1. 1. marketing stratgique et oprationnel du marketing lorientation-march 7e dition Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose Algeria-Educ.com
2. 2. Marketing stratgique et oprationnel
3. 3. Maketing stratgique et oprationnel Du marketing lorientation-march Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose 7e dition
4. 4. Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053858-4
5. 5. DunodLaphotocopienonautoriseestundlit. TABLE DES MATIRES Introduction 1 PREMIRE PARTIE LE NOUVEAU RLE DU MARKETING 5 LE MARKETING DANS LENTREPRISE ET DANS LCONOMIE 7 1 Les fondements idologiques du marketing 8 1.1 Les principes de la souverainet du client 9 1.2 Les fondements de lconomie de march 9 1.3 Les dviances de lconomie de march 10 1.4 Le marketing, facteur de dmocratie conomique 11 2 Le rle du marketing dans lconomie 12 2.1 Lorganisation de lchange 13 2.2 Lorganisation de la communication 14 3 Lvolution du marketing dans lentreprise 15 3.1 Le marketing passif : lorientation-produit 16 3.2 Le marketing oprationnel : lorientation-ventes 18 3.3 Le marketing stratgique : lorientation-clients 20 3.4 Le marketing stratgique proactif : lorientation-R & D 24 3.5 Le market-driven management : lorientation-march 26 3.6 Le marketing socital : lorientation-socit 30 3.7 Le marketing relationnel 30 1
6. 6. VI LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL LES NOUVEAUX DFIS POUR LE MARKETING 39 1 Le contrecoup de la globalisation 40 1.1 Les opportunits de la mondialisation 40 1.2 Les dfis de la mondialisation 40 2 Les technologies dinformation et de communication 42 2.1 Le commerce lectronique 43 2.2 Les nouvelles valeurs portes par Internet 43 2.3 Lmergence de mta-marchs 45 2.4 La restructuration des rseaux de distribution 46 2.5 La naissance des infomdiaires 47 2.6 Llargissement gographique du march 47 2.7 Limpact de la communication lectronique 47 2.8 Le Web 2.0 et la nouvelle communication marketing 48 2.9 Le problme de la protection de la vie prive 51 3 Lmergence de nouvelles valeurs 51 3.1 Laffirmation du pouvoir de la socit civile 52 3.2 La vision socio-cologique de la consommation 54 3.3 Lobjectif dco-efficacit 56 3.4 Vers une gouvernance mondiale 56 3.5 Le besoin des rgles dthique 57 3.6 La lutte contre la pauvret dans le monde 59 3.7 La responsabilit socitale de lentreprise 61 4 Les implications pour le market-driven management 63 DEUXIME PARTIE LA COMPRHENSION DU COMPORTEMENT DU CLIENT 67 LA COMPRHENSION DES BESOINS DU CLIENT 69 1 La notion de besoin, vu dans sa multidimensionnalit 70 1.1 Le besoin gnrique et le besoin driv 70 1.2 Les besoins gnriques absolus et relatifs 71 1.3 Le besoin, le dsir et la demande 72 1.4 La hirarchie des besoins selon Maslow 73 1.5 La thorie des chanes moyens et fins 75 1.6 La thorie des valeurs de Sheth, Newman et Gross 77 2 3
7. 7. Table des matires VII 2 La notion de produit, vu comme un panier dattributs 78 2.1 La fonctionnalit de base 79 2.2 Les fonctionnalits priphriques 80 2.3 La modlisation du produit, panier dattributs 81 2.4 La typologie des biens de consommation 83 2.5 Les spcificits des services 85 3 La notion de client, vu comme un acteur aux multiples rles 88 3.1 Les rles du client dans les marchs de grande consommation 89 3.2 Le processus dachat, une conduite rsolutoire rationnelle 91 3.3 Le client organisationnel 94 LANALYSE DU PROCESSUS DE RPONSE DU CLIENT 107 1 Les niveaux de rponse du march 108 1.1 Le modle hirarchique de rponse 108 1.2 Le modle dimplication de Foote, Cone et Belding (FCB) 109 2 La mesure de la rponse cognitive 110 2.1 Les mesures de la notorit 110 3 La mesure de la rponse affective 111 3.1 Lensemble disponible et lensemble voqu 111 3.2 La dfinition de lattitude 112 3.3 Le modle du produit panier dattributs 113 4 La mesure de la rponse comportementale 119 4.1 Lanalyse des habitudes dachat 119 4.2 Lanalyse de la part de march 120 4.3 Lanalyse statique de la part de march : occupation, exclusivit, intensit 121 5 La mesure de la rponse post-comportementale 123 5.1 Le concept de satisfaction 124 5.2 Le concept de fidlit la marque 125 5.3 Lanalyse dynamique de la part de march : fidlit et attraction 126 5.4 La relation satisfaction-fidlit est quivoque 128 5.5 La relation fidlit-rentabilit nest pas gnralisable 129 5.6 Les stratgies dvelopper face linsatisfaction 131 LE SYSTME DINFORMATION MARKETING 141 1 La structure dun systme dinformation marketing 142 1.1 Le systme comptable interne 143 1.2 Le systme de renseignements marketing 143 1.3 Le systme danalyse et de modlisation 144 4 5
8. 8. VIII LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL 2 Le systme de recherche marketing 145 2.1 Lutilit de la recherche marketing 145 2.2 La recherche marketing et la mthode scientifique 146 2.3 Les tapes du processus de recherche 149 2.4 La typologie des tudes de march 151 3 Les tudes de march exploratoires 152 3.1 Les objectifs dune tude exploratoire 152 3.2 Les mthodes utilises dans les tudes exploratoires 155 3.3 Les limites des tudes exploratoires 161 4 Les tudes de march descriptives 161 4.1 Les objectifs des tudes descriptives 161 4.2 Les mthodes de recueil des informations primaires 164 4.3 Llaboration dun questionnaire 167 4.4 Lerreur totale dans une enqute 171 4.5 Lanalyse ou le passage des donnes linformation 172 5 Les tudes de march causales 173 5.1 Les objectifs des tudes de march causales 174 5.2 Les principes de lexprimentation 176 6 Les mthodes de prvision de la demande 179 TROISIME PARTIE LLABORATION DE LA STRATGIE MARKETING 187 LANALYSE DES BESOINS PAR LA SEGMENTATION 189 1 La macro-segmentation 190 1.1 La conceptualisation du march de rfrence 191 1.2 Les structures du march de rfrence 192 1.3 Lutilit dune analyse de macro-segmentation 194 2 La micro-segmentation 198 2.1 La segmentation et la diffrenciation 199 2.2 Les tapes de la dmarche : segmentation-ciblage-positionnement 200 2.3 La segmentation par avantages recherchs 201 2.4 La segmentation socio-dmographique ou descriptive 204 2.5 La segmentation comportementale 206 2.6 La segmentation socioculturelle ou segmentation par styles de vie 208 2.7 La segmentation par occasion dachat 210 3 Les tribus 210 3.1 Les spcificits des tribus 211 3.2 Lutilit des tribus 212 6
9. 9. Table des matires IX 4 La segmentation des marchs industriels 212 4.1 La segmentation industrielle par avantages recherchs 213 4.2 La segmentation industrielle descriptive 213 4.3 La segmentation industrielle comportementale 214 5 La segmentation internationale 215 5.1 Segmenter le march international par groupes de pays 215 5.2 Vendre des segments supranationaux ou universels 216 5.3 Sadresser des segments diffrents dans chaque pays 218 6 Les conditions defficacit dune micro-segmentation 218 6.1 Rponse diffrencie 218 6.2 Taille suffisante 219 6.3 Mesurabilit 219 6.4 Accessibilit 220 6.5 Stabilit 220 LANALYSE DE LATTRACTIVIT DES SEGMENTS 225 1 Les concepts de demande primaire et de demande lentreprise 226 1.1 La demande primaire expansible et non expansible 226 1.2 La demande primaire comme fonction de rponse 227 2 La recherche des opportunits de dveloppement de la demande 229 2.1 Lanalyse des carts entre demande actuelle et march potentiel 229 2.2 La recherche dun mta-march 231 2.3 Les dimensions qualitatives de lattractivit 232 3 Le modle du cycle de vie dun produit 232 3.1 Les dterminants du cycle de vie dun produit 233 3.2 Les implications stratgiques et oprationnelles du cycle de vie dun produit-march 234 3.3 Le modle du CVP comme cadre conceptuel 243 LANALYSE DE LA COMPTITIVIT SUR LES SEGMENTS 249 1 La notion davantage concurrentiel 250 1.1 Lavantage concurrentiel externe bas sur la qualit 250 1.2 Lavantage concurrentiel interne bas sur le cot 250 1.3 La recherche du positionnement concurrentiel dfendable 251 1.4 Lavantage concurrentiel bas sur les comptences cls 253 1.5 Avantage concurrentiel stratgique et oprationnel 254 2 La notion de rivalit largie 255 2.1 La menace des nouveaux entrants 256 2.2 La menace des produits de substitution 257 7 8
10. 10. X LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL 2.3 Le pouvoir de ngociation des clients 258 2.4 Le pouvoir de ngociation des fournisseurs 258 3 Les situations concurrentielles 261 3.1 La concurrence pure ou parfaite 261 3.2 Loligopole 262 3.3 La concurrence monopolistique ou imparfaite 262 3.4 Le monopole 263 3.5 La dynamique concurrentielle 263 4 Lavantage concurrentiel externe par la differenciation 264 4.1 Le produit offert est toujours un panier dattributs 264 4.2 Aucun march nest tout fait homogne en termes de besoins et dattentes des acheteurs 265 4.3 Les conditions de russite dune stratgie de diffrenciation 266 4.4 La mesure du pouvoir de march 267 4.5 La chane de valeur comme source davantage concurrentiel 269 5 Lavantage interne et leffet dexprience 271 5.1 Lnonc de la loi dexprience 272 5.2 Les causes de leffet dexprience 273 5.3 La formulation de la loi dexprience 275 5.4 Les implications stratgiques de la loi dexprience 276 5.5 Les limites de la loi dexprience 277 6 Lavantage concurrentiel international 278 6.1 Les dterminants de la comptitivit internationale 279 6.2 La composition de la demande intrieure 279 LE CHOIX DE CIBLAGE ET DE POSITIONNEMENT 283 1 Le ciblage 284 1.1 Le choix dune stratgie de couverture des segments 284 1.2 Le choix des segments prioritaires 287 2 Le positionnement 289 2.1 Limage de marque 289 2.2 Lanalyse du positionnement 290 2.3 Le choix dun positionnement 292 2.4 Le repositionnement 294 3 La couverture internationale 295 3.1 La recherche dun compromis entre standardisation et adaptation 298 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques 299 9
11. 11. Table des matires XI LE CHOIX DUNE STRATGIE DE MARKETING 303 1 Lanalyse du portefeuille dactivits 304 1.1 La matrice croissance-part de march relative 304 1.2 La matrice attractivit-comptitivit 310 1.3 Lanalyse SWOT 316 1.4 Lutilit des analyses du portefeuille dactivits 318 2 Les options stratgiques de base 321 2.1 Les conceptions de la stratgie 321 2.2 Les stratgies de base dans les marchs existants 322 2.3 La spcialisation dans lune des stratgies de base 325 3 Les stratgies de croissance 327 3.1 Les stratgies de croissance intensive 328 3.2 Les stratgies de croissance intgratives 333 3.3 Les stratgies de croissance par diversification 334 4 Les stratgies concurrentielles 338 4.1 Les stratgies du leader 338 4.2 Les stratgies du challenger 339 4.3 Les stratgies du suiveur 340 4.4 Les stratgies du spcialiste 341 5 Les stratgies de croissance internationale 342 5.1 Les objectifs de la croissance internationale 342 5.2 Les modalits de la croissance internationale 344 LES NOUVEAUX PRODUITS 351 1 Limportance stratgique de linnovation 352 2 Les dilemmes de linnovateur 354 2.1 Limportance des innovations de rupture 355 2.2 Les particularits du produit de haute technologie 356 2.3 La possibilit de russir avec une stratgie dimitateur 357 2.4 Les structures dorganisation interfonctionnelle 358 2.5 Le processus de dveloppement : squentiel ou parallle ? 359 3 Les tapes du processus de dveloppement 362 3.1 La recherche dides 363 3.2 Le filtrage des ides 366 3.3 Le dveloppement du concept de produit 368 4 Les taux de succs des nouveaux produits 369 4.1 Lefficacit du processus de gestation dun nouveau produit 370 4.2 Les facteurs du succs des nouveaux produits 372 10 11
