Marketing innovazione strategico retail estatemultimedia.b2b24.it/Flipit/mar_ire_1109301506/megazine/...La piramide di Maslow è solo un pun-to di abbrivo per prendere il largo dal-la

1 - Ottobre 2011

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Marketing strategico e innovazione nel retail real estateUrbanistica ❖ Real Estate ❖ Centri Commerciali © riproduzione riservata

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Marketing strategico

e innovazionenel retail

real estate

Ottobre 2011

Il Sole 24 ORE S.p.A. - via Monte Rosa, 91 - 20149 Milano numero 11 - anno III

3 - Ottobre 2011

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Sommarion.11 - ottobre 2011 www.markup.it

EditorialeMarketing futuro: si rovescerà la piramide? 5

Produrre innovazione per anticipare il mercato 6

L’agenzia integra le competenze e stimola la creatività 7

Marketing e innovazione: un binomio inscindibile 10

Innovare significa... tornare ai fondamentali 11

Il marketing dinamizza l’ambiente dei centri commerciali 12

Il futuro del design è integrare la tecnologiaalla vita quotidiana 13

The Moon, il potenziamento dei centri polivalenti integrati 14

Arcoretail-Agorà, una nuova retail management company 15

Agrivillage promuove commercio e tradizioni locali 16

Il fashion village di Agira internazionalizza i siciliani 17

Il marketing è strategico se promuove servizi al territorio 18

Parco Leonardo, la città del futuro con la forza dei numeri 19

Al centro devono ritornare le esigenze delle persone 20

Vedi a pagina 22

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5 - Ottobre 2011

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Marketing del futuro: si rovescerà la piramide?

Con lo speciale dedicato al mar-keting strategico e all’innova-zione nei centri commerciali

siamo giunti all’undicesimo appunta-mento con I Report di Mark Up (il se-condo del 2011, dopo lo Speciale Ei-re di maggio). Ritorna al centro un te-ma cruciale negli ultimi due anni. Sul quale vorremmo fare una riflessione partendo dal riferimento alla pirami-de di Abraham Maslow, cui accenna Rachele Vigilante nel suo interven-to, ricco di spunti e particolarmen-te istruttivo per rendersi conto della direzione verso la quale deve anda-re il marketing, soprattutto il marke-ting dei centri commerciali, nei pros-simi anni. La piramide di Maslow è solo un pun-to di abbrivo per prendere il largo dal-la “banalità del quotidiano” (a vol-te peggiore della “banalità del male”) che fa a pugni con i continui e pur le-gittimi appelli all’innovazione. La pi-ramide di Maslow visualizza un’evolu-zione dei bisogni della società, che di-ventano sempre più complessi a ma-no a mano che si sale verso il vertice della piramide, rappresentato dall’au-torealizzazione. I livelli del bisogno identificati da Ma-slow nel 1954 sono 5: 1) fisiologici (fame, sete, sessualità);2) di salvezza (sicurezza e protezio-

ne);3) di appartenenza (affetto, identifi-

cazione);4) di stima, prestigio, di successo;5) di realizzazione del sé.

Dal punto di vista sociologico il mar-

keting dei beni di consumo soprattut-to non alimentari tende idealmente a concentrarsi sui target che costitui-scono i vertici della piramide (livelli 4-5). In parole più semplici, il valore aggiunto del marketing e della comu-nicazione è direttamente proporzio-nale al livello di progresso e benesse-re di una società. La precarietà e il de-cadimento delle condizioni storiche ed economiche di un paese determi-nano, a medio-lungo termine, un ri-baltamento della piramide. È un feno-

meno che non è ancora preso sul serio dai mercati e dalle funzioni marketing delle aziende: l’inversione della pira-mide di Maslow visualizza un ritorno al clima post bellico (anni Cinquanta) nel quale i bisogni basilari ed elemen-tari (alimentazione, abitazione, lavo-ro, relazioni sessuali e sentimentali, ecc.) diventano in realtà essenziali e prioritari. Una delle implicazioni più immediate sul marketing e sulla co-municazione rimanda al cambiamen-to valoriale: non si ha più a che fare con bisogni voluttuari e/o sofisticati, ma con esigenze sostanziali che im-pongono un focus contenutistico di-verso e differenti codici in fatto di sti-li e linguaggio. Ciò non toglie la validi-tà delle considerazioni fatte nell’edi-toriale pubblicato sul Report di Mark Up di novembre 2010, sintetizzabili nella metafora dei gemelli: l’omologa-zione e il conformismo sono la tom-ba del marketing, qualora divenga-no principi pigramente osservati, giu-sto per non far muovere più di tan-to i neuroni troppo stanchi per fare un piano di scale a livello di pensiero (l’Italia è messa così). Il problema non è dunque formale e di comunicazione, ma di orientazio-ne esistenziale e valoriale: compresa e metabolizzata questa “orientazione”, il marketing può muoversi in una di-rezione più consapevole dei cambia-menti radicali cui stiamo andando in-contro. Quando i bisogni della catego-ria “basic” diventano lusso, usare un linguaggio sintonizzato sui livelli alti della piramide di Maslow può dare un effetto anacronistico. Roberto Pacifico

6 - Ottobre 2011

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Produrre innovazione per anticipare il mercato

“Il processo di evoluzione dei centri commerciali è stato lento ma continuo, dalla loro apparizione in Italia all’inizio degli anni ’70 a oggi, e non è certo

terminato. Molto sinteticamente, un centro commerciale può essere definito come un’aggregazione di diverse atti-vità commerciali, ricreative e di servizio, concepita, pro-gettata, realizzata e gestita unitariamente, per creare un luogo di facile accessibilità e di piacevole frequentazio-ne, nel quale si realizzino le migliori condizioni per un incontro soddisfacente tra doman-da e offerta. Questi contenuti erano presenti sin dall’inizio: quello che è cambiato, dagli anni ’70 a oggi, è la diversa rilevanza che hanno assun-to le varie componenti di questa ‘for-mula’, in parallelo con l’evoluzione del mercato verso la experience eco-nomy. In questo contesto il frequen-tatore di un centro commerciale non è tale in funzione dell’acquisto di be-ni e servizi come soddisfazione delle proprie necessità o aspirazioni, ma si aspetta che il ‘luogo centro commer-ciale’ generi una ‘esperienza’ gratifi-cante principalmente come attività di socializzazione, di cui l’acquisto è solo una componente non obbligato-ria. Quindi, se inizialmente l’accento era sull’efficienza degli scambi com-merciali, oggi è sulla rispondenza del centro commerciale al ruolo di luogo di frequentazio-ne. Questa evoluzione concettuale ha generato in paral-lelo un’evoluzione nei contenuti dei centri - aggiungen-do alle componenti strettamente commerciali anche im-portanti presenze di attività di ristorazione, ricreative e di servizio - e nella loro struttura fisica, con una partico-lare attenzione alla qualità architettonica complessiva e in particolare alla qualità e ampiezza degli spazi destina-ti alla circolazione e alla sosta dei frequentatori. Oggi il centro commerciale - anche in tutte le sue diverse decli-nazioni, come i factory outlet, i parchi commerciali e i li-festyle centre - è prima di tutto un luogo esperienziale.”

I brani succitati, tratti da un’intervista di Pietro Mala-spina per Eire Forum, rappresentano un’icastica sinos-si circa alcuni aspetti quintessenziali dello stato dell’ar-te. Guardando avanti, secondo il presidente del Cncc, “la sfida dei prossimi anni sarà quella di anticipare le futu-re mutazioni, perché - come tutte le strutture comples-se - i centri commerciali hanno poca flessibilità, una vol-ta realizzati: solo i progetti che siano - per quanto possi-bile - una perfetta interfaccia tra i frequentatori attesi e

gli operatori presenti potranno ave-re un successo duraturo”. In nuce, è perciò indispensabile “produrre in-novazione”: un’esigenza che acco-muna tutti gli attori della filiera. A proposito di competitività, vo-gliamo qui ribadire quanto espres-so nell’introduzione a I Report di Mark Up del novembre scorso: “all’interno di tale campo di forze, il marketing è destinato comunque ad assurgere a fattore sempre più determinante (…). È dunque prio-ritario ripensarne i piani e i pro-grammi, valorizzare le funzioni specifiche, migliorarne la relazione con le vendite, aggiungere la com-ponente emotiva alla creazione di una brand community, raggiunge-re i propri clienti grazie a una com-binazione di vecchi e nuovi media

(Philip Kotler docet)”. La sperimentalità della disciplina si associa infatti a un formidabile reticolo di strumenti di propagazione dalle potenzialità ancora largamente inesplorate. Ne discende che le competenze specialistiche non so-no quantité négligeable, bensì l’architrave della pars con-struens: denegarlo significa esporsi al rischio di avere un grande avvenire dietro le spalle. Del resto, l’innovazione non è un pranzo di gala ed è inevitabile che i soggetti re-frattari al cambiamento paghino uno scotto. C’è insom-ma un insopprimibile bisogno di discontinuità e far finta di essere sani non aiuta… Enrico Biasi

Enrico Biasi

7 - Ottobre 2011

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L’agenzia integra le competenze e stimola la creatività

