omrežju označujejo štirje procesi:

• vstop, pri katerem igrajo pomembno vlogo transakcijski stroški (stroški in tveganja pri zamenjavi dobavitelja), ki predstavljajo vstopno oviro,

• pozicioniranje, pri katerem sta najpomembnejša moč podjetja in njegovo področje delovanja, analiziramo pa ga lahko prek naslednjih parametrov: dostop do virov ostalih članov mreže, ugled (ki je odvisen od izkušenj ostalih članov mreže) in pričakovanja (npr. glede višine cen in drugih prodajnih pogojev, ki jih bo postavilo podjetje),

• repozicioniranje, ki je stalen proces in • izstop, ki ga lahko olajšujejo ali otežujejo isti dejavniki kot pri vstopu.

Cravens et al. (1996, 205) ugotavljajo, da je temeljni motiv za oblikovanje omrežij obvladovanje nenehnih in hitrih sprememb v okolju ter da je omrežje perspektivni organizacijski koncept za doseganje ciljev v podjetja v visoko dinamičnih okoljih. Omrežni pristop vidi medorganizacijski marketing kot interakcijo v omrežju odnosov. Naloga marketinga je vzpostavitev, razvoj in vzdrževanje povezav, ne pa toliko upravljanje s klasičnim marketinškim spletom. Običajnim elementom marketinške strategije (izdelek, cena, tržno komuniciranje in tržne poti) omrežni pristop dodaja najmanj tri: moč, vpliv in zaupanje. Vodenje mrež poudarja pomen osebja, saj se moč, strokovno znanje, zaupanje in družbene vezi pogosto bolj povezujejo z določeno osebo kot s podjetjem. Omrežni pristop pravi, da sta moč in intenzivnost odnosa med kupcem in prodajalcem lahko prav tako pomemben kazalec uspešnosti poslovanja podjetja, kot so to količinski kazalci uspešnosti, na primer obseg prodaje in tržni delež.

28

4.4 Odnosi na tržnih poteh na medorganizacijskem trgu Na področju tržnih poti so odnosi med podjetji in posamezniki zelo pomembni, kar je poleg teoretičnih modelov in raziskovalnih pristopov prepoznala tudi praksa. Naraščajoče zanimanje za marketing, ki temelji na odnosih, nakazuje premik v naravi splošnih trženjskih transakcij od diskretnih k relacijskim menjavam, se pravi od menjav med stranmi brez skupne preteklosti (in prihodnosti) k menjavam med stranmi, ki imajo skupno preteklost in načrte za skupne interakcije v prihodnosti. V nadaljevanju predstavljam dva modela: Anderson-Weitzov model zvestobe in jamstva ter Model komunikacijskih strategij (Mohr in Nevin).

4.4.1 Anderson-Weitzov model zvestobe in jamstva Avtorja modela govorita o odnosu med proizvajalcem in distributerjem, ki sloni na vzajemni zvestobi oziroma zavezanosti. Zvestoba odnosu posameznega udeleženca je odvisna od njegove zaznave zvestobe druge strani. Zvestoba odnosu vsebuje zametke dolgoročne usmerjenosti k odnosu – pripravljenost na kratkoročne žrtve z namenom uresničiti dolgoročne koristi, izhajajoče iz tega odnosa (Dwyer, Schurr, Oh, 1987, 19). Na stopnjo zvestobe močno vpliva dajanje jamstev, pri čemer avtorja obravnavata dva tipa jamstev: posebne investicije in pogodbene pogoje. Posebne investicije so takšne investicije v odnos, ki jih ni mogoče preusmeriti v drug odnos (npr. prilagoditev informacijskih sistemov obeh partnerjev ali povezovanje proizvajalca in distributerja v glavah porabnikov z marketinškimi akcijami). Pogodbeni pogoji pa so medsebojno dogovorjeni zavezujoči pogoji (npr. teritorialna ekskluzivnost za proizvajalca, eskluziva, dana distributerju ipd.) Avtorja ugotavljata, da partnerji, ki izvajajo posebne investicije v odnos, izkazujejo večjo zavezanost drugemu partnerju. Ti distributerji in proizvajalci so ustvarili izstopne ovire, s katerimi drug drugemu preprečujejo opuščanje tega odnosa in ki jim dajejo spodbudo, da naredijo odnos kar se da ploden. Veliko manjši vpliv na zvestobo imajo klavzule, zapisane v pogodbah, medtem, ko imajo precejšen vpliv tihi sporazumi, ki se sčasoma oblikujejo med partnerjema. Komunikacija med partnerjema dviga raven zvestobe na obeh straneh. Čas, napor in občasne frustracije, ki so sestavni del izmenjave informacij, pripomorejo k temu da se poslovni dogovor premakne na višjo raven strateškega poslovnega zavezništva. Na zaznavanje zvestobe pomembno vpliva tudi zgodovina odnosa. Partnerji oddajajo signale glede svojih zaznav, čustev in namer prek stopnje zanesljivosti, te signale pa prestreže druga stran in jih vključi v svojo percepcijo. Če povzamemo, rezultati modela kažejo, da zvestoba zahteva investicije in čas, da se izgradi, nagrada pa je trajno poslovno zavezništvo, s katerim lahko dosežeta višjo kakovost dela.

29

4.4.2 Model komunikacijskih strategij (Mohr in Nevin) Model preučuje dve specifični kombinaciji komunikacijskih oblik v povezavi s pogoji tržnih poti. Obravnavani komunikacijski strategiji sta:

• sodelovalna komunikacijska strategija, ki vsebuje več dvosmernih pretokov komunikacij, neformalnih načinov (t.j. spontanih in ne-reguliranih) in posrednih vsebin,

• avtonomna komunikacijska strategija, pri kateri prevladujejo formalni načini komunikacije (regulirani in strukturirani) in neposredne vsebine, komuniciranje pa je manj pogosto kot pri komunikacijski strategiji.

Pogoje na tržnih poteh opredeljujeta glede na naslednje kriterije:

• struktura razmerja, ki je lahko tržna (nizka medsebojna odvisnost, kratkoročne izmenjave) ali relacijska (dolgoročno usmerjeno razmerje, velika medsebojna odvisnost),

• klima, ki je definirana kot čustva udeležencev glede ravni zaupanja in medsebojne pripravljenosti na podporo,

• pogoji moči, ki so lahko simetrični z uravnoteženo močjo ali nesimetrični z neuravnoteženo močjo.

Rezultate tržnih poti opredeljujeta skozi štiri elemente:

• koordinacijo aktivnosti in pretokov informacij s strani udeležencev, • zadovoljstvo (čustveno ali spoznavno vrednotenje značilnosti razmerja), • zvestobo odnosu in • uspešnost odnosa (učinkovitost, pravičnost, produktivnost in

dobičkonosnost). Avtorja ugotavljata, da so sodelovalne komunikacijske strategije povezane z izboljšanjem rezultatov v primerjavi z avtonomnimi strategijami, ko so na tržnih poteh prisotne:

• relacijske strukture, • spodbudne klime in • simetrične moči.

V nasprotnih primerih (tržna struktura, nespodbudne klime in nesimetrične moči) pa sodelovalne strategije niso povezane z izboljšanimi rezultati. Ugotavljata še nekaj drugih povezav. • Struktura in klima imata interaktiven učinek na komunikacijo:

a. kadar so strukture relacijske, je komunikacijska strategija bistveno bolj sodelovalna, če so klime spodbudne, kot pa, če niso spodbudne;

b. kadar so strukture tržne, je komunikacijska strategija nekoliko manj avtonomna, če so klime spodbudne, kot pa če niso spodbudne.

• Moč in klima imata interaktiven učinek na komunikacijo: a. kadar je moč simetrična, je komunikacija nekoliko bolj sodelovalna v

spodbudnih klimah kot v nespodbudnih;

30

b. kadar je moč asimetrična, je komunikacijska strategija bistveno bolj avtonomna v nespodbudnih klimah kot pa v spodbudnih.

• Moč in struktura imata interaktiven učinek na komunikacijo: a. kadar je moč simetrična, je komunikacijska strategija nekoliko bolj

sodelovalna v relacijskih strukturah kot v tržnih; b. kadar je moč asimetrična, je komunikacijska strategija bistveno bolj

avtonomna v tržnih strukturah kot pa v relacijskih. Model je lahko v pomoč managerjem pri odločitvah, katero strategijo bi morali uporabiti, da bi dosegli izboljšane rezultate. Pripomore tudi k razumevanju tega, kako so komunikacijske strategije povezane s pogoji tržnih poti.

31

5 POSEBNOSTI V MEDORGANIZACIJSKEM MARKETINGU BANČNIH STORITEV

5.1 Značilnosti bančnih storitev Storitev lahko opredelimo kot proces, dejanje, dogajanje, ki zadovoljuje potrebe in želje strank. Ostre ločnice med storitvami in izdelki pravzaprav ni, saj večino izdelkov spremlja storitev, mnoge storitve pa imajo za končni rezultat fizični izdelek. Vseeno pa lahko opredelimo nekaj posebnosti storitev, ki pomembno vplivajo na njihovo zasnovo, izvajanje in trženje. TABELA 2: TEMELJNE RAZLIKE MED IZDELKI IN STORITVAMI

Značilnost Storitve Izdelki Neopredmetenost So praviloma neotipljive;

obstajajo fizični dokazi storitve So v celoti otipljivi; lahko jih

spremljajo storitve Neločljivost Navzoča morata biti izvajalec

in uporabnik storitve Navzočnost izvajalca in porabnika ni običajna

Minljivost, neobstojnost

Storitev ni mogoče skladiščiti Skladiščenje izdelkov je nujno zaradi kasnejše prodaje

Spremenljivost Kakovost storitev se spreminja glede na to, kdo, kdaj in kje jih

izvaja

Kakovost se lahko standardizira

Težavnost merjenja in nadziranja kakovosti

Ugotavlja se predvsem zadovoljstvo porabnikov s

storitvami

Merimo in nadziramo kakovost izdelkov

Visoka stopnja tveganja

Stroški napak so zelo visoki, saj storitve po pritožbi ni

mogoče zamenjati

Ob reklamaciji se izdelke lahko zamenja

Prilagodljivost ponudbe

Izvedba storitve po meri porabnika povečuje njegovo

zaznavanje kakovosti in zadovoljstvo s storitvijo

Izdelava po meri posameznika povečuje stroške, vendar ne

vpliva bistveno na zaznavanje večje kakovosti

Vzpostavljanje osebnih stikov

Tudi osebni stiki so pogosto pomembni

Izdelek ni nujno povezan z osebnim stikom

Vir: Potočnik 2001, 24 Med zgoraj opisanimi značilnostmi storitev, po katerih se ločijo od izdelkov in ki so bistvenega pomena za oblikovanje programov tržnega komuniciranja, naj poudarimo štiri: neotipljivost, neločljivost proizvodnje od porabe, spremenljivost kakovosti storitve in kratko življenjsko dobo storitve. Zaradi neotipljivosti storitve odjemalec pred nakupom težko presoja o njeni kakovosti, zato išče zunanje znake kot so: zaposleni v organizaciji, prostor, komunikacijski materiali, simboli.

32

Zaradi neločljivosti proizvodnje od porabe je končni rezultat storitve v veliki meri odvisen od interakcije med proizvajalcem in porabnikom, zato ima upravljanje odnosov s strankami pri storitvah zelo pomembno vlogo. Spremenljivost kakovosti storitve pomeni, da se končni rezultat storitve dostikrat razlikuje glede na to, kdo jo opravi, v katerem delu dneva je bila opravljena ali kako je sodeloval odjemalec, zato je za podjetja velik izziv doseči določeno raven kakovosti storitev. Nanjo namreč vpliva več dejavnikov, med drugimi tudi usposobljenost in motiviranost zaposlenih ter organizacijska kultura. Ker storitev ni mogoče uskladiščiti, se pojavlja problem konic, ko je povpraševanje največje, kar lahko povzroči zastoje in nezadovoljstvo strank. Finančne storitve se razlikujejo od klasičnih storitev po dveh značilnostih, to sta: fiducirana odgovornost in dvostranske informacije. Porabnik namreč kupuje obljube na finančnih trgih in pričakuje od ponudnika celovito odgovornost v skrbi za njegovo premoženje in sredstva. Rezultat transakcij pa so tudi informacije o porabnikih, ki so finančni instituciji v pomoč pri ohranjanju in pridobivanju novih potrošnikov. Bančna storitev ima dve temeljni razsežnosti: • stvarno razsežnost; to je storitev sama (npr. kredit ali depozit) in • nestvarno razsežnost; ta odraža strankine potrebe, ki niso odvisne od

storitve, a odločilno vplivajo na nakupno odločanje (razpoložljivost v kraju in času, okolje in ozračje, reagiranje na povpraševanje, informiranje in svetovanje, dodatne storitve, odnos med prodajalcem in stranko).

5.2 Teoretični modeli in pristopi za obravnavo marketinga storitev Za obravnavo marketinga storitev obstaja več pristopov in modelov, ki upoštevajo posebnosti storitev in poglabljajo razumevanje posameznih vprašanj pri izvajanju marketinga storitev. V nadaljevanju prikazujemo nekaj pristopov in modelov, ki so povezani tudi z marketinškim komuniciranjem.

5.2.1 Razširjen koncept marketinškega spleta Koncept marketinškega spleta je na področju storitev doživel dopolnitev s tremi dodanimi elementi (Jančič 1990, 94). Ker uporabniki bančnih storitev močno zaznavajo tudi nestvarno razsežnost storitve, na marketing storitev pomembno vplivajo: ljudje, procesi in fizično okolje. Ena najpomembnejših sestavin so sposobni bančni komercialisti, ki morajo biti motivirani, ustrezno usposobljeni, prijazni in urejeni. Naslednja naloga je ustvariti privlačnejše fizično okolje, v katerem se posredujejo storitve, prav tako pa je

33

pomembna dostava storitev (bančništvo na domu, osebni bančnik, elektronska banka). Sodobno razmišljanje postavlja marketinški proces na začetek načrtovanja poslovnega procesa. Marketinški proces temelji na (Potočnik 2000, 50): − zanesljivem marketinško-informacijskem sistemu in raziskavi trga, ki je

nujno potrebno za ugotavljanje porabnikovih potreb in želja, nakupnih navad ter delovanja konkurentov;

− raziskovanju ciljnih trgov; merjenju in predvidevanju privlačnosti posameznih trgov in pozicioniranju ponudbe za izbrane trge;

− oblikovanju marketinških strategij, ki je odvisno od vloge, ki jo ima storitveno podjetje – ali zavzema vodilno vlogo na trgu, je izzivalec, posnemovalec ali podjetje, ki deluje v tržnih vrzelih;

− sprejemu odločitve o marketinškem spletu; podjetje mora z marketinškimi programi določiti, kako bo razdelilo marketinški proračun med različne elemente marketinškega spleta;

− organiziranju, izvajanju in nadzoru marketinške dejavnosti. Pomembno je, da marketinško miselnost in naravnanost sprejmejo vsi zaposleni, zato je za koncept celovite marketinške usmeritve pomemben pozitiven odnos do strank na vseh ravneh v organizaciji.

5.2.2 Model trikotnika Za uspešen marketing storitev mora podjetje organizirati usklajene marketinške aktivnosti na treh ravneh: − zunanji marketing; aktivnosti pred prodajo storitev stranki. Velik del

zunanjega marketinga predstavljajo različne komunikacije s strankami, ki zajemajo oglaševanje, odnose z javnostmi, posebne ponudbe, predstavitve in neposredno pošto, njihov namen pa je vzbuditi pri stranki željo po storitvi;

− notranji marketing; zajema predvsem izobraževanje, motiviranje in nagrajevanje zaposlenih;

− odzivni marketing; poteka v času izvajanja storitev strankam. Gre za povezavo med notranjim in zunanjim marketingom in bo uspešen le, če so dane obljube strankam v skladu z zmožnostmi zaposlenih, da lahko storitev izvedejo tako, kot je bilo predstavljeno z zunanjim marketingom.

5.2.2.1 Zunanji marketing Zunanji marketing zajema pripravo marketinških aktivnosti, oblikovanje storitev, določitev cen, izvedbo marketinškega komuniciranja ter distribucijo storitev (Kotler 1996, 469 in Potočnik 2000, 87). Tradicionalni pristop 4P upošteva le kratkoročni vidik transakcij, kar pa ni primerno za vse trge. Ključnega pomena za uspeh storitvene organizacije so dolgoročni odnosi s strankami, pomembno pa je upoštevati tudi značilnosti storitev.

34

Marketinškemu spletu za storitve moramo tako dodati še tri sestavine: ljudi, procese in fizično okolje. Pomembno je, da so vsi navedeni marketinški instrumenti med seboj interaktivno povezani in usklajeni, saj je le tako mogoča njihova optimalna medsebojna podpora pri uresničevanju marketinških strategij in izvajanju marketinških aktivnosti. 5.2.2.2 Notranji marketing Gonilna sila uspeha organizacije so zaposleni, ki morajo imeti dovolj znanja, sposobnosti in motivacije za uspešno delo. Pristop notranjega marketinga obravnava zaposlene kot notranje odjemalce podjetja, njihova delovna mesta pa kot proizvode, ki jih mora podjetje prodati svojim zaposlenim, preden začne prodajati storitve zunanjim kupcem. Razvoj koncepta notranjega marketinga ima svoje korenine v tako imenovani teoriji pravičnosti, ki pravi: − ljudje vrednotijo svojo vezanost na organizacijo skozi primerjavo tistega, kar

dajo organizaciji in tistega, kar od nje dobijo. Vložek posameznika vključuje: prizadevnost pri delu, čas, lojalnost in sprejemanje politike organizacije. Tisto, kar posameznik dobi nazaj, se izraža skozi plačo, dodatne bonuse in manj otipljive koristi (status, priznanje za dobro delo in občutek dosežka);

− kadar tisto, kar ljudje dajo, ni skladno s tistim, kar dobijo, se počutijo

nelagodno. To nelagodje se izraža z občutkom krivde ob previsoki nagradi ali občutkom razočaranja ob prenizki;

− ljudje, ki imajo občutek nelagodja zaradi prenizke nagrade, bodo poskušali

ponovno doseči pravičnost, pri čemer sta dve poti: zmanjšali bodo svoj delovni vložek ali poskušali doseči protivrednosti pri organizaciji, med katerimi izstopajo: občutek dobrih rezultatov dela, smiselno delo, plača, izkoriščanje lastnih sposobnosti, občutek dosežka, delovni izziv, varnost zaposlitve, priznanje za dobro delo, napredovanje in občutek lastne vrednosti.

Plača torej ni edini rezultat, ki ga zaposleni pričakuje kot protivrednost za svoj delovni vložek od organizacije. Veliko bolj pomembni so subjektivni občutki zaposlenega pri delu, ki so posledica medsebojnih odnosov. Danes je notranji marketing bolj ali manj splošno sprejet pojem, ki ga v storitvenih organizacijah obravnavajo kot del programa celovitega obvladovanja kakovosti in skrbi za kupca. Tudi pri notranjem marketingu lahko oblikujemo notranje-marketinški splet, ki izhaja iz spoznanj marketinga storitev, oblikujejo pa ga elementi, kot so: − ustrezni delovni pogoji,

35

− ustrezna plača in bonitete, − bližina kraja dela, − ustrezno delovno mesto in ugled podjetja, − možnost osebnega razvoja in napredovanja, − ustrezni sodelavci in nadrejeni, − ustrezno interno komuniciranje. Notranji marketing je tesno povezan z notranjo kulturo organizacije. Storitvene organizacije z notranjim marketingom povečujejo svojo konkurenčnost in usmerjenost zaposlenih k stranki in h kakovostni storitvi. 5.2.2.3 Odzivni marketing Odzivni marketing se nanaša na sposobnost zaposlenih, da strežejo strankam (Kotler 1996, 40). Stranka naj bi bila zadovoljna s storitvijo, ne samo z njeno tehnično kakovostjo, pač pa tudi s funkcionalno kakovostjo (koliko se je izvajalec storitve posvetil stranki, ali je vzbujal zaupanje, ipd). Izvajalci storitev morajo poleg vrhunske tehnologije ponuditi tudi vrhunski pristop pri izvajanju storitev in pri komuniciranju s stranko. Pri tem je posebej pomembna usklajenost med trženjsko in izvajalsko funkcijo. Nemalokrat se namreč zgodi, da izvajalec nima zmožnosti, da bi uresničil obljube, ki jih organizacija daje strankam z zunanjim marketingom. V zadnjem desetletju se je v storitvenem sektorju uveljavil model marketinga na podlagi odnosov s strankami, zato si poglejmo najpomembnejše elemente tega modela.

5.2.3 Marketing storitev na podlagi odnosov s strankami Marketing na podlagi odnosov s strankami je odziv na spremembe, ki se danes dogajajo na trgu in povezuje nove, drugačnim potrebam strank prilagojene marketinške aktivnosti, povezane z uporabo sodobne informacijske tehnologije (Postma 2001, 17). Cilj takšnega marketinga je ustvariti partnerske odnose z izbranimi strankami, ki se bodo podjetju tudi dolgoročno obrestovali. Pri uvedbi marketinga na podlagi odnosov s strankami v prakso lahko opredelimo štiri stopnje (Postma 2001, 22): − razumevanje trga in strank; podlaga za uvedbo trženja na podlagi odnosov s

strankami v prakso je kakovostna baza podatkov o strankah. Vse informacije o stranki, ki so na voljo v organizaciji, bi se morale stekati v eno bazo podatkov in tvoriti kakovosten marketinško-informacijski sistem. Ta naj bi vseboval tudi druge informacije iz okolja, ki so pomembne za sprejemanje marketinških odločitev. Na podlagi zbranih podatkov in informacij lahko organizacija izdela natančne analize in izvede segmentacijo svojih strank. Bistvene informacije o

36

stranki naj bi bile t.i. “trde” (katere izdelke oz. storitve je kupila, v kakšni količini, času, po katerih prodajnih poteh ipd.) in “mehke” (osebni podatki, število pritožb, zadovoljstvo ipd.). Organizacija lahko za potrebe marketinga analizira stranke tudi po njihovi donosnosti, pri čemer je pomemben podatek, koliko znašajo stroški zadržanja stranke in koliko stroški pridobitve nove stranke;

− oblikovanje tržnih strategij; marketinške aktivnosti podjetja naj bi bile v

pretežni meri usmerjene v segment najbolj donosnih strank. Temu segmentu naj bi organizacija namenjala posebno pozornost in večje ugodnosti kot ostalim, saj je zvestoba teh strank najpomembnejša;

− pridobivanje strank; pridobivanje strank je tesno povezano z učinkovito

organizacijo prodaje in vodenjem prodajnih aktivnosti. Organizacija se lahko odloči za pridobivanje popolnoma novih strank ali/in za navzkrižno prodajo storitev obstoječim strankam;

− izgradnja zvestobe strank; ker je pridobivanje novih strank za organizacijo

bistveno dražje kot zadržanje starih, postajata povečevanje zvestobe strank in prodaja storitev obstoječim strankam glavni usmeritvi pri prodaji. V literaturi se pogosto srečujemo s t.i. članskim odnosom kot načinom ohranjanja obstoječih strank, kjer članstvo največkrat obravnavajo kot ponoven nakup. Pojavlja se tudi vprašanje ohranjanja obstoječih strank v povezavi z zadovoljstvom strank in tržnim deležem, zvestobo strank in pomenom kakovosti storitev ter vpliva na obnašanje strank v prihodnosti.

Cilj storitvene organizacije je zadovoljiti stranke tako, da bi ostale zveste organizaciji in njenim storitvam. Odločujoč vpliv pri tem ima zaznavanje oziroma dojemanje opravljene storitve. Stranke se pri storitvah (v primerjavi z izdelki) odzivajo bolj čustveno, kar lahko pomeni razočaranje ali izjemno ugodje. Potrebno je razlikovati med kakovostjo storitve in zadovoljstvom stranke s storitvijo, saj je kakovost racionalen pojem, zadovoljstvo pa emocionalen. V organizacijah je vedno bolj razširjen t.i. koncept navdušenja, ki temelji na doseganju večjega zadovoljstva strank na podlagi pozitivnega presenečenja, kar se odraža v večji zvestobi strank. Nekatera možna merila za ugotavljanje zadovoljstva strank v storitvenih organizacijah so: − merjenje obsega ponovnih nakupov, − sestava strank glede na zvestobo organizaciji (delež stalnih kupcev v celotnem

številu kupcev), − število nakupov na osnovi priporočil obstoječih strank, − število pritožb, število preklicev naročil, število prekinjenih pogodb, − zanesljivost (izpolnjevanje dogovorjenih rokov in obljub), − povezani nakupi (v kakšnem obsegu kupuje kupec neke storitve še druge

storitve iste organizacije). Zadovoljstvo strank pomeni napoved podaljšanja sodelovanja z obstoječimi strankami, znižanje cenovne elastičnosti, odvrnitev obstoječih strank od

37

prevzemnih naporov konkurence, nižanje stroškov prihodnjih transakcij, nižanje stroškov pridobivanja novih strank in večji ugled podjetja. Zadovoljstvo je prvi pogoj za pripadnost stranke. Pripadnost pomeni strankino zavrnitev konkurenčne ponudbe, katere posledica bi bila spreminjanje njenih navad, in je eden najboljših dokazov, da v izbrani banki zadovoljujejo njene potrebe.

5.2.4 Povezave med ključnimi elementi v marketingu storitev: vrednostjo storitve, zadovoljstvom, pripadnostjo in uspešnostjo podjetja

Pri odločanju o politiki komuniciranja in širše o strategiji marketinga je pomembno vedeti, kako so med seboj povezani ključni elementi, ki smo jih spoznali v prejšnjem poglavju. Pogosto je povezave težko ovrednotiti, ker je težko ovrednotiti že posamezne elemente, kljub temu pa poglejmo, kako so v ekonomski teoriji opredeljene naslednje povezave: − uspešnost poslovanja s pripadnostjo strank, − pripadnost strank z zadovoljstvom strank, − zadovoljstvo strank z vrednostjo storitve, − vrednost storitve s krogom zmožnosti zaposlenih. 5.2.4.1 Povezava uspešnosti poslovanja s pripadnostjo strank Dolgo je veljalo, da je uspešnost poslovanja podjetja odvisna od njegovega tržnega deleža, ki ga dosega v svoji panogi. Danes ni več toliko pomembno, kako velik tržni delež ima podjetje, bolj pomembna je kakovost tržnega deleža, ki jo merimo s pripadnostjo strank. Študija PIMS (ang.: Profit Impact of Marketing Strategy) je pokazala, da na dobiček podjetja v veliki meri vpliva kakovost storitev, kar z drugimi besedami pomeni zadovoljstvo in pripadnost strank. Podjetja, ki so imela veliko zaznano vrednost med strankami, so dosegla višji donos na investicije in so imela višje cene od podjetij, ki so imela nižjo zaznano vrednost med strankami (Helmi 1998, 8). Pripadnost strank je povezana tudi z večjimi prihodnjimi nakupi. Raziskava FCSI (ang.: Financial Client Satisfaction Index) je pokazala, da zadovoljstvo strank statistično pomembno vpliva na pripadnost strank v bankah in na njihovo pripravljenost za nakup drugih bančnih storitev (Albro 1999, 54). Več nakupov vodi v večje prihodke in pogosto k višjemu dobičku. Raziskave so pokazale, da obstaja statistično pomembna povezanost med zadovoljstvom strank in vrednostjo delnic podjetja. Stranke, ki so zadovoljne, so bolj pripadne, kupujejo več, vse to pa vodi v večji dobiček podjetja, kar se hitro odrazi na rasti vrednosti delnic (Montley 2000, 44).

38

Stranke so vir prihodkov za podjetje in zato je učinkovito pridobivanje in zadržanje strank ključ do uspešnega dolgoročnega poslovanja. Iz poslovnih ved je znano, da so nove stranke zaradi stroškov, ki so potrebni za njihovo pridobitev, dražje kot stalne. Za uspešno poslovanje podjetja bi moral biti eden od glavnih ciljev spodbujanje pripadnosti strank. 5.2.4.2 Povezava pripadnosti strank z njihovim zadovoljstvom Pripadnost strank je posledica pozitivne izkušnje, ki so jo imele s podjetjem, in njihovega zadovoljstva glede na pričakovanja. Glavni cilj uspešnih podjetij je imeti zadovoljne stranke. Rezultat tega cilja je razviden tudi iz slike, ki prikazuje povezanost med zadovoljstvom in pripadnostjo strank (Heskett et al. 1997, 87). SLIKA 2: POVEZAVA MED ZADOVOLJSTVOM IN PRIPADNOSTJO STRANK

100%

P APOSTOLI

R 80%

I SKORAJ

P 60%

APOSTOLI

A

D 40%

N

O 20%

S

T 0%

TERORISTI 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Z A D O V O L J S T V O

Vir: Heskett et al. 1997, 87 Slika prikazuje, da nezadovoljne stranke niso pripadne, poleg tega pa lahko podjetju s širjenjem negativnih informacij o njem naredijo veliko slabega (teroristi). Zelo zadovoljne stranke so pripadne podjetju in širijo pozitivne informacije o svoji dobri izkušnji (apostoli). Iz slike je razvidno, da so velike razlike med strankami, ki so »samo« zadovoljne in tistimi, ki so zelo zadovoljne. Povezavo med zadovoljstvom in pripadnostjo prikazuje tudi matrika s štirimi kvadranti, ki so jo zasnovali Gerpott in ostali (2001, 255).

področje napak

področje indiference

področje naklonjenosti

39

Glede na raven pripadnosti in zadovoljstva ločimo 4 skupine strank: • razočarane stranke; če te za podjetje niso dobičkonosne, je treba

sodelovanje z njimi zmanjšati na najnižjo možno raven, saj lahko odvrnejo od sodelovanja s podjetjem tudi ostale potencialne stranke. Če pa so dobičkonosne, je treba ugotoviti vzroke za njihovo razočaranje in jih, če je le mogoče, odpraviti;

• navdušene stranke; odnose s takimi strankami je treba poglabljati, saj lahko poleg povečevanja lastnih nakupov pripeljejo veliko novih strank;

• optimistične stranke; zanje je značilno, da upajo, da se bo ponudba podjetja sčasoma izboljšala ali jo sprejemajo kot najboljše med slabimi. Ugotoviti je treba vzroke za nezadovoljstvo in jih, če je le mogoče, odpraviti;

• pesimistične stranke; stranke, ki imajo občutek, da je storitev pri konkurenci boljša ali v prihodnje pričakujejo slabšo storitev. Ugotoviti je treba vzroke za takšno razmišljanje in jih, če je le mogoče, odstraniti.

