Manual Afaceri

7/27/2019 Manual Afaceri

1/78

U N I V E R S I T A T E A V I R T U A L D E A F A C E R I

Pregtireai gestionarea afacerilor


2/78


3/78

Ovidiu Nicolescu

Pregtirea i gestionarea afacerilor

CURS


4/78

Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

Strada Povernei 6-8, BucuretiTel./fax: (021) 313.5895

E-mail: [email protected]

www.comunicare.ro

Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.


5/78

CuprinsCapitolul 1. Oportunitatea economic ....................................................................................7

1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice ...............................................71.2. Principalele surse de oportuniti economice ..............................................................81.3. Tipuri de oportuniti ....................................................................................................101.4. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice ..........................121.5. Abordarea oportunitii economice.............................................................................131.6. Surse bibliografice pe Internet ......................................................................................15

Capitolul 2. Elaborarea planului de afaceri..........................................................................172.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri ................................................................172.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri ......................................................................192.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea potenialului su..212.4. Principiile elaborrii planului de afaceri.....................................................................252.5. Structura planului de afaceri.........................................................................................272.6. Relaia plan de afaceri studiu de fezabilitate...........................................................312.7. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri.............................342.8. Avantajele i utilitatea planului de afaceri .................................................................35

2.9 Surse bibliografice pe internet .......................................................................................37Capitolul 3. Aspecte specifice managementului intreprenorial curent..........................393.1. Definirea i structura activitii intreprenoriale.........................................................393.2 Definirea managementului intreprenorial i a formelor sale......................................423.3. Determinani ai specificitii managementului intreprenorial ................................443.4. Particulariti ale previziunii n IMM-uri ...................................................................463.5. Particulariti ale organizrii intreprenoriale.............................................................483.6. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri..............................................503.7. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii ..........................................52

3.8. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale...................................................53

3.9. Principalele categorii de decizii ale ntreprinztorului.............................................553.10. Surse bibliografice pe Internet ....................................................................................58

Capitolul 4. ntrebri cheie......................................................................................................59Capitolul 5. Studiu de caz - O boal cu urmri fericite......................................................61Capitolul 6. Studiu de caz - O afacere francez n domeniul textilelor..........................69Bibliografie.................................................................................................................................78Surse bibliografice pe Internet...............................................................................................78


6/78


7/78

Capitolul 1. Oportunitatea economic

1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice

Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau afa-ceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. De aici decurgeimportana capital a oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile intrepre-noriale. Aceasta explic de ce, n toat literatura consacrat domeniului intreprenorial,abordarea oportunitii economice reprezint un subiect specific primordial.

Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor, nlucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitii econo-

mice. Cea mai cunoscut aparine lui Howard Stevenson1

, directorul Centrului deStudii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. n accepiunea sa, oportunitateaeconomic sau intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezenti, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizareasa cu succes. N. Vittal2, ntr-o recent lucrare, puncteaz faptul c oportunitatea, pre-cum frumuseea, se afl n ochiul persoanei implicate. Mai concret, aceeai situaie absena unui anumit produs pe pia sau necesitate uman nesatisfcut - vizibilpentru numeroase persoane, este sesizati considerat, din punct de vedere economic,doar de o persoan sau un grup de persoane, devenind oportunitate economic.

Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic cao necesitate

i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare,identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoansauun grup, poate n viitor genera profit.

Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:- economic, n sensul generrii de profit;- psihologic, existnd, numai ca percepie a anumitor persoane care cred n

profitabilitatea sa;- contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;- prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni

concertate, de natur economic, intreprenoriali managerial.Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul

demersurilor intreprenoriale.

1 H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 19912 N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications, ISEAS,Singapore, 1998, p. 147


8/78

Ovidiu Nicolescu8 8

1.2. Principalele surse de oportuniti economice

Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economic n completitu-

dinea sa, este util prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunitilor economicen funcie de natura lor:

- comerciale, reprezentate de cererea deschis sau latent pentru anumite produse sauservicii;

- tiinifice, constnd din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabilen realizarea de produse i servicii noi i modernizate;

- tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care potservi ca baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,specializarea etc. unei firme;

- juridice, constnd n apariia de noi legi, ordonane, hotrri de guvern etc. sau

modificarea celor existente, cu consecine semnificative asupra iniierii, derulrii iprofitabilitii activitilor economice1;

-fiscale, atunci cnd se schimb felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelortaxe i impozite, modificnd astfel motivaiile ntreprinztorului i condiiile devalorificare a capitalului;

- bancare, ca urmare a modificrii semnificative a condiiilor de acordare a creditelor(mrimea i tipul creditului, durata de acordare, volumul garaniilor, niveluldobnzii etc.)

- informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, care permitaccesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante pentru

demararea i realizarea de aciuni economice2;- educaionale, manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune,

cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante activit-ilor de tip intreprenorial;

- manageriale, reprezentate de noile abordri, metode, tehnici, know-how3, cuno-tine etc. ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor economice.

Exist mari diferene n ceea ce privete toate aceste categorii de surse aleoportunitilor economice cu mare impact asupra intensitii fenomenului intrepreno-rial i asupra performanelor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplifica-tiv, prezentm n diagramele urmtoare costurile financiare i de timp implicate de

nfiinarea unui SRL n SUA, Japonia, Frana, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda,Australia, Marea Britanie, Spania i Islanda. Desigur, nu ntmpltor, ara cu cele maimulte firme la 1.000 de locuitori i cele mai performante economic - SUA - are pe an-samblu cele mai reduse costuri i condiii pentru nfiinarea lor. Australia i MareaBritanie, cu mari progrese n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii, n ultimul dece-

1 De exemplu, modificarea legislaiei Romniei pe baza adoptrii aquis-communitaire n domeniulimportului, exportului, investiiilor etc.

2 Cum ar fi Internetul3Termenul de know-how definete cunotinele cu un pronunat caracter aplicativ care sunt asociate uneimetodologii sau tehnologii i care de regul se obin ca urmare a utilizrii ndelungate i inteligente aacestora.


9/78

Pregtirea i gestionarea afacerilor 99

niu ofer printre cele mai favorizante condiii de nfiinare a lor, contribuind astfelsemnificativ la valorificarea oportunitilor economice poteniale.

1Irlanda

500

24

An lia

10

Spania3301340

1

Australia

Olanda 12420

Suedia 3

1.000

16Germania

1.130

Islanda 1

1.400

Italia

1.500

Frana 6

2.200

EU-8

USA 1,5

3.400

1.600 113Japonia4.000

Timp (Sptmni)Cost Euro

Fig. 1. Costul n EURO i perioada medie necesar nfiinrii unui SRL n diferite ri

Japonia 20.000

EU-12 11.500

USA 0

25.000Germania

Olanda

Austria

Belgia

Grecia

19.000

18.600

18.500

18.200

12.000Suedia

10.000Italia

8.000Frana

6.150Islanda

3.000Spania

2.500Finlanda

2Irlanda

Anglia

Australia

0

0

Fig. 2. Capitalul minim cerut (Euro) pentru a nfiina un SRL n diferite ri


10/78

Ovidiu Nicolescu1010

1.3. Tipuri de oportuniti

Practica intreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de oportu-

niti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare. Cunoaterea lor este instructiv, nspecial pentru tineri i pentru persoanele interesate n a deveni ntreprinztori, indiferentde vrst. n tabelul nr. 1 prezentm lista acestor oportuniti, care are la baz, n princi-pal, abordarea cuprins n cunoscuta lucrare american NxLevel Guide for Entrepre-neurs1.

Tabelul nr. 1. Principalele categorii de oportuniti economice

Categorii de oportuniti

Operaionalizarea unei invenii

Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existentTransformarea unui hobby ntr-o afacereContientizarea existenei unui anumit clientDescoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcuteDezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de muncansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabilExperiena sau competena profesional proprie

O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei multvehiculate n literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenii sedovedesc a constitui oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa de

valoare comercial a majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor intreprenorialea majoritii investitorilor. Folosirea unei invenii ca oportunitate de afaceri implic nprimul rnd constatarea existenei unei piee suficiente pentru viitorul produs sauserviciu, urmat de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaterea restriciilor ilimitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Esteimportant s se contientizeze c de la invenie pn la punerea la punct a unei afaceride succes este necesar ca se cheltuiasc o mare cantitate de timp i energie, n specialpentru a atrage poteniali clieni s cumpere noul produs.

Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent itransformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare constituie o relativ frecvent

oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i comercia-lizarea unui produs constat c anumite pri ale acestora se pot folosi i/sau comercia-liza separat, n condiii de performan economic superioar. De exemplu, la o piessau un subansamblu fr o complexitate deosebit, care se fabric de un productor,diversificarea se poate produce n mod separat, specializat, n condiii tehnice i econo-mice superioare i chiar n zona unde se afl firma cumprtoare. Pentru un specialistcare a lucrat n domeniul respectiv i cunoate principalele aspecte implicate, produce-rea i comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezint o valoroas oportu-nitate de afaceri. n asemenea situaii este esenial s-i construieti un bun plan deafaceri, s posezi capaciti intreprenoriale normale i s dispui de informaiile

relevante privind toate activitile implicate de valorificarea oportunitii.

1 D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.


11/78


Transformarea hobby-ului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din ce nce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o proporieapreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobby-uri. Dou sunt elementele esen-iale de luat n considerare. Mai nti examinarea i constatarea c hobby-ul respectivare valoare economic, c exist o pia suficient pentru el. Al doilea aspect se refer lafaptul c transformarea hobby-ului n afacere va antrena numeroase eforturi, va creapresiuni asupra persoanei n cauz, diminundu-se satisfaciile generate de practicareahobby-ului numai pentru sine din perioada anterioar.

Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportu-nitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nc unproductor. Este o oportunitate economic deosebit de valoroas, ntruct asigur rezol-varea aspectului celui mai dificil n orice afacere certitudinea cumprtorului, a pieei.Problemele principale de avut n vedere sunt: constatarea c respectivul cumprtor are

capacitatea financiar s-i onoreze angajamentele i c acesta posed capacitatea de a-lmarketa, de a-l vinde.

Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va impunepreul i celelalte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioada de recesiuneeconomic comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma potscdea substanial.

Descoperirea unei nie de pia. Aceast oportunitate este accesibil persoanelor carecunosc aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a dovedit a fi una din-tre cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri. Principalul element deconsiderat este determinarea mrimii i duratei niei de pia pentru a fi sigur c poatesusine o afacere profitabil pe termen lung.

Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc. Oasemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul ntreprinztor.Existena posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad ndelungat, cretereatreptat a interesului i abilitilor profesionale personale n domeniul respectiv, dezvol-tarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care asigur susinerea unei activitiintreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoan care nu mai are alte venituri.

ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen deoportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a lor.De fapt, aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard Stevenson, n

jurul nostru ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns de capacitateanoastr de a le rezolva i valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care

l au numai anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa intervine n diverseproporii n descoperirea i valorificarea aproape oricrei oportuniti de afaceri.

Competena sau experiena profesionaldeosebitntr-unul sau mai multe domenii poate,de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu ct o persoandeine cunotine i know-how aprofundate n anumite domenii, cu att este mai nmsur s-i construiasc o afacere profitabil. Experiena arat c numeroi inginerisau economiti, dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca salariai la o firm, autrecut la valorificarea experienei dobndite pe cont propriu, devenind ntreprinztori.Esenial este s se apeleze i la ali specialiti pentru a se asigura toate competenelenecesare derulrii profitabile a afacerii.


12/78


Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a constituifundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci cnd opersoani-a pierdut locul de munci nu reuete s se mai angajeze n alt firm. O

alt cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale care impune cuacuitate un venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situaia economic perso-nal sau familial disperat determin cel mai adesea nfiinarea de firme mici, desupravieuire, cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare concentrat ntimp, stresant. n ultimul deceniu n rile dezvoltate s-au creat anumite faciliti pentruca persoanele din aceast categorie s-i realizeze mai uor o mic firm prin asistenfinanciari managerial din partea instituiilor statului.

Cumprarea unei firme existentereprezinti ea o oportunitate de afaceri pentru cei caredein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este - i mai ales - va fiviabil n viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei pe care opereaz i

contextului n care i desfoar activitatea sunt precondiii obligatorii pentru a deter-mina dac cumprarea respectivei firme reprezint realmente o oportunitate de afaceri.

Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o rapidexpansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multepersoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firm con-sacrat, utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a sistemuluipracticat de aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii suport, francisorulpltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de realizare a francizei4.

Apelarea la franciz uureazi accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se porne-te de la un sistem economico-managerial verificat de practici se primete un know-how comercial pus la punct. Potenialii ntreprinztori interesai n francize trebuie stie c orice francis garanteaz succesul. Exist multe francize mici, mai ieftine, care nudispun de un fundament financiar solid, nu posed un bun program de training i carenu asigur suficiente servicii de suport noilor ntreprinztori.

n practica economic se constat c, uneori, anumite oportuniti de afaceri sesuprapun parial sau se combin. Esenial este abordarea cu minuie i rigurozitatepentru a le valorifica cu succes, n mod profitabil, prin nfiinarea de noi firme sau prindezvoltarea firmelor existente.

1.4. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitiieconomice

n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu depatru determinri, inserate n fig. 3.

Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul,potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identificianalizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai impor-tant decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte treideterminri contextual, materiali temporal se manifest n cea mai mare parte tot

prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat identifica i

4 McDonald reprezint unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciz din lume.


13/78


fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economi-c real devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abilitipragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse

semnificative din punct de vedere al oportunitii respective.

Depinde de persoan

Depinde de accesul la resurse

Depinde

de mediuDepinde

de factorul timpOportunitatea

economic

1

2

3

4

Fig. 3. Determinrile oportunitii economice

Dac persoana respectiv nu posed aceste elemente la un nivel apreciabil, potenialaoportunitate economic nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil,manifestndu-se deci ca o autentic (viabil) oportunitate economic. Aa se explic dece, din mii, zeci de mii sau milioane de oameni care triesc ntr-un anumit contexteconomic, numai civa capteaz i valorific oportunitatea economic folosindu-icunotinele, abilitile, relaiile umane i resursele proprii.

n ultimele decenii, ca urmare a contientizrii de ctre un numr din ce n ce maimare de persoane, ndeosebi cu poziii manageriale, a marelui potenial de profitabilita-

te pe care-l reprezint oportunitatea economic, s-au conturat aa numitele organizaiidirecionate pe oportuniti.O astfel de organizaie se caracterizeaz prin efortul continuude nvare, adaptare crescnd (incremental) i cretere profitabil pe baza identi-ficrii i exploatrii unui set integrat de oportuniti. Aceste organizaii ncorporeaz npoziii cheie manageri cu gndire i mod de aciune profund intreprenorial. Uneoriaceste organizaii sunt de dimensiuni apreciabile, performanele lor, obinute ca urmarea aciunilor lor manageriale iniiate de managerii-ntreprinztori, fiind remarcabile. naceast categorie se includ euro-ntreprinztorii de la Philips, Siemens etc5.

1.5. Abordarea oportunitii economicePentru ntreprinztori, ca de altfel pentru orice activitatea economic autentic, n

condiiile economiei de pia este primordial abordarea oportunitii economice. nesen, aceasta implic etapele nscrise n fig. 4, la al cror coninut ne referim concis naliniatele urmtoare.

Identificarea oportunitilor economiceimplic6:- evaluarea necesitii (cerinelor pieii);- stabilirea unei valori, ca potenial recompens, pentru persoanele implicate n

abordarea oportunitii economice;

5 Vezi elemente suplimentare n O. Nicolescu,Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, 1999,pp. 174-176.6 H. Stevenson, op. cit.


14/78


- conturarea opiunilor viitoare privind tratarea oportunitii economice;- asumarea riscului asociat oportunitii de ctre persoanele respective;- stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;

- prefigurarea de bariere n faa potenialilor concureni, pentru a asigura sustenabili-tatea afacerii.

Determinarea resurselor necesare valorificrii oportunitii economice, incumb:- dimensionarea resurselor n funcie de amploarea, complexitatea i perspectivele

oportunitii economice identificate;- reliefarea elementelor de unicitate ale abordrii utilizate de noi;- stabilirea contribuiei proprii la asigurarea resurselor necesare;- identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;- previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.