12. 12. XII LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL 5 Le processus de diffusion des innovations 375 5.1 Limitation des innovations par la concurrence 375 5.2 Ladoption et la rceptivit linnovation 376 6 La prvision de la demande dun nouveau produit 379 6.1 Les sources dinformation 379 6.2 Profils des courbes dadoption 380 7 Les mesures du succs des produits nouveaux 382 7.1 La performance financire des investissements 382 7.2 Lanalyse dynamique de la performance financire 384 QUATRIME PARTIE LA MISE EN UVRE DU MARKETING OPRATIONNEL 391 LA MARQUE 393 1 Limportance stratgique de la marque 394 2 La marque comme panier dattributs spcifiques 395 2.1 Les caractristiques objectives 395 2.2 La notion dattribut 396 3 Les fonctions de la marque 398 3.1 Les fonctions de la marque pour le vendeur 398 3.2 Les fonctions de la marque pour le client B2C 399 3.3 Les fonctions des marques pour le client B2B 400 4 Les concepts clefs de la gestion des marques 403 4.1 Le positionnement de la marque 403 4.2 Lidentit de marque 403 4.3 Limage de marque 405 4.4 Le capital de marque 406 5 La construction dune marque forte 407 5.1 Les caractristiques dune marque ayant russi 408 5.2 Le cycle de vie dune marque 408 6 La gestion des noms de marque 409 6.1 Les stratgies de marques de fabricants 410 6.2 La gestion des marques de distributeurs 412 6.3 Les stratgies de rplique des fabricants 416 6.4 Les stratgies dextension et dexpansion de marque 417 6.5 Le co-branding 418 12
13. 13. Table des matires XIII LA DISTRIBUTION 423 1 Le rle conomique de la distribution 424 1.1 Les fonctions de la distribution 424 1.2 Les flux de distribution 424 1.3 Les raisons dtre des intermdiaires 426 1.4 Le cot de la distribution 427 2 Le choix dun rseau de distribution 429 2.1 Les configurations dun circuit de distribution 429 2.2 Les critres de choix dun rseau de distribution 431 3 Les stratgies de couverture du march 433 3.1 La distribution intensive 433 3.2 La distribution slective 434 3.3 La distribution exclusive et le franchisage 435 4 Les stratgies vis--vis des distributeurs 439 4.1 Les stratgies daspiration 439 4.2 Les stratgies de pression 440 4.3 Le trade marketing 440 5 Le marketing stratgique du distributeur 442 5.1 La monte en puissance de la grande distribution 443 6 La distribution par Internet 443 6.1 Les nouveaux intermdiaires sur Internet 446 6.2 Les conflits potentiels entre rseaux on line et off line 449 6.3 Le problme de la protection de la vie prive 451 LE PRIX 455 1 Le rle du prix dans la stratgie marketing 456 1.1 La perception du prix par le client 456 1.2 Limportance des dcisions de prix 458 1.3 Les objectifs des stratgies de prix 460 2 Le prix sous langle des cots 461 2.1 Les prix internes 462 2.2 Lutilit des prix internes 465 2.3 Le prix des nouveaux produits 466 3 Le prix sous langle de la demande 468 3.1 La dfinition de llasticit au prix 469 3.2 Les dterminants de la sensibilit au prix 470 13 14
14. 14. XIV LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL 3.3 Le calcul du prix optimal de vente 473 3.4 Le prix la valeur perue 474 3.5 Le prix correspondant lavantage conomique 475 3.6 Les stratgies de prix flexibles 477 4 Le prix sous langle de la concurrence 480 4.1 La pratique du price leadership 481 4.2 Le risque de guerre des prix destructrice 482 LA COMMUNICATION 487 1 La nature et le rle de la communication marketing 488 1.1 Les moyens de la communication marketing 488 1.2 Le processus de communication 489 1.3 Les stratgies de communication personnelle et impersonnelle 491 2 La force de vente ou la communication personnelle 493 2.1 Les tches et les missions exerces par les vendeurs 493 2.2 La relation plutt que la transaction 494 2.3 La dtermination du nombre de vendeurs 496 3 La promotion des ventes 497 3.1 Les objectifs de la promotion des ventes 497 3.2 Les diffrentes techniques promotionnelles 498 3.3 Les effets de la promotion sur les ventes 499 4 Les relations extrieures 502 4.1 Les objectifs des relations extrieures 502 4.2 Le parrainage et le mcnat 503 4.3 Les vnements 504 5 La publicit ou la communication impersonnelle 504 5.1 Les objectifs de la communication publicitaire 505 5.2 La cration du message publicitaire 508 5.3 La dtermination du budget publicitaire 511 5.4 Llaboration dun plan mdia 511 5.5 Le Web, un nouvel espace publicitaire 515 5.6 La mesure de lefficacit publicitaire 519 6 La publicit internationale 524 6.1 Les obstacles la publicit globale 524 6.2 Les options stratgiques de la publicit internationale 527 15
15. 15. Table des matires XV LE PLAN DE MARKETING 535 1 Les raisons dtre dun plan marketing 536 1.1 La structure gnrale du plan de marketing stratgique 536 1.2 Limportance dun plan stratgique 537 1.3 Les objections la planification formelle 538 2 Le contenu dun audit marketing stratgique 539 2.1 La dfinition de la mission stratgique 539 2.2 Laudit externe : analyse de lattractivit de lenvironnement 542 2.3 Laudit interne : analyse de comptitivit 543 3 Le choix des objectifs et du chemin stratgique 547 3.1 La dfinition des objectifs 547 3.2 Le choix du chemin stratgique 550 3.3 Lnonc de la stratgie retenue 552 3.4 Llaboration du plan marketing 553 4 Lanalyse du risque et la planification de limprvu 561 4.1 Le test de robustesse dun plan stratgique 561 4.2 Lanalyse du risque et de la vulnrabilit 562 4.3 La planification durgence 563 4.4 Les nouveaux rles de la planification stratgique 564 Index des auteurs 567 Index des sujets 575 16
16. 16. XVI LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL Annexes Web Les annexes Web sont tlchargeables sur le site des ditions Dunod ladresse : www.dunod.com/pages/ouvrages/complement.asp?id=52137 Annexe 5.1 Exemples de questions Annexe 5.2 Quelques revues utiles en recherche marketing Annexe 5.3 Les mthodes dchantillonnage Annexe 5.4 Lanalyse multidimensionnelle des similarits Annexe 5.5 Lanalyse en composantes principales (ACP) Annexe 5.6 Lanalyse conjointe Annexe 5.7 Les quations structurelles Annexe 5.8 Les systmes experts intelligents Annexe 7.1 Lestimation quantitative de la demande primaire Annexe 11.1 Les typologies des innovations Annexe 13.1 Lanalyse des cots de distribution Annexe 13.2 Le marketing stratgique du distributeur Annexe 13.3 Les stratgies dentre dans les marchs trangers Annexe 14.1 Les stratgies de baisse et de hausse de prix Annexe 14.2 Les mthodes de mesure de llasticit-prix Annexe 14.3 Les prix dune gamme de produits Annexe 14.4 Le prix dans le marketing international Annexe 15.1 La dtermination du budget de publicit Annexe 16.1 Questionnaires de planication marketing Annexe 16.2 La recherche de lavantage concurrentiel
17. 17. DunodLaphotocopienonautoriseestundlit. INTRODUCTION ar rapport la sixime dition de 2005, ce texte continue soutenir le concept de gouvernance guide par le march (ou market-driven management) comme substitut au concept marketing traditionnel bas sur le paradigme des 4P. Il sagit dune dmarche complte qui rednit le marketing comme un systme de gestion incluant non seulement le marketing oprationnel et stratgique mais aussi une culture oriente vers toutes les parties prenantes lactivit dune entre- prise ou dune organisation. Cette approche se complte aujourdhui dapports de marketing socital et de marketing relationnel. Le premier est guid par la ncessaire introduction de la responsabilit socitale des entreprises et le second est tir par la deuxime rvolution des technologies de linforma- tion et de la communication qui place les clients comme crateurs de linformation et donne plus de poids aujourdhui leurs interaction entre eux via le bouche oreille, les blogs, les rseaux sociaux- quaux messages manant dune entreprise. Comme dans les ditions prcdentes, louvrage propose un traitement complet des problmes et des dcisions du marketing stratgique et du marketing oprationnel, en couvrant simultanment les domaines de biens et des services, les marchs de consommation (B2C) et les marchs industriels (B2B), les marchs hors ligne et les marchs en ligne. En outre, la perspective globale est toujours prsente dans lanalyse. Comme dans les ditions prcdentes galement, le choix a t de citer expli- citement les sources originelles et sminales des concepts, dans le but de montrer clairement que certaines ides, encore actuelles trouvent leur racines dans des pratiques dj anciennes, ce qui les conforte et relativise les apparentes rvolutions paradigmatiques successives. P
18. 18. 2 LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL 1. Les particularits de la septime dition Cette septime dition a t allge an de se concentrer sur les principes constitutifs du marketing et de faire apparatre clairement la succession logique des concepts fondamentaux de la dmarche, tout en laissant de la place aux nouveaux concepts. Ainsi, le premier chapitre se concentre sur la mise en vidence de la succession des paradigmes en marketing, an de proposer un choix clair au dci- deur face ces multiples approches des marchs, tout en introduisant les mouvements de marketing socital et relationnel. Puis, le deuxime chapitre soulve le deuxime choc de la globalisation, avec un certain retour des marques locales, limpact de la nouvelle rvolution Internet (Web 2.0) sur les relations des entreprises avec leurs clients et la ncessit croissante de responsabilit socitale des entreprises (RSE). Ensuite, la comprhension des besoins du client (chapitre 3) sarticule autour trois concepts fondamentaux (quest-ce quun besoin, un produit, un client ?) qui seront rgulirement repris dans les chapitres suivant, assurant ainsi le l conducteur de lanalyse. Cest ainsi que le concept de produit, panier dattributs ou de valeurs sous-tend la fois la dmarche de segmenta- tion, les dcisions de produit et de marque et celles de prix et de communication. Les diffrents rles du client ont galement t claris, un acheteur ntant pas assimiler systmatiquement un consommateur, par exemple (chapitre 3). De plus, le systme dinformation marketing (chapitre 5) est prsent de faon plus large et moins approfondie : il dveloppe le concept de causalit et ouvre la voie aux analyses multivaries mais il renvoie rapidement ce qui est technique en annexe. Ensuite, la squence dcisionnelle de segmentation-ciblage-positionnement a t toffe et traite en deux chapitres distincts (chapitres 6 et 9) entre lesquels les analyses dattractivit et de comptitivit inter- viennent pour prparer la dcision de ciblage. En outre, le chapitre du lancement des nouveaux produits (chapitre 11) prend place dans la partie stratgique du marketing, la suite immdiate et logi- que du choix dune stratgie marketing (chapitre 10). Enn, la rdaction du plan marketing a t reporte en n de la dmarche (chapitre 16), comme synthse de lensemble des dcisions stratgi- ques et oprationnelles prcdentes. Bref, plusieurs chapitres ont t fortement raccourcis, tout en renvoyant les notions plus techniques en annexe Web, disponibles, chapitre par chapitre, sur le site www.dunod.com, la rfrence de ce livre. Le but de cette dmarche est de rendre la lecture du livre plus rapide et la comprhension de la succession logique des concepts plus immdiate. Toutefois, le lecteur qui cherchera approfondir un sujet particulier se verra rgulirement proposer des ouvrages de rfrence pour largir sa vision ou des annexe Web pour lapprofondir. 2. Structure de louvrage Cet ouvrage comporte quatre parties et seize chapitres, lorganisation gnrale tant rsume la gure 1.