Ko govorimo o zadovoljstvu v povezavi s pripadnostjo, je treba upoštevati naslednja dejstva (Jones, Sasser 1995, 89-92):

• povezava med zadovoljstvom in pripadnostjo je linearna; z večjim zadovoljstvom je večja tudi pripadnost;

• v pogojih, kjer ni pomembnejših vstopno-izstopnih ovir, je dolgoročno uspešno sodelovanje mogoče samo s strankami, ki so popolnoma zadovoljne; razlika v pripadnosti med zadovoljnimi in popolnoma zadovoljnimi strankami je namreč v takšnih konkurenčnih pogojih zelo velika;

• tudi v razmerah, kjer konkurenca ni zelo velika, je smiselno veliko pozornosti namenjati zadovoljstvu, saj si le tako lahko zagotovimo pripadne stranke za primer, če bi prišlo do sprememb na trgu;

• pri preučevanju zadovoljstva strank je pomembno upoštevati ciljne skupine, saj če določenemu tipu strank naši izdelki oz. storitve že v osnovi ne ustrezajo, je trud za njihovo zadovoljstvo izguba časa in denarja;

• pri ugotavljanju zadovoljstva je pomembno upoštevati tudi značilnosti naše ponudbe, saj posamezni elementi različno vplivajo na zadovoljstvo. Pri storitvah sta poleg osnovne ponudbe zelo pomembna sistem reševanja pritožb in dodatna nepričakovana ponudba. Pripadnost strank se povečuje, če podjetje ponudi več, kot stranka pri posameznem elementu pričakuje.

5.2.4.3 Povezava zadovoljstva strank z vrednostjo storitve Zadovoljstvo strank je odgovor na zaznano vrednost storitve (Woodruff, Gradial 1996, 95), ki je nastala na podlagi enkratne izkušnje ali na podlagi niza izkušenj. Pomembno je, da podjetje najde elemente vrednosti, ki so za stranko res pomembni. Vrednost storitve običajno merimo s pomembnostjo posameznih dejavnikov, zadovoljstvo pa z ocenjevanjem storitve kot celote ali z ocenjevanjem celotnega delovanja podjetja (Woodruff, Gradial 1996, 113).

40

Zadovoljstvo strank je povezano z naporom, ki ga zaposleni vložijo v odnos s strankami, ta pa se ocenjuje z različnimi elementi, kot so kakovost odnosa (prijaznost, nasmeh), prizadevnost in stopnja ponujene pomoči ter končni rezultat storitve. Najpomembnejši je končni rezultat storitve, saj je bilo ugotovljeno, da ob dobrem končnem rezultatu stranke višje ocenijo zadovoljstvo, šele ob tem izpolnjenem pogoju pa na zadovoljstvo pozitivno vplivajo tudi ostali elementi napora zaposlenih. Zato je zelo pomembno, da se zaposlenim omogoči učinkovito in kakovostno opravljanje storitev z natančno opredeljenim in izdelanim procesom (Mohr, Bitner 1995, 244). Če želimo, da se bodo stranke vračale, moramo doseči, da bodo dobile občutek, da so cenjene in zaželene, ter da ima njihov odnos z organizacijo določeno vrednost. Ta občutek strank pa je lahko pomembna konkurenčna prednost organizacije (Licata et al. 1998, 31). Vpliv zaposlenih na vrednost storitve: Foster in Cadogan (2000, 191-192) sta raziskovala povezave med zaupanjem strank zaposlenim in podjetju, zadovoljstvom strank, pripadnostjo strank in kakovostjo storitev. Njuni ključni ugotovitvi sta:

• med zaupanjem strank zaposlenim in zaupanjem strank podjetju obstaja posredna povezava; prek večjega zadovoljstva stranke, višje zaznane kakovosti storitve do višjega zaupanja podjetju;

• pripadnost podjetju je odvisna od zaupanja stranke v podjetje, kakovosti strankinega odnosa z zaposlenimi in zadržanja strank.

Stranka lahko zaposlenemu zaupa bolj kot podjetju, kar pa je lahko nevarno v primeru večjega odliva zaposlenih. Če želi podjetje uživati visoko zaupanje strank, mora poleg zaupanja strank zaposlenim izboljšati tudi druge dejavnike, kot sta kakovost in vrednost storitev. Strankina zaznana vrednost storitve je pogosto odvisna od prijaznosti, strokovnosti in pripravljenosti na pomoč s strani zaposlenih. V storitveni dejavnosti ima velik pomen t.i. družbena podpora, o kateri govorimo, ko zaposleni s pomočjo verbalne in neverbalne komunikacije ter pomoči uspe (Adelman et al. 1994, 40):

• zmanjšati strankino negotovost in tako povečati njen občutek kontrole, • povečati strankino samozavest, • ustvariti pri stranki občutek, da je del družbe.

Družbena podpora lahko poveča uspešnost podjetja prek povečanega zadovoljstva in pripadnosti strank, treba pa je oceniti, kje je smiselna in dovolj stroškovno učinkovita. Za uspešno uvedbo in izvajanje družbene podpore je treba izbrati primerne zaposlene, jih izobraževati in zanje ustvariti primerno okolje ter vzdušje v podjetju.

41

5.2.4.4 Povezava med zadovoljstvom zaposlenih in zadovoljstvom strank Stopnja zadovoljstva zaposlenih neposredno vpliva na:

• stalnost zaposlenih; kjer je zadovoljstvo strank večje, je odliv zaposlenih manjši (Zeithaml, Bitner 1996, 305), zato v podjetjih, ki na zaposlene gledajo kot na kapital, ki prinaša dobiček, predhodno ocenijo stroške, povezane z odhodi, in ustrezna sredstva namenijo za čim boljše pogoje, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih;

• pripadnost zaposlenih; nezadovoljni zaposleni pogosto delajo manj zavzeto, pogosteje so odsotni zaradi bolezni in podobno;

• odnos zaposlenih do dela in do strank; podjetje, ki spodbuja pozitiven odnos do dela, poštenost in spoštovanje pravil (med vodstvom in zaposlenimi in med samimi zaposlenimi), lahko pričakuje večje zadovoljstvo zaposlenih, ki vpliva tudi na obnašanje zaposlenih do strank.

Schwepker (2001, 489) je v svoji raziskavi ugotovil naslednje povezave med odnosom zaposlenih do dela, zadovoljstvom, pripadnostjo in stalnostjo zaposlenih:

• obstaja neposredna pozitivna povezava med odnosom zaposlenih do dela in zadovoljstvom zaposlenih ter pozitivna povezava med odnosom zaposlenih do dela in pripadnostjo zaposlenih,

• obstaja neposredna pozitivna povezava med zadovoljstvom in pripadnostjo zaposlenih,

• obstaja neposredna negativna povezava med pripadnostjo zaposlenih in njihovo nestalnostjo (odhodi zaposlenih) in tudi negativna povezava med zadovoljstvom zaposlenih in njihovo nestalnostjo,

• obstaja posredna pozitivna povezava med odnosom zaposlenih do dela in njihovo nestalnostjo.

Pomembni dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, so:

• vzdušje, ki vlada v podjetju in vpliva na vse, ki s podjetjem sodelujejo; • delovno okolje; pri tem so pomembni (Lipičnik 1998, 240): pogoji dela

(sem spada tudi možnost razvoja in napredovanja), dovolj svobode in odgovornosti pri delu, programi za sodelovanje zaposlenih pri dobičku in odnosi med sodelavci;

• tržna usmerjenost podjetja; Piercy in ostali (2002, 267) so v svoji raziskavi odkrili pozitivno povezavo med tržno usmerjenostjo podjetja in prepričanjem zaposlenih o pomembnosti kakovosti storitev in usmerjenosti k stranki.

5.2.5 Model vrzeli in koncept kakovosti storitev Kakovost storitev je Grönroos (1984, 40) opredelil kot razliko med pričakovano in zaznano storitvijo. Pričakovana storitev se oblikuje z marketinškimi aktivnostmi ponudnika (marketinško komuniciranje in ustvarjena podoba podjetja oziroma blagovne znamke). Zaznana storitev pa je rezultat opravljene storitve in načina opravljene storitve, torej kaj je stranka dobila (tehnična kakovost) in kako je bila storitev izvedena (funkcionalna kakovost). Zaznana kakovost storitve je odvisna

42

tudi od vpletenosti porabnika v proces izvajanja storitve in od njegovih izkušenj ovrednotenja opravljene storitve. Eden bolj znanih in uveljavljenih instrumentov za merjenje kakovosti storitev je raziskava SERVQUAL, ki temelji na razliki med zaznano in pričakovano kakovostjo in upošteva pet kategorij, pri čemer sta zelo pomembna komuniciranje in vloga zaposlenih (Zeithaml, Bitner 1996, 306):

• zanesljivost; poleg tehnologije (in zaposlenih, ki so zadolženi zanjo) so zelo pomembni tudi zaposleni, ki so v neposrednem stiku s strankami, saj se del procesa storitve opravi že pri njih, v primeru napak pa so oni tisti, ki jih v prvi vrsti rešujejo;

• odzivnost; pri tem je najbolj pomembno, da se zaposleni, ki delajo s strankami, hitro odzovejo na potrebe strank in stranki dajo občutek, da je sprejeta, in da nekdo skrbi zanjo;

• zaupanje; stranke imajo zaupanje le v prodajalca, ki ima ustrezno znanje in verodostojnost, pomemben vpliv pa ima tudi način komuniciranja s stranko;

• empatija; razvije se v odnosu med stranko in zaposlenim, pri čemer je pomembno, da zaposleni dajo stranki občutek, da jih poslušajo, razumejo in se resnično potrudijo za rešitev njihovega problema;

• oprijemljiv dokaz; s strani zaposlenih pomeni predvsem njihova podoba; način komuniciranja (predvsem neverbalno komuniciranje), njihova urejenost in urejenost delovnega prostora.

Za razumevanje kakovosti storitev in marketinga storitev je zelo uporaben tudi model vrzeli (Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985, 41-49), ki prav tako temelji na razliki med pričakovano in zaznano storitvijo, pri čemer so razlogi za to vrzel na strani ponudnika:

• Vrzel 1 je splošna vrzel med izvajalcem storitve in porabnikom storitve, nastane pa, če podjetje ne ve, kaj kupec pričakuje (odsotnost raziskav in neustrezen marketinški informacijski sistem);

• Vrzel 2 je vrzel med zaznavanjem pričakovanj pri vodstvu in natančno opredelitvijo kakovosti storitev in nastane, če vodstvo podjetja ne določi pravilnih standardov kakovosti storitev zaposlenim;

• Vrzel 3 nastane, če se storitve ne izvajajo v skladu s postavljenimi standardi;

• Vrzel 4 je vrzel med izvajanjem storitve in zunanjim komuniciranjem in nastane, če se izvedba storitev ne ujema z danimi tržnimi obljubami (neustrezno marketinško komuniciranje);

• Vrzel 5 pa je vrzel med pričakovanji in zaznavami porabnika in je rezultat porabnikovih primerjanj pričakovane storitve z občuteno izvedbo storitve. Na to vrzel vplivajo: zanesljivost, odzivnost, zmožnost vživljanja in obnašanje osebja do porabnika.

S komuniciranjem sta najtesneje povezani vrzeli 4 in 5. Vrzel 4 je v veliki meri mogoče odpraviti s povezanim marketinškim komuniciranjem. Priporočljivi ukrepi so (Lovelock et al. 1999, 494):

• izvajalci storitev naj sodelujejo pri oblikovanju zunanjega marketinškega komuniciranja;

43

• vsebina sporočil naj vključuje izvajalce storitev; • prvi sprejemniki marketinških sporočil naj bodo izvajalci storitev; • ustrezno notranje marketinško komuniciranje krepi odnose med

zaposlenimi in izboljšuje učinkovitost zunanjega marketinškega komuniciranja;

• marketinška sporočila naj vsebujejo tiste značilnosti storitev, ki so najpomembnejše za kupca pri soočenju s storitvijo;

• na pričakovanja kupcev se naj vpliva z informiranjem o možnostih in razlogih zanje;

• storitev se prilagodi različnim segmentom, glede na njihove značilnosti. Za organizacijo je zelo pomembno zmanjšanje vrzeli 5, ki je resnično merilo kakovosti. Če želimo to doseči, pa moramo zmanjšati ostale štiri vrzeli. SLIKA 3: MODEL VRZELI KAKOVOSTI STORITEV

Vir: Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985, 44

Ustne informacije Osebne potrebe Pretekle izkušnje

Pričakovana storitev

Zaznana storitev

Izvedba storitve

Specifikacije kakovosti storitve

Razumevanje vodstva glede kakovosti storitev

Vrzel 5

Komuniciranje s porabniki

Vrzel 1

Vrzel 3 Vrzel 4

Vrzel 2

Uporabnik storitve

Storitveno podjetje

44

5.3 Cilji in oblike komuniciranja v medorganizacijskem marketingu bančnih storitev

Marketinška strategija podjetja, in znotraj te strategija komuniciranja, se oblikujeta na podlagi opredelitve ciljnih trgov in ciljev marketinga. Poznamo tri vrste marketinških strategij za storitve (Potočnik 2000, 57):

• ofenzivne (prodor na nove trge, uvajanje novih storitev), • defenzivne (skrb za zadovoljstvo in ohranjanje sedanjih porabnikov in

tržnega deleža), • usmerjene na donosne storitve (ukinjanje nedonosnih storitev ali poslovnih

enot). Pri trženju storitev se, posebno v zadnjem času, daje največ poudarka defenzivnemu trženju, ki je osredotočeno na obstoječe kupce in zadovoljevanje njihovih potreb. Ohranitev obstoječih kupcev posredno povečuje tržni delež in zmanjšuje potrebo po ofenzivnem marketingu za pridobivanje novih kupcev, ki zahteva bistveno več stroškov v primerjavi z defenzivnim. V nadaljevanju predstavljamo, kaj je pomembno upoštevati pri strategiji komuniciranja, glede na najpogostejše cilje podjetij.

5.3.1 Izgradnja podobe podjetja Kot smo opredelili pri obravnavanju komuniciranja, je eden od osnovnih namenov marketinškega komuniciranja informiranje kupcev o ponudbi podjetja. Pri storitvenih podjetjih je zaradi neotipljivosti storitev še posebno pomembno informiranje o podjetju. Ustrezna podoba podjetja pri strankah lahko v določeni meri nadomesti neotipljivost storitev. Podoba podjetja je predstava, ki si jo ustvari posameznik, ki sprejema informacije o podjetju, za razliko od ugleda, ki je ocena posameznikov in javnosti na podlagi svojih vrednostnih sistemov in interakcije (Jančič, Podnar 2001, 9-17). Izgradnja podobe o podjetju je odvisna od treh ključnih dejavnikov: strategije in strukture podjetja, ljudi v podjetju in kulture podjetja. To so trije elementi, s katerimi in o katerih mora potekati komunikacijski proces podjetja. Podoba podjetja in njegove storitve morajo biti usklajene skozi različne komunikacijske kanale (Palmer 1998, 265), zelo pomembno vlogo pri tem pa imajo zaposleni, ki izvajajo storitve in vsakodnevno komunicirajo s strankami.

5.3.2 Pridobivanje novih strank in navzkrižna prodaja obstoječim strankam Med cilji podjetja, ki se jih lahko opredeli s številkami, in so zato pogosto sestavina letnih strateških načrtov, sta najpogostejša obseg prodaje in število novo pridobljenih strank. Marketinška sporočila, s katerimi poskušamo neposredno vplivati na ti dve kategoriji, so ponavadi kratkoročna in se nanašajo na aktualno

45

ponudbo podjetja. Pri teh sporočilih moramo biti pazljivi, da ne obljubljamo preveč, saj dolgoročno lahko slabo vplivajo na podobo in ugled podjetja. Pomembno je tudi, da so usklajena s srednjeročno tržno strategijo, ki jo izvaja podjetje, ter so ustrezna tudi z vidika dolgoročnih učinkov, s katerimi se oblikujejo identiteta, podoba in ugled podjetja. Ker imajo storitve za kupce višjo stopnjo tveganja kot izdelki, kupci dajejo prednost virom informacij z višjo stopnjo kredibilnosti. To še posebej velja za storitve, ki so nove na trgu ali nove za kupce. Pri tem je zelo pomembno razumevanje potencialnih kupcev. Z usklajenim marketinškim komuniciranjem lahko skozi različne komunikacijske kanale (mediji, osebna prodaja, izobraževalna srečanja, promocijski material) to stopnjo tveganja bistveno zmanjšamo in povečamo možnosti za nakup. Poleg tega kupci bolj osebno doživljajo izvajanje storitev kot prejemanje izdelkov, saj storitve izvajajo ljudje, ki do kupcev razvijejo odnos. Ta odnos je lahko le trenuten in enkraten (med izvajanjem ene storitve), toda ponudniki si prizadevajo (v skladu s konceptom trženja, temelječega na odnosih) vzpostaviti dolgoročne odnose s kupci. Zato je, posebno v medorganizacijskem marketingu, pri pridobivanju novih strank in pri navzkrižni prodaji obstoječim strankam najpomembnejši element osebna prodaja, ustrezno podprta z drugimi instrumenti marketinškega komuniciranja.

5.3.3 Skrb za zadovoljstvo in pripadnost obstoječih strank Bančne storitve so razmeroma zapletene in dolgoročne, poleg tega je prodajalec storitve pogosto hkrati tudi izvajalec. Zato je zanje značilno, da na končno zadovoljstvo stranke bistveno vpliva odnos med stranko in predstavnikom banke. Gre za dvosmerno komunikacijo, kjer veliko vlogo igra tudi stranka, saj na rezultat vplivajo vhodne informacije, ki jih predstavnik banke dobi od stranke. Dober in dolgoročen odnos ima za stranko več prednosti, kot so: zmanjšan stres, večja priročnost, nima stroškov menjave ponudnika. Stranke ocenjujejo storitve in banko prek različnih elementov, ki vplivajo na njihovo zadovoljstvo: − kakovost; pomeni, da je storitev pripravljena z najboljšimi kadri in z najboljšo

opremo, kar pa za seboj potegne višjo ceno in pogosto tudi daljši čas izvedbe. Zato je treba določiti takšno razmerje med kakovostjo, hitrostjo in stroški izvedbe, ki bo v skladu s pričakovanji strank;

− storitev; celoten proces nakupa in uporabe storitev postaja vse bolj pomemben. Stranke ocenjujejo možnost pridobivanja informacij, dostopnost prodajnega mesta, nakupne in po-nakupne aktivnosti. Pričakujejo, da bodo dobile storitev takrat, ko želijo in na način, ki jim ustreza;

− hitrost; današnja tehnologija je v veliki meri razvadila ljudi, da želijo uresničitev svoje želje takoj, niso pripravljeni čakati. Če jim konkurenca ponudi hitrejšo uresničitev želja, je to lahko konkurenčna prednost. Zato je pomembno vlagati v odzivnost banke na željo strank; npr. poskrbeti za ustrezno število

46

zaposlenih, izboljšati organiziranost in opremo. Včasih pa je treba stranki enostavno razložiti, zakaj je za neko storitev potrebnega več časa, saj hitrost ne opraviči napak;

− cena; vedno večji delež strank postaja cenovno občutljiv, za nekatere je cena celo najpomembnejši element. Za dosego zadovoljstva moramo storitev ponuditi po ceni, ki jo bodo stranke sprejele in jo bodo pripravljene plačati. K boljšemu odnosu prispeva tudi odkritost prodajalca glede cen, saj se s tem izognemo kasnejšim nepotrebnim konfliktom. Kljub poudarjeni cenovni občutljivosti pa je pogosto odnos do strank tisti, ki ceno postavi v ozadje;

− zanesljivost; pomeni, da bo stranka dobila tisto, kar ji je bilo obljubljeno, v dogovorjenem času, na dogovorjen način in po dogovorjeni ceni. Zanesljivost banke pri stranki krepi zaupanje in jo odvrača od tega, da bi iskala boljše pogoje pri konkurenci. Ker je izgubljeno zaupanje težko pridobiti nazaj, moramo biti toliko bolj pazljivi, predvsem pa paziti, da vedno izpolnimo obljube, ki smo jih dali;

− priročnost; zaradi prostega časa, ki ga je vse manj, si ljudje želimo čimbolj olajšati življenje, kar nam omogoča tudi sodobna tehnologija. Vse, kar potrebujemo, želimo imeti čim bližje in čim bolj dostopno. Določen segment strank je za to pripravljen plačati več, saj jim izgubljeni čas pomeni več kot denar;

− razpoložljivost; pomeni predvsem čas, v katerem nam je storitev na voljo. Banke tako s pomočjo tehnologije svoje storitve nudijo praktično vse dni v letu (elektronsko bančništvo, bankomati). Razpoložljivost je tudi vse bolj pomembna konkurenčna prednost;

− izbira; stranke imajo različne potrebe in želje. Smiselno je, da ima banka za določene potrebe strank nekaj možnih rešitev, med katerimi se lahko odločijo;

− varnost; je pri finančnih zadevah običajno na prvem mestu, zato je pogosto glavni element pri odločitvi stranke za določeno banko. Stranka bo pogosto izbrala banko, ki ima na trgu ugled in se s tem počutila varno v smislu "kupila sem najbolje in zgodilo se je pač, kar se je zgodilo";

− podpora; prodaja storitev je pomemben korak, a treba se je zavedati, da ni zadnji. Stranke pričakujejo pomoč in nasvet, ko so v dilemi, ali ko imajo težave. Pri bančnih storitvah je prodaja šele začetek uporabe, zato so po-nakupne aktivnosti toliko bolj pomembne;

− strokovnost; zaradi močne konkurenčnosti v bančništvu lastnosti storitev ne igrajo tako pomembne vloge kot znanje in informacije, ki jih spremljajo. Stranke pričakujejo, da bo prodajalec znal izbrati ustrezno storitev zanje, če mu bodo opisale svoj problem. Prodajalci tako vse bolj postajajo svetovalci in na to vlogo jih mora banka s stalnimi izobraževanji pripraviti;

− osebni odnos; na strankino zadovoljstvo ima velik vpliv osebni odnos, ki ga zaposleni naveže z njo. Pogosto so pomembne drobne pozornosti, ki naredijo dan lepši in poslovni odnos pristnejši. Za boljši odnos je pomembna tudi osebna nota.

Banka mora spoznati svoje stranke in jim ponuditi tisto, kar resnično potrebujejo, na način, kot to želijo. Le na tako bo vrzeli med pričakovanimi in zaznanimi storitvami malo oziroma jih ne bo.

47

Banka pa lahko poveča zadovoljstvo strank tudi z določenimi ukrepi: − načrtovanje popravljanja napak; zaradi človeškega dejavnika tako

zaposlenih kot strank, se moramo zavedati, da bo občasno prišlo do napak in nesporazumov. Banka mora zato zaposlene izobraziti, da bodo znali napake odpraviti tako, da bodo povečali zadovoljstvo strank in njihovo pripadnost. Učinkovita in hitra reakcija se bo strankam vtisnila v spomin;

− pospeševanje prilagodljivosti in odzivnosti; zadovoljstvo strank je povezano s prilagodljivostjo in odzivnostjo, za ustrezno spodbujanje teh dveh elementov pa je treba najprej vedeti, kaj je mogoče prilagoditi. Stranke ne poznajo celotnega procesa storitev in zato bi k njihovemu zadovoljstvu pogosto pripomogla razlaga, zakaj moramo določeno storitev opraviti po določenem postopku. S takšnim pristopom se kaže želja banke, da je proces storitve za stranko čim bolj prijazen;

− spodbujanje spontanosti; zaposleni, ki delajo s strankami, morajo biti pripravljeni na veliko različnih situacij in zato je treba spodbujati pozitiven in spontan način odnosa do strank. Banka bi na taka delovna mesta morala zaposlovati le ljudi, ki so odprti in usmerjeni k strankam;

− pomoč zaposlenim pri reševanju problemov stranke; problemi stranke so včasih kompleksni, zato je pomembna notranja komunikacija in prenos informacij med zaposlenimi z različnih področij v banki. Pogosto pa je vzrok nezadovoljstva strank v njih samih. Zaposleni morajo tako poznati načine, kako obravnavati stranko, ki je problematična, in kako obvladovati čustva ob neprijetnih dogodkih;

− upravljanje dimenzij kakovosti pri vsakem prodajalcu in izvajalcu storitev; vsak zaposleni bi moral biti seznanjen z elementi, ki so stranki pomembni pri njenem dojemanju kakovosti storitev, in se v skladu s tem truditi, da bi njihova pričakovanja zadovoljil.

Poleg zadovoljstva strank v bankah vedno več pozornosti namenjajo tudi pripadnosti strank. Zaradi močne konkurence in precej velikega števila ponudnikov se stranke vedno težje odločajo med različnimi ponudbami. Velika količina informacij in malo časa pogosto pomeni napetost in negotovost ob menjavi ponudnika. Glede na lastnosti bančnih storitev je menjava ponudnika še toliko bolj stresna. Banke se zaradi prednosti, ki jih prinašajo pripadne stranke, na različne načine trudijo, da bi jih obdržale. V zadnjem času se tudi v slovenskih bankah ukvarjajo s konceptom ravnanja v odnosih s strankami ali CRM (Customer Relationship Management). Obstaja več načinov za povečanje pripadnosti. Poglejmo nekaj možnih ukrepov, ki so uporabni v bančništvu: − doseganje in preseganje standardov storitev, ki jih je postavila

konkurenca; banke se pogosto srečujejo z velikim številom strank, zato je vsaki posebej težko omogočiti storitev, oblikovano glede na njene potrebe. Z učinkovito uporabo novih tehnologij in znanja ter zavzetosti zaposlenih pa je mogoče storitve vsaj do določene mere prilagoditi. Stranki se npr. lahko prek različnih poti (internet, telefon, osebno) da čim več informacij pred odločitvijo za storitev, zelo pomembno za stranko je tudi, kaj se dogaja med izvajanjem storitve, možnosti naknadnih sprememb in podobno. S pomočjo izobraževanja

48

zaposlenih in uporabo sodobnih tehnologij je treba narediti korak k stranki in preseči njena pričakovanja;

− uporaba ustreznih analiz in podatkovnih baz za pridobitev strank, ki imajo potrebe po določeni storitvi; gre za analize, ki s pomočjo pretekle uporabe storitev ali trenutne uporabe sorodnih storitev ter upoštevanja življenjskega cikla identificirajo potencialne stranke. Tako lahko pripravimo prilagojeno ponudbo za vsak segment, s čimer zmanjšamo stroške marketinga in povečamo zadovoljstvo strank;

− zagotavljanje pravice do zasebnosti stranke; na področju finančnih storitev so stranke še posebej občutljive glede zasebnosti. Zato je treba pri zbiranju in obdelavi podatkov veliko pozornosti nameniti varnosti in tajnosti podatkov, pomembno pa je tudi ustrezno ravnanje prodajalcev in izvajalcev storitev ob osebnem stiku s strankami;

− izboljšanje odziva podjetja na pritožbe strank; gre za vzpostavitev sistema sprejemanja in reševanja pritožb. Nezadovoljne stranke se redko pritožijo in zato je treba sistem sprejemanja pritožb čimbolj poenostaviti ter na ta način spodbuditi čim več strank, da povedo svoje mnenje. Stranke, katerih problem je bil uspešno rešen, se običajno izkažejo za bolj pripadne od povprečja;

− merjenje zaznane vrednosti storitve in zadovoljstva strank; pri raziskavah o zadovoljstvu strank v večini primerov ostaja nepokrito področje zaznane vrednosti storitve stranke v primerjavi s konkurenčnimi ponudbami. Stranke so včasih zadovoljne z določeno storitvijo in banko, pa se vseeno odločijo za konkurenčno ponudbo.

Pomembno je, da banka komunicira s strankami ustrezno in usklajeno na vseh ravneh (oglaševanje, prodaja, izvajanje storitev, po-prodajne aktivnosti). Zelo pomembno je nenehno izobraževanje zaposlenih, tako na področju stroke oziroma storitev, ki jih ponujajo, kot tudi na področju komuniciranja. To velja za vse zaposlene, ki v procesu prodaje ali izvajanja storitev prihajajo v stik s strankami.

