manajemen mutu karyawan

Embed Size (px)

Citation preview

I. PENDAHULUAN Rekrutmen dan seleksi karyawan baru merupakan tantangan tersendiri bagi para manajer dan direksi. Pernahkah, misalnya, Anda mendengar dan bahkan mengalami sendiri, seorang calon karyawan diterima begitu saja tanpa prosedur yang semestinya? Padahal hal itu membawa implikasi dalam pencapaian tujuan perusahaan jika penerimaan karyawan baru dengan cara yang tidak prosedural dan obyektif, misalnya "surat sakti" dari seseorang pejabat penting. Dalam manajemen modern, ditambah dengan semakin kompetitifnya pasar kerja, hal itu sangatlah tidak wajar. Faktor-faktor ekonomi dan demografi dari angkatan kerja saat ini akan menjadi hal nyata yang akan meningkatkan tantangan yang dihadapi manajer. Diperkirakan bahwa selama dekade akan datang, pertumbuhan angkatan kerja di Indonesia akan semakin meningkat, namun di pihak lain perusahaan - perusahaan belum tentu sudah pulih sepenuhnya. Dengan demikian, manajer dihadapkan pada upaya rekrutmen dan seleksi yang ketat untuk mendapatkan karyawan baru yang terbaik dengan prosedur yang sah. Setelah mempelajari bab ini, pembaca diharapkan memiliki kemampuan sebagai berikut. a. Membahas metode rekrutmen di perusahaan. b. Memahami proses seleksi yang digunakan oleh perusahaan untuk menentukan karyawan baru yang terbaik. c. Menjelaskan strategi efektif untuk rekrutmen dan seleksi karyawan baru. d. Mendiskusikan bagaimana strategi perusahaan mempengaruhi proses rekrutmen dan seleksi. e. Menjelaskan bagaimana perusahaan seharusnya menyeleksi karyawan staf untuk mendukung implementasi strategi. II. PILIHAN STRATEGIS Banyak masalah yang dihadapi Indonesia yang terkait dengan lapangan / kesempatan kerja, misalnya suplai angkatan kerja yang melebihi permintaan pasar kerja, masalah pengangguran, masalah kualifikasi karyawan, dan sebagainya. Isu lain yang sifatnya lebih mikro antara lain ialah bagaimana menggunakan prosedur rekrutmen dan seleksi yang objektif , tidak diskriminatif, terpercaya, dan absah. Oleh

karena itu, pihak perusahaan harus menentukan ragam pilihan strategis dalam rekrutmen dan seleksi karyawan baru, seperti berikut. a. Perusahaan dapat membuat suatu pilihan strategis yang berfokus pada pendekatan jender dan lingkungan sosial. b. Perusahaan dapat memilih atau membeli karyawan baru (rnenyewa tenaga kerja kurang terlatih atau yang terlatih dan profesional). c. Perusahaan membuat keputusan dengan memperhatikan anggaran yang tersedia untuk rekrutmen dan seleksi karyawan. d. Perusahaan dapat membuat suatu pilihan strategis untuk mencari sumber tenaga kerja yang belum dimanfaatkan. e. Perusahaan membuat keputusan strategis dengan memperhatikan kecanggihan teknologi dari cara baru rekrutmen dan seleksi. f. Perusahaan dapat memilih cara yang terbaik, yaitu apakah merekrut dan menyeleksi karyawan dari dalam dan atau dari luar perusahaan. III. METODE REKRUTMEN Kebanyakan lowongan pekerjaan diisi dengan orang dari dalam perusahaan dan posisi lainnya sangat mungkin diisi dari sumber luar. Metode rekrutmen dari dalam meliputi penempatan pekerjaan, inventarisasi keahlian, penawaran pekerjaan, dan rekomendasi karyawan. Metode rekrutmen dari luar mencakup dari kalangan lembaga pendidikan, penggunaan advertensi dan agen atau biro pencari kerja. Keunggulan dan Kelemahan Rekrutmen Karyawan Internal dan Eksternal Rekrutmen Internal Keunggulan : 1. Karyawan telah familiar dengan perusahaan. 2. Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih rendah. 3. Meningkatkan moral dan motivasi karyawan. 4. Peluang berhasil, karena penilaian kemampuan dan keahlian lebih tepat. Kelemahan : 1. Konflik politik promosi posisi 2. Tidak berkembang 3. Masalah moral tidak dipromosikan

Rekrutmen Eksternal Keunggulan : 1. Memiliki gagadan dan pendekatan baru. 2. Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman. 3. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang. Kelemahan : 1. Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan. 2. Moral dan komitmen karyawan rendah. 3. Periode penyesuaian yang lama. 1. Rekrutmen Internal a. Penempatan Pekerjaan Dalam metode ini, posisi yang dapat diisi diumumkan lewat buletin atau papan pengumuman perusahaan. Prosedur penempatan pekerjaan membuat karyawan berusaha keras untuk mencapai posisi yang lebih baik dalam perusahaan. Informasi yang disampaikan dalam pengumuman meliputi keseluruhan kepentingan persoalan yang menyangkut pekerjaan, seperti uraian pekerjaan, pendidikan dan pelatihan yang disyaratkan, gaji, dan apakah pekerjaan penuh waktu atau paruh waktu. Beberapa perusahaan telah mengubah cara manual ke pemakaian komputer untuk membuat cara penempatan kerja lebih akurat. Misalnya, apabila suatu perusahaan agribisnis akan melakukan restrukturisasi lima unit bisnis inti (produksi, finansial, konsumen, perbankan, dan pengolahan hasil) menjadi 10 kesatuan unit agribisnis yang berbeda, maka perlu mencari karyawan yang dialihkan secara lateral, silang, dan dalam bisnis perusahaan itu sendiri. Untuk menyelesaikan pekerjaan ini, perusahaan tersebut perlu mengembangkan sistem penempatan pekerjaan secara elektronik berdasarkan pangkalan data yang memuat informasi berbagai jenis keahlian. Semua karyawan yang ingin melamar melengkapi daftar pertanyaan tentang diri mereka yang meliputi semua item yang terikat keinginan dan preferensi realokasi, termasuk latar belakang pendidikan dan pelatihan. Kemudian direlokasi tiga keahlian dari 60 yang mewakili keahlian fungsional terbaik. Ketika suatu posisi perlu diisi, manajer SDM meneliti pangkalan data untuk kesepadanan antara keahlian individu yang terdapat pada pangkalan data dan keahlian yang disyaratkan untuk pekerjaan.

Karyawan yang ditemukan memiliki persyaratan tersebut kemudian dikontak untuk mengetahui ketertarikan mereka pada posisi tersebut. Akan tetapi, karyawan tidak harus duduk di belakang meja dan menanti untuk didekati. Oleh karena itu, mereka dapat menggunakan perangkat lunak komputer untuk membaca dengan teliti lowongan kerja yang terbuka pada perusahaan bersangkutan. Jika menarik, karyawan dapat mengirimkan lamaran secara elektronik kepada sumber kontak yang tepat. Walaupun penempatan pekerjaan dapat merupakan metode rekrutmen yang efisien, sejumlah masalah dapat terjadi. Sebagai contoh, penempatan pekerjaan dapat mengarah pada konflik, jika seorang karyawan memandang dirinya lebih berkualitas untuk pekerjaan tertentu daripada karyawan lain yang diterima perusahaan. Selain itu, para karyawan selalu berkompetisi untuk mendapatkan pekerjaan dan dapat memanfaatkan penyelia pada setiap situasi stres. Seorang penyelia harus memutuskan di antara tiga karyawan yang ada yang amat berkualifikasi di mana akan mampu melakukan pekerjaan dengan baik. Untuk mengurangi dampak negatif dari sistem penempatan kerja, perlu dipertimbangkan beberapa hal berikut ini. a) Prosedur penempatan kerja harus ditentukan secara jelas dan diberitahukan secara langsung dan terbuka kepada seluruh karyawan, dan jadwal waktunya harus jelas dan tepat. b) Harus dinyatakan tentang spesifikasi pekerjaan yang dibutuhkan. Semakin banyak spesifikasi yang dibutuhkan diduga semakin sedikit jumlah pelamar dan hal ini akan memudahkan perusahan untuk menyeleksinya. c) Persyaratan aturan main dan kriteria keputusan penerimaan harus diketahui pelamar secara jelas dan terbuka. Hasilnya harus segera diumumkan sesuai dengan jadwal waktu yang telah ditentukan sebelumnya. b. Inventarisasi Keahlian Metode rekrutmen internal yang lain adalah pemanfaatan inventarisasi keahlian. Secara esensial, inventarisasi keahlian meliputi daftar nama karyawan, pendidikan, pelatihan, posisi sekarang, pengalaman kerja, keahlian dan kemampuan pekerjaan yang terkait, dan kualifikasi lainnya. Perusahaan dapat meneliti melalui inventarisasi keahlian untuk mengidentifikasi calon potensial untuk mengisi lowongan kerja di posisi tertentu, melalui penggunaan komputer.

