MARKETING I PROCES MARKETINKOG UPRAVLJANJA

to je marketing? Profitabilno ispunjavanje elja KOTLER DRUTVENA DEFINICIJA marketing je drutveni i upravljaki proces kojim putem stvaranja i razmjene proizvoda i vrijednosti drugima, pojedinci i grupe dobivaju ono to im je potrebno ili to ele. AMA (ameriko marketinko udruenje) marketing je organizacijska funkcija i upravljaki proces kojim se stvara, komunicira i isporuuje vrijednost kupcima te upravlja odnosima s kupcima na nain koji je koristan za organizaciju u njene stakeholdere (dionike). Upravljanje marketingom = upravljanje potranjom To je proces planiranja i provoenja ideja, proizvoda i usluga, odreivanja njihovih cijena, promocije i distribucije u cilju stvaranja razmjene koja zadovoljava ciljeve pojedinca i organizacije (AMA). Ima zadatak utjecati na razinu, timing i sastav potranje na nain koji de pomodi organizaciji u postizanju ciljeva. Razmjena To je proces stvaranja vrijednosti. to je proces nabave eljenog proizvoda od nekog nuenjem neega zauzvrat. Za postojanje razmjene potrebno je: 1. Postojanje najmanje dvije strane 2. Svaka strana ima neto to je od vrijednosti drugoj strani 3. Svaka je strana sposobna komunicirati i izvriti dogovoreno 4. Svaka je strana slobodna prihvatiti ili odbiti ponuenu razmjenu 5. Svaka strana vjeruje da je prihvatljivo i poeljno poslovati s drugom stranom. Dvije strane su ukljuene u razmjenu ako pregovaraju. Kada je dogovor postignut dolazi do transkacije. Transakcija To je razmjena vrijednosti izmeu dvije ili vie strana ( nije nuno novac). Obuhvada najmanje dvije stvari, dogovorene uvjete te dogovoreno vrijeme i mjesto dogovora. Transfer Strana A daje proizvod strani B ali ne dobiva nita opipljivo zauzvrat. Darovi, subvencije i dobrotvorni prilozi se smatraju transferima. Ponaanje transfera moe se promatrati i pomodu koncepta razmjene. Obino pruatelj transfera oekuje neto u zamjenu za svoj poklon npr. zahvalnost.

1

to marketing obuhvada 1. Dobra 6. Mjesta 2. Usluge 7. Imovina 3. Dogaaji 8. Organizacija 4. Iskustva 9. Ideje 5. Osobe 10. Informacije Tko sudjeluje u marketingu? Marketinki strunjak je osoba koja trai odgovor (pozornost, kupnju, donaciju) od druge strane odnosno od potencijalnih potroaa. Ako dvije strane prodaju neto jedna drugoj, tada obje sudjeluju u marketingu. Marketinki strunjaci su odgovorni za upravljanje potranjom. Oni ele utjecati na stupanj, odabir trenutka i sastav ponude. 8 mogudih tipova potranje 1. Negativna potranja protroaima je proizvod mrzak i voljni su platiti da ga izbjegnu 2. Nepostojeda potranja potroai su nesvjesni proizvoda i nezainteresirani za njega 3. Latentna potranja potroai mogu imati jaku potrebu, ali ona ne moe biti zadovoljena niti jednim postojedim proizvodom. 4. Opadajuda potranja potroai rjee kupuju proizvod ili ga uopde ne kupuju 5. Nepravilna potranja potranja koja varira sezonski, mjeseno, tjedno, dnevno ili iz sata u sat 6. Puna potranja potroai kupuju sve ponuene proizvode na tritu 7. Prevelika potranja potranja koja premauje proizvodne mogudnosti 8. Nezdrava potranja potroai mogu smatrati poeljnima proizvode koji imaju nepoeljne drutvene posljedice 5 osnovnih trita Trite resursa (trite sirovina, trite rada, trite kapitala); Trite posrednika; Trite proizvoaa; Trite potroaa; Vladina trita Odnos industrije i trita Kupce i prodavatelje povezuju 4 toka. Prodavatelji alju dobra, usluge i sredstva komunikacije na trite; zauzvrat dobivaju informacije i novac. Osnovna trita kupaca 1. Trite krajnje potronje 2. Poslovna trita 3. Globalna trita 4. Neprofitna i vladina trita.

2

Marketinko okruenje 1. Okruenje zadataka tvrtka, dobavljai, distributeri, zastupnici, ciljni kupci,klijenti, konkurenti U nabavnu grupu ukljueni su i dobavljai materijala te dobavljai usluga kao to su agencije koje se bave marketinkim istraivanjima, oglaivake agencije, banke i osiguravajude tvrtke, prijevozne tvrtke te telekomunikacijske tvrtk Tu su jo i agenti, brokeri, predstavnici proizvodnje i drugi koji omoguduju nalaenje klijenata i prodaju 2. ire okruenje a) Demografsko okruenje b) Gospodarsko okruenje c) Fiziko okruenje d) Tehnoloko okruenje e) Politiko pravno okruenje f) Drutveno kulturoloko okruenje to je marketing management? To je umjetnost i znanost odabira ciljnog trita, pridobivanje i zadravanje postojedih kupaca, stvaranjem, isporukom i komuniciranjem superiorne vrijednosti kupcu. Promjene u okruenju izazov za marketere 1. Tehnoloke promjene 6. Prilagodba klijentima 2. Globalizacija 7. Povedana konkurencija 3. Deregulacija 8. Industrijska konvergencija 4. privatizacija 9. Transformacija maloprodaje 5. Osnaivanje kupaca 10. Uklanjanje posrednika Trina orijentacija tvrtke 1. Koncepcija proizvodnje pretpostavlja da de potroai prednost dati onim proizvodima koji su iroko dostupni i jeftiniji. Cilj je ostvarenje visoke uinkovitosti proizvodnje, niskih trokova i masovne distribucije. Koristi se u zemljama u razvoju i kada tvrtka eli proiriti trite 2. Koncepcija proizvoda pretpostavlja se da de potroai favorizirati one proizvode koji nude najbolju kvalitetu, izvedbu i inovativne karakteristike. Usredotouje se na superiorne proizvode i njihovo stalno poboljavanje. 3. Prodajna koncepcija pretpostavlja se da potroai i tvrtke, sami po sebi, nede kupovati dovoljno proizvoda. Organizacija zato mora poduzeti agresivne prodajne i promidbene napore 4. Koncepcija marketinga umjesto proizvodno orijentirane filozofije napravi i prodaj, poslovna politika se preorijentirala na potroaki orijentiranu filozofiju osjeti i odgovori. Cilj nije pronadi prave kupce za svoje proizvode, ved pravi proizvod za svoje kupce. 5. Koncepcija holistikog marketinga zasnovana je na razvoju, dizajnu i provedbi marketinkih programa, procesa i aktivnosti koji prepoznaje njihovu irinu i meuovisnost. Nuna je iroka, integrirana i perspektivna. Prve 3. Trine orijentacije danas se koriste ogranieno. 3

Holistiki marketing sastoji se od 4 komponente 1. Marketing odnosa (klijenti, kanali, partneri) cilj je izgradnja zadovoljavajudih odnosa s klijentima, dobavljaima, distributerima i drugim marketinkim partnerima. Marketing odnosa izgrauje snane ekonomske, tehnike i drutvene veze meu strankama. 4 kljune grupe za marketing: klijenti, zaposlenici, marketinki partneri i lanovi financijske zajednice. Krajnji rezultat marketing odnosa je izgradnja jedinstvene imovine tvrtke koja se naziva marketinka mrea. Sastoji se od tvrtke i njenih potpornih vlasnika udjela. Konkurencija se ne javlja meu tvrtkama, ved meu njihovim marketinkim mreama. 2. Integrirani marketing (komunikacije, proizvodi i usluge, kanali) osmiljavanje marketinkih aktivnosti i integracija marketinkih programa kako bi se ostvarila, prenjela i dostavila vrijednost za potroae. 4P proizvod, cijena, distribucija, promocija 4C elje i potrebe kupaca, trokovi za kupca, pogodnost, komunikacija 3. Interni marketing (odjel marketinga, visoki menadment, ostali odijeli) svi u organizaciji prihvadaju primjerene marketinke principe. Zadatak internog marketinga je zapoljavanje, pbuka i motivacija zaposlenika. Odvija se na 2 razine. Na prvoj razini razliite marketinke funkcije moraju suraivati (oglaavanje, sluba za korisnike...). na drugoj razini ostali odjeli moraju prihvatiti marketing. 4. Drutveno odgovoran marketing (etika, okoli, zakon, zajednica) drutvena odgovornost i razumjevanje etikih i moralnih aspekata marketinga. OSNOVNI MARKETINKI POJMOVI 5 vrsta potreba 1. Izraene potrebe (klijent eli auto koji nije skup) 2. Stvarne potrebe (klijent eli auto iji su trokovi koritenja mali no ne i osnovna cijena) 3. Neizraene potrebe (klijent oekuje dobru uslugu od ovlatenog zastupnika za vozila) 4. Potrebe koje bi izazvale oduevljenje(klijent bi elio da zastupnik u cijenu ukljui ugraeni navigacijski sustav) 5. Skrivene potrebe (klijent eli da ga prijatelji doive kao znalca pri kupnji) Vrijednost, zadovoljstvo i kvaliteta Vrijednost predstavlja percipiranu opipljivu i neopipljivu korist i trokove za klijenta. Moe se promatrati kao kombinacija kvalitete, usluge i cijene. Vrijednost se povedava s kvalitetom i uslugom, a smanjuje se cijenom. Zadovoljstvo osjedaj ugode ili razoaranje koje rezultira usporedbom oekivanih i dobivenih vrijednosti kupljenog proizvoda. Ukoliko izvedba ne ispuni oekivanja kupac je nezadovoljan. Ako se izvedba poklopi s oekivanjem kupac je zadovoljan, a ako izvedba premai oekivanje kupac je oduevljen. Kvaliteta je ukupnost karakteristika i osobina proizvoda ili usluge koji se odnose na njegovu mogudnost zadovoljavanja iskazanih ili pretpostavljenih potreba. Prodava je isporuio kvalitetu kada njegov proizvod ili usluga dosegnu ili premae oekivanja klijenata. Postoji standardna i dostignuta kvaliteta. 4

Menaderi u tvrtkama u ijem je sreditu kvaliteta imaju 2 odgovornosti: 1) Moraju sudjelovat u formuliranju strategija i smjerova kako bi pomogli tvrtki u postizanju izvrsne ukupne kvalitete. 2) Uz kvalitetu proizvoda moraju isporuiti i kvalitetu marketinga. Kako kupci formiraju svoja oekivanja? Temeljem prethodnog iskustva u kupovini, putem savjeta prijatelja i suradnika te informacija i obedanja marketinkih strunjaka i konkurencije. Marketinki kanali povezuju marketinke strunjake s ciljnim kupcima 1. Komunikacijski (radio, televizija, telefon) 2. Distribucijski (distributeri, veletrgovci, maloprodaja, agenti) 3. Usluni (skladita, prijevozne tvrtke, banke i osiguravajude tvrtke) Nabavni lanac opisuju kanal koji se protee od sirovina do komponenti i gotovih proizvoda koji se predstavljaju krajnjim kupcima. Zadaci upravljanja marketing menadmentom 1. Razvijanje marketinkih strategija i planova 2. Dobivanje uvida u marketing 3. Povezivanje s klijentima 4. Izraivanje snanih marki 5. Oblikovanje trine ponude 6. Isporuka vrijednosti 7. Vanost komunikacije 8. Ostvarivanje uspjenoog dugoronog rasta

Vrijednost za kupca Kupev izbor proizvoda usmjeren je na maksimizaciju vrijednosti pri kupovini Kupci de kupovati od onog poduzeda koje nudi najvedu isporuenu vrijednost Isporuena vrijednost je razlika izmeu ukupne vrijednosti za kupca i ukupne cijene (troka) za kupca. UKUPNA VRIJEDNOST ZA KUPCE (vrijednost proizvoda, usluga, osoblja i imagea) percipirana novana vrijednost koju ini skup ekonomskih, funkcionalnih i psiholokih dobiti koje kupac oekuje od odreene trine ponude. UKPUPNI TROAK ZA KUPCA skup trokova koje kupac oekuje tijekom procjene nabave, upotrebe, raspolaganja dobivenom trinom ponudom ukljuujudi i novani, vremenski, energijski i psiholoki troak. Percipirana vrijednost za kupce razlika izmeu kupeve procjene svih dobiti i svih trokova odreene ponude i percepcije mogudih alternativa. Temelji se na razlici izmeu onog to kupac dobiva i onog to daje za razliite mogude odabire.

