26
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI Desain organisasi: penentuan struktur organisasi yang paling memadai untuk strategi, orang, teknologi dan tugas organisasi. Stru ktur orga nisa si: ca ra yang di pa ka i un tu k me mb agi, me ngorga ni sa si ka n da n mengkoordinasikan aktivitas organisasi. Lan gka h per tama yan g amat pen tin g dal am pen gor ganisa sia n, yan g dil aku kan set elah  perencanaan, adalah proses mendesain organisasi. Pola hubungan spesifik yang diciptakan manajer dalam proses ini disebut struktur organisasi. Pengo rganis asian : prose s manaj erial yang berke lanju tan. Empat langk ah mend asar ketik a seorang manajer mulai membuat keputusan mengenai pengorganisasian: 1. Pemba gian pek erjaan : membag i seluru h beban p ekerjaa n menjad i banyak tu gas yan g secara wajar dan nyaman dapat dilaksanakan oleh individu atau kelompok. 2. Depart ementalisai:mengga bung kan tugas secara logis dan efisie n,pen gelompokan karyawan dan tugas. 3. Hierark i organis asi: sesu atu yang d ihasi lkan oleh ad anya hub ungan “ peneta pan siapa yang member laporan kepada siapa dalam organisasi”. 4. Koord inasi : peneta pan meka nisme ya ng meny atuka n aktivi tas depar tement al menjad i suatu kesatuan dan memonitor keefektifan integrasi tersebut. PEMBAGIAN PEKERJAAN “Kadangkala Pembagian Kerja dinamakan dengan Pembagian Tenaga Kerja, namun lebih sering diguna kan Pemba gian Kerja karena yang dibag i-bagi adalah peker jaanny a, bukan orangnya.” Bagaimana pembagian pekerjaan meningkatkan produktivitas?  pembagian pekerjaan menciptakan tugas yang lebih sederhana yang dapat dipelajari dan disel esaika n denga n relatif cepat. Memperkuat spesialisasi, ketik a seseorang menjadi pakar dalam pekerjaan tertentu. Menciptakan variasi pekerjaan, sesuai dengan kemampuan masing-masing orang. Kerugian: 1. Perasaan terasing pada tiap pegawai jika tidak ada pengendalian 2. Kebosanan diaki batkan oleh spes ialisa si tugas yang menja di peng ulang an dan tidak memuaskan secara pribadi.

Manajemen : Pengembangan organisasi

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 1/26

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

Desain organisasi: penentuan struktur organisasi yang paling memadai untuk strategi, orang,

teknologi dan tugas organisasi.

Struktur organisasi: cara yang dipakai untuk membagi, mengorganisasikan danmengkoordinasikan aktivitas organisasi.

Langkah pertama yang amat penting dalam pengorganisasian, yang dilakukan setelah

 perencanaan, adalah proses mendesain organisasi. Pola hubungan spesifik yang diciptakan

manajer dalam proses ini disebut struktur organisasi.

Pengorganisasian: proses manajerial yang berkelanjutan. Empat langkah mendasar ketika

seorang manajer mulai membuat keputusan mengenai pengorganisasian:

1. Pembagian pekerjaan: membagi seluruh beban pekerjaan menjadi banyak tugas yang

secara wajar dan nyaman dapat dilaksanakan oleh individu atau kelompok.

2. Departementalisai:menggabungkan tugas secara logis dan efisien,pengelompokan

karyawan dan tugas.

3. Hierarki organisasi: sesuatu yang dihasilkan oleh adanya hubungan “penetapan siapa

yang member laporan kepada siapa dalam organisasi”.

4. Koordinasi: penetapan mekanisme yang menyatukan aktivitas departemental menjadi

suatu kesatuan dan memonitor keefektifan integrasi tersebut.

PEMBAGIAN PEKERJAAN

“Kadangkala Pembagian Kerja dinamakan dengan Pembagian Tenaga Kerja, namun lebih

sering digunakan Pembagian Kerja karena yang dibagi-bagi adalah pekerjaannya, bukan

orangnya.”

Bagaimana pembagian pekerjaan meningkatkan produktivitas?

 pembagian pekerjaan menciptakan tugas yang lebih sederhana yang dapat dipelajari dan

diselesaikan dengan relatif cepat. Memperkuat spesialisasi, ketika seseorang

menjadi pakar dalam pekerjaan tertentu. Menciptakan variasi pekerjaan, sesuai

dengan kemampuan masing-masing orang.

Kerugian:

1. Perasaan terasing pada tiap pegawai jika tidak ada pengendalian

2. Kebosanan diakibatkan oleh spesialisasi tugas yang menjadi pengulangan dan

tidak memuaskan secara pribadi.

Page 2: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 2/26

DEPARTEMENTALISASI

Yaitu pengelompokan menjadi departemen aktivitas pekerjaan yang serupa dan secara logis

 berhubungan.

HIERARKI ORGANISASI

2 konsep penting dalam hierarki:

1. Span of management control (rentang kendali manajemen/rentang manajemen)

: jumlah bawahan yang melapor langsung kepada manajer tertentu.

2. Chain of command: rencana yang menentukan siapa melapor kepada siapa dalam

sebuah organisasi jalur pelaporan seperti ini merupakan sifat menonjol dari semua

 bagan organisasi.

Skema hierarki tinggi dan hierarki datar.

Mengapa pemilihan rentang kendali manajemen yang tepat itu perlu?