Realizarea mecanismuluimanagerial de derulare

a afacerii

Obinerea resurselor destinatevalorificrii oportunitii

economice

Determinarea resurselor necesare

Identificarea oportunitiieconomice

Recoltarea valoriinou create

Fig. 4. Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor

Obinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios i deosebit de dificil, careconst n:

- determinarea nivelurilor optime i minime pentru fiecare resurs necesar;- identificarea altor mecanisme (dect cel al proprietii) utilizabile pentru obinerea

tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);- cunoaterea ateptrilor, a cerinelor posesorilor de resurse fa de aciunea intre-

prenoriali asigurarea c exist suficient potenial pentru a-i satisface;- stabilirea msurii n care oportunitatea economic poate s furnizeze suficiente

stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse i ceilali stake-holderi;


15/78


- prefigurarea consecinelor performanelor necorespunztoare calitativ, nemplinitecantitativ sau programate greit.

Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are n vedere cu prioritate

urmtoarele aspecte:- coordonarea eficace a asigurrii i utilizrii resurselor interne i externe;- stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;- testarea ipostazelor privitoare la aspectele eseniale ale punerii n valoare a

oportunitii economice;- determinarea modalitilor prin care contribuiile (costurile) i performanele pot fi

msurate.Recoltarea valorii nou create implic, ca repere cheie, urmtoarele decizii i aciuni:- identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a recolta fructele

valorificrii oportunitii economice;

- examinarea corectitudinii structurrii afacerii din punct de vedere al proprietii,legalitii i fiscalitii;

- stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ recoltareafructelor afacerii;

- onorarea corespunztoare a obligaiilor fa de terele pri implicate n afacere.Elementele prezentate, fr a alctui un tablou exhaustiv, puncteaz, n opinia colii

de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut n vedere atunci cnd un ntre-prinztor identific o oportunitate economici demareaz procesul intreprenorial. Re-liefarea lor se bazeaz pe o viziune preponderent pragmatic, centrat pe luarea n con-siderare a celor mai dificile probleme cu care se confrunt, de regul, ntreprinztorii.

1.6. Surse bibliografice pe Internet

http://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbm International Council for SmallBusiness (ICSB) abstract information

http://www.blackwellpublishing.com.uk/online International Council for SmallBusiness (ICSB)information on full-text access

http://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.html Boconi University [email protected] Cracow University, Poland

http://www.ccsbe.org University of Victoria, BritishColumbia

http://www.icbs.orgicbs@edu The George Washington [email protected] Turku School of Economics and

Business Administration, Finland
http://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbmhttp://www.blackwellpublishing.com.uk/onlinehttp://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.htmlmailto:[email protected]://www.ccsbe.org/http://www.icbs.orgicbs@edu/mailto:[email protected]:[email protected]://www.icbs.orgicbs@edu/http://www.ccsbe.org/mailto:[email protected]://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.htmlhttp://www.blackwellpublishing.com.uk/onlinehttp://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbm


16/78


17/78

Capitolul 2. Elaborarea planului de afaceri

2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale n perioadaactual l reprezint planul de afaceri. Exist o ampl literatur care i este consacratio cazuistic numeroas n majoritatea rilor. n consecin, abordrile teoretice ipragmatice ale planului de afaceri difer ntre limite apreciabile. n continuare,prezentm viziunea noastr asupra planului de afaceri bazat att pe consultarea unuinumr apreciabil de lucrri din literatura de specialitate internaional, ct i peexperiena echipelor de elaborare de planuri de afaceri de la Institutul de Management

i Marketing Internaional MANAGER care n 10 ani au elaborat peste 60 de planuri deafacere, la o parte a acestora participnd nemijlocit ca elaborator sau coordonator.n lucrarea recent publicat n colecia MANAGEMENT a Editurii Economice,

consacrat instrumentarului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrumentdecizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, n vedereacreterii eficienei activitii acestora i pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, ngeneral, oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc. crora le permite s iacunotin de perspectivele afacerii.

O alt definire frecvent ntlnit este aceea c planul de afaceri reprezint un docu-ment care descrie scopurile firmei i mijloacele de realizare a lor n urmtorii cinci ani.

O abordare mult mai realist realizeaz cunoscutul specialist de la Universitatea Har-vard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstreazde o manier convingtoare c afacerea preconizat poate s vnd suficiente produsei servicii pentru a produce un profit satisfctor i a o face atractiv potenialilorsprijinitori2.

Dup opinia noastr, planul de afaceri este o metod intreprenorial-managerial deproiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativa unei afaceri existente,pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele derealizat, se dimensioneazi structureazprincipalele resurse i activiti necesare, demonstrndcaceasta este profitabil, cmeritsfie sprijinitde potenialii stakeholderi.

Deci, noi considerm c planul de afaceri este mai mult dect un document, este ometod cu finalitate, coninut i efecte precis structurate, ce trebuie s demonstreze dacafacerea este profitabili dac merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.

Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce

comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii demersului

1 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.117.2 D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6

Stakeholderul poate fi definit ca o persoan sau un grup de persoane care au interese importante nfuncionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate influena de o manier semnificativ. Deexemplu ntreprinztorul, distribuitorii, banca, managerii firmei, salariaii firmei, organizaiile de IMM-uri, administraia local.a.


18/78


intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Practica demonstreaz c existfrecvent o mare diferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei oportuniti econo-mice, aa cum apare la prima vedere i ceea ce rezult dup realizarea planului de

afaceri. Analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii, structurate riguros iutiliznd anumite metode i tehnici, asigur ntotdeauna o cunoatere mai profund aaspectelor implicate de valorificarea oportunitilor economice i pregtirea mai minu-ioas i eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigur uncontrol al strii de sntate a demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de puine orielaborarea planului de afaceri arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-ne astfel s facem greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fiprofitabile i de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.

b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul deafaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea activitilor necesare,

dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de marketing, financiari, tehnici,de personal i manageriali de considerat. Se jaloneaz astfel n mod riguros construciaafacerii pentru a fi profitabil.

c) Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri.Prin intermediulsu se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii i finalizrii aciuniiintreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele ncorporate, oferargumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri s se implice n operaionali-zarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi acionari sau asociai la afacere: bncile,fondurile de risc sau investitorii pe piaa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar cadin analizele ncorporate s rezulte c veniturile generate sunt superioare cheltuielilorocazionate, iar cash-flow-ul satisface att cerinele finanrii activitilor curente, ct ireturnrii fondurilor mprumutate n perioadele stabilite.

d) Planul de afaceri reprezinto bazpentru organizarea, coordonarea i controlul proceselorimplicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Pornind de laobiectivele previzionate i de la activitile conturate, se stabilesc n primul rnd confi-guraia sistemului organizatoric, manualul organizrii (regulamentul de organizare ifuncionare) i descrierile de funcii i de posturi. Ulterior, concomitent i dup opera-ionalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaz elementele ncorporate n planul deafaceri i pentru a coordona deciziile i aciunile personalului implicat i a controlaoperaionalizarea lor. Este esenial ca toate modalitile de organizare, coordonare icontrol, cu rol determinant n asigurarea funcionalitii organizaiei, s fie organicsubordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri.

e) Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate educaional pentrupersonalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul. Participarea la elaborarea planului deafaceri cu informaii i apoi studierea acestuia contribuie la nvarea mai bun a afa-cerii, la nsuirea i utilizarea unor concepte i tehnici manageriale, de marketing, finan-ciare etc. Ulterior, pe parcursul aplicrii planului de afaceri, prin compararea rezultate-lor i proceselor efective, cu cele previzionate, se amplific capacitatea ntreprinzto-rului i a echipei sale de a analiza activitile economice i de a le perfeciona. Continuaraportare i analiz a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afacerieste generatoare de know-how.

f) Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai complete ieficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri. El constituie un


19/78


veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteazi implementeaz com-ponentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare aoportunitilor economice.

2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor sco-puri sau obiective, sintetizate n fig. 5.

afaceriiFinalizarea fuziunii saucumprrii altor firme Conturarea mecanismuluide operaionalizare a

SCOPURI

Fundamentareaperfectrii de aliane

strategice

Determinarea profitabilitiiafacerii

Obinerea de fonduri deinvestiii

Obinerea finanrii de labanc

Obinerea de contracte devnzare importante

Implicarea anumitorpersoane cheie nrealizarea afacerii

Fig. 5. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Primul scop const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economiceidentificate.n fapt, aceasta reprezint scopul primar urmrit prin elaborarea planului deafaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil, atunci toate celelaltescopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s fie realizat este necesar o corect iriguroas concepere i realizare a analizelor, astfel nct ele s fie realiste. Tentaia de anfrumusea planul de afaceri se dovedete ntotdeauna contraproductiv, generndulterior greuti apreciabile, care pot ajunge pn la falimentul firmei respective.

Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de natureconomic, marketing, financiar, producie, management prin care se construiete de faptafacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente majore, cum ar fi cele demarketing sau personal, pot pune n pericol viabilitatea afacerii, cu toate c oportu-nitatea economic respectiv este profitabil. Trebuie evitat tendina, relativ frecvent

ntlnit, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considernd c dupobinerea resurselor necesare se vor pune la punct i celelalte activiti majore implicate.


20/78


Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv nelaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi baniinecesari pentru a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la una sau 2-3

persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelareabncii cu un plan de afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie obligatorie pentru aacorda credit, face o bun impresie i amplificansele de a obine condiii superioarede creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model standard de plan de afaceri,acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i bani.

Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstrezec afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit latermenele convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptatede pia i n mrime suficient de mare, adic superioar n raport cu dimensiuneacreditului. Prevederea prin plan a participrii ntreprinztorului cu bani lichizi la

realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit creditul este un element cheie. Cuct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor afacerii ntre banc i

ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul fondurilor necesare, cu attsunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o dobnd mai redus.

Obinerea de fonduri de investiiipoate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii planuluide afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast ipostaz,planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitoripoteniali. Elementele specifice care intervin n aceast situaie se refer la dezvoltareaprii referitoare la investiii, utiliznd mai muli indicatori specifici. De asemenea, dacadresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor la viitoareaimplicare a reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii. Planurile deafaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n SUA, undefondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.

Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectivi alte firme n vederea valorificriisuperioare a unor oportuniti economice, de regul de mare amploare, poate repre-zenta un alt scop al elaborrii planului de afaceri. Aa cum se tie, aliana strategicreprezint o combinare pe termen lung a activitilor de cercetare, producie, marketingetc. a dou sau mai multe firme, n anumite condiii, n vederea obinerii unui plus deperforman economic. n astfel de situaii se recomand firmelor implicate s recurgla elaborarea unui plan de afaceri prin care s se stabileasc mecanismul de realizare aalianei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile i veniturile implicate, amplifi-cndu-se profitabilitatea alianei pe ansamblu i pentru fiecare partener.

n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii acestuiobiectiv sunt foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei elereprezint o important oportunitate economic.

Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la firmele mari,poatefi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regu-l, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n vedereaobinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut, a-i demonstra potenialuli a ctiga ncrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comerciali-zarea contractelor avute n vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaboreazun plan de afaceri specific prin care se demonstreaz capacitatea firmei mici de a prelua


21/78


i valorifica cantitile de produse contractate, n condiii de sigurani profitabilitatepentru ambii parteneri implicai.

Implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborrii

unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigureaz cnd o firm de dimensiuni miciidentific o oportunitate economic cu potenial deosebit de profitabilitate, dar pentrucare nu dispune n posturile cheie de suficieni manageri i specialiti. n aceast situa-ie, planul de afaceri servete drept argument pentru a atrage manageri i/sau specia-liti de mare valoare, ca urmare a demonstrrii viabilitii i profitabilitii sale deosebi-te. Frecvent, planurile de afaceri cu aceast destinaie prevd i o participare a mana-gerilor i specialitilor cheie la mprirea profitului rezultat. n condiiile actuale, ncare informaiile, tehnologiile i know-how-ul devin din ce n ce mai importante iimpune necesitatea apelrii mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialitiivaloroi. Practica intreprenorial-managerial din cele mai dezvoltate ri confirm din

plin aceast afirmaie.n sfrit, un ultim element major ce poate fi avut n vedere prin elaborarea planului

de afaceri este facilitarea de fuziuni ntre companii sau a cumprrii altei firme.ntocmireaunui plan de afaceri care s pun n eviden avantajele comparative ale firmelorrespective i complementaritatea intereselor (n cazul fuziunii) este mai mult dect binevenit. Prin intermediul su se asigur o promovare i o protejare superioar aintereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la nceperea negocierilorofer din start un atu, un ascendent n derularea respectivelor operaii economice.

Trecerea n revist a scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectareaplanurilor de afaceri este important din cel puin dou puncte de vedere:

a) contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care estenecesari eficace apelarea la un plan de afaceri;

b) atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute nvedere se reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri. Se evitastfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitile realeale afacerii.

Precizarea scopurilor avute n vedere de ctre ntreprinztorii i/sau managerii care-lsolicit este prima condiie pentru a avea un plan de afaceri care s corespund integralnecesitilor i s fie utilizat n mod eficace.

2.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului iautoevaluarea potenialului su

La prima vedere, elementele menionate n titlul paragrafului par s nu aib legturcu elaborarea planului de afaceri. Dimpotriv, atunci cnd se pune problema elaborriiplanului pentru ntreprinztor, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestu-ia i precizarea ateptrilor personale constituie o premiz esenial. Pentru ca planulde afaceri s corespund dorinelor i specificului ntreprinztorului, acesta trebuie s-irspundla patru ntrebri cheie:

a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont propriu o afacere?Aceastprim ntrebare este esenial ntruct dac nu ai suficient potenial intreprenorial,atunci este necesar i nelept s opreti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanali-


22/78


za activitii, comportamentului i performanelor precedente prin prisma caracteris-ticilor tipice unui ntreprinztor ne poate oferi indicii importante pe acest plan. Pe lnganaliza menionat, care este destul de dificil, specialitii recomand i utilizarea de

teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenialului ntreprinztorului. n tabelulnr. 2 prezentm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes n maimulte ri din Uniunea European.

Tabelul nr. 2. Chestionar de autoevaluare a potenialului intreprenorial

RspunsuriNr.crt.

ntrebriDA NU

1 Adesea, simt c sunt victima forelor exterioare pe care nu le pot controla2 Muncesc adesea mai mult dect am planificat3 Mi se pare c unele zile trec fr ca eu s fi realizat ceva

4 Chiar ntr-o situaie dificil, eu voi ncerca ntotdeauna s obin ceva dinea

5 Cred c un mod de via ordonat, cu orar regulat, mi se potrivete celmai bine

6 Sunt fericit dac nu trebuie s m bazez pe alii7 Sunt pregtit s mi asum riscuri, dar numai dup ce am evaluat cu

atenie toate consecinele8 Nu are sens s ncep ceva, dac nu i vd finalitatea9 Oamenii mi spun adesea ct de bun sunt n a vedea lucrurile din punctul

lor de vedere10 Eu tind s nu fiu prea ambiios pentru a evita s fiu dezamgit

11 Este foarte important pentru mine ca oamenii s-mi recunoasc succesul12 Cnd sun la telefon i rspunde un robot, de obicei nchid13 Nu am fost niciodat o persoan care s urmeze mulimea14 Ceea ce conteaz este ceea ce obin (ctigul final), indiferent de ct de

mult trebuie s muncesc pentru a-l obine

Stabilirea punctajului:Notai cte dou puncte pentru fiecare DA la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero

puncte pentru fiecare NU la aceste ntrebri. Pentru ntrebrile 1, 3, 5, 6, 10, 12 i 14notai cu cte 2 puncte pentru fiecare NU i zero puncte pentru fiecare DA. Scorul

maxim este de 28 de puncte.Grila de interpretare- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin sau s

continue s fie ntreprinztor;- ntre 20 i 24 puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni intrepreno-

riale prezintanse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i recomandn-du-se relaii de parteneriat;

- sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand sntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale. ntr-o astfel de situaie ori se re-nun, ori se iniiaz o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate

intreprenorial ridicat, demonstrat prin activitatea i performanele anterioare.