19. 19. Introduction 3 Figure 1 Organisation gnrale de louvrage
20. 20. 4 LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL Public vis Cet ouvrage a t conu comme un texte dintroduction au marketing pour des tudiants en gestion. Il sadresse aussi ceux et celles qui, exerant des responsabilits dans lentreprise, souhaitent disposer dune introduction approfondie aux fondements, aux concepts, aux mthodes et aux applica- tions du marketing dans les marchs de consommation ou dans les marchs industriels. Les ditions prcdentes se sont rvles particulirement utiles aux lecteurs suivants : les responsables du marketing, chargs de llaboration dun plan de marketing stratgique ; les dirigeants trs souvent des ingnieurs qui reoivent la mission de crer ou de dvelopper la fonction marketing, en particulier dans des activits de haute technologie o la fonction marketing tait traditionnellement inexistante ou sous-dveloppe; les commerciaux ou aux responsables de la vente, qui ont une exprience tendue dans le domaine commercial ou publicitaire et qui doivent voluer vers une fonction de marketing stratgique dans leur entreprise ; les consultants en management stratgique, qui ont pour mission de procder un audit marketing de leurs clients et de formuler des recommandations sur la stratgie de dveloppement suivre ; les dirigeants dentreprises dEurope centrale ou de Russie, qui participent des sminaires de formation en management et qui sont chargs de la restructuration de leur entreprise dans la pers- pective dune conomie en transition vers une conomie de march ; les responsables expriments en marketing, qui souhaitent structurer leur exprience passe et mieux comprendre les mthodes et concepts qui sont la base du marketing stratgique. En ce qui concerne les tudiants en gestion, louvrage a t utilis avec succs dans les programmes suivants : les tudiants dbutants, qui suivent un programme de bachelier en sciences de gestion ou en ing- niorat de gestion (deuxime et troisime anne du baccalaurat dans le systme de Bologne, soit Bac + 2, Bac + 3 pour les Franais) ; les tudiants plus avancs dans leur cursus, notamment ceux qui dtiennent dj un diplme dingnieur, de polytechnicien, de droit, de sociologie, de communication et qui suivent une anne complmentaire de formation en gestion ; les tudiants informaticiens et concepteurs de site Web commerciaux ou non qui dsirent compren- dre les attentes et comportements de leurs interlocuteurs afin de concevoir un interface orient- march ; les tudiants qui suivent un programme de matrise (MBA). Une note pdagogique, destine aux enseignants utilisant louvrage comme principale rfrence dans leurs cours, est disponible sur demande adresse aux auteurs : jj.lambin@uclouvain.be, chan- tal.demoerloose@uclouvain.be. Elle contient une srie de transparents, reprenant les principaux graphiques de louvrage, ainsi que les solutions des exercices prsents en n de chapitre. Les annexes Web des chapitres sont disponibles sur le site de lditeur : www.dunod.com. Mai 2008
21. 21. PREMIREPARTIE LE NOUVEAU RLE DU MARKETING
22. 22. DunodLaphotocopienonautoriseestundlit. LE MARKETING DANS LENTREPRISE ET DANS LCONOMIE e marketing est une discipline de gestion qui comprend un systme de pense, danalyse et daction. Lobjectif de ce premier chapitre est de dcrire le systme de pense, de prciser les fondements idologiques du concept marketing et den analyser les principales implications au plan du fonctionnement et de lorganisation de lentreprise. En tant que systme daction, le marketing remplit un certain nombre de tches ncessaires au bon fonctionnement dune entreprise oprant dans une conomie de march base sur lchange volontaire et concurrentiel. Un deuxime objectif du chapitre est de dcrire ces tches, dont limportance et la complexit ont volu avec les changements de lenvironnement technologique, conomique, concurrentiel et international. Objectifs Dans ce chapitre, nous nous poserons les interrogations suivantes : Quels sont les fondements thoriques et idologiques de la dmarche marketing et leurs dviances ? Le marketing gnre-t-il un cercle vertueux ou vicieux ? Quelles sont les tches exerces par le marketing dans une conomie de march ? Comment le marketing a-t-il volu depuis le marketing passif jusquau marketing socital ? Quest-ce qui diffrencie le marketing stratgique du marketing oprationnel ? Quelles sont les diffrences entre marketing stratgique ractif et proactif ? Quels sont les avantages limites de chacun de ces concepts ? L 1
23. 23. 8 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING LES FONDEMENTS IDOLOGIQUES DU MARKETING Entr dans le vocabulaire courant de la langue franaise, le terme marketing est un mot charg, galvaud et souvent mal compris, non seulement par ses dtracteurs, mais galement par certains de ses adeptes. Trois acceptions populaires se retrouvent habituellement. 1. Le marketing, cest la publicit, la promotion et la vente sous pression, cest--dire un ensemble de moyens de vente particulirement agressifs, utiliss pour conqurir des marchs existants. Dans ce premier sens, trs mercantiliste, le marketing sappliquerait principalement dans les marchs de grande consommation et beaucoup moins dans les secteurs plus nobles des produits de haute technologie, de ladministration publique, des services sociaux et culturels. 2. Le marketing, cest un ensemble doutils danalyse, de mthodes de prvision et dtudes de march mis en uvre an de dvelopper une approche prospective des besoins et de la demande. Ces mthodes, souvent complexes, seraient rserves aux grandes entreprises mais inaccessibles aux petites et moyennes entreprises. Il sagirait l souvent dun discours hermtique fait de mots amricains, dont le cot est lev et la valeur pratique peu vidente. 3. Le marketing, cest le grand corrupteur, larchitecte de la socit de consommation, cest--dire dun systme marchand dans lequel les individus font lobjet dune exploitation commerciale par le vendeur. Pour vendre toujours plus, il faudrait fabriquer continuellement de nouveaux besoins. lalination des individus en tant que travailleurs du fait de lemployeur sajouterait lalination des individus en tant que consommateurs, du fait du vendeur. Le langage courant trahit frquemment cette dvalorisation implicite. Cest un coup marketing pour signier une tromperie. Cest du pur marketing lorsque deux produits identiques sont vendus des prix diffrents. pour des raisons (bassement) marketing qui sont, en fait, bien plus souvent nancires Il va falloir (se rsoudre ) faire du marketing pour rattraper un lancement rat de nouveau produit, mal conu lorigine. Cest une bonne opration marketing pour une action ponctuelle rentable. Ces vues schmatiques cachent une ralit marketing bien plus large o il faut voir la dmarche marketing complte en trois facettes (voir tableau 1.1). Une composante action (la conqute des marchs), une composante analyse (la comprhension des marchs) et une composante culture (une philosophie de gestion). La tendance la plus frquemment rencontre est de rduire la dmarche marketing la composante action, cest--dire un ensemble de mthodes de vente (le marketing oprationnel), de sous-estimer Tableau 1.1 Les trois composantes dune dmarche marketing Composantes Orientation Activits Lieu dans lorganisation Action La conqute des marchs Les mthodes de ventes Le dpartement vente Analyse La comprhension des marchs Les mthodes danalyse et dcision Le dpartement marketing ou stratgie Culture Une philosophie de gestion Les orientations de la pense La direction gnrale 1
24. 24. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 9 la dimension analyse (le marketing stratgique) et doublier la culture marketing sous-jacente (lorien- tation-march). Est implicite dans cette vision du rle du marketing lide de lomnipotence du marketing et de la publicit qui seraient capables de faire tout accepter par le march, grce des actions puissantes de communication qui se rsument au faire savoir et au faire valoir, et qui seraient conues indpendamment de tout souci de satisfaction des besoins rels des acheteurs. Ce mythe de la toute-puissance du marketing est une rumeur persistante, en dpit du fait que les preuves du contraire abondent, par exemple les taux dchec trs levs de marques et de produits rellement nouveaux qui tmoignent de la capacit de rsistance du march aux tentatives de sduc- tion des producteurs. Ainsi Ernst &Young/Nielsen rapportent un taux de dchec de plus de 40 % pour des produits rellement nouveaux (1999) et Robert Cooper relve un taux dchec similaire de 44 % (2007). 1.1 Les principes de la souverainet du client En ralit, le malentendu est profond et la thorie la base de la dmarche marketing est tout autre. Lidologie la base de la dmarche sappuie en fait sur une thorie des choix individuels fonde sur le principe de la souverainet du client. Une ide qui nest pas nouvelle, loin sen faut, et dj expri- me par lempereur romain Marc-Aurle dans ses mditations sur la philosophie stocienne : En servant les autres, on se sert soi-mme. Ou encore les principes noncs par Adam Smith (1776) : Le bien-tre social ne dpend pas en dnitive des intentions altruistes, mais rsulte davantage de la conjonction, par lchange volontaire et concurrentiel, des mobiles intresss des producteurs et des consommateurs. Partant du principe que la poursuite de lintrt personnel est une tendance indfectible chez la plupart des tres humains ce que lon peut dplorer sur le plan moral mais qui reste un fait Adam Smith suggre de laisser les gens tre ce quils sont, mais de dvelopper un systme qui fasse en sorte que les individus gocentriques contribuent, sans le vouloir, au bien commun. Ce systme est alors celui de lchange concurrentiel et volontaire gr par la main invisible, celle de la poursuite goste dintrts personnels qui sert en n de compte lintrt gnral. Dans les conomies modernes, ce principe de base a, certes, t amend de considrations sociales et socitales (effets externes, prfrences collectives, solidarit sociale, tat-arbitre), mais il reste nanmoins le principe directeur qui oriente lactivit conomique de toute entreprise oprant sur un march de libre concurrence. En outre, il est devenu plus clair que jamais que les pays qui ont ni les ides dAdam Smith ont dcouvert leurs dpens quils ont rgress sur le plan conomique. Les tribulations de lEurope de lEst et le renouveau conomique des pays qui ont rsolument pris loption de lconomie de march en tmoignent. 1.2 Les fondements de lconomie de march la base de lconomie de march, on retrouve donc trois ides centrales, innocentes en apparence, mais lourdes dimplications au plan de la philosophie dapproche des marchs : 1. La libert individuelle : comme ce que les individus recherchent, ce sont des expriences gratiantes pour eux ; cest la poursuite dun intrt personnel qui les incite produire et