5

Vrijednost odnosa je kumulativna vrijednost tvrtkine mree odnosa s klijentima, partnerima, dobavljaima, zaposlenicima i ulagaima. Vrijednost odnosa ovisi o sposobnosti tvtke da privue i zadri talente, korisnike, ulagae i partnere. Isporuka vrijednosti i zadovoljstva kupcu Klju za postizanje visoke lojalnosti klijenta je isporuka vrijednosti za kupca Sustav isporuke vrijednosti ukljuuje sva iskustva koja kupac proivljava tijekom dobivanja i koritenja odreene ponude. Ponuda vrijednosti sastoji se od niza pogodnosti koje tvrtka obedava isporuiti. Vrijednosti isporuene kupcu Vrijednost imida vrijednost osobljavrijednost uslugevrijednost proizvodaukupna vrijednost za kupcavrijednost isporuena kupcu Psihiki troak troak energijevremenski kupcavrijednost isporuena kupcu. troaknovani troakukupni troak za

Tvrtke koje nagalasak stavljaju na povedanje prihoda (i usmjerene su prema vani, odnosno na zadovoljavanje sve vedih zahtjeva i potreba kupaca za kvalitetom) uinkovitije su od tvrtki koje primarno stavljaju naglasak na smanjenje trokova (i usmjerene su prema unutra) ili od tvrtki koje istovremeno pokuavvaju staviti naglasak na obje orjentacije LOJALNOST odriva odanost koju karakterizira ponovna kupnja preferiranog proizvoda ili usluge, usprkos utjecajima okruja i marketinkim naporima koji bi mogli izazvati promjenu u ponaanju potroaa. Kreiranje vie vrijednosti za kupca lojalnost 3V pristup u marketingu 1. Odrediti to predstavlja vrijednost za kupca istraivanje vrijednosti 2. Ponudi / oblikuj prijedlog vrijednosti stvaranje vrijednosti 3. Odredi mreu isporuke vrijednosti isporuka vrijednosti Mrea isporuke vrijednosti suoene s jakom konkurencijom, mnoge kompanije se udruuju s odreenim dobavljaima i distributerima kako bi stvorile superiornu mreu isporuke vrijednosti. konkurencija vlada meu mreama, a ne izmeu kompanija.

6

Isporuka vrijednosti i zadovoljstva kupcu: Nain kreiranja vie vrijednosti za kupca PORTEROV LANAC VRIJEDNOSTI- instrument za identificiranje naina kreiranja vie vrijednosti za kupce. 1. primarne aktivnosti a) Unos materijala u proizvodnju (unutarnja logistika) b) Preobraaj materijala u gotove proizvode (proizvodnja) c) Otprema gotovih proizvoda (vanjska logistika) d) Trenje (marketing i prodaja) e) Servisiranje (usluge) 2. pomodne aktivnosti a) Nabava b) Razvoj tehnologije c) Upravljanje ljudskim resursima d) Infrastruktura tvrtke Kljuni poslovni procesi tvrtke 1) Proces realizacije novog proizvoda (istraivanje, razvoj i lansiranje) 2) Proces upravljanja zalihama (sve aktivnosti ukljuene u razvoj i upravljanje zalihama) 3) Proces od narudbe do naplate (primanje i odailjanje narudbe) 4) Proces usluge kupcima Mjerenje zadovoljstva 1) Periodina istraivanja 2) Gubitak potroaa 3) tajni kupci 4) Pradenje ostvarenja konkurenata Upravljanje ukupnom kvalitetom (TQM) To je organizacijski pristup kojim se kontinuirano unapreuje kvaliteta svih organizacijskih procesa, proizvoda i usluga. Postoji uska povezanost kvalitete proizvoda i usluge, zadovoljstva kupaca i profitabilnosti tvrtke. Program usavravanja kvalitete u pravilu povedava profitabilnost. U provoenju TQM-a tvrtka se suoava s problemima realizacije. Tvrtke dostiu visok standard u kvaliteti, ali samo zato to se uputaju u previsoko povedanje trokova. Upravljanje totalnom kvalitetom (TQM) uloga i odgovornost marketera 1. Odgovornost za identine elje i potrebe kupaca 2. Protumaiti oekivanja kupaca dizajnerima proizvoda / usluga 3. Pobrinuti se da kupeve narudbe budu izvrene kako treba i na vrijeme 4. Provjeriti da li je kupac dobio ispravne upute, objanjenja i tehniku pomod za koritenje proizvoda 5. Ostati u kontaktu s kupcem nakon prodaje 6. Prikupljati ideje kupca (usavravanje proizvoda i usluge)

7

Povrat od ulaganja u kvalitetu (ROQ) Podrava se poboljanje kvalitete samo u onim dimenzijama koje donose opipljive dobiti za klijenta, smanjenje trokova ili povedanje prodaje Pravilo 20 -80 Gornjih 20 % kupaca moe ostvariti ak do 80 % dobiti tvrtke Pravilo 20 -80 30 Gornjih 20 % kupaca ostvaruje 80 % dobitit kompanije, od kojih je polovica izgubljena na raun 30 % neprofitabilnih kupaca. Iz tog slijedi da tvrtka moe povedat svoju dobit ukoliko se rijei svojih najgorih kupaca. Doivotna vrijednost za kupca (CLV) Opisuje istu trenutanu vrijednost za bududih profita koji se oekuju od korisnika tijekom njegova ivota. Jedan od izazova u upotrebo koncepcije CLV jest postizanje pouzdane procjene trokova i dobiti. Tvrtka mora od oekivanje dobiti oduzeti oekivane trokove prodaje, povlaenja i opsluivanja klijenata ukljuujudi i odgovarajudi popust. Upravljanje odnosima s klijentima (CRM) Proces upravljanja detaljnim informacijama o pojedinim klijentima i brino upravljanje mjestima dodira s klijentima kako bi se povedala njihova lojalnost. Mjesto dodira s klijentima je bilo koja prilika u kojoj klijent susrede marku ili proizvod. Cilj CRM-a je stvaranje visoke vrijednosti za klijente. Vrijednost za klijenta Je zbroj doivotnih vrijednosti svih klijenata jedne tvrtke. 3 su pokretaa vrijednosti za klijente: 1. Trina vrijednost objektivna procjena klijenta o upotrebljivosti ponude koja se temelji na percepciji koristi u odnosu na troak. Kvaliteta, cijena i praktinost su pokretai kapitala trine vrijednosti. Trina vrijednost stvara najvedi doprinos kapitalu vrijednosti za klijenta kada su proizvodi diferencirani, sloeni i kad zahtijevaju procjenu. Trina vrijednost u najvedoj mjeri djeluje na povedanje vrijednosti za klijente na poslovnom tritu. 2. Vrijednost za marke je klijentova subjektivna i neopipljiva procjena marke, nevezana za objektivno percepiranu vrijednost marke. Svjesnos klijenta o marki, stav prema marki i percepcija etinosti marke pokretai su kapitala marke. Vrijednost marke korisnija je od ostalih pokretaa vrijednosti za klijenta kada je proizvod manje diferenciran i kada ima vie emocionalnog utjecaja. 3. Vrijednost odnosa je tenja klijenta da se vee uz marku, a nevezana je za objektivne ili subjektivne procjene vrijednosti marke. Pokretai kapitala odnosa su program lojalnosti, posebni programi za nagraivanje i odnos s klijentima, programi za izgradnju zajednica i proirivanje znanja. Ova formulacija integrira upravljanje tritem, upravljanje markom i upravljanje odnosima. Postoji i drugaiji pristup i objanjenje vrijednosti za klijenta: 1. Akvizicija 2. Zadravanje 3. Dodatna prodaja

8

Masovno prilagoavanje korisniku Sposobnost tvrtke da ispuni sve zahtijeve klijenata da se pripremi za individualno dizajnirane proizvode, usluge, programe i komunikaciju. Ulaganje u izgradnju odnosa s kupcima 1. Osnovni marketing prodava jednostavno prodaje proizvod 2. Reaktivni marketing prodava prodaje proizvod i potie kupca da zove ukoliko ima pitanja 3. Odgovoran marketing prodava telefonski kontaktira kupce kak bi provjerio ispunjava li proizvod oekivanja. Trai prijedlog za poboljanje proizvoda 4. Proaktivni marketing prodava svako toliko kontaktira kupce i daje im informacije o poboljanjima koritenih proizvoda ili o novim proizvodima. 5. Partnerski marketing tvrtka kontinuirano surauje sa svojim velikim kupcima kako bi im pomogli u poboljanju uinkovitosti. Koraci u procesu privlaenja i zadravanja kupca Polazina toka je svaki mogudi potencijalnu kupac proizvoda ili usluge (mogudi kupci). Temeljem toga tvrtka odreuje potencijalne kupce, za koje se nada da de se pretvoriti u kupce prvi put, zatim u ponovljene kupce, a potom u klijente. Idudi izazov je pretvoriti klijente u lanove. Nakon lanova slijede zagovornici . konani izazov je pretvaranje zagovornika u partnere. Privlaenje i zadravanje kupaca Marketing: umjetnost privlaenja i zadravanja (profitabilnih) kupaca Profitabilnost kupca kupac koji tijekom vremena generira priljev dohotka koji do zadovoljavajude razine premauje trokove privlaenja, prodaje i usluivanja kupca. Naglasak je na priljevu prihoda i trokova a ne na profitu od odreene transakcije. Profitabilnost kupca moe se procjeniti individualno, kroz trini udio ili kanale. Analiza profitabilnosti kupca najbolje funkcionira uz tehniku obraun trokova procesa. Pomodu nje tvrtka procjenjuje sav prihod koji dolazi od kupca umanjen za sve trokove. Kada se taj izraun radi za sve kupce mogude ih je razvrstati u 3 profitne kategorije: platinasti kupci (najprofitabilniji), zlatni kupci (profitabilni, eljezni kupci (nisko profitablini ali poeljni)i olovni kupci (neprofitabilni i nepoeljni). Cilj je pretvoriti eljezne u zlatne kupce, a zlatne u platinaste kupce. Treba takoer raskinuti odnos s olovnim kupcima ili ih uiniti profitabilnim podizanjem cijene ili smanjivanjem trokova pruanja usluga. Trita prema dinamici dugorone kupovine i prema tome koliko lako i esto potroai mogu dodi i otidi s odreenih trita 1. Stalna trita jednom kupac, uvijek kupac (domovi za zbrinjavanje, medicinska skrb) 2. Jednostavna retencijska trita kupci mogu biti trajno izgubljeni nakon svakog perioda (telekomunikacije,, kabelska tv..) 3. Trita s migracijom korisnika kupci mogu otidi i vratiti se (katalozi, maloprodaja...)

9

Smanjivanje stope opadanja broja klijenata 1. Tvrtka mora definirati i mjeriti postotak zadravanja svojih klijenata 2. Tvrtka mora prepoznati razlog opadanja broja klijenata i uoiti one kojima se moe bolje upravljati 3. Tvrtka mora znati procijeniti koliko dobiti gubi kada izgubi klijenta 4. Tvrtka mora izraunati koliko bi kotalo smanjenje postotka opadanja broja klijenata 5. Sluanje kupca. Stvaranje snanih odnosa s klijentima / 3 pristupa u izgradnji programa zadravanja klijenata 1. Dodatne financijske prednosti Programi uestalosti kupovine nagrauju potroae koji esto kupuju velike koliine proiizvoda Programi klupskog marketinga 2. Dodatne drutvene prednosti 3. Dodatne strukturne prednosti Stvaranje dugoronih ugovora Nie cijene za klijente koji kupuju na veliko Pretvoriti proizvod u dugoronu uslugu 2 naina zadravanja kupaca 1. Podizanje visokih prepreka za prelazak (visoki osnovni trokovi, visok troak potranje ili gubitka, popust za lojalne kupce) 2. Osigurati visoku razinu zadovoljstva kupca. Zadovoljan klijent ini kapital odnosa s klijentima. Koritenje baze podataka 1. Za odreivanje potencijalnih klijenata 2. Za odreivanje koji klijent treba primiti koju ponudu 3. Za uvrdivanje vjernosti klijenata 4. Za poticanje ponovne kupnje 5. Kako bi se izbjegli ozbiljne pogreke vezane uz klijenta Nedostaci marketing baze podataka i upravljanja odnosa s klijentima (CRM) 1. Stvaranje i odravanje baze podataka o klijentima zahtijeva velika ulaganja 2. Problem kada cjeloukupno osoblje nije usredotoeno na klijente i kada je oteano koritenje dostupnih podataka. 3. Problem da se neki klijenti ne ele vezati za tvrtku i zamjeraju joj to posjeduje previe osobnih podataka. 4. Problem da pretpostavke o CRM u nisu uvijek istinite. 4 opasnosti za CRM 1. Provedba CRM a prije stvaranja strategije za poslovanje s klijentima 2. Razvoj CRM a prije prilagoavanja organizacijske strukture tvrtke 3. Pretpostavka da koritenje CRM tehnologije automatski znai poboljanje poslovanja 4. Pradenje, a ne privlaenje klijenata

10

PLANIRANJE MARKETINKIH AKTIVNOSTI

Poduzede koje je usvojilo marketinki koncept svoje poslovanje temelji na pretpostavci po kojo uspjeh poduzeda proizlazi iz uinkovitog zadovoljenje potreba kupaca. Marketinki upravljaki proces Razlike meu poduzedima: s obzirom na stupanj marketinke usmjerenosti i s obzirom na raspoloiva sredstva. Cilj poduzeda je racionalna i uinkovita upotreba sredstava. Ovaj proces je nuan zbog sustavnog pristupa upravljanju. Postoje 3 faze sustavnog upravljanja a to su: planiranje, provedba i vrednovanje. Sastavnice marketinkog upravljakog procesa PLANIRANJE PROVEDBAVREDNOVANJE KOTLER Upravljanje marketingom sastoji se od analize, planiranja, provoenja i vrednovanja programa oblikovanja radi stvaranja, izgraivanja i odravanja obostrano korisne razmjene i odnosa sa ciljnim tritima. Vrste marketinkog planiranja s obzirom na ciljeve i vremenski horizont razlikuje se: 1. Strateko planiranje odnosi se na sve aktivnosti usmjerene razvoju jasne organizacijske misije, ciljeva i strategija koje organizaciji omogudavaju realizaciju svojih ciljeva 3-5 (5-10 god) 2. Taktiko planiranje je definiranje ciljeva i strategija usmjerenih na ostvarenje specifinih nastojanja pojedinih divizija ili odijela poduzeda tijekom 1-3 (1-5 god) 3. Operativno planiranje je utvrivanje ciljeva i strategija za pojedine operativne jedinice tijekom relativno kratkog razdoblja (1 godina ili krade) Povezanost marketinkog plana sa stratekim planom poduzeda Strateko planiranje u domeni je odgovornosti vrhovne uprave poduzeda, ali raste uloga marketinga i marketinkih strunjaka u korporacijskoj stratekoj analizi i planiranju: Osiguravaju informacije Daju prijedloge djelovanja Strateko planiranje ako se obavlja kako treba rezultira jasno definiranim smjernicama upravljakog djelovanja na svim razinama i funkcijama Planiranje marketinga To je sastavni dio upravljakog procesa koji nastoji kontrolirati bududu situaciju organizacije definiranjem odgovarajudih trinih ciljeva i utvrivanjem najdjelotvornijih sredstava za njihovo ostvarenje. Rezultat procesa planiranja je pisani dokument plan marketinga za odreeno razdoblje.

11

Faze procesa planiranja 1. Plan marketinga 2. Analiza situacije 3. Utvrivanje ciljeva 4. Izbor ciljnog trita 5. Oblikovanje strategije 6. Primjena 7. Vrednovanje ANALIZA SITUACIJE Gdje se nalazimo ? Analizira se sadanje stanje poduzeda. Za to su potrebne kvalitetne i relevantne informacije. Analizira se makrookruje: gospodarski, demografski, drutveni, kulturni, pravni, politiki, tehnoloki i drugi imbenici i imbenici mikrookruja, naroito konkurencija. U ovoj fazi posebno je znaajna uloga istraivanja za marketinke potrebe. Rezultat: definiranje snaga, slabosti, prilika i prijetnji SWOT analiza UTVRIVANJE CILJEVA Kamo elim stidi? Ciljevi su pisane tvrdnje koje jasno iskazuju to organizacija eli postidi u odreenom vremenskom razdoblju Utvrivanje ciljeva predstavlja kritinu fazu planiranja Vanost postavljanja ciljeva: 1. Ciljevi daju smjernice za planiranje strategija i taktike 2. Ciljevi ine osnovicu za mjerenje ostvarenja 3. Ciljevi su nuni za utvrivanje djelotvornosti 4. Ciljevi su osnovica procesa utvrivanja prorauna 5. Ciljevi potiu timski duh u organizaciji Marketinki ciljevi su specifini mjerljivi rezultati koji se oekuju kao rezultat marketinkih aktivnosti. Trebaju biti usklaeni s vizijom, misijom i ciljevima utvrenim u korporativnom planu. Kriteriji utvrivanja ciljeva 1. Mjerljivost 2. Realnost 3. Izazovnost 4. Konzistentnost (da ciljevi ne naruavaju jedan drugog ) 5. Komunikabilnost (za razliite organizacijske razine) 6. Fleksibilnost (sustav pradenja u sluaju nerealno postavljenih ciljeva revidiranje) Plan kao pisani dokument MKTG plan je pisani dokument ili nacrt svih marketinkih aktivnosti jednog poduzeda ili njegove divizije. Moe biti i prikaz namjeravanih aktivnosti vezano uz odreeni proizvod ili liniju proizvoda, marku proizvoda ili znaajnije ciljno trite.

12

Svrha i koritenje planova u organizaciji 1. Saimaju marketinke strategije i taktike koje de se koristiti u ostvarenju zacrtanih ciljeva 2. Plan istie to sve treba uiniti uvaavajudi i provedbu i vrednovanje marketinkog programa 3. Plan istie tko je odgovoran za koju aktivnost, kad ona treba biti obavljena i koliko vremena i novca se moe potroiti. Kljuni elementi marketinkog plana 1. Saetak za upravu 2. Analiza situacije 3. Ciljevi 4. Marketinka strategija 5. Taktike ili programi akcije 6. Financijske projekcije 7. Vremenski raspored 8. Kontrola Priprema i odobrenje plana Priprema: 9 i vie mjeseci prije poetka razdoblja na koje se plan odnosi Poetna faza: potrebno je istraivanje i pronalaenje ostalih izvora informacija Najvedi intezitet: 1 -3 mjeseca prije poetka realizaccije plana Zavrni koraci: revidiranje i podnoenje plana na odobrenje. Nakon to je plan odobren, njegovi relavantni dijelovi trebaju biti proslijeeni svim osobama koje sudjeluju u provedbi. Kako plan sadri povjerljive informacije poduzeda, potrebna je odreena doza opreza. Provedba plana imbenici uspjeha cjeloukupnog procesa: 1. Djelotvoran informacijski sustav 2. Podrka svih razina uprave i zaposlenih 3. Koordinirana suradnja svih razina poduzeda 4. Svaki lan organizacije mora znati svoja zaduenja i kada se ona trebaju obaviti 5. Jasno definiranje odgovornosti povedava vjerojatnost uspjeha 6. Plan je neto to ne vrijedi jednom zauvijek potrebna je periodina revizija.

13

ULOGA MARKETINGA U STRATEKOM PLANIRANJU

Marketing je zaokrueni sustav poslovnih aktinosti usmjerenih prema tritu Marketinki plan je funkcionalan plan te predstavlja dio integralnog sustava planiranja poduzeda. Model uspjenog poslovanja Sudionici Procesi Resursi Organizacija D. Little- ov model uspjenog poslovanja 4 kljuna imbenika

Sudionici - dioniari te ostali sudionici (kupci, zaposlenici, dobavljai, distributeri) Korporativna kultura zajednika iskustva, vjerovanja i norme koje karakteriziraju neku organizaciju. Korporativni strateki plan donosi odluke o tome koliko je resursa potrebno za uspjean rad svakog odjela, kao i o tome koje poslove treba zapoeti ili eliminirati. Svaka poslovna jedinica razvija strateki plan poslovne jedinice prema kojem de ta jedinica profitabilno poslovati u bududnosti. Na kraju svaka proizvodna jedinica u sklopu svoje poslovne jedinice razvija plan marketinga kako bi ostvarila svoje ciljeve na tritu svojeg proizvoda. Plan marketinga funkcionira na 2 razine: 1. Strateki plan marketinga razvijamarketinke ciljeve i strategije na temelju analize trenutane trine situacije i mogudnosti. 2. Taktii plan marketinga iscrtava specifine marketinke taktike. Znaenje planiranja / Zato je planiranje bito? Planovi su bitni jer: 1. Se razmilja unaprijed na sistematiziran nain 2. Rukovodstvo je prisiljeno razjasniti i definirati ciljeve i politike 3. Bolja je koordinacija ukupnih napora i poslovanja kompanije 4. Jasno su utvreni standardi kontrole 5. Pomau poduzedu predvidjeti i brzo reagirati na promjene u okruenju Strateko planiranje Je upravljaki proces. Svrha je razvijanje i odravanje dugoronog skladnog odnosa izmeu ciljeva i resursa poduzeda s promjenjivim trinim mogudnostima. Glavna svrha stratekog planiranja je preispitivanje tekudih poslova i traenje novih mogudnosti, a osnovni izazov samog stratekog plana je donoenje odluka o alokaciji i redistribuciji sredstava izmeu stratekih poslovnih jedinica (SPJ) kako bi se ubrzalo postizanje ciljeva korporacije.

14

Glavni koraci u stratekom planiranju 1. Definiranje misije poduzeda 2. Utvrivanje ciljeva poduzeda korporativna razina 3. Uspostavljanje poslovnog portfelja 4. Planiranje: marketing i ostale funkcionalne strategije razina poslovnih jedinica, proizvoda i trita Postavljanje korporativne strategije ukljuuje 4 aktivnosti 1. Definiranje korporativne misije 2. Uspostavljanje poslovnog portfelja 3. Dodjeljivanje resursa svakoj SPJ temelji se naatraktivnosti trita i poslovnoj snazi. 4. Planiranje novih poslova Definiranje korporativne misije svrha postojanja 1. Trino orijentirana 2. Realistina 3. Specifina 4. Usklaena s okruenjem 5. Specifine kompetencije 6. Motivirajuda 5 elemenata misije 1. Povijest 2. Trenutana sklonost vlasnika i menadmenta 3. Trino okruje 4. Resursi 5. Izdvojene sposobnosti 3 osnovne karakteristike misije obiljeja dobro definirane misije 1. Fokusiraju se na limitirani broj ciljeva 2. Misija istie osnovnu politiku i vrijednosti koje tvrtka eli potovati 3. Misija definira osnovna konkurentska podruja djelovanja 1) Industrijsko podruje djelovanja 2) Podruje djelovanja z aproizvode i aplikacije 3) Podruje vlastite kompetencije 4) Trino podruje djelovanja 5) Vertikalno podruje djelovanja 6) Geografsko podruje djelovanja Uspostavljanje poslovnog portfelja ( stratekih poslovnih jedinica) SPJ Poslovni portfelj je skup poslova i proizvoda kompanije Kompanija mora: 1. Analizirati tekudi poslovni portfelj ili poslovne jedinice (SPJ) 2. Odluiti u koji de SPJ ulagati 3. Razviti strategije rasta planirati nove poslovne jedinice 15

3 dimenzije definiranja tvrtke: 1. Grupe kupaca 2. Potrebe kupaca 3. Tehnologija Faze izrade portfolio plana kompanije 1. Identificiranje tekudih poslova i utvrivanje stratekih poslovnih jedinica 2. Izrada matrice uspjenosti 3. Procjena stratekog profitnog potencijala svake SPJ i ocjena uravnoteenosti bilance 4. Prijedlog mjera za poboljanje bilance portfolia. Kompanija treba odrediti Koji de cilj dodjeliti svakoj SPJ Kakvu de joj podrku dati Idealna SPJ ima sljededa obiljeja: 1. Ona je jedan jedini posao ili zbroj srodnih poslova 2. Ima odreenu misiju karakteristike SPJ 3. Ima vlastite konkurente 4. Ima odgovornog direktora 5. Sastoji se od jedne ili vie programskih i funkcionalnih jedinica 6. Moe se unaprijediti stratekim planiranjem 7. Moe se planirati neovisno o drugim poslovima BCG poslovni portfolio (matrica rasta i udjela) Polazi se od veliine posla kojeg ostvaruju SPJ- e na pripadajudem tritu, te se na temelju usporeivanja stanja tekudih poslova s prethodnim godinama i predvianjima za naredne godine preispituju tekudi poslovi i trae nove mogudnosti. Matrica rasta i udjela razdjeljena je u 4 prostora od kojih svaka predstavlja razliitu vrstu poslovanja 1. Upitnici Visok rast trita i nizak relativni udio na tritu. Vedina tvrtki poinje poslovanje u ovom polju zato jer se pokuavaju probiti na trite na kojem ved postoji lider. Upitnik zahtijeva mnogo novca. Pojam upitnik odgovara zato to tvrtka mora dobro razmisliti o tome da li da nastavi financirati ovo poslovanje. 2. Zvijezde Ako je posao upitnik uspjean, on postaje zvijezda. Zvijezda je lider na brzorastudem tritu. Zvijezda ne mora nuno stvarti pozitivan tijek novca za tvrtku. Tvrtka mora potroiti dosta novca kako bi odrala korak s brzinom rasta trita i konkurencijom. Visok rast trita i visok relativni udio na tritu 3. Krave muzare Kad godinja stopa rasta trita pane ispod 10 % zvijezda postaje krava muzara ako jo ima najvedi relativni udio na tritu. Krava muzara proizvodi mnogo novca za tvrtku. Karakteristian je nizak rast trita i visok relativni udio na tritu 4. Psi Nizak rast trita i nizak relativni udio na trit 16

Odreivanje ciljeva, strategija i prorauna za svaku SPJ kroz jednu od etiri strategije: 1. Izgradnja Cilj je povedati udio SPJ na tritu. Ova strategija je odgovarajuda za upitnike iji udio na tritu mora rasti ako ele postati zvijezde 2. Zadravanje Cilj je sauvati trini udio SPJ. Ova strategija je odgovarajauda za jake krave muzare koje ele i dalje proizvoditi veliki pozitivni tijek novca 3. etva (pokupiti prihode) Cilj je povedati kratkoroni priljev gotovine SPJ, bez obzira na dugoroni uinak. Ova strategija prikladna je za slabe poslove izvora gotovine (slabe krave muzare), ija je bududnost nejasna. etva takoer moe biti koritena kod upitnika i pasa. 4. Ogoljivanje (napustiti) Cilj je prodati ili likvidirati posao, jer se sredstva mogu negdje drugo bolje upotrijebiti. Ova strategija prikladana je za bezvrijedne i poslove ispitivanja marki proizvoda. Ova strategija dobra je za pse i upitnike GE/McKinsey & Co multifaktorska matrica Kada se u matricu rasta trita i trinog udjela uvedu dodatni faktori dolazi se do devet kvadratne multifaktorske matrice. Da bi se matrica uspjenosti formirala koristi se velik broj faktora. Dolazi se do dvije izvedene varijable privlanost industrije / trita i poslovna snaga poduzeda (trina aktivnost i poslovna snaga). INVESTIRANJE visoka privlanost industrije i jaka poslovna snaga poduzeda Srednja privlanost industrije i jaka poslovna snaga poduzeda Visoka privlanost industrije i srednja poslovna snaga poduzeda SELEKTIVNO INVESTIRANJE niska privlanost industrije i jaka poslovna snaga poduzeda Srednja privlanost industrije i srednja poslovna snaga poduzeda Visoka privlanost industrije i slaba poslovna snaga poduzeda ETVA / POVLAENJE niska privlanost industrije i srednja snaga poduzeda Srednja privlanost industrije i slaba poslovna snaga poduzeda Niska privlanost industrije i slaba poslovna snaga poduzeda Problem s matrinim pristupom 1. Teka je, vremenski zahtjevna i skupa primjena 2. Teko je utvrditi i mjeriti rast trita / udio 3. Fokus na tekudim poslovima, manje na planiranje bududih 4. Moe dodi do prevelike diversifikacije i rasipanja snaga

17

Planiranje novih poslovnih jedinica 1. Intenzivan rast (tekudi portfolio)- rast unutar sadanjeg poslovanja. 3 strategije intenzivnog rasta: Ansoffova mrea ekspanzije a) Penetracija na trite povedavanje prodaje postojedih proizvoda na postojedim tritima. Poduzede nastoji: Ohrabriti svoje sadanje kupce da kupuju vie postojedih proizvoda Privudi kupce konkurenata Uvjeriti nove, potencijalne potroae da kupuju njihove proizvode. Kako? Otvoriti nove prodavaonice na postojedim trinim prostorima, poboljati Promociju, promjene u cijenama, servisu, ureenje prodavaonice b) Razvoj trita povedanje prodaje postojedih proizvoda na novim tritima Kako? Identificirati nova trita (nova zemljopisna podruja, nove demografske skupine...) c) Razvoj proizvoda povedanje prodaje poboljanjem postojedih (modifikacija) ili razvojem novih proizvoda za potrebe postojedih trita. Kako? Novi stilovi, okusi, boje, tehnologija ili preinake (modifikacije) Diversifikacija novi proizvodi , nova trita Kako? Zapoeti sam ili kupiti novi posao. 2. Integracijski rast a) Vertikalna integracija Integracija prema natrag preuzima se vlasnito ili nadzor nad sustavom dobave. Poduzede otkupljuje 1 ili vie svojih dobavljaa kako bi ostvarilo vedu kontrolu i generiralo vedu dobit Integracija prema naprijed preuzima se vlasnito ili nadzor nad sustavom distribucije. Poduzede otkupljuje neke od trgovaca na veliko ili malo b) Horizontalna integracija - preuzima se vlasnito ili nadzor nad nekim od konkurenata. 3. Diverzifikacijski rast Usklaivanje nerazmjera se provodi ulaskom na nova trita, uvoenjem dodatnih poslova koji nisu u vezi s postojedim, promjenom strategija: a) Koncentrina diverzifikacija novi proizvodi koji su tehnoloki ili marketinki usklaeni s postojedim proizvodnim linijama, premda je to ulazak na novo trite i prodaja drugoj vrsti kupaca.( npr. moe se pokreniti proizvodnja kompjuterskih vrpca zato to se ved zna kako proizvesti audio vrpcu b) Horizontalna diverzifikacija novi proizvodi koji de odgovarati sadanjim kupcima,iako tehnoloki nisu povezani s linijom proizvoda kompanije. c) Konglomeratska diversifikacija novi posao koji nema veze s dosadanjom tehnologijom, proizvodima ili tritima kompanije. Diversifikacija je najriskantnija strategija rasta, stoga se u praksi najede provodi akvizicijom. Smanjivanje opsega starijih poslova a) Rezanje cilj je micanje mrtvih ili umirudih djelova poslovanja kako bi se povedala uinkovitost. b) etva c) Ogoljavanje

18

Uloga marketinga u stratekom planiranju 1. Vodeda filozofija 2. Input za strateke partnere 3. Oblikovanje strategije Marketinko upravljanje determinirano je misijom i ciljevima korporacije te misijom i ciljevima SPJ Strateko planiranje i strateki planovi (korporativni, poslovni, funkcionalni) poivaju na: Integrirajudem, koordinirajudem i usmjeravajudem djelovanju marketinga Misija poslovanja - strateko planiranje poslova Misija poslovanja analiza vanjskog i unutranjeg okruja formulacija ciljeva formulacija strategije formulacija programa primjena feedback i kontrola (kontrola godinjeg plana, kontrola profitabilnosti, strateka kontrola) Analiza vanjskog okruja (analiza prilika i prijetnji) Moguda su 4 zakljuka: 1. Idealan posao ima mnogo velikih prilika i malo velikih prijetnji 2. pekulativni posao ima mnogo velikih prilika i isto toliko velikih prijetnji 3. Zreli posao ima malo velikih prilika i malo velikih prijetnji 4. Problematini posao ima malo prilika i mnogo prijetnji Formulacija ciljeva Faza procesa stratekog planiranja specifinih ciljeva naziva se formulacija ciljeva. Potrebno je zadovoljiti 4 kriterija: 1. Ciljevi se moraju organizirati hijerarhijski 2. Ciljevi se moraju definirati kvantitativno 3. Ciljevi trebaju biti realni 4. Ciljevi moraju biti konzistentni Formulacija strategije Postoje 3 generika tipa strategija: 1. Ukupno trokovno vodstvo tvrtke koje rabe ovu strategiju trebaju bitri dobre u inenjeringu, nabavi, proizvodnji i fizikoj distribuciji. 2. Diferencijacija 3. Fokusiranje Marketinki savezi 1. Savez proizvoda i / ili usluga 2. Promotivni savez 3. Logistiki savez 4. Suradnja u odreivanju cijena

19

Proces marketinga se sastoji od: 1. analize trinih mogudnosti, 2. razvoj marketinkih strategija, 3. planiranje marketinkih programa da bi se strategija marketinga pretvorila u marketinke programe, marketinki menaderi moraju donijeti odluke o izdacima za marketing, o marketinkom miksu u marketinkoj alokaciji. 4. upravljanje marketinkim naporima 3 vrste kontrole marketinga: 1) Kontrola godinjeg plana 2) Kontrola profitabilnosti 3) Strateka kontrola Sadraj plana marketinga 1. Glavni saetak i pregled sadraja 2. Trenutano stanje marketinga 1) Stanje trita prikazani su podaci o ciljnom tritu, podaci o potrebama kupaca, percepcijama i trendovima ponaanja kupaca 2) Stanje proizvoda prikazani su prodaja, cijene, stope prinosa i neto profit za svaki proizvod ili liniju za prolih nekoliko godina 3) Stanje konkurencije prepoznavanje konkurenata i njihove veliine, ciljeva, udjela na tritu, kvalitete proizvoda, strategije marketinga i drugih karakteristika konkurencije 4) Stanje distribucije prikazuje podatke o veliini i vanosti svakog distributivnog kanala 5) Stanje makrookruja pokazuju se trendovi makrookruja 3. Analiza prilika i dogaanja 4. Ciljevi 5. Strategija marketinga 6. Program akcija 7. Predvieno izvjede dobitka i gubitka 8. Kontrola

20

MARKETINKA STRATEGIJA

Hijerarhijske razine oblikovanja i primjene marketinke strategije 1. Korporativna razina temeljna strategija marketinga na razini organizacije ( npr. temeljna strategija grupe Agrokor) 2. Razina strateke poslovne jedinice strategija marketinga na razini pojedine jedinice koja ima odreeni stupanj samostalnosti (npr. poduzede Ledo u sklopu Agrokora) 3. Razina proizvoda ili usluga strategija marketinga konkretnih linija proizvoda ili pojedinanih proizvoda / usluga koje se prodaju na tritu, a izdvojivi su prema specifinostima jednog ili vie elemenata marketinkog miksa. (npr. sladoled King poduzeda Ledo u sklopu Agrokora). Proces i faze oblikovanja marketinke strategije 1. Analiza vanjskih imbenika a) Analiza kupaca provodi se tako da se: provede segmentacija kupaca / potroaa, utvrde specifinosti potreba i motivacije homogenih grupa kupaca te utvrde eventualno nezadovoljene potrebe b) Analiza trita i opdeg konteksta Najvanije je utvrditi: 1. trini potencijal i mogudnost za ostvarenje profita ili nekog drugog stratekog interesa 2. najvanije trendove koji su u prolosti oblikovali trite 3. kljune imbenike uspjeha 5 elemenata analize trita i opde okoline 1. tehnoloki elementi 2. djelovanje vlade 3. ekonomski elementi 4. kulturoloki elementi 5. demografski elementi c) Analiza konkurencije potrebno je utvrditi: 1. Tko ini konkurenciju? 2. Koji su izvori informacija o konkurentima (sami konkurenti, poslovni partneri, izvori unutar vlastitog posuzeda istraivai, analitiari, kupci konkurenata, internet i baze podataka) 3. Koje strategije primjenjuju konkurenti (ciljno trite, marketinki miks, te raspoloivost i alokacija resursa uz detaljno provoenje analize financijskih obiljeja- veliina i rast prodaje, profitabilnost; analize imagea i osobnosti; analiza bududih ciljeva konkurenta; analize organizacije i kulture; amalize strukture trokova) 4. Koje su snage i slabosti konkurenta (inovacije i poboljanja, opseg proizvodnje/prodaje; financije/likvidnost; management; marketing i image) 2. Analiza unutarnjih imbenika a) Analiza financijskih aspekata vlastitog poslovanja (strategije) 1. Povrat sredstava (ROA) 2. Povrat na ulaganja (ROI) 3. Povrat na prodaju (ROS) 4. PIMS strateki model 21

b) Analiza nefinancijskih aspekata poslovanja (strategije) zadovoljstvo kupca/potroaa, povoljan imid, doprinos razvoju drutva, goodwill c) Analiza sadanjeg poslovnog portfelja obuhvada grupu povezanih metoda analiziranja razliitih poslova (SPJ) na temelju utvrenih stratekih kategorija: konkurentska pozicija na tritu i rast trita, poslovna snaga poduzeda i privlanost indiustrije Izdvajanje uspjenih (perspektivnih) i neuspjenih (neperspektivnih) poslova 3. Benchmarking Koristi se kod analize vanjskih i unutarnjih imbenika. Benchmarking je metoda potrage za ljudima i organizacijam koje su najbolje u djelatnostima kojima se bave i stavljanje njihova znanja, prilagoenog i oplemenjenog, u funkciju vlastitog uspjenog poslovanja. Koristi od benchmarkinga: 1. Pomae pri utvrivanju koja su podruja najvanija u procesu poboljanja trinog nastupa 2. Utvruju snage, slabosti, oite ili prikrivene prijetnje najvanijih operacija, aktivnosti, tehnologija i postupaka 3. Olakava razumijevanje vlastite i pozicije jkonkurenta na tritu 4. Pomae u otkrivanju prilika za poboljanje postojedih aktivnosti u poslovanju. 4. SWOT analiza se moe primjenjivati : 1. Kod pojedinaca, poduzeda i organizacij, politikih, gospodarskih, teritorijalnih entiteta 2. Na svim organizacijskim razinama 3. U svim fazama ivotnog ciklusa, proizvoda, organizacije 4. Na svim razinama oblikovanja strategije Ciljevi provoenja SWOT analize: Prikupljanje informacija o snagama i prilikama te slabostima i prijetnjama, te na temelju tih informacija snage i prilike potencirati, a slabosti i prijetnje neutralizirati, izbjedi ili umanjiti. SWOT analiza koritenjem Snow Card tehnike 1. Odabir animatora 2. Formiranje grupe za provoenje analize 3. Rasporeivanje grupe 4. Fokusiranje na konkretno pitanje ili problem 5. Brainstorming 6. Odabir nekoliko najboljih ideja pojedinaca 7. Prikupljanje kartica svih lanova grupe 8. Stavljanje kartica na plou 9. Grupirane kartice se kategoriziraju 10. Kategorizirane kartice se razmjetaju dok unutar grupe ne bude postignut konsenzus 11. Razmatranje i komentiranje rezultata 12. Obrada konanog sadraja

22

Nuno je da psotupak SWOT analize bude: 1. Skroman u zahtjevima u pogledu potrebnog angairanja resursa 2. Transparentan i jednostavan za one koji provode i koriste se rezultatima cjeloukupne analize 3. Provediv na nain da je mogude promntno reagirati na promjene u okruenju i analizirati njihov strateki utjecaj na djelovanje poduzeda ili organizacije 4. Sadrajno relavantan i pouzdan za donoenje stratekih odluka

5. Odabir strategije 1. Definiranje (redefiniranje) misije Misija se moe definirati tako da bude ishodino orjentirana na: a) Proizvod/uslugu b) Kupce/potroae Hijerarhijski poloaj misije a) Misija b) Opdi ciljevi c) Strategija marketinga 2. Specifikacija ciljeva i ciljnog trita Ciljno trite grupa postojedih ili potencijalnih potroaa na koje poduzede usmjerava svoje marketinke napore kako bi ostvarilo strateke ciljeve Strateki ciljevi niz trinih postignuda. Sve te ciljeve mogude je svesti pod zajedniki nazivnik ostvarenje odrive konkurentske prednosti Osnovna podruja ostvarivanja odrive konkurentske prednosti (OKP) 1) nain na koji se konkurira pozicioniranje, proizvodi/proizvodnja, distribucija, cijena 2) osnova za konkuriranje ukupna imovina, vjetine, znanje i iskustvo, obrazovanost i dr. 3) gdje se konkurira odabir i povezivanje vlastitog proizvoda/usluge s ciljnim tritem 4) protiv koga se konkurira identificirati konkurente i njihove karakteristike kako bi se utvrdili naini ostvarivanja OKP Strategije u ostvarivanju OKP - 3 generike strategije 1) ukupno trokovno vodstvo Strategija niskih trokova i niskih cijena. Nastoji se da se bude cjenovno to konkurentniji. Tei se ka postizanju najniih trokova proizvodnje i distribucije kako bi se smanjile cijene ispod razine cijene konkurenta i osvojio veliki udio na tritu. 2) strategija diferencijacije strategija razlikovanja. Nastoji se da se bude drugaiji. 3) strategija fokusiranja strategija segmentacije. Nastoji se usredotoiti (fokusirati) na jedan ili vie uskih podruja na tritu i specijaliziranje u zadovoljavanju njegovih potreba. 23

4) putnici na pola puta tvrtke na sredini ceste poduzeda koja nemaju jasnu strategiju imaju najgore rezultate nastoje biti dobri u svim stratekim dimenzijama (najnii trokovi, najvia pretpostavljena vrijednost, najbolji z aodreeni segment) Poduzeda koja koriste istu strategiju usmjerenu istom tritu ili njegovom segmentu ine strateku grupu. 3. Utvrivanje resursa i oblikovanje marketinkog miksa Poduzede mora utvrditi raspolae li resursima i to resursima koji se odnose na ljudske potencijale, financijske potencijale, organizacijske potencijale, proizvodne/uslune potencijale i raspoloivo vrijeme. 6) Uvoenje i primjena strategije Uvoenje neke strategije predstavlja izazov za: management i zaposlene, organizacijsu strukturu i kulturu McKinseyjev 7-S Okvir poslovnog uspjeha 1. Stil (Style) 2. Osoblje (Staff) software uspjeha 3. Umijede (Skills) 4. Zajednike vrijednosti (Shared values) 5. Strategija 6. Struktura hardware uspjeha 7. Sustavi Kada su prisutni ovi mekani (software) elementi uspjeha, tvrtke su uspjenije u uvoenju i primjeni strategije.

24

KONTROLA MARKETINKIH AKTIVNOSTI

1. ZADACI, OBLICI I PROVOENJE MARKETINKE KONTROLE Upravljaki zadatak planiranja i organiziranja marketinkih aktivnosti ne moe biti uinkovit bez postojanja sustava kontrole. KONTROLA osigurava mehanizme za korigiranje onih aktivnosti koje nisu djelotvorne i uinkovite u ostvarenju marketinkih ciljeva pojedine organizacije DOBAR SUSTAV KONTROLE osigurava da se ciljevi zacrtani u marketinkim programima ostvaruju u okviru predvienog i odobrenog prorauna PROCES KONTROLE poinje jo u fazi planiranja Koraci u procesu vrednovanja i kontrole 1) Planiranje utvrivanje ciljeva i standarda izvrenja 2) Pradenje pradenje ostvarenog 3) Vrednovanje usporedba ostvarenog s planiranim izvrenjem 4) Korigiranje - poduzimanje korektivnih aktivnosti ako treba

utvrivanje odstupanja i varijance

Mnoga poduzeda nemaju odgovarajude sustave marketinke kontrole u podruju 1) upravljanja proizvodima 2) alokacije Tr (na proizvodne linije, poslovne funkcije) 3) mjerenja uinkovitosti promotivnih napora 4) usluivanja klijenata. Tehnike - za potrebe marketinke kontrole 1) Metode analize prodaje 2) Marketinka analiza trokova

2. PRODAJA KAO KONTROLNA VELIINA a) Analiza prodajnog volumena Ostvarenje se mjeri u apsolutnim pojmovima. Prodajni volumen 1) odraava reakciju ciljnog trita na Pn poduzeda, te 2) pokazuje u kojoj su mjeri ostvareni zacrtani ciljevi poduzeda Analiza prodaje-promatraju se: 1) Ukupna (Agregatna prodaja) 2) Prodaja proizvoda ili linija proizvoda 3) Prodajno podruje 4) Prodaja po prodavau b) Analiza trinog udjela Porast trinog udjela poduzeda - obino je posljedica vede uinkovitosti marketinkog Mixa poduzeda od onog konkurencije. Analizu trinog udjela potrebno je ralaniti na: 1) Prodajno podruje 2) Vrstu kupca 3) Kategoriju proizvoda

25

Analiza prodaje po podrujima, proizvodima, prodavaima, veliini narudbe, vrstama kupaca Da bi se otkrio stvarni uzrok odstupanja od planom zacrtanih veliina, agregatne se veliine trebaju dalje ralaniti na detaljnije pokazateljeprodaja/ udio proizvoda po: 1) Zemljopisnim regijama 2) Linijama proizvoda ili pojedinanim proizvodima 3) Prodavaima 4) Vrsti kupaca 5) Kategorijama proizvoda 3. STAVOVI KAO KONTROLNA VELIINA Analiza trinog udjela i analiza prodaje prvenstveno imaju orijentacijsko i signalno djelovanje. Upuduju na nastale razlike i promjene, ali je uzroke promjena mogude otkriti u ogranienoj mjeri. Analiza stavova pomod prua u analizi ukupnog djelovanja marketinkog miksa, posebno njegove djelotvornosti. Potroai imaju predodbu to je idealan proizvod /usluga istraivanjem trita mogu se otkriti koje su znaajke posebno vane i na koji ih je nain potrebno kombinirati (IDEALAN PROFIL). Cilj poduzeda: svojom ponudom i marketinkim aktivnostima pribliiti se to vie idealnom profilu stavova-to manja razlika izmeu stvarnih i idealnih stavova. Zadatak Mktg-kontrole: istraiti u kojoj se mjeri poduzede uspjelo pribliiti idealnom imageu.

4. MARKETINKA ANALIZA TROKOVA I PROFITABILNOSTI Svrha postojanja svakog poduzeda je zadovoljstvo kupaca i ostvarenje dostatne dobiti. Analiza prodaje - koliko je poduzede uspjelo udovoljiti prvom cilju. Analiza trokova je neophodna da bi poduzede ocijenilo koliko se pribliilo ostvarenju drugog Mktg cilja ostvarenje planirane dobiti. Upravljanje i nadzor nad trokovima - vaan aspekt Mktg poslovanja. Preraspodjelom trokova na pojedinane proizvode ili usluge, segmente potroaa koji se opsluuju, i raunanje dobitne mare, moe pruiti uvid u uinkovitost poduzetih aktivnosti. Svrha i zadada Mktg analize trokova organiziranje podataka o marketinkim trokovima na takav nain da je mogude vidjeti gdje su nastali trokovi razliitih marketinkih aktivnosti. Analiza Tr Mktga omoguduje poduzedu da ocjeni djelotvornost aktualne ili nedavne Mktg strategije usporedbom ostvarene prodaje i nastalih Tr. Ovaj oblik analize moe pomodi u otklanjanju neprofitabilnih segmenata potroaa, proizvoda ili zemljopisnih podruja.

26

5. OSTALI POKAZATELJI USPJENOSTI 1) Stopa (mara) dobiti pokazatelj profitabilnosti.

2) Pokazatelji operativne uinkovitosti Koriste se u vrednovanju profitabilnosti i produktivnosti pojedinanih marketinkih aktivnosti Upuduju na odnos posebnih vrsta operativnih Tr (oglaavanje, distribucija, prodaja) i dobiti. 3) Povrat na uloena sredstva (ROI) Najvaniji indikator profitabilnosti Rauna se tako da se neto dobit stavi u odnos sa ukupnim uloenim sredstvim Pokazuje koliko je dobro/uinkovito poduzede uloilo svoja sredstva. Koliki de ROI ostvariti poduzede ovisi i o unutranjim i o vanjskim imbenicima. 4) Obrtaj zaliha obrtaj proizvoda na zalihama Pokazuje koliko se puta tijekom odreenog vremenskog razdoblja, obino godine dana, proda prosjena vrijednost zaliha. Izraunava se tako da se stave u odnos trokovi prodanih proizvoda s prosjenom vrijednodu zaliha.

6. KONTROLA MARKETINKOG SUSTAVA Marketinka revizija 4 obiljeja: 1) Sveobuhvatna 2) Sustavna 3) Nepristrana 4) Periodina provjera Marketinka revizija je sustavno preispitivanje poslovnog marketinkog okruenja, ciljeva, strategija i aktivnosti s namjerom da se otkriju kljuna strateka pitanja, problemska podruja i povoljne prilike. Slui potrebama kontrole i potrebama planiranja, jer marketinka revizija funkcija u poduzedu treba dati odgovore na pitanja: Gdje se nalazimo? Kako smo tu stigli? Kamo treba idi dalje? Odgovori na ta pitanja mogu se dati samo na temelju dobro obavljene analize vanjskog i unutarnjeg okruenja poduzeda: a) Vanjska revizija bavi se snagama okruenja koja su izvan kontrole uprave Mktga 1. Mikrookruje 2. Trite 3. konkurencija b) Unutarnja revizija usredotouje se na podruja pod kontrolom uprave marketinga 1. Operativni rezultati 2. Analiza stratekih ciljeva 3. Uinkovitost marketinkog miksa 4. Marketinke strukture 5. Marketinki sustavi

27

Provoenje marketinke revizije 1) Utvrditi tko de obavljati reviziju strunjaci iz poduzeda, direktori pojedinih odjela ili divizija ili vanjski strunjaci 2) Utvrditi kada i kako esto de se revizija provoditi najede potkraj kalendarske godine 3) Utvrditi podruja koja de biti predmetom revizije Horizontalna revizija prouava ukupnu uspjenost marketinga poduzeda, s posebnim naglaskom na meuodnose varijabli marketinkog miksa i njihovu relativnu vanost Vertikalna revizija dubinska i detaljna analiza pojedinog aspekta marketinke strategije 4) Razvoj formulara (upitnika) za potrebe revizije 5) Provoenje revizije 6) Prezentiranje rezultata upravi Unato mnogim koristima za poduzede, mnoga od njih jo nisu usvojila formalni proces marketinke revizije. Najede su 3 uzroka takvoj situaciji: 1) U marketingu je vrlo teko utvrditi uspjeh ili neuspjeh 2) Ako marketinke analize provode zaposleni iz poduzeda, one obino nisu tako sveobuhvatne da bi se mogle smatrati trevizijom 3) Opterednost drugim zadacima esto ima za posljedicu da se ine samo parcijalne analize, dakle pojedinih podruja, dok druga ostaju zanemarena, ili se pak revizija obalja neredovito. Proces revizije je dovren samo onda ako uprava poduzme mjere za poboljanje poslovanja

28

ANALIZIRANJE INDUSTRIJE I KONKURENATAPorterovih 5 snaga koje odreuju privlanost pojedine industrije: 1) Intenzitet konkurencije meu postojedim konkurentima 2) Ulazak novih konkurenata na trite 3) Postojanje supstituta, 4) Pregovaraka mod kupca 5) Pregovaraka mod dobavljaa. Prijetnje koje 5 snaga predstavljaju 1) Prijetnja napetog rivaliteta na razini segmenta Segment nije privlaan ako: ved sadri brojne, jake ili agresivne konkurente Je stabilan ili je u opadanju Su fiksni Tr visoki Postoje visoke izlazne barijere Konkurencija ima veliki interes za ostankom u tom segmentu

ovi uvjeti dovode do ratova cijena,borba oglaavanjem, uvoenjem novih proizvoda

2) Prijetnja od novih konkurenata Ulazak novih konkurenata ovisit de o barijerama koje olakavaju ili oteavaju ulazak. Ulazne barijere: a) Ekonomija obujma b) Diferencijacija proizvoda-jaka marka-lojalnost c) Zahtjevi za kapitalom d) Trokovni nedostaci e) Pristup kanalima distribucije f) Vladina politika Privlanost segmenta ovisi o visini njegovih ulaznih i izlaznih barijera. Najprivlaniji je onaj segment koji ima visoke ulazne i niske izlazne barijere

3) Prijetnja od supstituta Segment je neprivlaan kada u njemu postoje stvarne ili potencijalne zamjene za proizvod (supstituti). Supstituti ograniavaju visinu cijena i profita. Nunost pradenja trendova cijena zamjenskih proizvoda utjecaj na cijene i profit segmenta. Opasnost da supstitucijski proizvodi zamjene postojede 4) Prijetnja od rastude pregovarake modi kupca a) Kada su kupci koncentrirani ili organizirani b) Kada proizvod predstavlja znaajan dio Tr za kupce c) Kada proizvod nije diferenciran d) Kada su Tr prebacivanja kupaca na novog dobavljaa niski e) Kada su kupci osjetljivi na cijenu zbog niske dobiti f) Kada se mogu vertikalno integrirati (integracija prema natrag) 29

Da bi se zatitili, prodavai moraju odabrati kupce koji imaju najmanju mod pregovaranja ili promjene dobavljaa. Bolja se obrana sastoji od razvijanja povoljnijih ponuda koje jaki kupci ne mogu odbiti. 5) Prijetnja od rastude pregovarake modi dobavljaa Segment je neprivlaan ako dobavljai mogu podizati cijene, reducirati kvalitetu kupljene robe ili usluga njihova mod i snaga pregovaranja u kupoprodajnim ugovorima je velika: a) Kada su koncentrirani i organizirani b) Kada za njih postoji malo zamjena c) Kada je proizvod vaan input za proizvoaa d) Kada su Tr promjene dobavljaa visoki e) Kada se dobavljai mogu vertikalno integrirati (integracija prema naprijed) Nejbolja obrana je izgraivanje veze s dobavljaem IDENTIFIKACIJA KONKURENCIJE (TKO SU NAI KONKURENTI?) 1) Koncepcija konkurencije s obzirom na stupanj zamjenjivosti proizvoda 1. Konkurencija marki - pojavljuje se kada tvrtka gleda na konkurenciju kao na druge tvrtke koje nude slian proizvod i usluge istim potroaima po slinim cijenama. Npr. Buick misli da su mu najvedi konkurenti Ford, Toyota, Honda, Renault 2. Konkurencija unutar industrije - pojavljuje se kada tvrtka gleda na konkurenciju kao da sve tvrtke proizvode isti proizvod ili klasu proizvoda. Npr. Buick se vidi kao konkurent svim proizvoaima automobila 3. Konkurencija oblika pruanja - pojavljuje se kada tvrtka gleda na konkurenciju kao na sve tvrtke koje proizvode proizvod koji osigurava istu uslugu Npr. Buick se vidi u natjecanju ne samo sa proizvoaima automobila nego i s proizvoaima motocikla, bicikla i kamiona 4. Generika konkurencija pojavljuje se kada tvrtka konkurentima smatra sve tvrtke koje se natjeu za iste dolare potroaa. Npr. Buick se vidi u natjecanju s tvrtkama koje prodaju nove kude i sl. 2) Koncepcija konkurencije sa stajalita industrije Industrija skupina tvrtki koje nude proizvod ili klasu proizvoda koji su bliski supstituti jedni za druge (automobilska ind., farmaceutska ind.,) Klasifikacija industrija: a) Broj prodavaa i stupanj diferencijacije postoje 4 tipa industrijske strukture 1. isti monopol samo 1 tvrtka nudi odreeni proizvod ili uslugu u odreenoj zemlji ili na odreenom podruju. Postoji: Nekontrolirani monopolist tei maksimizaciji svoje dobiti zaraunavajudi visoke cijene, malio ili uopde nede oglaavati, a nudit de minimalnu uslug, bududi da kupci moraju kupovati njegov proizvod u nedostatku bliskih supstituta. Kontrolirani monopolist- zaraunava nie cijene i nudi bolju uslugu zbog drutvenog interesa 2. Oligopol mali broj velikih tvrtki proizvodi proizvode u rasponu od visokodiferenciranih do standardnih. Postoje 2 oblika oligopola: isti oligopol sastoji se od nekoliko tvrtki koje u osnovi proizvode istu robu Diferencirani oligopol sastoji se od nekoliko tvrtki koje proizvode djelomino razliite proizvode.

30

3. Monoplistika konkurencija- sastoji se od mnogo konkurenata koji mogu diferencirati svoje ponude u cjelosti ili djelomino 4. ista konkurencija sastoji se od mnogo konkurenata koji nude isti proizvod ili uslugu.

b)

Ulazne i barijere mobilnosti Industrije se razlikuju s obzirom na lakodu ulaska na trite koje je privlano. Najvede ulazne barijere: Zahtjevi za kapitalom Patenti Licence Ekonomije obujma Lokacija Sirovine ak i ako tvrtka ue na trite moe se suoiti s barijerama mobilnosti koje nam govore koliko je lako udi na privlanije segmente trita. Izlazne i barijere smanjenja U idealnoj situaciji tvrtke bi morale biti slobodne napustiti industrije u kojima je dobit neprivlana, ali su esto suoene s izlaznim barijerama. Najede izlazne barijere su: Zakonske ili moralne obveze (prema kupcima, kreditorima, zaposlenicima) Restrikcije vlade Mala vrijednost imovine (zastarijevanje, ili prevelika specijalizacija) Visoka vertikalna integracija Emocionalne barijere Tvrtke koje ele ostati u industriji moraju smanjiti izlazne barijere za one koji ele napustiti industriju Struktura trokova Tvrtke najvedu pozornost pridaju najvedim trokovima i postavljaju strategiju za njihovo smanjenje.

c)

d)

e) Stupanj vertikalne integracije Integracija: proces spajanja i pripajanja poduzeda s ciljem postizanja sinergijskih uinaka Prednosti vertikalne integracije: mogudnost manipuliranja cijenom i trokovima kako bi se ostavrili profiti tamo gdje je porez najnii. Mogudi nedostaci vertikalne integraccije: nemogudnost smanjena velikih trokova u odreenim dijelovima lanca vrijednosti i odreeni nedostatak fleksibilnosti. f) Stupanj globalizacije Neke su industrije visokolokalne, druge su globalne.

3) Trina koncepcija konkurencije Proces analize konkurencije 1.Identificiranje konkurenata poduzeda a) Direktna u odnosu na latentnu konkurenciju b) Konkurencija prema svim ponuaima istog proizvoda c) Konkurencija u istoj kategoriji proizvoda d) Sva poduzeda na tritu bore se za dio ogranienog raspoloivog dohotka potroaa. 2. Odreivanje ciljeva konkurenata 31

3.Identificiranje strategija konkurenata Grupa tvrtki koja slijedi istu strategiju na danom ciljnom tritu zove se strateka grupa. Iz identifikacije stratekih grupa mogu se izvudi zakljuci: 1) Visina ulaznih barijera se razlikuje za svaku strateku grupu 2) Ako tvrtka uspjeno ue u jednu od grupa, lanovi te grupe postaju njezini kljuni konkurenti. Dimenzije za identificiranje strateke grupe unutar neke industrije: Tehnoloka softisticiranost Geografsko podruje Metode proizvodnje 4. Procjena snaga i slabosti konkurenata Ovakva procjena treba odgovoriti na pitanja o poslovanju konkurenta, a posebice mora odgovoriti na pitanja o: a) Prodaji b) Trinom udjelu c) Marginalnom profitu d) Novanom toku e) Prinosu od ulaganja f) Novim ulaganjima g) Koritenju kapaciteta Svaka tvrtka mora promatrati 3 vrijednosti kada analizira svoje konkurente: 1) Udio na tritu 2) Udio u svijesti 3) Udio u srcu 5. Procjena reakcije konkurenata 1. Oputeni konkurent ne reagira brzo ili dovoljno snano na poteze rivala 2. Selektivni konkurent reagira samo na neke tipove napada 3. estoki (tzv. tigar) konkurent - reagira brzo i snano na bilo koji napad na njegovu terenu 4. Nepredvidljivi konkurent ne pokazuje predvidljive modele reagiranja. Takav konkurent moe, ali i ne mora uzvratiti u odreenoj prigodi. 6. Kreiranje obavjetajnog sustava o konkurentima Postoje 4 koraka 1. Postavljanje sustava identificiranje vitalnih tipova informacija o konkurenciji, njihovih izvora i osoba kojima de se povjeriti ovaj zadatak 2. Prikupljanje podataka 3. Vrednovanje i analiza podataka 4. Razailjanje podataka i odgovor

32

7. Odabir konkurenata koje treba napasti i koje treba izbjegavati Analiza vrijednosti za kupca osnova je za traenje konkurentske prednosti poduzeda. Osnovni koraci analize vrijednosti za kupce su: 1. Identifikacija osnovnih karakteristika koje kupci vrednuju 2. Procjena kvantitativne vanosti razliitih karakteristika 3. Procjena uinkovitosti tvrtke i konkurenata prema razliitim vrijednostima za kupce u odnosu na njihovu rangiranu vanost 4. Istraivanje kako kupci u odreenom segmentu rangiraju poslovanje i uinkovitost tvrtke u odnosu na odreene najvede konkurente na temelju svake pojedine karakteristike. 5. Pratiti vrijednosti za kupce tijekom vremena. Analizom se profiliraju skupine konkurenata: JAKI naspram SLABIH konkurenata Ova strategija zahtijeva manje izvora i vremena po postotku osvojenog udjela. DIREKTNI naspram INDIREKTNIH konkurenata (Blii naspram dalekih konkurenata). DOBRI naspram LOIH konkurenata Pozitivne znaajke konkurencije 1. Smanjuju se rizici protiv trusta, monopolizma 2. Povedava se ukupna potranja na tritu 3. Povedava se diferencijacija 4. Omogudava pokride trokova manje djelotvornih proizvoaa 5. Konkurenti sudjeluju u trokovima razvoja trita i nove tehnologije 6. Povedava se pregovaraka snaga naspram sindikata i dravnih organa 7. Omogudava opsluivanje manje privlanih segmenata Uravnoteenje orijentacije na kupce i orijentacije na konkurente 1. Orijentacija na proizvod nije usmjerena na konkurenta ni na kupca 2. Orijentacija na konkurenta usmjerena je na konkurenta a nije na kupca 3. Orijentacija na kupca usmjerena je na kupca a nije na konkurenta 4. Orijentacija na trite usmjerena je na konkurenta i na tri

33

UPRAVLJANJE STRATEGIJAMA MARKETINGA U IVOTNOM VIJEKU PROIZVODA

ivotni vijek proizvoda (VP) - omoguduje uvid u dinamiku konkurentskih proizvoda. Proizvod ima svoj ivotni vijek znai da i: 1. Proizvod ima ogranien iotni vijek 2. Prodaja tog proizvoda prolazi kroz specifine faze 3. Profiti rastu i padaju 4. Proizvodi zahtijevaju razliite marketinke, financijske, nabavne strategije, te strategije ljudskih resursa u svakoj fazi svog ivotnog vijeka. ivotni vijek potranje/tehnologije - faze krivulje: Pojavljivanje Ubrzani rast Sporiji rast Zrelost Opadanje Strateko poslovno podruje - specifini segment okoline u kojem tvrtka djeluje ili je eljna djelovati. Postoje 4 stadija ivotnog vijeka 1. Uvoenje 2. Rast 3. Zrelost 4. Opadanje Koncepcija VP-a moe se upotrijebiti za analizu kategorije proizvoda (alkoholno pide)- imaju najdui ivotni vijek, oblik proizvoda (prozirno pide), proizvod (votka) ili marku proizvoda (Smirnoff) Ostali oblici ivotnog vijeka proizvoda 1. Uzorak rasta naglog pada- zrelosti 2. Cikliko recikliki uzorak 3. Valoviti uzorak

ivotni vijek stila, mode i hita Stil je temeljan i poseban nain izraavanja u podruju ljudskog djelovanja: umjetnost, odijevanje, izgled kuda... jednom kada je stil smiljen moe trajati generacijama, biti ponekad u modi, a ponekad ne Moda je trenutano prihvaden ili popularan stil na odreenom podruju. Moda prolazi kroz 4 faze: 1. Faza razlikovanja- neki potroai su zainteresirani za neto novo to bi ih izdvojilo od ostlih 2. Faza oponaanja ostali potroai pokazuju zanimanje i elju da oponaaju modne lidere 3. Faza masovne mode modni trend je postalo izuzetno popularan i proizvoai su ubrzali masovnu proizvodnju 4. Faza opadanja potroae zanima drukija moda koja tako poinje plijeniti njihovu panju. Hitovi su modni trendovi koje ljudi brzo zapaaju, te s revnodu primjenjuju, brzo doseu vrhunac, te vrlo brzo opadaju. Njihov vijek prihvadanja je kratak a privlae samo ogranien broj potroaa.

34

Meunarodni VP Faze: 1. Originalni proizvoai (zemlja porijekla inovacije) izvoe u druge zemlje 2. Poetak inozemne proizvodnje licenca, zajedniki pothvat (ulaganje), kopiranje 3. Strana proizvodnja poinje biti konkurentnija na izvoznim tritima 4. Zapoinje uvozna konkurencija u zemlji originalnog proizvoaa Strategije marketinga kroz VP 1.Faza uvoenja Razlozi polaganog rasta mnogih novih proizvoda: a) Odugovlaenje u proirenju proizodnog kapaciteta b) Tehniki problemi c) Kanjenje u distribuciji putem maloprodaje d) Odupiranje kupaca promjeni uobiajenog naina ponaanja. Promotivni trokovi visoki kako bi se : a) izvjestili potencijalni potroae o novom i nepoznatom proizvodu b) potaknulo isprobavanje proizvoda c) osigurala distribucija u maloprodaji Odreuje se visoka cijena a) zato to su trokovi visoki zbog relativno niske stope outputa b) tehnoloki problemi proizvodnje se jo nisu svladali c) potrebn aje visoka mara kako bi se podrali visoki izdaci za promociju 1. Strategija brzog ubiranja (vcvp) lansiranje novog proizvoda po visokoj cijeni i uz visoku razinu promocije. Ova strategija ima smisla uz pretpostavke da: dio trita nije upoznat s proizvodom potroai su spremni platiti visoku cijenu Tvrtka se suoava s potencijalnom konkurencijom i eli izgraditi preferenciju za svoju marku proizvoda. 2. Strategija sporog ubiranja (vcnp) lansiranje novog proizvoda po visokoj cijeni i uz slabu promociju. Ova strategija ima smisla: Kada je veliina trita ograniena Kada je vedina trita upoznata s proizvodom Kada su potroai spremni platiti visoku cijenu Kada ne prijeti potencijalna konkurencija 3. Strategija brzog prodiranja (ncvp)lansiranje proizvoda po niskoj cijeni i visokim trokovima promocije. Strategija ima smisla : Kada je trite veliko Kada trite nije upoznato s proizvodom Kada je vedina potroaa osjetljiva na cijnu Kada postoji jaka potencijalna konkurencija Kada trokovi proizvodnje po jedinici proizvoda opadaju kako tvrtka povedava proizvodnju i stjee iskustva u proizvodnji

35

4. Strategija sporog prodiranja (ncnp)lansiranje novog proizvoda po niskoj cijeni i uz nisku razinu promocije. Strategija ima smisla: Kada je trite veliko Kada trite dobro poznaje proizvod Trite je osjetljivo na cijenu Postoji potencijalna konkurencija 2. Faza rasta - Profiti rastu u fazi rasta zato to su: a) Promocijski trokovi raspreni kroz vedi obujam b) Jedinini trokovi proizvodnje padaju bre od cijene Strategije marketinga u fazi rasta a) Poboljavanje kvalitete proizvoda b) Dodavanje novih karakteristika, novih modela i pratedih proizvoda c) Proirivanje linije proizvoda d) Ulazak u nove trine segmente e) Ulazak u nove kanale distribucije f) Promjena fokusa propagandnih poruka od stvaranja upoznatosti ka poticanju interesa za proizvod i poticanju na kupnju g) Mogudnost sniavanja cijena kako bi se privukli kupci osjetljivi na cijenu. 3. Faza zrelosti Ova faza moe biti podjeljena na 3 faze. 1. faza rasta zrelosti - stopa rasta prodaje poinje opadati. 2. faza stabilna zrelost prodaja se poinje usklaivati s brojem stanovnika radi zasidenosti trita. 3. faza zrelost u opadanju apsolutni stupanj prodaje poinje opadati Modifikacija trita Volumen (obujam prodaje)= broj korisnika marke x stopa koritenja po korisniku a) povedati broj korisnika marke proizvoda: Preobraziti nekorisnike Udi u nove trine segmente Pridobiti kupce konkurenata b) povedati stopu koritenja po korisniku ede koritenje Veda prigodna upotreba Nova i raznovrsnija upotreba Modifikacija proizvoda a) Strategija poboljanja kvalitete b) Strategija poboljanja osobina c) Strategija poboljanja stila Modifikacija marketinkog miksa

36

4.Faza opadanja Strategije marketinga u fazi opadanja 1. Identificiranje slabih proizvoda 2. Odreivanje strategije marketinga Postoji 5 strategija opadanja: 1. Povedanje ulaganja tvrtke tvrtke 2. Zadravanje razine ulaganja 3. Selektivno smanjivanje ulaganja uz naputanje neprofitnih segmenata i ulaganje u unosne slobodne trine prostore (nie) 4. Ubiranje plodova (ili munja) 5. Brzo naputanje - Odluka o naputanju proizvoda/posla (moguda prodaja)

Strategije tijekom VP Uvoenje Mktg ciljevi Strateki fokus Ciljevi marke Proizvod PromocijaIzgraditi svjesnost Proiriti trite Upoznatost / proba Ponuditi proizvod osnovni

RastMaksimizirati udio na tritu Penetracija Izgradnja penetracije Diferencirani proizvod ponuditi dodatke proizvodu Stvoriti upoznatost / probu / ponovnu kupnju Izgraditi svjesnost i interes na masovnom tritu Nia odrediti cijenu kojom de se penetrirati trite Izgraditi intenzivnu distribuciju

ZrelostMaksimizirati tititi udio Zatita udjela Diferencirati modele profit,

OpadanjeSmanjiti trokove i obrati zaradu Produktivnost Iscrpljivanje marke i Izbaciti slabe proizvode

Izgradnja vjernosti marki marke

Cijena Distribucija

Stvoriti upoznatost / probu Izgraditi svijest o proizvodu meu ranim usvajaima i zastupnicima Visoka, Trokovi plus

Zadrati upoznatost / ponovnu kupnju Naglasiti razlike koje nudi marka

Znaajno smanjena / ukinuta Spustiti se na razinu potreba za zadravanje veoma lojalnih potroaa Snienje cijena

Ista ili prihvatljivija od konkurencije Intenzivna distribucija

Izgraditi distribuciju

selektivnu

Selekcija: odbaciti neprofitne prodavaonice.

Karakteristike tijekom VP Uvoenje Niska prodaja Prodaja Visoki trokovi Trokovi Profit Potroai Konkurentipotroau Negativan Inovatori Nekoliko

RastProdaja u brzom porastu po Prosjeni trokovi potroau Profit u porastu po

ZrelostKulminacija prodaje Niski trokovi potroau Visok profit Srednja vedina Stabilan broj koji poinje opadati po

OpadanjeProdaja u opadanju Niski trokovi potroau Profit u opadanju Kolebljivci Broj u opadanju po

Rani (prvi) usvajatelji proizvoda Broj u porastu

Kritika koncepcije VP-a Hit proizvodi i klasini proizvodi Uinci marketinga - Model VP-a je rezultat strategije marketinga, a ne neizbjenog puta koji prodaja mora prodi Nepredvidivost - VP je varijabilan u svojoj veliini i trajanju. Nedostaje mu fiksan slijed faza i fiksna duljina svake faze. Pogreni ciljevi i recepti za strategiju u odreenoj situaciji moe biti ispravno u fazi irelosti poeti munju (npr. zbog intenzivne konkurencije), u fazi zrelosti izgraivati (kada je mogude ostvariti znaajnu diferencijaciju), u fazi opadanja izgraivati i ulagati (kako bi se postigla dominirajuda pozicija na tritu) 37

Koncepcija ivotnog vijeka proizvoda a) Kao sredstvo planiranja b) Kao kontrolno sredstvo c) Kao sredstvo predvianja manje je korisna

Faze u razvoju trita 1) Faza pojavljivanja Latentno trite se sastoji od ljudi koji dijele sline potrebe i elje za neim to jo ne postoji. Trite difuzne preferencije preferencije kupaca rasprene su podjednako na tritu. 3 opcije dizajniranja optimalnog proizvoda za trite difuzne preferencije: a) Novi proizvod moe biti dizajniran tako da zadovolji preferencije jednog ugaonog prostora na odreenom tritu (strategija jedne nie) najvie smisla za male tvrtke b) 2 ili vie proizvoda mogu biti stimulirano lansirani kako bi zahvatili 2 ili vie dijelova trita (strategija vie nia) c) Novi proizvod moe biti dizajniran za vedi dio trita (strategija masovnog trita) tee velike tvrtke 2) Faza rasta jedna tvrtka ulazi na trite, a druga tvrtka ima 3 opcije: a) Moe pozicionirati svoju marku u jedan od ugaonih prostora trita (strategija jedne nie) b) Moe pozicionirati svoju marku uz prvog konkurenta (strategija masovnog trita) c) Moe lansirati 2 ili vie proizvoda u razilite slobodno ugovorene prostore trita (strategija vie nia) 3) Faza zrelosti konkurenti ulaze jedan drugome u trine segmente , ime smanjuju profite svakog sudionika. Rast trita se usporava, te se trite dijeli na manje segmente te se pojavljuje sve veda fregmentacija trita koju slijedi konsolidacija trita. 4) Faza opadanja potranja opada. To je uzrokovano promjenom potreba na tritu ili novom tehnologijom. Kako tvrtka moe pronadi karakteristike proizvoda koje de osvojit trite i bit tehnoloki izvedive? Postoje 4 pristupa: 1) Proces ispitivanja postroaa 2) Intuitivni proces 3) Dijalektiki proces 4) Proces hijerarhije potreba Maslowljeva teorija potreba Ciklus konkurencije - faze 1) Pionir je jedini dobavlja 2) Penetracija konkurencije 3) Stabilnost udjela 4) Robna konkurencija 5) povlaenje

38

STRATEGIJE MARKETINGA ZA TRINE LIDERE, IZAZIVAE, SLJEDBENIKE I TAMPONERE

Strategije koje u obzir uzimaju konkurenciju 1) Dominantna pozicija tvrtka nadzire ponaanje konkurenata 2) Snana pozicija tvrtka moe poduzeti samostalnu aktivnost bez da time ugrozi svoju dugoronu poziciju 3) Pogodna pozicija tvrtka posjeduje odreenu iskoristivu snagu 4) Odriva pozicija tvrtka posluje na dovoljno zadovoljavajudoj razini, ali posluje pod pritiskom dominantnije tvrtke 5) Slaba pozicija tvrtka nezadovoljavajude posluje, ali postoji ansa za poboljanje 6) Nesposobna za poslovanje - tvrtka nezadovoljavajude posluje i nema anse za poboljanje. Klasificiranje tvrtki prema ulogama koje one igraju na tritu 40% trita u rukama je trinog lidera (proirivanje trita, obrana trinog udjela, povedanje trinog udjela) 30% trita u rukama je trinog izazivaa (napad na lidera, status Quo) 20% trita u rukama je trinog sljedbenika (imitacija) 10% trita u rukama je trinih tamponera (specijalizacija)

Strategija trinih lideraTrini lider posjeduje najvedi udio na tritu. 1) Proirivanje ukupnog trita a) Novi korisnici proizvoa moe traiti nove korisnike na 3 naina: Strategija penetracije trita (ene koje ne koriste parfem nagovorit ih da ga pomu koristit) Strategija novog trita (uvjerit mukarce da zapomu koristit parfem) Strategija zemljopisne ekspanzije (prodati parfem u drugim zemljama) b) Nove primjene c) Uestalije koritenje 2) Obrana trinog udjela - statika obrana, proaktivna obrana, reaktivna obrana. a) Obrana pozicije Ova strategija predstavlja marketinku kratkovidnost koja zdravu tvrtku moe dovesti na rub financijske propasti. b) Bona obrana Od ove obrane nema koristi ako nije dobro uvrdna. c) Preventivna obrana Ova obrana se moe pokrenuti na nekoliko naina. Tvrtka moe poduzeti gerilske aktivnosti po itavom tritu udarajudi drugog konkurenta ovdje, jednog tamo te drati sve protivnike izvan ravnotee. Ili, pak, moe pokuati zaokruiti cjeloukupno trite. Ponekad se preventivni udar moe voditi psiholoki. d) Obrana protunapadom lider se moe suprostaviti napadau: Frontalno Manevrirajudi protiv napadakih bonih pozicija Lansirajudi sveobuhvatni manevar kako bi odsjekao napadake formacije od same operacijske baze. e) Pokretna obrana lider brani svoj teritorij, te se proiruje na nova podruja. Na 2 naina se iri: 1. irenje trita Naelo objektivnosti zagovara jasno definiran, odluan i provediv cilj Naelo mase koncentrirati svoje napore na neprijateljske toke slabosti 2. Trina diferencijacija f) Obrana saimanjem (ili strategija povlaenja) ne podrazumjeva naputanje trita ved odustajanje od odreenih slabih podruja i reorganiziranje resursa u korist jaih teritorija. 39

3) irenje trinog udjela (osvojiti kupce konkurenta, osvojiti lojalnost, pbjediti konkurente) Odnos izmeu trinog udjela i profitabilnosti linearni odnos PIMS(utjecaj trine strategije na profit), odnos V oblika. Krivulja V oblika zanemaruje trine segmente i uzima u obzir profitabilnost tvrtke u odnosu na njegovu veliinu na ukupnom tritu. Tvrtke koje tee povedanju trinog udjela nadmauju svoje konkurente na 3 podruja: 1. U aktivnostima novog proizvoda 2. U relativnoj kvaliteti proiizvoda 3. U trokovima marketinga

Strategije trinih izazivaaTrini izaziva napada trinog lidera i ostale konkurente u svrhu pridobivanja vedeg trinog udjela Strategijski ciljevi: Napasti trinog lidera visokorizino ali i vrlo isplativa strategija i ima smisla ako se radi o lanom lideru Napasti tvrtke iste veliine kojima ne ide posao ili im nedostaju izvori financiranja Napasti male lokalne i regionalne tvrtke kojima ne ide posao ili im nedostaju izvori financiranja Strategije napada 1) Frontalni napad isti frontalni napad - napada napada protivnikov proizvod, oglaavanje, cijenu... Modificirani frontalni napad najede podrazumjeva sniavanje cijena prema cijenama protivnika. Ovaj napad moe imati 2 oblika: Ujednaiti se s ponudom lidera na ostalim podrujim, a tudi ga u cijeni Ulaganja napadaa kako bi postigao niske trokove proizvodnje i tek potom napao konkurente na osnovi cijene. 2) Boni napad je tradicionalno najbolja u otkrivanju potreba i njihovu zadovoljavanju. Boni napadi su uspjeniji od frontalnih napada. Zemljopisni napad Segmentni napad 3) Obuhvatni napad 4) Zaobilazni napad najindirektnija strategija napada. Podrazumjeva zaobilaenje neprijatelja i napadanje lakih ciljeva..Ova strategija nudi 3 pristupa: a) Diverzifikaciju meu nesrodnim proizvodima b) Diverzifikaciju na nova zemljopisna trita c) Preorjentiranje na nove tehnologije kako bi se istisnuli postojedi proizvodi 5) Gerilski napad sastoji se od poduzimanja malih povremenih napada na raziitim protivnikim podrujima. Ovaj napad primjenjuju male tvrtke protiv vedih.