Presidente di Canali & C., una del-le più note agenzie di consulen-za strategica e di servizi ad am-

pio spettro in materia di marketing e di comunicazione integrata, sempre più radicata nell’industria tricolore degli shopping centre, Ermanno Canali ha già avuto modo di esprimere a uso dei nostri lettori un punto di vista alieno dagli stereotipi, che riflette una prag-matica vocazione alla virtuosa applica-zione delle feconde risorse del pensie-ro laterale (si veda in particolare l’inter-vista proposta ne I Report di Mark Up di novembre 2010, alle pagg. 6-8, alla quale rimandiamo per ulteriori appro-fondimenti metodologico-operativi). Il tempo ha una qualità che esula dal mero computo quantitativo: lo abbia-mo dunque incontrato nuovamen-te per verificare come le dinamiche di un’altra annata in chiaroscuro abbiano impattato sulle linee di tendenza del mercato e quali siano gli aspetti salien-ti della fase attuale.La valenza delle argomentazioni svol-te trascende l’ambito precipuo della disciplina d’elezione: che pure costitui-sce, secondo una pregnante definizio-ne di Philip Kotler, “lo strumento per comprendere, creare, comunicare e di-stribuire valore”. Stiamo insomma par-lando di una leva competitiva trasver-sale, che ha già dimostrato di fare la differenza nell’arco dell’intero ciclo di vita del prodotto-centro commerciale: dando nel contempo un fattivo contri-buto alla diffusione delle migliori pra-tiche settoriali, nonché alla progressio-ne del retail real estate del Belpaese, giunto a uno snodo decisivo. In ultima analisi, per tutte le artico-

lazioni della filiera mettersi in gio-co rifuggendo dalla routine non è più un’opzione, bensì un imperativo cate-gorico, pena la marginalizzazione. Ed è proprio il concetto di novità il fil rouge della visione di Ermanno Canali: intesa come la capacità di concepire e di tra-durre in atto “idee fresche che parto-no dalla conoscenza del mercato e del-le sue regole e che crescono grazie al-la voglia di innovare e percorrere nuo-ve strade”.

Heri dicebamus: l’industria dei cen-tri commerciali pare denotare in-coraggianti segnali di ripresa. A di-stanza di quasi un anno dalla pre-cedente intervista, qual è lo stato dell’arte e come si prospettano gli scenari futuribili?Il primo semestre del 2011 è stato con-trassegnato da un’accresciuta fiducia circa le prospettive di ripresa del real estate e segnatamente del segmento retail. Nonostante i condizionamen-ti di una situazione fluida ed esposta

a rinnovate turbolenze d’ordine finan-ziario, che non contribuiscono certo a rasserenare gli animi, il sentiment del-la maggior parte degli operatori non sembra essersi deteriorato. Quanto al comparto dei centri com-merciali, l’interesse degli investito-ri per le opportunità disponibili non è scemato, sebbene si registri una ri-gorosa selezione tipologica, che privi-legia gli asset prime con un robusto track record. La tendenza a posticipa-re le aperture a causa dei perduran-ti strascichi della crisi e delle difficol-tà di finanziamento da parte degli svi-luppatori resta un elemento cardinale, mentre i piani d’espansione dei retai-ler continuano a essere improntati al-la massima cautela. Per inciso, di fronte a taluni indicato-ri congiunturali, è comprensibile che il pessimismo della ragione rischi talvol-ta di prevalere sull’ottimismo della vo-lontà. Direi comunque che siamo pros-simi alla conclusione delle prove tecni-che di stabilizzazione, sia pure sulla ba-se di parametri ben diversi rispetto a quelli insostenibili del recente passato: si tratta di un percorso, che seguiterà a essere influenzato da molteplici fatto-ri, in condizione di incidere sulla sua durata e portata, destinato però a con-durre il mercato nel suo insieme verso equilibri più avanzati.

Sul fronte dei consumi, i dati Istat di fine luglio sono impietosi. A fare le spese del calo delle vendite è soprat-tutto il canale degli ipermercati, che su base annua (maggio su maggio) ha visto una contrazione del 6,1%...Niente di nuovo sotto il sole: si tratta

Ermanno Canali, presidente di Canali & C.

8 - Ottobre 2011

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della definitiva certificazione dell’acce-lerazione di un processo in corso ormai da parecchio tempo. L’ipermercato tradizionale ha via via mostrato segni di crescente logoramento sotto la pres-sione congiunta dei formati food con-correnti (discount, supermercati e su-perstore) e dei category killer non-fo-od: gli effetti sono stati poi acuiti dalla sfavorevole congiuntura economica e dalla conseguente accentuazione della mobilità dei consumatori. Non a caso è oggi oggetto di significativi tentativi di rivitalizzazione da parte dei protagoni-sti della grande distribuzione alimen-tare, che puntano a una sua focalizza-zione in termini di ampiezza e profon-dità dell’assortimento, riducendo le su-perfici dedicate. Non c’è alcun dubbio che la sua stes-sa funzione di locomotiva degli shop-ping centre domestici ne sia uscita fortemente ridimensionata. L’epoca dell’ipercentrismo pervasivo è volta al tramonto, determinando la vitale ne-cessità di declinare nuovi concept, che siano in grado di contemperare esi-genze plurime, in un quadro che per-metta di massimizzare il potenziale le-gato all’interazione delle singole enti-tà costitutive, nella prospettiva dell’ot-timizzazione sinergica della dimensio-ne dello shopping: che, come non mi stancherò di ripetere, esula dal mero atto d’acquisto, ricomprendendo sva-riati aspetti ludico-ricreativi ed espe-rienziali e investendo pure la sfera del-la socialità.

Repetita iuvant: dall’angolo visua-le di Canali & C., alla luce delle con-siderazioni sopra esposte, qual è il ruolo che il marketing dovrebbe ri-coprire e il suo effettivo contributo ai fini della creazione di autentico valore?In estrema sintesi: la leva competitiva del marketing nella sua accezione più ampia può esprimere appieno il suo potenziale soltanto attraverso una coe-rente regia unitaria. L’agenzia, in virtù del suo specifico know-how, non può che essere un portatore sano di valore

aggiunto, beneficiando tutti gli attori coinvolti. Solamente un approccio oli-stico, imperniato su una visione davve-ro organica, che ispiri l’adozione di pia-ni d’azione strutturati, sulla scorta del-la piena comprensione della peculiare identità di ciascun centro e delle prio-rità che esprime in rapporto al territo-rio e alle comunità di riferimento, può determinarne il successo. Al contrario, ogni iniziativa estemporanea, che non si associ a una rigorosa pianificazione e gestione, lascia il tempo che trova. Voglio sottolinearlo ancora una volta: non è più il momento dell’improvvisa-zione dilettantesca e delle attività fini a se stesse e replicate in serie. Procedere a tentoni non porta da nessuna parte: come ben sanno parecchie proprietà e alcuni protagonisti evoluti del retail as-set management, che vivono l’eventua-lità di avvalersi di competenze specia-listiche esterne come un’opportunità a tutto tondo per gli stakeholder piut-tosto che come una minaccia alle pro-prie prerogative. Valorizzare ogni sin-golo progetto mediante l’armonica in-terazione di professionalità qualificate dovrebbe costituire un obiettivo con-diviso da tutti gli attori, nei limiti dei rispettivi ruoli: per essere chiari, quel-lo del property management è impre-scindibile in relazione alle sue preci-

pue articolazioni operative, che ricom-prendono anche elementi di marke-ting di prodotto, pure in chiave di cu-stomer care, ma non devono estender-si alla dimensione strategica: che non può che essere appannaggio dell’agen-zia, stante la premessa. Naturalmen-te, la cartina di tornasole della bontà di tale impostazione è la misurazione del rapporto investimenti/ritorni. E ri-fiutare la pigra omologazione, uscendo dalle piste battute, nella nostra espe-rienza paga grossi dividendi.

In definitiva, competenze speciali-stiche e propensione all’innovazio-ne sono i capisaldi di ogni modus operandi all’altezza delle sfide po-ste dal presente e da un futuro che “non è più quello di una volta” (Yogi Berra docet)…È il nocciolo della questione: ci trovia-mo in un momento di svolta per le sor-ti dell’industria italiana dei centri com-merciali e la posta in palio è la realiz-zazione di un vero e proprio salto di qualità complessivo. Il processo di se-lezione cui abbiamo assistito negli ulti-mi anni ha dato luogo a una forte seg-mentazione. In generale, è innegabi-le che, nel processo di ritorno ai fon-damentali, le competenze specialisti-che abbiano preso quota. Nello scena-

Carta d’identità di Canali & C

Ragione sociale Canali & C. srl, via Tacito 6, Milano

Altre sedi o filiali viale Isonzo 13/a, Reggio Emilia

Dipendenti e collaboratori fissi 37

Staff dirigenziale Ermanno Canali (presidente), Michele Neri (vice presidente), Elisa Rocchi (amministratore delegato)

Core business Attività di consulenza strategica, marketing e comunicazione per centri commerciali

Specializzazioni Consulenza strategica, creatività, pianificazione e gestione media, concorsi a premio e relativa analisi dati

Servizi

• Comunicazione above the line su stampa, radio, tv, esterna, internet e new media • Comunicazione below the line: immagine coordinata, materiali pop, direct marketing, packaging • Analisi, pianificazione e gestione media • Pr e ufficio stampa • Eventi speciali, fiere e convegni • Ideazioni siti internet e strumenti multimediali Fonte: Canali & C.