49

6 ANALIZA MARKETINŠKEGA KOMUNICIRANJA PREUČEVANE POSLOVNE BANKE S PRAVNIMI OSEBAMI

6.1 Položaj na trgu Preučevana banka deluje pretežno v slovenskem bančnem prostoru. Slovenski bančni sektor je v primerjavi s tujino precej razpršen, saj na majhnem trgu deluje večje število relativno majhnih, med seboj konkurenčnih bank, kljub temu, da smo doživeli že nekaj združitev in prevzemov. Da bi lahko konkurirale tujim, predvsem avstrijskim bankam, ki prihajajo na trg z agresivno ponudbo in nizkimi cenami virov, se slovenske banke združujejo z zavarovalnicami, na podlagi teh povezav pa naj bi se oblikovali močnejši finančni stebri. Preučevana banka spada na slovenskem trgu med večje banke, v svetovnem merilu pa je relativno majhna, čeprav z razmeroma dolgo tradicijo in dobrim mednarodnim ugledom. Pri poslovanju s podjetji ima bistveno večje tržne deleže kot pri poslovanju s prebivalstvom. Da bi lahko konkurirala večjim bankam, ki imajo dostop do cenejših virov, mora biti stroškovno učinkovita, hkrati pa imeti dovolj kakovostno ponudbo storitev, da vsaj na nekaterih področjih ni potrebna cenovna tekma z večjimi konkurentkami. Predvsem mora izkoristiti svoje prednosti in priložnosti (zaradi relativne majhnosti sta to lahko hitrost in prilagodljivost, zaradi tradicije in nakopičenega znanja pa kakovostne svetovalne storitve).

6.2 Organiziranost in kadri Najvišja organizacijska enota (za upravo) v preučevani banki je področje, ki ga vodi izvršni direktor, znotraj področij delujejo sektorji in glavne podružnice, znotraj teh pa oddelki. Organizacijska struktura je hierarhična; gre za dokaj veliko organizacijo in programe, pri katerih je pomembno obvladovanje tveganj, zato je v tem primeru takšna urejenost ustrezna. Da pa bi ustvarili okolje, ki bi bilo prikladnejše za inoviranje in bi omogočalo hitrejše ukrepanje v nujnih primerih, je treba narediti vsaj korak na poti do 'omrežja'. Preučevana banka ima poslovalnice po vsej Sloveniji, poslovanje s podjetji pa je organizirano v 7 večjih slovenskih krajih (Ljubljana, Maribor, Celje, Kranj, Koper, Nova Gorica in Novo mesto) v okviru glavnih podružnic, ki imajo precejšnjo stopnjo samostojnosti pri odločanju. V oddelkih za poslovanje s podjetji, ki delujejo v okviru glavnih podružnic, so zaposleni poslovni skrbniki, večinoma z visokošolsko izobrazbo, ki skrbijo za odnose s podjetji, sklepajo pogodbe z njimi in izvajajo del storitev. Ostale storitve se izvajajo v specializiranih oddelkih, ki organizacijsko sodijo v različna področja banke. Pri poslovanju s podjetji je pomembna tudi služba za uravnavanje tveganj, ki v sodelovanju s skrbniki določa boniteto podjetij. Direktorji sektorjev, služb in

50

glavnih podružnic imajo razmeroma visoka pooblastila, vodje oddelkov precej nižja, skrbniki podjetij pa nimajo pooblastil za odločanje. Neposredne stike s podjetji imajo poleg skrbnikov podjetij in specializiranih oddelkov tudi njihovi vodje, direktorji sektorjev in glavnih podružnic, občasno pa še izvršni direktorji in uprava. Vsi ti izvajajo tudi osebno prodajo. Z ostalimi instrumenti marketinškega komuniciranja (razen odnosov z javnostmi) se ukvarja služba trženja (raven sektorja), ki v določeni meri izvaja tudi koordinacijo marketinškega komuniciranja. Za odnose z javnostmi pa je pristojna druga organizacijska enota, ki je organizacijsko enakovredna službi oz. sektorju. Koordinacija izvajanja storitev, razvoja in komuniciranja se redno izvaja na ravni področij, zaradi velike razpršenosti komuniciranja pa je nujna tudi koordinacija med področji, ki je včasih pomanjkljiva.

6.3 Program marketinga banke za pravne osebe

6.3.1 Storitve Po Zakonu o bančništvu poslovna banka opravlja bančne storitve, in sicer:

• sprejemanje depozitov od fizičnih in pravnih oseb ter dajanje kreditov iz teh sredstev za svoj račun in

• storitve, za katere drug zakon določa, da jih smejo opravljati samo banke. Po tem zakonu lahko poslovna banka opravlja tudi naslednje finančne storitve, za katere mora pridobiti dovoljenje Banke Slovenije:

• factoring, • finančni zakup (leasing), • izdajanje garancij in drugih jamstev, • kreditiranje, vključno s potrošniškimi krediti, hipotekarnimi krediti in

financiranjem komercialnih poslov, • trgovanje s tujimi plačilnimi sredstvi, vključno z menjalniškimi posli, • trgovanje z izvedenimi finančnimi instrumenti, • zbiranje, analiza in posredovanje informacij o kreditni sposobnosti pravnih

oseb, • posredovanje pri prodaji zavarovalnih polic, po zakonu, ki ureja

zavarovalništvo, • izdajanje in upravljanje s plačilnimi instrumenti (npr. plačilne in kreditne

kartice, potovalni čeki, bančne menice), • oddajanje sefov, • posredovanje pri sklepanju posojilnih in kreditnih poslov, • storitve v zvezi z vrednostnimi papirji po zakonu, ki ureja trg vrednostnih

papirjev, • upravljanje pokojninskih oziroma investicijskih skladov po zakonu, ki ureja

pokojninske oz. investicijske sklade,

51

• opravljanje poslov plačilnega prometa.

Preučevana poslovna banka ima dovoljenje in ponuja večino navedenih storitev, preostale (factoring, leasing, investicijski skladi) pa ponujajo njene povezane družbe. Je tudi razvojno usmerjena, kar pomeni, da sledi trendom in si prizadeva biti med vodilnimi bankami pri uvajanju sodobnih storitev (npr. elektronsko bančništvo). Za razvoj storitev za pravne osebe skrbijo posamezni specializirani sektorji in oddelki v sodelovanju s sektorji in oddelki skrbništva in po potrebi z ostalimi deli banke (npr. informacijsko tehnologijo). Tu se pojavlja vprašanje, ali bi bilo smiselno, tako kot pri razvoju storitev za občane, oblikovati posebno organizacijsko enoto, ki bi se ukvarjala z razvojem storitev. Menim, da bi bilo to potrebno, če želi banka dovolj hitro uvajati novosti v svojo ponudbo, saj so zaposleni v specializiranih enotah zaradi sledenja cilju stroškovne učinkovitosti zelo obremenjeni z rednim delom in razvoj storitev zanje (časovno) ni prva prioriteta. Res pa je, da bi bila ustanovitev takšne enote kadrovsko, organizacijsko in nenazadnje tudi stroškovno zahteven projekt.

6.3.2 Cene Stanje na trgu je takšno, da se banka ne more izogniti cenovni tekmi s konkurentkami, posebno pri klasičnih bančnih poslih. Prisotni so konkurenčni pritiski na zniževanje obrestne marže, pa tudi na zniževanje nekaterih neobrestnih prihodkov (plačilni promet). Ker ima preučevana poslovna banka v primerjavi z nekaterimi večjimi konkurentkami slabši dostop do virov, bi se morala vsaj na področjih, kjer je to mogoče (del neobrestnih prihodkov), izogibati cenovni tekmi in ponujati kakovostnejše storitve ali dodatne ugodnosti. Pri cenovni politiki preučevana banka, tako kot konkurentke, v določeni meri uporablja vezavo cen storitev na obseg poslovanja s stranko ali pa določene storitve (ugoden kredit) ponudi le ob pogoju, če se stranka odloči tudi za drugo storitev (npr. plačilni promet). Cenovna politika banke je veliko bolj fleksibilna pri poslovanju z velikimi podjetji, ki imajo večjo pogajalsko moč. Pri poslovanju z malim gospodarstvom pa banka v zadnjem času poizkuša tudi s t.i. paketi storitev, kjer podjetje dobi določene ugodnosti, če se odloči za vse storitve iz paketa. V pomoč pri oblikovanju cenovne politike bi bil izpopolnjen sistem kontrolinga, ki bi omogočal izračunati dobičkonosnost posamezne stranke za banko. Ob tem pa bi morali izraziteje nagraditi tudi zvestobo, višji delež sodelovanja z banko, obsege poslovanja in število storitev, ki jih stranka uporablja pri banki.

6.3.3 Izvajanje storitev in prodajne poti Kot smo že omenili v poglavju o organiziranosti, del storitev (kreditiranje, domače garancije, depoziti) izvajajo skrbniki podjetij, ki imajo celoten pregled nad

52

poslovanjem posameznega podjetja z banko, ostale storitve pa se izvajajo v specializiranih oddelkih, ki organizacijsko sodijo v različna področja banke, pri čemer skrbnik podjetja deluje kot koordinator aktivnosti. Preučevana banka ima oblikovano strategijo prodajnih poti, pri čemer uporablja multi distribucijski model z uporabo podružnic. V praksi to pomeni, da ima podjetje, ki sodeluje z banko, v svoji regiji tudi svojega bančnega poslovnega skrbnika, in se za vse posle z banko lahko obrne nanj oziroma na njegove nadrejene v tej podružnici. Ta model je primeren, ne le zato, ker se s tem banka lokacijsko približa stranki, pač pa tudi zaradi lokacijskih posebnosti gospodarstva in konkurence v posameznih regijah. Skrbniki podjetij so tisti, ki največ komunicirajo s podjetji, zato naj bi osebna prodaja potekala v največji meri prek njih. Poznali naj bi celotno ponudbo banke in strankam znali svetovati ter jim ponuditi prave storitve ob pravem času. Tudi v strategiji banke je zapisan cilj »skrbništvo stranke na enem mestu«, kar pomeni, da naj bi se podjetje za vse v zvezi z bančnim poslovanjem lahko obrnilo na svojega skrbnika. V realnosti opažamo, da ta cilj še ni dosežen. Skrbniki podjetij dobro poznajo storitve, ki jih izvajajo sami, ko pa se stranka zanima za kako drugo storitev, jo pogosto prehitro preusmerijo na ustrezen specializiran oddelek, ki pa nima pregleda nad dosedanjim poslovanjem s stranko in ne pozna njenih potreb. Skrbniki se tudi premalo posvečajo aktivnemu trženju storitev. Banka v zadnjem času organizira interna izobraževanja za skrbnike podjetij, na katerih se seznanjajo s celotno ponudbo banke in so zelo koristna. Vendar glede na opažanja in pogovore s skrbniki podjetij ugotavljamo, da obstajajo še drugi možni razlogi za nedoseganje omenjenega cilja:

• posamezni skrbnik mora skrbeti za vedno večje število podjetij, • operativno izvajanje storitev vzame veliko časa in je vedno prioriteta (pred

aktivnim trženjem, svetovanjem ali pripravo ponudb), saj si skrbnik ne more privoščiti, da storitve ne bi izvedel v dogovorjenem roku,

• skrbniki se ne izobražujejo na področju komuniciranja in aktivnega trženja storitev,

• pridobitev nove stranke ali nove storitve skrbniku prinese več dela, ne pa (vedno) tudi ustrezne nagrade,

• informacijska podpora se sicer stalno izboljšuje, vendar skrbniki še vedno veliko časa porabijo za administracijo (vnašanje podatkov v tabele in aplikacije, vodenje evidenc, ipd.),

• skrbniki nimajo pooblastil za pripravo ponudb in sklepanje pogodb in tudi ne neposredne odgovornosti za (ne)doseganje načrtovanih obsegov poslovanja.

Večja podjetja se za pomembnejše dogovore pogosto raje kot na skrbnike obrnejo na njihove nadrejene, ki imajo pooblastila za odločanje. Tako s podjetji v fazi ponudb in dogovorov pogosto komunicirajo vodje oddelkov in direktorji sektorjev, ki so pomemben člen, ne le v organizaciji, pač pa tudi v izvajanju osebne prodaje.

53

6.3.4 Marketinški informacijski sistem Marketinški informacijski sistem (v nadaljevanju MIS) sestavljajo ljudje, pripomočki in postopki, s katerimi pridobivamo, razvrščamo, analiziramo, ocenjujemo in posredujemo potrebne, pravočasne in točne podatke odgovornim za marketing (Kotler 1996, 125). Banka pridobiva podatke in informacije iz različnih virov, v grobem jih delimo na:

• primarne podatke in informacije, ki jih banka zbira sama (na podlagi poslovnih odnosov s strankami – podatkovno skladišče),

• sekundarne podatke in informacije, ki jih banka pridobiva iz zunanjih virov (SURS, AJPES, Banka Slovenije, Združenje bank Slovenije, tržno-raziskovalne in oglaševalske agencije).

Po Kotlerju (1999, 317) marketinški informacijski sistem sestavljajo štirje podsistemi:

• podsistem internih podatkov; skrbi za zagotavljanje primarnih podatkov, t.j. tekočih internih podatkov o poslovanju banke in njenih strank. V preučevani banki predstavljajo tovrstni sistem podatkovno skladišče ter programska orodja za pripravo in preglede poročil;

• podsistem marketinškega obveščanja; v okviru tega sistema se pridobiva tekoče podatke in informacije o dogajanju v tržnem okolju banke. V preučevani banki predstavljajo ta sistem za področje poslovanja s podjetji skrbniki podjetij in drugi zaposleni, ki prihajajo v neposredni stik s strankami, ter mediji, ki spremljajo aktivnosti konkurenčnih bank in gospodarstva;

• podsistem raziskave trga; v tem podsistemu se zbirajo podatki in informacije o tržnih pojavih, sem uvrščamo predvsem podatke in informacije iz marketinških raziskav. V preučevani banki se na področju poslovanja s podjetji občasno izvajajo le primerjave ponudbe konkurenčnih bank, sistematičnih raziskav trga pa je bilo do sedaj zelo malo;

• podsistem statističnih postopkov in modelov; to je sistem za podporo marketinškim odločitvam, ki omogoča statistično obdelavo in analizo pridobljenih podatkov. Ta sistem je v preučevani banki šele v fazi razvoja.

Ocenjujem, da sta v preučevani banki podsistem internih podatkov in podsistem marketinškega obveščanja relativno dobro razvita, čeprav nista idealna. Ena izmed težav podsistema internih podatkov je v velikem številu internih aplikacij, iz katerih se polnijo podatki v podatkovno skladišče. Zaradi tega je z obstoječimi orodji težko pridobivati pravilne podatke in informacije za analize, razen tistih, ki se izvajajo periodično in za katere so že narejena ustrezna povpraševanja, ki se samo osvežujejo. Drugi problem so manjkajoči podatki, ki naj bi jih v sistem vpisovali skrbniki podjetij, vendar jih iz različnih razlogov ne vpisujejo ali jih vpisujejo z večjim časovnim zamikom. Podsistem marketinškega obveščanja deluje dobro v posameznih organizacijskih enotah, pomanjkljiv pa je pretok informacij med organizacijskimi enotami. Ostala dva podsistema sta za segment pravnih oseb še v fazi razvoja.

54

6.4 Politika marketinškega komuniciranja banke s pravnimi osebami

6.4.1 Cilji Kot že omenjeno, se politika marketinškega komuniciranja oblikuje na podlagi opredelitve ciljnih trgov in ciljev marketinga, zato poglejmo, kateri so ti cilji v preučevani banki. Glavni strateški cilji preučevane banke so: zagotavljanje nadpovprečne kakovosti storitev, zagotavljanje nadpovprečne dobičkonosnosti, rast in povečevanje tržnih deležev na trgih, kjer se pojavlja (pretežno Slovenija). Ob tem sta v poslovni politiki banke pomembni postavki tudi nadpovprečna stroškovna učinkovitost in obvladovanje tveganj. V poslanstvu banke sta poleg zadovoljstva strank kot cilja omenjeni tudi zadovoljstvo lastnikov in zadovoljstvo zaposlenih. V okviru teh ciljev si je banka pri poslovanju s pravnimi osebami zadala še naslednje cilje: ohranjanje tržnega deleža pri poslovanju z velikimi in srednjimi podjetji in povečanje tržnega deleža pri poslovanju z malim gospodarstvom (sedaj je tržni delež pri poslovanju z malim gospodarstvom skoraj za polovico nižji od tržnega deleža pri poslovanju z velikimi in srednjimi podjetji), povečevanje obsegov poslovanja na vseh segmentih s poudarkom na malem gospodarstvu, doseganje nadpovprečnih donosov in izboljševanje kreditnega portfelja. Lahko rečemo, da so glede na položaj banke cilji logično zastavljeni, čeprav si nekateri nekoliko nasprotujejo, predvsem nadpovprečna stroškovna učinkovitost proti nadpovprečni kakovosti storitev in zadovoljstvu zaposlenih, zato bo tu treba najti ustrezno ravnotežje.

6.4.2 Strategija Pri poslovanju z vsemi segmenti pravnih oseb namerava preučevana banka doseči cilje z naslednjimi ukrepi in politikami:

• poudarek razvoju storitev in prilagajanje spremembam v okolju, • večanje števila storitev na stranko in povečevanje obsegov z navzkrižnim

trženjem, • ohranjanje razpršenosti naložb med različne dejavnosti in skupine

povezanih podjetij, • graditev partnerskega odnosa s podjetji, • stalno izobraževanje in motiviranje sodelavcev.

Poseben poudarek banka daje povečevanju tržnega deleža in obsegov poslovanja na segmentu malega gospodarstva, kar namerava doseči predvsem z navedenimi ukrepi:

• organiziran pristop k obravnavi tega segmenta s centralno koordinacijo, • vzpostavitev in širitev sodelovanja z zunanjimi institucijami, ki spremljajo

segment malega gospodarstva,

55

• oblikovanje paketnih ponudb za segment malega gospodarstva, • upoštevanje lokalnih značilnosti podjetij in samostojnih podjetnikov.

Poglejmo podrobneje, kako banka v praksi izvaja strategijo, pri čemer se bomo osredotočili na kritične točke. 6.4.2.1 Razvoj storitev Razvoj storitev za pravne osebe je ena bolj problematičnih točk v banki, saj je razpršen med posamezne specializirane oddelke, ki so zelo obremenjeni tudi z rednim operativnim delom. Načrtovanje poteka najprej na ravni področij (najvišja organizacijska enota) in nato navzdol po nižjih organizacijskih enotah. Pri tem je opaziti premalo koordinacije med področji in premalo upoštevanja dejanskega stanja glede števila zaposlenih in količine dela, zaradi česar prihaja do zamud pri uresničevanju načrtovanih razvojnih ciljev. Banka dobro sledi in se prilagaja spremembam v okolju (predvsem prilagajanje EU), v korak s konkurenco pa gre tudi na področju elektronskega poslovanja s strankami, čeprav tu žal izgublja položaj vodilne banke, ki ga je imela v preteklem obdobju. Razvoj ostalih storitev poteka razmeroma neorganizirano in počasi. Dolgoročnega načrtovanja je malo, srednjeročno so opredeljeni le velikostni razredi in trendi, sicer pa se porajajo vznikajoče strategije. Menim, da bi bilo potrebno nekoliko podrobnejše in predvsem celovito dolgoročnejše načrtovanje, pri čemer pa bi ohranili in še naprej razvijali tudi sproti porajajoče se strategije. Premalo je tudi načrtnega in sistematičnega spremljanja potreb in želja strank, predvsem na področju številčno močnejšega segmenta malega gospodarstva. Nujno bi bilo vzpostaviti ustrezen sistem raziskav trga, katerih rezultati bi bili osnova za načrtovanje razvoja storitev, glede na cilje banke. Razvoj poteka pretežno na osnovi izkušenj, zato menim, da bi morali bolj spodbujati inovativnost in organizirati zbiranje idej. 6.4.2.2 Ohranjanje razpršenosti naložb Banka si je postavila merljive cilje razpršenosti naložb; manj kot 20 % celotne tvegane aktive v 20 največjih skupin povezanih podjetij in manj kot 18 % skupne izpostavljenosti v posamezno dejavnost. S primerno koordinacijo uspešno dosega te cilje.

56

6.4.2.3 Graditev partnerskega odnosa s podjetji in povečevanje obsegov Ker je pridobivanje novih strank za organizacijo bistveno dražje kot zadržanje starih, postajata povečevanje zvestobe strank in prodaja storitev obstoječim strankam glavni usmeritvi pri prodaji. Ker je pripadnost strank linearno povezana z njihovim zadovoljstvom, je zelo pomembno spremljanje zadovoljstva strank, pomembno pa je tudi poznati ključne elemente, ki vplivajo na zadovoljstvo. Preučevana banka se načrtno ne ukvarja z ugotavljanjem zadovoljstva strank. Z velikimi komitenti se sicer o tem skrbniki in vodilni pogovarjajo na sestankih, kar jim daje dokaj dobro sliko, večji problem pa je segment malega gospodarstva, saj pri njih zaradi številčnosti brez raziskav ne moremo priti do ustreznih informacij. Pri zadovoljstvu z bančnimi storitvami sta poleg osnovne ponudbe zelo pomembna sistem reševanja pritožb in dodatna nepričakovana ponudba. Pripadnost strank se povečuje, če podjetje ponudi več, kot stranka pri posameznem elementu pričakuje. Preučevana banka na področju poslovanja s pravnimi osebami nima povsem izdelanega sistema reševanja pritožb in jih tudi ne spremlja sistematično. To bi bilo nujno spremeniti. Dodatna nepričakovana ponudba je pri kompleksnejših storitvah predvsem svetovanje, ki je lahko velika konkurenčna prednost. Zadovoljstvo strank je povezano tudi z naporom, ki ga zaposleni vložijo v odnos s strankami, ta pa se ocenjuje z različnimi elementi, kot so kakovost odnosa (prijaznost, nasmeh), prizadevnost in stopnjo ponujene pomoči ter končni rezultat storitve. Zato je motiviranje in izobraževanje zaposlenih zelo pomembno tudi za graditev partnerskega odnosa s strankami. 6.4.2.4 Zaposleni – motiviranje in izobraževanje Kljub zapisanemu v strategiji se banka premalo ukvarja z motiviranjem zaposlenih. Zaradi cilja stroškovne učinkovitosti se število zaposlenih ne povečuje kljub povečevanju obsegov, plače so med nižjimi v panogi, največji problem pa je po mojem mnenju odsotnost skrbi za osebni razvoj zaposlenih. Plača vsakega zaposlenega je sestavljena iz večjega fiksnega in manjšega variabilnega dela (ta znaša le okrog 7 % plače), slednji je odvisen od uspešnosti posameznika v ocenjevalnem obdobju (ocenjuje se vsake 3 mesece), to pa vpliva tudi na možnosti za povišanje fiksnega dela plače. Žal vodje pogosto uporabljajo ta instrument za izravnavanje razlik v fiksnem delu plač, v enotah, kjer so delavci med seboj po uspešnosti zelo izenačeni, pa ima vodja težave, saj če želi enega delavca oceniti zelo dobro, mora drugega zelo slabo. Vodje večinoma tudi nimajo jasnih kriterijev za ocenjevanje in tako delavec ne more biti prepričan, da bo dobil višjo nagrado, če bo naredil več ali bolje. Zaradi omenjenih težav takšno nagrajevanje ne more imeti prav velikega učinka na motivacijo delavca, zato menim, da je sistem treba izpopolniti. Ena največjih pomanjkljivosti preučevane banke je po mojem mnenju ta, da ne skrbi (vsaj ne načrtno) za osebni razvoj zaposlenih, kar slabo vpliva na motivacijo.

57

Zato bi morala biti ena od prednostnih strateških nalog vpeljava sistema osebnega razvoja zaposlenih, ki bi bil podprt s skladnim sistemom meril uspešnosti in skladnim sistemom spodbujanja in nagrajevanja. Kadrovska služba je sicer pripravila niz sprememb na tem področju, vendar se nanašajo predvsem na razvoj kariere peščice izbranih sodelavcev (zvezde in ključni kadri), tu pa se spet pojavi vprašanje kriterijev za izbor in vpliva takšne politike na spodbujanje timskega dela. Če bi želeli dodatno motivirati zaposlene, katerih pomembna naloga je prodaja storitev (v našem primeru so to predvsem skrbniki podjetij), bi morali sistem nagrajevanja povezati tudi s sistemom načrtovanja za vsakega sodelavca, pri čemer bi morali jasno določiti cilje in merila uspešnosti posameznika. V izobraževanje zaposlenih banka vlaga precej sredstev, vprašanje pa je, če so sredstva vedno pravilno usmerjena. Skrbniki podjetij se precej izobražujejo predvsem za potrebe izvajanja storitev (kreditiranje) in obvladovanja tveganj, v zadnjem času pa redno pridobivajo znanje tudi o ostalih storitvah banke, kar je glede na zastavljene cilje nujno. Žal pa se ne izobražujejo na področju komuniciranja s strankami (npr. prodajne delavnice, komunikacijski treningi, obravnavanje problematičnih strank, sprejemanje in reševanje pritožb,…), kar je po mojem mnenju velika pomanjkljivost. 6.4.2.5 Organiziran pristop in koordinacija poslovanja s segmentom malega

gospodarstva Kot smo že omenili v poglavju o organiziranosti, so zaposleni, ki prihajajo v stik s podjetji, razpršeni po različnih organizacijskih enotah. Skrbniki podjetij, ki so glavni izvajalci osebne prodaje, so prav tako razporejeni po različnih glavnih podružnicah in jih združuje t.i. področje poslovne mreže, del teh pa je v t.i. področju poslovanja s podjetji, ki se ukvarja z izvajanjem dela storitev, ki jih ne izvajajo skrbniki sami in s skrbništvom večine velikih podjetij, pod njegovim okriljem pa je tudi priprava glavne strategije in letnih načrtov za poslovanje z gospodarstvom. Za pripravo komunikacijske strategije s podjetji je zadolžena spet druga organizacijska enota, t.i. služba trženja, ki se sicer operativno ukvarja z vsemi instrumenti marketinškega spleta, razen osebne prodaje in odnosov z javnostmi. Takšna organiziranost zahteva veliko komunikacije in usklajevanja med organizacijskimi enotami iz različnih področij. Koordinacija na ravni področij in sektorjev poteka redno, na njej pa se dogovarjajo o glavnih strateških ciljih in strategijah. Na ravni operativne izvedbe (oddelki) je koordinacija redna, a je poudarek na izvajanju kreditiranja in drugih storitev, ki jih izvajajo skrbniki, koordinacija komunikacijskih aktivnosti pa je neredna in zato pomanjkljiva. Da bi banka izboljšala koordinacijo poslovanja z malim gospodarstvom, se že pripravljajo organizacijske spremembe, predvsem v smeri združevanja vseh zaposlenih, ki neposredno sodelujejo s podjetji, v enem področju. S to spremembo lahko pričakujemo boljšo koordinacijo izvajanja storitev in osebne prodaje

58

podjetjem, po drugi strani pa oddaljevanje od povezave med osebnim in poslovnim bančništvom in otežitev koordinacije poslovanja s samostojnimi podjetniki, saj bo sedaj poslovanje z njimi razdeljeno v dve področji. Menim, da bi bilo nujno rešiti tudi vprašanje koordinacije celotnega komunikacijskega spleta banke, saj so za segment malega gospodarstva pomembni tudi drugi instrumenti, ki bi morali biti tesno povezani in usklajeni z osebno prodajo. 6.4.2.6 Ostali ukrepi za povečevanje tržnega deleža pri poslovanju s segmentom

malega gospodarstva Banka namerava okrepiti sodelovanje z zunanjimi institucijami, kar je dobrodošlo, saj je sedaj tega sodelovanja relativno malo, sploh v primerjavi z nekaterimi konkurentkami. Vendar pa bo morala banka v ta namen zagotoviti tudi določena sredstva. Banka je že oblikovala nekaj paketnih ponudb za segment malega gospodarstva, vendar z njimi ni dosegala večjih uspehov. Menim, da je instrument sam po sebi primeren, vendar je že v zasnovi paketa nujno tesno sodelovanje in soglasje vseh vpletenih in dobra koordinacija osebne prodaje z drugimi instrumenti komunikacijskega spleta. Upoštevanje lokalnih značilnosti malega gospodarstva v različnih regijah je potrebno, saj v večini regij v tržnih deležih vodijo lokalne banke, ki te značilnosti najbolje poznajo. Pri tem so pomembne tudi povezave z lokalnimi institucijami, kot so občine, obrtne zbornice, skladi…

6.4.3 Marketinško-komunikacijski splet Zelo pomembno je, da pri oblikovanju marketinško-komunikacijskega spleta upoštevamo vse potrebne elemente in vidike, to pa zahteva sistematičen pristop. Pri oblikovanju takšnega sistematičnega pristopa si lahko pomagamo s katerim od teoretičnih modelov, npr. s Kotlerjevimi osmimi koraki za oblikovanje marketinško-komunikacijskega spleta (Kotler 1996, 599). Ob tem pa ne smemo pozabiti na pomembnost odnosov s strankami in upoštevati tudi novejša teoretična spoznanja na tem področju. V nadaljevanju predstavljam komunikacijski splet preučevane banke za segment pravnih oseb v naslednjih korakih: • določanje ciljnega občinstva, • določanje ciljev marketinške komunikacije, • oblikovanje tržnega sporočila, • izbira komunikacijskih kanalov, • izbira ustrezne kombinacije instrumentov komuniciranja, • določanje celotnega proračuna za tržno komuniciranje, • organiziranje in upravljanje povezane tržne komunikacije, • merjenje učinkovitosti tržnega komuniciranja.

