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  • PROJET

    Amliorer vos processus grce la cartographie de la chane de valeur

    (Value Stream Mapping)

    Manuel de formation

  • P R O J E T

    AMLIORER VOS PROCESSUS GRCE LA CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR (VALUE STREAM MAPPING)

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    REMERCIEMENTS Le ministre du Dveloppement conomique, de lInnovation et de lExportation (MDEIE) dsire remercier les personnes et organismes qui ont permis la prsentation de cette session de formation. Expert du contenu :

    Marc Chartrand MCC conseil

    Production vido : Gabor

    Tmoignages : Thomas & Betts Rapid Snack

    Responsable de la session : Patrick Hamelin, MDEIE

    Gestion du projet : Thrse Gravel et Christian Bgin, MDEIE

    Collaboration de : Luc Plante, Ysabelle Poulin et Andr Roy, MDEIE

    Publication : Direction des communications et des services la clientle, MDEIE Gouvernement du Qubec Tous droits rservs, 2010

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    TABLE DES MATIRES

    PAGE

    Introduction ............................................................................................................................................................................................ 5

    Module 1 : Amorcer la dmarche ............................................................................................................................................................ 7

    Module 2 : Cartographie de la chane de valeur actuelle .......................................................................................................................13

    Module 3 : Cartographie de la chane de valeur remanie .....................................................................................................................22

    Module 4 : laboration et suivi du plan dimplantation de la chane de valeur remanie ........................................................................47

    Module 5 : Cartographie de limpact environnemental ...........................................................................................................................54

    Conclusion .............................................................................................................................................................................................57

    Bibliographie et rfrences ....................................................................................................................................................................58

    Sites Internet dintrt ............................................................................................................................................................................58

    Lexique ..................................................................................................................................................................................................58

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    INTRODUCTION

    BUT DE LA SESSION

    Le but de la session est dinciter les dirigeants et les gestionnaires dentreprises, principalement manufacturires, progresser dans leur dmarche damlioration continue grce la vision globale que leur apporte la cartographie de la chane de valeur.

    OBJECTIFS

    Expliquer les bnfices de la cartographie de la chane de valeur;

    Considrer lintgration de la cartographie de la chane de valeur dans une dmarche damlioration continue;

    Connatre les tapes dun exercice de cartographie;

    tre en mesure dutiliser la cartographie pour quantifier les impacts environnementaux et cibler les activits prsentant un potentiel damlioration;

    Mettre en pratique :

    o la cartographie dune chane de valeur actuelle;

    o la cartographie dune chane de valeur remanie;

    o le ciblage des priorits damlioration et la prparation dun plan daction.

    OBJECTIFS ET BNFICES DE LA CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR

    La cartographie de la chane de valeur (CCV), le value stream mapping ou VSM en anglais, fait partie de lunivers des gestionnaires de Toyota qui eux la nomment la cartographie des flux de matire et dinformation (materials and information flow mapping).

    Lobjectif ultime du systme de production Toyota est de crer un flux unitaire, sans interruption et la cadence de la demande du client.

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    La cartographie de la chane de valeur fut popularise en 1998 par Mike Rother et John Shook avec leur livre Bien voir pour mieux grer (Learning to see).

    Partant du principe que cartographier une chane de valeur napporte pas de valeur ajoute, lexercice prend toute sa signification lorsque lon dveloppe sa chane de valeur remanie et que lon passe laction.

    La CCV permettra lquipe de direction de dfinir visuellement sa vision stratgique et de dmontrer tous les gestionnaires, sur une base commune, le fonctionnement du systme vis et les actions que chacun devront entreprendre afin de concrtiser ce systme.

    En rsum, les objectifs et les bnfices de la cartographie de la chane de valeur sont :

    de visualiser la chane de production dans son entier;

    dindiquer les causes du gaspillage;

    de fournir une base commune dchange;

    de dmontrer les liens entre les flux de matire et les flux dinformation;

    de mettre en lumire les priorits de simplification des flux de matire et dinformation;

    de reprsenter sur une seule page la chane de production remanie (ltat futur);

    de prciser les opportunits damlioration;

    de faciliter llaboration dun plan de mise en uvre global et cohrent.

    ACTIVIT 1 : MISE EN CONTEXTE (voir cahier dactivits p. 2)

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    MODULE 1 : AMORCER LA DMARCHE 1 LE GESTIONNAIRE DE LA CHANE

    Afin dassurer le succs de la dmarche, il est impratif de nommer, ds le dpart, celui qui sera le gestionnaire de la chane de valeur.

    Le remaniement dune chane de valeur requiert limplication de nombreux services de lentreprise et peut affecter lorganisation du travail et la structure organisationnelle. La cration de flux oblige une organisation qui est structure en dpartements ou en silos se restructurer selon ses processus; ce qui a pour effet de modifier le rle des superviseurs.

    Il est donc essentiel que le gestionnaire de la chane dispose de lautorit et ait le leadership ncessaire afin de pouvoir orchestrer les changements mettre en uvre. Cette responsabilit revient souvent au prsident, au directeur gnral ou au directeur dusine ou des oprations. Le rle que jouera le responsable de lamlioration continue revt une grande importance, car il sera un facilitateur pour les diverses actions entreprendre, cependant il nest pas souhaitable de lui confier la responsabilit de gestionnaire de la chane, il sera plutt son bras droit.

    Le rle du gestionnaire de la chane de valeur est de favoriser la cration dun flux continu pour une famille de produits donne. Pour ce faire, il devra :

    participer la cartographie de la chane actuelle et remanie;

    laborer le plan dimplantation;

    communiquer la direction prendre tout le personnel affect par les changements;

    assurer la communication entre les diffrents services ou fonctions de lentreprise impliqus dans les changements;

    coordonner les activits du plan dimplantation;

    aller au gemba*(voir page suivante) quotidiennement et vrifier lavancement du plan dimplantation;

    faciliter la rsolution de problmes mergeant de limplantation;

    dfinir les nouveaux rles des superviseurs ainsi que les objectifs;

    favoriser la participation active et la recherche de rsultats.

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    2 LIDENTIFICATION DE LQUIPE DE TRAVAIL

    Lexercice que vous tes sur le point dentreprendre suscite une orientation stratgique de lorganisation. Lquipe de travail devrait donc tre compose des joueurs cls et des superviseurs qui reprsentent diverses fonctions de lentreprise, telles que :

    les ressources humaines;

    la logistique et la planification;

    la production;

    lingnierie;

    lamlioration continue;

    le gestionnaire de la chane de valeur.

    Il est fortement recommand de se faire accompagner par un mentor. Le mentor matrise les concepts et les outils de la production valeur ajoute. Fort de son exprience dans la ralisation de nombreux projets de cration de flux continu, il saura guider lquipe bon port en la confrontant ses propres paradigmes qui sont souvent les causes qui obstruent le flux, donc la cration de valeur.

    Aller au gemba

    Chez Toyota, le gemba est le lieu o se cre la valeur; cest le point nvralgique de toute lorganisation. Vu de cette faon, on comprend pourquoi leurs gestionnaires y accordent tant dimportance. Le gemba est dailleurs leur seule raison dexister. Puisquun gestionnaire ne cre aucune valeur, il comprend que sa valeur pour lorganisation consiste faciliter la cration de valeur au gemba. Le gemba nous renseigne, il est la source la plus fiable dinformation en tant rel, il nous pointe les problmes ainsi que les bons coups. Dans une entreprise manufacturire, le gemba est le plancher dusine, dans une entreprise oriente R-D, a peut tre les laboratoires alors que dans un commerce, cest la surface du magasin.

    La cartogra