9 - Ottobre 2011

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rio odierno, i player più attrezzati e lun-gimiranti hanno ben presente l’impor-tanza di porre in essere strategie mira-te di ampio respiro, a dispetto delle dif-ficoltà contingenti. Al riguardo, la funzione del marketing è cruciale per la riuscita di qualsivoglia iniziativa. Ecco perché l’apporto di spe-cialisti ispirati da una visione innovati-va è sempre più richiesto: al netto del-le battaglie di retroguardia di soggetti abbarbicati a rendite di posizione che non hanno più alcuna plausibile ragio-ne d’essere. Come ho notato in prece-denza, se una volta le attività di marke-ting avevano un peso marginale nel de-terminare il successo di una struttura commerciale, oggi sono tra i principali fattori critici di successo: ostinarsi a non trarne le conclusioni significa candidar-si alla marginalità. Gli esempi non man-cano: il coefficiente di difficoltà si è in-nalzato per tutti e il mercato non perdo-na più gli errori, a nessun livello di com-petenza (e d’incompetenza).

Nelle strategie di comunicazione delle strutture organizzate, armo-nizzare i divaricati afflati degli sta-keholder non è sempre agevole. Co-me si possono conciliare incremen-to dei fatturati e potenziamento del-la brand identity?La comunicazione di marketing è es-senziale ai fini dei risultati commer-

ciali e competitivi, a partire dall’indi-viduazione di un posizionamento e di una proposta distintivi: a maggior ra-gione quando deve occuparsi di orga-nismi assai compositi quali i luoghi del-lo shopping. In realtà, sono convinto che non ci sia una dicotomia tra i due obiettivi. La campagna “Lo Shopping che unisce l’Italia”, che abbiamo ideato per Gallerie Commerciali Italia, braccio immobiliare del Gruppo Auchan, co-stituisce un esempio calzante di come si possano coronare entrambi median-te un’iniziativa che ha cambiato i para-metri della promotica settoriale. In sol-doni: dal 18 marzo al 17 aprile 2011, i clienti di 41 Gallerie Auchan dissemi-nate su tutto il territorio nazionale han-no avuto la possibilità di aggiudicarsi migliaia di buoni acquisto per un totale di 700.000 euro e 15 nuove Nissan Mi-cra: il montepremi più ricco mai mes-so in palio nel Belpaese. E già questo è degno di nota. Per mezzo di un’attività consolidata come quella promoziona-le, articolata però in maniera innovati-va e condotta su scala nazionale, abbia-mo perseguito l’incremento delle visi-te e del fatturato dei centri, valorizzan-do nel contempo la brand identity del-le gallerie del Gruppo Auchan. I risul-tati ci hanno dato ragione, travalicando le più rosee aspettative. Sembra l’uovo di Colombo? E allora diciamo che altri avrebbero potuto farlo, noi invece l’ab-

biamo fatto! Una differenza di non po-co conto…

Come dissentire? Del resto, tra il dire e il fare c’è di mezzo e il, riprenden-do Elio. Lo scollamento tra dicta et facta è anzi una delle malattie infan-tili della nostra industria. E i procla-mi tonitruanti si rivelano spesso fla-tus vocis…Come negarlo? Oggi tutti cercano di ac-creditarsi come innovatori, ma non ba-sta l’autocertificazione. Nel contesto de-gli shopping center tricolori la distanza da percorrere per colmare il divario con le realtà internazionali all’avanguardia sotto il profilo delle best practice è an-cora lungo e irto di ostacoli. Ma qual-cosa si sta muovendo, sotto molteplici profili: non ci dobbiamo illudere che le novità possano prendere all’improvviso il sopravvento, ma c’è un notevole fer-mento. Ciò premesso, se è camminando che si fa il cammino, direzione e ritmo di marcia sono fattori basilari: chi soffre di problemi d’orientamento o non rie-sce più a reggere il passo non può che essere relegato ai margini. E non è detto che sia un male, indulgendo all’eufemi-smo. Senza una chiara percezione del-le implicazioni del cambiamento in at-to, nessuna funzione può rivelarsi fo-riera di reale valore. Nella fattispecie, ribadisco quindi che l’individuazione dei tratti distintivi delle singole struttu-re in rapporto alle caratteristiche del/i bacino/i d’utenza (categoria assai com-plessa, rifuggendo dalle semplificazioni invalse) deve costituire la pietra angola-re di qualunque analisi propedeutica al-la definizione di iniziative finalizzate al-la valorizzazione degli effettivi elementi d’attrazione di ogni singolo centro. Da-ti alla mano (e torniamo a bomba), ca-pirlo e agire di conseguenza consente di godere di un vantaggio competitivo og-gettivo e misurabile.

In conclusione, parafrasando Palmi-ro Cangini: fatti, non pratiche auto-referenziali…Sottoscrivo, senza se e senza ma…

Enrico Biasi

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Fattori critici di successo per un centro commerciale

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OggiIeri

MarketingGovernoProdotto

Fonte: Canali & C.

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Marketing e innovazione: un binomio inscindibile

Marketing e innovazione sono termini strettamente corre-lati, che improntano in mi-

sura crescente il processo evolutivo del retail real estate. Chi si occupa di una disciplina così ricca di potenzia-lità in materia di creazione del valo-re deve pertanto essere incline a por-re in discussione gli approcci tradizio-nali e le impostazioni di routine, per metterle a frutto appieno.In uno scenario contrassegnato da un aumento crescente di difficoltà, la propensione a innovare non può che discendere da una capacità analiti-ca ad ampio spettro, che trascenda la sfera dell’ovvio, all’insegna di una vi-sione organica del mutevole campo di forze: sostanziandosi in un modo non convenzionale di intendere i ruoli, i compiti, gli ambiti e le responsabilità.L’importanza di definire strategie di marketing che partano da lontano, attivando processi efficienti ed effi-caci nei confronti di tutti gli stake-holder coinvolti nelle diverse fasi di un’iniziativa immobiliare (proget-tazione, realizzazione e gestione), è ormai assodata. E la centralità delle competenze specialistiche è stata evi-denziata a più riprese da molteplici osservatori.Al riguardo, lungi dal dissentire (co-me potremmo?), vogliamo precisare che i depositari delle stesse non sono però da considerarsi come tuttologi onniscienti, ai quali rivolgersi come a un oracolo. Nell’ottica dell’ottimiz-zazione e della massimizzazione dei risultati commerciali e competitivi, gli attori settoriali possono (e dovreb-bero) piuttosto svolgere, in virtù del

proprio know how, una funzione di fattiva sintesi, ponendosi al servizio di piani d’azione strategicamente de-finiti e univocamente condivisi, a tut-ti i livelli di pertinenza: a ciascuno dei quali i vari player specializzati all’uo-po designati (su basi oggettive, si au-spica, ma questa è un’altra storia) so-no chiamati a concorrere al raggiun-gimento dei target stabiliti.

IntEgRAzIonE DI ComPEtEnzEL’integrazione delle diverse compe-tenze è un fattore chiave e le leve a disposizione sono molteplici, sebbene troppo spesso trascurate, in chiave sia strategica sia operativa. Nell’analizza-re un bacino d’utenza, a titolo esem-plificativo, perché non abbinare la cornucopia della statistica a indagini che ricomprendano aspetti di natura qualitativa, consentendo una lettura

meno asettica? Perché non aprire le porte a una collaborazione tra gli spe-cialisti dei numeri e chi invece, dialo-gando con le persone, può attribuire al dato quantitativo diverse e nuove sfumature interpretative? Rispetto al marketing operativo, pos-siamo distinguere tra promozione e advertising, da un lato, e marketing di prodotto, volto in sintesi a definirne e mantenerne le caratteristiche intrin-seche che ne rappresentano l’essen-za quotidiana, dall’altro. È lapalissia-no che le prime siano appannaggio di chi padroneggia il linguaggio della co-municazione e dei media, avendo co-munque alla base solidi fondamentali di marketing: ci riferiamo all’agenzia.Mentre le attività relative al prodotto è indispensabile che siano gestite da chi governa e dirige la struttura com-merciale: solo chi ha la facoltà di de-terminare, attraverso la costante pre-senza sul terreno, il livello di servi-zio al cliente può davvero fare in mo-do che gli utenti restino soddisfatti di tutti gli aspetti dell’esperienza vissuta (la shopping experience è una dimen-sione complicata e molto soggettiva) e diventino generatori di fatturato con la loro fedeltà e di nuovo traffico con il loro passaparola positivo.E solo chi recepisce le istanze espres-se dal territorio e della comunità di riferimento può fare in modo che la struttura se ne faccia carico o le viva come proprie, diventando punto di riferimento per i residenti: rinuncian-do magari alle attività di “intratteni-mento” fini a se stesse e puntando al-la costruzione di più proficue “com-munity relations”. michele neri

Michele Neri,vice presidente Canali & C.