59

Upoštevala pa bom tudi teoretična spoznanja s področja odnosov s strankami. 6.4.3.1 Določanje ciljnega občinstva Določitev ciljnega občinstva je pomembna za odločitev o tem kaj sporočati, kako, kdaj in kje ter kdo bo sporočilo prenesel. Za oblikovanje uspešnega komunikacijskega spleta je pomembno, da vemo: • kdo je naše ciljno občinstvo, • kakšne so njegove značilnosti, • kakšna je podoba o našem izdelku pri tem ciljnem občinstvu. V našem primeru so ciljno občinstvo vsa podjetja, ki so naši komitenti in ne-komitenti z boniteto A, ki jih lahko razdelimo na tri osnovne segmente: velika, srednja, mala in mikro podjetja ter samostojni podjetniki. Skupne značilnosti velikih podjetij so: • poslujejo z več bankami, • imajo veliko pogajalsko moč, • kljub visoki pogajalski moči so zaradi velikih obsegov visoko dobičkonosne

stranke, • banke jih razvajajo, • pri dogovorih pričakujejo osebo z najvišjimi pooblastili, dogovori o širšem

sodelovanju se pogosto sklenejo na ravni uprave. Značilnosti srednjih podjetij so: • poslujejo z eno ali dvema, redkeje s tremi ali več bankami, • pogajalska moč manjša, a še dokaj velika, če gre za rastoča podjetja z dobro

boniteto, • dobičkonosne stranke, če večji del storitev opravljajo pri eni banki, • pri velikih bankah se pogosto čutijo zapostavljene, saj te pozornost namenjajo

predvsem velikim komitentom, • pri dogovorih se zadovoljijo z osebo, ki ima dovolj visoka pooblastila, da jim

ponudi ugodnejše pogoje poslovanja, odločitev sprejme direktor ali finančni direktor.

Značilnosti mikro in malih podjetij ter samostojnih podjetnikov pa so: • praviloma poslujejo z eno banko, • majhna pogajalska moč, zato lahko dosežemo višje cene, • zaradi večjega števila manjših transakcij so praviloma manj dobičkonosne

stranke kot večja podjetja, • banke jim namenjajo manj pozornosti kot večjim podjetjem, • ker se najpogosteje upoštevajo cene, določene v tarifi, pri dogovorih ni

potrebna oseba s pooblastili na področju določanja cen.

60

V vseh treh segmentih odločitev o celovitem sodelovanju praviloma sprejme vodstvo podjetja, na odločitev pa pomembno vpliva finančnik, zaradi vse večje konkurence pa so stranke vedno bolj zahtevne. Po rezultatih zadnje raziskave trga, ki jo je naročila preučevana banka (Raziskava ugleda, kakovosti storitev in tržnega položaja slovenskih bank 2003), podjetja pri preučevani banki najbolj cenijo: (1) hitrost, fleksibilnost, pristop in (2) izkušnje, poslovanje. Raziskava tudi kaže visoko lojalnost komitentov slovenskih bank, saj jih 81,1 % (v vseh treh segmentih) še nikoli ni zamenjalo glavne banke, le 2,8 % pa jih je zamenjalo glavno banko več kot enkrat. Podjetjem po ugotovitvah omenjene raziskave največ pomenijo naslednje karakteristike bank: • velika podjetja: (1) dobra organizacija dela in hitrost urejanja zadev, (2)

ugodni pogoji, (3) vrednost zaupanja, moč in stabilnost banke, (4) visoka kakovost storitev;

• srednja podjetja: (1) dobra organizacija dela in hitrost urejanja zadev, (2) vrednost zaupanja, moč in stabilnost banke, (3) pripravljenost reševanja problemov, (3) pravilnost in tajnost evidenc, (4) dobro zadovoljuje potrebe našega podjetja;

• mala podjetja: (1) dobro zadovoljuje potrebe našega podjetja, (2) vrednost zaupanja, moč in stabilnost banke, (3) pripravljenost reševanja problemov, (4) pravilnost in tajnost evidenc.

6.4.3.2 Določanje ciljev komuniciranja Splošni cilji tržnega komuniciranja so (Rojšek, Starman 1994, 16): • informirati: o novem izdelku/storitvi, o spremembi tržnega spleta, opisati

razpoložljive storitve, pojasniti delovanje izdelka/storitve, priporočiti novo uporabo izdelka/storitve, zmanjšati porabnikovo negotovost,

• prepričati: graditi ugled organizacije, oblikovati pripadnost in preferenco do

znamke, opogumiti za prehod na novo znamko, spremeniti porabnikovo percepcijo o lastnostih izdelka, prepričati porabnika, da kupi zdaj,

• spomniti: zadržati zavest o obstoju izdelka ali storitve, spomniti porabnika, kje

je izdelek/storitev na voljo ter opozoriti, da bo izdelek potreboval v bližnji prihodnosti.

Čeprav je končni želeni rezultat in cilj vsake tržne akcije nakup in obojestransko zadovoljstvo, pa je nakupno vedenje posledica dolgega postopka porabnikovega sprejemanja odločitve, zato je pomembno, da poznamo način, kako ciljno občinstvo premakniti iz obstoječe v večjo pripravljenost za nakup.

61

Cilji komuniciranja morajo temeljiti na poznavanju ciljev banke in ciljev marketinga ter na poznavanju ciljne skupine, morajo pa biti tudi merljivi in v čim večji meri odsev dejanskih učinkov aktivnosti komuniciranja. Splošni cilji komuniciranja pri trženju celovite ponudbe bančnih storitev pravnim osebam so v preučevani banki opredeljeni približno takole: • informirati obstoječe in potencialne stranke o banki in njenem spletu storitev, • izoblikovati image sodobne banke, ki se prilagaja potrebam svojih strank in z

njimi gradi partnerski odnos, • prepričati obstoječe stranke v ohranitev in razširitev poslovanja z banko ter

potencialne stranke v začetek poslovanja z banko (večanje števila storitev na stranko, povečevanje obsegov, povečevanje tržnega deleža na segmentu malega gospodarstva).

Da pa bi bili cilji merljivi in da bi v čim večji meri odražali učinke komuniciranja, bi jih morali nekoliko preoblikovati ter bolj specificirati in kvantificirati, npr.: • v določenem obdobju za določen odstotek povečati zavedanje o tem, katere

storitve poleg tistih, ki jih uporabljajo, še nudimo, • v določenem obdobju povečati stopnjo spontanega poznavanja pri ciljnem

občinstvu za določen odstotek, • v določenem obdobju pri določenem odstotku komitentov in potencialnih

komitentov vplivati na zavedanje, da gre za sodobno banko, ki se je pripravljena prilagajati potrebam strank in z njimi gradi partnerski odnos,

• skupaj s področjem, ki pripravlja cilje in strategijo poslovanja s podjetji določiti odstotke povečanja obsegov in števila storitev ter odstotek povečanja tržnega deleža na segmentu malega gospodarstva,

• povečati stopnjo zadovoljstva za določen odstotek. Takšne skupne cilje bi nato specificirali za posamezne segmente (velika, srednja, mala podjetja) in določili posamične cilje za različne instrumente komuniciranja. Za preverjanje uspešnosti komunikacijskega spleta pa bi morali redno, vsaj enkrat letno, zbrati podatke in narediti ustrezne raziskave. 6.4.3.3 Oblikovanje tržnega sporočila Po opredelitvi komunikacijskih ciljev in ciljnega občinstva lahko oblikujemo tržno sporočilo. Učinkovito tržno sporočilo mora v skladu z modelom AIDA (Kotler 1996, 603-605) ustvariti pozornost, sprožiti zanimanje, vzbuditi željo ter povzročiti nakup. Zato moramo pri oblikovanju tržnega sporočila upoštevati določene zakonitosti in biti pozorni na pomembne značilnosti sporočila. Štiri glavne značilnosti so po Kotlerju: vsebina, zgradba, oblika in vir oziroma posrednik sporočila. Vsebina je najpomembnejši del sporočila. Vsebovati mora poziv (apel), temo, idejo ali posebno prodajno ponudbo. Predstavljala naj bi koristi in prednosti storitve ter razloge, zaradi katerih naj bi se stranka odločila za nakup. Pri tem se

62

lahko odločimo za razumski, čustveni ali moralni poziv. Razumski pozivi upoštevajo porabnikovo željo po koristnosti storitve, čustveni pozivi skušajo vzbuditi pozitivna (ali negativna) čustva, ki naj vplivajo na nakup, moralni pozivi pa so usmerjeni na porabnikov občutek za pravilno in primerno. Pogosto je mnenje, da se institucionalni kupci (podjetja) najbolj odzivajo na razumske pozive, v zadnjem času pa strokovnjaki opozarjajo, da so odločevalci v podjetjih ljudje in torej niso neobčutljivi na čustvene pozive. Zgradba pomeni način oblikovanja sklepov, uporabo enostranskih ali dvostranskih argumentov ter zaporedje predstavitve. Pri oblikovanju sklepov se odločamo o tem, ali naj v sporočilu že ponudimo sklep ali pa sklepanje prepustimo porabniku. Novejše ugotovitve dajejo prednost sklepanju porabnika. Pri odločanju med enostranskimi in dvostranskimi argumenti gre za odločitev o tem, ali bomo storitev samo hvalili ali pa bomo omenili tudi kakšno pomanjkljivost. Pri izobraženih porabnikih (v našem primeru ciljamo na direktorje in finančne direktorje podjetij) so učinkovitejši dvostranski argumenti. Oblika je značilnost, ki ima močan vpliv na komunikacijski učinek sporočila. Pri tiskanem oglasu je to naslov, ilustracija, potek in količina besedila, barva, pri radijskem pa izbrane besede in glasovne značilnosti. Pri televizijskem oglasu ali osebnem nastopu je zelo pomembno tudi nebesedno izražanje (izraz obraza, drža, gibi, splošna urejenost). Pri osebnem trženju so zato ključnega pomena za kakovostno komuniciranje redni komunikacijski treningi zaposlenih. Vir tržnega sporočila mora biti zanimiv in vzbuditi čim večjo pozornost porabnika, hkrati pa mora biti čim bolj verodostojen. Pri tem ima pozitiven učinek izkušenost (dolgoletna dejavnost), zanesljivost (na zaznavanje zanesljivosti vpliva poštenost in nepristranskost vira) in všečnost (prijaznost, veselost, naravnost). V preučevani banki tržna sporočila za masovno komuniciranje s pravnimi osebami večinoma pripravljajo v službi trženja, pri oblikovanju oglasnih sporočil pa služba trženja sodeluje z zunanjimi strokovnjaki, sama pa postavi izhodišče oz. opredelitev, kakšne so prednosti banke in kaj želi sporočati ciljnim skupinam. Na področju osebne prodaje sporočilo večinoma oblikuje sam skrbnik podjetja, v sodelovanju s predpostavljenim, v primeru akcijske ponudbe pa pri tem sodeluje služba trženja. V vsebini sporočil se pri osebnih obiskih najpogosteje izpostavlja prilagodljivost banke potrebam komitenta in hitrost opravljanja storitev, v oglasih pa se poudarja predvsem sodobnost. Pri oblikovanju izhodišč za oblikovanje sporočila menim, da bi morali tesneje sodelovati strokovnjaki banke s področij odnosov z javnostmi, produktnega komuniciranja in osebne prodaje, ki bi morali dobro poznati vizijo in strategijo banke. Ista skupina strokovnjakov bi morala sodelovati tudi pri postavitvi izhodišč za oblikovanje osnovnega sporočila pri osebnem komuniciranju, ki bi moralo biti eksplicitno in jasno vsem, ki komunicirajo s strankami.

63

6.4.3.4 Izbira komunikacijskih kanalov

Po oblikovanju tržnega sporočila moramo izbrati ustrezne komunikacijske kanale oz. poti za učinkovit prenos sporočila do naših ciljnih skupin. Kotler loči dve temeljni skupini komunikacijskih kanalov (Kotler 1996, 688): • Osebne komunikacijske kanale, kamor spadajo:

1. zastopniški komunikacijski kanali, ko prodajni zastopnik obiskuje kupce na ciljnem trgu,

2. storitveni komunikacijski kanali, ko sporočila posredujejo neodvisni strokovnjaki ter

3. družbeni komunikacijski kanali, ko sosedje, prijatelji, družinski člani in sodelavci komunicirajo s ciljnim kupcem.

Za te kanale je značilno neposredno komuniciranje med dvema ali več osebami, poteka pa lahko iz oči v oči, med eno osebo in občinstvom, preko telefona ali pošte. Učinkoviti so zaradi vzpostavljanja osebnega stika, možnosti podrobnejše predstavitve posameznih storitev in spremljanja odziva kupcev. • Neosebne komunikacijske kanale, pri katerih poteka posredovanje sporočil

brez osebnega stika, vendar dosežejo več potencialnih kupcev. Značilno je množično komuniciranje. Mednje sodijo: 1. občila, ki so: tisk (časopis, revije, pošta), občila 'na daljavo' (radio,

televizija), elektronska (internet, avdio in video trakovi ter plošče) in 'prikazana' občila (oglasne deske, plakati),

2. ozračje, ki ga ustvarijo ustrezno opremljena okolja in 3. dogodki, ki nam dajejo priložnost, da ciljnemu občinstvu posredujemo

določeno sporočilo.

Osebna komunikacija je praviloma učinkovitejša od neosebne, vendar so stroški neosebne največkrat nižji za posameznega prejemnika sporočila. Preučevana banka daje pri komuniciranju s podjetji največji poudarek osebnim komunikacijskim kanalom, saj je število komitentov obvladljivo, glede na značilnosti bančnih storitev in ciljnega občinstva pa je ta kanal daleč najbolj učinkovit. Vendar opažamo, da je banka pri uporabi teh kanalov preveč pasivna in predvsem premalo izkorišča vsakdanji stik skrbnikov s podjetji. Od neosebnih komunikacijskih kanalov dobro izkorišča dogodke (npr. otvoritve prenovljenih enot), ob katerih posreduje širšemu ciljnemu občinstvu sporočila, s katerimi predvsem skuša vplivati na ustvarjanje pozitivne podobe banke. Dobro izkorišča tudi elektronske medije (internet, elektronsko glasilo), ki bi bili lahko še bolj prodajno naravnani, vendar banka temu delu namenja razmeroma malo sredstev.

64

6.4.3.5 Izbira ustrezne kombinacije instrumentov komuniciranja V tržno-komunikacijski splet sodi pet glavnih komunikacijskih instrumentov (Kotler 1996, 596-597): • oglaševanje, • neposredno trženje, • pospeševanje prodaje, • odnosi z javnostmi in publiciteta, • osebna prodaja. Pri izbiri orodij in posameznih dejavnosti moramo upoštevati naslednje dejavnike: 1. ciljno občinstvo in vrsta izdelka ali storitve; pri institucionalnih porabnikih,

kot so podjetja, je praviloma najpomembnejša osebna prodaja, na trgih potrošnih dobrin pa je najpomembnejše oglaševanje;

2. stopnja nakupne pripravljenosti; (zavedanje, razumevanje, prepričanje, naročilo), pri institucionalnih porabnikih je osebna prodaja najučinkovitejša v vseh fazah, posebno v zadnjih treh;

3. stopnja v življenjskem ciklu izdelka ali storitve; (uvajanje, rast, zrelost, upadanje), v prvi fazi je predvsem treba informirati, zato je prvi instrument oglaševanje, v fazi zrelosti (večina bančnih storitev ima dolgo fazo zrelosti) je pomembno prepričevati, pri čemer je najučinkovitejša osebna prodaja, v zadnji fazi pa je najpomembnejše pospeševanje prodaje;

4. tržni položaj; velik ugled ponudnika povečuje možnost, da bo že prva predstavitev sprejeta z naklonjenostjo, zato ima oglaševanje ugodnejši učinek kot pospeševanje prodaje.

V nadaljevanju ob upoštevanju navedenih dejavnikov predstavljam posamezne instrumente komuniciranja in njihov pomen v primeru komuniciranja preučevane banke s pravnimi osebami. Osebna prodaja ima v primerjavi z drugimi komunikacijskimi dejavnostmi tri bistvene prednosti (Kotler, Bowen in Makens 1999, 506-508): • ustvarja osebni stik in možnost za hitro prilagajanje, • omogoča različna razmerja med sodelujočimi, od strogo poslovnega odnosa do

globljega prijateljstva in spoštovanja, • omogoča takojšen in neposreden odziv. Na področje osebne prodaje v banki sodijo: predstavitve storitev, naročila, izvajanje storitev, srečanja, ipd. Osebna prodaja vključuje poleg spodbujanja uporabe storitve tudi po-prodajne aktivnosti in podporo kupcu ter izobraževanje strank. Naloga prodajnega osebja v preučevani banki je poleg izvajanja storitev v prvi vrsti obveščanje in svetovanje ter pomoč pri odločitvi za storitev, poleg tega pa tudi ustvarjanje in negovanje trajnih poslovnih stikov, urejanje nasprotij ter skrb za pridobivanje in izmenjavo informacij.

65

Pri trženju bančnih storitev pravnim osebam je osebna prodaja opredeljena kot najpomembnejša komunikacijska aktivnost, ker:

• gre za institucionalne uporabnike in za storitve, ki zahtevajo veliko mero zaupanja v ponudnika,

• je večina bančnih storitev v fazi zrelosti, ko je pomembno prepričevati uporabnike o prednostih in koristih.

Z osebno prodajo se v preučevani banki neposredno ukvarjajo skrbniki podjetij ob sodelovanju službe trženja, posredno pa tudi vodstveni delavci in strokovnjaki s posameznih specializiranih področij. Komunikacija največkrat poteka ob naročilu in izvajanju storitev, občasno pa se organizirajo osebni obiski strank, predvsem pri velikih in srednjih podjetjih. Nekajkrat letno se organizirajo tudi srečanja komitentov (srečanje ob novem letu, izobraževalni seminarji in delavnice). Najpogostejša je redna komunikacija skrbnikov s strankami ob naročilu in izvajanju storitev, ki najpogosteje poteka po telefonu. Skrbniki sami izvajajo storitve kreditiranja, preprostejše domače garancije in vezave sredstev. Pri redni komunikaciji v preučevani banki opažamo naslednje značilnosti:

• skrbniki dobro poznajo storitve, ki jih sami izvajajo in pri tem komunicirajo suvereno in prijazno ter strankam svetujejo, imajo pa premalo znanja o storitvah banke, ki jih ne izvajajo sami, zato v tem primeru hitro prevežejo stranko na druge zaposlene v banki,

• skrbniki ne izkoristijo redne komunikacije za to, da bi strankam predstavili in ponudili storitve, ki jih še ne uporabljajo, pa bi bile zanje primerne,

• skrbniki se hitro odzivajo na želje strank, • po mnenju vodstvenih delavcev skrbniki in vodstvo prisluhnejo željam

podjetij in jim prilagajajo storitve, kar naj bi bila konkurenčna prednost banke.

Pri trženju celovite ponudbe banke opredeljenemu ciljnemu občinstvu z obiski v podjetjih je zelo pomembno upoštevati značilnosti posameznih segmentov in jim prilagoditi sestavo prodajne ekipe. Tako se obiskov velikih podjetij poleg skrbnika podjetja (sedanjega ali bodočega) udeleži član uprave, pri večjih srednjih podjetjih direktor sektorja, pri malih podjetjih pa vodja oddelka. Za boljšo učinkovitost osebnih obiskov bi se morali vsi člani tržne ekipe redno izobraževati in uriti v komuniciranju, imeti bi morali vse ključne informacije (o ponudbi, o banki, o konkurenci, o stranki). Za ustrezno povečanje števila obiskov pa bi morali postaviti konkretne merljive cilje osebne prodaje (npr. število obiskov na teden) in učinkoviteje motivirati prodajno osebje. Ocenjujemo, da je predvsem na segmentu malega gospodarstva organiziranih premalo obiskov v podjetjih, tako obstoječih komitentih, kot tudi potencialno zanimivih za sodelovanje. Pomemben in učinkovit instrument pri poslovanju s podjetji je tudi izobraževanje strank, saj se stalno pojavljajo spremembe v tehnologiji, zakonodaji, mednarodnih pravilih idr. To poteka v obliki predavanj in delavnic za komitente, na katerih se hkrati predstavljajo storitve banke z določenega področja (npr. delavnica o

66

mednarodnem poslovanju, predavanje o pokojninski reformi, ipd.) Menim, da je to instrument, ki ga kaže razvijati in uporabljati v še večji meri. Neposredno trženje pomeni komuniciranje z obstoječimi in potencialnimi strankami po pošti, telefonu ali na drug poseben način ter ugotavljanje, kako se odzivajo. V preučevani banki se ta instrument pri komuniciranju s podjetji uporablja predvsem v povezavi z osebno prodajo. Kot samostojni instrument (akcija pošiljanja pošte in telefonskih klicev) je primerna pri posameznih, predvsem novih storitvah, in pri komuniciranju z malimi podjetji zaradi njihovega velikega števila. Glede na izkušnje pa je učinkovitejša kombinacija: neposredna pošta + telefon + obisk podjetja, zato je pri uporabi tega instrumenta smiselno oblikovati manjše ciljne skupine, akcijo trženja razširiti na nekoliko daljše časovno obdobje in uporabiti vsa tri orodja. V pospeševanje prodaje sodijo kratkoročne dejavnosti za spodbujanje preizkusa ali nakupa izdelkov ali storitev. Pri tem uporabljamo orodja kot so: nagradna tekmovanja, darila, sejmi, predstavitve, znižanja cen in vezana prodaja. Pri trženju bančnih storitev velikim in srednjim podjetjem se v preučevani banki uporablja predvsem vezana prodaja, npr. pogojevanje opravljanja plačilnega prometa prek banke ob odobritvi dolgoročnega kredita. Ta instrument lahko uporabimo tudi tako, da npr. znižamo cene storitev, če stranka več kot 50% storitev opravlja pri naši banki. Pri promociji posameznih novih storitev, se uporabljajo tudi predstavitve storitev, ki so lahko individualne (osebni obiski strank) ali skupinske (s strani banke organizirani seminarji). Različni izobraževalni seminarji se uporabljajo tudi za pospeševanje prodaje kompleksnejših obstoječih storitev. Za segment malega gospodarstva se v zadnjem času pogosto uporablja (tudi pri konkurenci) paketna ponudba storitev (stranka dobi določene ugodnosti, če vzame vse storitve iz paketa). Oglaševanje je instrument, ki je najbolj primeren za informiranje strank o storitvah in za utrjevanje ter izboljšanje ugleda organizacije. Z oglaševanjem dosežemo veliko število geografsko razpršenih porabnikov ob relativno nizkih stroških. Oglaševanje lahko poveča prodajo že samo zato, ker se izvaja, saj imajo porabniki občutek, da je blagovna znamka, ki se pogosto pojavlja v oglasih, kakovostna. Podjetje pa se mora večje pričakovane kakovosti zavedati in jo tudi ponuditi. Izjemnega pomena je tudi dobra koordinacija z osebno prodajo, ki naj bi ustrezno podprla oglaševanje. V preučevani banki za ta del skrbi služba trženja v sodelovanju z oglaševalskimi agencijami. Pri komuniciranju s podjetji oglaševanje uporablja predvsem pri promociji novih storitev ali prodajnih poti, za utrjevanje oz. dvig ugleda in

67

poznavanja banke, na segmentu malega gospodarstva pa tudi pri širših tržnih akcijah, katerih cilji so povečanje prodaje določenih storitev in pridobivanje novih strank. Večji del oglaševanja je namenjen segmentu malega gospodarstva, ki ga zaradi številčnosti težje dosežemo z osebno prodajo. Služba trženja pripravlja tudi promocijsko gradivo, ki ga skrbniki podjetij lahko uporabljajo pri osebni prodaji (npr. katalog storitev, predstavitev banke, predstavitve posameznih aktualnih storitev). Zadnji instrument so odnosi z javnostmi in publiciteta. Sem sodijo razni programi za ustvarjanje in ohranjanje pozitivne podobe organizacije in njenih izdelkov/storitev, na primer: govori, letna poročila, sponzorstva, dobrodelna dejavnost, objave, lobiranje. Del odnosov z javnostmi je tudi skrb za odnose z zaposlenimi, saj so ravno zaposleni najpogostejši vir negativnih, pa tudi pozitivnih govoric. Pri tem je vloga odnosov z javnostmi predvsem v ustreznem in rednem informiranju zaposlenih. V preučevani banki pri oblikovanju odnosov z javnostmi sodelujejo z agencijo, ki je stalni partner. Pri komuniciranju s podjetji je ustvarjanje pozitivne podobe pomembno, posebno pri bančnih storitvah, kjer sta ključnega pomena zaupanje in trdnost banke. Organizacijsko v preučevani banki za produktno komuniciranje (t.j. vse komuniciranje, ki je povezano s storitvami banke) skrbi služba trženja, za ožji del odnosov z javnostmi (srečanje ob novem letu, letna poročila, sponzorstva, brezplačne objave v medijih) pa druga organizacijska enota. Zelo pomembna je informiranost zaposlenih, ki bi se jo dalo v preučevani banki po moji oceni izboljšati, predvsem bi lahko bolje izkoristili elektronske medije (e-pošta, intranet) 6.4.3.6 Določanje proračuna za komuniciranje Tržno komuniciranje terja seveda določena sredstva. Poraba sredstev naj ne bi presegala koristi, t.j. prirastka dobička zaradi komuniciranja. To pa je le načelo, saj je v praksi nemogoče posebej obravnavati vpliv posameznih sestavin marketinškega spleta (izdelka, cene, prodajnih poti in komuniciranja) na uspešnost prodaje. Načrtovanje finančnih sredstev za komuniciranje ima tri glavne naloge: • da omogoči pravočasno in čim popolnejše doseganje ciljev komuniciranja, • določa dinamiko angažiranja finančnih sredstev v določenem času, • omogoča kontrolo nad stroški in naložbami na področju te dejavnosti. Obstajajo štiri najpomembnejše metode za izdelavo proračuna komuniciranja (Kotler, Bowen and Makens 1999, 504-506): • metoda razpoložljivih sredstev, po kateri proračun določi vodstvo po lastni

presoji. Ta način je enostaven, a neustrezen, ker vlaganj ne povezuje s cilji in učinki;

68

• metoda deleža od vrednosti prodaje; tudi ta pristop se ne priporoča, saj manj sredstev za komuniciranje pomeni manjšo prodajo, ta pa spet manj sredstev za komuniciranje;

• metoda primerjave s konkurenti; tudi ta metoda ni najboljša, saj ni nujno, da ima konkurenca enake tržne cilje in ni rečeno, da je pravilno določila obseg sredstev;

• metoda ciljev in nalog; najboljši način, saj zahteva natančno opredelitev ciljev in nalog, na osnovi teh pa se določi potrebna sredstva.

V preučevani banki poteka določanje proračuna delno po metodi ciljev in nalog, saj morajo pristojne službe sestaviti točen plan komuniciranja, delno pa po metodi razpoložljivih sredstev, saj je končna odločitev odvisna od pogajanj in odločitve uprave.

6.4.4 Organiziranje in upravljanje povezane tržne komunikacije Le dobra organizacija omogoča učinkovito vodenje politike komuniciranja, kar bistveno prispeva k uresničitvi ciljev komuniciranja. To pomeni, da morajo ljudje, ki delajo na področjih posameznih komunikacijskih dejavnosti, sodelovati pri postavljanju ciljev in izvajanju dejavnosti komuniciranja. V preučevani banki na področju trženja celotne ponudbe podjetjem vlogo koordinatorja skuša igrati služba trženja, ki se ukvarja z marketinškim komuniciranjem. Če upoštevamo tržni koncept, mora služba trženja najprej koordinirati aktivnosti na področju komuniciranja, nato uskladiti različne tržne funkcije (tržne raziskave, komuniciranje), poleg tega pa mora delovati usklajeno tudi z drugimi oddelki (razvoj, prodaja, strokovni oddelki). Vendar se težave pojavljajo že pri usklajevanju odnosov z javnostmi z drugimi instrumenti komuniciranja, saj se s tem delom ukvarja druga organizacijska enota. Področje poslovanja s podjetji je organizacijsko povsem ločeno od službe trženja in ima drugega izvršnega direktorja. Za strategijo, razvoj in centralno koordinacijo poslovanja z velikimi in srednjimi podjetji je zadolženo področje poslovanja s podjetji, za strategijo in izvajanje marketinškega komuniciranja pa služba trženja, s tem, da je osebna prodaja organizacijsko v pristojnosti področja poslovanja s podjetji. Koordinacija med področjema sicer poteka, a je usklajevanje pogosto preveč dolgotrajno, služba trženja ima premalo informacij o trgu, komunikacijske akcije pa so kljub dogovorom včasih premalo podprte z osebno prodajo. Na segmentu malega gospodarstva je osebna prodaja sicer v isti krovni organizacijski enoti kot služba trženja, vendar na tem področju še posebej opažam pomanjkanje koordinacije. Ocenjujem, da je težava v tem, da manjka centralni koordinator aktivnosti (ne le komunikacijskih) na tem področju. Osebna prodaja je tu razpršena po posameznih regionalnih enotah, za del koordinacije (razvoj storitev, kreditni portfelj) skrbi področje poslovanja s podjetji, za koordinacijo izvajanja storitev in osebne prodaje naj bi skrbel koordinator malega gospodarstva (vendar njegove pristojnosti niso povsem jasne), za strategijo marketinškega

69

komuniciranja pa služba trženja (vendar ta ne more vplivati na osebno prodajo). Koordinacija med posameznimi organizacijskimi enotami je pomanjkljiva in na področju komuniciranja pogosto prihaja do neusklajenega delovanja med komunikacijskimi aktivnostmi službe trženja in osebno prodajo. Vsekakor bi več sodelovanja in usklajevanja med različnimi organizacijskimi enotami prispevalo k bolj prepričljivemu in učinkovitemu komuniciranju, smiselna pa bi bila tudi kakšna organizacijska sprememba ali vsaj določitev centralnega koordinatorja z jasnimi pristojnostmi.