25. 25. 10 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING travailler. Cette recherche est le moteur de la croissance, du dveloppement individuel et, en dnitive, dtermine le bien-tre gnral. De plus, ce qui est gratiant relve des choix individuels, lesquels varient selon les gots, les cultures, les systmes de valeurs, etc. Sous rserve du respect des rgles thiques, morales et sociales quune socit se donne, aucun jugement ne doit tre port sur la valeur ou la frivolit des choix ou sur ce qui pourrait tre considr comme de vrais ou de faux besoins. Le systme est pluraliste et respectueux de la diversit des gots et prfrences (Friedman, 1980). 2. La concurrence volontaire : cest par lchange volontaire et concurrentiel que les individus et les organisations qui sadressent eux raliseront le mieux leurs objectifs. Si lchange est volontaire, il naura rellement lieu que si les termes de lchange sont gnrateurs de valeurs pour les deux partenaires ; si lchange est concurrentiel, les risques dabus de pouvoir de march des producteurs seront limits. 3. La responsabilit socitale : si le fondement moral du systme rside dans la reconnaissance du fait que les individus sont responsables de leurs actes et le plus souvent capables de dcider ce qui est bon et mauvais pour eux, celui-ci nest pas ncessairement garant dun mieux-tre socital. Pour valuer limpact complet dune transaction, il faut encore prendre en compte des consquences extrieures sur toutes les autres parties prenantes : les externalits. 1.3 Les dviances de lconomie de march Telle est donc lidologie la base de la dmarche marketing. On conoit que lcart puisse tre grand entre ce que cette philosophie de gestion prtend tre en thorie et ce quelle pratique en ralit. Les bavures sont prsentes lesprit de chacun. En effet, le systme conomique libral nest pas naturellement conu pour viter trois dysfonctionnements pourtant prvisibles : 1. La prvalence du court terme sur le long terme : de nombreuses dcisions politiques, conomiques, sociales sont clairement irrationnelles laune de la dure, mais apparaissent optimales court terme aux yeux des dcideurs. En effet, pourquoi une entreprise soumise au contrle trimestriel de ses rsultats nanciers prendrait-elle des dcisions dinvestissement long terme ? Pourquoi un politicien soumis aux lections tous les quatre ans se risquerait-il faire des choix de socit pour la gnration suivante ? Comment un salari contrat dure dtermine peut-il sintresser la vision stratgique de son mtier ? Ainsi on observe que, mme si une succession de dcisions optimales court terme ne ralise pas ncessairement une optimisation long terme, ce sont elles qui simposent dans le libralisme actuel. 2. La prvalence des intrts individuels sur un intrt collectif : lidologie librale prsuppose quune addition de dcisions individuelles optimales gnre un progrs collectif. La ralit du XXIe sicle montre malheureusement beaucoup de contre-exemples ce principe. Par exemple, le syndrome nimby ( not in my back yard ) est une illustration agrante dintrt individuel incompatible avec un intrt collectif. 3. La dictature du pouvoir dachat : elle favorise la cration de produits populaires, certes, mais pas ncessairement porteurs de progrs de socit. Ainsi le pouvoir de laudimat a dj prouv ses effets pervers sur la dgradation des missions de tlvision. En consquence, les individus nappartenant pas un march potentiel important ont largement moins de chance de voir leurs besoins pris en compte, indpendamment de la valeur sociale ou humaine de leur demande. Ceci gnre, par exemple, le drame des maladies orphelines, ces maladies trop rares donc trop peu rentables pour que lindustrie pharmaceutique accepte dy consacrer des investissements de recherche ncessaires la dcouverte dun traitement, pourtant techniquement envisageable.
26. 26. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 11 La monte en vogue de mouvements alternatifs tels lcologie, lthique, la responsabilit socitale des entreprises rvle bien une aspiration corriger ces dviances. Mais leurs difcults se diffuser montrent galement la complexit de la tche, face la puissance des intrts individuels et court terme, qui fondent encore lconomie de march. Il nen reste pas moins quun systme de pense orient vers le march est lidal de gestion rechercher par lentreprise performante. Il sagit peut-tre dun mythe, mais dun mythe directeur qui doit guider en permanence les actions de lentreprise. 1.4 Le marketing, facteur de dmocratie conomique Le marketing, et en particulier le marketing stratgique, a donc un rle conomique important jouer dans une conomie de march parce quil dclenche un cercle vertueux de dveloppement conomique. Les tapes de ce processus de dveloppement sont les suivantes (voir gure 1.1) : 1. Le marketing stratgique identie des besoins insatisfaits ou mal rencontrs et dveloppe des produits nouveaux adapts ces attentes. 2. Le marketing oprationnel met en place un plan daction marketing qui cre et dveloppe la demande pour ces produits nouveaux. 3. Cette demande accrue engendre des baisses de cots, lesquelles permettent des baisses de prix grce auxquelles de nouveaux groupes de clients entrent dans le march. 4. Cet largissement du march suscite des investissements nouveaux qui engendrent des conomies dchelle et qui permettent le dveloppement de produits amliors ou nouveaux. Figure 1.1 Le cercle vertueux du marketing Le marketing est un facteur de dmocratie conomique essentiellement parce quil met en place un systme qui, (a) donne la parole aux clients, (b) oriente les investissements et la production en fonc- tion des besoins pressentis, (c) respecte la diversit des besoins par la segmentation des marchs, (d) stimule linnovation et les activits entrepreneuriales. Comme cela a dj t soulign plus haut, la ralit nest pas toujours conforme la thorie et la mise en uvre de la dmarche marketing dans les entreprises ne sest faite que progressivement.
27. 27. 12 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING Source : Michel Tournier, Vendredi ou les limbes du Pacique, Paris, Gallimard, 1972, pp. 61-62. Toutefois, la lucidit impose de reconnatre que la dmarche marketing peut galement engendrer un cercle vicieux, au niveau individuel cette fois : lconomie librale est conue pour offrir de plus en plus de produits nouveaux qui gnrent rapidement de nouvelles attentes. court terme, si le consom- mateur peut acheter le nouveau produit, sa satisfaction augmente. Mais ce plaisir est souvent de courte dure. peine le produit acquis, une nouvelle offre rend lancienne obsolte et exacerbe de plus en plus dattentes. Cest une fuite en avant qui mne nalement, non pas la satisfaction, mais la frus- tration rcurrente. Ce renouvellement perptuel constitue un cercle vicieux de la socit de consom- mation. LE RLE DU MARKETING DANS LCONOMIE Vu dans une perspective macro-conomique, le rle du marketing dans une conomie de march est dorganiser lchange volontaire et concurrentiel de manire assurer une rencontre efciente entre loffre et la demande de produits et services. Cette rencontre nest pas spontane, mais demande lorganisation dactivits de liaison de deux types (voir gure 1.2) : 1. Lorganisation matrielle de lchange, cest--dire des ux physiques de biens depuis le lieu de production jusquau lieu de consommation. ENCADR 1.1 : Un loge du mercantilisme Voici qu nouveau la misre de ma solitude mest rappele ! Pour moi semer est bien, rcolter est bien. Mais le mal commence lorsque je mouds le grain et cuis la pte, car alors je travaille pour moi seul ; le colon amricain peut sans remords poursuivre jusqu son terme le processus de panication, car il vendra son pain, et largent quil entassera dans son coffre sera du temps et du travail thsauriss. Quant moi, hlas, ma misrable solitude me prive des bienfaits de largent dont je ne manque pourtant pas ! Je mesure aujourdhui la folie et la mchancet de ceux qui calomnient cette institution divine : largent ! Largent spiritualise tout ce quil touche en lui apportant une dimension la fois rationnelle, mesurable, universelle, puisquun bien monnay devient virtuellement accessible tous les hommes. La vnalit est une vertu cardinale ; lhomme vnal sait faire taire ses instincts meurtriers et asociaux sentiment de lhonneur, amour-propre, patriotisme, ambition politique, fanatisme religieux, racisme pour ne laisser parler que sa propension la coopration, son got des changes fructueux, son sens de la solidarit humaine. Il faut prendre la lettre lexpression lge dor et je vois bien que lhumanit y parviendrait vite si elle ntait mene que par des hommes vnaux. Malheureusement, ce sont presque toujours des hommes dsint- resss qui font lhistoire, et alors le feu dtruit tout, le sang coule ots. Les gras marchands de Venise nous donnent lexemple du bonheur fastueux que connat un tat men par la seule loi du lucre, tandis que les loups efanqus de lInquisition espagnole nous montrent de quelles infamies sont capables des hommes qui ont perdu le got des biens matriels. Les Huns se seraient vite arrts dans leur dferlement sils avaient su proter des richesses quils avaient conquises. Alourdis par leurs acquisitions, ils se seraient tablis pour mieux en jouir, et les choses auraient repris leur cours naturel. Mais ctaient des brutes dsintresses. Ils mprisaient lor. Et ils se ruaient en avant, brlant tout sur leur passage. 2
28. 28. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 13 2. Lorganisation de la communication, cest--dire des ux dinformations qui doivent prcder, accompagner et suivre lchange, an dassurer une rencontre efciente entre loffre et la demande. Source : Lambin et Peeters, 1977. Figure 1.2 Le rle du marketing dans une conomie de march La dnition propose ici met laccent sur les tches et fonctions du marketing, quels que soient lobjet et les partenaires du processus dchange. Comme telle, cette dnition sapplique aux activi- ts commerciales comme aux activits but non lucratif, aux organisations comme aux individus, aux biens comme aux services ou aux ides, dune manire gnrale toute situation o il y a change volontaire entre deux parties. 2.1 Lorganisation de lchange Lorganisation de lchange des biens et services est la responsabilit de la distribution, qui a pour tche de faire passer les biens de ltat distributif de production ltat distributif de consommation. Le passage ltat distributif de consommation implique la production, par la distribution, de trois types dutilits, lesquelles constituent la valeur ajoute de la distribution : 1. Les utilits dtat, cest--dire lensemble des transformations matrielles destines mettre les biens en tat de consommation ; ce sont les oprations de fractionnement, de conditionnement, dassortiment et de service. 2. Les utilits de lieu, ou les transformations spatiales, telles que le transport, la rpartition gographique, qui contribuent mettre les biens la disposition des usagers aux lieux dutilisation, de transformation ou de consommation. tude de la demande et de loffre PUB et PROM (4) FDV PUB (3) Circuit indirect PUB (5) (1)(2) (6)(7) Circuit direct Satisfaction / Insatisfaction Flux physique PUB : Publicit FDV : Force de vente PROM : Promotions Flux de communication PRODUCTEUR DISTRIBUTION CLIENT Prix Prix Demande QuantitQuantit tat Temps Lieu Offre
29. 29. 14 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING 3. Les utilits de temps, ou les transformations temporelles, comme le stockage, qui rendent les biens disponibles au moment voulu par lacheteur. Ce sont ces diffrentes fonctions qui rendent les biens fabriqus disponibles et accessibles la clien- tle cible et permettent ainsi la rencontre matrielle entre loffre et la demande. 2.2 Lorganisation de la communication La runion des conditions matrielles de lchange ne suft pas assurer un ajustement efcient entre loffre et la demande. Lchange de biens, pour quil puisse sexercer, suppose galement que les clients potentiels soient conscients et alerts de lexistence des biens, cest--dire des combinaisons alternatives dattributs susceptibles de rencontrer leurs besoins. Les activits de communication ont pour objectif de produire de la connaissance pour les producteurs, les distributeurs et les clients. On peut distinguer sept diffrents ux de communication dans un march (voir gure 1.2). 1. Avant la production, une prise dinformation sur linitiative du producteur, en vue didentier les besoins des clients, qui constituent une opportunit attrayante pour lui. Cest le rle des tudes de march et du marketing stratgique. 2. Sur linitiative du client potentiel (le plus souvent dans les marchs industriels), ltude des possibilits offertes par les fournisseurs et lorganisation des avis dappels doffres. 3. Aprs la production, les actions de communication du fabricant orientes vers la distribution par une stratgie de pression (push) et dont lobjectif est dobtenir le rfrencement du produit et la coopration des distributeurs en matire despace de vente, de promotion et de prix. 4. Sur linitiative du fabricant, les activits de promotion par la publicit ou la force de vente destines faire connatre aux clients potentiels lexistence des biens et leurs qualits distinctives revendiques par le producteur au moyen dune stratgie daspiration (pull). 5. Sur linitiative des distributeurs, les activits de promotion et de communication orientes vers le client, destines faire connatre lassortiment offert et les conditions de ventes et dliser la clientle. 6. Aprs lutilisation ou la consommation des biens, les mesures de satisfaction ou dinsatisfaction prleves par le producteur an dajuster son offre aux ractions des clients. 7. Aprs lutilisation ou la consommation des biens, les valuations et/ou les revendications transmises spontanment par les clients, agissant isolment ou en groupes organiss (consumrisme). Dans les marchs de petite dimension, ces communications se font spontanment entre les partenai- res du processus dchange. Dans les marchs de grande taille, lloignement physique et psychologi- que est important entre partenaires et ces activits de communication doivent donc tre expressment organises.