11 - Ottobre 2011

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Innovare significa... tornare ai fondamentali

Innovare: un verbo sulla bocca di tutti, che evoca un futuro diverso e migliore del presente. In termi-

ni pratici, come si può declinare quan-do si parla di centri commerciali, cioè di strutture composite, che interagisco-no con un dato territorio e il suo tessu-to socio-economico, durante un ciclo di vita che vede il coinvolgimento di mol-teplici soggetti? Vogliamo qui propor-re qualche breve considerazione relati-va ai principali attori: promotori, retai-ler e società di commercializzazione e di gestione.Innanzitutto, i promotori dovrebbero essere più coraggiosi, accettando rischi maggiori: l’esigenza di individuare con-figurazioni che si stacchino dagli stile-mi che omologano larghissima parte dello stock è sempre più chiara. Qua-li le strade da prendere? Bisogna pen-sare a centri inseriti in contesti non so-lo commerciali, che propongano mix merceo logici ad ampio spettro, diversi-ficando le articolazioni dell’offerta. Ma-gari evitando di limitarsi ai soliti noti: l’epoca delle gallerie-fotocopia volge al tramonto e parecchie insegne con track record meno consolidati potrebbero contribuire alla causa. La complessità degli interventi sarà maggiore, certo, così come le dimensioni fisiche e gli in-vestimenti richiesti: ma l’alternativa è la stagnazione.Gli stessi retailer dovrebbero andare ol-tre il mainstream, sperimentando con-cept capaci di cogliere le aspettative di nicchia che stanno emergendo: indul-gendo all’autocitazione, più che di “nic-chie di mercato” possiamo oggi parla-re di un “mercato di nicchie”, popola-to da una pluralità di “tribù” di consu-

matori. Rispetto ai format, esiste un va-sto campo di possibilità, vista la mode-stia del panorama distributivo italiano: spaziando dall’esercizio super-specia-lizzato con elevato servizio di assisten-za al negozio che integra più categorie merceologiche; dal grande magazzino (il cui potenziale è spesso sottovaluta-to) al drugstore di prossimità.

VAloRIzzARE glI oUtSIDERLe società di commercializzazione do-vrebbero puntare sugli outsider, i “sa-ranno famosi”, aiutando i player anco-ra al di fuori del circuito degli shopping centre a farsi conoscere di più e meglio. È necessario uscire dai sentieri battuti: che sia poi una ricerca svolta in ambito locale, nazionale o internazionale, po-co importa. L’importante è fornire ele-menti di reale novità, tarati sulla spe-cifica tipologia. E merita ricordare che un centro di vicinato non è un centro di attrazione regionale in miniatura e de-ve avere un differente posizionamento.Le società di gestione dovrebbero inve-

ce monitorare continuamente il mer-chandising e il tenant mix, per veri-ficarne la rispondenza alle attese dei clienti, nel quadro più ampio dei baci-ni di riferimento, facendo poi ricorso a tutte le leve di un management proat-tivo: implementando per esempio atti-vità di marketing in grado di veicolare un “messaggio” davvero funzionale al-la valorizzazione dell’anima di ciascun centro. Se puntare sulla sfera dell’emo-zione è la modalità prevalente, radicar-si nel territorio, interpretando le istan-ze dei vari portatori d’interesse nell’ot-tica della costruzione di durature com-munity relations, è fondamentale.Che cosa dire, infine, delle proprietà? In generale, si tratta di fondi immobi-liari d’investimento, che, in quanto ta-li, fanno (o dovrebbero fare) il loro me-stiere: tutelare coloro da cui hanno ri-cevuto i quattrini, avendo come obiet-tivo principe quello di assicurare una ragionevole redditività nel lungo pe-riodo. La passata euforia ha originato molte operazioni eccepibili, agevolate da un diffuso pressappochismo: non ci risulta infatti che nella catchment area di centri che oggi boccheggiano vi sia-no stati massicci fenomeni migratori post-apertura. Se ne evince che effet-tuare decenti (garbato eufemismo) stu-di di fattibilità e analisi delle condizio-ni che influenzano lo scenario competi-tivo è indispensabile. In definitiva, innovare significa torna-re ai fondamentali. E un principio vale per tutti: sapere è potere e potere sape-re (mettendosi nella condizione di co-noscere) è il presupposto di qualunque storia di successo.

mario taccini

Mario Taccini,chairman Sincron Inova

12 - Ottobre 2011

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Il marketing dinamizza l’ambiente dei centri commerciali

Nonostante il periodo di appa-rente calma nell’immobiliare commerciale, segnali di un di-

namismo che evoca cambiamenti so-no avvertibili nel marketing dei cen-tri commerciali. Nuove sfide arriva-no dall’ipercompetizione dei mercati con l’affermarsi di nuovi canali distri-butivi concorrenti: factory outlet cen-tre, retail park, formule e-tail, e con-cetti emergenti quali click & collect, urban centre, centri commerciali na-turali. Questo quadro è complicato da numerose variabili sempre più criti-che e interdipendenti come la scel-ta delle marche e del merchandising mix, il comportamento d’acquisto e gli stili di consumo in un’epoca multi-canale e digitale. L’attuale congiuntura economica ha enfatizzato anche nei centri commer-ciali la richiesta generalizzata di ridu-zione delle spese destinate alle atti-vità di marketing. Il vivace dibattito che ne è scaturito ha visto da un la-to i fautori del marketing come inve-stimento strategico capace di influi-re direttamente sulle prestazioni del centro, e non mera voce di costo più volubile quindi decurtabile, dall’al-tro le insegne alle prese con margini sempre più ridotti e piani di svilup-po contenuti. All’origine di questa si-tuazione c’è probabilmente la sotto-valutazione del ruolo strategico del marketing. In una fase d’intensa con-correnza, il marketing è stato carica-to di forti responsabilità per differen-ziare il centro e creare valore quan-do forse questo obiettivo non si po-teva realizzare solo attraverso azioni promopubblicitarie.

Il CEntRo CommERCIAlEComE lUogo D’IntERFUSIonEMa qual è la strada da prendere? Quel-la che porta ad accettare la sfida del cambiamento e dell’innovazione. Non ci sono formule magiche. Nei momen-ti di difficoltà possono nascere nuove idee e processi virtuosi. Oggi il centro commerciale è un luogo d’interfusione, contenitore di relazioni interattive tra persone, prodotti, nego-zi, marche e simboli interrelati secon-do canali di offerta trasversali. Scoprire l’anima di un centro e costru-ire un legame efficace in sintonia con le attese dei frequentatori, visti non più come consumatori, ma utenti mo-tivati, attraverso i quali un centro co-struisce un posizionamento strategico d’eccellenza per proporre esperienze

di consumo nuove, non banali. È necessario che il centro ridefinisca missione e asset per coniugare il mix degli spazi, i negozi, l’offerta, i servizi, e ripensare ad azioni che facciano le-va su nuovi strumenti del marketing mix presentando innovativi progetti di qualità. Ritengo necessario agire su due strategie principali:1) rispondere ai reali e nuovi bisogni latenti nei consumatori (e anche dei retailer), talvolta anticipandoli e cre-ando nuove occasioni di consumo per dare vita a qualcosa che va oltre le esi-genze basiche; 2) monitorare costantemente l’effica-cia delle attività di marketing attraver-so la sperimentazione di nuovi media, incrementando l’attitudine alla misu-rabilità degli stessi in termini di Roi. È opportuno ripensare il marketing mix tra iniziative commerciali atte a gene-rare vendite, puro intrattenimento o branding. Proprio sul media mix vi so-no opportunità legate all’online, ai so-cial media e al marketing non conven-zionale, ancora poco utilizzate e a volte non comprese nella reale potenzialità. Il centro commerciale dovrebbe infi-ne ripensare le strutture in un’ottica di qualità e creatività, lavorando sui prin-cipi di accoglienza e comfort della per-manenza del cliente/ospite. Il mon-do dei centri commerciali non è stati-co, è liquido. Ricco di spazi, emozioni e significati, atmosfere. l’ambiente nel suo insieme deve essere il vero valo-re aggiunto che deve innovare e fare tendenza. Del resto, come diceva Mar-shall Mc Luhan, quando una cosa fa tendenza crea valore.