6.4.5 Nadzor učinkovitosti tržnega komuniciranja Ugotavljanje učinkovitosti pripomore k bolj doslednemu izvrševanju nalog in k izboljšanju učinkovitosti ob danih stroških. Da bi lahko merili učinkovitost tržnega komuniciranja, je nujna predhodna točna definicija ciljev in določitev kriterijev za ugotavljanje, spremljanje in nadzorovanje komuniciranja.

6.4.5.1 Spremljanje učinkovitosti osebne prodaje V preučevani banki se spremlja predvsem število in obseg storitev ter kakovost kreditnega portfelja po posamezni organizacijski enoti. Menim, da bi morali redno in sistematično spremljati učinkovitost osebne prodaje in drugih instrumentov komuniciranja za vsako posamezno organizacijsko enoto in za posameznega skrbnika. Tu bi lahko uporabili naslednje kriterije:

• povprečno število obiskov v podjetjih na mesec, • odstotek sklenjenih poslov glede na število obiskov, • povprečno število storitev banke, ki jih uporabljajo stranke, • odstotek povečanja obsegov poslovanja podjetij, • število novo pridobljenih strank v 12 mesecih.

6.4.5.2 Spremljanje učinkovitosti ostalih instrumentov tržnega komuniciranja in

povezanih večjih tržnih akcij V preučevani banki se ob večjih akcijah meri učinkovitost oglaševalskih sporočil. Glede na oglaševalske cilje so merila učinkovitosti različna in so vezana na:

• stopnjo poznavanja oglasa, • stopnjo informiranosti o predmetu oglaševanja, • spremembe stališč ciljne skupine kot rezultat izpostavljenosti

oglaševalskemu sporočilu, • spremembe v nakupih ciljnih skupin, ki jih je izzvala izpostavljenost ciljne

skupine oglaševalskemu sporočilu. Dve pomembni vrsti raziskav za nadzor učinkovitosti oglaševanja, ki ju uporablja tudi preučevana banka, sta test priklica in test prepoznavanja. S testom priklica vprašano osebo sprašujemo o tem, če je opazila določen oglas in o podrobnostih,

70

ki jih je opazila v oglasu. S testi prepoznavanja (oseba navede oglase, ki jih je prepoznala), pa merimo prepoznavnost oglasnega sporočila. 6.4.5.3 Merjenje kakovosti storitev in zadovoljstva strank Zadovoljstvo odjemalcev je temelj za trajno konkurenčno prednost in dolgoročno uspešnost organizacije, zato je zelo pomembno njegovo redno spremljanje. Kakovost storitve je najpomembnejši dejavnik razlikovanja med storitvenimi podjetji, ki močno vpliva na zadovoljstvo in zvestobo strank. Vendar lahko različni porabniki pri isti storitvi zelo različno ocenijo njeno kakovost, saj je ocena močno odvisna od pričakovanj posameznika. Pri ocenjevanju kakovosti storitev ločimo (Potočnik 2000, 161):

• iskano kakovost – ta opredeljuje lastnosti, ki jih porabnik lahko ovrednoti pred nakupom,

• izkustveno kakovost – ta opredeljuje kakovost, ki jo lahko občutimo šele po nakupu,

• kakovost zaupanja – to je kakovost, ki jo porabnik težko oceni tudi po porabi storitve, saj ima premalo znanja za oceno uspešnosti in učinkovitosti opravljene storitve.

Pri bančnih storitvah sta v ospredju izkustvena kakovost in kakovost zaupanja, zato občutijo porabniki večje tveganje. Pri oceni kakovosti storitev se opirajo na ceno, izvajalce in fizične znake. Če so s storitvijo zadovoljni, pa ostanejo izredno zvesti ponudniku. Eden od modelov za ugotavljanje kakovosti storitev je že omenjeni model vrzeli, kjer je kakovost storitve opredeljena kot vrzel (razlika) med pričakovanji porabnika in njegovim zaznavanjem prejete storitve. Zmanjšanje te vrzeli bi moralo biti cilj vsakega podjetja, saj je dojemanje kakovosti storitev rezultat porabnikovega primerjanja pričakovane z občuteno izvedbo storitve. Pri raziskavi zadovoljstva je zelo pomembno, da opredelimo cilje raziskave in določimo, kako bodo pridobljene informacije uporabljene. Najprej moramo ugotoviti, kaj sploh sestavlja zadovoljstvo, zato s pomočjo kvalitativnih raziskav (globinskih in skupinskih intervjujev z odjemalci, pogovorov z menedžerji in kontaktnim osebjem v organizaciji) zberemo podatke o zaznavah in pričakovanjih odjemalcev, ki so povezane z zadovoljstvom in kakovostjo. Tako dobimo spisek vsega, kar je za odjemalce pomembno. Pomembna naloga raziskave zadovoljstva je izmeriti relativno pomembnost posameznih elementov zadovoljstva, ki smo jih opredelili v prejšnjem koraku, in izmeriti razlike med pričakovanimi in zaznanimi elementi zadovoljstva. Uporabimo lahko kvantitativne ali kvalitativne raziskave, lahko pa tudi kombinacijo obojih. Pri tem se najpogosteje uporabljajo skalne merilne tehnike (predvsem intervalne in vrstne lestvice).

71

Na podlagi rezultatov raziskave mora organizacija izdelati akcijski načrt za izboljšanje (ali ohranjanje) zadovoljstva odjemalcev. Pomembno je tudi periodično spremljanje stopnje zadovoljstva, ki je lahko kvantitativno (z anketnimi vprašalniki), občasno pa je potrebno tudi kvalitativno spremljanje sprememb v vedenju odjemalcev, ki lahko nakazujejo spremembe v zadovoljstvu.

6.5 Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke s poudarkom na odnosu s skrbnikom

6.5.1 Namen in značilnosti raziskave V preučevani banki se zadovoljstvo pravnih oseb z njenimi storitvami doslej ni sistematično preverjalo. Ker je ena od strateških usmeritev banke graditev partnerskega odnosa s komitenti, je ohranjanje in povečevanje zadovoljstva pomembna naloga, zato je treba spremljati raven zadovoljstva komitentov. V novembru 2006 smo na spletnem mestu banke objavili anketo o zadovoljstvu podjetij z našim sodelovanjem. Za to vrsto raziskave smo se odločili predvsem zaradi nizkih stroškov, saj sredstva za to raziskavo niso bila načrtovana. Z anketo smo želeli ugotoviti predvsem:

• kakšno je zadovoljstvo predstavnikov podjetij s preučevano banko, • kako podjetja ocenjujejo sodelovanje s skrbnikom po posameznih naštetih

elementih, • kaj je za predstavnike podjetij najbolj pomembno pri sodelovanju z banko

in še posebej, kaj jim je pomembno pri sodelovanju s skrbnikom podjetja, • katere storitve so za podjetja potencialno najbolj zanimive.

K sodelovanju smo povabili podjetja, ki so registrirana na spletu in prejemajo e-bilten Abanke (876). Do konca decembra 2006 je na anketo odgovorilo 85 predstavnikov podjetij. V novembru je anketo izpolnilo tudi 25 predstavnikov podjetij, ki so se udeležili seminarja o izvedenih finančnih instrumentih (nanj so bila povabljena velika in srednja podjetja, vseh udeležencev je bilo 42).

6.5.2 Rezultati ankete in analiza podatkov Pri merjenju zadovoljstva smo uporabljali predvsem intervalne merilne lestvice, analiza teh pa temelji na deskriptivni statistiki. Ker nam partner preučevane banke, ki je postavil anketo na splet, ni omogočil takšnega prikaza rezultatov, kot smo želeli (pridobili smo le število odgovorov pri vsakem vprašanju), nismo mogli narediti nekaterih vrst analize (standardni odklon, t-test).

72

6.5.2.1 Velikost sodelujočih podjetij in regijska porazdelitev S pomočjo podatkov, pridobljenih z uvodnimi vprašanji, smo želeli spremljati odgovore sodelujočih glede na njihove značilnosti (velikost, regija), ker pa smo pridobili le kumulativne odgovore, so nam ti podatki le omogočili spoznati prevladujoče značilnosti sodelujočih. V anketi prek spleta je sodelovalo 41,18 % mikro podjetij, 28,24 % zasebnikov, 15,29 % majhnih podjetij, 7,06 % srednjih podjetij in 8,24 % velikih podjetij (Slika 4). Večina podjetij (84,71 %) je bilo torej iz sektorja malega gospodarstva. V anketi, ki so jo izpolnjevali udeleženci posveta, pa je sodelovalo 52 % velikih podjetij, 40 % srednjih podjetij in 8 % mikro podjetij (Slika 5). Večino so torej predstavljala podjetja iz segmenta velikih in srednjih podjetij (92 %). SLIKA 4: VELIKOST PODJETJA (SPLET)

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 5: VELIKOST PODJETJA (POSVET)

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 Regijska porazdelitev podjetij, ki so v anketi sodelovala prek spleta, je bila podobna regijski porazdelitvi komitentov-imetnikov transakcijskih računov, le, da je nekoliko močneje zastopana ljubljanska regija (Tabela 3 in Slika 6).

s.p./zasebnik28%

mikro 42%

majhno 15%

srednje 7%

veliko 8%

mikro8%

s.p./zasebnik0%

majhno0%

srednje40%

veliko52%

73

Med podjetji, ki so izpolnjevala anketo na posvetu, so manjkali predstavniki celjske in mariborske regije, ostali pa so regijsko porazdeljeni podobno, kot komitenti - velika in srednja podjetja, spet je med sodelujočimi nekoliko močneje zastopana ljubljanska regija (Tabela 4 in Slika 7). TABELA 3: REGIJSKA PORAZDELITEV PODJETIJ (SPLET)

CE KP KR LJ MB NG NM 9,41 % 3,53 % 18,82 % 36,47 % 15,29 % 15,29 % 1,18 %

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 6: REGIJSKA PORAZDELITEV PODJETIJ (SPLET)

Vir: Tabela 3 TABELA 4: REGIJSKA PORAZDELITEV PODJETIJ (POSVET)

CE KP KR LJ MB NG NM 0,00 % 4,00 % 8,00 % 64,00 % 0,00 % 20,00 % 4,00 %

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006

CE9%

KP4%

LJ37%

NG15%

NM1%

KR19%

MB 15%

74

SLIKA 7: REGIJSKA PORAZDELITEV PODJETIJ (POSVET)

Vir: Tabela 4 6.5.2.2 Prosimo, ocenite delež sodelovanja vašega podjetja z banko glede na

sodelovanje z ostalimi bankami S tem vprašanjem smo želeli preveriti hipotezo (H4), da več kot 50% malih komitentov preučevane banke (mikro in majhnih podjetij ter samostojnih podjetnikov), več kot 90 % svojega finančnega poslovanja opravlja prek te banke, medtem, ko več kot 50 % velikih komitentov (velikih in srednjih podjetij), prek nje opravlja le 10-40 % svojih finančnih poslov. V spletni anketi je največ anketiranih (61,18 %) ocenilo, da z banko sodeluje 90-100 odstotno, glede na sodelovanje z ostalimi bankami (Tabela 5 in Slika 8). V anketi na posvetu pa je večina podjetij (52 %) ocenila, da je njihovo sodelovanje z banko glede na sodelovanje z ostalimi bankami 10-40 odstotno (Tabela 6 in Slika 9). V obeh anketah so na vprašanje odgovorili vsi sodelujoči. TABELA 5: DELEŽ SODELOVANJA PODJETJA Z BANKO (SPLET)

Do 10% 10-40% 40-60% 60-90% 90-100%5,88 % 7,06 % 9,41 % 16,47 % 61,18 %


CE0%

KP4%

KR8%

LJ64%

NG 20%

NM4%

MB 0%

75

SLIKA 8: DELEŽ SODELOVANJA PODJETJA Z BANKO (SPLET)

Vir: Tabela 5 TABELA 6: DELEŽ SODELOVANJA PODJETJA Z BANKO (POSVET)

Do 10% 10-40% 40-60% 60-90% 90-100%8,00 % 52,00 % 8,00 % 16,00 % 16,00 %

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 9: DELEŽ SODELOVANJA PODJETJA Z BANKO (POSVET)

Vir: Tabela 6 Glede na značilnosti sodelujočih v obeh anketah (v spletni anketi je prevladoval segment malega gospodarstva, v anketi na posvetu pa segment velikih in srednjih podjetij) in glede na značilnosti obeh segmentov lahko sklepamo, da komitenti iz segmenta malega gospodarstva večino bančnih poslov opravijo prek preučevane banke, komitenti iz segmenta velikih in srednjih podjetij pa najpogosteje prek preučevane banke opravljajo le 10-40 % bančnih poslov, kar potrjuje našo hipotezo. To pomeni tudi določeno tveganje, saj lahko podjetja, ki že poslujejo z drugo banko, v primeru nezadovoljstva svoje poslovanje hitro prenesejo drugam.

Do 10%6%

10-40%7% 40-60%

9%

60-90%16%

90-100%62%

Do 10%8%

90-100%16%

60-90% 16%

10-40%52%

40-60% 8%

76

6.5.2.3 Koliko različnih storitev preučevane banke uporablja vaše podjetje? S tem vprašanjem smo želeli preveriti potencial za navzkrižno trženje storitev. Naša hipoteza (H5) je bila, da večina komitentov (več kot 50%) uporablja le dve do tri storitve preučevane banke. V spletni anketi je na to vprašanje največ (61,18 %) sodelujočih odgovorilo, da uporablja dve ali tri storitve preučevane banke, 22,35 % sodelujočih uporablja štiri ali več storitev banke, 16,47 % pa jih uporablja le eno storitev banke (Tabela 7 in Slika 10). V anketi na posvetu pa je 52,00 % sodelujočih odgovorilo, da v preučevani banki uporablja dve ali tri storitve, 48,00 % jih uporablja štiri ali več storitev, nobeden od sodelujočih pa ni izbral odgovora, da uporablja eno storitev banke (Tabela 8 in Slika 11). V obeh anketah so na vprašanje odgovorili vsi sodelujoči. TABELA 7: ŠTEVILO STORITEV (SPLET)

ena dve ali tri štiri in več 16,47 % 61,18 % 22,35 %

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 10: ŠTEVILO STORITEV (SPLET)

Vir: Tabela 7 TABELA 8: ŠTEVILO STORITEV (POSVET) ena dve ali tri štiri in več 0,00 % 52,00 % 48,00 %


ena16%

štiri in več 22%

dve ali tri62%

77

SLIKA 11: ŠTEVILO STORITEV (POSVET)

Vir: Tabela 8 Naša hipoteza je bila potrjena. Iz rezultatov lahko sklepamo, da komitenti iz segmenta velikih in srednjih podjetij v povprečju uporabljajo več storitev kot podjetja iz segmenta malega gospodarstva. To bi lahko delno razložili z značilnostmi obeh segmentov, vseeno pa lahko 16,47 % komitentov iz segmenta malega gospodarstva, ki uporabljajo le eno storitev preučevane banke, predstavlja precejšen potencial za navzkrižno trženje. 6.5.2.4 Kako bi ocenili kakovost storitev preučevane banke? Želeli smo dobiti splošno oceno kakovosti storitev, ki je temeljna sestavina zadovoljstva. Naša hipoteza (H6) je bila, da kakovost storitev preučevane banke več kot 75 % podjetij zaznava kot dobro ali odlično, manj kot 5 % pa kot slabo. V spletni anketi je največ podjetij (48,24 %) kakovost storitev preučevane banke ocenilo kot dobro, 35,29 % sodelujočih pa je menilo, da je kakovost odlična. Zadnji dve opciji, da je kakovost zadovoljiva oz. slaba, je izbralo 3,53 % oz. 1,18 % sodelujočih (Tabela 9 in Slika 12). V anketi na posvetu pa je še večja večina sodelujočih (76 %) menila, da je kakovost storitev preučevane banke dobra, le 12 % sodelujočih je kakovost storitev ocenilo odlično, najslabša ocena pa je bila pri tej skupini anketiranih »srednja« (Tabela 10 in Slika 13). TABELA 9: ZAZNANA KAKOVOST STORITEV PREUČEVANE BANKE (SPLET)

odlična dobra srednja zadovoljiva slaba 35,29 % 48,24 % 11,76 % 3,53 % 1,18 %


ena0%štiri in več

48% dve ali tri

52%

78

SLIKA 12: ZAZNANA KAKOVOST STORITEV PREUČEVANE BANKE (SPLET)

Vir: Tabela 9 TABELA 10: ZAZNANA KAKOVOST STORITEV PREUČEVANE BANKE (POSVET)

odlična dobra srednja zadovoljiva slaba 12,00 % 76,00 % 12,00 % 0,00 % 0,00 %

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 13: ZAZNANA KAKOVOST STORITEV PREUČEVANE BANKE (POSVET)

Vir: Tabela 10 Sodelujoči v spletni anketi, kjer prevladuje segment malega gospodarstva, so v večjem odstotku ocenili, da je kakovost storitev odlična (35,29 %), kot sodelujoči v anketi na posvetu, kjer prevladuje segment velikih in srednjih podjetij (12,00 %). Iz tega bi lahko sklepali, da je segment velikih in srednjih podjetij zahtevnejši ali da so njihova pričakovanja večja.

srednja12%

zadovoljiva 4%

odlična35%

dobra48%

slaba1%

odlična12%

srednja12%

dobra76%

slaba0%

zadovoljiva 0%

79

6.5.2.5 Kako ste zadovoljni s svojim poslovnim skrbnikom v preučevani banki? Glede na pomembnost odnosov (o čemer smo pisali v teoretičnem delu naloge) smo želeli pridobiti mnenje o drugi zelo pomembni sestavini splošnega zadovoljstva; zadovoljstvu s poslovnim skrbnikom v preučevani banki. To je bil eden od osnovnih namenov raziskave, saj je bila naša hipoteza (H7), da ima preučevana banka na tem področju še nekaj rezerve, točneje, da je manj kot 75 % podjetij je zadovoljnih ali zelo zadovoljnih s svojim poslovnim skrbnikom pri preučevani banki, več kot 5 % pa je nezadovoljnih ali zelo nezadovoljnih. V spletni anketi je bila večina podjetij (44,71 %) zelo zadovoljna s svojim poslovnim skrbnikom, 32,84 % je bilo zadovoljnih. Nekaj sodelujočih je izbralo odgovor nezadovoljni (2,35 %) in zelo nezadovoljni (1,18 %). Zanimiv je podatek, da 8,24 % sodelujočih nima poslovnega skrbnika. (Tabela 11 in Slika 14). V anketi na posvetu je bilo 56,00 % sodelujočih zelo zadovoljnih s poslovnim skrbnikom, 24 % je bilo zadovoljnih, nobeden ni bil nezadovoljen ali zelo nezadovoljen. Da skrbnika nimajo, je označilo 4 % sodelujočih (Tabela 12 in Slika 15). TABELA 11: ZADOVOLJSTVO S SKRBNIKOM (SPLET)

zelo zadovoljen zadovoljen delno zadovoljen nezadovoljen zelo

nezadovoljen ga nimamo 44,71 % 32,94 % 10,59 % 2,35 % 1,18 % 8,24 %

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 14: ZADOVOLJSTVO S SKRBNIKOM (SPLET)

Vir: Tabela 11 TABELA 12: ZADOVOLJSTVO S SKRBNIKOM (POSVET)

zelo zadovoljen zadovoljen delno zadovoljen nezadovoljen zelo

nezadovoljen ga nimamo 56,00 % 24,00 % 12,00 % 0,00 % 0,00 % 4,00 %


zelo zadov.45%

zadovoljen 33%

delno zadov.11%

nezadovoljen2%

zelo nezadov.1%

ga nimamo8%

80

SLIKA 15: ZADOVOLJSTVO S SKRBNIKOM (POSVET)

Vir: Tabela 12 Rezultati obeh anket kažejo na veliko stopnjo zadovoljstva podjetij s skrbniki v preučevani banki. Naša hipoteza ni bila potrjena. Manj ugoden je podatek, da znaten odstotek sodelujočih, predvsem iz segmenta malega gospodarstva (8,24 %), nima skrbnika. To lahko razložimo z dejstvom, da podjetje operativno komunicira s skrbnikom večinoma le v primeru kreditnih in garancijskih poslov, ki jih skrbniki tudi fizično izvajajo. Tukaj se kaže priložnost, da bi se skrbniki predstavili tudi podjetjem, ki opravljajo z banko druge posle, in več komunicirali z njimi, na primer s predstavitvijo različnih možnosti sodelovanja z banko in preverjanjem njihovega zadovoljstva z obstoječimi storitvami. 6.5.2.6 Prosimo, izrazite svoje strinjanje ali nestrinjanje s trditvami v tabeli, ki se

nanašajo na skrbnika vašega podjetja oz. na tisto osebo v preučevani banki, s katero najpogosteje sodelujete.

S tem vprašanjem smo želeli razčleniti sodelovanje podjetij s skrbnikom v preučevani banki in pridobiti oceno po posameznih elementih. Seznam trditev smo sestavili glede na naša dosedanja spoznanja o tem, kateri elementi so za podjetja pomembni in kateri bi v preučevani banki lahko bili kritični. Pri tem so nam pomagali s pogovori s poslovnimi skrbniki, končni seznam elementov pa smo uskladili z njihovimi nadrejenimi. Naša hipoteza (H8) je bila, da se več kot 75 % podjetij strinja (odgovora: drži ali popolnoma drži) s trditvami, ki se nanašajo na prijaznost skrbnikov in hitrost izvajanja storitev, manj kot 75% podjetij pa se strinja (odgovora: drži ali popolnoma drži) s trditvami, ki se nanašajo na predstavljanje in ponujanje storitev banke in svetovanje podjetjem. V spletni anketi so se sodelujoči najbolj strinjali z naslednjimi trditvami o poslovnem skrbniku:

– Vedno je vljuden in prijazen.

zadovoljen 25%

zelo zadov.58%

delno zadov.13%

nezadovoljen0%

zelo nezadov.0%

ga nimamo4%

81

– Je dostopen, z njim se lahko sproščeno pogovarjamo. – Hitro se odzove na naše želje. – Vedno se nam posveti.

Najmanj pa so se strinjali s trditvami:

– Večkrat nam predstavi in ponudi storitve banke, ki jih v podjetju še ne uporabljamo, pa bi bile za nas lahko koristne.

– Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje. – Na razpolago je vedno, ko ga potrebujemo. – Na njegove besede se lahko zanesemo.

V anketi na posvetu pa so se sodelujoči najbolj strinjali trditvama o poslovnem skrbniku:

– Hitro se odzove na naše želje. – Vedno se nam posveti.

Najmanj pa so se strinjali s trditvami:


– Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje. – Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših vprašanj o storitvah

banke. Na splošno so sodelujoči na posvetu (prevladujoč segment velikih in srednjih podjetij) bolje ocenili oz. izrazili večje strinjanje z večino storitev v tabeli kot sodelujoči na spletu (prevladujoč segment malega gospodarstva). Obratno velja le za trditvi:

– Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje. – Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših vprašanj o storitvah

banke. V obeh anketah pa so sodelujoči izrazili izrazito največje nestrinjanje s trditvijo:


82

TABELA 13: STRINJANJE S TRDITVAMI V TABELI - OCENA SODELOVANJA S SKRBNIKOM (SPLET)

Št. trditve Trditev

popolnoma drži (%) drži (%)

delno drži (%)

ne drži (%)

sploh ne drži (%)

1 Je dostopen, z njim se lahko sproščeno

pogovarjamo. 43,53 42,35 7,06 5,88 1,18 2 Vedno je vljuden in prijazen. 55,29 30,59 10,59 2,35 1,18

3 Na razpolago je vedno, ko ga potrebujemo. 29,41 41,18 21,18 5,88 2,35

4 Njegovo vedenje je takšno, da vzbuja zaupanje. 36,47 45,88 11,76 4,71 1,18 5 Vedno se nam posveti. 42,35 38,82 11,76 5,88 1,18 6 Hitro se odzove na naše želje. 43,53 35,29 16,47 2,35 2,35

7 Zna svetovati najboljšo rešitev za naše

podjetje. 27,06 37,65 21,18 9,41 4,71 8 Na njegove besede se lahko zanesemo. 31,83 44,29 24,91 11,07 5,54

9 Resnično se potrudi za izpolnitev naših potreb

in želja. 38,82 35,29 17,65 5,88 2,35

10 Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino

naših vprašanj o storitvah banke. 35,29 35,29 23,53 4,71 1,18

11

Večkrat nam predstavi in ponudi storitve banke, ki jih v podjetju še ne uporabljamo, pa bi bile za

nas lahko koristne. 12,94 32,94 28,24 12,94 12,94 Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 16: STRINJANJE S TRDITVAMI V TABELI - OCENA SODELOVANJA S SKRBNIKOM (SPLET)

Vir: Tabela 13

0% 20% 40% 60% 80% 100%% odgovorov

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1011

številka trditve

popolnoma drži drži

delno drži

ne drži

sploh ne drži

83

TABELA 14: STRINJANJE S TRDITVAMI V TABELI - OCENA SODELOVANJA S SKRBNIKOM (POSVET)


popolnoma drži (%) drži (%)

delno drži (%)

ne drži (%)

sploh ne drži (%)


pogovarjamo. 56,00 32,00 8,00 0,00 0,00 2 Vedno je vljuden in prijazen. 60,00 32,00 4,00 0,00 0,00 3 Na razpolago je vedno, ko ga potrebujemo. 60,00 28,00 8,00 0,00 0,00 4 Njegovo vedenje je takšno, da vzbuja zaupanje. 60,00 24,00 12,00 0,00 0,00 5 Vedno se nam posveti. 64,00 28,00 4,00 0,00 0,00 6 Hitro se odzove na naše želje. 72,00 12,00 12,00 0,00 0,00 7 Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje. 24,00 56,00 12,00 4,00 0,00 8 Na njegove besede se lahko zanesemo. 44,00 44,00 8,00 0,00 0,00

9 Resnično se potrudi za izpolnitev naših potreb in

želja. 48,00 36,00 12,00 0,00 0,00

10 Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših

vprašanj o storitvah banke. 20,00 48,00 28,00 0,00 0,00

11

Večkrat nam predstavi in ponudi storitve banke, ki jih v podjetju še ne uporabljamo, pa bi bile za nas

lahko koristne. 12,00 52,00 20,00 8,00 4,00 *Na to vprašanje ena oseba ni odgovorila, zato je seštevek odgovorov 96,00 %. Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 17: STRINJANJE S TRDITVAMI V TABELI - OCENA SODELOVANJA S SKRBNIKOM (POSVET)

Vir: Tabela 14

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% odgovorov

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

številka trditve

popolnoma drži drži

delno drži ne drži sploh ne drži

84

Rezultati obeh anket kažejo, da se skrbniki hitro odzivajo na želje strank, strankam se posvetijo in so do njih vljudni in prijazni, kar bi lahko poudarili kot konkurenčno prednost pri trženju storitev, večji potencial pa se je pokazal pri predstavljanju in ponujanju storitev banke in svetovanju podjetjem. Naša hipoteza je bila potrjena. 6.5.2.7 Prosimo, ocenite, kaj je za vas bolj in kaj manj pomembno v komunikaciji s

skrbnikom v banki oz. tisto osebo, s katero največ sodelujete. Da bi dobili realnejšo oceno o zadovoljstvu s poslovnim skrbnikom, smo želeli pridobiti še stopnjo pomembnosti po posameznih elementih iz prejšnjega vprašanja. Sodelujoči v spletni anketi so kot najpomembnejše v komunikaciji s skrbnikom med naštetimi izbrali naslednje dejavnike:

– Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje. – Na njegove besede se lahko zanesemo. – Na razpolago je vedno, ko ga potrebujemo. – Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših vprašanj o storitvah

banke. Najmanjšo pomembnost pa so pripisali trditvama:


– Vedno je vljuden in prijazen. V anketi na posvetu pa so sodelujoči menili, da so najpomembnejši dejavniki:

– Njegovo vedenje je takšno, da vzbuja zaupanje. – Hitro se odzove na naše želje. – Resnično se potrudi za izpolnitev naših potreb in želja.

Najmanj pomembne pa so se jim zdele trditve:

– Vedno je vljuden in prijazen. – Je dostopen, z njim se lahko sproščeno pogovarjamo. – Večkrat nam predstavi in ponudi storitve banke, ki jih v podjetju še ne

uporabljamo, pa bi bile za nas lahko koristne.