30. 30. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 15 LVOLUTION DU MARKETING DANS LENTREPRISE Vu comme un organisateur de la communication et de lchange dans lconomie, il est clair quen dpit de son actualit, le marketing nest pas une activit nouvelle puisquil recouvre des tches qui ont en fait toujours exist et qui ont toujours t assumes, dune manire ou dune autre, dans tout systme fond sur lchange volontaire. Mme dans un systme autarcique, fond sur la forme la plus rudimentaire de lchange le troc des ux dchange et de communication existent, mais leur manifestation est spontane et ne demande pas dallocation de ressources spciques, ni de modes dorganisation particuliers pour assurer leur fonctionnement. Figure 1.3 Lvolution de la dmarche marketing selon le march Comme montr la gure 1.3, cest la complexit de lenvironnement technologique, conomique et concurrentiel qui a progressivement conduit lentreprise crer dabord, renforcer ensuite, transformer enn, la fonction marketing. Il est intressant ds lors de retracer lhistoire de cette volu- tion, an de mieux comprendre le rle actuel du marketing. On peut distinguer sept phases, caractri- ses chacune par une philosophie de gestion particulire : le marketing passif, le marketing oprationnel, le marketing stratgique, le marketing stratgique proatif, le market-driven manage- ment, le marketing socital et le marketing relationnel. 3 Intensit de la concurrence Degr de maturit du march Marketing passif (orientation-produit) Marketing oprationnel (orientation-ventes) Marketing stratgique (orientation-client) Market-driven management (orientation-march) Demande Offre Demande OffreDemande = Offre
31. 31. 16 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING 3.1 Le marketing passif : lorientation-produit Une organisation marketing passif est un mode dorganisation qui prvaut dans un environnement conomique caractris par lexistence dun march potentiel important, mais o il y a raret de loffre, les capacits de production disponibles tant insufsantes pour les besoins du march. La demande est donc suprieure loffre. Lexistence de besoins connus et stables, ainsi quun faible rythme dinnovation technologique sont des facteurs qui incitent galement ladoption de ce style de gestion marketing. Ce type de situation conomique a t observ notamment au dbut du sicle au cours de la rvolution industrielle, et plus prs de nous dans limmdiat aprs-guerre. Cet environnement existe actuellement dans plusieurs pays en voie dindustrialisation. Il est clair que dans un environnement caractris par la raret de loffre, la dmarche marketing a un rle limit : lanalyse sexerce naturellement, puisque les besoins sont connus ; laction se rduit lorganisation de lcoulement des produits fabriqus, les actions promotionnelles tant superues puisque lentreprise ne peut alimenter le march comme elle le souhaiterait. Figure 1.4 Organisation type dune entreprise oriente produit AGENCE DE PUBLICIT DIRECTION GNRALE DPARTEMENT PRODUCTION DPARTEMENT ADMINISTRATION FINANCES SERVICE COMMERCIAL DPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES Gestion de la production Gestion administrative Gestion du personnel Recrutement slection, formation de la force de vente Gestion financire Administration des ventes Liaisons avec la distribution Distribution physique Service aprs-vente Politique de produit (tudes de march)
32. 32. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 17 Les contacts avec le march se limitent le plus souvent au premier chelon, cest--dire au premier acheteur du produit, lequel est souvent un intermdiaire, grossiste ou distributeur industriel. Il y a donc peu de contacts avec la demande nale et les tudes de march sont peu frquentes. Cet tat de choses apparat dans lorganisation de lentreprise qui est domine par la fonction production, la proccupation prioritaire tant de dvelopper la capacit de production et damliorer la productivit de loutil. Le marketing oprationnel est l pour vendre ce qui a t produit. La structure dorganisation dune entreprise ayant lorientation-produit a en gnral les caractristi- ques dcrites ci-aprs (voir gure 1.4) : un dsquilibre des fonctions : le point de vue du march nest pas reprsent au mme niveau hirarchique que les fonctions production, finances, administration et ressources humaines ; le premier niveau du marketing est un service commercial, charg des relations avec la clientle et de ladministration des ventes ; le choix des produits relve de la fonction production ; les prix de vente et les prvisions sont sous la responsabilit de la fonction finance. Typiquement, il y a dispersion des responsabilits pour tout ce qui concerne les moyens daction, les quatre P : Produit, Place (distribution), Prix et Promo- tion. 3.1.1 Lhypothse implicite de lorientation-produit Ce mode dorganisation favorise le dveloppement dune orientation-produit, qui sappuie sur lhypothse implicite que lentreprise sait ce qui est bon pour lacheteur et que celui-ci partage cette conviction. Les dirigeants de ces entreprises sont en outre souvent convaincus quils fabriquent un produit suprieur et ont tendance considrer pour acquis que les acheteurs continueront vouloir leurs produits. Cette attitude, typiquement bureaucratique, conduit privilgier les proccupations internes de fonctionnement et non pas la satisfaction des clients. Lorientation-produit est donc en opposition complte avec loptique du client qui voit un produit comme une solution--un-problme et non pas comme une entit technique. Cet tat desprit est concevable dans un environnement o la demande est suprieure loffre, les clients tant disposs acheter nimporte quel modle du produit, sils peuvent le trouver. 3.1.2 Les limites de lorientation-produit En ralit, ces conditions de march sont exceptionnelles et lorsquelles prvalent, elles sont tempo- raires. Le danger que constitue lorientation-produit est de rendre lentreprise myope et de ne pas favoriser un changement dtat desprit en temps utile, cest--dire avant que la technologie ne se modie et propose de nouvelles rponses aux besoins du march. Cest ainsi que, dans les annes cinquante, lindustrie horlogre suisse a rejet le brevet de la montre quartz arguant de son savoir-faire traditionnel dans la fabrication de montres mcaniques alors que, du point de vue du public, le besoin gnrique est celui de la mesure du temps, quelle que soit la technologie utilise. Il faut reconnatre que lindustrie horlogre suisse a bien volu depuis, notamment avec le lance- ment des montres Swatch et avec les innombrables applications aux problmes de mesure. Le marketing passif est un mode dorganisation marketing qui ne convient plus dans lenvironne- ment auquel la plupart des entreprises des pays industrialiss sont aujourdhui confrontes. Lorienta- tion-produit persiste toutefois dans certaines entreprises industrielles qui commercialisent des produits banaliss, comme des matires premires ou des commodits. Labsence dorientation-
33. 33. 18 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING march est lorigine de nombreuses dfaillances dentreprises qui nont pas su sadapter temps aux conditions nouvelles des marchs. Cest un tat desprit qui tait galement trs rpandu parmi les entreprises de lEurope de lEst, brutalement confrontes aux ds de lconomie de march. Dans les pays en voie de dveloppement, lorientation-produit reste souvent dominante, particuli- rement parmi des experts du dveloppement conomique peu soucieux de crer les conditions dun dveloppement endogne, cest--dire bas sur les ressources locales en vue de satisfaire les besoins locaux. 3.2 Le marketing oprationnel : lorientation-ventes Le marketing oprationnel met laccent sur la dimension action du concept dorientation-march (OM). Cette orientation de gestion a t progressivement adopte dans les conomies occidentales au cours des annes cinquante par les entreprises de biens de consommation, alors que la demande tait en forte expansion et les capacits de production disponibles. Par contre, dans ces marchs alors en pleine croissance, lorganisation matrielle de lchange tait souvent dciente et peu productive. Les facteurs qui ont contribu cette volution de la gestion marketing sont les suivants : lentreprise a une capacit de production de masse et pas de capacit de distribution de masse. Les gains de productivit raliss au niveau de la production sont neutraliss par une distribution inef- ficace et coteuse ; lentreprise qui a investi en capacit de production ne contrle pas laccs la demande finale, un risque stratgique inacceptable ; lapparition de formes nouvelles de distribution, principalement le libre-service, a contribu modi- fier la structure des rseaux de distribution traditionnels peu adapts aux exigences de la distribution de masse ; llargissement gographique des marchs et lloignement physique et psychologique qui en rsulte entre producteurs et consommateurs ont rendu ncessaire le recours accru aux moyens de communication, comme la force de vente et surtout la publicit mdias ; le dveloppement gnralis de la politique de marque exige par la vente en libre-service et utilise par lentreprise comme moyen de contrle de sa demande propre. Lobjectif prioritaire du marketing dans cette phase est de crer une organisation commerciale ef- ciente. Le rle du marketing oprationnel devient moins passif. Il sagit maintenant de rechercher et dorganiser les dbouchs pour les produits fabriqus. Dans cette phase, la plupart des entreprises se concentrent sur les besoins du noyau central du march avec des produits rpondant aux besoins de la majorit des clients. Les marchs sont donc faiblement segments et les dcisions stratgiques qui touchent la politique de produit restent sous la responsabilit de la fonction production. Le marke- ting oprationnel a pour mission dorganiser la commercialisation des produits et de grer lensemble des tches qui sinscrivent dans le processus de commercialisation. Au plan de la structure dorganisation, ces modications des proccupations prioritaires se tradui- sent par la cration dune direction des ventes ou dune direction commerciale et on observe un certain rquilibrage des fonctions (voir gure 1.5). Ces directions commerciales sont charges de la mise sur pied du rseau de vente, de lorganisation de la distribution physique, de la publicit et de la promo- tion. Elles grent galement les tudes de march dont limportance commence se manifester, notamment pour lanalyse des habitudes dachat, de lefcacit de la publicit, de limpact des marques et des conditionnements, etc.