Stefano De Robertis

Stefano De Robertis,responsabile marketing di Eurocommercial

Properties

13 - Ottobre 2011

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Il futuro del design è integrare la tecnologia alla vita quotidiana

Ifattori decisivi nella progettazione e nello sviluppo nei prossimi cin-que anni saranno influenzati dai

nuovi comportamenti d’acquisto a lo-ro volta legati all’evoluzione degli sti-li di vita. Il problema è anticipare que-sti cambiamenti prima che si manife-stino come trend: prima, cioè, che di-venti troppo tardi intervenire, soprat-tutto per chi lavora nei settori di mer-cato, come il commercio, dove è fonda-mentale la posizione. La sfida sta tutta nell’intuire, da deboli segnali della do-manda, il profilo dei futuri trend. A questo proposito il caso Tesco in Co-rea del Sud offre spunti di riflessio-ne: la catena della grande distribuzio-ne inglese occupava nel paese asia-tico la seconda posizione, e non vo-leva ampliare la propria rete di pun-ti di vendita; ma è comunque diven-tata leader, collocando nelle stazio-ni della metropolitana cartelloni pub-blicitari dei propri prodotti caratte-rizzati dal codice a barre che permet-te l’acquisto online con lo smartphone.Yoox, società italiana di web fashion outlet, ora quotata in Borsa, sta sfrut-tando l’effetto della trasformazio-ne del negozio in luogo dove si può provare il capo che poi verrà acqui-stato via web: il punto di vendita di-venta un luogo di ricerca e scelta. Piacevole la provocazione di H&M, che ha aperto un pop-up store (un container di legno allestito interna-mente come un negozio) sulla spiag-gia dell’Aia, in Olanda, per raccogliere sovvenzioni a favore dei paesi poveri.Non stupiscono più, ormai anche in Italia, le vetrine elettroniche, che cam-biano aspetto al passaggio dei clienti e

permettono di attirare e catturare la lo-ro attenzione, trasformandosi in stru-mento per il marketing di prossimità.Che la tecnologia stia modificando il nostro modo di vivere è una certez-za, e che debba entrare pesantemen-te e profondamente nel nostro mo-do di acquistare è facilmente intui-bile. Interessante è capire come il re-tail real estate risponde a queste nuo-ve sollecitazioni, considerando che l’immobiliare è sempre andato incon-tro alle esigenze della popolazione.L’acquisto di un bene o di un prodot-to non è più solo una necessità, ma è parte di un’esperienza più ampia e complessa (shopping experience) nel-la quale la tecnologia svolge un ruolo spesso trainante, anche in funzione at-trattiva. Un esempio viene dalla cate-na Cache Cache, che ha installato vir-tual mirror, specchi che catturano l’im-magine riflessa, la rendono in forma-to digitale a disposizione degli uten-ti, i quali possono trasmetterla attra-

verso il proprio cellulare ad amici, an-che solo per consigliare un acquisto. Gli esercizi commerciali, non importa di quale tipologia o dimensione, non hanno solo una valenza economica, ma stanno assumendo sempre più una ca-ratterizzazione sociale. Due esempi so-no Whole Foods Market, che ha avvia-to un programma di Seafood Sustaina-bility Rating, e il temporary store Coca- Cola realizzato a Tel Aviv, in cui ven-gono presentati e venduti oggetti rici-clati dalle lattine e dalle bottiglie (Re-cycled Collection). Tutto si inquadra in un programma (“Give it back”) vol-to a sensibilizzare i consumatori al ri-ciclo dei materiali non biodegradabili. Se il retail real estate vuole resta-re al passo con i tempi, deve avere strutture flessibili, tecnologicamen-te adattabili alle evoluzioni del mer-cato, in grado di rappresentare quan-to avviene all’interno ma, allo stes-so tempo, con una delicatezza tale da non invadere il messaggio dei brand. I prodotti immobiliari devono tenere conto della qualità in chiave di soste-nibilità, con un nuovo radicamento so-prattutto legato al riutilizzo dei mate-riali dell’economia locale. Le struttu-re innovative devono essere guidate dall’utilizzatore e dal contesto sociale e i nuovi materiali legati all’ambiente e al contesto socio-economico.La prossima frontiera del design e del retail real estate sarà la creazione di luoghi nei quali avvenga una perfetta integrazione della tecnologia nella vi-ta quotidiana, per fornire servizi di va-lore all’utente.

Paolo Facchini - Presidente lombardini22

H&M ha aperto un pop-up store (un container di legno allestito internamente

come un negozio) sulla spiaggia dell’Aia, in Olanda

14 - Ottobre 2011

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theMOON, il potenziamento dei centri polivalenti integrati

Da un po’ di anni si assiste al proliferare di format che am-pliano, con maggiore o mino-

re successo, l’offerta di attività e ser-vizi, con l’obiettivo di conquistare e possibilmente mantenere il target di riferimento. Per andare in questa di-rezione, alcune strutture commercia-li sono state trasformate in centri “mi-xed-use”, con apporti di “leisure & entertainment”. In definitiva, erano e rimangono centri commerciali, nei quali lo spazio è funzionale alla loca-zione e la grande superficie despecia-lizzata è tuttora considerata un ma-gnete primario. theMOON, il parco multifunzionale che il Gruppo Rossetto (ipermercati Rossetto e supermercati L’Affare è, 20 punti di vendita tra Veneto, Lombar-dia ed Emilia Romagna) sta costruen-do tra i due svincoli di Angiari e Pa-lesella, lungo la superstrada Transpo-lesana che collega Verona a Rovigo, nasce da un concetto completamen-te diverso, come ama ripetere Rober-to Rossetto: ribaltando il peso delle at-tività diverse dal commerciale è possi-bile progettare un luogo con caratteri-stiche uniche. theMOON si può considerare l’evo-luzione e il potenziamento dei cen-tri polivalenti integrati con l’aggiunta consistente e determinante di attivi-tà non commerciali che sfruttano ser-vizi comuni, la non contemporaneità degli spazi pubblici, e l’ottimizzazione dei costi di gestione, sfruttando il 40-50% in più l’orario di apertura. Il fulcro del progetto - a cura di Over-Italia, società di sviluppo, commer-cializzazione e realizzazione proget-

ti multifunzionali - è l’area dedicata al divertimento, che non ha parago-ne sul territorio nazionale sia per la superficie dedicata sia per le attratti-ve che presenta, inserite in un conte-sto organizzato, sicuro, dedicato a tut-ti, facilmente raggiungibile e ricco di servizi e comodità. L’area leisure di theMOON è una sorta di “centro nel centro”, concepito per funzionare au-tonomamente, attivo durante il gior-no ma pensato per raggiungere il mo-mento clou durante la sera e la notte.

PRImo PARCo ACqUAtICo IntEgRAto InDooR In ItAlIAIl parco multifunzionale theMOON ospita una novità assoluta: il primo parco acquatico indoor integrato in Italia, una struttura trasparente co-stituita da piscine, saune e altri locali per il wellness per complessivi 11.500 mq di slp.L’edificio principale del comples-so mette a disposizione di un baci-no d’utenza stimato in 1,2 milioni di persone a 60’ di percorrenza una Gla di 44.350 mq destinata ad accoglie-re l’area commerciale, alimentare e

leisure. Inserito in un contesto com-pletamente urbanizzato, si sviluppa su tre livelli. Al piano terra, esclusi-vamente commerciale, sono previsti un ipermercato Rossetto (5.600 mq), 7 ancore e 60 negozi che offrono un equilibrato mix merceologico. Il pri-mo piano, invece, è dedicato a food court e leisure, un’area con ogni tipo di intrattenimento anche con finalità didattiche, compreso un Multiplex e una zona per il “Disco Kart”. Una par-te dei locali della food court avrà uno sviluppo su due piani in modo che la parte superiore acceda a una terraz-za da cui è visibile la pista del Kart. L’area scoperta a parcheggio colleghe-rà il centro con il retail park per le at-tività specializzate e la Giardineria, mentre in prossimità dello svincolo ci sarà una stazione di servizio completa per auto, camion. Tra il centro e il par-co acquatico verrà collocato un hotel 4 stelle che sfrutterà i servizi del cen-tro e le attività di ristorazione ma so-prattutto sarà direttamente collegato con il parco acquatico.

giorgio Dal Betto, responsabile commerciale overItalia srl

In costruzione il parco multifunzionale di Gruppo Rossetto (Verona) promosso da OverItalia (Vicenza). Il fronte principale è caratterizzato da una grande parete interattiva tecnologicamente avanzata e multifunzionale, comandata da software in sala regia

15 - Ottobre 2011

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Arcoretail-Agorà, una nuova retail management company

La valorizzazione degli asset commerciali è un tema sempre più og-

getto di riflessione da parte di tutti quei soggetti natural-mente interessati al mante-nimento, se non addirittura all’incremento, del valore pa-trimoniale dei cespiti. In un mercato sempre più seletti-vo, non basta confinare la va-lorizzazione immobiliare nel ristretto ambito delle attività amministrative e tecniche del property management tradi-zionale. Le esigenze delle proprietà sono di conseguenza sempre più com-plesse e coinvolgono competenze e funzioni molto più articolate della ge-stione ordinaria. Occorre una visione a 360° del mercato, conoscenza delle caratteristiche di ogni singolo centro e capacità di mettere a sistema com-petenze specialistiche per essere un interlocutore in grado di comprende-re meccanismi di sviluppo e gestione in cui la redditività da entrate locative è solo uno dei fattori critici. Da que-ste esigenze nasce la consapevolezza che il mercato ricerca soggetti capaci di esprimere innovazione e creatività e con solidità garantita da assetti indi-pendenti che permettano di lavorare senza condizionamenti. La costituzione di Arcoretail-Agorà va in questa direzione: offrire al merca-to un partner che unisca alle compe-tenze dell’asset management quelle del property management, con un ap-proccio globale che valorizzi i poten-ziali di ogni struttura. Con un portafoglio di oltre 20 centri

commerciali e retail park entrati in dote con l’acquisizione di Agorà srl, in precedenza di proprietà di Aedes, Arcoretail diventa Arcoretail-Agorà e aggiunge servizi integrati di gestio-ne e sviluppo innovativi e completi a Gruppo Arcotecnica che può così con-solidare la sua presenza sul mercato real estate italiano. La nuova struttu-ra è una retail management company, costituita da Gruppo Arcotecnica e da Global RE Sol di Luca Bastagli Ferrari mediante conferimento di risorse spe-cialistiche nel settore. Svolge la sua attività con criteri innovativi nella ge-stione integrale di asset commercia-li, nella loro valorizzazione, e in pro-getti di sviluppo retail. La scelta di ac-quisire Agorà rappresenta un impor-tante passaggio nel piano di sviluppo verticale di Arcoretail, per ampliare la gamma di servizi offerti da un team