85

TABELA 15: POMEMBNOST POSAMEZNIH DEJAVNIKOV V KOMUNIKACIJI S SKRBNIKOM (SPLET)


je zelo pomembno

(%)

je pomembno

(%)

je manj pomembno

(%)

ni pomembno

(%)

sploh ni pomembno

(%)


pogovarjamo. 52,94 40,00 2,35 3,53 1,18 2 Vedno je vljuden in prijazen. 40,00 51,76 7,06 0,00 1,18

3 Na razpolago je vedno, ko ga

potrebujemo. 63,53 29,41 5,88 0,00 1,18

4 Njegovo vedenje je takšno, da vzbuja

zaupanje. 56,47 36,47 5,88 0,00 1,18 5 Vedno se nam posveti. 48,24 44,71 5,88 0,00 1,18 6 Hitro se odzove na naše želje. 55,29 40,00 3,53 0,00 1,18



9 Resnično se potrudi za izpolnitev naših

potreb in želja. 57,65 37,65 1,18 2,35 1,18

10 Ima ustrezno znanje, da odgovori na

večino naših vprašanj o storitvah banke. 60,00 32,94 4,71 1,18 1,18

11

Večkrat nam predstavi in ponudi storitve banke, ki jih v podjetju še ne

uporabljamo, pa bi bile za nas lahko koristne. 25,88 52,94 16,47 3,53 1,18

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 18: POMEMBNOST DEJAVNIKOV V KOMUNIKACIJI S SKRBNIKOM (SPLET)

Vir: Tabela 15

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% odgovorov

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

številka trditve

je zelo pomembno je pomembno je manj pomembnoni pomembno sploh ni pomembno

86

TABELA 16: POMEMBNOST POSAMEZNIH DEJAVNIKOV V KOMUNIKACIJI S SKRBNIKOM (POSVET)


je zelo pomembno

(%)

je pomembno

(%)

je manj pomembno

(%)

ni pomembno

(%)

sploh ni pomembno

(%)


pogovarjamo. 32,00 64,00 0,00 0,00 4,00 2 Vedno je vljuden in prijazen. 20,00 76,00 4,00 0,00 0,00 3 Na razpolago je vedno, ko ga potrebujemo. 52,00 48,00 0,00 0,00 0,00

4 Njegovo vedenje je takšno, da vzbuja

zaupanje. 64,00 32,00 4,00 0,00 0,00 5 Vedno se nam posveti. 44,00 56,00 0,00 0,00 0,00 6 Hitro se odzove na naše želje. 64,00 32,00 4,00 0,00 0,00



9 Resnično se potrudi za izpolnitev naših

potreb in želja. 60,00 40,00 0,00 0,00 0,00

10 Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino

naših vprašanj o storitvah banke. 56,00 44,00 0,00 0,00 0,00

11

Večkrat nam predstavi in ponudi storitve banke, ki jih v podjetju še ne uporabljamo,

pa bi bile za nas lahko koristne. 36,00 48,00 12,00 4,00 0,00 Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 19: POMEMBNOST POSAMEZNIH DEJAVNIKOV V KOMUNIKACIJI S SKRBNIKOM (POSVET)

Vir: Tabela 16

0% 20% 40% 60% 80% 100%% odgovorov

1

2 3

4 5

6 7

8

9 10

11

številka trditve

je zelo pomembnoje pomembno je manj pomembnoni pomembno sploh ni pomembno

87

Zanimivo je, da so sodelujoči v spletni anketi, kjer prevladuje segment malega gospodarstva, kot najpomembnejše izbrali druge trditve kot sodelujoči v anketi na posvetu, kjer prevladuje segment velikih in srednjih podjetij. Rezultat kaže, da je segmentu malega gospodarstva zelo pomembno svetovanje skrbnika in to, da se na njegove besede lahko zanesejo, medtem, ko je segmentu velikih in srednjih podjetij najpomembneje, da jim skrbnik vzbuja zaupanje in se hitro odziva na njihove želje. Glede na te ugotovitve lahko prilagodimo ponudbo in njeno predstavitev posameznemu segmentu. Preverimo lahko še stopnjo korelacije med odgovori na vprašanje 1.6 in 1.7 in proučimo stopnjo skladnosti med oceno dejanskega stanja in oceno pomembnosti posameznega dejavnika. V spletni anketi je korelacijski koeficient najnižji pri trditvah:

– Na njegove besede se lahko zanesemo. – Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje. – Na razpolago je vedno, ko ga potrebujemo. – Večkrat nam predstavi in ponudi storitve banke, ki jih v podjetju še ne

uporabljamo, pa bi bile za nas lahko koristne. Pri vseh naštetih dejavnikih je pomembnost ocenjena višje kot je ocena dejanskega stanja, kar pomeni, da je pri poslovanju s segmentom malega gospodarstva te dejavnike treba izboljšati, če želimo doseči povečanje zadovoljstva komitentov iz tega segmenta. Zaskrbljujoče je dejstvo, da je najnižja stopnja korelacije ravno pri dejavnikih, ki so ju sodelujoči označili kot najpomembnejša, zato je treba še posebno pozornost nameniti izboljšanju na področju svetovanja komitentom in raziskati, zakaj so stranke tako slabo ocenile trditev, da se na besede skrbnika lahko zanesejo. V anketi na posvetu je korelacijski koeficient najnižji pri trditvah:

– Vedno je vljuden in prijazen. – Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših vprašanj o storitvah

banke. – Je dostopen, z njim se lahko sproščeno pogovarjamo. – Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje.

Trditvama o vljudnosti in prijaznosti ter o dostopnosti skrbnika so sodelujoči pripisali manjši pomen ob visoki oceni dejanskega stanja. Pri trditvah o znanju glede storitev banke in o svetovanju pa so pomembnost ocenili višje kot dejansko stanje. Pri teh dveh dejavnikih se torej kaže priložnost za izboljšanje zadovoljstva strank, posebno, ker sta po pomembnosti ocenjena precej visoko. Razveseljivo pa je dejstvo, da sta dejavnika, ki sta glede na pomembnost pri tem segmentu ocenjena najvišje, visoko ocenjena tudi pri oceni dejanskega stanja.

88

TABELA 17: STOPNJA KORELACIJE MED POMEMBNOSTJO POSAMEZNEGA DEJAVNIKA IN OCENJENIM DEJANSKIM STANJEM (SPLET)


St. korel. dej./ pom.

1 Je dostopen, z njim se lahko sproščeno pogovarjamo. 0,982754 2 Vedno je vljuden in prijazen. 0,84339 3 Na razpolago je vedno, ko ga potrebujemo. 0,687558 4 Njegovo vedenje je takšno, da vzbuja zaupanje. 0,892741 5 Vedno se nam posveti. 0,990691 6 Hitro se odzove na naše želje. 0,964105 7 Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje. 0,567297 8 Na njegove besede se lahko zanesemo. 0,559235 9 Resnično se potrudi za izpolnitev naših potreb in želja. 0,920645

10 Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših vprašanj o

storitvah banke. 0,821498

11 Večkrat nam predstavi in ponudi storitve banke, ki jih v

podjetju še ne uporabljamo, pa bi bile za nas lahko koristne. 0,735457 Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 TABELA 18: STOPNJA KORELACIJE MED POMEMBNOSTJO POSAMEZNEGA DEJAVNIKA IN OCENJENIM DEJANSKIM STANJEM (POSVET)


St. korel. dej./ pom.

1 Je dostopen, z njim se lahko sproščeno pogovarjamo. 0,702671 2 Vedno je vljuden in prijazen. 0,504664 3 Na razpolago je vedno, ko ga potrebujemo. 0,908847 4 Njegovo vedenje je takšno, da vzbuja zaupanje. 0,981709 5 Vedno se nam posveti. 0,804602 6 Hitro se odzove na naše želje. 0,924879 7 Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje. 0,756261 8 Na njegove besede se lahko zanesemo. 0,978086 9 Resnično se potrudi za izpolnitev naših potreb in želja. 0,973124

10 Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših vprašanj o

storitvah banke. 0,594372

11 Večkrat nam predstavi in ponudi storitve banke, ki jih v

podjetju še ne uporabljamo, pa bi bile za nas lahko koristne. 0,798548


89

6.5.2.8 Na kakšen način najpogosteje komunicirate s svojim skrbnikom? Na kakšen način bi najraje komunicirali s svojim skrbnikom? (možnih več odgovorov)

Želeli smo preveriti tudi stanje in želje glede na način komunikacije komitentov s poslovnim skrbnikom. V spletni anketi so sodelujoči navedli, da s skrbnikom daleč najpogosteje komunicirajo po telefonu. Nad 30 % sta dosegla tudi odgovora »po e-pošti« in »osebno«. Na vprašanje, na kakšen način bi najraje komunicirali s skrbnikom, je prav tako največji odstotek dosegel odgovor »po telefonu«, zanimivo pa je, da sta zelo visok odstotek (60 % oz. 50 %) dosegla odgovora »po e-pošti« in »osebno«. (Tabela 19 in Slika 20). Glede na prikazane vrzeli med željami in stanjem lahko ugotovimo, da si sodelujoči želijo več komunikacije po e-pošti in osebno ter manj komunikacije po faksu in klasični pošti. TABELA 19: NAČIN KOMUNIKACIJE S SKRBNIKOM – STANJE IN ŽELJE (SPLET) način komun. telefon e-pošta faks kl. pošta osebno

stanje 89,41 34,12 15,29 10,59 36,47 želje 87,06 60,00 4,71 5,88 50,59

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 20: NAČIN KOMUNIKACIJE S SKRBNIKOM – STANJE IN ŽELJE (SPLET)

Vir: tabela 19 Sodelujoči v anketi na posvetu s skrbnikom prav tako najpogosteje komunicirajo po telefonu. Bistveno višji kot v spletni anketi pa je tu odstotek tistih, ki s skrbnikom najpogosteje komunicirajo po e-pošti.

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00

% odgovorov (možnih več odg.)

telefon

e-pošta

faks

kl. pošta

osebno

način

želje stanje

90

Na vprašanje, na kakšen način bi najraje komunicirali s skrbnikom, je prav tako največji odstotek dosegel odgovor »po telefonu«, zelo visok odstotek (80 % oz. 40 %) pa sta dosegla odgovora »po e-pošti« in »osebno«. (Tabela 20 in Slika 21) Glede na prikazane vrzeli med željami in stanjem lahko ugotovimo, da si sodelujoči želijo več komunikacije po e-pošti in osebno ter manj komunikacije po faksu. TABELA 20: NAČIN KOMUNIKACIJE S SKRBNIKOM – STANJE IN ŽELJE (POSVET) način komun. telefon e-pošta faks kl. pošta osebno stanje 92,00 72,00 16,00 8,00 24,00 želje 92,00 80,00 4,00 8,00 40,00 Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 21: NAČIN KOMUNIKACIJE S SKRBNIKOM – STANJE IN ŽELJE (POSVET)

Vir: Tabela 20 Glede na ugotovitve v obeh anketah lahko sklenemo, da si tako komitenti iz segmenta malega gospodarstva kot komitenti iz segmenta velikih in srednjih podjetij želijo več osebnega stika, kar smo pričakovali, presenetila pa nas je vrzel pri komuniciranju prek e-pošte. Razmisliti bi bilo treba o tem, da bi skrbniki večkrat obiskali komitente (proučiti tudi stroškovni vidik), in raziskati, zakaj se prek e-pošte komunicira manj, kot bi to komitenti želeli, saj je to tudi stroškovno najcenejši način komunikacije. Morda bi bilo potrebno doslednejše zbiranje e-poštnih naslovov strank in njihovo sprotno zapisovanje v podatkovno skladišče. Smiselno bi bilo del komunikacije prek faksa in klasične pošte (kadar je možno – ko ne gre za podpisane dokumente) nadomestiti s komunikacijo prek e-pošte.

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00

% odgovorov (možnih več odg.)

telefon

e-pošta

faks

kl. pošta

osebno

način

želje stanje

91

6.5.2.9 Kaj bi še želeli od svojega skrbnika? (odprto vprašanje) Z odprtim vprašanjem smo želeli izločiti vpliv vnaprej ponujenih odgovorov in izvedeti, kaj si komitenti še želijo od svojega poslovnega skrbnika. V spletni anketi je na vprašanje odgovorilo 85,88 % sodelujočih. Njihove odgovore smo razporedili v 8 kategorij, tiste, ki jih nismo mogli uvrstiti v nobeno od njih, pa smo uvrstili v kategorijo »ostalo«. Največ je bilo odgovorov, ki so izražali zadovoljstvo nad skrbnikom, ti niso imeli dodatnih želja. Med ostalimi pa si je največ sodelujočih (10,59 %) želelo »več predstavitev novosti in možnosti sodelovanja z banko« in »več osebne komunikacije« (10,59 %), po 4,51 % sodelujočih pa si je želelo »več znanja o storitvah banke« in »več svetovanja« (Tabela 21 in Slika 22). Navajam še odgovore pod kategorijo »ostalo«: • Več samoiniciativnosti. • Posluh. • Ločen prostor za pogovor. • Vse našteto v vprašanju št. 11. • Da bi vestno opravljal svojo delo. • Vljuden, pošten, dostopen, ko se najavim. • Da bi se bolj posvetili malim podjetjem in jim dejansko svetovali in pomagali. • Da ne bi ločevali med velikimi in malimi temveč med zaupanja vrednimi in

zaupanja nevrednimi. • So zadeve, ki niso odvisne od skrbnika, ampak od politike banke. • Da se jih manj zamenja in da vemo, s kom govorimo. • Imeli smo skrbnika v Tržiču, zaupanje posamezniku je bilo večje kot zaupanje

banki. Sedaj imamo skrbnika v Kranju in to pogrešamo. • Da svetuje banki, naj zniža provizije. • Da skrbi za moje podjetje kot bi bilo njegovo. • Več kompetenc. • Da še naprej diha.

V anketi na posvetu kar 80 % sodelujočih na to vprašanje ni odgovorilo, med tistimi, ki so odgovorili, pa je jih je največ (12,00 %) skrbnika pohvalilo. Rezultati spletne ankete potrjujejo ugotovitve iz prejšnjih vprašanj; skrbniki se premalo posvečajo predstavitvi novosti in možnosti sodelovanja z banko, česar bi si stranke želele. Predvsem na področju segmenta malega gospodarstva bi se morali torej bolj posvetiti navzkrižnemu trženju obstoječim strankam (pri tem pa ponudbo prilagajati potrebam posameznih podjetij), poleg tega pa bi se morali bolje usposobiti za potrebe svetovanja podjetjem, kar bi glede na ocenjeno pomembnost lahko pomenilo pomembno konkurenčno prednost.

92

TABELA 21: KAJ BI ŠE ŽELELI OD SVOJEGA SKRBNIKA? (SPLET IN POSVET)

Odgovor % odg. splet % odg. posvet ni odgovora 14,12 80,00 zadovoljni 30,59 12,00

predstavitev možnosti sodel. 10,59 0,00 več osebne komunikacije 10,59 0,00

več znanja o storitvah 4,71 0,00 svetovanje 4,71 4,00

hitrost 2,35 0,00 prilagodljivost 2,35 4,00

zaupanje 2,35 0,00 ostalo 17,65 0,00

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 22: KAJ BI ŠE ŽELELI OD SVOJEGA SKRBNIKA? (SPLET)

Vir: Tabela 21 6.5.2.10 Kako ste zadovoljni s posameznim dejavnikom v preučevani banki? S tem vprašanjem smo želeli ugotoviti, kako preučevano banko komitenti ocenjujejo glede na (po naši oceni) najpomembnejše dejavnike sodelovanja in se prepričati, če pravilno ocenjujemo konkurenčne prednosti naše banke (predvsem hitrost in prilagodljivost). Naša hipoteza (H9) je bila: Več kot 75 % podjetij je zadovoljnih ali zelo zadovoljnih z dejavnikoma: hitrost storitev in prilagodljivost storitev. Sodelujoči v spletni anketi so med naštetimi dejavniki najbolje ocenili odnos s skrbnikom, najslabše pa cene storitev in prilagodljivost storitev njihovim željam (Tabela 22 in Slika 23). Zaskrbljujoča je predvsem slabša ocena prilagodljivosti, ki naj bi bila ena od naših konkurenčnih prednosti. Hitrost izvajanja storitev je bila

ni odg.14%

predstavitev možnosti sodel.

11%

zadovoljni30%

več znanja o storitvah

5% več osebne

komunik. 11%

svetovanje 5%

hitrost 2%

prilagodljivost 2%

zaupanje 2%

ostalo18%

93

ocenjena razmeroma dobro, težko pa bi iz tega rezultata sklepali, da bi bila to naša konkurenčna prednost. V anketi na posvetu so sodelujoči prav tako najslabše ocenili cene storitev, nekoliko slabše (vendar vseeno bolje kot sodelujoči v spletni anketi) pa so ocenili prilagodljivost storitev njihovim željam. Najbolje ocenjeni dejavniki so bili odnos s skrbnikom, hitrost izvajanja storitev in kakovost storitev. (Tabela 23 in Slika 24). Naša hipoteza ni bila potrjena, saj je bilo v obeh segmentih manj kot 75 % sodelujočih zadovoljnih ali zelo zadovoljnih s prilagodljivostjo storitev. Dobro pa so ocenili hitrost izvajanja storitev (v obeh segmentih je več kot 75 % sodelujočih zadovoljnih ali zelo zadovoljnih s tem dejavnikom). TABELA 22: ZADOVOLJSTVO S POSAMEZNIM DEJAVNIKOM (SPLET)

Dejavnik zelo

zadovoljni zadovoljni delno

zadovoljni nezadovoljni zelo

nezadovoljni

Odnos s skrbnikom 41,18 45,88 7,06 4,71 1,18

Dovolj široka ponudba storitev 20,00 60,00 12,94 3,53 3,53

Kakovost storitev 23,53 55,29 15,29 2,35 3,53

Hitrost izvajanja storitev 37,65 44,71 9,41 3,53 4,71

Cene storitev 4,71 37,65 37,65 10,59 9,41

Prilagodljivost storitev našim željam 11,76 38,82 32,94 11,76 4,71 Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 23: ZADOVOLJSTVO S POSAMEZNIM DEJAVNIKOM (SPLET)

Vir: Tabela 22

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% odgovorov

Odnos s skrbnikom

Dovolj široka ponudba storitev

Kakovost storitev

Hitrost izvajanja storitev

Cene storitev

Prilagodljivost storitev našim željam

dejavnik

zelo zadovoljni zadovoljni delno zadovoljni nezadovoljni zelo nezadovoljni

94

TABELA 23: ZADOVOLJSTVO S POSAMEZNIM DEJAVNIKOM (POSVET)

Dejavnik zelo

zadovoljni zadovoljni delno

zadovoljni nezadovoljni zelo

nezadovoljni





Cene storitev 0,00 44,00 48,00 4,00 0,00 Prilagodljivost storitev našim

željam 16,00 56,00 20,00 4,00 0,00 *Na to vprašanje 1 oseba ni odgovorila, zato je seštevek odgovorov 96,00 % Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 24: ZADOVOLJSTVO S POSAMEZNIM DEJAVNIKOM (POSVET)

Vir: Tabela 23 6.5.2.11 Ocenite, kako pomemben je za vas posamezen dejavnik Sodelujoči v spletni anketi so kot najpomembnejša dejavnika izbrali:

– kakovost storitev in – hitrost izvajanja storitev.

Za najmanj pomembna dejavnika pa so izbrali:

– dovolj široka ponudba storitev in – cene storitev.

V anketi na posvetu sta bila kot najpomembnejša dejavnika prav tako izbrana:

– kakovost storitev in – hitrost izvajanja storitev.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% odgovorov

Odnos s skrbnikom

Dovolj široka ponudba storitev

Kakovost storitev


Cene storitev


dejavnik

zelo zadovoljni zadovoljni delno zadovoljni nezadovoljni zelo nezadovoljni

95

Za najmanj pomembna dejavnika pa so označili: – odnos s skrbnikom in – dovolj široka ponudba storitev.

TABELA 24: POMEMBNOST POSAMEZNEGA DEJAVNIKA (SPLET)

Dejavnik je zelo

pomembno je

pomembno je manj

pomembno ni

pomembno sploh ni

pomembno





Cene storitev 51,76 40,00 5,88 0,00 2,35

Prilagodljivost storitev našim željam 60,00 35,29 2,35 0,00 2,35 Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 25: POMEMBNOST POSAMEZNEGA DEJAVNIKA (SPLET)

Vir: Tabela 24 TABELA 25: POMEMBNOST POSAMEZNEGA DEJAVNIKA (POSVET)

Dejavnik je zelo

pomembno je

pomembno je manj

pomembno ni

pomembno sploh ni

pomembno





Cene storitev 64,00 32,00 0,00 0,00 0,00

Prilagodljivost storitev našim željam 56,00 40,00 0,00 0,00 0,00 *Na to vprašanje 1 oseba ni odgovorila, zato je seštevek odgovorov 96,00 % Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% odgovorov

Odnos s skrbnikom

Dovolj široka ponudbastoritev

Kakovost storitev


Cene storitev


dejavnik

je zelo pomembno je pomembno je manj pomembno ni pomembno sploh ni pomembno

96

SLIKA 26: POMEMBNOST POSAMEZNEGA DEJAVNIKA (POSVET)

Vir: Tabela 25 Glede razlike med segmentoma rezultati kažejo, da je za komitente iz segmenta malega gospodarstva bistveno bolj kot za tiste iz segmenta velikih in srednjih podjetij pomemben odnos s skrbnikom. Zanimivo je tudi, da so cene storitev manj pomembne segmentu malega gospodarstva kot pa segmentu velikih in srednjih podjetij, saj naj bi bila manjša podjetja v povprečju finančno šibkejša in zato bolj cenovno občutljiva. To bi lahko razložili z dejstvom, da imajo večja podjetja večjo pogajalsko moč, ki se je zavedajo, in so zato glede cene zahtevnejša. Če analiziramo vrzeli med pomembnostjo posameznega dejavnika in ocenjenim dejanskim stanjem, ugotovimo, da so bile v obeh anketah te največje pri kakovosti storitev in hitrosti izvajanja storitev, torej pri dejavnikih, ki so ju sodelujoči v obeh anketah ocenili kot najpomembnejša, kar pomeni, da bi morali posebej veliko pozornosti namenjati tema dvema dejavnikoma. 6.5.2.12 Koliko časa že sodelujete s preučevano banko? V spletni anketi največ sodelujočih (41,18 %) s preučevano banko sodeluje več kot 10 let, 24,71 % pa nad 5 do vključno 10 let. Vidimo, da je odstotek dolgoletnih strank razmeroma visok, vendar manjši v primerjavi z anketo na posvetu, kjer je bilo podjetij, ki s preučevano banko sodelujejo več kot 10 let kar 52 %. TABELA 26: KOLIKO ČASA SODELUJEJO S PREUČEVANO BANKO (SPLET IN POSVET)

čas sodel. do vključno

2 leti nad 2 do vklj. 5 let

nad 5 do vklj. 10 let nad 10 let

splet 4,71 29,41 24,71 41,18 posvet 8,00 12,00 24,00 52,00

*V anketi na posvetu na to vprašanje 1 oseba ni odgovorila. Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% odgovorov

Odnos s skrbnikom

Dovolj široka ponudbastoritev

Kakovost storitev


Cene storitev

Prilagodljivost storitevnašim željam

dejavnik

je zelo pomembno

je pomembno je manj pomembno

ni pomembno sploh ni pomembno

97

SLIKA 27: KOLIKO ČASA SODELUJEJO S PREUČEVANO BANKO (SPLET IN POSVET)

Vir: Tabela 26 6.5.2.13 Ali nameravate tudi v prihodnje sodelovati s preučevano banko? Naša hipoteza (H10) je bila, da je nameravana zvestoba sodelujočih podjetij višja od 75 %, kar so rezultati ankete potrdili. Nameravana zvestoba sodelujočih v spletni anketi je 76,47 %, 22,35 % pa jih zvestobo pogojuje s cenovno konkurenčnostjo. Še boljši rezultat je pokazala anketa na posvetu, kjer je nameravana zvestoba 84 %, 12 % jih zvestobo pogojuje s cenovno konkurenčnostjo. TABELA 27: NAMERAVANA ZVESTOBA (SPLET IN POSVET)

namera o prihodnjem sodelovanju da

le, če bo cenovno konkurenčna ne

splet 76,47 22,35 1,18 posvet 84,00 12,00 0,00

*V anketi na posvetu na to vprašanje 1 oseba ni odgovorila. Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 28: NAMERAVANA ZVESTOBA (SPLET IN POSVET)

Vir: Tabela 27

Nameravana zvestoba (posvet)

ne0%

le, če bo cenovno

konkurenčna13%

da87%

Koliko časa sodelujejo z banko (splet)

do vklj. 2 leti5%

nad 2 do vklj. 5 let

29%


25%

nad 10 let 41% nad 2 do

vklj. 5 let13%


25%

do vklj. 2 leti8% nad 10 let

54%

Koliko časa sodelujejo z banko (posvet)

Nameravana zvestoba (splet)

ne 1% da

77%

le, če bo cenovno

konkurenčna22%

98

Zanimivo je, da v segmentu malega gospodarstva več podjetij pogojuje zvestobo s cenovno konkurenčnostjo, kot v segmentu velikih in srednjih podjetij, kar je v nasprotju z rezultati v vprašanju o pomembnosti posameznih dejavnikov. To si lahko razlagamo z izraženim večjim zadovoljstvom velikih in srednjih podjetij s skrbnikom in najpomembnejšimi dejavniki (kakovost, hitrost izvajanja storitev), saj večje zadovoljstvo vodi do večje zvestobe komitentov. 6.5.2.14 Na katerih področjih sodelujete s preučevano banko? Na katerih področjih nameravate sodelovati z banko? (možnih več odgovorov) Največ sodelujočih v obeh anketah sodeluje s preučevano banko na področjih plačilnega prometa, e-poti in financiranja poslovanja. V spletni anketi je visok odstotek doseglo tudi kartično poslovanje, v anketi na posvetu pa instrumenti zavarovanja in finančne naložbe. Najmanj sodelujočih sodeluje z banko na področju podjetniških financ. (Tabela 28 in Slika 29) Na vprašanje, na katerih področjih nameravajo sodelovati s preučevano banko, je slika podobna. (Tabela 29 in Slika 30). TABELA 28: PODROČJA SODELOVANJA (SPLET IN POSVET)

področja sodelovanja

plačilni promet e-poti

plačilne kartice

financiranje poslovanja

instrumenti zavarovanja

terminski posli

finančne naložbe

podjetniške finance

splet 97,65 91,76 50,59 60,00 34,12 8,24 25,88 1,18 posvet 88,00 72,00 24,00 72,00 60,00 40,00 60,00 8,00

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 29: PODROČJA SODELOVANJA (SPLET IN POSVET)

Vir: Tabela 28

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 odstotek odgovorov

plačilni promet

e-poti

plačilne kartice



terminski posli

finančne naložbe


storitve

posvet

splet

99

TABELA 29: PODROČJA ZANIMANJA (SPLET IN POSVET)



plačilne kartice



terminski posli

finančne naložbe


splet 95,29 90,59 64,71 75,29 41,18 11,76 37,65 9,41 posvet 88,00 80,00 28,00 80,00 72,00 64,00 76,00 16,00

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 SLIKA 30: PODROČJA ZANIMANJA (SPLET IN POSVET)

Vir: Tabela 29 Če analiziramo vrzeli med zanimanjem in sodelovanjem, ugotovimo, da so te v spletni anketi (segment malega gospodarstva) največje na področjih:

– financiranja poslovanja, – plačilnih kartic in – finančnih naložb.

Vrzel na področju financiranja poslovanja je pri tem segmentu pričakovana, saj so mala podjetja in zasebniki, posebno na začetku poslovanja, bonitetno šibkejši in so jim viri financiranja težje dostopni. Velik potencial se je pokazal na področju kartičnega poslovanja in finančnih naložb, zato bi bilo smiselno aktivno trženje teh skupin storitev, predvsem obstoječim strankam. V anketi na posvetu so bile vrzeli največje na področjih:

– terminski posli, – finančne naložbe in – instrumenti zavarovanja.

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 odstotek odgovorov

plačilni promet

e-poti

plačilne kartice



terminski posli

finančne naložbe


storitve

posvet splet

100

Pri tem rezultatu je treba upoštevati, da so bili sodelujoči udeleženci posveta o terminskih poslih, torej so bila zbrana podjetja, ki jih to področje še posebej zanima. Večji potencial pa se je pokazal tudi pri instrumentih zavarovanja in finančnih naložbah. TABELA 30: VRZELI MED PODROČJI SODELOVANJA IN PODROČJI ZANIMANJA (ZANIMANJE - SODELOVANJE)



plačilne kartice



terminski posli

finančne naložbe


splet -2,35 -1,18 14,12 15,29 7,06 3,53 11,76 8,24 posvet 0,00 8,00 4,00 8,00 12,00 24,00 16,00 8,00

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 6.5.2.15 Pomembnejše ugotovitve ankete Rezultati ankete kažejo nekaj zanimivih ugotovitev, pri čemer moramo upoštevati naslednje omejitve:

– razmeroma majhen odziv (85 sodelujočih v spletni anketi in 25 v anketi na posvetu),

– pri spletni anketi smo prejeli le zbirne rezultate, zaradi česar nismo mogli narediti bolj poglobljene analize povezav med posameznimi kategorijami,

– pri spletni anketi je možno, da sodelujoči bolj od povprečja preferirajo elektronsko poslovanje,

– pri anketi na posvetu je verjetno, da se sodelujoči bolj od povprečja zanimajo za storitve zavarovanja pred valutnimi tveganji, saj je bila to tema posveta.