23/78


b) Ce fel de participant la activitile intreprenorial-manageriale eti?Aceast a doua ntrebare este complementar precedentei i are n vedere n special

preferinele i disponibilitile potenialului ntreprinztor referitoare la munca cu

oamenii i la comportamentul n cadrul grupului.Dou aspecte majore trebuie avute n vedere. Primul se refer la modul de a lucra cu

alte persoane, dac este caracteristic un comportament i o abordare participativ, sau,dimpotriv, una individualist, cu accent pe comandi celelalte elemente ale ierarhiei.Al doilea aspect privete preferina de a lucra singur sau n grupuri mici sau mari. Dacse vrea o firm proprie mic, din dorina de a avea libertate de decizie i aciune, de a fiindependent, atunci va fi confortabil s se lucreze de unul singur sau cu un numrredus de persoane. Practica arat c multe persoane care au devenit ntreprinztoripentru a nu avea efi, au descoperit c un numr mare de subordonai reprezint unstres mult mai mare dect a fi subordonat unui manager.

n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, potenialul ntreprinztor va ti ce fel deafacere i se potrivete mai mare sau mai mic - i care se recomand s fie locul irolul su n cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii i a genera performani satisfacii personale. Aceste elemente trebuie s constituie importante repere nelaborarea planului de afaceri.

c) Doreti sctigi bani imediat sau mai trziu?Rspunsul la aceast ntrebare este esenial pentru structurarea i direcionarea

dezvoltrii viitoarei afaceri. Alocarea i utilizarea resurselor n prima faz, i, ulterior aveniturilor, poate depinde n mare msur de obiectivele de ctig ale potenialului

ntreprinztor n termeni de mrime i, ndeosebi, de timp. Practica relev c firmele

mici, care se dezvolt lent, produc, de regul, ctiguri mai mari i mai rapide dectfirmele care se dezvolt rapid. Explicaia acestei situaii, la prima vedere surprinztoare,rezid n faptul c o rapid dezvoltare nseamn reinvestirea rapid a profiturilor,combinat eventual cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care

ntreprinztorul le ncaseaz efectiv. Desigur, o firm care se dezvolt rapid pe termenlung, poate aduce ctiguri mult mai mari ntreprinztorului, dar acestea vor fi dup unmare numr de ani.

d) Ce fel de afacere, de firmdoreti sconstruieti i sconduci?n esen, sunt posibile dou tipuri de firme. Firma lifestyle, a crei denumire induce

n eroare, ntr-o anumit msur, ntruct, ea nu semnific c ntreprinztorul lucreaz

cteva ore pe zi, dimineaa, iar n fiecare dup amiaz joac golf sau tenis. Acest tip defirm, cel mai rspndit n SUA, se caracterizeaz prin dimensiuni mici, civa salariai,dezvoltndu-se n ritm lent. ntreprinztorii respectivi sunt independeni, stresul cu carese confrunt este redus, ei ctignd i avnd mai mult timp liber pentru viaa personaldect dac ar fi salariai la o alt firm. Al doilea tip, firma dinamic se caracterizeazprin focalizarea pe dezvoltare i performan. Frecvent, ea nregistreaz creteri ale cifreide afaceri de 50-100% anual. n acest caz, durata, intensitatea i stresul muncii

ntreprinztorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confrunt un salariatobinuit. Timpul i disponibilitatea psihic pentru viaa personal, de familie, suntsensibil mai reduse. Pentru a facilita potenialului ntreprinztor identificarea tipului deafacere care i se potrivete, se recomand utilizarea testului prezentat n tabelul 3.


24/78


Tabelul nr. 3. Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumitepersoane

ntrebareaCe preferai?a) s realizai personal un produs sau un serviciub) s fie realizat prin contribuia altoraCe fel de firmvintereseazcu prioritate?a) una stabilb) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini noiCare din urmtoarele abordri vdau satisfacii mai mari?a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind derularea lorb)s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le executeCare din urmtoarele stiluri de leadership vcaracterizeazn cea mai mare msur?

a) s fii dirijorul general al afaceriib) s mprii cu alii conducerea firmeiCare din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unicb) s avei satisfacia c organizaia se dezvolti se extinde rapidCare din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii anib) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de a devenibogat n urmtorii 7-10 aniCe simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului?a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se strduiasc s o

realizeze ct mai bineb) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei afaceri

Grila de interpretare- Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprin-

ztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle- Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinz-

torul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamicRspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul aa

numitei ecuaii de evaluare personal1, care are configuraia prezentat n tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4. Ecuaia de evaluare personal

Nr.Crt.

Tipul de comportament personal Cnd se doreteobinerea ctigurilor

Tipul de afacere

1 Centrat pe grup mic imediat Firma lifestyle2 Centrat pe grup mare mai trziu Firma dinamic

Utilizarea ei trebuie s contribuie substanial la autoclarificarea potenialului investitorasupra propriilor ateptri i a tipului de abordare intreprenorial care i se potrivete.

Opiunea potenialului ntreprinztor pentru unul din cele dou tipuri de ntreprin-dere, naintea elaborrii planului de afaceri, este absolut necesar. Altminteri, risc sproiecteze o firm care, prin dimensiune i comportament organizaional s nu i se po-

triveasc.

1 D. Gumpert, op. cit., p. 4.


25/78


Concluzionnd, oferirea de ctre ntreprinztor de rspunsuri la setul de ntrebri,faciliteaz elaborarea unui plan de afaceri i realizarea unui demers intreprenorial cares corespund n mare msur felului su de a fi i ateptrilor sale. Se creeaz astfel

premisa ca potenialul ntreprinztor s obin satisfacii mari pe parcursul viitoarei saleactiviti intreprenoriale. Rspunsurile la cele patru ntrebri constituie premisa saufundamentul personalizrii planului de afaceri

2.4. Principiile elaborrii planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar, contribuind plenar laatingerea scopurilor pe care le urmrete i s ia n considerare ateptrile realiste ale

ntreprinztorilor i specificul demersului intreprenorial, este necesar s fie elaborat pe

baza lurii n considerare a mai multor principii. n continuare, n tabelul nr. 5 prezen-tm un set de principii care se bazeaz att pe consultarea unor lucrri de referin dinliteratura de specialitate2,3,4,5,6, ct i pe know-how-ul i experiena proprie de peste 10ani, rezultat din participarea nemijlocit la elaborarea i implementarea de planuri deafaceri n cadrul Institutului de Management i Marketing Internaional MANAGER.

Tabelul nr. 5. Principii de redactare a unui plan de afaceri

Nr.crt.

Principii Coninutul i modul de folosire a principiului

1 Stabilirea scopurilor de

realizat prin elaborareaplanului de afaceri

- Primul punct de plecare n elaborarea oricrui plan de

afaceri este determinarea precis a scopurilor pe care ntre-prinztorul le are n vedere prin elaborarea planului deafaceri.- n funcie de scopuri, se stabilesc configuraia planului,elementele crora li se vor acorda prioritate i, implicit,informaiile specifice de cules, analizat i interpretat.

2 Cunoaterea i luarea nconsiderare a ateptri-lor i cerinelor specificeale ntreprinztorului fa- de afacerea avut nvedere

- Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de afacerieste cunoaterea viziunii, ateptrilor i cerinelor specificeale ntreprinztorului vizavi de afacerea proiectat, prindiscuii aprofundate cu acesta i, eventual, prin formularea nscris a anumitor cerine de ctre ntreprinztor.- Elementele furnizate de ntreprinztor servesc drept bazpentru personalizarea planului de afaceri, fr a abdica nsde la elementele de esen care formeaz coninutul su.

2 E. A. Frhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit.

3 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Ed. Economic, Bucureti, 20004 D. Gumpert, op. cit.5 P. Hawken, Cum sdezvoli o afacere, Ed. tiinifici Tehnic, Bucureti, 19976 D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998


26/78


Nr.crt.


3 Includerea obligatorie nplanul de afaceri a anu-mitor elemente de esenprivitoare la afacerea, n-treprinztorul, manageriii organizaia implicat

n activitate i perfor-manele lor precedente

- Aceste elemente se refer n principal la pia, realizareaprodusului/serviciului i vinderea produsului, fundamentulfinanciar i profitabilitatea afacerii.- Pentru fiecare din aceste elemente exist anumiteinformaii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.

4 Luarea n considerare aexistenei mai multormoduri de a concepe i

scrie un bun plan deafaceri

- Conceperea, organizarea i redactarea planului de afaceri va-riaz ntre limite relativ largi, n funcie de mai muli factori,dintre care cei mai importani sunt: scopurile urmrite, a-

teptrile i cerinele specifice ale ntreprinztorului, concepiai know-how-ul consultanilor care elaboreaz planul, cerin-ele exprese ale destinatarului planului de afaceri, domeniulavut n vedere, resursele alocate, perioada avut la dispoziie,posibilitile de informare i documentare efectiv existente,prevederile legislaiei care se aplic n ara respectiv.