1. Rentang itu dapat mempengaruhi apa yang terjadi pada hubungan kerja dalam sebuah

departemen tertentu. Rentang terlalu lebar  terlalu banyak yang harus diperhatikan

manajer, p[engarahan tidak sampai dengan maksimal kepada karyawan. Rentang

terlalu sempit tidak efisien, sebab tenaga manajer kurang dimanfaatkan.

2. Rentang dapat mempengaruhi kecepatan pembuatan keputusan dalam situasi yang

harus melibatkan berbagai tingkat dalam hierarki organisasi.

Rentang kendali manajemen sempit hierarki tinggi

Rentang kendali manajemen lebar  hierarki datar 

Page 3: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 3/26

Tidak ada rentang manajemen yang ideal. Pemilihan rentang manajemen yang sesuai harus

mempertimbangkan berbagai faktor seperti: lingkungan, kemampuan manajer dan karyawan.

Rentang manajemen yang lebih lebar sesuai untuk manajer dan karyawan yang lebih

 berpengalaman. Hierarki tinggi dapat menjadi hambatan untuk membuat keputusan yang

cepat.

hierarki & rentang kendali manajemen dapat dan harus berubah sesuai waktu.

KOORDINASI

Tanpa koordinasi: orang kehilangan pandangan terhadap perannya dalam organisasi secara

total, tergoda untuk mendahulukan kepentingan departemen sendiri, mengorbankan sasaran

organisasi. Seberapa jauh koordinasi yang diperlukan tergantung sifat pekerjaan yang

dilakukan & tingkat saling ketergantungan antar individu/tim. Organisasi yang menentukantujuan prestasi kerja tinggi memerlukan lebih banyak koordinasi.

kelebihan kekurangan

pembagian kerja • Tugas lebih sederhana,

dapat dipelajari dan

diselesaikan dengan relatif 

cepat

• Memperkuat spesialisasi

• Pegawai merasa terasing

• Kebosanan

departementalisasi • Lebih terorganisir karena

terbagi dalam kelompok-

kelompok serupa

• Butuh lebih banyak SDM

untuk mengepalai setiap

departemen

• Birokrasi lebih lama

hierarki organisasi relatif relatif  

koordinasi Menguntungkan untuk pekerjaan

non-rutin, tidak dapat diperkirakan,saling ketergantungan tinggi.

Butuh waktu dan SDM lebih

untuk koordinasi.

Page 4: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 4/26

Faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi:

• Strategi organisasi

• Skala organisasi

• Teknologi

• Lingkungan

Tipe struktur organisasi:

1. Departementalisasi fungsional

2. Departementalisasi menurut produk 

3. Departementalisasi berdasarkan pelanggan

4. Departementalisasi berdasarkan geografis

5. Departementalisasi berdasarkan matriks

KEKUASAAN

Kekuasaan adalah kemampuan untuk memberikan pengaruh pada orang lain artinya suatu

kemampuan untuk mengubah sikap atau tingkah laku individu atau kelompok. Di suatu

organisasi, manajer menggunakan kekuasaan kemudian ia akan memberikan pengaruh

kepada karyawan di bawahnya. Akan tetapi Para manajer juga harus menyadari bahwa

kekuasaan bukan hanya dimiliki oleh mereka melainkan di tingkat bawah para anggota

organisasi juga mempunyai kekuasaan informal yang cukup besar yang didasari oleh

 pengetahuan, keterampilan atau sumber daya yang mereka miliki.

Seorang manajer tidak hanya menerima dan memahami kekuasaan sebagai suatu bagian

integral pekerjaannya tetapi juga harus memahami bagaimana menggunakan kekuasaan

tersebut, bukan menyalahgunakannya.

Page 5: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 5/26

Bentuk – bentuk kekuasaan:

1. Kekuasaan pribadi (personal power)

Kekuasaan yang di dapat dari pengikut dan didasarkan pada seberapa besar pengikut

tersebut mengagumi, respek dan terikat pada pemimpin. Yang termasuk kekuasaan

 personal adalah kakuasaan keahlian dan kekuasan rujukan.

2. Kekuasaan posisi (position power)

Kekuasaan yang di dapat dari wewnang formal organisasi. Besarnya tergantung pada

 besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut. Yang termasuk dalam

kekuasaan posisi adalah kekuasaan memaksa, kekuasaan menghagai, kekuasaan sah

dan kekuasaan pengendali informasi.

Sumber kekuasaan menurut John Brench dan Bertram Raven:

1. Kekuasaan menghargai (reward power)

Kekuasan yang di dasarkan pada kemampuan seseorang pemberi pengaruh untuk 

memberi penghargaan pada orang lain yang dipengaruhi untuk melaksanakan

 perintahnya (berupa bonus,perkembangan karir sampai senioritas atau persahabatan)

Misalnya adalah kekuasaan seorang supervisor untuk memberi tugas kepada

karyawannya.2. Kekuasaan memaksa (coercive power)

Kekuasaan berdasarkan kemampuan orang untuk menghukum orang yang di

  pengaruhi jika tidak mau mengikuti perintah atau persyaratan (teguran sampai

hukuman)

3. Kekuasaan sah (legimate power)

Kekuasaan formal yang diperoleh berdasar hukum atau aturan yang timbul dari

  pengakuan seseorang yang dipengaruhi bahwa pemberi pengaruh berhak 

menggunakan pengaruh sampai batas tertentu. Kekuasan sah terbentuk dari nilai – 

nilai intern karena seseorang tersebut telah diangkat menjadi pemimpinnya.

Misalnya hak seorang menejer untuk menetapkan jadwal kerja.

4. Kekuasaan keahlian (expert power)

Kekuasaan yang di dasarkan pada persepsi atau keyakinan bahwa pemberi pengaruh

mempunyai keahlian relevan atau pengetahuan khusus yang tidak dimiliki oleh orang

yang di pengaruhi. (presiona atau tenaga ahli)

Misalnya kita melakukan apa yg diperintah oleh dokter kita, kita mengakui akan

kekuasaan keahlian mereka.

Page 6: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 6/26

5. Kekuasaan rujukan (referent power)

Kekuasaan berdasarkan pada keinginan dari orang yang dipengaruhi untuk menjadi

seperti atau menyamakan dirinya dengan pemberi pengaruh.

(karisma,keberanian,simpatik)

Misalnya manajer yang populer dan teliti akan mempunyai kekuasaan rujukan bilakaryawan termotivasi unuk meniru kebiasaannya.

Seorang manajer berpotensi untuk menggunakan kelima dasar kekuasaan di atas. Kekuasaan

sah,kekuasaan menghargai dan kekuasaan memaksa sangat melekat dalam posisi. Tetapi

kekuasaan keahlian dan rujukan tidak dapat diberikan kepada manajer bersama dengan

 jabatan.

Pandangan kekuasaan :

1. Pandangan negatif 

Kekuasaan untuk mempunyai kekuasaan atas diri orang lain yang kurang beruntung

dan mengaggap orang lain sebagai pion untuk digunakan atau di korbankan untuk 

memenuhi kebutuhan tertentu. Pandangan ini akan menyebabkan kegagalan bagi

 pemilik kekuasaan karena orang yang dijadikan pion cenderung akan menentang dan

akan menerima dengan sangat pasif.

2. Pandangan positif 

Kekuasaan yang paling baik dicirikan dengan perhatian untuk stuktur kelompok.

Manajer akan mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan kekuatan dan

kompetensi yang dibutuhkan untuk menjadi sukses sebagai individu dan sebagai

anggota dari organisasi.

Karakteristik kunci menangani kekuasaan dengan sukses (John P Kotter)

1.   Peka terhadap sumber kekuasan mereka. Mereka menjaga tindakan tetapi tetap

konsisten dengan harapan orang. Misalnya mereka tidak mencoba menerapkan

kekuasaan keahlian dari satu bidang dalam bidang lain.

2. Mengakui perbedaan biaya, risiko dan manfaat dari 5 kekuasaan dasar . Mereka

menggunaan dasar kekuasaan manapun yang sesuai dengan situasi atau orang

tertentu.

3. Menghargai bahwa setiap dasar kekuasan mempunyai keunggulan. Mereka mencoba

mengembangkan keterampilan dan kredibilitas mereka sehingga dapat menggunakan

metode apapun yang paling baik.

4. Mepunyai sasaran karier yang membuat mereka mengembangkan dan menggunakan

kekuasaan. mereka mencari pekerjaan yang akan membina keterampilan mereka,

Page 7: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 7/26

Page 8: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 8/26

Kekuasaan adalah fakta penting dari kehidupan organisasi. Manajer tidak hanya harus

menerima dan memahaminya sebagai bagian dari pekerjaan, tetapi juga harus belajar cara

menggunakannya tanpa menyalahgunakannya untuk mencapai sasaran sendiri dan organisasi.

Salah satu bentuk kekuasaan adalah wewenang.

Wewenang : hak untuk memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan

sesuatu agar tujuan dapat tercapai. Memberi wewenang termasuk memberikan kebebasan dan

tanggung jawab kepada karyawan utntuk melakukan pekerjaannya menurut cara terbaik 

menurutnya, tanpa harus meminta petunjuk orang yang mempunyai wewenang lebih tinggi.

Sumber wewenang

1. Wewenang formal (pandangan klasik / classical view)

Wewenang pemberian atau pelimpahan dari suatu tingkat yang tinggi ke tingkat yang

lebih rendah.

2. Wewenang penerimaan (acceptance theory of authority)

Sudut pandang wewenang adalah penerima perintah, bukan pemberi perintah.

Pandangan ini berarti bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh penerima perintah.

Penerima perintah akan menentukan apakah akan menerima perintah atau tidak.

Dua pandangan wewenang formal

Manajer memberikan perintah

kan Perintah

Manajer memberikan Perintah

jamin hak untuk mempunyai property dan mengendalikan bisnis.

Pertimbangan

(menerima atau tidak)

Page 9: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 9/26

PANDANGAN KLASIK PANDANGAN PENERIMAAN

Menurut Chester I Bernard, seseorang akan memenuhi perintah apabila dipenuhi kondisi

 berikut :

1. Dia dapat memahami komunikasi

2. Ia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan organisasi

3. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingan pribadi secara keseluruhan

4. Secara fisik dan mental mampu menjalankan perintah tersebut.

Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat ditaati oleh bawahan maka diperlukan

adanya =

1. Kekuasaan (power)

2. Tanggung jawab dan akuntabilitas

Tanggung jawab adalah suatu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bilaseorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. akuntabilitas adalah permintan

 pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya.

Wewenang yang diberikan besarnya harus sama dengan tanggung jawab yang akan

diberikan, dan diberikan kebebasan untuk menentukan keputusan – keputusan yang

akan diambil.

3. Pengaruh (influence)

Yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melakukan suatu

kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi.pengaruh dapat timbul

karena status jabatan, kekuasaan, dan menghukum , pemilikan informasi lengkap juga

 penguasaan saluran informasi yg lebih baik.

Dalam banyak organisasi, manajer membagi wewenang menjadi wewenang lini, wewenang

staf dan wewenang fungsional. Wewenang ini dibedakan menurut jenis kekuasaan yang

menjadi dasarnya.

A. Wewenang Lini

penerimaaPerintah  Tidak

Page 10: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 10/26

Wewenang Lini yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada

  bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai

rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.

Wewenang ini diiliki oleh menejer lini yg mengambil keputusan untuk mencapai

tujuan organisasi secara langsung. Dalam bagan organisasi, wewenang linidigambarkan oleh garis yg menghubungkan menejemen pusat sampai ke menejemen

tingkat bawah.

B. Wewenang Staf 

Wewenang staf dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang yang memberikan

 jasa atau nasehat kepada manajer lini. Staf ahli biasanya merupakan istilah yang

menggambarkan posisi tersebut. Staf ahi memberikan nasehat berdasarkan keahlian,

 pengalaman atau riset dan analisis yang diperlukan , termasuk bantuan pelaksanaan

kebijakan, monitor dan pengendalian. Staf di dalam melaksanakan fungsinya tidak 

secara langsung terlibat dalam kegiatan utama perusahaan atau organisasi. Contoh

dari anggota dengan wewenang staf adalah anggota depaartemen akuntansi dan

 personalia.

C. Wewenang Fungsional

Wewenang fungsional adalah wewenang anggota staf departemen untuk 

mengendalikan akivitas departemen lain karena berkaitan dengan tanggung jawab staf 

spesifik. Wewenang ini biasanya diberikan kepada individu untuk melengkapi

wewenang lini dan wewenang staf yg telah dimiliki.Fungsi keuangan dan akuntansi

sering diberikan wewenang fungsional

DELEGASI

Delegasi adalah memberikan wewenang formal kepada orang lain (kekuasaan sah) dan

tanggung jawab untuk melaksanakan aktivitas tertentu. Pendelegasian perlu agar organisasi

dapat berjalan secara efisien.

KEUNTUNGAN DELEGASI

-Makin banyak tugas manajer yang dapat didelegasikan, semakin besar peluang mereka untuk 

mencari dan menerima lebih banyak tanggung jawab dari manajer tingkat yang lebih tinggi.

Page 11: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 11/26

-Manajer akan mencoba tidak hanya mendelegasikan masalah rutin, tapi juga tugas yang

memerlukan pemikiran dan inisiatif, dengan demikian mereka akan terbebas untuk berfungsi

dengan efektivitas maksimal untuk organisasi.

-Karyawan dapat menerima tanggung jawab dan mempraktekkan cara menilai. Ini bukan

hanya membantu melatih mereka tapi jugamembangkitkan rasa percaya dri dan

kemampuanuntuk mengambil inisiatif.

-Tindakan ini seringkali membuat keputusan yang lebih baik, karena karyawan berada paling

dekat dengan “tempat tindakan dilaksanakan” kemungkinan memiliki pandangan yang lebih

 jelas tentang fakta.

-Delegasi yng efektif juga mempercepat pembuatan keputusan. Waktu yang amat berharga

dapat terbuang percuma kalau karawan harus mendapat persetujuan manajer sebelummembuat keputusan.

HAMBATAN TERHADAP DELEGASI

-Manajer terlalu kacau atau tidak fleksibel untuk mendelegasikan pekerjaannya secara efektif.

-Rasa tidak tentram dan bingung mengenai siapa ang akhirnya bertanggung jawab untuk 

tugas spesifik, manajer atau karyawan.

-Ada manajer yang taku dengan mendelegasikan akan mengurangi wewenang mereka sendiri.

PENDELEGASIAN YANG EFEKTIF

-Prasyarat:

1. Kesediaan manajer untuk memberikan kebebasan pada karyawannyauntuk 

menyelesaian tugas yang didelegasikan.

2.Komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan.

3. Kemampuan manajer untuk menganalisis faktor-faktor seperti sasaran organisasi,

 persyaratan tugas, dan kemampuan karyawan.

-Tugas dari delegasi efektif:

1.Putuskan tugas mana yang dapat didelegasikan.

2.Putuskan siapa yang akan mendapat penugasan.

Page 12: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 12/26

3.Siapakan sumber daya yang memadai untuk melaksanankan tugas yang

didelegasikan.

4. Delegasikan tugas tadi.

5. Bersiap untuk melakukan campur tangan, bila perlu.

6.Tetapkan sistem umpan balik.

DESENTRALISASI DAN SENTRALISASI

Seberapa jauh wewenang formal didelegasikan oleh manajer di seluruh organisasierbentang dalam kontinuum dari desentralisasi dan sentralisasi.

Dalam sebuah organisasi yang terdesentralisasi, wewenang dan tanggung jawab dan

tanggung jawab dalam jumlah besar diteruskan ke bawah lewat hierarki organisasi.

Dalam organisasi yang relatif tersentralisasi, wewenang dan tanggung jawab yang cukup

 besar tetap berada di puncak hierarki.

KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN

Desentralisasi mempunyai keuntungan yang sama dengan delegasi

-Manajer puncak yang terbebas dari beban

-Pembuatan keputusan yang seringkali lebih baik karena keputusan dilakukan lebih dekat

dengan tempat indakan dilaksanakan

-Pelatihan, moral, dan inisiaif di tingkat bawah yang lebih baik 

-Lebih fleksibel serta pembuatan keputusan lebih cepat dalam lingkungan yang berubah

dengan cepat.

Desentralisasi total, tanpa koordinasi dari kepemimpinan pusat tentu tidak diinginkan.

Keuntungan desentralisasi (Winick):

1.Kedekatan dengan pasar.

2.Pengetahuan Lokal

Page 13: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 13/26

3.Penerimaan dan pengetahuan pelanggan.

4. Kenyamanan penyalur 

Keuntungan sentralisasi (Major):

1.Keterampilan khusus, bakat, dan teknologi kadang-kadang tidak mungkin diperoleh dan

tidak praktis alau ditempatkan di berbaai lokasi.

2. Lokasi desentralisasi biasanya berarti tambahan biaya umum dan administrasi serta

tambahan staf. Koordinasi produk, uang, dan pengendalian juga menambah biaya lokasi

desentralisasi.

3. Perbaikan dalam teknologi komunikasi baru-baru ini mempermudah pergerakan uang,

informasi kredit, transportasi, dan pemrosesan data dari lokasi sentral.

Yang penting dipikirkan adalah sejauh mana desentralisasi harus dilakukan.

TANTANGAN DESENTRALISASI

-Perlu pelatihan manajer yang lebih lengkap

-Perlunya staf tambahan

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DESENTRALISASI

1.Pengaruh lingkungan, seperti karakteristik pasar, tekanan kompetitif, dan

ketersediaan material.

2.Ukuran organisasi dan kecepatan pertumbuhan.

3.Karakteristik lain dari organisasi, seperti biaya suatu keputusan, preferensi manajemen

 puncak, budaya organisasi, dan kemampuan manajer tingkat bawah.

DESAIN PEKERJAAN

-Desain pekerjaan adalh wahana yang secara sitematis mengimplementasikan tingkat

desentralisasi yang diinginkan dan diyakini manajer perlu untuk mengejar sasaran organisasi .

-Usaha untuk meningkatkan mutu telah mendorong redesain pekerjaan banyak organisasi.

PENDEKATAN TERHADAP DESAIN PEKERJAAN

-Ada tiga cara memandang subyek desain pekerjaan

Page 14: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 14/26

1.DesainPekerjaan Mekanistik 

Pekerjaan didekati secara sederhana dan efisien, wewenang yang ada membutuhkan sedikit

kekuasaan keahlian. Didekati dengan melihat pekerjaan yang melakukan stu dua hal

sederhana yang mudah dipelajari dan dilakukan.

2.Desain Pekerjaan Motivasional

-Ada lima macam dimensi inti pekerjaan (J. Richard Hackman dkk.) yaitu variasi

keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik yang uraiannya

dapat dilihat pada tabel

KARAKTERISTIK URAIAN TINGKAT TINGGI TINGKATRENDAH

 Berbagai

ketrampilan-sejauh

mana berbagai

keterampilan dan

  bakat diperlukan

untuk menyelesaikan

tugas yang diberikan

Melaksanakan

  berbagai tugas yang

menantang

kecerdasan dan

mengembangkan

keterampilan dalam

koordinasi

Pendesain pakaian Pengirim pesan

  Identitas tugas-

sejauh mana

  pekerjaan melibatkan

  penyelesaian unit,

  proyek, atau

  potongan pekerjaan

lain yang dapat

dikenali.

Menangani seluruh

fungsi pekerjaan dari

awal hingga akhirdan

mampu menunjukkan

  bagian pekerjaan

yang berwujud

sebagai hasilnya

Pendesain perangkat

lunak 

Pekerja di lini

 perakitan

Signifikansi tugas-

sejauh mana

 pekerjaan

mempengaruhi

 pekerjaan atau hidup

orang lain, di dalam

atau di luar  

Terlibat dalam suatu

fungsi pekerjaan

yang penting untuk 

kesejahteraan,

keselamatan, dan

mungkin

menyelamatkan

Pengendali lalu lintas

udara

Tukang cat rumah

Page 15: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 15/26

organisasi hidup orang lain

Otonomi-sejauh

mana kebebasan

individual pada

  pekerjaan dan

kebebasan

menentukan jadwal

serta menetapkan

  prosedur untuk 

melaksanakan tugas

tadi

Bertanggung jawab

untuk sukses atau

gagalnya fungsi

  pekerjaan dan

mampu

merencanakan jadwal

  pekerjaan, mutu

  pengendalian, dan

sebagainya.

Manajer proyek Kasir di department 

 store

Umpan balik -sejauhmana individu

menerima informasi

spesifik (pujian,

menyalahkan, dan

sebagainya)

mengenai efektivitas

 pelaksanaan

Belajar mengenaiefektivitas

 pelaksanaan

  pekerjaan seseorang

melalui evaluasi yang

  jelas dan langsung

dari seorang

supervisor atau rekan

atau hasil dari

 pekerjaan itu sendiri

Atlit profesional Satpam

-Dalam redesain pekerjaan ada dua cara memberikan wewenang yaitu

a) Perluasan pekerjaan - penggabungan berbagai operasi pada tingkat yang serupa menjadi

suatu pekerjaan untuk menyediakan variasi kepada pekerja dan meningkakan motivasi dan

kepuasan mereka; menunjukkan bertambahnya cakupan kerja

 b)Pengayaan pekerjaan – penggabungan beberapa aktivitas dari potongan vertikal organisasi

menjadi satu pekerjaan untuk memberikan otonomi dan tanggung jawab lebih besar kepada

 pekerja. Bertambahnya kedalaman kerja.

3.Desain Pekerjaan Secara Biologis

Pendekatan yang seluruhnya baru dan disebut ergonomik , yaitu merupakan usaha sistematik 

untuk membuat pekerjaan seaman mungkin. Aplikasi ergonomik semakin lama semakin

 populer, terutama dalam kaitannya dengan undang-undang.

Page 16: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 16/26

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

 

A. Pengertian MSDM

MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah ilmu dan seni mengatur 

hubungan dan peranan tenaga kerja secara efisien dan efektif sehingga tercap ai tujuan

 bersama perusahaan,karyawan dan masyarakat.

B. Fungsi Operasional MSDM

Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic ( dasar )

  pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuanorganisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 ( lima ), secara singkat

sebagai berikut:

Fungsi Pengadaan

adalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk 

mendapatkan k aryawan yang sesuai kebutuhan perusahaan.( the right man in the right

 place).

Fungsi Pengembangan

adalah proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral

kar yawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan

harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kin i maupun masa depan.

Fungsi Kompensasi

adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau barang

kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan.

Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung

 jawab karyawan tersebut.

Fungsi Pengintegrasian

adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan kar yawan,

sehin gga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.Dimana

Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena

mempersatukan du a aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antar a karyawan dan

 perusahaan.

Fungsi Pemeliharaan

adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan

lo yalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjan Pemeliharaan yang baik 

Page 17: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 17/26

dilakukan dengan p rogr am K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ) .

C. Peran Strategik MSDM

Perubahan teknologi yang sangat cep at, memaksa organisasi untuk menyesuaikan

diri dengan lingkugnan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsimanajeman sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan

administrasi, yan g berkaitan den gan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang

dilakukan oleh bagian personalia saja.

Saat ini manajeman SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri

menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk 

  bersama-sama mencap ai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi

  perencanaan yang sangat strategik dalam o rganisasi, den gan kata lain fungsi SDM

lama menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami

  perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus

mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai

memasuki bisnis akibat informasi yan g berkembang cepat. Perubahan paradigma dari

manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbed a dalam melaksanakan

fungsinya di dalam organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan  pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan

strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan den gan mengintegrasikan

  pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar 

kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.

Tingkat integrasi antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM

terwujud dalam empat macam hubungan :

1. Hubungan Administrasi

Disini manajer puncak dan manajer fungsional yuang lainn ya menganggap

fungsi SDM relatif tidak penting dan memand ang manusia bukan sebagai keterbatasan

maupun aset perusahaan dalam pengambilan keputusan bisnis.

2. Hubungan Satu Arah

Terdapat hubugan skuensial antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM.

Fungsi SDM merancang program dan sistem untuk mendukung tujuan strategis

  perusahaan. Jadi SDM bereaksdi terhadap inisiatif strategis tetapi tidak memiliki

  pengaruh, karena meskip un sudah dianggap penting namun belum dian ggap sebagai

mitra bisnis yang strategis.

Page 18: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 18/26

Page 19: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 19/26

 

Menurut Nkomo (1980) evolusi manajemen SDM melewait tiga tahap, yaitu ;

1. Defenisi Stage : Yaitu ketika manajer personalia menyelenggarakan program-

  progaram yan g kurang memberikan manfaat untuk kengur angi kekacauan karyawan dan

kemungkinan perpecahan.2. Perencanaan Manpower : dalam tahap ini digunak an kebutuhan pekerja dan

 perekrutan seleksik, training untuk menjamin terpenuhinya target manpower.

3. Manajemen SDM Strategis Ketika manajer SDM seharusnya lebih proaktif 

dalam memecahakan masalah manajemen perusahaan dan dalam memberikan kontribusi

efektivitas organisasional yan g lebih besar.

E. Paradigma Lama MSDM

Manajemen Sumber Daya Manusia yang biasanya disebut manajemen personalia,

selama ini memiliki fungsi spesialisasi yang berkaitan dengan kegiatan adaministrasi

  bagian karwayan,yaknidalam masalah dengan perekrutan, pelatihan dan pengupahan dan

sebagainya. Hasil yang diperoleh dari pengelolaan SDM yang baik dapat dipastikan

  bahwa karyawan yang direkrut telah memenuhi kriteria yang dibutuhkan sesuai dengan

kebutuhan bagian produksi, bagian fun gsional lainnya dan menerima imbalan yang

sesuai.

Di sini terlihat bahwa paradigma lama dari manajemen SDM lebih banyak melayani manajemen fungsional yang lain dalam organisasi, seperti fungsi pemasarna,

keuangan, produksi atau lainnya.

Dengan berubahnya lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh perubahan teknologi

serta dampak globalisasi, maka merupakan keharusan bagi manajemen SDM untuk 

merubah perannya gar memiliki fungsi yan g lebih strategi dalam organisasi. Oleh sebab

itu departemen SDM harus menajalankan peran baru dan berkerjasama dengan menajer 

lini lainnya untuk membuat perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan

organisasi. Perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Perubahan tersebut terjadi berkaitan dengan (Schu ler, 1990).

1. Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan tingginya tingkat

ketidakpastian

2. Kemauan beradaptasi secara cepat untuk memprediksi perubahan yang tidak 

terduga

3. Peningkatan biaya, karena persaingan untuk memperoleh keuntungan yang tinggi.

4. Perubahan teknolo gi yang cepat menyebabk an meningkatnya p ermintaan

karyawan

Page 20: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 20/26

dengan skill yang lebih baik melalui pendidikan dan pelatihan.

5. Organisasi lebih kompleks berkaitan dengan produk, geo gr afi, fungsi bisnis

maupun

konsumen (pasar).

6. Respon terhadap kekuatan eksternal berk aitan dengan perundang-undang danreligulasi, proses peradilan, serta p eratur an lainnya.

7. Perubahan struktur organisasi yang lebih fleksibel, lebih rata (flater) dan

lebih

(leaner) menyebabkan jumlah karyawan dan tipe pekerjaan yan g dihadapi berbeda.

8. Meningkatnya persaingan dan kerjasama internasional

9. Terdapat diversitas dari angkatan kerja

Akibat perubahan-perubahan tersebut, SDM har us mampu beradaptasi dengan

cepat untuk memprediksi perubahan yang tidak terduga dengan perubahan paradigma

ama ke paradigma baru karena perubahan terseb ut juga, menyediakan kesempatan baik 

 bagi manajemen SDM maupun manajer lini.

F. Paradigma Baru MSDM

Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek seperti demografi,

geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup, serta dampak globalisasi, mengh aruskan

organisasi untuk beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang turbulens dengan

  bersikap proaktif. Artinya manajeman SDM harus mampu mengantisipasi berbagai  perkembangan yang sedang dan akan terjadi, kemudian melakukan berbagai tindakan

untuk menjawab tantangan tersebut, yang pada akhirnya dapat menciptakan keun ggulan

kompetitif yang tidak dimiliki oleh organisasi lainn ya, mengingat bentuk-bentuk 

kompetisi tradisional seperti biaya produksi rendah, peningkatan teknologi, kecepatan

distribusi, efisisensi produk serta pengembangan produk yang berkualitas akan mudah

ditiru oleh pesaing.

Dengan tuntutan seperti ini, merupakan keharusan bagi MSDM untuk merubah

  peranannya yang berorientasi pada “result”. Dengan demikian Departemen MSDM harus

  berperan sebagai mita bagi manajemen fun gsional lainnya atua dengan manajer lini,

artinya MSDM harus terlibat aktif dalam perencanaan, pengelolaan serta pengendalian

organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan pengembangan SDM. Perubahan peran

tersebut dari sistem kerja yang responsive menjadiproaktif, dan sktruktur fungsional ke

struktur yang lebih fleksibel danmelaksankan kebijakan strategis. Hal ini menjadi sumber 

daya manusia mempunyai peran penting untuk kesuksesan bisnis yang dikaitkan dengan

 peningkatan laba, kemampuan bersaing, daya adaptasi juga fleksibelitas.

Page 21: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 21/26

G. Peran MSDM Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif 

Agar tujuan sumber daya manusia memberikan kontribusi yang lebih besar bagi

organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif diperlukan strategi yang tepat dalam

  perencanaan SDM secar terpadu. Kegiatan dari strategi SDM didasarkan kerjasama antar 

departemen SDM secara terpadu. Kegiatan dri str ategi SDM didasarkan kerja sama antar departemen SDM dngan manajer lini serta keterlibatan manajemen puncuk dalam

menjelaskan visi dan misi organisasi yang dapt dijabarkan dalam tujuan bisnis yang

strategi.

Tujuan utama sri strategi ini sangatr menin gk atkan kinerja sekarang dan yang

akan datang secara berkesinambungan sehingga dapat mempertahankan keunggulan

kompetitifnya. Proses pengembangan stategi MSDM memberikan keuntungan bagi

organisasi, yaitu :

a. Mendefenisikan kesempatan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bisnisnya

  b. Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang berorientasi p ada

hasil dan memberi persepktif yang lebis luas

c. Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan, menciptakan proses

 pengalokasian SDM untuk program dan kegiatan yang spesifik 

d. Memfokuskan pada kegiatan jangka panjang yang dipilih dengan

mempertimbangkan prioritas pertama untuk 2 atua 3 tahun mendatang.

e. Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan fungsi SDM dan pengembangan staff yang berkat.

Departemen SDM dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan empat

 pendekatan,yakni:

1. Strategic Patner menjadi mitra menajer senior dan manajer lini dalam

melaksanakan strategi yang telah direncanakan, menterjemahkan strategi bisnis ke dlaam

tindakan nyata dengan diagnosis organisasi, yakni sistem penilaian (assessmen) dan

 pengabungan praktek organisasi dengan tujuan bisnis yang dapat dibentuk pada setiap level

organisasi.

2. Administrasi Expert, Menjadi ahli dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan

serta efisiensii adaministrasi agar dihasilkan output denganbiaya rendah namum kualitas

terjamin. Uapaya ini dapat dilakukan den gan rekayasa ualn g (reengineering), termasuk 

merekayasa kembali bidang SDM. Menjadi pakar administrasi perlu menguasai dua fase

rekayasa kembali. Pertama, proses perbaikan, menfokuskan pada indentifikasi proses-proses

yang tidak efektif dan merencan akan metode alternatif untuk meningkatkan kualitas

  pelayanan. Kedua memikirkan p enciptaan ulang (rethinking value creation values) yan g

Page 22: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 22/26

  prosesn ya dimulai pelanggan. Sehingga dapat mengubah focus kerja dari apa yang dapat

dilakukan menjadi apa yang harus dihasilkan.

3. Employee Champion, menjadi penen gah antara karyawan dan manajemen

untuk memenuhi kepentingan dua belah pihak. Den gan persaingan bisnis yang semakin kuat

menyebabkan tuntutan menajemen terhadap karyawan semakin tinggi. Oleh karenamenajer lini harus memperhatikan keadaan k aryawan yang berkaitan dengan. Pertama,

kurangi tuntutan (demand) dengan cara mengurangi beban kerja dan menyeimbangkan

dengan sumber daya yang dimiliki oleh karyawan. Kedua, tingkatan sumber daya

dengan membantu karyawan mendef enisikan sumber daya baru (dalam dari karyawan)

sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengan kebuthan organisasi. Ketiga,mengubah

tuntutan menjadi sumber daya dengan cara membantu karyawan mempelajari transfo rmasi

demand ke dalam sumber daya.