Pomembnejše ugotovitve na podlagi rezultatov ankete so:

– komitenti iz segmenta malega gospodarstva najpogosteje opravljajo s preučevano banko 90 - 100 % bančnih poslov, komitenti iz segmenta srednjih in velikih podjetij pa najpogosteje prek preučevane banke opravljajo 10 - 40 % bančnih poslov,

– v segmentu malega gospodarstva največ komitentov uporablja 2 ali 3 storitve preučevane banke, 16 % pa jih uporablja le eno storitev, medtem, ko posamezni komitent v segmentu velikih in srednjih podjetij uporablja v povprečju večje število storitev preučevane banke,

– rezultati kažejo razmeroma visoko stopnjo zadovoljstva s skrbnikom (zelo zadovoljnih je med velikimi in srednjimi podjetji 56 %, v segmentu malega gospodarstva 45 %), v segmentu malega gospodarstva pa je precejšen odstotek komitentov (8 %) navedel, da nima skrbnika,

– v obeh segmentih so sodelujoči ocenili, da so skrbniki vljudni in prijazni, strankam se posvetijo in se hitro odzivajo, večji potencial pa se je pokazal pri predstavljanju in ponujanju storitev banke ter svetovanju podjetjem,

– komitentom iz segmenta malega gospodarstva je najpomembnejše pri sodelovanju s skrbnikom svetovanje in to, da se na njegove besede lahko

101

zanesejo, medtem, ko je velikim in srednjim podjetjem najpomembneje, da jim skrbnik vzbuja zaupanje in se hitro odziva na njihove želje,

– največje razlike med pomembnostjo in ocenjenim dejanskim stanjem pri komunikaciji s skrbnikom so bile v spletni anketi pri trditvah: »Na njegove besede se lahko zanesemo« in »Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje«, v anketi na posvetu pa pri trditvah: »Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših vprašanj o storitvah banke« in »Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje« in »Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših vprašanj o storitvah banke«,

– v vprašanju o načinu komuniciranja med skrbnikom in komitentom pri obeh segmentih vrzeli med želenim in dejanskim stanjem kažejo na to, da si želijo več osebne komunikacije in več komunikacije prek elektronske pošte,

– v odprtem vprašanju o tem, kaj bi še želeli od skrbnika, je bil v spletni anketi (kjer je prevladoval segment malega gospodarstva) najpogostejši odgovor, da so s skrbnikom zadovoljni, med ostalimi je največ sodelujočih (po 11 %) želelo »več predstavitev novosti in možnosti sodelovanja z banko« in »več osebne komunikacije«, druga najpogostejša odgovora (po 5 %) pa sta bila »več znanja o storitvah banke« in »več svetovanja«,

– med naštetimi dejavniki (odnos s skrbnikom, dovolj široka ponudba storitev, cene, kakovost, hitrost in prilagodljivost storitev) sta oba segmenta najbolje ocenila odnos s skrbnikom, najslabše pa cene storitev in prilagodljivost, pri čemer je zaskrbljujoča slabša ocena prilagodljivosti storitev, ki naj bi bila ena od naših konkurenčnih prednosti banke,

– za komitente iz segmenta malega gospodarstva je bistveno bolj kot za tiste iz segmenta velikih in srednjih podjetij pomemben odnos s skrbnikom,

– vrzeli med pomembnostjo posameznega dejavnika in ocenjenim dejanskim stanjem so bile v obeh anketah največji pri tistih dveh dejavnikih, ki so ju označili kot najpomembnejša, to sta: kakovost in hitrost izvajanja storitev,

– pri področjih sodelovanja s preučevano banko so bile največje vrzeli med zanimanjem in sodelovanjem (pri čemer je zanimanje večje od dejanskega sodelovanja) v segmentu malega gospodarstva pri: financiranju poslovanja, kartičnem poslovanju in finančnih naložbah, v segmentu velikih in srednjih podjetij pa pri: terminskih poslih, finančnih naložbah in instrumentih zavarovanja,

– nameravana zvestoba podjetij iz segmenta malega gospodarstva je razmeroma visoka (76,47 %), 22,35 % pa jih zvestobo pogojuje s cenovno konkurenčnostjo, medtem, ko je v segmentu velikih in srednjih podjetij nameravana zvestoba še višja (84,00 %), 12 % pa jih zvestobo pogojuje s cenovno konkurenčnostjo.

Za segment malega gospodarstva ugotovitve iz ankete nakazujejo prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti, ki se nanašajo na sodelovanje podjetij s poslovnimi skrbniki preučevane banke, predstavljene v Sliki 31.

102

SLIKA 31: MATRIKA SWOT ZA SEGMENT MALEGA GOSPODARSTVA Prednosti – komitenti najpogosteje opravljajo z banko 90 -

100% bančnih poslov – visoka stopnja zadovoljstva s skrbnikom (44,71

% zelo zadovoljnih) – visoka ocena vljudnosti, prijaznosti in

dostopnosti skrbnika – razmeroma dobro ocenjena hitrost odziva

skrbnika – razmeroma visok odstotek podjetij, ki z banko

sodelujejo že več kot 10 let (41,18 %) – razmeroma visoka nameravana zvestoba

komitentov (76,47 %)

Slabosti – manjše število storitev na komitenta

(najpogosteje 2-3 storitve, 16 % le eno storitev) – slabo ocenjeni trditvi o skrbniku: »na njegove

besede se lahko zanesemo« in »zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje«, ki so jim komitenti hkrati pripisali najvišjo pomembnost

– slabo ocenjena prilagodljivost storitev – velika vrzel med pomembnostjo in dejanskim

stanjem pri najpomembnejših dejavnikih: hitrosti in kakovosti storitev

Priložnosti – povečati število storitev na komitenta z

navzkrižnim trženjem – pogosteje predstavljati storitve banke in

možnosti sodelovanja (večkrat izražena komitentov želja v odprtem vprašanju); največji potencial se je pokazal pri kartičnem poslovanju in finančnih naložbah

– posebno pozornost nameniti odnosu med skrbnikom in komitentom, saj je to za komitente zelo pomemben dejavnik

– okrepiti svetovanje podjetjem ter s tem izboljšati zadovoljstvo in zvestobo komitentov

– več osebne komunikacije s komitenti (povečanje zvestobe) in več komunikacije po e-pošti (zmanjšanje stroškov)

Nevarnosti – precejšen odstotek (8,24 %) jih navaja, da

nimajo skrbnika (nevarnost odhoda) – zelo slabo ocenjena trditev »skrbnik nam večkrat

predstavi in ponudi storitve Abanke, ki jih še ne uporabljamo« (nevarnost, da jim te storitve ponudi konkurenca)

– razmeroma visok odstotek podjetij, ki sodelujejo z banko manj kot 5 let (34,12 % - večja nevarnost odhoda)

– razmeroma visok odstotek komitentov, ki zvestobo pogojujejo s cenovno konkurenčnostjo (22,35 %)

Vir: Raziskava zadovoljstva pravnih oseb – komitentov preučevane banke, 2006 Za segment velikih in srednjih podjetij pa je matrika SWOT prikazana v sliki 32. SLIKA 32: MATRIKA SWOT ZA SEGMENT VEKILIH IN SREDNJIH PODJETIJ Prednosti – visoka stopnja zadovoljstva s skrbnikom (56 %

zelo zadovoljnih) – visoka ocena vljudnosti, prijaznosti in

dostopnosti skrbnika – razmeroma dobro ocenjena hitrost odziva

skrbnika – razmeroma visok odstotek podjetij, ki z banko

sodelujejo že več kot 10 let (52 %) – razmeroma visoka nameravana zvestoba

komitentov

Slabosti – slabo ocenjeni trditvi o skrbniku: »zna svetovati

najboljšo rešitev za naše podjetje« in »ima ustrezno znanje o storitvah banke«

– slabo ocenjena prilagodljivost storitev – velika vrzel med pomembnostjo in dejanskim

stanjem pri najpomembnejših dejavnikih: hitrosti in kakovosti storitev

Priložnosti – pogosteje predstavljati storitve banke in

možnosti sodelovanja – izboljšati znanje skrbnikov o storitvah banke – okrepiti svetovanje podjetjem ter s tem izboljšati

zadovoljstvo in zvestobo komitentov – več osebne komunikacije s komitenti (povečanje

zvestobe) in več komunikacije po e-pošti (zmanjšanje stroškov)

– skrb za hitrost in kakovost storitev

Nevarnosti – slabo ocenjena trditev »skrbnik nam večkrat

predstavi in ponudi storitve banke, ki jih še ne uporabljamo« (nevarnost, da jim te storitve ponudi konkurenca)

– komitenti najpogosteje opravljajo z banko le 10-40% bančnih poslov


103

7 SMERNICE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE

7.1 Predlog izboljšanja politike marketinškega komuniciranja preučevane banke s pravnimi osebami

Analiza marketinškega komuniciranja preučevane banke s pravnimi osebami je pokazala nekaj slabosti, zato menim, da je politiko marketinškega komuniciranja preučevane banke s pravnimi osebami mogoče izboljšati.

7.1.1 Razumevanje trga in strank Banka ima razmeroma dobro razvit marketinško informacijski sistem, z vidika komuniciranja pa opažamo predvsem tri slabosti, ki bi jih lahko odpravili razmeroma hitro. Prva so manjkajoči podatki, ki naj bi jih v sistem vpisovali skrbniki podjetij. Raziskati bi bilo treba, kateri so glavni vzroki, in skrbnike spodbuditi k vpisovanju podatkov. Poleg »trdih informacij« bi morali izpolnjevati tudi rubriko »mehke informacije«, kjer ne bi smeli manjkati podatki o številu pritožb in zadovoljstvu. Druga slabost je pomanjkljiv pretok informacij med organizacijskimi enotami. To bi lahko odpravili z rednimi sestanki, predvsem na ravni izvajalcev (oddelkov), k boljši sprotni komunikaciji med organizacijskimi enotami pa bi pripomoglo tudi boljše poznavanje dela posameznih enot, kar bi lahko vključili v program internega izobraževanja ne le skrbnikov, ampak tudi ostalih zaposlenih, ki prihajajo v stik z njimi. Tretja slabost je odsotnost raziskav in analiz na področju poslovanja s pravnimi osebami. Bolj sistematično bi bilo treba spremljati ponudbo konkurenčnih bank, s pomočjo kvalitativnih raziskav (fokusne skupine, poglobljeni intervjuji) pa bolj sistematično spremljati potrebe strank. Da bi to lahko izvedli, pa bi bilo treba poiskati ustrezno kadrovsko rešitev in v letnem načrtu za raziskave nameniti določena sredstva. Na podlagi podatkov o dosedanjem poslovanju bi lahko spremljali tudi donosnost strank in izračunali, koliko znašajo stroški zadržanja stranke in koliko stroški pridobitve nove stranke.

7.1.2 Pridobivanje strank in širitev sodelovanja Pogoj za pridobivanje novih poslov je učinkovita organizacija prodaje, pri čemer je pomemben vsak posameznik, ki prihaja v stik s strankami. V skladu s strategijo banke bi moral biti poudarek predvsem na širitvi sodelovanja z obstoječimi strankami, pri pridobivanju novih strank pa bi morali upoštevati njihovo boniteto. Raziskava je pokazala, da skrbniki podjetij komitentom redko ponudijo storitve, ki jih še ne uporabljajo, pa bi bile zanje primerne. Zanimivo je, da so podjetja v

104

odprtem vprašanju celo sama navajala željo, da bi jim skrbnik pogosteje predstavil ponudbo banke. Stranke so navedle tudi, da si želijo več svetovanja, kar je še posebej pomembno za segment malega gospodarstva. Da bi dosegli izboljšanje na tem področju, bi morali:

• z organizacijskimi spremembami doseči, da bi se skrbniki lahko posvetili prodaji storitev in svetovanju strankam (podrobneje o organizaciji prodaje v naslednjem poglavju),

• organizirati redna izobraževanja skrbnikov in drugih, ki prihajajo v stik s strankami, pri čemer bi bil poudarek na čim boljšem poznavanju vseh storitev banke, pa tudi na znanjih s področja komuniciranja in osebne prodaje.

7.1.3 Izgradnja zvestobe strank Eden od glavnih strateških ciljev preučevane banke je zagotavljanje nadpovprečne kakovosti, med strategijami pa je zapisana tudi graditev partnerskega odnosa s podjetji. Iz tega bi lahko sklepali, da se v banki zavedajo pomena zadovoljstva strank, vendar se v praksi banka pri poslovanju s pravnimi osebami ne ukvarja načrtno z upravljanjem zadovoljstva. Banka bi morala v prvi vrsti izdelati sistem zbiranja in reševanja pritožb in redno ter sistematično spremljati zadovoljstvo strank. Z vidika komuniciranja bi lahko na povečanje zadovoljstva vplivali z naslednjimi ukrepi:

• doseganje in preseganje standardov storitev, ki jih je postavila konkurenca; eden od glavnih strateških ciljev banke je nadpovprečna kakovost storitev, vendar je ta cilj v nasprotju s ciljem povečanja stroškovne učinkovitosti, zato bi bilo treba redno spremljati zaznano kakovost, obremenjenost zaposlenih in število napak ter na podlagi rezultatov ustrezno prilagoditi stopnjo in hitrost racionalizacije;

• dodatna nepričakovana ponudba; glede na rezultate raziskave bi to lahko bilo svetovanje strankam pri kompleksnejših storitvah, pogoj za to pa je ustrezno znanje zaposlenih;

• načrtovanje popravljanja napak; hitra in učinkovita reakcija ob napaki lahko poveča zadovoljstvo strank. Skrbnikom bi bila pri tem v pomoč znanja s področja komuniciranja, zelo pomembna pa sta tudi notranja komunikacija in prenos informacij med različnimi področji v banki;

• pospeševanje prilagodljivosti in odzivnosti; raziskava nam je potrdila, da sta ta dva dejavnika strankam zelo pomembna. Odzivnost je bila v raziskavi dobro ocenjena, prilagodljivost pa nekoliko slabše, predvsem pri segmentu malega gospodarstva. Analizirati bi bilo treba, kaj in v kakšni meri je pri storitvah mogoče prilagoditi in o tem obvestiti skrbnike. Ti naj bi imeli tudi določena pooblastila za manjše prilagoditve;

• pomoč zaposlenim pri reševanju problemov stranke; zaposleni bi morali poznati načine, kako obravnavati problematične stranke in obvladovati čustva, zato bi morali zaposlenim zagotoviti ustrezno izobraževanje;

105

• večja pozornost odnosu med skrbnikom in stranko; anketa je pokazala, da je odnos s skrbnikom zanje zelo pomemben dejavnik, posebno v segmentu malega gospodarstva, ravno v tem segmentu pa je precejšen odstotek sodelujočih odgovoril, da skrbnika nimajo oz. ne poznajo;

• motiviranje zaposlenih; motivirani, strokovni in pripadni zaposleni so pomemben element zadovoljstva in ključna temeljna zmožnost banke. Zmanjševanje stroškov na račun izgube ključne temeljne zmožnosti je lahko zelo tvegano, saj se s tem zmanjšuje prožnost in prilagodljivost (primer: preveč obremenjen delavec se ne bo mogel posvetiti stranki ali pospešiti zadeve v nujnih primerih in ne bo imel časa razvijati novih idej), zato bi bilo treba nadzorovati učinke racionalizacije. Za boljšo motivacijo zaposlenih, ki se ukvarjajo z osebno prodajo, bi morali sistem nagrajevanja povezati s sistemom načrtovanja, pri čemer bi jasno določili cilje in merila uspešnosti posameznika. Poleg ustreznega (denarnega) nagrajevanja bi morali bolje kot do sedaj poskrbeti za osebni razvoj zaposlenih.

7.2 Predlog sprememb v organizaciji in upravljanju povezane marketinške komunikacije preučevane banke s pravnimi osebami

Analiza preučevane banke nakazuje nekaj slabosti v organizaciji in upravljanju marketinškega komuniciranja, zato menim, da je organiziranje in upravljanje povezane marketinške komunikacije preučevane banke s pravnimi osebami lahko učinkovitejše in uspešnejše.

7.2.1 Organizacija in upravljanje osebne prodaje Raziskava je pokazala, da skrbniki obstoječim strankam premalo ponujajo in predstavljajo storitve banke, stranke pa si želijo tudi več osebnega stika in več svetovanja. Glede na ugotovitve, zapisane v poglavju 6.3.3. menim, da bi morali skrbnikom omogočiti, da bi se osredotočili na prodajo storitev in svetovanje strankam tako, da bi:

• čim večji del operativnih del prenesli v zaledne službe, • poskrbeli za ustrezno število zaposlenih glede na obsege poslovanja, • izpopolnili sistem načrtovanja osebne prodaje tako, da bi spremljali število

novih poslov in obsegov poslovanja po posamezni organizacijski enoti in znotraj teh tudi po posameznem skrbniku, s tem pa bi bil povezan sistem nagrajevanja,

• skrbnikom dodelili določena pooblastila za pripravo ponudb in sklepanje pogodb, s tem pa tudi odgovornost za doseganje načrtovanih obsegov poslovanja.

106

7.2.2 Usklajeno komuniciranje banke s pravnimi osebami Na podlagi opazovanja in pogovorov z zaposlenimi ugotavljam, da banka včasih neusklajeno komunicira s strankami, vzrok za to pa je slabša koordinacija med organizacijskimi enotami. To je še posebej opazno pri poslovanju s segmentom malega gospodarstva, ki je organizacijsko in lokacijsko zelo razpršeno. Pomanjkljiva je predvsem koordinacija na ravni najnižje organizacijske enote – oddelka. Služba trženja, ki pripravlja komunikacijsko strategijo, ima pogosto premalo informacij o trgu in o strankah, skrbniki pa tržnih akcij in tržnih sporočil včasih ne sprejmejo za svoje. Da bi izboljšali usklajenost komuniciranja banke s pravnimi osebami, bi morali:

• pri oblikovanju izhodišč za oblikovanje tržnih sporočil tesneje sodelovati strokovnjaki banke s področij odnosov z javnostmi, produktnega komuniciranja in osebne prodaje, ki bi morali dobro poznati vizijo in strategijo banke,

• določiti glavnega koordinatorja komunikacijskih aktivnosti (lahko tudi za vsak segment svojega koordinatorja), ki bi imel jasno opredeljene pristojnosti,

• organizirati redne mesečne sestanke predstavnikov sektorjev in oddelkov, na katerih bi se izmenjavale informacije in usklajevale komunikacijske aktivnosti,

• izboljšati sistem informiranja zaposlenih, ki prihajajo v stik s strankami; zaposleni naj bi dobili vse pomembne informacije, pri čemer je treba paziti, da so te jedrnate in ne preobsežne.

107

8 SKLEP V marketingu preučevane banke za pravne osebe so bile preizkušene že različne taktike in načini organiziranosti, celotna komunikacija banke s pravnimi osebami pa doslej ni bila natančno in sistematično analizirana. To je eden od razlogov, da sem za preučevanje izbrala omenjeni raziskovalni problem, zanj pa sem se odločila tudi zato, ker je bilo doslej v slovenskem bančništvu raziskav, ki bi se ukvarjale s komuniciranjem s pravnimi osebami, relativno malo. Glede na poslovne rezultate je preučevana banka uspešna, a kaže, da je v načrtovanju komuniciranja še premalo sistematičnosti, celovitosti in usklajenosti z drugimi instrumenti marketinškega spleta. Moja osnovna hipoteza je bila, da je politiko marketinškega komuniciranja preučevane banke s pravnimi osebami mogoče izboljšati, organiziranje in upravljanje povezane marketinške komunikacije preučevane banke s pravnimi osebami pa je lahko učinkovitejše in uspešnejše. Zato sem želela v teoretičnem delu raziskave ugotoviti, katere so značilnosti medorganizacijskega marketinga storitev in kaj je pomembno za uspešno marketinško komuniciranje banke s pravnimi osebami. V empiričnem delu sem najprej analizirala položaj banke na trgu, organiziranost, program in politiko marketinga banke za pravne osebe, nato pa sem s pomočjo anketiranja strank preučevane banke želela dobiti jasnejšo sliko marketinškega komuniciranja preučevane banke s pravnimi osebami in na podlagi ugotovitev podati predloge za izboljšave. Ugotavljam, da sem cilje raziskave v celoti dosegla. Izhajajoč iz problema in ciljev sem postavila hipoteze za teoretični in za empirični del naloge. V teoretičnem delu raziskave smo ugotovili, da je komuniciranje najvidnejši instrument marketinškega spleta, hkrati pa je tudi najbolj podvržen spremembam. Spreminja in razvija se tudi marketinški koncept. Avtorji vse večji pomen pripisujejo odnosom in interakciji med prodajalcem in kupcem ter dolgoročnim povezavam med partnerji, še posebno na trgih storitev in na medorganizacijskih trgih. Zadovoljstvo, zvestoba, zaupanje in prilagajanje so pomembne kategorije, na katere sodobna organizacija ne sme pozabiti. Vedno bolj se uveljavlja razsvetljena, odgovorna marketinška praksa, še vedno pa za prepričljivo in uspešno komuniciranje ostaja pomemben sistematičen pristop, usklajenost posameznih instrumentov komuniciranja med seboj in usklajenost komuniciranja z drugimi elementi marketinškega spleta. Preverjali smo tri hipoteze teoretičnega dela raziskave:

• H1: V medorganizacijskem marketinškem komuniciranju je najpomembnejši instrument osebna prodaja.

Raziskava potrjuje hipotezo. V primerjavi z drugimi komunikacijskimi dejavnostmi ima osebna prodaja tri prednosti (Potočnik 2001, 320): ustvarja osebni stik in možnost za hitro prilagajanje, omogoča različna razmerja med sodelujočimi in zahteva, da se nasprotna stran med prodajnim procesom

108

odzove. Za medorganizacijske trge je značilno manjše število odjemalcev, ki imajo pogosto različne potrebe in zahtevajo osebni pristop ter prilagodljivost. • H2: Na medorganizacijskem trgu storitev je ključnega pomena dolgoročni

partnerski odnos med prodajalcem in kupcem. Ugotovitve različnih avtorjev potrjujejo hipotezo. Trajen odnos med partnerjema ustvarja dodatno vrednost za kupca in za prodajalca (Grönroos 2000, 5; Gummesson 1999, 24). Empirični rezultati kažejo, da ponudniki, ki se osredotočajo na manjše število izbranih stalnih odjemalcev, dosegajo višjo stopnjo dobičkonosnosti v dolgoročnih odnosih kot tisti, ki uporabljajo klasičen transakcijski pristop (Walter et al. 2001, 366). • H3: Zadovoljstvo in pripadnost kupcev imata pomemben vpliv na uspešnost

organizacije. Hipotezo potrjujejo različne raziskave, ki so ugotovile pozitivno povezanost med zadovoljstvom strank in dobičkom oz. vrednostjo delnic (Helmi 1998, 8; Albro 1999, 54; Monthley 2000, 44).

Empirični del raziskave je potekal na primeru ene večjih slovenskih bank. Raziskovali smo marketinško komuniciranje preučevane banke s komitenti – pravnimi osebami. Z anketo prek spleta, kjer je sodelovalo največ malih pravnih oseb, smo izvedli raziskavo zadovoljstva komitentov, s poudarkom na odnosu s poslovnim skrbnikom, ob tem pa smo analizirali še organiziranost, program in politiko marketinga banke za pravne osebe. Enak vprašalnik smo uporabili tudi na posvetu, kjer so bili zbrani predstavniki velikih in srednjih pravnih oseb. V empiričnem delu raziskave smo preverjali sedem hipotez.

• H4: Več kot 50% malih komitentov preučevane banke (mikro in majhnih podjetij ter samostojnih podjetnikov) več kot 90 % svojega finančnega poslovanja opravlja prek te banke, medtem, ko več kot 50 % velikih komitentov (velikih in srednjih podjetij) prek nje opravlja le 10-40 % poslov.

Hipoteza je bila potrjena. Podatek, da komitenti iz segmenta velikih in srednjih podjetij najpogosteje prek preučevane banke opravljajo le 10-40 % bančnih poslov, pomeni tudi določeno tveganje, saj lahko podjetja, ki že poslujejo z drugo banko, v primeru nezadovoljstva svoje poslovanje hitro prenesejo drugam. Zato je pri teh podjetjih še posebej pomembna skrb za njihovo zadovoljstvo. • H5: Več kot 50 % komitentov uporablja le dve do tri storitve preučevane

banke. Hipoteza je bila potrjena, poleg tega smo ugotovili, da 16,47 % komitentov iz segmenta malega gospodarstva uporablja le eno storitev preučevane banke, kar predstavlja precejšen potencial za navzkrižno trženje. • H6: Kakovost storitev preučevane banke več kot 75 % podjetij zaznava kot

dobro ali odlično, manj kot 5 % pa kot slabo.

109

Rezultati potrjujejo hipotezo, stopnja zadovoljstva s kakovostjo storitev je razmeroma visoka. • H7: Manj kot 75 % podjetij je zadovoljnih ali zelo zadovoljnih s svojim

poslovnim skrbnikom pri preučevani banki, več kot 5 % pa je nezadovoljnih ali zelo nezadovoljnih.

Rezultati obeh anket kažejo na visoko stopnjo zadovoljstva podjetij s skrbniki v preučevani banki. Naša hipoteza ni bila potrjena. Hkrati smo ugotovili, da znaten odstotek sodelujočih, predvsem iz segmenta malega gospodarstva (8,24 %), nima skrbnika.

• H8: Več kot 75 % podjetij se strinja (odgovora: drži ali popolnoma drži) s

trditvami, ki se nanašajo na prijaznost skrbnikov in hitrost izvajanja storitev, manj kot 75% podjetij pa se strinja (odgovora: drži ali popolnoma drži) s trditvami, ki se nanašajo na predstavljanje in ponujanje storitev banke in svetovanje podjetjem.

Hipoteza je bila potrjena. V obeh anketah so sodelujoči izrazili izrazito največje nestrinjanje s trditvijo: »Večkrat nam predstavi in ponudi storitve banke, ki jih v podjetju še ne uporabljamo, pa bi bile za nas lahko koristne,« kar kaže na to, da skrbniki vsakodnevnega stika s strankami ne izkoriščajo dovolj za trženje dodatnih storitev.

• H9: Več kot 75 % podjetij je zadovoljnih ali zelo zadovoljnih z dejavnikoma:

hitrost storitev in prilagodljivost storitev. Naša hipoteza ni bila potrjena, saj je bilo v obeh segmentih manj kot 75 % sodelujočih zadovoljnih ali zelo zadovoljnih s prilagodljivostjo storitev. Dobro pa so ocenili hitrost izvajanja storitev (v obeh segmentih je več kot 75 % sodelujočih zadovoljnih ali zelo zadovoljnih s tem dejavnikom).

• H10: Nameravana zvestoba podjetij je višja od 75 %. Rezultati ankete obeh ciljnih skupin so potrdili hipotezo. Nameravana zvestoba sodelujočih v spletni anketi je 76,47 %, 22,35 % pa jih zvestobo pogojuje s cenovno konkurenčnostjo. Še boljši rezultat je pokazala anketa na posvetu, kjer je nameravana zvestoba 84 %, 12 % jih zvestobo pogojuje s cenovno konkurenčnostjo. Kljub ugodnim rezultatom menimo, da je mogoče nameravano zvestobo povečati, predvsem v segmentu malega gospodarstva, z ustreznim programom upravljanja zadovoljstva strank.

Glede na preverjene hipoteze teoretičnega in empiričnega dela, so glavne ugotovitve in predlogi naslednji:

1. Pri trženju celovite ponudbe storitev podjetjem banka posveča največ pozornosti osebni prodaji, ki je najpomembnejši instrument komuniciranja v medorganizacijskem marketingu (potrjena hipoteza H1). Glede na potrjeni hipotezi H5 in H8 ugotavljamo, da se skrbniki premalo posvečajo prodaji storitev obstoječim strankam, kar pa ni v skladu s strategijo banke. Menim, da bi morali skrbnikom omogočiti, da bi se osredotočili na prodajo storitev in svetovanje strankam, zato predlagamo naslednje ukrepe:

110

o prenos čim večjega dela operativnih del v zaledne službe, o skrb za ustrezno število zaposlenih glede na obsege poslovanja, o izpopolnitev sistema načrtovanja osebne prodaje tako, da bi

spremljali število novih poslov in obsegov poslovanja po posamezni organizacijski enoti in znotraj teh tudi po posameznem skrbniku, s tem pa bi bil povezan sistem nagrajevanja,

o razširitev pooblastil skrbnikom – dodelili bi jim določena pooblastila za pripravo ponudb in sklepanje pogodb, s tem pa tudi odgovornost za doseganje načrtovanih obsegov poslovanja.

2. Najpomembnejši element osebne prodaje so zaposleni, ki morajo imeti

dovolj znanja, sposobnosti in motivacije za uspešno delo. Glede na rezultate raziskave (potrjena hipoteza H8) sklepamo, da skrbnikom manjka znanja in/ali motivacije za prodajo storitev in svetovanje strankam, zato predlagamo:

o redna izobraževanja skrbnikov s poudarkom na čim boljšem poznavanju vseh storitev banke, pa tudi na znanjih s področja komuniciranja in osebne prodaje,

o povezanost sistema nagrajevanja s sistemom načrtovanja, z jasno določenimi cilji in merili uspešnosti za vsakega posameznika,

o načrtovanje osebnega razvoja zaposlenih.

3. V banki se zavedajo pomembnosti dolgoročnih partnerskih odnosov z odjemalci (glede na potrjeno hipotezo H2 so ti ključnega pomena na medorganizacijskem trgu), vendar bi se dalo v tej smeri narediti več kot do sedaj, posebno na segmentu malega gospodarstva (kot smo ugotovili v raziskavi, znaten odstotek sodelujočih sploh nima oz. ne pozna skrbnika). Predlagamo:

o sistematično spremljanje potreb strank (poglobljeni intervjuji, fokusne skupine) in prilagajanje ponudbe,

o skrb za partnerski odnos med skrbnikom in stranko, o redno spremljanje zadovoljstva komitentov.

4. Na podlagi rezultatov raziskav zadovoljstva (glede na potrjeno hipotezo H3

je zadovoljstvo strank pomemben dejavnik uspešnosti organizacije) bi morali sestaviti program upravljanja zadovoljstva strank, ki bi na področju komuniciranja vseboval:

o redno letno merjenje zaznane kakovosti storitev, obremenjenosti zaposlenih in števila napak, na podlagi rezultatov pa bi ustrezno prilagajali stopnjo in hitrost racionalizacije,

o dodatno ponudbo v obliki brezplačnega svetovanja strankam ob kompleksnejših storitvah – nadgrajevanje znanja zaposlenih,

o načrtovanje popravljanja napak – sistem notranje komunikacije in prenos informacij med različnimi organizacijskimi enotami v banki (redni sestanki in interno izobraževanje),

111

o pomoč zaposlenim pri reševanju problemov stranke – ustrezno izobraževanje in sistem informiranja zaposlenih (problem obvladljivosti številnih informacij, ki jih prejemajo skrbniki).