5 Manifestarea de creativi-tate n asamblarea imodul de prezentare aplanului de afaceri

- n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la maxi-mizarea atingerii scopurilor, se recomand folosirea uneigame variate de elemente, mai ales de natur grafic, care satrag atenia destinatarului planului de afaceri asupra lor.

- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, desktop, sedovedete deosebit de eficace, prin marea variaie a formelor,culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate prezentrii planuluide afaceri.

6 Realizarea unui plan deafaceri ct mai focalizatpe obiective i maiconcis

- Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul de afa-ceri trebuie integral subordonat realizrii scopurilor presta-bilite.- Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelorimplicate, nu trebuie s fie prea mare, iar limbajul utilizat sfaciliteze citirea i nelegerea coninutului su

7 Individualizareaplanului de afaceri, prinreflectarea personalitiiorganizaiei i oamenilordin cadrul su, a ataa-mentului i ncrederii lor

n organizaie i avan-tajului su competitiv

- Pentru a fi convingtor, planul de afaceri este necesar sncorporeze elemente specifice firmei referitoare la culturaorganizaionali personalul implicat, relevante din punct devedere al scopurilor urmrite.- Individualizarea planului de afaceri trebuie s pun neviden specificul misiunii i avantajele competitive ale vii-toarei afaceri, comparativ cu concurenii actuali sau viitori,care s conving destinatarii de competitivitatea organizaiei.

8 Realizarea unui plan deafaceri echilibrat,cuprinznd att aspectepozitive, ct i negative

- n mod firesc, n orice plan de afaceri prioritate au aspectelepozitive, cele care susin major scopurile avute n vedere.- ntruct nu exist o afacere perfect, pentru a asigurarealismul i credibilitatea planului de afaceri, se ncorporeaz

n el i principalele elemente negative i dificulti ce vortrebui soluionate.


27/78


Nr.crt.


9 Redactarea planului deafaceri este necesar sdureze cel puin 2-3sptmni

- Pentru a putea culege numeroasele informaii necesare i a

analiza n mod aprofundat multiplele aspecte implicate deun plan de afaceri, cteva sptmni sunt absolut necesare.- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate(marketing, financiare, tehnice, umane, producie, manage-riale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade faciliteazfundamentarea mai solid a analizelor i concluziilor, pre-cum i prezentarea lor ct mai atractivi convingtoare.- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului deafaceri este ns, de asemenea, contraindicat; practica aratc pentru o situaie intreprenorial obinuit, un bun plan deafaceri necesit, de regul, 4-7 sptmni.

Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite jaloanemajore n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghidelaboratorilor planurilor de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n considerare nmod flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat, de specificuloportunitii economice i a situaiei intreprenoriale implicate.

2.5. Structura planului de afaceri

Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. Se

constat c profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri structurateparial diferit, dei, de regul, cuprind aceleai elemente eseniale.

n tabelul nr. 6 prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se regseten proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate.

Tabelul nr. 6. Structura planului de afaceri

Componente

Sinteza planului de afaceriPrezentarea ntreprinderii

Produsele i serviciile firmeiProgramul de marketing i de vnzriProgramul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilorProgramarea activitilor operaionaleManagementul activitilorPlanul financiarOferta intreprenorialAnexele

n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspecteleeseniale de avut n vedere.

Sinteza planului de afaceriAcest capitol se mai numete frecvent i sinteza executivuluii cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:

- descrierea succint a firmei


28/78


- prezentarea produselor i/sau serviciilor- piaa potenial- proieciile cercetrii de pia

- avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor- principalele aspecte financiare implicate- profitabilitatea firmei- echipa managerial- oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri.Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii

referitoare la:- profilul firmei- scurt istoric al organizaiei

- regimul juridic al firmei.Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului

extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmeirespective.

Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au dreptconinut:

- prezentarea naturii i destinaiei lor- descrierea proceselor de fabricaie implicate- evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate,

performane etc.)- indicarea licenelor i patentelor folosite- caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului- indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile- relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora- evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac

concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniuProgramul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale ncorporate n acest

capitol se refer la:- segmentul de piaintit- concurenii firmei- strategia de marketing- situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor- politica de preuri- politica de distribuie- condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora- programul de reclami promovare a produselor- alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de exemplu,

indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe guvernamentale deasisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee etc.

Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzareaproduselor este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.

Programul de dezvoltare a produselori serviciilor. Informaiile cuprinse n acest capitolse refer la situaia actuali viitoare a produselor din urmtoarele puncte de vedere:


29/78


30/78


- analiza break-even* 7pentru ansamblul firmei i principalele produseOrizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici bine

formalizate. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismulinformaiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora dintre ele-mentele monetare i financiare implicate, mai ales cele care in de contextul macroeco-nomic i cnd este cazul mondoeconomic, se recomand realizarea mai multorvariante de proiecii financiare.

Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Precedentele componente aleplanului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul financiar oferfundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc, coninutul su difer

ntr-o anumit msur n funcie de scopurile prioritare avute n vedere. De regul,oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:

- mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri- termenii financiari n care se solicit sumele respective- destinaiile exacte ale sumelor solicitate- condiiile de parteneriatConinutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare msur

de la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la particularitile icerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute nvedere.

Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanelefirmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinataruluiplanului de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale.

Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele:- contracte proform, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produ-

sele sau serviciile care se vor furniza;- oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.- oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice.n final, considerm necesar s precizm c am prezentat o structur a planului de

afaceri relativ complex, n care se regsesc cele mai importante elemente implicate deun plan de afaceri care ar avea n vedere quasitotalitatea scopurilor menionate anterior.ntruct, de regul, se au n vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile deafaceri nu cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu,din planul de afaceri elaborat pentru un ntreprinztor atunci i ntemeiaz o afacere,dispar aspectele referitoare la activitatea trecut a firmei, ntruct aceasta nu a existat.

Concluzionnd, structura prezentat cuprinde elementele eseniale care, n condiiinormale, trebuie s se regseasc n quasitotalitate n planul de afaceri. Ea reprezint ostructur ghid ce trebuie particularizat pentru fiecare plan de afaceri, n funcie despecificul situaiei i de cerinele stakeholderilor implicai.

* break-even sau punctul critic desemneaz acel nivel al volumului de activitate la care cheltuielile(constante i variabile) se acoper integral din veniturile obinute ; amplificarea n continuare a activitiigenereaz profit.


31/78


2.6. Relaia plan de afaceri studiu de fezabilitate

n practica intreprenorial-managerial se utilizeaz frecvent, pe lng planuri de

afaceri i studii de fezabilitate. Potrivit majoritii specialitilor8, studiul de fezabilitateprecede planul de afaceri, reprezenttnd o modalitatea mai puin complex i mai rapid deanaliza unei oportuniti de afaceri din punct de vedere al viabilitii sale, stabilind dacmeritscontinui eforturile de analizi valorificare a sa. Menirea studiului de fezabilitatea este dea elimina sau diminua substanial riscurile ntreprinztorului n valorificareaoportunitilor economice identificate.

n esen, un studiu de fezabilitate se recomand s realizeze succesiv mai multeteste de fezabilitate, aa cum se prezint n figura nr. 6.

Testul de fezabilitate generalsau de ansamblu a oportunitii de afaceri se recomands se realizeze prin intermediul analizei SWOT. Ca urmare a aplicrii sale, se

evideniaz:- punctele forte ale oportunitii economice, care pledeaz pentru valorificarea sa;- punctele slabe ale oportunitii economice, care trebuie eliminate sau contra-

balansate, dac este posibil;- oportunitile oferite de contextul implicat (comerciale, juridice, fiscale, umane etc.)

pentru a valorifica respectiva oportunitate;- ameninrile contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) n raport cu opor-

tunitatea economic, care trebuie luate n considerare pe parcursul valorificriioportunitii de afaceri.

General

Financiar

Vnzare

Marketing

Personal

1

5

4

3

2

6

Teste defezabilitate

Specifice fiecrei oportunitiintreprenoriale

Fig. 6. Fezabilitile pariale de ncorporat

8 n practic se constat, nu rareori, c sub denumirea de studii de fezabilitate se prezint planuri de

afaceri i vice-versa. Cauza cea mai frecvent a acestei situaii rezid n cererea expres a potenialuluintreprinztor de a-i face un plan de afaceri, cnd de fapt el are nevoie i cere efectiv un punct de vedereal coninutului, un studiu de fezabilitate. n aceast situaie, unii consultani satisfac cererea solicitantului,fr a utiliza corect conceptele respective.