c. Penawaran Pekerjaan Apabila di suatu perusahaan terdapat serikat pekerja, dapat dilakukan perjanjian antara manajer dan pekerja, termasuk prosedur penawaran kerja. Prosedur ini secara khusus menspesifikasi semua pekerjaan yang tercakup dalam pekerjaan yang harus diisi oleh pelamar yang berkualifikasi dari unit perusahaan yang menawarkannya. Mereka yang tertarik pada lowongan kerja tersebut dapat menawarkan diri dengan cara melamar, asalkan mereka berkualifikasi. Posisi dapat diisi oleh individu yang paling berpengalaman dari pelamar - pelamar yang berkualifikasi. Dalam beberapa kasus, pelamar mengikuti ujian masuk dan diisi oleh pelamar yang memiliki skor tes tertinggi. Dalam kasus lainnya, adalah mereka yang sudah bekerja yang diizinkan untuk melamar. Jadi, secara normal sistem penawaran pekerjaan amat mudah. Kontrak hasil negoisasi secara spesifik berisi bagaimana prosedur untuk bekerja dengan merancang siapa yang berkualifikasi untuk menawarkan diri, bagaimana seringnya tawaran dapat dibuat, dan bagaimana tawaran diproses. Setelah diserahkan pada perusahaan, sistem penawaran pekerjaan mungkin dapat menimbulkan kesulitan. Sebagai contoh, ketika suatu perusahaan telah mengubah cara pekerjaan manual dengan penggunaan komputer, maka tiap pekerjaan yang harus ditawarkan dapat berkurang. d. Rekomendasi Karyawan Sumber informasi yang paling berharga adalah karyawan sekarang yang mungkin mengetahui seseorang yang berkualifikasi dan tertarik dengan posisi kerja yang lowong. Untuk karyawan yang diusulkan sebagai calon, beberapa perusahaan menawarkan bonus kepada karyawan yang memberikan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Seorang karyawan yang merekomendasikan seseorang untuk dipekerjakan memperoleh sedikit bonus. Namun, jelas sumber informasi seperti ini memiliki biaya amat rendah, dan di sisi lainnya dapat menghasilkan sejumlah prospek yang bagus karena biasanya hanya individu yang berminat dalam pekerjaan yang direkomendasikan oleh teman - teman dan keluarga mereka pada perusahaan. Lebih jauh, karena orang - orang cenderung terkait dengan orang - orang seperti mereka, dan jika karyawan merasa cocok dalam perusahaan maka kesempatan memperoleh bonus akan terjadi juga.

Penerapan metode ini harus ekstra hati - hati karena memiliki kelemahan berikut ini. a) Dapat terjadi fenomena kolusi dan nepotisme serta cenderung diskriminatif. b) Menimbulkan kekecewaan karyawan yang direkomendasikan oleh seseorang, tetapi ternyata ditolak. Selanjutnya akan menyebabkan timbulnya perasaan sakit hati. c) Timbulnya kelompok klik yang cenderung dapat menciptakan konflik kepentingan sehingga lingkungan kerja menjadi tidak nyaman. d) Karena kecenderungan pilihan sangat terbatas, maka tidak tertutup peluang terjadinya proses seleksi yang kurang didasarkan pada persaingan dan manfaat. 2. Rekrutmen Eksternal a. Institusi Pendidikan Rekrutmen karyawan dapat berasal dari kalangan lembaga pendidikan, mulai dari sekolah menengah umum dan kejuruan sampai perguruan tinggi. Umumnya, mereka yang diterima dalam rekrutmen harus mengikuti pelatihan, sesuai dengan bidang atau posisi pekerjaan yang akan diterimanya. Hasil pelatihan akan menentukan apakah proses seleksi akan memutuskan menerima atau menolak pelamar. Mereka yang direkrut dari perguruan tinggi biasanya dirancang untuk ditempatkan pada posisi manajerial, profesional, dan keahlian teknis. Perusahaan setingkat multinasional, pada saat sekarang membutuhkan pelamar-pelamar yang berlatar belakang pendidikan strata satu dan bahkan strata dua. Rekrutmennya berskala nasional. Sebaliknya, pada perusahaan - perusahaan kecil, proses rekrutmen yang dilakukan berskala regional dan atau lokal. Untuk memudahkan proses penyeleksian, biasanya perusahaan-perusahaan merekrut calon karyawan dari lembaga - lembaga pendidikan ternama. Tujuannya di samping mengurangi biaya rekrutmen dan seleksi, perusahaan pun akan meningkatkan prestasinya atau citranya karena mendapat calon - calon karyawan yang unggul. Perusahaan biasanya langsung mengirimkan surat permohonan atau datang langsung ke pimpinan perguruan tinggi yang bersangkutan. Perusahaan yang profesional memiliki daftar peringkat perguruan tinggi terkenal, yaitu selain didasarkan pada derajat keunggulan kinerja alumni juga didasarkan pada peringkat keunggulan kinerja akademik di tingkat nasional. Apabila prosedur ini diterapkan,

maka cenderung perusahaan tersebut tidak akan membuka lowongan kerja secara terbuka. Untuk merekrut calon karyawan yang memiliki keterampilan langka, perusahaan dapat melakukan open house. Perusahaan mengundang peminat tertentu untuk datang ke perusahaan dan melihat berbagai fasilitas dan memperoleh penjelasan tentang misi, tujuan, bentuk kegiatan, dan prospek perusahaan di masa datang. Dengan demikian, perusahaan dapat memikat para calon pelamar dengan biaya dan waktu rekrutmen yang lebih murah dan singkat. b. Iklan Iklan merupakan salah satu jalur menarik calon pelamar. Media yang digunakan dapat berbentuk surat kabar, majalah, jurnal ilmiah, dan bentuk media lainnya (seperti radio). Media televisi sangat jarang digunakan karena biayanya sangat mahal, walaupun jangkauannya lebih luas. Ada juga cara pengiklanan yang digunakan, misalnya perusahaan Mc.Donald, dengan menempatkan semacam brosur iklan lowongan kerja kepada para pelanggan yang membeli produk - produk khas pangannya. la percaya bahwa pelanggan merupakan sumber potensial karyawan untuk menginformasikan kepada keluarga dan kerabat-kerabatnya. Begitu pula sudah umum bahwa perusahaan sering menggunakan jalur penyampaian brosur iklan melalui loper koran dengan menyisipkannya ke dalam koran pelanggan. Ada kecenderungan menarik tentang iklan yang menyangkut tawaran pekerjaan di sektor agribisnis atau sektor lainnya, yaitu (1) isi iklan tentang tawaran di sektor agribisnis relatif sangat jarang dimuat di media cetak dibanding tawaran untuk sektor nonagribisnis, dan (2) bahasa yang digunakan sudah banyak yang menggunakan bahasa Inggris, yang berarti iklan sudah memiliki ciri mengglobal. Kurangnya iklan tawaran kerja di sektor agribisnis di media cetak bukan berarti sektor agribisnis tidak membutuhkan karyawan baru lagi. Mungkin saja hal itu karena banyak perusahaan menggunakan iklan melalui media lain, misalnya open house, surat langsung ke berbagai sumber pelayanan tawaran kerja, dan lembaga pendidikan. Untuk mengetahui seberapa jauh efektivitas penggunaan media iklan, maka perlu dievaluasi secara periodik. Misalnya, akan jauh lebih mahal dan menyita waktu untuk merekrut dan menyeleksi 100 orang pelamar manakala yang diterima hanya 5 orang yang berkualifikasi dibanding merekrut dan menyeleksi 15 orang pelamar, tetapi yang diterima sama, yaitu 5 orang.