5. Rezultati raziskave kažejo, da stranke niso zadovoljne s prilagodljivostjo, ki

jo banka poleg hitrosti izvajanja storitev pogosto poudarja kot svojo konkurenčno prednost (zavrnjena hipoteza H9). Ker smo hkrati ugotovili, da je ta dejavnik za stranke zelo pomemben, predlagamo:

o da se preuči, kaj in v kakšni meri je pri posamezni storitvi mogoče prilagoditi,

o da se skrbnikom dodeli ustrezna pooblastila za določene prilagoditve.

6. Na enotnost in kakovost komuniciranja bi pozitivno vplivalo izboljšanje koordinacije med različnimi organizacijskimi enotami, zato predlagamo:

o tesnejše sodelovanje strokovnjakov s področja marketinškega komuniciranja, odnosov z javnostmi in osebne prodaje pri oblikovanju izhodišč za tržna sporočila,

o določitev glavnega koordinatorja komunikacijskih aktivnosti z jasno določenimi pristojnostmi,

o redne mesečne sestanke predstavnikov sektorjev in oddelkov, na katerih bi se izmenjavale informacije in usklajevale komunikacijske aktivnosti.

Preučevana banka že sedaj uspešno komunicira s svojimi poslovnimi strankami, kar odražajo tudi njeni poslovni rezultati. Ob predlaganih ukrepih menimo, da bi lahko zgradila odličen sistem komuniciranja, in s tem pridobila pomembno prednost v vse bolj konkurenčnem okolju.

112

LITERATURA 1. Adelman, B. Mara, Aaron Ahuiva in Cathy Goodwin. 1994. Beyond Smiling.

Sage: 139–171. 2. Albro, Walt. 1999. Satisfied Customers More Likely To Buy Other Bank

Products, Study Finds. Washington: Bank Marketing, (avgust 1999): 54. 3. Anderson, Erin in Barton Weitz. 1992. The Use of Pledges to Build and Sustain

Commitment inDistribution Channels. Chicago: Journal of Marketing Research, 29 (februar 1992):18-34.

4. Anderson, James C. in J. A. Narus. 1990. A Model of Distributor Firm and Manafacturer Firm Working Partnerships. New York: Journal of Marketing, 54 (januar 1990): 42-58.

5. Anderson, James C., Håkan Håkansson in Jan Johanson. 1994. Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context. New York: Journal of Marketing, 58 (1994), 4: 1-15.

6. Baker, Michael J. 1996. Bank Marketing – Myth or Reality? Financial Services Marketing: A Reader, May 1996: 6-15.

7. Barett, Gavin. 1995. Forensic Marketing: The Professional's Guide to Optimizing Results from Marketing Communication. London: Mc Graw – Hill Book Company

8. Barfield, Richard. 1998. Creating Value Through Mergers. The Banker 148, 869: 24-27

9. Behnam, Frank, Martina Steul und Martin Beck. 2000. Customer Relationship Management als Integrationsaufgabe. Bank und Markt 2-2000: 44-50

10. Bigne-Alanciz, Eneique and Natalia Vila Lopez. 2001. Alternative Ways in Competitive Groups Definition: A Managers Approach. Journal of Marketing Management, 2001, 17: 671-703.

11. Bonoma, Thomas V. in Wesley J. Johnston. 1987. The Social Psychology of Industrial Buying and Selling. New York: Industrial Marketing Management, 7 (1978), 4, 213-224.

12. Burnett, John and Sandra Moriarty. 1997. Introduction to Marketing Communication: An Integrated Approach. Upper Saddle River: Prentice Hall.

13. Cannon, Joseph P., William D. Perreault: Buyer-Seller Relationships in Business Markets. Chicago: Journal of Marketing Research, 36 (1999), 4: 439-461.

14. Coviello, Nicole E., Roderick J. Brodie, Peter J. Danaher, Wesley J. Johnston. 2002. How firms relate to their markets: An empirical examination of contemporary marketing practices. Chicago: Journal of Marketing, 66 (2002), 3: 33-46.

15. Cravens, David W., Nigel F. Piercy in Shannon H. Shipp. 1996. New Organizational Forms for Competing in Highly Dinamic Enviroments: the Network Paradigm. British Journal of Management, 7: 203-218

16. Dwyer, Robert F., Paul Schurr in Sejo Oh. 1987. Developing Buyer-Seller

113

Relationships. New York: Journal of Marketing, 51 (1987), 4: 11-27. 17. Easingwood, Christopher and David Arnott. 1996. Management of Financial

Services Marketing: Issues and Perceptions. Financial Services Marketing: A Reader, May 1996: 28-44.

18. Easingwood, Christopher J. in Chris Stoerey. 1996. Success factors for New Consumer Financial Services. Financial Services Marketing: A Reader, May 1996: 124-135.

19. Easton, Geoff. 1997. Industrial Networks: A Review. V: Understanding Business Markets: Interaction, Relationships and Networks, ed. by Ford David. Second Edition. London: The Dryden Press: 102-128.

20. Fill, Chris. 1995. Marketing Communications: Frameworks, Theories and Applications. London: Prentice Hall.

21. Financial Executives Research Foundation, Inc. 1998. Reassessing Corporate Banking Relationships: Issues, Practices and New Directions.

22. Firat Fuat A., Nikhilesh Dholakia in Richard P. Bagozzi. 1987. Philosophical and Radical Thought in Marketing. Lexington Books.

23. Foster, D. Brian in W. John Cadogan. 2000. Relationship Selling And Customer Loyalty: An Empirical Investigation. Marketing Intelligence & Planning 18/4 (2000), str. 185–199.

24. Gemünden, Hans G., Thomas Ritter in Achim Walter. 1997. Relationships and Networks in International Markets. Oxford: Elsevier Science ltd. (Pergamon).

25. Gerpott, J. Torsten, Wolfgang Rams in Andreas Schindle. 2001. Customer Retention, Loyalty, And Satisfaction In The German Mobile Cellular Telecommunications Market. Telecommunications Policy 25 (2001): 249–269.

26. Govoni, Norman, Robert Eng and Morton Galper. 1986. Promotional Management. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc.

27. Grönroos Christian. 1984. A service quality model and its implications. EuropeanJournal of marketing 18/4: 36-44.

28. Grönroos, Christian. 1997. From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing. Management Decision, B.k. 35 (1997), 4: 322-339.

29. Grönroos, Christian. 1999. Relationship Makreting, Challenges for the Organization. New York: Journal of Business Research, 46 (1999), 3: 327-335.

30. Grönroos, Christian. 2000. Creating a Relationship Dialogue: Communication, Interaction and Value. Argyll: The Marketing Review, 1 (2000), 1: 5-14.

31. Gummesson, Evert. 1987. The New Marketing – Developing Long-term Interactive Relationships. Oxford: Long Range Planning, 20 (1987), 4: 10-20.

32. Helmi, A. Medhat. 1998. Measuring The Effect Of Customer Satisfaction On Profitability: A Challenging Role For Management Accountants. Washington: The National Public Accountant, december 1998: 8–11.

33. Heskett, L. James., O. Thomas Jones, W. Gary Loveman, W. Earl Sasser Jr. in A. Leonard Schlesinger. 1994. Putting The Service-Profit Chain To Work.

114

Harvard Business Review, March–April 1994: 164–174. 34. Heskett, L. James, W. Earl Sasser in A. Leonard Schlesinger. 1997. The Service

Profit Chain. New York: The Free Press. 35. Hrastelj, Tone 1995. Podjetniški izzivi mednarodnega poslovanja. Ljubljana: GV,

Zbirka Manager. 36. Hutt, Michael D. in Thomas W. Speh. 2001. Business Marketing Management: A

Strategic View of Industial and Organizational Markets. 7th edition. Fort Worth: Harcourt Collega Publ., cop.

37. Iacobucci, Dawn, Amy Ostrom. 1996. Commercial and interpersonal relationships: Using the structure of interpersonal relationships to understand individual-to-individual, individual-to-firm, and firm-to-firm relationships in commerce. Amsterdam: International Journal of Research in Marketing, 13(1996), 1: 53-87.

38. IMP Group. 1997. An Interaction Approach. V: Understanding Business Markets: Interaction, Relationships and Networks, ed. by Ford David. Second Edition. London: The Dryden Press: 3-22.

39. Inkret, Lidia. 2001. Uporaba sodobnih marketinških pristopov in drugih metod pri zagotavljanju kvalitetnih storitev NKBM d.d. Maribor. V: Posvetovanje o uspešnem planiranju in managementu, 26; Portorož. Maribor: Društvo ekonomistov in Združenje gospodarstvenikov.

40. Jančič, Zlatko. 1990. Marketing - strategija menjave. Ljubljana: Gospodarski vestnik

41. Jančič, Zlatko, Klement Podnar. 2001. Marketing in raziskovalno polje korporativne identitete. MM Akademija, 8: 9-17

42. Johann Wolfgang Goethe - Universitaet. 2000. Bankmarketing von neuen Aufgaben. Frankfurt am Main: Fritz Knapp Verlag.

43. Johannsen, Wolfgang und Ralf Stegmaier. 2002. Retail banking: Kunden binden, Produktivitaet steigern. Absatzwirtschaft 1/2002: 32-38.

44. Jones, O. Thomas, W. Earl Sasser Jr. 1995. Why Satisfied Customers Defect. Harvard business review, november-december 1995: 88-99.

45. Kimball, Ralph. 1996. The Data Warehouse Toolkit. New York: John Wiley&Sons Inc.

46. Knights, David, Andrew Sturdy and Glenn Morgan. 1996. The Consumer Rules? An Examination of the Rhetoric and "Reality" of Marketing in Financial Services. Financial Services Marketing: A Reader, May 1996: 17-27.

47. Kotler, Philip in A.R. Andreasen. 1987. Strategic marketing for nonprofit organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

48. Kotler, Philip. 1991. Marketing Management – Analysis, Planning, Implementation and Control. Seventh Edition. New Jersey: Prentice Hall Inc. Hall Europe.

49. Kotler, Philip, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong. 1996. Principles of

115

Marketing. Hertfordshire: Prentice 50. Kotler, Philip. 1996. Marketing Management – Trženjsko upravljanje. Ljubljana:

Slovenska knjiga. 51. Kotler, Philip, John Bowen, James Makens. 1999. Marketing for Hospitality and

Tourism, second edition. London: Prentice Hall International. 52. Lane-Keller, Kevin. 2001. Mastering the Communications Mix: Micro and Macro

Perspectives on Integrated Marketing Communication Programs. Journal of Marketing Management, 2001, 17: 819-847.

53. Lauternborn, Robert. 1990. New Marketing Litany: Four P's Passe; C-Word Take Over. Advertising Age, oktober 1990: 26-35.

54. Licata, W. Jane, Michael John Weber, Patricia Fleniken Reed. 1998. Satisfaction Surveys: Staying On The Right Side Of The Tracking. Washington: Bank Marketing, december 1998: 26–31.

55. Lipičnik Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

56. Lorbek, Franc. 1979. Osnove komuniciranja v marketingu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

57. Lorbek, Franc in Dušan Radonjič. 2001. Management komuniciranja, MIS in nabavnega marketinga. Skripta za podiplomski študij. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

58. Lovelock, Christoper in Laurin Wright. 1999. Principles of Service Marketing and Management. New Jersy: Prentice Hall.

59. McKehnie, Sally. 1996. Consumer Buying Behaviour in Financial Services: An Overview. Financial Services Marketing: A Reader, May 1996: 64-77.

60. Mihelčič, Martin. 2001. Upravljanje odnosov s strankami na področju bančništva. Bančni vestnik 9/2001: 41-44.

61. Mohr A. Lois, Mary Jo Bitner. 1995. The Role Of Employee Effort In Satisfaction With Service Transactions. Journal of Business Research, 32 (1995): 239–252.

62. Mohr, Jakki in John R. Nevin. 1990. Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective. New York: Journal of Marketing, 54 (1990), 4: 36-51.

63. Molyneux, Phillip. 1996. Efficiency in European Banking. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.

64. Montley, L. Biff. 2000. Why Satisfying The Customer Is Good Business. Washington: Bank Marketing, april 2000: 44.

65. Montley, L. Biff. 2001a. Happy Employees, Contented Customers. Washington: Bank Marketing, julij-avgust 2001: 93-54.

66. Montley, L. Biff. 2001b. Identify Your Bank's 'Holy Grail'. Washington: Bank Marketing, april 2001: 46-55.

67. Morgan Robert M. in Shelby D.Hunt. 1994. The Commitment-Trust Theory of Relatinship Makreting. New York: Journal of Marketing, 58 (1994), 3: 20–38.

116

68. Palmer, Adrian. 1998. Principles of services marketing. (2nd ed.). London: McGraw-Hill.

69. Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry. 1985. A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research. Journal of Makrketing, B.k., 49 (1985): 41-50

70. Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry. 1988 SERVQUAL: A Multiple-Item Scale For Measuring Consumer Perceptions Of Service Quality. Journal of Retailing, Spring 1988: 12–40.

71. Piercy, F. Nigel, C. Lloyd Harris in Nikala Lane. 2002. Market Orientation And Retail Operatives' Expectations. Journal of Business Research, Vol. 55 (2002): 261–273.

72. Postma, Paul. 2001. Nova doba trženja. Ljubljana: GV Založba. 73. Potočnik, Vekoslav. 2000. Trženje storitev. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 74. Potočnik, Vekoslav. 2001. Trženje v trgovini. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 75. Radonjič, Dušan in Iršič, Matjaž. 2006. Raziskava marketinga. Ljubjana: GV

Založba. 76. Reidenbach, R. Eric and Robert E. Pitts. 1986. Bank Marketing: A Guide to

Strategic Planing. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. 77. Ribnikar, Viktor. 1988. Skladiščenje podatkov z vidika oblikovanja informacij o

prodajnem procesu. Specialistično delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 78. Rojšek, Iča in Danijel Starman. 1993. Temelji trženja. Vodič po predmetu. I. del.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 79. Rojšek, Iča in Danijel Starman. 1994. Temelji trženja. Vodič po predmetu. II. del.

Ljubljana. Ekonomska fakulteta. 80. Rotar, Barbara. 2000. Analiza konkurence v bančništvu v Sloveniji. Magistrsko

delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 81. Schwepker, H. Charles. 2001. Ethical Climate's Relationship To Job

Satisfaction, Organizational Commitment, And Turnover Intention In The Salesforce. Journal of Business Research, Vol. 54 (2001): 39–52.

82. Shaeffer Jr., A. Hal. 1999. Financial Customer Service: A Guide to Making Smarter Business Decissions. New York: John Wiley & Sons Ltd.

83. Sheth, Jagdish N. in Atul Parvatiyar. 2000. Handbook of relationship marketing. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.

84. Shimp, Terence A. 1997. Advertising, Promotion and Supplemental Aspects of Integrated Marketing Communications. Forth Worth: The Dryden Press.

85. Shimp, Terence A. and M. Wayne DeLozier. 1986. Promotion Management and Marketing Communications. Chicago: The Dryden Press.

86. Tavčar Mitja I. 2000. Razsežnosti managementa. Koper: Visoka šola za management, Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta in Inštitut za razvoj managementa.

87. Tavčar Mitja I. 2000. Strateške razsežnosti managementa. Koper: Visoka šola

117

za management, Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. in Inštitut za razvoj managementa.

88. Tavčar, Mitja I. 1996. Uspešna prodaja je ključ do uspeha. Ljubljana: Novi Forum.

89. Thorelli, Hans B. 1986. Networks: Between Markets and Hierarchies. Chichester: Strategic Management Journal, 7 (1986): 37-51.

90. Thwaites, Des and Sharon C. I. Lee. 1996. Direct Marketing in the Financial Services Industry. Financial Services Marketing: A Reader, May 1996: 229-241.

91. Tyler Katherine and Edmund Stanley. 2001. Corporate Banking: The Strategic Impact of Boundary Spanner Effectiveness. The International Journal of Bank Marketing Volume 19 Number 6, 2001: 246-260.

92. Ule, Mirjana in Miro Kline. 1996. Psihologija tržnega komuniciranja. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

93. Walter, Achim, Thomas Ritter in Hans Georg Gemünden. 2001. Theoretical Considerations and Empirical Results fro a Supplier's Perspective. New York: Industrial Marketing Management, 30 (2001), 4: 365-377.

94. White, Jon and Laura Mazur. 1994. Strategic Communications Management: Making Public Relations Work. Wokingham: Addison-Wesley Publishers Ltd., Addison-Wesley Publishing Co. Inc. and The Economist Inteligence Unit.

95. Wilson, David T. 1976. Dyadic Interaction: An Exchange process. Advances in Consumer Research, Vol. 3 (1976), 1: 397-398.

96. Wilson, David T. 1995. An Integrated Model of Buyer-Seller Relationships. Greenvale: Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (1995), 4: 335-345.

97. Wilson, David T. in Jantraria Swati. 1997. Understanding the Value of a Relationship. V: Understanding Business Markets: Interaction, Relationships and Networks, ed. by David Ford. Second Edition. London: The Dryden Press: 288-304.

98. Wilson, Dominic. 1999. Organizational Marketing. London: International Thomson Business Press, A Division of International Thomson Publishing.

99. Woodruff, B. Robert in Sarah Gradial Fisher. 1996. Know Your Customer. Massachusetts: Blackwell Publishers.

100.Wuebbenhorst, Klaus. 2000. Kundenbindung in IT-Zeitalter: Das Markenbewusstsein nimmt ab. Bank und Markt 1-2000: 29-33.

101.Zeithaml, A. Valarie in Mary Jo Bitner. 1996. Services Marketing. Singapore: McGraw-Hill.

118

VIRI 1. Abanka d.d. Ljubljana. 2006. Interna gradiva. 2. Briggs, Michelle (1999). "WOW!" Customer Service. (online) Dostopno na:

http//www.bankinfo.com (March 15, 2002). 3. Guard, Mary Beth (1998). Fishing for Compliments – or Citicisms. (online)

Dostopno na: http//www.bankinfo.com (March 15, 2002). 4. H.-D. Banking Solutions Agency. 2000. Loesungen fuer Banken. (online)

Dostopno na: http://www.lemburg.com/files/banking-solutions/anwendungen.htm (January 10, 2001)

5. Herren, Kim (1997). Building 1:1 Customer Relationships Through Personalized Communications (online). Dostopno na: http//www.bankinfo.com (March 15, 2002).

6. Peppers, Don (2000). Serving Up Fresh Data (online). Dostopno na: http//www.bankinfo.com (March 15, 2002).

7. Slovensko društvo informatika 2000. Zbornik posvetovanja DSI 2000. 8. Wemmers, Rick (1998). How to Get Good Bank Marketing

Information…Cheap! (online) Dostopno na: http//www.bankinfo.com (March 15, 2002).

9. Wemmers, Rick (2000). 5 Steps to Improving Your Bank's Sales Culture. (online) Dostopno na: http//www.bankinfo.com (March 15, 2002).

10. Wemmers, Rick (2000). New Knowledge Leads Small Banks To Winners Circle. (online) Dostopno na: http//www.bankinfo.com (March 15, 2002).

11. Whiteside, Paul (2000). Customer Relationship Management: First Things First. (online) Dostopno na: http//www.bankinfo.com (March 15, 2002).

12. Zakon o Bančništvu (Uradni list RS, št. 7/1999) 13. Zveza ekonomistov Slovenije. 1996. Bančne direktive Evropske skupnosti.

PRILOGE

PRILOGA 1: Anketni vprašalnik (za splet in posvet) ANKETA O POSLOVNEM SODELOVANJU Z anketo, ki je pred vami, bi radi preverili, kako ste zadovoljni s sodelovanjem z našo banko. Vaši odgovori nam bodo pomagali ugotoviti, kaj je za vas še posebej pomembno in kje so naše priložnosti za izboljšave. Zato vas vljudno vabimo, da jo izpolnite. Anketa je anonimna, zanimajo nas zbirni odgovori. 1. Prosimo, ocenite delež sodelovanja vašega podjetja z našo banko glede na sodelovanje

z ostalimi bankami. o do vključno 10 % o nad 10 do vključno 40 % o nad 40 do vključno 60 % o nad 60 do vključno 90 % o nad 90 do vključno 100 %

2. Koliko različnih storitev naše banke uporablja vaše podjetje?

o eno o dve ali tri o štiri ali več

3. Kako bi ocenili kakovost storitev banke?

o odlično o dobro o srednje o zadovoljivo o slabo

4. Kako ste zadovoljni s svojim poslovnim skrbnikom v banki, če ga imate?

o zelo zadovoljni o zadovoljni o delno zadovoljni o nezadovoljni o zelo nezadovoljni o ga nimamo

5. Prosimo, izrazite svoje strinjanje ali nestrinjanje s trditvami v tabeli, ki se nanašajo na

skrbnika vašega podjetja oz. na tisto osebo v banki, s katero najpogosteje sodelujete.

Trditev sploh ne drži

ne drži

delno drži drži popolnoma

drži Je dostopen, z njim se lahko sproščeno pogovarjamo. Vedno je vljuden in prijazen. Na razpolago je vedno, ko ga potrebujemo. Njegovo vedenje je takšno, da vzbuja zaupanje. Vedno se nam posveti. Hitro se odzove na naše želje. Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje. Na njegove besede se lahko zanesemo. Resnično se potrudi za izpolnitev naših potreb in želja. Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših vprašanj o storitvah banke.

Večkrat nam predstavi in ponudi storitve, ki jih v podjetju še ne uporabljamo, pa bi bile za nas lahko koristne.

3

6. Sedaj pa, prosimo, ocenite, kaj je za vas bolj in kaj manj pomembno v komunikaciji s skrbnikom oz. tisto osebo v banki, s katero največ sodelujete.

Trditev sploh ni

pomembno ni

pomembno je manj

pomembno je

pomembno je zelo

pomembno Je dostopen, z njim se lahko sproščeno pogovarjamo.

Vedno je vljuden in prijazen. Na razpolago je vedno, ko ga potrebujemo. Njegovo vedenje je takšno, da vzbuja zaupanje.

Vedno se nam posveti. Hitro se odzove na naše želje. Zna svetovati najboljšo rešitev za naše podjetje.

Na njegove besede se lahko zanesemo. Resnično se potrudi za izpolnitev naših potreb in želja.

Ima ustrezno znanje, da odgovori na večino naših vprašanj o storitvah banke.

Večkrat predstavi in ponudi storitve, ki jih v podjetju še ne uporabljamo, pa bi bile za nas lahko koristne.

7. Na kakšen način najpogosteje komunicirate s svojim skrbnikom?

po telefonu po e-pošti po faksu po klasični pošti osebno

8. Na kakšen način bi najraje komunicirali s svojim skrbnikom?

po telefonu po e-pošti po faksu po klasični pošti osebno

9. Kaj bi še želeli od svojega skrbnika? 10. Prosimo, ocenite, kako ste zadovoljni s posameznim dejavnikom v naši banki.

Dejavnik zelo nezadovoljni nezadovoljni delno

zadovoljni zadovoljni zelo zadovoljni

Odnos s skrbnikom Dovolj široka ponudba Kakovost storitev Hitrost izvajanja storitev Cene storitev Prilagodljivost storitev našim željam

4

11. Sedaj pa, prosimo, ocenite, kako pomemben je za vas posamezen dejavnik.

Dejavnik sploh ni pomemben

ni pomemben

je manj pomemben

je pomemben

je zelo pomemben

Odnos s skrbnikom Dovolj široka ponudba Kakovost storitev Hitrost izvajanja storitev Cene storitev Prilagodljivost storitev našim željam

12. Koliko časa že sodelujete z našo banko?

o do vključno 2 leti o nad 2 do vključno 5 let o nad 5 do vključno 10 let o nad 10 let

13. Na katerih področjih sodelujete z našo banko?

plačilni promet (transakcijski računi, domači in tuji plačilni promet, novi plačilni instrumenti) e-poti (elektronska banka, pregled poslovnega sodelovanja, spletna banka, spletni plačilni

servis) kartice (poslovna kartica Visa, poslovna kartica MasterCard, sprejemanje kartic na

prodajnih mestih) financiranje poslovanja (krediti) instrumenti zavarovanja (inkaso, akreditivi, garancije) terminski posli (promptna ali terminska kupoprodaja deviz, valutna zamenjava, naročila) finančne naložbe (depoziti, certifikati, vrednostni papirji) podjetniške finance (prevzemi, združitve, izdaje vrednostnih papirjev …)

14. Ali nameravate tudi v prihodnje sodelovati z našo banko?

o da o samo, če bo ponudba cenovno konkurenčna o ne

15. Na katerih področjih nameravate sodelovati z našo banko?

plačilni promet (transakcijski računi, domači in tuji plačilni promet, novi plačilni instrumenti) e-poti (elektronska banka, pregled poslovnega sodelovanja, spletna banka, spletni plačilni

servis) kartice (poslovna kartica Visa, poslovna kartica MasterCard, sprejemanje kartic na

prodajnih mestih) financiranje poslovanja (krediti) instrumenti zavarovanja (inkaso, akreditivi, garancije, čeki) terminski posli (promptna ali terminska kupoprodaja deviz, valutna zamenjava, naročila) finančne naložbe (depoziti, certifikati, vrednostni papirji) podjetniške finance (prevzemi, združitve, izdaje vrednostnih papirjev)

16. Kakšno je vaše podjetje?

o sem samostojni podjetnik ali zasebnik o mikro (veljata vsaj dva od treh kriterijev: do 2.000.000 evrov čistih prihodkov od prodaje

letno, do 10 zaposlenih, vrednost aktive do 2.000.000 evrov) o majhno (veljata vsaj dva od treh kriterijev: do 7.300.000 evrov čistih prihodkov od prodaje

letno, do 50 zaposlenih, vrednost aktive do 3.650.000 evrov) o srednje (veljata vsaj dva od treh kriterijev: do 29.200.000 evrov čistih prihodkov od prodaje

letno, do 250 zaposlenih, vrednost aktive do 14.600.000 evrov) o veliko

5

17. V katerem kraju ali njegovi okolici posluje vaše podjetje? o Celje o Koper o Kranj o Ljubljana o Maribor o Nova Gorica o Novo mesto

Zahvaljujemo se vam za sodelovanje.

6

PRILOGA 2: Življenjepis L U Č K A A L E Š Z I D A R – Ž I V L J E N J E P I S

OSNOVNI PODATKI

Rojena: 9. 4. 1972 v Ljubljani Naslov: Ljubljanska 84a, 1230 Domžale Zaposlena: Abanka Vipa d.d., Služba trženja in odnosov z javnostmi

DELOVNE IZKUŠNJE

1998-1999 banka Samostojni komercialist

Delo na področju dokumentarnih akreditivov in deviznih garancij

2000-2003 banka Samostojni komercialist

Neposredno trženje pravnim osebam, priprava marketinških načrtov in postopkov trženja ter priprava marketinških akcij za pravne osebe

dec. 2003-2004 banka Nadomeščanje vodje oddelka trženja

Poleg obstoječih nalog še vodenje oddelka 2005-2008 Samostojni poslovni komunikator

Vodenje marketinških akcij za pravne in fizične osebe

IZOBRAŽEVANJE

1987-1991 Gimnazija Bežigrad, Ljubljana 1991-1997 Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta

CTJ – Center za tuje jezike, Ljubljana Diploma iz ekonomije – univerzitetni diplomirani ekonomist (1997) Mednarodna certifikata iz angleščine in nemščine (1996 in 1997)

2000-2002 Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta Poslovodenje in organiziranje – MBA, smer Marketing management

1999-2007 Strokovno izpopolnjevanje Taktika Plus: Aktivno trženje bančnih storitev (6 dni) Mercury International: Trženje storitev pravnim osebam (2x3 dni) Združenje bank Slovenije: Bančne storitve in ravnanje s strankami (2x3 dni) GV Izobraževanje: Priprava letnega medijskega načrta (1 dan) Cisef: Oglaševanje (2 dni), Kako pripraviti načrt trženja (2 dni) Računalništvo (podjetje B2B, interno v banki): Excel, Access, Business Objects

HOBIJI

fotografija, izleti v naravo

7

L U Č K A A L E Š Z I D A R – B I B L I O G R A F I J A

BIBLIOGRAFIJA

1999: Elektronsko dokumentarno poslovanje. Gospodarski vestnik (Svetovalec)

7/1999: str. 51-57 2001: Delavnice za naše komitente. Novice iz Abanke, junij 2001: str. 3 2001: Pripravljeni na Evro. Novice iz Abanke, november 2001: str. 3 2002: Seminarji o podjetniških financah. Novice iz Abanke, maj 2002: str.7 2002: Novosti pri nakazilu plač, trajnih nalogih in drugih transakcijah s fizičnimi

osebami. Novice iz Abanke, november 2002: str. 4 2002: Ugodno dolgoročno financiranje z valutno klavzulo za majhna in srednja

podjetja. Novice iz Abanke, november 2002: str. 5 2003: Storitve za upravnike večstanovanjskih stavb. Novice iz Abanke,

december 2003 2003: Ugodni ponudbi za malo gospodarstvo: podjetniški paket in mikro kredit.

Novice iz Abanke, december 2003 2003: Novi plačilni instrumenti: poslovanje prek zbirnega centra. Novice iz

Abanke, december 2003 2004: Izobraževalni seminar za naše poslovne partnerje. E-bilten Abanke, julij

2004 2004: Novost v ponudbi za upravnike večstanovanjskih stavb, E-bilten Abanke,

julij 2004 2004: Finančne spodbude EU za majhna in srednje velika podjetja, E-bilten

Abanke, julij 2004

Documents

MARKETINŠKO KOMUNICIRANJE POSLOVNE BANKE S …old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/ales-zidar-lucka-mag.pdf · MARKETINŠKO KOMUNICIRANJE POSLOVNE BANKE S PRAVNIMI OSEBAMI Kandidatka: