1

SELAMAT DATANG PARA PESERTA PROGAM PELATIHAN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIAUNTUK SEMUA ATASAN

Grand Hotel Preanger – Bandung7 September 2012

PROGAM PELATIHAN (WORKSHOP)MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIAUNTUK SEMUA ATASAN

Trainer:Drs. Dadang Budiaji, MM.

2

Tentang Trainer

Drs. Dadang Budiaji, MM.

Riwayat Pekerjaan: Senior Manager HRD pada industri garment, 1997-Now Personnel Section Head pada industri tekstil, 1990-1997

Pendidikan: S2: MM Unpad (Master in Human Resources Management) S1: HI – Fisip – Unpad (Degree in International Relations)

Aktivitas Organisasi Dewan Pembina pada Perhimpunan Manajemen SDM (PMSM)

Bandung Raya

Guest Lecturer & Trainer pada: MM Unpad Lambert Consult

Kontak & Konsultasi: 0816620647, email: dadangbudiaji@gmail.com

3

Groundrule training kita:

• HP silent• Kalau terima telp di luar ruangan• Partisipasi aktif• Saling menghormati dan menghargai pendapat

orang lainTidak merokok saat sesi pelatihan, kecuali saat istirahat atau break

• ...• ...

4

Agenda / Acara PelatihanNo Jam Acara

1 8.00 – 8.15 Pembukaan & Pre-Test

2 8.15 – 10.00 Sesi 1 & 2

3 10.00 – 10.15 Coffee Break

4 10.15 – 11.30 Sesi 3 & 4

5 11.30 – 13.00 Istirahat, Sholat, Makan Siang

6 13.00 – 15.00 Sesi 5 & 6

7 15.00 – 15.30 Istirahat, Sholat

8 15.30 – 16.45 Sesi 7 & 8

9 16.45 – 17.00 Post-Test & Penutupan

5

Sasaran Pelatihan:

Sesudah mengikuti pelatihan ini diharapkan para peserta dapat:

1. Memahami Manajemen SDM dan fungsi-fungsinya yang merupakan bagian penting dari peran manajerial dan kepemimpinan para Atasan

2. Menganalisa masalah-masalah SDM yang mempengaruhi kinerja unit kerjanya dan menemukan solusi terbaik untuk menyelesaikannya

3. Memahami prinsip-prinsip dalam Manajemen SDM agar dapat meningkatkan kinerja para anggota team dalam unit kerjanya

6

Apa yang Anda harapkan dari pelatihan ini?

1. ...

2. ...

3. ...

7

Susunan materi:1. Preview Manajemen SDM2. Strategi SDM & Perencanaan Tenaga

Kerja3. Rekrutmen, seleksi, penempatan &

Orientasi4. Manajemen Kinerja & Penilaian Kinerja5. Pelatihan & Pengembangan6. Pemberian Balas Jasa & Penghargaan7. Pengintegrasian8. Pemeliharaan

8

Preview Manajemen SDM

9

Initial diagnostic • Masalah SDM apa yang sedang anda hadapi saat

ini?

10

Apa yang Anda usulkan sebagai solusinya?

11

Definisi Manajemen

• Manajemen adalah proses pencapaian tujuan melalui dan bersama orang lain

• Proses manajemen terdiri dari fungsi-fungsi:▫ Planning (Perencanaan)▫ Organizing (Pengorganisasian)▫ Staffing (Pengisian jabatan / Manajemen SDM)▫ Directing / Leading (Mengarahkan/ Memimpin)▫ Controlling (Pengendalian)

• Semua atasan menjalankan fungsi-fungsi tsb.

12

Definisi manajemen SDM• Proses pencapaian:▫ Kinerja (Performance) dan-▫ Kepuasan kerja SDM

• Melalui kegiatan:▫ Perencanaan SDM, ▫ Rekrutmen, ▫ Manajemen Kinerja▫ Pengembangan, ▫ Pemberian balas jasa & Penghargaan▫ Pengintegrasian▫ Pemeliharaan

13

Misi manajemen SDM• Memastikan perusahaan senantiasa memiliki

SDM yang dibutuhkan (yang competent & committed) pada waktu dan biaya yang tepat, serta

• Dapat mendayagunakan SDM tsb. Secara optimum

14

Proses manajemen SDMPERENCANAAN PERUSAHAAN

(penjualan & produksi)

PERENCANAAN SDM REKRUTMEN SELEKSI PENEMPATAN

SEPARASI PENILAIAN PRESTASI & POTENSI ORIENTASI

PELATIHAN & PENGEMBANGAN PEMINDAHANPromosiMutasiDemosi

BALAS JASA & GANJARAN PENGINTEGRASIAN PEMELIHARAAN

15

16

HARDWORKER

STAR

DEADWOOD

PROBLEMEMPLOYEES

LOW HIGH

HIGH

POTENSI

P R

E S

T A

S I

PEMETAAN SDM SEBAGAI HASIL PENILAIAN POTENSI DAN PENILAIAN PRESTASI

Latihan Analisis Masalah SDMNo Tipe

KaryawanMengapa ada tipe

karyawan ini?Apa perlakuan yang tepat

utk tipe ini?

1 Dead Wood(Pohon Mati)

2Problem Employees (Kary.Bermasalah)

3 Hard Worker(Pekerja Keras)

4 Star (Bintang)

17

Rumus PerformanceP = f ( Competency x Commitment x Environment)

Performance adalah fungsi dari:

1. Kompetensi (kemampuan), 2. Komitmen (kemauan) dan 3. lingkungan

18

19

Kasus: Masalah Bapak BudiSebagai orang baru pada dewan direktur suatu bank lokal, Bpk Budi suatu saat diperkenalkan kepada semua pegawai di kantor pusat. Ia diperkenalkan kepada Dina, Bpk. Budi ingin mengetahui pekerjaan Dina dan menanyakan fungsi mesin yang ditangani wanita itu. Dina menjawab bahwa ia tidak mengetahui apa nama dan fungsi mesin itu. Tetapi ia tahu persis cara mengoperasikannya, dan menurut Supervisornya, Dina merupakan pegawai yang berprestasi kerja istimewa.

Pada salah satu kantor cabang, Supervisor yang bertugas disitu berbicara agak rahasia kepada Bpk. Budi bahwa “ada sesuatu yang salah” tetapi ia tidak tahu persis apa yang salah itu. Supervisor itu menjelaskan bahwa tingkat berhenti kerja terlalu tinggi (high labour turn over), dimana segera setelah seseorang diangkat dalam suatu tugas, pegawai lain mengundurkan diri. Supervisor itu menjelaskan bahwa terlalu banyak nasabah yang perlu dihubungi dan perjanjian pinjaman yang harus dibuat sehingga ia hanya memiliki waktu sedikit untuk memikirkan dan melakukan hal-hal yang diperlukan pegawai baru pada saat mereka datang dan pergi.

Tiap Supervisor kantor cabang mengangkat pegawai mereka sendiri tanpa berkomunikasi dengan kantor pusat atau cabang-cabang lainnya. Apabila ada lowongan kerja, tiap Supervisor melakukan apa saja yang terbaik dapat mereka lakukan untuk menemukan calon pegawai yang cocok guna menggantikan pegawai yang berhenti.

20

Kasus: Masalah Bapak Budi (lanjutan)Setelah mengadakan perjalanan dinas ke 22 kantor cabang dan menemukan masalah-masalah yang sama dalam kebanyakan kantor cabang, Bpk. Budi bertanya-tanya dalam hati tentang apa yang harus dilakukan kantor pusat atau tindakan apa yang dapat dilaksanakannya.

Perusahaan dimana ia bekerja sekarang secara umum diakui sebagai perusahaan yang dikelola dengan baik. Jumlah pegawai perusahaan itu berkembang dari 27 menjadi 191 orang selama delapan tahun terakhir.

Makin lama ia memikirkan masalah itu, makin bingung pula Bpk. Budi memecahkan teka-teki yang dihadapinya. Ia tidak dapat menyentuh inti masalah yang sebenarnya, dan ia tidak dapat memutuskan apakah harus melaporkan hal itu kepada presiden direktur atau tidak.

Pertanyaan :

1. Menurut anda, apa sebab-sebab timbulnya masalah tersebut di kantor pusat dan kantor cabang ?

2. Apakah menurut anda pembentukan suatu unit personalia di kantor pusat akan dapat membantu ?

3. Apa saja fungsi yang harus dilaksanakan unit personalia itu secara spesifik ? Fungsi personalia apa yang perlu dilaksanakan oleh Supervisor dan Manajer lini lainnya ?

21

Jawaban:

Strategi SDM & Perencanaan Tenaga Kerja

22

23

Model of Strategic Management

24

3 Level Strategy

Corporate Strategy

Business Strategy

Functional Strategy

Cost Leadership

Differentiation

Expansion

Stability

Retrenchment

Marketing, Operation, Finance, Human Resource, etc.

25

6 Generic Combinations

ExpansionExpansion StabilityStability RetrenchRetrenchmentment

Cost Cost LeaderLeadershipship

CECE CSCS CRCR

DifferentiDifferentiationation DEDE DSDS DRDR

Implikasi strategi perusahaan terhadap strategi SDM

26

UKURAN FOKUS DALAM PERENCANAAN SDM

Sempit Menengah Luas

RekrutmenSeleksi

RekrutmenSeleksiPelatihan Pe-ngembangan

RekrutmenSeleksiPelatihan-Pe-ngembanganSistem ImbalanSistem InformasiSDMKeamanan-Ke-sehatanPenilaian

27

Secara komprehensif dapat digambarkan skema perencanaan SDM sebagai berikut :

Perencanaan Perusahaan

Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan Mutu Tenaga Kerja

Analisis Pekerjaan

Uraian & Syarat Pekerjaan

Perencanaan Jumlah Tenaga Kerja

Analisis Beban Kerja & Angkatan Kerja

Jumlah Beban Kerja & Angkatan Kerja

28

Strategi Perusahaan

Proses Bisnis Perusahaan

Struktur Organisasi

ProsesAnalisis Pekerjaan

Job Description &Job Specification

Proses Evaluasi Pekerjaan

Struktur & Skala Upah

Roadmap Proses Analisis Pekerjaan (Before & After)

Before

After

29

Menyusun Job Description & Job Specification, cara sederhana:

Apa output dari pekerjaan tsb? Apa kegiatan yg akan dilakukan utk menghasilkan output tsb?

Apa kemampuan yg harus dimiliki utk dapat melakukan kegiatan tsb?

Job: Dept:

Jabatan FormasiJumlah

AwalAkan keluar

Akanmasuk

JumlahAkhir

Selisih Rencana

Perencanaan Jumlah Tenaga Kerja:(Analisis Beban Kerja & Analisis Angkatan Kerja)

31

Contoh latihan analisis beban kerja untuk menentukan kebutuhan jumlah personil utk job kolektor

• Diketahui: Sebuah perusahaan leasing akan membuka cabang baru di suatu kota, diperoyeksikan jumlah customer pada akhir tahun pertama akan mencapai 1,000 orang, diketahui pula bahwa kapasitas kerja maksimum seorang kolektor per hari dapat mengunjungi 30 orang customer, adapun jumlah hari kerja untuk kunjungan customer per bulan adalah 20 hari, diprediksikan pula bahwa tingkat absensi per bulan 5% dan turn over karyawan per bulan 2%

• Ditanyakan: Berapakah jumlah personil kolektor yang dibutuhkan pada akhir tahun itu?

32

Jawaban:

33

Rekrutmen, seleksi, penempatan & Orientasi

34

35

Rekrutmen dalam arti luas:

• Keseluruhan proses dan kegiatan untuk mengisi kekosongan personil secara baik dan benar

• Proses tersebut dimulai dari perencanaan tenaga kerja, menyusun job desc & spec, publikasi lowongan, seleksi, hingga seorang calon karyawan diangkat

36

• Baik:

▫ Efektif: kekosongan dapat diisi oleh orang yang tepat (kompetensi & komitmen) pada waktu yang tepat dan kompensasi yang disepakati

▫ Efisien: biaya rekrutmen cukup hemat, diantaranya meliputi: biaya publikasi, pemeriksaan psikologis, test & wawancara, pemeriksaan kesehatan, orientasi & training

37

Benar:

• Proses rekrutmen dilaksanakan sesuai dengan ketentuan hukum yang berlaku, misalnya menyangkut:

▫ Tidak ada diskriminasi (kesempatan yang sama untuk semua pelamar)

▫ Pemeriksaan kesehatan calon karyawan▫ Perjanjian Kerja (Waktu Tertentu atau Tidak Tertentu)▫ Pembebanan biaya rekrutmen dan pembuatan perjanjian

kerja▫ Upah yang diperjanjikan

38

Prosedur employee procurement

▫ Perencanaan tenaga kerja▫ Publikasi lowongan▫ Seleksi (test, wawancara, medical check-up,

pemeriksaan referensi)▫ Penempatan▫ Orientasi dan training▫ Masa percobaan

Internal staffing vs. External staffing

Internal External

Keuntungan

Kerugian

39

40

Problem penempatan• Penempatan▫ Menempatkan orang (person) pada job yang tepat

• Person-job fit (Kecocokan Orang-Job)▫ Mencocokkan PSK (Pengetahuan-Skill-

Kemampuan) orang dengan karakteristik Job TKTj (Tugas-Kewajiban-Tanggung Jawab)

▫ Manfaat person-job fit: Kinerja karyawan lebih tinggi Turn Over dan absensi lebih rendah

PSKPSK = T= TKTjKTj = = Sukses KerjaSukses Kerja!!!!

41

Rekrutmen berbasis kompetensi

• Kompetensi adalah KSAP (Knowledge, Skills, Abilities & Personality) yang mempengaruhi kinerja seseorang

• Rekrutmen berbasis kompetensi tidak mendasarkan kriteria hanya sekedar pada kualifikasi calon (pendidikan, pelatihan, pengalaman)

42

Tuntutan Rekrutmen Efektif

• Karena lingkungan berubah dengan cepat menuntut ketersediaan SDM yang lebih baik dan lebih cepat

• Business lifecycle yang lebih pendek menuntut perusahaan lebih kreatif dan inovatif dalam mengembangkan produk

• Nilai-nilai long-life employment sudah mulai meluntur, sehingga turn-over karyawan lebih tinggi

• Peraturan ketenagakerjaan yang semakin membebani perusahaan dalam jangka panjang

• Pencari kerja sangat banyak, tetapi yang memenuhi kebutuhan perusahaan sangat sedikit. Ada gap yang masih lebar antara proses pendidikan dan kebutuhan industri

43

Paradoks Rekrutmen Efektif VS Efisien

• Proses seleksi dan assessment yang efektif dan akurat biasanya memerlukan waktu lebih lama dan lebih mahal, contoh: metode assessment center

• Proses seleksi yang murah dan cepat biasanya diragukan validitasnya, contoh: penilaian CV dan wawancara tradisional

• Maka kita harus mencari metode rekrutmen yang efektif tetapi juga efisien yang disesuaikan dengan kebutuhan dan kemampuan perusahaan

Fokus Traits (sifat2) VS Skills

FokusTraits

FokusSkills

UntukPosisi

Key jobs, Long term, manajerial, entry level

Short term, experienced employees,

Metode Seleksi

Psychometric, Assessment Center (utk managerial jobs)

Biografi (CV / Kualifikasi), Work sample, Achievement Test

Top 5 metode seleksiEfektivitas

(Validitas > 0.4)Efisiensi

(low cost)1. Test Sample Kerja & Test

Kemampuan2. Penilaian Pengalaman &

Sejawat3. Pengetahuan Mengenai

Pekerjaan4. Uji Coba Pekerjaan5. Pusat Penilaian (Assessment

Center) & Test KemampuanKognitif

1. Referensi & Penilaian Sejawat

2. Test Kemampuan3. Test Kepribadian4. Test Pengetahuan Pekerjaan5. Penilaian Pendidikan

(Diolah dari Hunter & Hunter 1984 & Cook 1988)

Manfaat dan pembagian tugas dalam orientasi• Manfaat:▫ Adaptasi karyawan baru yang lebih cepat▫ Sosialisasi & internalisasi budaya perusahaan▫ Membangun komitmen

• Pembagian tugas:▫ HRD: Job context▫ User / Atasan : Job content

46

Studi Kasus: Penggunaan Rekomendasi

Perusahaan P.T. Niaga Maju mengharuskan semua pelamar untuk memberikan tiga nama bekas majikan (atasan) mereka sebagai acuan. Dalam praktek, yaitu dalam prosedur seleksi, hanya satu dari ketiga acuan itu yang ditanyai mengenai fakta-fakta kepegawaian pelamar sebelumnya yang diuraikan dalam formulir lamaran.

Belakangan, Para Manajer mempersoalkan manfaat praktek seperti itu. Beberapa Manajer telah mengajukan persoalan yang menyangkut implikasi dari prosedur “sampling“ itu. Mereka berpendapat bahwa apabila pertanyaan diajukan kepada satu atau kedua orang lainnya yang memberikan rekomendasi mungkin akan diperoleh bukti yang cukup berbeda. Mereka berargumentasi bahwa seyogyanya ketiga orang itu dihubungi untuk diperoleh informasi yang lebih dapat dipercaya apabila rekomendasi ingin ditempatkan sebagai dasar penerimaan atau penolakan pelamar.

47

Para Manajer lainnya telah mengajukan saran agar seluruh prosedur seleksi yang digunakan sebaiknya disingkirkan. Ia mengajukan dua alasan. Pertanngung jawaban yang diberikan tidak dapat dipercaya dan sumber informasi tidak mengungkapkan fakta yang paling penting. Kedua, ia bersikeras bahwa Para Manajer dapat dan biasanya memang menafsirkan jawaban seperti itu dengan sangat luas.

Manajer personalia menaruh perhatian terhadap semua kritik yang dilontarkan. Terutama sekali ia merasa risau karena hasil eksperimen yang dilaksanakan mengkaji rekomendasi yang diberikan kepada 50 orang pelamar dan menyusun ranking masing-masing untuk diterima atau ditolak. Nama-nama pelamar tidak dicantumkan. Hasilnya Para Manajer tidak menyetujui lebih dari 30 dari 50 rekomendasi yang diajukan.

48

Pertanyaan :

1. Sependapatkah anda apabila perusahaan itu tidak lagi meminta rekomendasi? Kemukakan alasan-alasan anda !

2. Kesalahan apa yang mereka lakukan sekarang dalam hubungannya dengan permintaan dan pemeriksaan rekomendasi?

3. Apa yang dapat dilakukan perusahaan itu untuk meningkatkan prosedur pemeriksaan rekomendasi ?

49

50

Jawaban:

Manajemen Kinerja & Penilaian Kinerja

51

Ruang lingkup dan perbedaan

• Penilaian Kinerja merupakan bagian dari Manajemen Kinerja

• Penilaian Kinerja sasarannya adalah mengukur kinerja secara baik dan benar

• Manajemen kinerja sasarannya adalah memastikan bawahan mencapai sasaran kerjanya

52

Proses manajemen kinerja

1. Goal setting (PENETAPAN TUJUAN)

2. Reviewing & Feedback(TINJAUAN & UMPAN BALIK)

3. Coaching & Counseling(MELATIH & MEMBINA)

4. Appraising (PENILAIAN / EVALUASI)

5. Rewarding (MEMBERI PENGHARGAAN)

53

54

Latihan menyusun individual performance plan

Nama: Jabatan: Dept:

Apa sasaran yang ingin dicapai? Kapan harus dicapai?

Apa kegiatan yang akan dilakukan?

Apa sumberdaya & dukungan yang diperlukan?

55

Model Kinerja SDM

• P = Performance = Kinerja• Rc = Role Clarity = Kejelasan Peran• C = Competency = Kompetensi• E = Environment = Lingkungan• V = Values = Nilai-nilai• Pf = Preference = Preferensi = Kesesuaian• Rw = Reward = Penghargaan• Fb = Feedback = Umpan balik

P = Rc x C x E x V(Pf x Rw) + Fb

Metode-metode penilaian kinerja, Mana yang lebih baik?

Subjektif Objektif

Kualitatif Kuantitatif

Tertutup Terbuka

Penilaian Acuan Prestasi Penilaian Acuan Norma

Single Factor Multi Factors

56

Studi Kasus: Appraisal Hanya Buang Waktu?Memasuki bulan Desember, banyak perusahaan biasanya menyiapkan appraisal (penilaian) tahunan untuk karyawan. Kesempatan bagi para manajer untuk mengetahui kualitas anak buahnya? Salah. Sebuah penelitian terbaru menemukan adanya kecenderungan bahwa hasil appraisal justru digunakan oleh karyawan untuk mencari pekerjaan baru di tempat lain!

Penelitian yang dilakukan oleh Investor in People, Inggris itu melibatkan 3000 karyawan sebagai responden dan menemukan bahwa hampir separo dari mereka yang telah menerima hasil appraisal tidak percaya manajer mereka jujur dalam proses itu. Dan, sepertiga menganggap penilaian tahunan itu hanya buang waktu saja, dengan seperlima tak mau menerimanya karena merasa telah diperlakukan tidak fair.

Ditemukan juga bahwa seperempat dari karyawan yang dinilai menduga manajer mereka sebenarnya hanya melihat penilaian tahunan itu sebagai permainan "tick box". Di samping itu, seperlima memprotes kurangnya persiapan para manajer dalam melakukan penilaian --menurut mereka, para manajer itu bahkan baru mulai melakukannya setelah duduk di ruangan.

Tentu saja, tidak semua karyawan berpandangan miring. Survei masih menemukan 4 dari 10 responden yang menerima hasil appraisal sebagai sesuatu yang berguna untuk mengukur progress. Namun, tetap saja sangat sedikit yang percaya bahwa manajer mereka akan berbuat sesuatu berkaitan dengan hasil penilaian tersebut.

57

Hanya seperlima yang percaya bahwa manajer mereka akan berbuat sesuatu berkaitan dengan hasil penilaian tersebut, dan prosentase yang hampir sama mengatakan bahwa bos mereka jarang atau bahkan tidak pernah menindaklanjuti concern-nya pada hasil appraisal itu.

Feedback Rutin

Sepertiga karyawan sebenarnya percaya bahwa appraisal (tahunan) sangat membantu. Namun, mereka lebih menyukai feedback yang sifatnya lebih rutin dari atasan

"Kurang atau bahkan mungkin tidak adanya feedback yang lebih rutin itulah yang menjelaskan mengapa empatpuluh persen karyawan mengaku terkejut dengan hasil appraisal tahunan mereka," ujar salah seorang CEO Investor in People Simon Jones.

Jones menegaskan bahwa review tahunan tetap diperlukan, baik bagi pimpinan maupun karyawan, khususnya untuk mengidentifikasi area-area pengembangan serta membangkitkan motivasi dan engagement. Namun, diingatkan, manajer bisa kehilangan manfaat tersebut jika tidak melakukannya dengan benar.

58

"Karyawan tidak hanya mengharap kejujuran, tapi juga rutinitas, feedbacksepanjang tahun sehingga mereka tidak terkejut saat review tahunan dilakukan," ujar dia seraya menambahkan bahwa appraisal sebaiknya dilakukan secara seimbang dan objektif, disertai diskusi tentang target-target dan kesempatan-kesempatan ke depan.

"Appraisal akhir tahun adalah kesempatan besar bagi manajer untuk memastikan karyawan mereka merasa tertantang dan dihargai untuk setahun ke depan," simpul Jones.

Pertanyaan:

1. Bagaimana komentar Anda tentang tulisan tersebut ?2. Apa yang harus dilakukan agar suatu proses penilaian kinerja dapat mencapai

sasarannya, yakni menilai dengan tepat, efektif dan berguna bagi atasan, bawahan dan perusahaan?

59

Jawaban

60

Pelatihan & Pengembangan

61

Persamaan dan perbedaan training dengan development

Pelatihan Pengembangan

Alasan Prestasi saat ini kurang baik Untuk job yad belum siap

Tujuan Prestasi sekarang lebih baik Siap untuk promosi

Materi Kompetensi Teknis Kompetensi Non teknis

Metode On the job Off the job

Peserta Operator & Spv Staff, Middle & Top Mgt.

Waktu Pendek Panjang

62

Training & Development

Pendekatan yang dipakai berdasarkan model

B-A-D-D-I-E:

▫ Business concern (utamakan pelatihan yang dibutuhkan untuk mendukung kebutuhan dan sasaran organisasi)

▫ Analysis of HR related needs (identifikasi dan analisa gap yang ada pada SDM terkait)

▫ Design and Development (pilih, susun, kembangkan paket program yang mampu menutup GAP pada SDM)

▫ Delivery of training ▫ Implementation in work setting ▫ Evaluation of training effectiveness

63

Skema Pengelolaan Training &Development

BUSINESS CONCERN

ANAL of NEEDS DESIGN AND DEV IMPLEMEN

TATIONEVALUA

TION

TRAINING NEEDS

ANALYSIS

DESIGN TRAINING PROGRAM

On the Job T

Train the TR

TRAININGEFECTEVAL

PENGELOLAAN TRAINING AND DEVELOPMENT

B A D & D I E

64

Studi Kasus: Yang kita butuhkan disini adalahhubungan manusiawi yang lebih baik

Rudy mengundang tiga orang manajer terasnya untuk suatu pertemuan makan siang. “Silahkan pesan minuman yang anda sukai” kata Rudy, “anda mungkin membutuhkannya untuk melonggarkan pemikiran mengenai topik penting yang memerlukan perhatian kita bersama”.

Setelah Riky, Anton dan Kendar memesan minuman mereka, Rudy mulai membicarakan inti persoalan :

“Sebagai manajer kantor, saya pikir kita harus menyelenggarakan suatu program training dan pengembangan hubungan manusiawi yang tepat bagi para supervisor departemen pertama kita. Kini persoalannya bukan lagi apakah kita harus mengadakan program itu atau tidak, tetapi apa jenis program itu dan kapan harus dilaksanakan”.

Kendar berkata, “Baiklah Rudy, jangan membuat kami merasa tegang lebih lama. Apa alasan anda sehingga dapat mengatakan bahwa kita membutuhkan program training hubungan manusiawi ?”

65

Rudy menjawab: “Perhatikan masalah yang kita hadapi sekarang. Dua puluh lima persen tingkat berhenti bekerja diantara staf administratif dan kesekretariatan; tingkat produktivitas lebih rendah dari standar asuransi nasional. Alasan apa lagi yang lebih baik dari itu untuk mengadakan training yang sesuai bagi para Supervisor kita?”

Anton mengomentari, “Tunggu dulu Rudy. Training mungkin bukan jawaban yang tepat. Saya pikir tingginya tingkat berhenti kerja dan rendahnya tingkat produktivitas kita disebabkan oleh hal-hal diluar kendali supervisor. Gaji pegawai disini rendah dan kita mengharapkan pegawai kita dapat bekerja dalam kondisi kantor yang menyesakkan dan suram”.

Rudy menjawab pedas, “Omong kosong. Seorang supervisor yang baik dapat mendorong karyawan untuk menerima kondisi kerja yang bagaimanapun juga. Training akan memperbaiki keadaan kita”.

“Rudy saya melihat sisi lain,” kata Kendar, “Para supervisor kita telah begitu sarat pekerjaannya sehingga mereka akan menentang ide training itu. Apabila anda menyelenggarakan training tersebut dalam waktu kerja perusahaan, mereka akan mengatakan bahwa banyak pekerjaan yang akan tertunda. Jika training itu diselenggarakan setelah jam kerja atau pada akhir minggu, para supervisor akan mengatakan bahwa kita mengambil keuntungan dari mereka”.

66

“Omong kosong”, jawab Rudy, “Tiap supervisor menyadari pentingnya hubungan manusiawi yang baik. Disamping itu, mereka memandang hal itu sebagai bentuk dari pemerkayaan pekerjaan”.

“Sepanjang pertemuan yang kita adakan ini bersifat terbuka, perkenankan saya mengemukakan pendapat”. Kata Riky. “Kita beranjak dari ujung yang salah apabila melaksanakan training hubungan manusiawi bagi para supervisor. Sebenarnya yang paling membutuhkan training itu adalah pimpinan teras perusahaan ini. Apabila mereka tidak mempraktekkan hubungan manusiawi yang lebih baik, anda tidak dapat mengharapkan perilaku seperti itu dari supervisor kita. Bagaimana anda mengharapkan adanya kepekaan dari manajemen lini bawah apabila manajemen teras tidak peka terhadap para pegawainya ? hal seperti itu tidak akan menghasilkan apapun”.

“Apa yang anda katakan masuk akal,” kata Rudy, ”Tetapi saya belum dapat mengatakan bahwa manajemen teras tidak peka terhadap para pegawai. Barangkali kita dapat berdiskusi lebih lanjut tentang program hubungan manusiawi ini setelah makan siang”.

67

Pertanyaan :

1. Menurut anda apa yang dimaksud Rudy dengan “training hubungan manusiawi” ?

2. Haruskah Rudy meneruskan rencananya untuk menyelenggarakan program training dan pengembangan hubungan manusiawi ? Jelaskan alasan – alasan anda !

3. Bagaimana menurut anda komentar Riky yang menyatakan bahwa pimpinan teras yang seyogyanya mengikuti training hubungan manusiawi terlebih dahulu ?

4. Bagaimana pendapat anda tentang pernyataan Rudy bahwa kepemimpinan yang baik dapat mengatasi kondisi kerja yang jelek ?

5. Apabila anda dalam situasi yang dihadapi Rudy, akankah anda mencoba untuk mengikutsertakan pimpinan teras dalam program training hubungan manusiawi ?

6. Apa jenis aktivitas training dan pengembangan yang akan anda rekomendasikan bagi supervisor di Perusahaan tersebut ? Bagaimna cara anda menganalisis kebutuhan program seperti itu ?

68

Jawaban:

69

Pemberian Balas Jasa & Penghargaan

70

Lingkup dan bentuk balas jasa dan penghargaan

• Finansial:▫ Upah Pokok▫ Tunjangan Tetap▫ Tunjangan Tidak tetap▫ Insentif/Komisi/Bonus/Premi

• Non Finansial:▫ Natura▫ Jaminan Sosial Tenaga Kerja▫ Kenikmatan/Fasilitas/Pelayanan

71

Dua jenis masalah dalam pengupahan

• Underpaid : “Jenderal bergaji Kopral”

• Overpaid : “Kopral bergaji Jenderal”

72

Dua jenis gejala (simptom) adanya masalah balas jasa & penghargaan:

• PGPS = Pintar Goblok Pendapatan Sama

• RMS = Rajin Malas Sama saja

73

Kriteria pengupahan yang baik dan benar

• Baik:▫ Adil▫ Motivatif▫ Kompetitif

• Benar:▫ Tidak melanggar hukum▫ Tidak salah menghitung

74

Evaluasi jabatan

• Proses penilaian suatu job dengan metode tertentu sehingga dapat ditentukan nilainya diantara job-job yang ada

• Azas yang dipakai: ▫ “equal pay (value) for equal work” ▫ “pay for person”▫ “pay for position”

• Tujuan yang ingin dicapai: keadilan

75

Salary survey• Proses pengumpulan data untuk mengetahui

tingkat dan posisi upah sebuah perusahaan dalam lingkungan industri sejenis

• Ada 3 kemungkinan posisi:▫ Di bawah rata-rata pasar▫ Sama dengan rata-rata pasar▫ Di atas rata-rata pasar

• Untuk mencapai upah kompetitif, perusahaan paling tidak harus memposisikan diri sama dengan rata-rata pasar

76

Reward system

• Suatu sistem yang memfasilitasi pemberian penghargaan (ganjaran) kepada karyawan secara tepat dan efektif

• Azas yang dipakai: “pay for performance”• Tujuan yang ingin dicapai: agar karyawan

senantiasa termotivasi untuk melakukan yang terbaik dan memberikan hasil kerja yang terbaik

77

Audit Payroll

• Diperlukan untuk memastikan bahwa pengupahan telah dilaksanakan secara baik dan benar sesuai dengan kebijakan, manual dan prosedur pengupahan yang telah ditetapkan

• Bisa dilaksanakan oleh:▫ Pihak Pertama: HRD/Payroll sendiri▫ Pihak Kedua: Internal Auditor

78

Pengintegrasian (SDM)

79

Definisi & metodenya• Pengintegrasian adalah proses menyatukan

persepsi, harapan dan kepentingan antara karyawan dengan perusahaan (atasan)

• Proses ini dapat dilakukan melalui kegiatan:

▫ Komunikasi Intensif▫ Membangun rasa saling percaya, keadilan, dan

tanggung jawab bersama, serta teamwork yang solid▫ Konseling (Pembinaan) Karyawan▫ Mengambil keputusan dengan kesepakatan

80

Pemeliharaan (SDM)

81

Definisi & metodenya• Pemeliharaan (SDM) adalah proses melanggengkan

kinerja SDM selama usia produktifnya• Aspek yang perlu dipelihara & metodenya:

▫ Fisik, melalui program-program Keselamatan, Kesehatan & Keamanan Kerja

▫ Mental & Rohaninya, melalui program-program pembinaan mental dan rohani/spiritual, serta program pendisiplinan

▫ Sosialnya, melalui program-program gathering, sharing, coffee morning, team building, dll.

82

Apa Action Plan (Solusi) Anda untuk menyelesaikan masalah SDM yang Anda hadapi?

83