Beberapa keunggulan menggunakan iklan sebagai media rekrutmen adalah sebagai berikut. a) Jangkauan sasaran sangat luas yang mencakup segmen pasar yang sangat beragam, seperti pelamar dari kalangan perguruan tinggi, pembaca / pendengar yang menganggur, para profesional dan eksekutif, dan sebagainya. b) Informasi relatif cepat diterima dan segera direspons oleh segmen pasar, apalagi jika kondisi ekonomi nasional sedang krisis. Persyaratan iklan yang baik atau efektif adalah sebagai berikut. a) Topik utama iklan yang singkat dan padat, tetapi sudah jelas maksudnya. b) Bahasanya ringkas atau sederhana, tetapi jelas (dapat menggunakan bahasa nasional atau asing, tergantung siapa sasarannya). c) Perlu informasi yang lengkap tentang perusahaan, meliputi bidang - bidang apa, lokasinya di mana, dan prospeknya serta gaji yang ditawarkan. d) Perlu mencantumkan persyaratan pelamar. e) Format rancangan iklan harus menarik. f) Tata letak pada media cetak ditempatkan sedemikian rupa agar calon pelamar tertarik dan terdorong untuk sesegera ingin mengetahui isi iklan. Berikut ini diberikan contoh iklan tawaran kerja di sektor agribisnis / agroindustri berbahasa Indonesia dan Inggris. c. Agen Pemerintah Setiap pemerintah memiliki agen atau divisi penempatan tenaga kerja yang dikelola oleh Departemen Tenaga Kerja (Depnaker). Setiap pelamar harus mendaftar lebih dahulu ke Depnaker. Pemerintah mengin forma si kan secara terbuka lewat pengumuman tertulis tentang lowongan kerja di perusahaan sendiri atau di perusahaan lain dan di institusi lain. Informasi tersebut dapat diakses dari sumbernya, baik langsung maupun tidak langsung. Dinas ini dapat juga berfungsi untuk menyalurkan calon karyawan ke pihak lain yang membutuhkan. d. Agen Swasta Berbeda dengan penyalur tenaga kerja yang umum, pelamar kerja tidak dikenakan biaya sejak skrining awal sampai diterima oleh perusahaan / agen swasta

atau institusi lainnya. Bahkan dalam kasus tertentu perusahaan yang menyediakan lowongan kerja mernberifee kepada agen pencari kerja swasta tersebut. Tentunya di sini pencari kerja mempunyai hak untuk menyatakan keberatan atas pembayaran (fee) yang dikenakan kepadanya. Pada situasi seperti ini, pencari kerja mencari alternatiflain yangbayarannya lebih murah. Seperti layaknya perusahaan, agen swasta secara aktif mencari dan bahkan memperoleh informasi tentang lowongan kerja dari perusahaan tertentu. Dapat juga dengan menggunakan iklan informasi yang relevan yang dicari / diterima berupa jenis pekerjaan, uraian pekerjaan, persyaratan pendidikan, keahlian dan pelatihan yang disyaratkan, pengalaman kerja sejenis, dan besaran gaji yang disediakan. e. Perusahaan Pencari Tenaga Eksekutif Beberapa agen pencari tenaga kerja menfokuskan upaya-upaya mereka untuk mencari karyawan tingkat manajer eksekutif. Pencariannya sangat agresif dan proaktif sebagai bagian tugas dari posisi perusahaan yang berfungsi sebagai konsultan. Fee diperoleh dari perusahaan yang membutuhkannya. Calon karyawan yang biasanya direkrut adalah tenaga - tenaga profesional dan berkeahlian tinggi, seperti tenaga eksekutif pemasaran, tenaga eksekutif produksi, manajer umum, dan sebagainya. Pada dasarnya, cara pendekatan yang dilakukan perusahaan relatif berbeda dengan agen swasta pencari tenaga kerja. Yang diutamakan agen swasta untuk menarik pelamar adalah melalui iklan. Sementara perusahaan pencari tenaga eksekutif mencari langsung dan menghubungi para karyawan yang sudah memiliki posisi eksekutif, baik langsung lewat lobi - lobi aktif maupun tidak langsung berhadapan (melalui telepon dan surat). Pada situasi tertentu di mana permintaan begitu tinggi (melebihi suplai), maka tidak mustahil perusahaan pencari tenaga eksekutif sering dituding sebagai pembajak. Di sisi lain, tenaga eksekutif yang terekrut meminta gaji yang jauh lebih tinggi dibanding gaji di tempat kerjanya semula. 3. Daya Tarik Rekrutmen Peran pokok dari upaya merekrut tenaga kerja adalah membuat daya tarik sejumlah pelamar. Termasuk di dalamnya mereka yang sudah terekrut. Terlalu sering para perekrut mencoba menjual perusahaan kepada para kandidat karyawan dengan menyampaikan hal - hal yang baik saja tentang perusahaan. Sementara sejauh mungkin hal negatif dari perusahaan diminimalkan. Hal ini sering disebut pendekatan

perekat untuk menangkap lalat yang menganggap bahwa jika suatu perusahaan mampu membuat daya tarik pada orang - orang, para karyawan baru akan menempel pada perusahaan tersebut. Suatu survei menemukan bahwa calon karyawan dapat dipikat untuk masuk suatu perusahaan jika ditawarkan upah yang cukup besar. Akan tetapi, survei lainnya menyatakan bahwa untuk membuat daya tarik kepada para calon karyawan dibutuhkan keahlian kepemimpinan di antara manajemen puncak. Sejalan dengan itu, ada dua program lain yang membantu suatu perusahaan untuk meningkatkan kegiatan, yaitu (1) menunjukkan kondisi realistik pekerjaan dan (2) kesempatan pengembangan karir. a. Preview Pekerjaan Realistik Banyak manajer SDM, seperti juga peneliti keorganisasian, percaya bahwa jika perekrut menggambarkan kondisi akurat dan seimbang dari perusahaan, sejumlah calon karyawan yang disewa tetap oleh perusahaan akan meningkat, walaupun mungkin hanya sedikit saja yang menerima secara aktual pekerjaan yang ditawarkan. Kejadian ini terutama karena harapan para karyawan baru sangat mungkin terpenuhi. Jika seorang karyawan baru tidak memiliki harapan yang realistik tentang perusahaan, maka setiap harapan yang tidak terpenuhi dapat menyebabkan orang itu menjadi pekerja yang tidak puas. Proses perekrutan dengan pemberian penjelasan yang lebih akurat tentang pekerjaan pada perusahaan, termasuk tentang aspek negatifnya disebut preview pekerjaan realistik (PPR). Beberapa studi telah menunjukkan bahwa PPR dapat mengurangi derajat perputaran (masuk - keluar) karyawan, harapan lebih rendah tentang pekerjaan, dan meningkatkan kepuasaan kerja dan komitmen kepada perusahaan karena beberapa alasan berikut. a) PPR dapat merupakan vaksinasi harapan yang bertentangan dengan aspek negatif kehidupan perusahaan dengan tidak mengobral pemberian harapan pada pendatang baru. b) PPR dapat memfasilitasi kesepadanan efektif antara pelamar dan pekerjaan serta perusahaan dengan memberikan informasi yang lebih akurat. c) PPR dapat meningkatkan komitmen karena pilihan untuk bergabung dengan perusahaan telah dibuat tanpa tekanan luar.

PPR telah ditemukan sebagai pendekatan paling efektif untuk perusahaan yang mengalami derajat perputaran karyawan yang tinggi atau para karyawan yang tidak memiliki persepsi akurat tentang (1) apa yang diperlukan perusahaan dan (2) apa harapan perusahaan. b. Kesempatan Pengembangan Karir Lulusan perguman tinggi yang baru pertama kali memasuki angkatan kerja, umumnya penuh dengan harapan untuk dapat diterima di pasar kerja. Hal demikian berawal dari asumsi bahwa pasar kerja membutuhkan calon - calon karyawan lulusan perguruan tinggi. Namun, asumsi tersebut tidaklah realistis. Hal itu sangat tergantung pada kondisi ekonomi makro dan mikro yang antara lain dilihat dari sisi pertumbuhan ekonomi, pemerataan usaha, skala usaha, dan ekspansi usaha. Oleh karena itu, dengan kondisi ekonomi (seperti di Indonesia sejak pertengahan 1997) harapan lulusan perguruan tinggi (FT) untuk memperoleh pekerjaan masih jauh dari kenyataan. Dari beberapa studi yang dilaksanakan ditemukan bahwa rata - rata lamanya lulusan FT menunggu sampai memperoleh kerja antara 2-3 tahun sebelum krisis, sedang selama krisis diperkirakan lebih lama lagi. Namun, ada baiknya ditelaah, pada umumnya para lulusan FT sangat menyadari, bahwa sebelum bekerja mereka ingin mengikuti pelatihan khusus sambil membayangkan imbalan yang diperoleh dari peluang promosi. Berikut ini disajikan faktor - faktor yang dapat memikat lulusan FT sebagai awal karir bergabung dengan perusahaan untuk memperoleh pekerjaan. a) Keterlibatan segera dalam pekerjaan. b) Kemampuan untuk mengaplikasikan pengetahuan dan keahlian yang baru dipelajarinya. c) Kesempatan untuk memahami gambaran tentang perusahaan yang sebenarnya. d) Pengembangan karir dengan cepat. e) Kenaikan gaji yang cepat. f) Kesempatan untuk mempelajari keahlian baru. Perusahaan seharusnya menanggapi kebutuhan - kebutuhan tersebut dengan menawarkan beragam program bagi karyawan baru. Banyak perusahaan melakukan program orientasi kerja bagi pendatang baru, yaitu tentang kondisi perusahaan, jenis

pekerjaan, dan hubungan sosial. Kemudian mereka diikutsertakan dalam pelatihan pelatihan khusus. Yang tak kalah pentingnya yang perlu dilakukan perusahaan adalah memberi penjelasan tentang perencanaan dan pengembangan karir yang didasarkan pada ketentuan - ketentuan objektif, misalnya prestasi, kepemimpinan, dan tidak diskriminatif. Semua itu dimaksudkan agar para calon dan karyawan baru akan tetap lama bergabung di perusahaan bersangkutan. Oleh karena itu, sangat relevan untuk mampu menganalisis bagaimana kaitan proses rekrutmen dengan fungsi - fungsi MSDM lainnya. Hubungan proses rekrutmen dengan fungsi - fungsi MSDM terjadi interaksi timbal balik antara fungsi rekrutmen dengan fungsi - fungsi MSDM lainnya. Implikasi dari hubungan tersebut adalah untuk merumuskan strategi terbaik yang perlu diputuskan pada semua fungsi MSDM, baik oleh manajemen top maupun pimpinan unit masing masing. Dengan demikian, apa yang disebut dengan perumusan strategi perusahaan yang terintegrasi dapat diwujudkan. IV. PENYELEKSIAN SUMBER DAYA MANUSIA 1. Proses Penyeleksian Proses penyeleksian bekerja sama dengan elemen - elemen, yaitu tujuan / sasaran perusahaan, rancangan pekerjaan, dan penilaian kinerja, seperti halnya juga pada rekrutmen dan seleksi. Elemen pertama dalam proses penyeleksian harus termasuk kebijakan umum perusahaan dalam menyewa karyawan. Manajer dapat mempekerjakan orang terbaik untuk pekerjaan - pekerjaan khusus dengan gaji dan manfaat yang tinggi atau relatif dengan pembayaran gaji dan upah yang lebih rendah, tanpa mempedulikan derajat perputaran karyawan atau ketidakpuasan tentang upah, manfaat, dan kondisi kerja. Pengambil keputusan harus menentukan bagaimana para karyawan merasa cocok dalam kerangka menyeluruh dari perusahaan dan harus pula mengembangkan hubungan antarkaryawan dalam perusahaan. Elemen kedua, rancangan pekerjaan, menentukan apa tugas dan kewajiban tiap pekerjaan. Bagaimana upaya memotivasi atau pengulangan tiap pekerjaan menjadikan pengaruh yang besar terhadap kinerja karyawan bersangkutan. Kinerja tersebut akan dipengaruhi oleh kemampuan dan motivasi mereka. Rancangan pekerjaan akan berpengaruh besar pada dua faktor tersebut.

Elemen ketiga merupakan cara mengukur keberhasilan suatu pekerjaan. Penerimaan karyawan yang berhasil akan menentukan jenis calon karyawan seperti apa yang sebaiknya direkrut dan diseleksi. Sementara, elemen keempat, spesifikasi pekerjaan yang menspesifikasi ciri sifat, keahlian, dan latar belakang individu yang harus dimiliki untuk mengkualifikasi pekerjaan. Elemen terakhir, pembuat keputusan harus menentukan kombinasi dari wawancara, tes atau seleksi lainnya untuk digunakan calon. Tidak ada kombinasi dari instrumen penyeleksian yang standar universal. Antarperusahaan dapat saja terjadi perbedaan langkah atau unsur yang digunakan untuk penyeleksian karyawan yang disebabkan oleh adanya perbedaan dalam kemampuan anggaran, tenaga ahli, instrumen penyeleksian, dan sebagainya. Juga tidak ada standar penyeleksian yang mampu menunjukkan yang dapat meminimalkan biaya penyeleksian yang berlaku untuk seluruh perusahaan. Langkah - langkah teknis dalam proses penyeleksian dapat saja berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya, namun semua langkah terjadi pada waktu tertentu atau waktu lainnya. Selain itu, urutannya dapat juga berbeda dalam perusahaan - perusahaan sesuai dengan tipe pekerjaan yang terisi dan ukuran usaha perusahaan. Prosesnya biasa dimulai dengan mereview surat - surat lamaran yang terkumpul melalui upaya rekrutmen. Tiap langkah tersebut secara sistematis dilakukan agar hasil dari keseluruhan proses dapat diandalkan. Memang dalam kenyataan di lapangan apalagi sudah sampai pada tinjauan yang terinci, maka model langkah-langkah tersebut bisa jadi bervariasi, baik oleh perusahaan itu sendiri maupun antar perusahaan. Pelamar yang tampaknya berkualifikasi untuk posisi yang ada kemudian dilanjutkan dengan pemeriksaan dini untuk mencari persyaratan minimal yang tersedia di pasar kerja, seperti yang ditentukan oleh spesifikasi pekerjaan. Langkah ketiga pemeriksaan formulir lamaran lengkap yang standar. Kemudian dilanjutkan dengan tes yang relevan dengan pekerjaan dan disalurkan oleh perusahaan dan kemudian diberikan kepada pelamar. Langkah berikutnya biasanya berupa wawancara terhadap pelamar yang dilakukan departemen SDM. Latar belakang pelamar yang diinginkan baru diperiksa lebih lanjut, khususnya tentang referensi dan pengalaman kerja. Terakhir, beberapa pelamar yang ada (karena pada langkah - langkah sebelumnya ada yang ditolak) kemudian diwawancarai oleh penyelia dan atau kepala departemen SDM. Selama wawancara mendalam, syarat - syarat pekerjaan dibahas sehingga pelamar mampu

mempertimbangkan masing - masing minat dalam pekerjaan. Dalam hal ini, pekerjaan dapat ditawarkan pada pelamar terbaik. Jika pelamar menolak tawaran, manajer dapat memulai proses rekrutmen lagi apabila tidak ada lagi pelamar yang berkualifikasi. Manakala pelamar menerima tawaran, maka langkah berikutnya adalah proses penempatan karyawan baru. 2. Langkah - langkah Proses Penyeleksian a. Pemeriksaan Awal Pemeriksaan awal dimaksudkan untuk meminimalkan waktu yang digunakan departemen SDM selama proses penyeleksian dengan melepaskan para pelamar yang tidak memenuhi syarat yang sudah ditentukan perusahaan. Untuk kebanyakan jenis pekerjaan, banyak pelamar yang tidak perlu mendapat perhatian serius dan waktu dari spesialis SDM jika banyak syarat - syarat lamaran sulit dipahami. Untuk menjaga citra perusahaan yang baik, tiap pelamar harus diberi perlakuan sopan. Utamanya, pemeriksaan awal dilakukan apabila pelamar memiliki spesifikasi pekerjaan yang minim. Penilai dapat mempercepat dalam memutuskan untuk mengeluarkan pelamar yang tidak berkualifikasi. Dengan demikian, perusahaan dapat meminimalkan biaya total proses penyeleksian. Untuk itu dalam mereview surat lamaran, petugas SDM harus menentukan pelamar mana yang memiliki kualifikasi minimum yang sesuai dengan uraian pekerjaan. Sekali dasar proses pencarian pekerjaan ditentukan, ihktisar/surat lamaran harus segera disimpan hati - hati. Selama surat lamaran berisi uraian pengalaman kerja pelamar, keabsahan isinya seharusnya diperiksa lagi karena bisa jadi mengandung informasi yang salah arah. Untuk menghindarinya, "bendera merah" perlu ditunjukkan dan diinvestigasi hal - hal sebagai berikut. Tanda - tanda peringatan yang membutuhkan investigasi lebih lanjut terdiri atas sebagai berikut. a) Alasan yang tidak jelas tentang kekosongan waktu pekerjaan dalam periode tertentu. b) Pertanyaan yang samar - samar, seperti membuat daftar kondisi pengusaha dan alamat kurang lengkap. c) Alasan yang samar - samar meninggalkan pekerjaan terdahulu. d) Kekurangan uraian sejarah / pengalaman kerja.

Pelamar yang sebenarnya berkualifikasi bisa jadi kemudian minatnya diragukan dalam menempati posisinya. Jika pemeriksaan dapat dilakukan melalui kontak langsung dengan pelamar, maka pewawancara dapat memakai sejumlah strategi. Antara lain pewawancara dapat bertanya untuk memperoleh verifikasi. Beberapa pertanyaan mungkin dapat menyebabkan seorang pelamar menarik diri karena pertimbangan - pertimbangan lebih jauh. Pertanyaan tersebut antara lain sebagai berikut. Berapa gaji yang dibutuhkan Anda? Dapatkah Anda bekerja akhir pekan dan malam hari? Dapatkah Anda bekerja secara bergilir? Dapatkah Anda tinggal di luar kota tiga malam per minggu? Selain itu, pewawancara dapat juga menyerahkan uraian pekerjaan. Kemudian ternyata banyak pelamar yang mungkin akan kurang berminat setelah mereka mempelajari ciri pasti tentang pekerjaan, gaji, dan jam kerja. Data pelamar yang keluar dan ditolak dalam hal ini adalah proses penyeleksian atau pada setiap hal yang lain harus dimasukkan ke catatan khusus. Catatan ini antara lain berisi indikasi apa saja pekerjaan yang ditawarkan untuk pelamar. Lalu, alasan mengapa tawaran tersebut tidak direalisasikan atau ditolak pelamar. Catatan tersebut yang kemudian dimuat dalam laporan kuartalan yang kegunaannya antara lain untuk menyempurnakan prosedur pelamaran di kemudian hari. b. Pengisian Formulir Lamaran Pengisian formulir lamaran adalah proses pencatatan formal tentang lamaran kerja para individu pelamar. Catatan ini kemudian digunakan oleh departemen SDM dan mungkin direview oleh agen - agen pencari karyawan. Pengisian formulir lamaran, yang menyediakan informasi yang berhubungan mengenai individu, digunakan dalam penawaran pekerjaan. Sementara itu, sumber referensi menentukan kecocokan pelamar untuk pekerjaan tertentu. Departemen yang akan menentukan persetujuan harus membacanya dengan hati - hati. Lima aspek penting dalam. pengisian formulir lamaran yang baik adalah sebagai berikut. a) Pelamar menerangkan dengan sebenarnya bahwa daftar informasi dan tanggal yang disajikan adalah benar. Pemalsuan keterangan merupakan dasar legal untuk penghentian proses pelamaran. b) Pelamar setuju sepenuhnya pada hasil pengujian kesehatan sesuai dengan syarat syarat pekerjaan.

c) Pelamar memberi wewenang kepada pengusaha, majikan sebelumnya, dan rujukan untuk menyediakan informasi latar belakang pelamar yang sebenarnya. d) Pelamar memahami dan menerima bahwa pekerjaannya adalah sebagai kehendaknya dan dengan demikian dapat dihentikan setiap saat dengan atau tanpa sebab. e) Hanya persetujuan pekerjaan tertulis yang ditandatangani badan formal legal yang absah nienawarkan pekerjaan. Jadi, setiap janji atau saran yang telah dibuat oleh institusi lainnya, selama proses penyewaan tidak absah. Isi formulir lamaran umumnya terdiri atas sebagai berikut. * Nama pelamar. * Tempat tinggal dan nomor telepon pelamar. * Apakah pelamar berusia kerja minimum. * Apakah pelamar dapat berbicara dan membaca serta menulis satu atau lebih bahasa asing (tergantung jenis pekerjaan). * Latar belakang pendidikan pelamar (sesuai dengan pekerjaan). * Pengalaman kerja pelamar, termasuk kapan mulai kerja (tanggal), kemajuan gaji, tugas dan tanggung jawab, alasan meninggalkan pekerjaan. * Apakah pelamar dapat memenuhi syarat pekerjaan khusus, seperti bekerja di malam hari dan pada saat akhir minggu. * Catalan pendirian / sikap pelamar. * Keinginan pelamar untuk bepergian. * Bagaimana pelamar telah mendengar tentang posisi pekerjaan. * Keanggotaan dalam organisasi profesional. * Nama kerabat yang dipekerjakan oleh perusahaan. Pekerjaan lain yang ada sekarang, apakah waktu penuh atau paruh waktu.

c. Penggunaan Formulir Lamaran Formulir lamaran adalah catatan permanen dari kualifikasi pelamar untuk suatu pekerjaan. Di samping itu, untuk penyediaan informasi yang diperlukan untuk proses penyelesaian, surat lamaran juga diserahkan kepada dinas penempatan tenaga kerja sebagai laporan. Spesialis SDM mempelajari surat lamaran untuk memeriksa latar belakang pelamar yang akan dikembangkan dalam proses wawancara. Bagian

terpenting dari proses penyeleksian adalah verifikasi pengalaman / sejarah kerja pelamar dan sumber rujukan. Beberapa pelamar akan memberi pengalaman yang berbeda, seperti halnya keahlian yang mereka isi dalam formulir lamaran. Pengisian formulir lamaran dapat juga digunakan sebagai alat penyaringan untul menghasilkan penilaian umum. Di sini, spesialis SDM mereview semua surat lamaran dan menilai keinginan umum setiap pelamar. Secara subjektif, penilaian menyeluruh sering digunakan manakala banyak pelamar yang perlu dipertimbangkan. Apabila ditemukan adanya keterbatasan kelayakan latar belakang atau keahlian, mereka dapat segera dikeluarkan. Namun, yang perlu diketahui derajat tiap pelamar akan berbeda dari waktu lowongan yang satu ke waktu lowongan lainnya, seperti halnya perbedaan dalam syarat tingkat keahlian dan latar belakang pelamar. Umumnya, jika suatu spesifikasi pekerjaan yang relevan tidak tampak pada formulir lamaran, pelamar tersebut dapat dikeluarkan. d. Pengujian (Testing) Penggunaan pengujian dalam proses penyeleksian terkadang diadakan, tetapi di lain kesempatan tidak, tergantung kegunaan dan jenis pekerjaannya. Di samping itu, dapat jadi beberapa tes tidak handal, dan yang lainnya tidak menghasilkan perkiraan kinerja karyawan yang akurat. Persoalan pokok yang sering ditemukan adalah penggunaan tes yang bersifat umum dan tanpa mempertimbangkan keabsahannya. Ada tiga formula penting tes seleksi agar prosesnya dapat berjalan optimal, yakni sebagai berikut. a) Tes adalah suatu peramalan yang absah dari kinerja karyawan. b) Tes dikembangkan, dikelola, dan dievaluasi oleh tenaga - tenaga profesional. c) Mereka yang gagal tes dapat mengajukan permohonan hasil tesnya atau memiliki kesempatan untuk menambah kesempatan melalui kriteria seleksi lainnya. A. Kriteria Teknik Seleksi Dalam proses pemilihan suatu teknik seleksi haruslah mempertimbangkan validitas (keabsahan), reliabilitas (kehandalan), biaya, dan kemudahan pelaksanaan. a. Keabsahan (Validitas) Keabsahan dalam tes untuk seseorang merupakan tingkat di mana peubah perkiraan berkorelasi nyata dengan suatu kriteria tertentu. Peubah perkiraan terdiri

atas semua jenis informasi yang dikumpulkan untuk keperluan proses seleksi, seperti data lamaran kerja, data wawancara, nilai tes, dan data pemeriksaan fisik. Peubah kriteria meliputi ukuran kinerja pekerjaan, seperti tingkat produktivitas, ketidakhadiran, perputaran karyawan, hasil evaluasi penyelia, dan sebagainya. Validitas memiliki arti penting karena dua alasan. Pertama, validitas diperlukan untuk memperbaiki keputusan-keputusan agar manajer SDM mampu memilih teknik teknik penyelia yang lebih efektif dan menghasilkan keputusan - keputusan penyeleksian yang lebih tepat dan tenaga kerja yang berkualitas tinggi. Kedua, validitas mengandung derajat keadilan, utamanya untuk memperkecil upaya - upaya intervensi pihak luar yang sering tidak proporsional. b. Kehandalan (Reliabilitas) Kehandalan diartikan sebagai tingkat di mana suatu teknik pengukuran karakteristik pribadi pelamar memberikan hasil-hasil yang stabil dan taat asas (konsisten). Ukurannya adalah jika individu pelamar mendapatkan skor yang cenderung sama atau tidak jauh berbeda setiap kali dilakukan tes. Semakin tinggi kehandalan pengukuran suatu teknik seleksi, semakin baik hasil yang mendekati sama dan taat asas dengan semakin baiknya / handalnya data yang digunakan, yaitu data yang sistematik, dapat diterjemahkan, dan informatif. Manajer SDM hendaknya memiliki beberapa teknik seleksi yang memiliki jenis kehandalan sebagai berikut. a) Kehandalan tesberulang kali. Hasil seleksi selalu mendekati sama terhadap individu yang sama jika seleksi dilaksanakan berulang kali. b) Kehandalan tes yang dilakukan oleh beberapa penguji yang berbeda kepada individu yang sama dengan hasil yang mendekati sama. c) Kehandalan tes di mana hasil tesnya mendekati sama secara berulang - ulang dengan waktu yang berbeda - beda. c. Biaya Biaya memegang peran penting dalam mencapai keberhasilan penyeleksian. Dengan biaya total yang sama untuk menyeleksi pelamar dengan jumlah yang sama, maka peluang mereka yang lolos akan berbeda jumlahnya. Yang terbanyaklah yang dianggap efisien dengan catatan teknik rekrutmen dan penyeleksiannya sama. d. Kemudahan pelaksanaan Kemudahan pelaksanaan tes seleksi juga sangat diperlukan antara lain mulai dari kondisi instrumennya sampai dengan kualitas pelaksana dan para ahli. Semakin tinggi

derajat keahlian pelaksana tes penyeleksian semakin mudah penyeleksian dilakukan. Oleh karena itu, spesialis SDM, termasuk pewawancara, psikolog, dan staf departemen SDM, benar - benar harus profesional dengan didukung oleh formulir lamaran dan tes yang mudah dipahami oleh pelamar. B. Beberapa Jenis Tes * Tes Kepribadian dan Minat Kedua bentuk tes ini dipakai untuk mengukur motivasi individu dalam bidang tertentu. Tes kepribadian mengukur beberapa hal, seperti kecenderungan emosi / perasaan, kemandirian, ketertutupan dan keterbukaan, kemampuan berinteraksi sosial, dan kepercayaan diri serta kejujuran. Teknik yang dilakukan biasanya untuk mengetengahkan suatu masalah dan pelamar diminta untuk mendiagnosisnya. Kemudian dinilai sejauh mana kemampuan menggunakan alat analisis dan bagaimana motivasi dan prestasi yang dihasilkannya. Disini juga diukur bagaimana para pelamar mampu untuk melakukan interaksi sosial. Namun demikian, jenis tes ini sudah mulai kurang digunakan karena tiga alasan. Pertama, tes kepribadian umumnya kurang handal dan absah dari prediksi tentang kinerja pekerjaan. Kedua, tes ini mengasumsikan para pelamar memiliki pandangan yang lengkap untuk menggambarkan / memahami diri mereka. Hal ini dalam kenyataannya sering menyimpang. Ketiga, dalam hal keinginan untuk melakukan sesuatu dengan baik, para pelamar mungkin memberikan respons keliru untuk menghasilkan skor tes yang terbaik, padahal kenyataannya tidak demikian. Tes minat umumnya dirancang untuk mengukur preferensi / pilihan kegiatan individual. Sebagai contoh, para pelamar ditanya apakah mereka biasa melihat permainan baseball di televisi, membaca novel, atau mengunjungi permainan liga sepak bola pada setiap sabtu sore. Tes minat sebenarnya dapat juga untuk memperkirakan jenis pekerjaan atau jabatan apa yang akan cocok diambil. Dengan menyepadankan minat individu yang berhasil dalam jabatan berbeda, maka pengamat / penyelia mampu mengindikasikan mana jabatan yang paling terkait dengan minat pelamar. Berdasarkan pengamatan empiris di kalangan perusahaan, unsur minat realtif stabil dan menjadi salah satu faktor penentu kinerja karyawan. Tes minat, seperti melalui inventarisasi preferensi pekerjaan, mengestimasi kesepadanan antara kondisi pekerjaan atau perusahaan dengan sejauh mana seseorang menyukai atau memilih untuk menetap pada lingkungan tertentu. Kesepadanan antara kondisi