34. 34. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 19 Figure 1.5 Organisation type dune entreprise oriente ventes 3.2.1 Lhypothse implicite de lorientation-ventes Le marketing oprationnel a favoris le dveloppement de lorientation-ventes qui implique une certaine agressivit commerciale et se fonde sur lhypothse implicite que le march est capable de tout absorber, si on y met une pression sufsante. Le rle du marketing est simplement de rechercher des dbouchs pour les produits fabriqus. Certaines industries fabriquant des produits qui ne sont pas naturellement recherchs par les ache- teurs, tels que les assurances-dcs et les encyclopdies, ont dvelopp des techniques de vente sous pression (hard selling) qui ont t popularises par de nombreux ouvrages sur lart de la vente. En outre, lorsquil y a des surcapacits dans un secteur, il nest pas rare dobserver le recours ces tech- niques de vente par des entreprises qui souhaitent liquider leurs stocks, en utilisant agressivement les promotions, la publicit, le publipostage, etc. Il nest pas tonnant ds lors de constater que le grand public, de mme dailleurs que certaines entreprises, tendent assimiler le marketing la vente sous pression, voire la vente force. DIRECTION GNRALE DEPARTEMENT PRODUCTION DEPARTEMENT ADMINISTRATION FINANCES DEPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES Gestion de la production Politique de produit Prix de vente Service aprs-vente Gestion administrative Gestion financire ... ... ... Gestion du personnel ... Organisation du rseau de vente Gestion commerciale DEPARTEMENT DIRECTION DES VENTES AGENCE DE PUBLICITE Prvisions, budgets commerciaux ... Distribution physique Publicit, promotion Administration des ventes Etudes de march
35. 35. 20 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING 3.2.2 Le risque de marketing de manipulation Cette politique sest rvle efcace, si lon en juge par les taux levs de croissance de la consom- mation prive et par les niveaux dquipement des mnages atteints au cours des Golden Sixties. Toutefois cette efcacit doit sapprcier en gardant lesprit les caractristiques de lenvironnement de lpoque : un march en expansion fondamentale, des produits faiblement diffrencis et des consommateurs moins expriments comme clients. Le risque de lorientation-ventes est de consid- rer cette approche commerciale comme tant valable en toutes circonstances et de la confondre avec lorientation-clients, voire mme avec lorientation-march. Levitt (1960) a contrast comme suit les deux optiques : La vente est oriente vers les besoins du vendeur, le marketing (lorientation-clients) vers ceux de lacheteur. La vente est proccupe par le besoin de convertir son produit en argent liquide ; le marketing est proccup par la satisfaction des besoins du client au moyen du produit et de tout ce qui est associ sa cration, sa livraison et nalement sa consommation. (Levitt, 1960, p. 48). Un recours trop enthousiaste la publicit et la vente dbouche, la limite, sur un marketing de manipulation ou un marketing sauvage, dont lobjectif est de plier la demande aux exigences de loffre, plutt que dadapter loffre aux attentes de la demande. Quelques exemples de pratiques commerciales qui relvent du marketing sauvage sont dcrits dans lencadr 1.2. Les excs du marketing sauvage ont suscit la naissance dun pouvoir compensateur, sur linitiative des consommateurs (sous la forme dassociations de consommateurs), des pouvoirs publics (sous la forme de lgislations qui ont progressivement renforc la protection des droits des consommateurs), des entreprises elles-mmes enn (par ladoption de rgles dautodiscipline). Il est clair aujourdhui, particulirement dans les conomies dEurope occidentale, que le marketing sauvage est autodestruc- teur et va lencontre de lintrt bien compris de lentreprise. 3.3 Le marketing stratgique : lorientation-clients La tentation de rduire le marketing au seul marketing oprationnel est particulirement grande dans les marchs en phase de croissance rapide o le march potentiel conqurir est important, ENCADR 1.2 : Exemples de pratiques de marketing sauvage Loffre de produits dfectueux ou dangereux lusage. Lexagration du contenu apparent du produit par un design atteur du conditionnement. Le recours des pratiques frauduleuses en matire de prix et de politique de remise. Le recours des moyens promotionnels qui exploitent limpulsivit des comportements. Lexagration par la publicit de la promesse dun produit ou dune marque. Lexploitation par la publicit des souffrances et anxits des individus. Lincitation la surconsommation par la vente force ou la vente sous pression. Etc. terme, le marketing sauvage est autodestructeur pour lentreprise et va lencontre de son intrt long terme.
36. 36. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 21 comme cela a t le cas pendant de nombreuses annes en Europe occidentale, aux tats-Unis et jusquen 1996 dans les pays du Sud-Est asiatique. La ncessit dintgrer la dimension analyse simpose lentreprise lorsque la croissance ralentit, le march se segmente en groupes de clients ayant des attentes diffrentes, la concurrence sintensie et le rythme de linnovation sacclre. Dans ce type de march, le rle du marketing nest plus simple- ment dexploiter un march existant. Les objectifs prioritaires sont de trouver des segments ou des niches porteuses de croissance, de dvelopper des concepts de produits nouveaux adapts des besoins changeants, de diversier le portefeuille de produits et de dnir pour chaque unit dactivit stratgique le type davantage concurrentiel dfendable (voir gure 1.6). La dimension analyse prend alors toute son importance et donne une assise stratgique au marketing oprationnel qui, de ce fait, va gagner en efcacit. Figure 1.6 Les deux visages du marketing
37. 37. 22 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING Cette volution vers un renforcement du rle du marketing stratgique dans lentreprise a t rendue ncessaire du fait de trois changements de lenvironnement : 1. La phase de maturit atteinte dans de nombreux marchs et la saturation progressive des besoins correspondant au noyau central du march. 2. Lacclration et la gnralisation du progrs technologique. 3. Linternationalisation accrue des marchs suite la leve progressive des obstacles au commerce international. Figure 1.7 Organisation type dentreprise oriente clients 3.3.1 Lorganisation de la fonction marketing Ces trois changements impliquent un renforcement du marketing stratgique dans lentreprise. Au plan de lorganisation dune entreprise orientation-clients, un changement important se manifestera DIRECTION GNRALE RECHERCHE et DVELOPPEMENT Interface : R & D Production Marketing DPARTEMENT PRODUCTION DPARTEMENT MARKETING DPARTEMENT ADMINISTRATION FINANCES DPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES Gestion de la production Gestion administrative Gestion marketing Gestion du personnel Prvision : recherche commerciale, objectifs Choix stratgiques : produits- marchs, circuits de distribution Choix tactiques : prix, publicit, force de vente, promotion Contrle Gestion financire AGENCE DE PUBLICIT
38. 38. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 23 au niveau des dcisions produits qui, dornavant, sont places sous la responsabilit de la fonction marketing, en liaison troite avec le dpartement R & D et la fonction production. Concrtement, ceci signie que le marketing stratgique oriente la politique de produit et dcide de la viabilit conomi- que des concepts de produits nouveaux. Lorigine de lide de produits nouveaux peut tre quelconque : la production, la R & D, ou toute autre source, mais il y a passage oblig et prioritaire par le test du marketing stratgique, avant adoption et mise en production. Linterface R & D-marke- ting stratgique-production a donc un rle cl cet gard, comme illustr la gure 1.7. Comme la formul la General Electric peu aprs la Seconde Guerre mondiale : Plutt que de fabriquer ce que vous faites depuis toujours et puis dessayer de le vendre, recherchez dabord ce qui se vendra et ensuite fabriquez-le. Dans cette optique, le rle du vendeur est moins de chercher vendre que daider acheter. La dmarche de la vente sappuie au dpart sur les besoins du client. Cest cette dmarche qui a permis Bnteau de relever la tte au dbut de ce sicle (voir lencadr 1.3). Ce type de dmarche commer- ciale nest videmment praticable que dans une organisation o lorientation-clients est dominante : On peut admettre quune certaine forme de vente sera toujours ncessaire. Mais le but du marketing est de rendre la vente superue. Le but du marketing est de connatre et de comprendre aussi bien le client que le produit ou le service sera naturellement adapt ses besoins et se vendra de lui-mme. Idalement, la dmarche marketing doit conduire un client qui est prt acheter. Tout ce quil y a lieu de faire est de rendre le produit disponible. (Drucker, 1973, p. 86). Cette situation idale ne sera que rarement atteinte, mais il est important de rappeler que tel est bien lobjectif que recommande la thorie de lorientation-march voque plus haut. ENCADR 1.3 : Bnteau approche une nouvelle clientle Au sige de Bnteau Saint-Hilaire-de-Riez, en Vende, personne na oubli comment le groupe a travers la dernire crise mondiale, au dbut des annes quatre-vingt-dix. Mal. Trs mal, mme, au point de perdre 30 % des recettes par an pendant plusieurs annes conscutives. La crise des annes 1990 ne sufsait pas expliquer la tempte qui a failli couler Bnteau. Lentreprise avait dj de lourdes difcults, rsumes dune phrase par le designer Philippe Starck : Vos bateaux sont comme de vieilles Mercedes, lcha-t-il dun ton dtach devant les dirigeants, en visitant un salon nautique Paris. Ils sont ringards. Message reu, il fallait tout refaire pour aller chercher de nouveaux clients. Des acheteurs potentiellement plus jeunes, moins empreints de la culture des gens de mer, gnralement moins aiss, mais surtout plus nombreux ! Cela revenait viser des cadres plutt que des marins. Premier cap, la prise en compte des attentes de ces nouveaux clients. De plus en plus de vacanciers veulent seulement un bateau pour aller sur leau sans se compliquer la vie, pour naviguer avec plaisir et, surtout, sans battre des records de vitesse ce que faisaient pourtant parfaitement les modles Bnteau. Dailleurs, nombre de voiliers, mme les plus neufs, ne quittent jamais leur anneau au port ! Pour leur propritaire, linvestissement dans un navire est juste une alternative lachat dune rsidence secondaire. Pour sduire des marins moins chevronns mais soucieux de leur confort et de leur scurit, nous avons dvelopp des bateaux conus comme des petits appartements marins, explique Franois Chalain, le directeur gnral adjoint de Bnteau. En rsum, nous nous sommes attachs ce quils soient plus volumineux, plus clairs, plus beaux, mieux quips. Plusieurs dtails de design ont t invents en observant les habitudes des plaisanciers. Par exemple la jupe arrire, une sorte de marchepied au ras de leau qui permet au nageur de remonter facilement bord aprs une baignade. Ou encore des hublots gants rectangulaires pour mieux faire passer la lumire, une cuisine intrieure toute de marbre et daluminium et mme des cendriers dans les cabines.