con competenze specialisti-che nel retail real estate, che consentono di valorizzare più format commerciali: da-gli shopping center ai factory outlet village, dai retail park agli entertainment center. I modelli gestionali sviluppati da Arcoretail-Agorà includo-no concept innovativi e orien-tati a un approccio multicana-le, che include elementi pro-gettuali, commerciali, di mar-keting, legali e contabili. Dagli studi preliminari di

mercato alla locazione diretta o indi-retta dell’immobile commerciale, Ar-coretail-Agorà vuole essere un part-ner di riferimento per tutte le fasi di pre-apertura, apertura e gestione di asset retail in Italia. In ogni fase del ciclo di vita di un asset commerciale, ritiene possibile valorizzare i punti di forza di centri diversi per localizzazio-ne, dimensioni, bacino d’utenza, of-ferta merceologica. La chiave è indi-viduare servizi moderni e flessibili per soddisfare le esigenze di proprietà, svi-luppatori, promotori e fondi d’investi-mento attivi nel segmento retail. Con-siderando Gruppo Arcotecnica nel suo complesso, questa operazione si inse-risce nella strategia di rafforzamen-to del gruppo, protagonista di acqui-sizioni eccellenti come Europrogetti & Finanza, Rio Nuovo (Gruppo RRE-EF), Icade Italia (ora Pryma RE). Que-ste strutture sono state gradualmente integrate e interconnesse alle altre già presenti, andando a costituire un net-work di competenze indipendenti e si-nergiche unico in Italia. n

Luca Bastagli Ferrari (a destra)e Carlo Romagnoli (a sin.), amministratori

delegati di Arcoretail-Agorà

16 - Ottobre 2011

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Agrivillage promuove commercio e tradizioni locali

L’Italia è il paese europeo con il maggior numero di prodotti ti-pici riconosciuti, la più ampia

gamma di specialità agroalimentari ed enogastronomiche di qualità e con una tradizione di manifattura artigianale eccellente simboleggiata dal brand ma-de in Italy. Questo patrimonio straor-dinario ha ampi potenziali di cresci-ta attraverso sinergie di sistema tra commercio, turismo, intrattenimen-to e cultura. Da queste considerazio-ni nasce Agrivillage, un progetto inte-grato sviluppato da Global RE Sol mu-tuando esperienze di successo a livello internazionale e individuando le aree più promettenti del territorio italiano in cui insediare un format innovativo. Agrivillage è un villaggio dove prodot-to agroalimentare e artigianato sono protagonisti di un nuovo approccio al-la filiera produzione-distribuzione lo-cale in cui convivono promozione del territorio, formazione, ospitalità e re-cupero della cultura del made in Italy. Agrivillage offre alle aree in cui si in-sedia l’opportunità di preservare, dif-fondere e rilanciare il prodotto tipico e quello artigianale favorendo l’incon-tro tra domanda e offerta e instauran-do rapporti più efficaci tra produttori, distributori e consumatori. Ha quindi una forte funzione commerciale, una vocazione culturale e didattica e una predisposizione allo sviluppo del turi-smo locale.Ai produttori locali Agrivillage mette a disposizione un luogo ideale in cui la produzione a chilometro zero bene-ficia dei vantaggi logistici e delle eco-nomie di scala delle grandi superfici e si avvale delle tecniche di commercio

e di marketing più avanzate. Agrivillage offre al consumatore un sistema di piccola distribuzione orga-nizzata, fatto di borghi tematizzati ar-chitettonicamente e in sintonia con il territorio, e di piccole botteghe ar-tigianali. In un villaggio Agrivillage si conoscono e riscoprono eccellen-ze locali altrimenti di difficile indivi-duazione. Le valenze commerciali so-no esaltate da un concept in cui cia-scun villaggio è una nuova meta turi-stica dotata di capacità ricettiva, nu-merosi spazi dedicati ai bambini e al-le ristorazioni, strutture di formazio-ne hobbistica e professionale e uffici di promozione del territorio.

PRogEtto moDUlABIlE In RAPPoRto Al tERRItoRIoIl progetto è modulabile in base alle pe-culiarità del territorio, delle istituzioni e degli operatori locali. In quanto espres-sione del territorio che lo ospita, Agri-

village trasmette la sua storia, le sue tradizioni e la sua cultura e risponde al-le sue esigenze attraverso le sue molte-plici funzioni. Dialoga con il consuma-tore finale attraverso il controllo diret-to della filiera produzione-distribuzio-ne, coniugando i plus commerciali del-la distribuzione organizzata con quel-li dei mercati rionali e offrendo tutti i vantaggi di una destinazione turistica. In Agrivillage trovano spazio i consorzi di tutela, le associazioni di consumatori e tutto ciò che ruota intorno al prodot-to tipico locale. In Italia sono state identificate quat-tro location idonee allo sviluppo de-gli Agrivillage: Asti, Narni (Umbria), Napoli, Melilli (Sicilia). Una quinta è in definizione in Triveneto. Altrettan-te aree sono state individuate in Fran-cia. Agrivillage rappresenta un elemen-to strategico di posizionamento di Glo-bal RE Sol, società leader in Italia nel-la creazione di format commerciali, le cui competenze spaziano dalla proget-tazione architettonica e ingegneristica al design commerciale, alla commer-cializzazione e sviluppo con particolare attenzione alla sostenibilità ambienta-le, alla mobilità e alla qualità della vita.Premiato ai RE Awards 2008 con il “Mattone d’oro” (Premio Speciale In-novazione nella Tradizione) quale nuo-vo e innovativo format per lo sviluppo economico e commerciale del made in Italy basato sul prodotto tipico e arti-gianale, nel 2011 è risultato vincitore nella categoria Investment del presti-gioso Hospitality Award per la capaci-tà di armonizzare i potenziali di attrat-tiva di commercio, turismo e leisure.

giorgio ghiselli

Giorgio Ghiselli,partner e responsabile progetto Agrivillage -

Global RE Sol

17 - Ottobre 2011

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Il fashion village di Agirainternazionalizza i siciliani

Aperto nel novembre 2011, Sicilia Fashion Village è il primo out-let village in Sicilia e ha porta-

to sull’isola notevoli elementi di novità non solo sotto il profilo dell’offerta com-merciale, ma anche in termini di mar-keting e relazioni con il territorio. Una sfida importante nel nome dell’innova-zione: dal design ai servizi, la volontà è stata quella di creare qualcosa di assolu-tamente unico.L’assenza di concorrenti diretti (i centri commerciali sono realtà diverse) rap-presenta un vantaggio ma anche una grande sfida. In Sicilia, e non solo, sono ancora in molti a pensare all’Outlet co-me a un negozio che vende stock di ab-bigliamento di seconda scelta, non co-me a una città della moda e dello shop-ping che offre grandi marchi a prezzi scontati fino al 70%.La nostra idea di partenza era sempli-ce ma molto ambiziosa: creare un luo-go moderno e piacevole dove vivere un’esperienza di shopping di livello in-ternazionale, senza tradire l’essenza del territorio. L’elemento più innovativo è stato proprio quello di integrare il me-glio delle nuove tendenze del retail con l’ambiente circostante. Un circolo vir-tuoso capace di creare benefici per tut-ti. E la collaborazione che abbiamo tro-vato a livello locale è stata straordinaria.

VICInAnzA A lUoghI “CUlt” DEl tURISmo La scelta di Agira si è rivelata strategica sotto tutti i punti di vista: l’outlet è equi-distante da tutti i capoluoghi di provin-cia, con un comodo collegamento auto-stradale tramite l’autostrada A19 che collega Palermo e Catania. Un altro im-

portantissimo vantaggio è dato dalla vi-cinanza a centri turistici come Piazza Armerina e la Villa Romana del Casa-le, che attirano milioni di visitatori ogni anno. Puntare sulla valorizzazione del territorio è quindi una strada obbligata se vogliamo raggiungere traguardi am-biziosi di store traffic e fatturato. Ma oltre alla location e a un merchan-dising mix di altissimo livello, con alcu-ni tra i più noti top brand internaziona-li, per creare un progetto di respiro in-ternazionale era necessario qualcosa di più: così abbiamo deciso di offrire al consumatore non un semplice insieme di negozi, ma un luogo da vivere a 360 gradi. Prima ancora di pensare a cosa può acquistare, il consumatore deve an-dare all’outlet perché lo desidera e per-ché lo fa stare bene.