4. Chang Agent, menjadi agent perubahan, mempertajam proses dan budaya yang

dapat meningkatkan kapasitas organisasi untuk berubah. Terdapat tiga tipe perubahan yaitu :

  pertama, perubahan inisiatif, memfokuskan pada penerapan program, proyek tau

  prosedur baru. Kedua perubahan proses dalam organisasi dengan memfokuskan kepada

cara bagaimana melakukan kerja sama optimal. Ketiga, perubhan budaya akan terjadi jika

strategi dasar organisasi bisnis dikonseptualkan kembali. Keempat hal tersebut merupakan

  peran baru dari Departemen MSDM yang akan dapat meraih keunggulan kompetitif 

dengan kerja sama dengan manajer lini dan manajer pucak. Keunggulan kompetitif akan dicapai dengan tiga strategi yaitu : inovasi (innovation), p eningkatan kualitas

(quaity enhancement) serta penurunan biaya (cost reduction).

Page 23: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 23/26

Manajemen perubahan dan inovasi

Perubahan yang direncanakan adalah “inovasi structural, kebijakan atau sasaran baru dalam

filosofi operasi yang dengan sengaja di desain dan diimplementasikan.

Perubahan organisasi merupakan proses penyesuaian desain organisasi terhadap kondisi

lingkungan yang dihadapi. Perubahan dapat bersifat reaktif dan proaktif.

- Perubahan reaktif adalah perubahan yang dilakukan sebagai reaksi terhadap tanda-tanda

  bahwa perubahan diperlukan melalui pelaksanaan modifikasi sedikit-demi sedikit untuk 

menangani masalah tertentu yang timbul.

- Perubahan proaktif adalah perubahan yang diarahkan melalui inovasi structural, kebijakan

atau sasaran baru atau perubahan filosofi operasi yang dengan sengaja didesain dandiimplementasikan

Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan

mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang.

Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal

dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk 

mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan,

kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubahorganisasi.

Tujuan perubahan organisasi :

1. Meningkatkan kemampuan organisasi

2. Meningkatkan peranan organisasi

3. Melakukan penyesuaian secara internal dan eksternal

4. Meningkatkan daya tahan organisasi

5. Mengendalikan suasana kerja

Jenis perubahan

1. Jangka pendek 

- Mikro : perubahan tingkat perorangan – sikap

- Makro : perubahan akibat revolusi ; internet – merubah penyebaran informasi

- Intermediate : perubahan nilai dan norma ; kelompok melakukan perubahan pola kerja

2. Jangka panjang

- Mikro : perubahan perorangan ; dari sikap menjadi kebiasaan

- Makro : penemuan baru ; jangka panjang – perubahan sosio cultural ; meningkatkan

Page 24: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 24/26

 pengetahuan, perubahann taraf kesejahteraan

- Intermediate : perubahan nilai/norma – menjadi menetap

Change agent :

1. External pressure group

Adanya kelompok/factor penekan dari luar organisasi yang dapat menimbulkan perubahan

2. Interna pressure group

Adanya factor penekan dari dalam organisasi yang dapat menyebabkan terjadinya perubahan

Pendekatan OC :

1. Perubahan proaktif 

- Planned change

- Persiapan penyesuaian terhadap perubahan

- Implementasi inovasi structural

- Kebijakan / tujuan baru

- Area lebih luas

- Kelangsungan hidup organisasi

2. Perubahan reaktif 

- Pemecahan masalah sederhana

- Penyesuaian sehari-hari

- Manajer memberikan reajsu terhadap masalah yang timbul

Reaksi terhadap perubahan :

1. Menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi

2. Mengabaikan perubahan

3. Menolak perubahan

4. Menerima perubahan dan menyesuaikan diri

5. Mengantisipasi perubahan dan merencanakannya

Penolakan perubahan

1. Ketidakpastian pengaruh perubahan

2. Merasa dirugikan

- Manfaat bagi organisasi – belum tentu bagi individu

- Mempertahan status

3. Kelemahan pengetahuan

Penanggulangan penolakan

1. Pendidikan dan komunikasi

Page 25: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 25/26

2. Partisipasi dan keterlibatan

3. Kemudahan dan dukungan

4. Negosiasi dan persetujuan

5. Manipulasi dan bekrja sama

6. Paksaan eksplisit dan implisit

Perubahan efektif 

1. Unfreezing

Keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia atau memperoleh atau mempelajari perilaku

 baru

2. Changing

Orang mulai melakukan perobaan dengan perilaku baru

3. Refreezing

Selama changing – perilaku baru menjadi bagian dari orang tersebut

PENGEMBANGAN ORGANISASI

1. Pengertian Pengembangan Organisasi

Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas

keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan individu akan pertumbuhan dan

 perkembangan dengan tujuan keorganisasian.

2. Alasan akan pentingnya pengembangan Organisasi

· Perubahan adalah pertanda kehidupan

· Perubahan memberikan harapan

· Pengembangan merupakan tanggapan atas perubahan

· Pengembangan merupakan usaha untuk menyesuaikan dengan hal baru (perubahan)

3. Metode Pengembangan Organisasi

· Metode Pengembangan Perilaku

§ Jaringan Manajerial (managerial Grid)

§ Latihan kepekaan

§ Pembentukan Tim

§ Umpan Balik Survei

· Metode Pengembangan Ketrampilan dan sikap

§ On the job training

Page 26: Manajemen : Pengembangan organisasi

8/14/2019 Manajemen : Pengembangan organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-pengembangan-organisasi 26/26

§ Job Instruction Training

§ Of the job training

§ Vestibule training