39. 39. 24 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING Sources : Raphanaud S., Comment Bnteau sest mis labri du gros temps , 2002, Le Figaro Entreprise, juillet et Allouche B., Cas Bnteau, 2002, ISEP de Gafsa et www.beneteau.fr. 3.3.2 Les limites de lorientation-clients Lhypothse implicite la base de lorientation-clients est donc la suivante : la satisfaction des besoins du client est lobjectif primordial de lentreprise, non pas par altruisme, mais parce que cest l le meilleur moyen pour elle datteindre ses propres objectifs de rentabilit et/ou de croissance. En pratique, lorientation-clients est diversement applique dans les entreprises, mme si toutes prten- dent sen inspirer. En fait, comme on la soulign plus haut, lorientation-clients est un idal attein- dre, rarement tout fait ralis. La relle faiblesse de lorientation-clients est de ngliger les besoins non exprims des consomma- teurs. Il est clair que, si lon interroge les consommateurs sur leurs besoins futurs, ils pourront, au mieux, imaginer un produit actuel lgrement amlior : typiquement des innovations incrmentales. Qui dentre eux sera capable de demander de vritables rvolutions ? La crativit des consommateurs est trop souvent brime par fatalisme, par peur du risque, par manque dimagination, par conformisme social 3.4 Le marketing stratgique proactif : lorientation-R & D Les approches marketing prcdentes se caractrisent par ladoption implicite dun principe : il faut sadapter aux attentes exprimes dun march. Or, sil est appliqu lexcs, ce principe est potentiel- lement anmiant terme car il nambitionne pas de crer un march rellement nouveau mais seule- ment de se partager des marchs existants. Il sagit ici dune dmarche ractive. Les innovations de ruptures sont, par essence, inimaginables par les consommateurs moldus . Seuls quelques magiciens (les chercheurs) peuvent inventer des produits avant mme un march. Ainsi, si lon avait demand, en 1980, un quelconque chantillon reprsentatif dune population quels seraient ses besoins futurs en communication, qui aurait pu imaginer ceci : un tlphone appelant non pas un lieu (le xe), mais une personne (le portable) ou un rseau mondial interconnect par un protocole de trans- fert standardis (Internet) ? Il est logique que le consommateur ne puisse pas imaginer un besoin rellement nouveau puisquil ne peut mme pas rver de la technologie de rupture qui lui rpondrait. Il est donc prfrable doublier Puis, Bnteau sest intress aux femmes. Ce sont les femmes qui tiennent le chquier et dcident du bateau acheter, il faut donc les chouchouter, estime Franois Chalain. Pour mieux senqurir de leurs attentes, il ne sest pas content de les interroger durant les salons. Il sest aussi mis la lecture de maga- zines de dcoration, an de trouver des inspirations. Rsultat : cuisines plus vastes avec des meubles plus rafns, tissus des canaps plus branchs et formes courbes des marches du cockpit. Enn, en rvisant le processus de production, Bnteau a russi offrir des bateaux moins chers : lOca- nis 411, par exemple, a t propos 160 000 euros, soit 9 % moins cher que son prdcesseur. Les rsultats ? Les clients ont bien t au rendez-vous. Ds que lheure de la reprise a sonn, en 1997, ils se sont rus sur les bateaux du groupe Bnteau. Les chiffres parlent deux-mmes : entre 1997 et 2000, le groupe a afch une croissance moyenne de son chiffre daffaires de 28 %.
40. 40. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 25 de temps en temps le principe dadaptation aux attentes de march et de revaloriser la recherche fondamentale, celle qui na pas, au dpart, dobjectif ou de contrainte de march (voir la gure 1.8). Figure 1.8 Les deux visages du marketing stratgique Il sagirait l dune dmarche proactive dans laquelle il faut apprendre dsapprendre. Lencadr 1.4 montre comment faire. Une dmarche de dsapprentissage consiste faire oublier ce qui est connu pour tre en mesure de crer une offre qui elle-mme va crer ses propres conditions de croissance. A contrario, ltude dune demande risquerait dorienter la rexion vers la reconduction dlments connus. (Ochs, 1998, p. 17). Source : Narver et al., 2004. ENCADR 1.4 : Comment favoriser une stratgie de marketing proactif ? Aider les clients anticiper les dveloppements dans leurs marchs. Essayer continuellement de dcouvrir des besoins supplmentaires des clients dont ils ne sont pas conscients. Incorporer des solutions aux besoins inarticuls des clients dans les nouveaux produits (biens ou services) Se remuer les mninges sur la manire dont les clients utilisent nos produits. Innover, mme au risque de rendre un de nos propres produits obsolte. Chercher des opportunits dans des domaines o les clients ont de difcults exprimer leurs besoins. Travailler en proximit avec des utilisateurs-leaders qui reconnaissent les besoins bien avant la masse du march. Extrapoler les tendances cls pour comprendre ce dont le march actuel aura besoin dans le futur.