aktual dan hal - hal yang diinginkan individu dapat berarti memudahkan penyesuaian pada pekerjaan yang baru dan memungkinkan berada pada posisi jabatan yang lebih lama. * Tes Prestasi Tes bakat (aptitude) dipakai untuuk menilai kapasitas seseorang untuk belajar, sedangkan tes prestasi untuk mengetahui derajat seseorang yang telah belajar. Karena tes prestasi mengukur perilaku yang sedang berjalan, tes tersebut mungkin merupakan prediktor terbaik untuk perubahan perilaku calon karyawan di masa depan. Oleh karena itu, departemen SDM dapat menggunakan tes prestasi untuk mengukur apakah seseorang calon dapat dilatih untuk melaksanakan pekerjaan atau tidak. Melalui analisis jabatan tertentu, suatu daftar pertanyaan dapat dikembangkan yang akan mengetes pengalaman kerja pelamar. Karena tes pekerjaan absah, maka tes tersebut merupakan prediktor bermanfaat bagi kinerja pekerjaan di mana pengetahuan atau pengalaman khusus adalah penting untuk melakukan pekerjaan spesialis tertentu. Satu langkah selain tes prestasi yang mengukur pengetahuan untuk pekerjaan dan jabatan, khususnya, maka dapat digunakan contoh - contoh kerja. Di sini, pelamar diminta mengerjakan sebagian dari beragam jenis pekerjaan sebagai uji coba. Misalnya, contoh kerja dalam proses tes adalah penerapan teknik budi daya pertanian untuk seorang ahli agronomi, pengolahan hasil untuk seorang ahli teknologi pertanian, tes pengetahuan tentang pemasaran bagi seorang ahli ekonomi pertanian, serta tes tentang penggunaan komputer untuk mereka yang ahli dalam sistem informasi manajemen agribisnis. Contoh - contoh kerja yang dites tersebut umumnya merupakan prediktor yang valid dari analisis kinerja karena cara tersebut mampu mengukur perilaku mereka yang disyaratkan untuk keberhasilan kinerja pekerjaan. Akan tetapi, contoh-contoh kerja memiliki kegunaan terbatas karena sifat-sifat tertentu, yaitu karena contoh contoh tersebut hanya digunakan untuk menilai kemampuan individual pada tugastugas tertentu di dalam sekumpulan pekerjaan. Kriteria lain diukur dengan alat seleksi lain. Contoh - contoh kerja biasanya dibatasi pada pekerjaan - pekerjaan fisik yang dapat segera dilihat daripada kegiatan mental. * Tes Bakat Tes bakat memiliki ciri - ciri hampir sama dengan tes kepribadian dan minat. Ciri dan kegunaan tes ini adalah sebagai berikut.

a) Mengindikasikan kemampuan atau kecocokan seseorang untuk ikut serta dalam kegiatan pekerjaan spesifik apa pun dengan berhasil. b) Bakat di sini diartikan sebagai potensi seseorang untuk memperoleh keahlian, misalnya kemampuan intelektual, beradaptasi, dan kemampuan mekanis / gerak. c) Mengungkapkan apa yang dapat dilakukan seseorang berdasarkan pelatihan dan pengalaman yang ada. d) Dirancang untuk memprediksi kesempatan yang dapat dipela jari seseorang pelamar pada pekerjaan tertentu.

* Tes Pengetahuan Jenis tes ini merupakan tes yang hasilnya paling terukur dan validitasnya tinggi. Digunakan untuk mengetahui tingkat pengetahuan seorang pelamar dalam bidang pengetahuan / keahlian tertentu. Pengetahuan yang dikuasai merupakan modal untuk keberhasilan dalam mencapai kinerja, di samping kebutuhan motivasi dan minat. Contohnya, tes tentang pengetahuan di bidang - bidang produksi, pengolahan hasil, pemasaran hasil, dan kelembagaan pelayanan bisnis merupakan tes penting bagi mereka yang akan bekerja di sektor agribisnis. * Tes Kesehatan Hampir semua perusahaan mensyaratkan kepada para pelamar untuk memiliki kesehatan prima agar mereka mampu melakukan pekerjaannya dengan baik dan berkelanjutan. Dengan demikian, tingkat ketidakhadiran karyawan perusahaan akan kecil. Di samping itu, diminta keterangan kesehatan dari pihak dinas kesehatan atau dokter, tidak jarang perusahaan pun melakukan tes ulang atau tes kesehatan khusus, misalnya jenis penyakit yang terkenal saat kini seperti kelainan jantung, HIV / AIDS, dan kecanduan narkoba. e. Wawancara Wawancara untuk penyeleksian calon karyawan baru merupakan sebuah proses formal. Dalam prosesnya terdapat wawancara mendalam untuk mengevaluasi daya tangkap pelamar. Para pewawancara mencari jawaban tiga pertanyaan besar. (1) Dapatkah pelamar melakukan pekerjaan? (2) Apakah pelamar berkehendak mengerjakannya? (3) Bagaimana pelamar membandingkan dengan hal - hal lain yang

perlu dipertimbangkan untuk pekerjaannya, seperti dalam hal prestasi akademik, kualitas pribadi (penampilan fisik, kemampuan berbicara, perbendaharaan bahasa, ketenangan, ketegasan, dan sebagainya), pengalaman kerja, kemampuan antarpribadi, dan orientasi karir dari pelamar? Wawancara digunakan secara luas untuk menyeleksi karyawan. Secara popular, wawancara mencoba mengatasi kesukaran dari keluwesan penggunaannya. Wawancara dapat diadaptasikan pada para karyawan mulai dari tenaga teknis yang kurang memiliki keahlian, ahli, manajer, sampai staf pimpinan perusahaan. Wawancara juga dapat digunakan dalam pertukaran informasi dari pihak pelamar dan pewawancara Pewawancara belajar tentang pelamar dan begitu pula pelamar belajar tentang pewawancara. Wawancara memiliki keterbatasan - keterbatasan tertentu. Beberapa hal diantaranya yang menyangkut sisi kehandalan dan keabsahannya. Kehandalan yang baik berarti bahwa penafsiran dari hasil wawancara relatif tidakberagam antara hasil pewawancara yang satu dan pewawancara lainnya. Namun, hal itu umumnya bisa terjadi pada pewawancara - pewawancara yang berbeda dalam membentuk opini. Sementara, kehandalan diperbaiki ketika pertanyaan tentang identitas ditanyakan, khususnya jika para pewawancara telah dilatih untuk mencatat semua respons para pelamar secara sistematik. Lalu, bagaimana dengan derajat keabsahannya? Keabsahan dari wawancara sering dipertanyakan karena beberapa departemen dalam perusahaan menggunakan pertanyaan standar yang ukuran keabsahannya dapat dievaluasi. Namun, departemen yang proaktif memulainya dengan cara mengetahui persoalan dan membandingkan hasil wawancara dengan kinerja aktual atau kriteria lain, seperti stabilitas pekerjaan. Keabsahan wawancara yang lebih baik diperlukan karena hal itu berhubungan dengan sifat manusia para kandidat daripada kinerja potensialnya. Jika temuan - temuan tersebut dapat diaplikasikan untuk kebanyakan wawancara, hasil wawancara tidak selalu berkorelasi signifikan dengan kinerja potensial kandidat. Wawancara tatap muka dapat diterapkan karena daya adaptasi dan efektivitasnya yang handal, meski apakah absah atau tidak. Kebanyakan organisasi tanpa memandang ukuran usahanya, seperti perusahaan, menggunakan wawancara sebagai salah satu cara penyeleksian karyawan baru. Namun, menarik untuk diungkapkan ternyata dalam beberapa hal wawancara tidak bisa digunakan sebagai satu - satunya alat untuk menyeleksi karyawan. Alasannya antara lain wawancara sangat dipengaruhi bias subyektif dari pewawancaranya. Selain