32/78


Dac punctele slabe ale oportunitii de afaceri i ameninrile mediului sunt intense,atunci analiza se poate opri n aceast faz, ntruct oportunitatea economic potenialse dovedete de la prima examinare c de fapt nu reprezint o oportunitate economic,

cel puin n mediul considerat. n cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizeiSWOT, se continu analizele.

Testul de fezabilitate financiar are drept scop s determine capacitatea oportunitiieconomice de a genera profit. Dac n urma analizei costurilor necesare i a veniturilorde obinut se ajunge la concluzia c oportunitatea economic este profitabil, secontinu cu urmtoarele teste. n caz contrar, ntregul demers intreprenorial se stopea-z, ntruct dac nu se anticipeaz c este posibil obinerea de profit, nu exist nrealitate oportunitate economici deci nici baz de plecare pentru a construi o afacere.

Testul de fezabilitate a vnzrii cantitii de produse i servicii previzionate. Practica de-monstreaz c aproape orice oportunitate economic este fezabil financiar, dac se

reuete s se produc i s se vnd o cantitate suficient de produse i servicii. Deaceea, acest test este esenial. Analizele fcute n mod realist, innd cont de cererea,existena pe pia, de concureni actuali i viitori, de parametrii tehnici i economici aiproduselor noastre, vor evalua volumul posibil al vnzrilor. Uneori, n urma testuluide vnzare, este necesar s se refac testul financiar. i testul de vnzare are un caractereliminatoriu, dac nu se anticipeaz vnzare care s asigure profitabilitate.

Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare fireasc a testului prece-dent. Coninutul su principal rezid n creionarea unui program de marketing care scuprind principalele modaliti de reclam, promovare, distribuie, service, cercetarede pia etc. care va asigura vnzarea cantitii de produse i/sau servicii previzionate.

Testul de fezabilitate uman sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste fiind po-zitive, valorificarea oportunitii economice va depinde de asigurarea cu resurse umaneadecvate. Cea mai bun oportunitate economic nu va deveni o afacere de succes dacnu se asigur manageri i specialiti de calitate superioar. Mai concret, n cadrul acesteitestri se rspunde succesiv la dou ntrebri:

- personalul managerial i de specialitate existent este capabil s realizeze cu succesprocesele implicate de noua afacere?

- putem angaja managerii i specialitii de care avem absolut nevoie?De reinut c asigurarea resurselor umane de calitatea necesar este cel puin la fel de

important ca i asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.Teste specifice fiecrei oportuniti de afaceri. Pe lng precedentele teste, obligatorii, poate

aprea necesitatea unor testri suplimentare, n funcie de specificul fiecrei afaceri.Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci cnd se constatc exist i ali factori care condiioneaz decisiv valorificarea oportunitii de afaceri.Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime, capacitateade a furniza clienilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici identificaise testeaz capacitatea de a-i satisface cu aceeai minuie ca n precedentele testri. ncazul n care rezultatul testrilor este negativ, demersul intreprenorial trebuie stopat.

Un studiu profesionist de fezabilitate cuprinde ansamblul testrilor menionate, rea-lizate n mod aprofundat, realist. Dac ele sunt pozitive, atunci se va aciona pentruvalorificarea oportunitii de afaceri. n caz contrar, ntreprinztorul trebuie s se o-preasc, ntruct altminteri exist foarte mari anse de pierdere a timpului i resurselorfinanciare alocate.


33/78


Elaborarea studiului de fezabilitate are n vedere, n principal, trei destinaii (fig. 7).

nfiinarea

unei firme

Dezvoltarea unei

firme existente

Cumprarea

unei firme

Scopurile

studiilor

de fezabilitate

Fig. 7. Principalele destinaii ale elaborrii studiilor de fezabilitate

Coninutul i modul de elaborare a studiilor de fezabilitate difer ntr-o anumitmsur n funcie de scopul urmrit. De regul, mai puin complex este studiul defezabilitate destinat nfiinrii unei noi firme, ntruct se axeaz numai asupraoportunitii economice respective. Celelalte dou tipuri de studii de fezabilitate, pelng abordarea oportunitii economice n sine, trebuie s analizeze i firma existent,ceea ce implic un volum de informaii i analize superior9.

Prin prisma tuturor elementelor prezentate, suntem n msur s considerm cprincipalele elemente ce difereniazun studiu de fezabilitate de un plan de afaceri sunt:

- urmrirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii;- complexitatea mai redus;- problematica investigat mai restrns;- perioada mai scurt de realizare;- costuri mai mici;Studiul de fezabilitate, atunci cnd se ajunge la concluzia c oportunitatea economic

se poate transforma ntr-o afacere fezabil, se recomand s se continue cu planul deafaceri. Informaiile i analizele din studiul de fezabilitate se ncorporeaz n planul deafaceri, facilitnd n mare msur realizarea sa.

n finalul acestui subparagraf, considerm util s sintetizm, sub form grafic,relaia dintre cele trei categorii principale de elaborate la care se poate apela pentru aanaliza i promova oportunitatea economic i pentru a proiecta afacerea - studiul deoportunitate, studiul de fezabilitate i planul de afaceri

Firete, nu este obligatoriu s se utilizeze toate cele trei instrumente intreprenorial-manageriale, dect n cazul unor oportuniti economice de mare anvergur, cu mul-tiple consecine economice i sociale. Pentru majoritatea oportunitilor economice suntsuficiente studiul de fezabilitate i planul de afaceri.

9 O abordare detaliat a coninutului i modalitilor de realizare a celor trei tipuri de studii defezabilitate se gsesc n lucarea xxx Nx Level Guide for Entrepreneurs, University of Colodaro, Denver, 1998,pp 200-208.


34/78


Planul deafaceri

Studiul defezabilitate

Studiul deoportunitate

Fig. 8. Relaia dintre principalele instrumente utilizabilen pregtirea i proiectarea unei afaceri economice

2.7. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului deafaceri10

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea i prezentarea planului deafaceri reprezint un fundal favorizant pentru apariia de greeli. O modalitate major

de contracarare a lor o reprezint cunoaterea celor mai frecvente dintre acestea, aacum rezult din practica elaborrii i utilizrii planurilor de afaceri.

Profesorul Dan Muzyka11, unul din cei mai activi i cunoscui profesori de manage-ment intreprenorial n SUA i Europa, s-a preocupat n mod special de acest subiect. ntabelul nr. 7 prezentm un sinopsis cu greelile semnificative cele mai frecvente care sepot manifesta pe parcursul utilizrii planurilor de afaceri.

Tabelul nr. 7. Sinoptic cu greeli relevante i frecvente n realizarea planurilor deafaceri

Nr.

crt. Greeli1 Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine2 Frica de a spune nu pe parcursul elaborrii i utilizrii planului de afaceri3 Lsarea orgoliului i a suprancrederii n forele proprii s prevaleze n efectuarea

analizelor i formularea concluziilor4 Tendina de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea de cifre5 Teama de imperfeciune, ceea ce duce la prelungirea excesiv a procesului de realizare a

planului de afaceri i la consumuri inutile de resurse6 Neidentificarea precis a riscurilor implicate de iniierea i derularea afacerii sau

subestimarea lor7 Ignorarea ve

tilor

i informa

iilor negative n procesul realiz

rii planului de afaceri

8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor i/sau avantajelor pe care le aduceconsumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere

9 Absena unei strategii sau politici de ocupare a niei pieii avute n vedere10 Neluarea n considerare a vitezei de reacie i a capacitii de contracarare a

concurenilor fa de produsele i serviciile rezultate din noua afacere11 Neluarea n considerare a ciclicitii vnzrilor12 Politica defectuoas a preurilor, bazat pe nivele reduse iniiale, care, ulterior vor fi

amplificate13 ndrgostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calitilor

i la subevaluarea punctelor sale slabe

10 Majoritatea sunt valabile i pentru studiul de fezabilitate11 D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.


35/78


Nr. Greelicrt.14 Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii

15 Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale, fi-nanciare, de producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri16 Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua afacere17 Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile, financiare, tehnice

etc.18 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n considerare19 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele importante

i ca urmare nu sunt suficient de convingtoare20 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale eseniale21 Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane mediocre, care

nu tiu s reliefeze elementele eseniale i s determine acceptarea i luarea n conside-

rare a ofertei de afaceri22 Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile care se

vor derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt, concretizarea sa

2.8. Avantajele i utilitatea planului de afaceri

Ansamblul elementelor cuprinse n acest paragraf au evideniat i prezentat multipleaspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrnd utilitatea sa deosebit. Cu toateacestea, considerm necesar ca, n final, s punctm n mod expres care sunt n opinianoastr avantajele i utilitile planului de afaceri pentru destinatarii i utilizatorii si.