Dalla gradevolezza dell’architettura e dell’ambiente fino ai servizi (disponibi-li la navetta e i tour turistici che inclu-dono la visita all’outlet), tutto concor-re a creare le premesse perché il consu-matore sia invogliato alla visita e alla fi-delizzazione, riconoscendosi nello stile di vita proposto dall’outlet, inteso nella sua globalità.Oggi grazie a Sicilia Fashion Village possiamo dire che i siciliani hanno più scelta, non solo per la presenza di tan-ti grandi marchi. Hanno più scelta per-ché possono frequentare un ambiente comodo e moderno per lo shopping e il tempo libero, con tante possibilità di svago per la famiglia, tante comodità di accesso e fruizione dei negozi, spazi per il relax e la ristorazione e aree dedicate ai bambini. Tutto senza perdere il con-tatto con la sicilianità, intesa come ap-partenenza al territorio, alle sue tradi-zioni e alla sua cultura. La nostra più grande ambizione, e spe-riamo di averla già in parte realizzata, è quella di regalare ai siciliani un luo-go dove sentirsi internazionali, ma sen-za per forza voler imitare altre realtà europee. Il video viral uscito su internet per accompagnare l’apertura dell’outlet (www.siciliafashionvillage.it/video.php) mostrava un tipico paesino siciliano i cui abitanti venivano “trasformati” e re-si in maniera ironica più chic dall’arri-vo dei grandi marchi della moda. Que-sta immagine esprime bene la nostra vi-sione della Sicilia: una regione con un patrimonio storico-culturale immenso, che non deve però essere in contrasto con la modernizzazione e le tendenze più evolute del retail.

matteo Percassi

Matteo Percassi

18 - Ottobre 2011

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Il marketing è strategico se promuove servizi al territorio

Negli ultimi anni il mondo dei centri commerciali si è evolu-to in diverse direzioni. Alcu-

ne strutture sono divenute parte in-tegrante del centro storico-cittadino, altre si sono sviluppate in aree peri-feriche, a volte molto distanti dai nu-clei urbani. Una mappatura dei cen-tri commerciali italiani restituireb-be un diagramma a macchie, con for-ti densità capillari in determinate zo-ne. Non solo: alla rete di strutture re-tail si aggiunge una sequela di attivi-tà che, seppure esterne allo specifico contesto settoriale, di fatto costituisco-no un’alternativa all’offerta dei centri commerciali. È il caso, per esempio, in cui una media superficie specializ-zata in arredamento ospita anche un esercizio di ristorazione per invogliare il visitatore a trascorrere più tempo in quell’esercizio. Da questa premessa è facile intuire il contesto competitivo nel quale gli sta-keholder del settore convivono e si muovono per far sì che l’utilizzatore ideale si interessi proprio alla loro pro-posta. È uno scenario complesso in cui la leva delle attività di marketing ha un peso rilevante, spesso decisivo. L’im-perativo comune è individuare dri-ver impattanti e certamente differen-zianti. Il marketing ha recepito questa necessità innovandosi e traendo spin-ta dalle nuove tendenze sociali e com-portamentali del cliente. Ed è proprio questo l’elemento su cui concentrar-si per definire un piano strategico ef-ficace. Se non si costruisce una rela-zione diretta e privilegiata con il clien-te, che consenta di individuarlo, com-prenderne i bisogni e le abitudini co-

sì come le motivazioni che lo spingono a muoversi in una direzione o nell’al-tra, diventa complesso intraprendere azioni capaci di coinvolgerlo in manie-ra duratura. Certamente, la capacità d’investimento promo-pubblicitario di un’azienda è fattore non trascurabile, che può permettere anche a una stra-tegia di marketing tradizionale di rag-giungere l’obiettivo. Tuttavia, in man-canza di elevati budget, percorrere la strada dei nuovi driver innovativi aiu-ta di sicuro a pianificare una strategia di marketing più efficace.

l’InIzIAtIVA “BERgAmo lAVoRA”L’innovazione non coincide solo con la tecnologia avanzata ma con la capa-cità di esprimere un concetto di base nuovo e diverso. Come l’evento “Ber-gamo Lavora” organizzato all’interno del centro commerciale Le Due Tor-ri a Stezzano (Bg), che aveva l’obietti-

vo di creare nuova occupazione e pro-porre nuovi percorsi di orientamento nel mercato del lavoro. Il piano stra-tegico si ispirava a un concetto secon-do il quale questo centro, fin dalla sua apertura, doveva essere percepito an-che come presenza radicata sul territo-rio e vicino alla sua gente, un sostegno per far fronte ai bisogni più importan-ti del visitatore. Il ruolo del marketing nella definizione e gestione dell’even-to è stato determinante. Oltre a crea-re strumenti di comunicazione diretti e tangibili - folder, media e affissioni - è stata costruita una piattaforma web interattiva dedicata esclusivamen-te alla manifestazione, così da agevo-lare l’utente nell’assunzione di infor-mazioni e identificare e valutare i vari partner dell’iniziativa grazie ai banner presenti sul sito. Innovazione, quin-di, non solo per aver organizzato un evento di simile portata all’interno di una struttura commerciale ma anche per aver creato un canale informativo e interattivo nuovo, di facile fruizione, con bassi costi organizzativi e di comu-nicazione. Per partecipare ai numerosi convegni organizzati durante la mani-festazione, era infatti sufficiente iscri-versi online. Avere messo al centro il visitatore, e non l’evento, è stato mo-tivo di successo rendendo i potenzia-li visitatori del centro in visitatori ef-fettivi e consapevoli. Lo dimostrano 6.000 accessi in 4 giorni con una par-tecipazione attiva ai seminari di alme-no 600/700 persone. È facile compren-dere i vantaggi che ne ha tratto il cen-tro anche nell’ottica di distinguersi nel contesto competitivo della zona.

Sergio Brovelli

Sergio Brovelli,direttore marketing e comunicazione

Altarea Italia

19 - Ottobre 2011

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Parco Leonardo, la città del futuro con la forza dei numeri

Parco Leonardo di Gruppo Leo-nardo Caltagirone è il più este-so intervento urbanistico/edili-

zio esistente in Italia, vera e propria città autosufficiente, integrata con il territorio e completa di tutte le fun-zioni e servizi ad alto valore aggiun-to. La qualità del progetto, innovati-vo e flessibile, lo rende adattabile a fu-turi cambiamenti. Esteso su 160 etta-ri sulla direttrice Roma-Fiumicino, in-clude strutture residenziali, commer-ciali, direzionali, leisure & entertain-ment, ristorazione, servizi, alberghi, centri sportivi, scuole, presidi medi-ci e parchi pubblici. In alcuni casi so-no numeri uno della loro tipologia: il centro commerciale inaugurato nel 2005 e premiato a Mipim 2006 è tra i più grandi d’Italia.

FooD CoURt E tImE CItYAperto tutti i giorni della settimana, è visitato ogni anno da circa 8 milioni di clienti, che possono scegliere tra oltre 200 negozi, un ipermercato di 20.000 metri quadrati e una food court con oltre 20 bar e ristoranti. Continuando con i primati, l’area accoglie il Palazzo dei Divertimenti, una struttura di ol-tre 30.000 metri quadrati interamen-te dedicata al divertimento, al relax e al tempo libero all’interno della quale si trova l’unico cinema d’Italia con 24 sale, in grado di ospitare oltre 6.000 persone e che proiettano 100 spetta-coli l’anno. Il piano terra della struttura è invece occupato da Timecity, la città del di-vertimento con bowling a 16 piste, sa-la giochi e nuove video lottery, biliar-di, bar e una grande sala bingo.

Un nUoVo oUtlEt CEntERStRUttURAto PER monDIMa l’offerta commerciale di Parco Le-onardo sta per acquisire un altro ma-gnete: le piazze antistanti il centro commerciale e il Palazzo dei Diverti-menti accoglieranno cinque outlet te-matizzati. Il progetto Parco Leonardo Square Outlets concentrerà in un’area totalmente pedonalizzata l’eccellenza dei brand e la convenienza dell’outlet, con proposte che spazieranno dalla Moda ai Motori, dalla Casa allo Sport ai Sapori. Seimila posti auto interrati e collega-ti a comode risalite permetteranno di accedere facilmente a quest’area ful-

cro dell’intero Parco Leonardo. Passando alle funzioni residenziale e direzionale, all’interno di Parco Leo-nardo sono presenti circa 4.000 ap-partamenti, con 8.000 residenti, men-tre il piano di sviluppo delle strutture business prevede di raggiungere una superficie di 150.000 metri quadrati destinati a direzionale per un’uten-za giornaliera stimata superiore al-le 10.000 persone. A raccordare la piattaforma direzionale e quella re-tail composta dal centro commerciale e da Parco Leonardo Square Outlets, spazi verdi con due parchi pubblici attrezzati e una pista ciclabile. Com-pleteranno l’offerta di servizi due al-berghi, centri sportivi, scuole, un pre-sidio medico gratuito e una chiesa. Questo mix unico per completezza, varietà e dimensioni non potrebbe esprimere tutto il suo potenziale se non fosse supportato da una perfet-ta integrazione con la rete di traspor-to pubblico e privato. Parco Leonar-do è collegato direttamente all’auto-strada Roma-Fiumicino con uno svin-colo progettato e finanziato dal Grup-po Leonardo Caltagirone, un’opera infrastrutturale che consente di rag-giungere la cittadella da Roma in bre-ve tempo. Nell’area sono presenti parcheggi sotterranei e di superficie. Altrettanto importante è la stazio-ne della ferrovia metropolitana FR1 all’interno dell’area: residenti, utenti business e visitatori di Parco Leonar-do possono comodamente spostarsi da e verso il capoluogo grazie al rac-cordo con le due linee metropolitane di Roma.