40

Specifine strategije napada 1) Strategija diskontne cijene 2) Strategija jeftinijih proizvoda 3) Strategija prestinih proizvoda 4) Strategija proliferacije proizvoda 5) Strategija inovacije proizvoda 6) Strategija poboljanja usluge 7) Strategija inovacije u distribuciji 8) Strategija smanjivanja trokova proizvodnje 9) Intenzivna propagandna promocija

Strategije trinih sljedbenika Imitacija proizvoda moe biti jednako profitabilna kao i inovacija proizvoda. Trini sljedbenik je tvrtka u usponu (nalazi se iza trinog lidera) koji je voljan zadrati svoj postojedi trini udio, te se ne izlae riziku. 1) Krivoteljstvo duplicira se proizvod i pakiranje lidera i prodaje se na crnom tritu ili putem ozloglaenih dilera (Rolex) 2) Kloner oponaa se proizvode, distribuciju, oglaavanje i ostale segmente lidera (coko-cola umjesto coca cola) 3) Imitator kopira se lidera u nekim elementima, ali se zadrava razliitost u smislu pakiranja, oglaavanja, odreivanja cijene... 4) Adapter uzima proizvode lidera te ih prilagouje, odnosno poboljava. Strategija trinih tamponera (niera) Trini tamponeri opsluuju male trine segmente koje velike tvrtke ne opsluuju. Klju strategije tamponera je specijalizacija. Tampneri imaju 3 zadatka: 1. Stvaranje nie 2. Proirivanje nie 3. Zatitu nie Specijalizacija nia 1. Specijalist za krajnjeg korisnika 2. Specijalist za vertikalnu razinu 3. Specijalist za veliinu kupca 4. Specijalist za odreene potroae 5. Specijalist za geografsko podruje 6. Specijalist za proizvod ili liniju proizvoda 7. Specijalist za odreenu karakteristiku proizvoda 8. Specijalist za odreene poslove 9. Specijalist za kvalitetu / cijenu 10. Specijalist za usluge 11. Specijalist za kanale

41

OBLIKOVANJE I UPRAVLJANJE GLOBALNIM STRATEGIJAMA MARKETINGAGlobalna industrija je industrija u kojoj su strateke pozicije konkurenata u vanim geografskim ili nacionalnim tritima u osnovi pod utjevcajem njihove sveopde globalne pozicije. Globalna kompanija posluje u vie od jedne drave i ima prednosti u trokovima i reputaciji, odnosno planira, posluje i koordinira svoje aktivnosti na globalnoj/svjetskoj razini. Meunarodna kompanija posluje u vie zemalja i u stanju je ostvariti prednosti (proizvodne, logistike, marketinke, financijske) u odnosu na konkurente koji posluju iskljuivo na domadem / nacionalnom tritu. Globalne kompanije se suoavaju s nekoliko temeljnih problema: 1) Inflacija i nezaposlenost nestabilne vlade i nacionalne valute, 2) Porast regulacije poslovanja stranih firmi, 3) Protekcionizam, 4) Mijenjanje granica, 5) Korupcija, 6) Piratstvo. Glavne odluke u meunarodnom marketingu 1) Donoenje odluka o ulasku na inozemno trite 2) Donoenje odluke na koja trita udi 3) Donoenje odluke kako udi na trite 4) Donoenje odluke vezane za marketinki program 5) Donoenje odluke o organizaciji marketinga Globalno marketinko okruenje Meunarodni trgovinski sustav (carine, kvote, embargo, netrgovinske barijere..) Svjetska trgovinska organizacija WTO (WTO-GATT- multilateralni ugovor, Cilj- promicanje meunarodne razmjene) Regionalne zone slobodne trgovine - Ekonomske grupacije zemalja olakavanje, promicanje meusobne razmjene. Tipovi Industrijskih struktura Ekonomije u fazi industrijalizacije Industrijalizirane ekonomije Ekonomije preivljavanja Ekonomije izvoznice sirovina Politiko-zakonodavno okruenje Najmanje etiri politiko-zakonodavna faktora treba razmotriti pri donoenju odluke o poslovanju u odreenoj zemlji: 1) Stavovi prema meunarodnoj razmjeni 2) Birokracija 3) Politika stabilnost 4) Devizna regulativa i ogranienja

42

Izazovi meunarodnog marketinga 1) Velik vanjski dug 2) Nestabilne vlade 3) Devizni problemi 4) Ulazne dozvole stranih vlada i birokracija 5) Pristojbe i ostale trgovinske barijere 6) Korupcija 7) Tehnoloko gusarstvo 8) Veliki trokovi proizvoda i prilagodba komunikaciji 9) Mijenjanje granica to marketeri trebaju istraiti prije nego pristupe planiranju marketing programa za odreenu zemlju? 1) Kako kupci koriste proizvod i to misle o proizvodu 2) Tradicija, preferencije i ponaanje 3) Poslovne norme i ponaanje 1. ODLUKA O INTERNACIONALIZACIJ Proces internacionalizacije prolazi kroz sljedede faze: 1) Nema redovnih izvoznih aktivnosti 2) Izvoz putem nezavisnih zastupnika (agenata) 3) Osnivanje jedne ili vie prodajnih podrunica 4) Uspostava proizvodnih kapaciteta u inozemstvu Razlozi zbog kojih se poduzeda odlue na internacionalizaciju 1) Globalni konkurenti ugroavaju poziciju poduzeda na domadem tritu, 2) Strana trita nude bolje profitne mogudnosti, 3) Domade trite je u recesiji, 4) Potreba za vedim tritem-efekti ekonomija opsega, 5) Smanjiti ovisnost o jednom tritu, 6) Slijediti kupca u inozemstvu. . 2. ODLUKA O IZBORU ZEMLJE Tvrtka se treba proiriti na manji broj zemalja ako: 1) Su trokovi kontrole i ulaska na trite visoki 2) Su trokovi adaptiranja proizvoda i komunikacije visoki 3) Je populacija, te veliina dohotka i rast u izabranim zemljama visoki 4) Dominantne strane tvrtke mogu postaviti znatna ogranienja prilikom ulaska na trite. Kriteriji kod izbora zemlje kandidata za inozemno trite: privlanost trita, konkurentska prednost i rizik. 3. ODLUIVANJE O NAINU ULASKA NA INOZEMNO TRITE

43

Povremeni izvoz je pasivne prirode. Tvrtka izvozi s vremena na vrijeme ili na vlastitu inicijativu ili kao odgovor na potranju iz inozemstva. Aktivni izvoz postoji kada se tvrtka obvee da de proiriti svoj izvoz na odreeno trite 1. Indirektni izvoz prodaja kroz neovisne posrednike. Postoje 4 vrste posrednika: 1) Domadi izvozni trgovci kupuju gotove proizvode proizvoaa i izvoze ih u inozemstvo 2) Domadi izvozni agenti trai i pregovara sa stranim kupcima i dobiva proviziju. U ovoj grupi ukljuene su trgovake tvrtke 3) Kooperacijske organizacije bave se izvoznim aktivnostima predstavljajudi nekoliko proizvoaa i djelomino su pod njihovim administrativnim nadzorom. esto ih koriste proizvoai primarnih proizvoda poput voda, povrda i sl. 4) Izvozne tvrtke pristaju rukovoditi izvoznim aktivnostima pojedinih tvrtki za odreeni honorar. Prednosti indirektnog izvoza 1) Zahtijeva manje ulaganja 2) Donosi manje rizika 2. Direktni izvoz tvrtka moe sama voditi poslove svog izvoza. Ulaganje i rizik su neto vedi, ali takoer i potencijalna zarada. 4 naina direktnog izvoza 1) Domadi odjel ili sektor izvoza 2) Inozemna podrunica ili prodajno predstavnitvo 3) Trgovaki predstavnici izvozne prodaje 4) Distributeri ili agenti smjeteni u inozemstvu

3. Ustupanje licencije davalac licencije ovladuje stranu tvrtku da koristi proces proizvodnje, zatitni znak... davalac licence na taj nain osigurava svoj ulazak na strano trite i s malo rizika, a korisnik licencije dobiva struno znanje. Nedostaci ustupanja licence 1) Tvrtka ima manju kontrolu nad korisnikom licence nego da je sama izgradila svoje objekte 2) Ako je korisnik licence uspjean, tvrtka se ustupajudi licencu odrekla profita 3) Kad istekne ugovor o licenci tvrtka moe ustanoviti da je stvorila konkurenciju. Varijante licence 1) Ugovor o upravljanju tvrtka izvozi upravljanje uslugom, a ne proizvodom. niskorizina metoda te od poetka donosi dohodak. 2) Ugovor o proizvodnji tvrtka zapoljava lokalne proizvoae da proizvode proizvod 3) Franiza

Ovo je

4. Zajednika ulaganja strani ulagai mogu se udruiti s lokalnim ulagaima u stvaranju zajednikog ulaganja u kojem dijele vlasnitvo i kontrolu. Zajedniko ulaganje moe biti potrebno ili ak poeljno zbog ekonomskih i politikih razloga. Nedostaci zajednikih ulaganja 1) Partneri se mogu ne slagati oko ulaganja, marketinga ili drugih pitanja. 2) Moe ometati multinacionalnu tvrtku u provoenju odreene proizvodne i marketinke politike na svjetskoj osnovi

44

5. Direktno ulaganje direktno vlasnitvo nad inozemnim proizvodnim postrojenjima ili pogonima. Prednosti: 1) Tvrtka moe osigurati utede u trokovima 2) Tvrtka moe osigurati bolji ugled u zemlji domadinu 3) Tvrtka razvija dublji odnos s vladom, potroaima, lokalnim dobavljaima, te distributerima. 4) Tvrtka zadrava potpunu kontrolu nad vlastitim ulaganjima 5) Tvrtka si osigurava pristup tritu u sluaju da zemlja domadin pome inzistirati na tome da roba mora sadravati domade sastojke. Nedostaci: 1) Velika ulaganja se izlau rizicima kao to su blokirana ili devalvirana valuta, pogorano stanje gospodarstva te eksproporcija strane imovine. 2) Preskupo je smanjiti ili potpuno obustaviti proizvodnju 4. ODLUIVANJE O MARKETINKOM PROGRAMU Prilagoeni marketinki miks - Elementi Marketing Mixa se prilagoavaju za svako ciljno inozemno trite. Standardizirani marketinki miks - Elementi Marketing Mixa su u sutini isti na svim tritima.

Meunarodne strategije proizvoda i promocije

Strategije prilagodbe proizvoda na stranom tritu 1) Isti oblik proizvoda uvoenje proizvoda na strano trite bez ikakvih promjena. 2) Prilagodba proizvoda proizvod odgovara preferencijama lokalnog trita. Razine prilagodbe: Regionalna verzija proizvoda poput zapadnoeuropske ili sjevernoamerike verzije Verzija za odreenu zemlju Gradska verzija proizvoda Razliite verzije proizvoda za pojedine robne kude 3) Invencija proizvoda podrazumijeva stvaranje neeg novog. Moe imati 2 oblika: Invencija unatrag ponovno uvoenje nekog ranijeg proizvoda dobro prilagoenog stranom triu Invencija unaprijed stvaranje novog proizvoda da bi se zadovoljile potrebe neke druge zemlje. Strategije na razini promocije 1) Prilagodba komunikacije 2) Dvostruka prilagodba

45

Cijena Na razini cijene tvrtke se mogu susresti s eskalacijom cijena i sivim tritem, te moe biti teko odrediti standarde cijne. Meunarodne cijene su vie od domadih (previsoke) zbog eskalacije cijene. Moguda su 3 naina