Punctul de plecare n abordarea noastr l reprezint precizarea sferei principale deutilizatori ai planului de afaceri, grupai n patru categorii, n funcie de intereselemajore specifice pe care le au (vezi fig. 9).

ntreprinztorii din organizaie sunt interesai ca resursele proprii pe care intenioneazs le aloce respectivei afaceri s genereze performan economic i, n primul rnd,profit.

Managerii din cadrul organizaiei sunt interesai s dispun de un plan de afaceri realisti echilibrat, care s le faciliteze conducerea afacerii respective, n obinerea deperformane pentru firm, ctiguri i prestigiu pentru ei.

Potenialii investitori i creditorisunt interesai n planuri de afaceri care s proiectezeafaceri viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor acordate,concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.

Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri c conino bun afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i fr riscuri idificulti personale majore.

Din cele prezentate, rezult c pentru toi utilizatorii planului de afaceri esenial este caafacerea s fie bun, generatoare de dezvoltare i performan economic. Fiecare catego-rie ns, are i nite interese specifice, ce decurg din poziia diferit pe care se plaseaz ncontextul general al proiectrii, derulrii i valorificrii afacerii respective. Sesizareaacestor poziii i interese specifice i luarea lor n considerare, este necesar att peparcursul elaborrii planului de afaceri, ct i a prezentrii sale utilizatorilor poteniali.


36/78


Fig. 9. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

Pentru cele patru categorii principale de utilizatori i beneficiari ai planului deafaceri, acesta prezint utilitatea, avantajele i importana nscrise n tabelul nr. 8.

Tabelul nr. 8. Utilitatea planului de afaceri n raport cu utilizatorii si

Nr.crt.

Utilitate i avantaje Categoria de utilizatori interesai cuprecdere

1 Cunoaterea i evaluarea aprofundat aoportunitii de afaceri considerat - ntreprinztorii i proprietarii- potenialii investitori i creditori2 Stabilirea i luarea n considerare a

factorilor cheie de care depinde valorificareacu succes a planului de afaceri

- ntreprinztorii i proprietarii- potenialii investitori i creditori- managerii din cadrul organizaiei

3 Dimensionarea realist a resurselor ce vor fiutilizate n cadrul afacerii

- toi utilizatorii

4 Valorificarea diverselor oportuniti existen-te n mediu, conexe oportuniti de afaceripe care se focalizeaz planul de afaceri

- ntreprinztorii i proprietarii

5 Diminuarea impactului ameninrilor care

se manifest n mediul respectiv asuprainiierii i derulrii afacerii respective

- toi utilizatorii

6 Formarea unei viziuni globale, coerente irealiste asupra ansamblului aspectelor im-plicate de valorificarea oportunitii econo-mice

- ntreprinztorii i proprietarii- managerii din cadrul organizaiei res-pective

7 Facilitarea comunicrii ntre toatepersoanele i organizaiile participante lainiierea i derularea afacerii

- toi utilizatorii

8 Informarea i convingerea stakeholderilors participe i s contribuie cu resurse lavalorificarea oportunitii economice

- toi utilizatorii

Utilizatori aiplanului de

afaceri

Potenialiiinvestitori i

creditori

Potenialiiparteneri,salariai iconsultani

Managerii dincadrul

organizaieiimplicate

ntreprinztoriiproprietari


37/78


Nr. Utilitate i avantaje Categoria de utilizatori interesai cucrt. precdere9 Promovarea unei abordri prospective,

proactive afacerii, prevenind limitarea lacomportamentele reactive, de tippompieristic

- ntreprinztorii i proprietarii

- managerii din cadrul organizaieirespective

10 Diminuarea riscurilor aferente afacerii icreterea anselor de succes

- toi utilizatorii

11 Asigurarea fundamentelor necesare pentruun management profesionist n continuareal afacerii

- managerii din cadrul organizaieirespective- ntreprinztorii i proprietarii

12 Oferirea unor parametri riguroi pentruurmrirea i controlul derulrii afacerii

- ntreprinztorii i proprietarii- investitorii i creditorii

13 Obinerea unor performane economice ct

mai ridicate ca urmare a valorificriioportunitii de afaceri

- investitorii i proprietarii

14 Protejarea i creterea prestigiuluiiniiatorilor i promotorilor afacerii

- ntreprinztorii- investitorii

Prin prisma tuturor elementelor ncorporate n acest paragraf, putem conclude cplanul de afaceri este o metod, un instrument esenial pentru nfiinarea i dezvoltareafirmelor. n acelai timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni i abordrimicroeconomice specifice economiei de pia, bazat pe identificarea i valorificareaoportunitilor economice, pornind de la primatul pieii. Cunoaterea i utilizareapermanenti eficace a planului de afaceri reprezint o condiie indispensabil pentru

obinerea de performan economic de ctre ntreprinztori, investitori i manageri.

2.9 Surse bibliografice pe internet

http://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbm

International Council for Small Business (ICSB)abstract information

http://www.blackwellpublishing.com.uk/online

International Council for Small Business (ICSB)information on full-text acces

http://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.html

Boconi University Milan

[email protected] Cracow University, Polandhttp://www.ccsbe.org University of Victoria, British Columbiahttp://www.icbs.orgicbs@edu The George Washington [email protected] Turku School of Economics and Business

Administration, Finland
http://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbmhttp://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbmhttp://www.blackwellpublishing.com.uk/onlinehttp://www.blackwellpublishing.com.uk/onlinehttp://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.htmlhttp://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.htmlmailto:[email protected]://www.ccsbe.org/http://www.icbs.orgicbs@edu/http://www.icbs.orgicbs@edu/http://www.ccsbe.org/mailto:[email protected]://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.htmlhttp://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.htmlhttp://www.blackwellpublishing.com.uk/onlinehttp://www.blackwellpublishing.com.uk/onlinehttp://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbmhttp://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbm


38/78


39/78

Capitolul 3. Aspecte specifice managementului

intreprenorial curent3.1. Definirea i structura activitii intreprenoriale

Punctul de plecare n abordarea fenomenului intreprenorial l reprezint definireaactivitii intreprenoriale. Firete i pe acest plan se nregistreaz o multitudine de abor-dri. n continuare, o s ne rezumm la a nfia succint concepia asupra activitiiintreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscui specialiti n domeniu.

n viziunea americanului Dan Myzica12, n prezent profesor la prestigioasa universi-tate IMSEAD Fontainebleau, activitatea intreprenorial este un proces care se derulea-

z n diferite medii i amplasamente de afaceri, ce cauzeaz schimbri n sistemuleconomic prin inovri realizate de persoane care genereaz sau rspund oportunitiloreconomice, crend valori att pentru indivizi, ct i pentru societate. Activitatea intre-prenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unei oportuniti economice.Pentru a fi i mai explicit i a contracara unele abordri relativ larg rspndite i pe carenu le consider complete sau corecte, Myzica precizeaz ce nu reprezint activitateintreprenorial, i anume:

nu se reduce numai la o firm mic; nu rezid numai n nfiinarea unei noi firme; nu constituie numai o gselni n afaceri;

nu se rezum la scheme de negociere sau investire; nu nseamn a te mbogi rapid (fulgertor, precum artitii de succes).Profesorul Howard Stevenson13 definete activitatea intreprenorial ca fiind urmrirea

unei oportuniti, abordarea i efectuarea de schimbri rapide, adoptarea de deciziimultifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaii i reele umane i re-compensarea iniiatorilor pentru valoarea nou creat. Mai cuprinztoare i mai complet,aceast abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial n esena sa.

Cunningham i Lischeron14 au elaborat o structur a activitii intreprenoriale parialdiferit, aa cum se poate observa n figura nr 10.

O tratare cu o mai pronunat pecete personali - concomitent - mai analitic reali-zeaz cunoscutul specialist canadian Louis Jacques

Documents

Manual Afaceri