Edoardo Caltagirone

Edoardo Caltagirone, Gruppo Leonardo Caltagirone

20 - Ottobre 2011

i RepoRt di


Al centro devono ritornare le esigenze delle persone

Una forte passione ci guida: quella per i centri commer-ciali, un mondo in continua

evoluzione, nel quale i principi teori-ci della pianificazione strategica devo-no rispondere sempre più al requisi-to dell’immediatezza. L’industria dei centri commerciali s’intreccia all’evo-luzione della società e dei suoi biso-gni, che oggi viaggia su tempi più vi-cini al concetto di real time che di timing. È la persona con le sue esigenze e i suoi stili di vita che deve ispirare le strategie, le azioni, le attività e dun-que le scelte del retail in una logica se vogliamo basilare, banale e obsoleta nei termini, ma attuale nella sostan-za, e di cui spesso ci si è dimenticati. Da sempre indirizziamo la nostra passione a quest’obiettivo: ritornare all’individuo, spesso definito “clien-te”, e considerato come mera cifra sta-tistica, che con i suoi comportamenti d’acquisto genera quei numeri tanto amati e odiati che quantificano volu-mi, performance, redditività e centri commerciali. Riteniamo questa l’uni-ca strada per rendere le strutture che gestiamo correttamente orientate in ottica strategica.La passione per l’analisi dei compor-tamenti e la ricerca delle novità ali-mentano la volontà di sperimentare e di rispondere agli stimoli che l’in-dividuo ci offre; una curiosità altret-tanto forte ci permette di risponde-re attraverso l’operatività quotidiana al desiderio d’innovazione. Il vertice della piramide di Maslow rappresen-ta un principio guida nel considerare le esigenze più complesse dell’indivi-

duo, e dunque anche del visitatore di un centro commerciale.

SERVIzI DI UtIlItà SoCIAlEE SPAzI PER Il RElAxDa qui il potenziamento dei servizi utili ai cittadini: disbrigo delle prati-che automobilistiche, punto automa-tico Asl per prenotazioni visite ed esa-mi, punto automatico Questura per denunce, scarico documentazione e prenotazione per rilascio permessi di soggiorno. Ospitiamo il nostro cliente in aree per il relax, spazi di facile accessibili-tà e vivibilità, percorsi per ipovedenti, adeguate diffusioni di odori, punti al-lattamento e nursery. Facciamo leva sui bisogni mutevoli e talvolta effimeri che guidano le scelte di merchandising, per sperimentare merceologie nuove, aumentando per esempio la presenza di temporary te-

nant: la temporaneità diventa oppor-tunità e non più solo sinonimo di in-stabilità.Il mezzo di comunicazione più antico ed efficace come il passaparola diven-ta uno strumento per far parlare di noi e raccontare il centro commerciale at-traverso gli ospiti, rendendoli protago-nisti della comunicazione: per esem-pio gli ospiti cantano il jingle del cen-tro (Jingle mania), si fanno fotografa-re in momenti di vita del centro (Vi-vi il centro da protagonista), prepara-no e distribuiscono tonnellate di Pe-pata di Cozze raggiungendo un re-cord mondiale (La Pepata di cozze più grande del mondo), fanno gli auguri ai loro cari attraverso il centro (Gli An-geli della Mongolfiera), cucinano il lo-ro piatto forte per altri ospiti (Mam-ma che bontà). Le azioni si basano su coinvolgimento e interazione, ma an-che su raggiungibilità e velocità. Supe-riamo i confini del centro commercia-le andando nei luoghi dove si trovano le persone (piazze, spiagge), dove vi-vono la sfera sociale e il rapporto con gli altri (concerti, raduni, feste popola-ri) e dove apprendono le informazioni (internet, social network). La velocità è nei tempi di risposta al-le esigenze dei nostri ospiti. Abbando-niamo i piani marketing annuali per orientarci su analisi continuative di dati e feedback per orientare le attivi-tà giorno per giorno con pochi obietti-vi annuali certi e raggiungibili da mo-nitorare continuamente, restando in contatto con le persone che ogni vol-ta decidono sul loro “Tempo Signifi-cativo”.

Rachele Vigilante

Rachele Vigilante, Head of property Svicom

Rapporto sulla Gda in Italiae confronti internazionali

Scenari della Grande Distribuzione

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Edizione 2011Edizione 2011

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22 - Ottobre 2011

i RepoRt di


Agrivillage 16

Altarea Italia 18

Arcoretail-Agorà 15

Auchan 9

Bastagli Ferrari luca 15

Brovelli Sergio 18

Cache Cache 13

Caltagirone Edoardo 19

Canali Ermanno 7

Canali & C 7-9, 10

Coca-Cola 13

De Robertis Stefano 12

Dal Betto giorgio 14

Eurocommercial Properties 12

Facchini Paolo 13

ghiselli giorgio 16

Global RE Sol 16

H&M 13

Kotler Philip 6-7

L’Affare è 14

Le Due Torri 18

Lombardini22 13

Malaspina Pietro 6

maslow Abraham 5, 20

mcluhan marshall 12

neri michele 8, 10

OverItalia 14

Parco Leonardo 19

Rossetto (Gruppo) 14

Percassi matteo 17

Rocchi Elisa 8

Romagnoli Carlo 15

Sicilia Fashion Village 17

Sincron Inova 11

Svicom 20

taccini mario 11

Tesco 13

Vigilante Rachele 20

Whole Foods Market 13

Yoox 13

Vedi a pagina

numero 10 - ottobre 2011

I nomi in neretto si riferiscono a persone fisiche mentre in chiaro sono riportati marchi, insegne e società

ProPrietario ed editore: il Sole 24 ore S.p.a.Sede legale: Via Monte rosa, 91 - 20149 Milano

PreSidente: Giancarlo CeruttiamminiStratore delegato: donatella treu

registrazione tribunale di milano n. 148 del 19/3/1994 roC n. 6553 del 10 dicembre 2001

direttore reSPonSabile: Mattia Losi

redazione: Patrick Fontana (Vicecaporedattore), Francesco oldani (Vicecaposervizio),

anna Bertolini, roberto Pacifico

Ugo Stella (Caporedattore), Gennaro Fucile (Vicecaporedattore),

Marina Bassi (Caposervizio), enrico Sacchi (Caposervizio),

Fiorenza de Vincenzi (Caposervizio), Gino Pagliuca

Segreteria di redazione: donatella Cavallo

Hanno Collaborato: enrico Biasi

uffiCio grafiCo: elisabetta delfini (coordinatore grafico area retail),

Luciano Franza, Walter tinelli, elisabetta Buda, Laura itolli

Progetto grafiCo: Luciano Franza

Sede oPerativa: Via Carlo Pisacane 1 - 20016 Pero (Milano) - tel. 02/3022.1

uffiCio PubbliCità: tel. +39 02 3022.6620uffiCio traffiCo: tel. +39 02 3022.6194

informativa ex d. Lgs. 196/2003 (tutela della privacy).

il Sole 24 ore S.p.a., titolare del trattamento, tratta, con modalità connesse ai fini, i Suoi dati personali, liberamente conferiti al momento della sottoscrizione dell’abbonamento od acquisiti da elenchi conte-nenti dati personali relativi allo svolgimento di attività economiche ed equiparate per i quali si applica l’art. 24, comma 1, lett. d del d.lgs n. 196/03, per inviarle la rivista in abbonamento od in omaggio.Potrà esercitare i diritti dell’ art. 7 del d.lgs n. 196/03 (accesso, cancel-lazione, correzione, ecc.) rivolgendosi al responsabile del trattamen-to, che è il direttore generale dell’area Professionale, presso il Sole 24 ore S.p.a., ufficio diffusione c/o la sede di via Carlo Pisacane 1 - 20016 Pero (milano). gli articoli e le fotografie, anche se non pubblicati, non si restituiscono. tutti i diritti sono riservati; nessuna parte di questa pubblicazione può essere riprodotta, memorizzata o trasmessa in nessun modo o forma, sia essa elettronica, elettrostatica, fotocopia ciclostile, senza il per-messo scritto dall’editore. l’elenco completo ed aggiornato di tutti i responsabili del trattamento è disponibile presso l’ufficio Privacy, via monte rosa 91, 20149 milano. i Suoi dati potranno essere trattati da incaricati preposti agli ordini, al marketing, al servizio clienti e all’amministrazione e potranno essere comunicati alle società di gruppo 24 ore per il perseguimento delle medesime finalità della raccolta, a società esterne per la spedizione della rivista e per l’invio di nostro materiale promozionale.

annuncio ai sensi dell’art 2 comma 2 del “Codice di deontologia relativo al trattamento dei dati personali nell’esercizio della attività giornalistica” “la società il Sole 24 ore S.p.a., editore della rivista marK uP rende noto al pubblico che esistono banche dati ad uso redazionale nelle qua-li sono raccolti dati personali. il luogo dove è possibile esercitare i di-ritti previsti dal d.lg 196/3 è l’ufficio del responsabile del trattamento dei dati personali, presso il coordinamento delle segreterie redazionali (fax 02 3022.6191)”

direttore editoriale buSineSS media: Mattia Losi

conoscenza

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Marketing innovazione strategico retail estatemultimedia.b2b24.it/Flipit/mar_ire_1109301506/megazine/...La piramide di Maslow è solo un pun-to di abbrivo per prendere il largo dal-la