41. 41. 26 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING Ce contraste doptique ractive versus proactive correspond un choix stratgique fondamental. Johnson et al. (2000, p. 40-42) ont pos le problme en termes de stratgie dduite versus construite : Faut-il se placer sur un march existant ou crer un march nouveau ? La rponse est probablement que la direction gnrale doit choisir un juste quilibre entre les deux approches. Si lentreprise est prudente, elle consacrera une part marginale de ses investissements en marketing proactif, exactement comme un actionnaire au prol de bon pre de famille ne consa- crerait quune faible part de son portefeuille des actions haut risque, mais haut rendement poten- tiel. Si, par contre, lentreprise cherche les hauts rendements sans craindre les hauts risques, elle investira majoritairement en marketing proactif. Il nest pas rare dobserver cette dernire stratgie dans deux types dentreprises trs contrasts : les grandes multinationales qui ont les ressources ncessaires pour couvrir un chec assez probable et les toutes petites entreprises (TPE) naissantes qui ont beaucoup plus gagner qu perdre en se lanant tmrairement sur un march. 3.5 Le market-driven management : lorientation-march Cest ainsi quau dbut de ce millnaire les entreprises vigilantes passent progressivement dune orientation-clients une orientation-march plus large o le march est vu comme un cosystme complexe et o la dimension culture doit tre dissmine travers lentreprise tout entire : le marke- ting devient une chose trop importante pour tre laiss aux mains des seuls gens du marketing. Lorientation-march implique que lentreprise prenne en compte, dans son analyse, tous les acteurs et intervenants qui, de prs ou de loin, inuencent la dcision dachat du client et font donc partie du march entendu au sens large. Comme le montre la gure 1.9, dans le cas gnral, cinq acteurs cls sont prendre en considration : le client direct et/ou nal, le client distributeur, la concurrence, le client prescripteur et lenvironnement macromarketing (ou les stakeholders). Figure 1.9 Les principaux acteurs du march Lhypothse postule est que les entreprises ayant une orientation-march dveloppent des activits et engagent des ressources humaines et matrielles pour analyser systmatiquement les attentes, les attitudes et les comportements des diffrents acteurs qui participent au march. Ce sont ces informa- Distributeurs Concurrents Prescripteurs Stakeholders Clients (acheteur, utilisateur, payeur)
42. 42. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 27 tions qui vont ensuite guider les actions entreprises. Ltendue et la qualit du systme dinformation marketing vont donc dterminer lefcacit de la stratgie marketing. 3.5.1 Le client nal ou direct La satisfaction des besoins du client nal (ou du client direct) est videmment le premier objectif qui rejoint celui du concept marketing traditionnel. Remarquons que le client nal peut tre trs diff- rent du client direct de lentreprise, selon quil sagit dun march de biens de consommation ou dun march industriel. Lide la plus fconde est de dnir un produit ou un service offert comme tant une solution-au-problme du client, ce qui permet dviter lcueil toujours prsent de la myopie- produit voqu plus haut. Cest la stratgie dIBM qui propose ses clients des solutions informatiques des problmes de gestion (et non pas du matriel et des logiciels) ou de Automatic Systems qui vend des solutions aux problmes de contrle daccs (et non pas des portes et des barrires mtalliques). 3.5.2 Le client distributeur La lutte pour le contrle de la demande et de laccs au march a toujours t un enjeu stratgique majeur pour les fabricants et les distributeurs. Au cours de ces trente dernires annes, dans le secteur alimentaire, les fabricants ont russi asseoir leur pouvoir de march par des politiques de marques puissantes et maintenir ainsi le rle des distributeurs aux fonctions de contact et de distribution physique. Les relations fabricants-distributeurs sont restes longtemps celles de partenaires ayant des intrts communs. Depuis la monte en puissance de la grande distribution dans le secteur des biens de grande consommation, ces relations sont devenues des relations ambigus : sagit-il de concurrents, de parte- naires ou de clients intermdiaires ? La rponse cette question est difcile donner dautant plus quelle varie selon la structure du secteur. Dans le secteur alimentaire europen, le degr de concentra- tion de la grande distribution est trs lev dans de nombreux pays et, en outre, les distributeurs ont dvelopp des politiques de marques propres. De ce fait, le pouvoir de march est incontestablement pass du ct des distributeurs. Cest davantage le fabricant, aussi puissant soit-il, qui a aujourdhui besoin de la grande distribution que linverse, mme si le dveloppement du marketing direct et du commerce lectronique devient une vraie alternative pour le fabricant. 3.5.3 La concurrence Les concurrents directs, comme la concurrence des produits de substitution, sont des acteurs cls dans les marchs puisque cest par rapport eux que lentreprise va dnir lavantage concurrentiel sur lequel elle base sa stratgie de dveloppement. Lorientation-march implique la prise en compte permanente des objectifs et des stratgies. Lorientation-concurrence implique ltablissement dun systme de surveillance des concurrents les plus dangereux dans chacun des segments cibles et la dissmination de ces informations dans lorganisation. Dans les marchs saturs et stagnants, lagressivit de la lutte concurrentielle sintensie et lobjec- tif stratgique prioritaire devient de contrer laction des concurrents, voire de les dtruire. Toutefois, le risque dune stratgie de marketing guerrier , selon le mot de Ries et Trout (1988), est de consacrer trop dnergie et de ressources combattre les concurrents et de perdre de vue lobjectif principal qui reste celui de la satisfaction des clients. Le maintien dun bon quilibre entre une orientation-concur-
43. 43. 28 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING rence et une orientation-clients est important et le concept dorientation-march prsent ici tend favoriser cet quilibre. 3.5.4 Les clients prescripteurs Dans de nombreux marchs, en plus des acteurs traditionnels clients, distributeurs et concurrents dautres individus ou organisations peuvent exercer un rle important en conseillant, en recomman- dant ou en prescrivant des marques, des socits, des produits ou services aux clients et/ou aux distri- buteurs. Lexemple le plus vident est celui du march des produits pharmaceutiques o les mdecins ont une inuence dterminante sur le succs dun mdicament. Ils sont dailleurs considrs par les entreprises pharmaceutiques comme lacteur le plus important dans le march, mme sils ne sont ni acheteur, ni utilisateur, ni payeur. Un rle semblable est exerc dans le march de la construction par les architectes, qui sont une source dinuence importante pour lachat dquipement tel que chssis et fentres, systmes de chauffage, vitrerie, cuisines, etc. On observe le mme type dinuence des designers indpendants dans le march de lameublement et de la haute couture. Dans les marchs business-to-business, le rle de prescripteur est souvent assum par des socits dengineering, des experts ou des consultants qui recommandent ou certient des quipements et publient des listes de produits agrs. Pour tre considrs comme fournisseurs par des clients poten- tiels dans les offres publiques, il faut tre certis par ces experts ou consultants. Une orientation-prescripteurs implique que lentreprise identie les leaders dopinions et les pres- cripteurs cls, value la nature et limportance du rle quils exercent dans le processus de formation de la dcision dachat et mettent au point une stratgie de communication pour les informer, les moti- ver et pour obtenir leur soutien. 3.5.5 Lenvironnement macromarketing (les autres stakeholders) Dans tout march, des facteurs de lenvironnement social, technologique, conomique, cologique et politique (les stakeholders) psent sur le dveloppement futur de ce march. Lentreprise ayant adopt une orientation-march doit donc dvelopper un systme de suivi de son environnement macromarketing an danticiper ces changements et de faciliter ladoption en temps utile des contre- mesures appropries. 3.5.6 Les spcicits du market-driven management La plupart des managers et des auteurs ne font pas clairement la diffrence entre orientation-clients, orientation-marketing et orientation-march. De nombreuses publications sont cependant claires sur les concepts : Lambin et Chumpitaz (2000), Lambin (1996), Jaworski et al. (2000), Kohli et al. (1990), Narver et al. (1990), Rivera (1995). Ils sappuient sur le concept traditionnel du marketing pour considrer que cest lorientation dune rme qui reste proche de ses clients. Mais aujourdhui lanalyse du march mondial dans une conomie globale interconnecte a le mrite de montrer la complexit des marchs mondiaux et les faiblesses du concept traditionnel de marketing qui fournit une vue incomplte dune entreprise. Se focalisant trop sur le seul client et ignorer le rle des autres acteurs cls sur le march peut tre trompeur. En effet, la connaissance des besoins des consomma- teurs est insufsante lorsque, par exemple, (a) le nouveau produit est rvolutionnaire (b) de puissants concurrents offrent dj le mme produit (c) des distributeurs puissants dconnectent lentreprise de ses clients, en sinterposant entre eux (d) des inuenceurs puissants ne certient pas le produit et ne le
44. 44. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 29 rfrencent pas dans leur liste de recommandation (e) des parties prenantes dcident de boycotter la marque Ainsi lorientation-march ouvre-t-elle lentreprise non seulement vers ses clients, mais galement vers ses concurrents, ses distributeurs, la R & D du secteur, les inuenceurs et parties prenantes. Une rfrence en orientation-march est Webster (1994 et 1997). Comme le montre le tableau 1.2, l o les dimensions action et analyse sont intgres, la dimension culture ne lest pas ncessairement. 3.5.7 Les limites du market-driven management Comme lorientation-produit et lorientation-ventes, lorientation-clients a des limites dont il importe dtre conscient. Trois interrogations peuvent tre formules. 1. Lobjectif de la dmarche marketing est-il de satisfaire les besoins des clients court terme ou long terme ? Le marketing doit-il se soucier du bien-tre des clients ? Il sagit l dune interpellation fondamentale qui se fait de plus en plus souvent entendre, particulirement dans les marchs de grande consommation, o le client-consommateur attend de lentreprise un comportement citoyen et la considre comme responsable, non plus seulement devant ses actionnaires, mais galement devant la communaut des consommateurs. Lorientation marketing traditionnelle doit aujourdhui voluer vers une conception plus large qui est celle de loptique du marketing responsable ou du marketing socital. 2. La dmarche marketing na-t-elle pas tendance satisfaire les besoins individuels au dtriment des besoins collectifs ? Le cot socital de la satisfaction des besoins individuels nest-il pas un cot nglig dans la dmarche du marketing traditionnel ? Cette deuxime interpellation est le rsultat de la prise de conscience dans les socits industrialises de la raret des ressources naturelles et du cot social de la consommation et de son impact sur lenvironnement considr jusquil y a peu comme un bien public gratuit. La vision socio-cologique de la consommation est aujourdhui largement accepte dans les conomies avances et conduit les entreprises repenser la conception de leurs produits du berceau la tombe. Ici galement lorientation du marketing traditionnel doit voluer dans le sens dun souci damlioration de son co-efcacit. 3. Une adoption trop enthousiaste de lorientation-clients ne risque-t-elle pas dinciter lentreprise mettre exagrment laccent sur des produits demands par le march, dans une dmarche de Tableau 1.2 Lvolution du rle de la dmarche marketing La dmarche marketing en pratique La dmarche marketing en thorie Rle prioritaire Action Analyse Culture Marketing passif Lentreprise a une orientation-produit et est centre sur ses problmes internes (inside-in) Marketing oprationnel oui Lentreprise a une orientation-ventes et est centre sur lobjectif du faire savoir et du faire valoir (inside-out) Marketing stratgique oui oui Lentreprise est oriente-client et regarde ses activits sous langle des clients (outside-in) Market-driven management oui oui oui Lentreprise est oriente march et dialogue avec tous les acteurs actifs sur le march
45. 45. 30 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING marketing stratgique de rponse, au dtriment de produits, inconnus du march, mais pousss par la technologie ? Une stratgie marketing de rponse qui serait exclusivement guide par les vux du march tendrait fatalement favoriser des innovations mineures et moins rvolutionnaires que celles proposes par le laboratoire. Ces innovations, rpondant aux besoins ressentis et exprims par le march, sont souvent moins risques et sont ds lors perues comme attrayantes par lentreprise. Par contre, une stratgie base sur lavance technologique a plus de chances de dboucher sur une innovation de rupture et dassurer ainsi lentreprise un avantage concurrentiel terme plus difcilement rattrapable par la concurrence. On constate en effet que la plupart des innovations de rupture sont issues du laboratoire et non du march. Il est donc important de garder un quilibre entre ces deux stratgies de dveloppement : dveloppement par le march ou par la technologie. Ces interrogations ont men une tendancs nouvelle qui a apport des nuances complmentaires aux paradigmes actuels : le marketing socital. 3.6 Le marketing socital : lorientation-socit Le marketing a trs souvent sous-estim les conits potentiels entre les intrts individuels et collec- tifs. Les nombreuses dviances de lconomie de march dont il a t question plus haut ont naturel- lement conduit diffrents groupes de pression plaider pour un marketing qui ne se laisse plus guider par les individualismes et le court terme mais bien par la recherche dun bien collectif long terme. Partant du principe quelle sappuie toujours sur la socit dans laquelle elle agit et que lon ne construit pas un succs sur un dsastre socital , une entreprise doit jouer son rle de bon citoyen en participant lamlioration de la socit et non seulement de quelques-uns de ses membres indivi- duels, quils soient clients, travailleurs ou actionnaires Plusieurs nouveaux mouvements du marketing reposent ainsi sur deux concepts : les entreprises doivent prter attention non pas aux besoins et dsirs des clients mais lintrt de ces derniers. De plus, ce nest pas prioritairement leur intrt individuel quelles veillent, mais bien leur intrt collectif, mme malgr eux si ncessaire. Les tudes acadmiques et les dveloppements managriaux de cette tendance sont multiples et encore htrognes. Le marketing socital prend plusieurs connotations selon la cause quil dfend prioritairement : thique, cologie, dveloppement durable, commerce quitable, responsabilit soci- tale des entreprises Cette diversit constitue un vivier intressant de nouvelles tendances porteuses qui se dveloppent progressivement sous la pression dmocratique. 3.7 Le marketing relationnel Historiquement, depuis que lhomme change, le relationnel a toujours t la base du commerce. Toutefo