itu, error dalam persepsi dan penilaian dari pewawancara bisa mengakibatkan hasil wawancara kurang dapat dipercaya secara signifikan. Sebagai contoh, pewawancara sering membentuk kesan awal dari pelamar pekerjaan hanya didasarkan pada informasi yang tercantum pada formulir lamaran atau hanya beberapa menit pertama saja dari proses wawancara. Kesan awal sering bersifat melawan perubahan meskipun mereka dibuat dengan informasi obyektif yang relatif sedikit. Para pewawancara mendasarkan diri pada pertanyaan - pertanyaan berikutnya dan menilai respons kandidat pada kesan pertama dalam mencoba mengkonfirmasi kepercayaan mereka terhadap kandidat. Bentuk kesalahan lain tentang persepsi disebut hallo effect. Dalam hal ini karakteristik atau perilaku pelamar pekerjaan (positif dan negatif) mengesampingkan semua atau hampir semua karaktristik. Sebagai contoh, jika seorang pelamar datang untuk wawancara dengan gaya berpakaian tertentu dapat mempengaruhi bias personal dari pewawancara. Selain itu, juga dikenal contrast effect, di mana pewawancara sangat bias pada penilaian masa lalu pelamar yang kinerjanya sangat rendah. Hampir mirip dengan hal itu manakala pelamar memiliki kinerja masa lalu yang baik bahkan sangat baik. Dengan demikian, bias personal sangat mempengaruhi hasil wawancara. Untuk mengurangi bias personal dengan perbaikan derajat kehandalan dan keabsahan proses wawancara, maka beberapa hal obyektif yang perlu dipertimbangkan adalah sebagai berikut. a) Menentukan syarat - syarat pekerjaan melalui analisis pekerjaan formal. b) Fokus hanya pada syarat - syarat pengetahuan yang dibutuhkan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik lainnya yang penting untuk mampu malakukan pekerjaan dengan baik. c) Mengembangkan pertanyaan - pertanyaan dalam wawancara yang didasarkan pada informasi yang dikumpulkan dalam analisis pekerjaan. d) Melaksanakan wawancara dalam suasana rileks, mencoba menempatkan pelamar secara biasa dengan memberikan informasi umum tentang perusahaan dan menanyakan pertanyaan - pertanyaan sederhana. Sangat signifikan jika wawancara dimulai dengan pertanyaan - pertanyaan informal, seperti pribadi dan sebagainya. e) Mengevaluasi tiap pelamar sesuai dengan pengetahuan, keahlian, dan kemampuannya yang relevan. f. Keputusan Seleksi

Seperti halnya proses rekrutmen, proses penyeleksian SDM dilakukan dalam suatu perusahaan karena di dalam perusahaan tersebut tersedia sejumlah lowongan kerja. Kedua proses memiliki teknik tersendiri untuk memikat calon pelamar untuk mengikuti proses rekrutmen. Setelah rekrutmen dilalui oleh pelamar dengan hasil yang sesuai dengan kriteria tertentu, barulah mereka masuk ke tahap proses penyeleksian. Penyeleksian pelamar merupakan proses memilih atau menentukan individu individu yang berkualifikasi untuk mengisi posisi - posisi dalam perusahaan. Dalam kondisi personal yang ideal, penyeleksian berarti pemilihan pelamar yang terbaik saja untuk mengisi suatu posisi tertentu. Setelah posisi terbuka, manajer SDM mereview pelamar yang berkualifikasi yang sesuai pendapat pimpinan top. Namun, situasi ideal tersebut jarang terjadi. Kenyataannya, proses seleksi sebenarnya menyangkut proses sebuah pertimbangan Tidak tentang pelamar, tetapi tentang kesesuaian antara orang dan pekerjaan. Secara empiris ternyata hampir setengah dari karyawan yang minta keluar dari pekerjaannya dalam tahun pertama karena ketidakcocokan sebagai alasannya. Tidak ada yang pasti tentang metode mana yang paling baik dan buruk dalam penyeleksian calon karyawan. Banyak faktor subyektif yang terdapat dalam proses penyeleksian karena tak ada satu pun bentuk atau standar yang baku dari pelamar. Oleh karena itu, kita pernah mengetahui bagaimana unsur subyektif, seperti penggunaan instrumen "surat sakti" untuk meloloskan seseorang pelamar mengisi lowongan posisi yang tersedia. Namun, ada teknik yang lebih obyektif, yaitu meningkatkan keabsahan proses penyeleksian. Bentuknya antara lain jika proses penyeleksian dikelola dengan baik dan dengan dukungan administrasi dari komputerisasi yang canggih, maka karyawan baru akan sanggup mencapai tujuan karir personil. Sementara perusahaan akan memperoleh manfaat dari karyawan yang produktif dan memuaskan. Jadi, salah satu indikasi keabsahan adalah terwujudya derajat rasa puas yang sama antara pelamar dan perusahaan. Dalam era globalisasi ini, kunci manajemen sukses adalah faktor SDM, yaitu manusia. Tidak seperti tanah, produk, peralatan, dan uang, manusia mengalami masalah - masalah unik manakala pindah dari batas - batas wilayah kultur sosial. Karena keterbatasan lapangan kerja di pasar domestik, mereka harus bekerja di negara lain dengan kultur yang berbeda.

Kita masih ingat peristiwa yang sering terjadi pada para tenaga kerja Indonesia tanpa keahlian cukup sering mengalami masalah - masalah sosial psikologis. Sebaliknya, banyak tenaga terampil Indonesia di Taiwan dan Korea Selatan yang berhasil. Jadi, semuanya sangat tergantung pada pemeran utamanya, yaitu karyawan itu sendiri yang tentunya memang harus didukung iklim kerja yang kondusif. Sementara dilihat dari strategi perusahaan, sangatlah penting setiap keputusan seleksi mempertimbangkan bagaimana hubungan antara proses penyeleksian calon karyawan dengan fungsi - fungsi MSDM lainnya V. PETUNJUK MANAJEMEN Keputusan tentang proses rekrutmen dan penyeleksian sumber daya manusia / karyawan baru merupakan hal krusial dari perusahaan. Berikut ini beberapa petunjuk manajemenbagaimana perusahaan. a. Manajer selain mempertimbangkan faktor - faktor eksternal dan internal dalam merekrut dan menyeleksi karyawan baru, juga perlu lebih khusus mempertimbangkan dimensi jender dan yang "handikap". b. Manajer dapat meningkatkan kepuasan dan komitmen para karyawan dan memperkecil biaya perputaran karyawan dengan cara memberikan promosi dari kalangan karyawan perusahaan itu sendiri sejauh tindakan tersebut layak. c. Peninjauan pekerjaan realistik dapat menyediakan para karyawan dengan harapanharapan akurat, dan sebagai hasilnya perusahaan akan memperoleh manfaat dari meningkatnya kepuasan dan mengecilnya perputaran karyawan. d. Pengembangan karir seharusnya menjadi bagian dari setiap bentuk pelatihan untuk para karyawan baru. e. Bentuk prapekerjaan hendaknya bebas dari permasalahan yang dapat dipandang sebagai diskriminasi. Jadi, sebaiknya lebih tepat disebut sebagai orientasi pekerjaan. f. Prinsip - prinsip kegiatan yang disepakati, jika diamati dalam proses rekrutmen dan seleksi dapat membantu untuk mengembangkan beragam bakat angkatan kerja. g. Pengukuran derajat kehandalan dan keabsahan proses rekrutmen dan seleksi harus selalu menjadi perhatian manajer. h. Metode rekrutmen dan seleksi spesifik harus taat asas dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. keputusan yang efektif diharapkan dapat dihasilkan