MANAJEMEN KARIR AUDITOR PADA BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN

7/23/2019 MANAJEMEN KARIR AUDITOR PADA BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN

1/27

PAPER SEMINAR PEMERIKSAAN KEUANGAN NEGARA

MANAJEMEN KARIR AUDITOR PADA

BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN

PEMBANGUNAN

ROHMAD ADI SIAMAN

IXD/22

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

2010


2/27

1

Abstraksi

BPKP merupakan aparat pengawas internal pemerintah. Mengingat fungsi dan perannya yang

sangat penting ini, maka tidak salah jika manajemen karir menjadi salah satu isu yang harus

diperhatikan. Dengan manajemen karir yang baik, maka dapat mendukung terciptanya

pegawai dalam bidang pengawasan (auditor) yang berkualitas. Keberadaan jabatan fungsional

auditor yang berkualitas ini tentunya akan berpengaruh langsung terhadap hasil pengawasan

yang dilakukan oleh BPKP.

Pelaksanaan manajemen karir di BPKP secara terintegrasi dalam suatu proses yang

berkesinambungan mulai dilakukan pada kegiatan penataan pegawai pada tahun 2005.

Meskipun pada tahun sebelumnya manajemen karir telah dilaksanakan, namun masih dalam

suatu proses yang terpisah-pisah. Akibat paling signifikan dari tidak dilaksanakannya

manajemen karir secara baik adalah komposisi auditor yang tidak ideal.

Diharapkan dengan pelaksanaan manajemen karir yang baik, BPKP bisa memberikan peran

yang lebih baik dan andil yang lebih besar dalam rangka pengawasan keuangan pemerintah,

baik pusat maupun daerah, menuju Indonesia yang bersih dan bebas dari KKN.


3/27

2

Daftar Isi

halaman

Abstraksi 1

Daftar Isi 2

Bab I Pendahuluan 3

A Latar Belakang 3

B Perumusan Masalah 3

C Tujuan Penulisan 4

D Metode Penulisan 4

E Sistematika Penulisan 4

Bab II Landasan Teori 5

A Manajemen Karir 5

B Jabatan Fungsional Auditor 10

Bab III Pembahasan 12A Jabatan Fungsional Auditor di BPKP 12

B Manajemen karir Auditor di BPKP 13

Bab IV Simpulan 25

Daftar Pustaka 26


4/27

3

Bab I

Pendahuluan

A. Latar Belakang

Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) merupakan salah satu aparat

pengawasan internal yang dimiliki pemerintah selain Insptektorat Jenderal di tiap

departemen, dan Inspektorat Daerah/ Badan Pengawasan Daerah di tiap propinsi dan

kabupaten/kota. Sesuai dengan Pasal 52, 53 dan 54 Keputusan Presiden Republik

Indonesia Nomor 103 Tahun 2001 Tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan,

Susunan Organisasi, Dan Tata Kerja Lembaga Pemerintah Non Departemen, BPKP

mempunyai tugas melaksanakan tugas Pemerintahan di bidang pengawasan keuangan dan

pembangunan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Kemudian dalam Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem

Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) dinyatakan bahwa BPKP adalah aparat

pembinaan penyelenggaraan SPIP. Dari dua dasar hukum di atas, secara sederhana dapat

dikatakan bahwa BPKP adalah auditor internal pemerintah. Mengingat peran dan

tanggung jawab yang sangat penting dalam mewujudkan akuntabilitas keuangan negara

yang berkualitas inilah diperlukan sumber daya manusia yang terampil dan handal dalam

bidang keuangan negara. Dalam hal ini adanya jabatan fungsional auditor di BPKP perlu

mendapat perhatian yang lebih.

Sumber daya manusia yang mumpuni ini dapat diperoleh apabila terdapat suatu

manajemen karir yang baik. Salah satu indikatornya adalah adanya alur perkembangan

karir yang jelas sejak pengangkatan pertama menjadi PNS, pengangkatan jabatan

fungsional auditor hingga pensiun.

B.

Perumusan Masalah

Seperti telah disebutkan di atas, BPKP adalah institusi pengawas internal pemerintah,

Untuk itu keberadaan auditor di BPKP sebagai pelaksana setiap tugas pengawasan yang

diberikan oleh Presiden menjadi sangatlah penting. Tidak bisa dipungkiri lagi bahwa

keberadaan auditor yang berkualitas akan berpengaruh terhadap hasil dari pengawasan

yang dilakukan.

Berdasar uraian di atas, maka permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut : Apakah

manajemen karir auditor di BPKP telah berjalan dengan baik dan optimal?


5/27

4

C. Tujuan Penulisan

Paper ini ditulis dengan tujuan untuk memberikan gambaran bagaimana manajemen karir

yang baik dan optimal di BPKP sebagai aparat pengawasan internal pemerintah.

D. Metode Penulisan

Dalam penyusunan paper ini digunakan metode penelaahan terhadap data-data sekunder

yang diperoleh dari hasil karya tulis baik artikel, jurnal ataupun hasil tulis lainnya.

E. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan paper ini adalah sebagai berikut :

Bab I Pendahuluan

Bab ini akan berisi tentang latar belakang, perumusan masalah, tujuan

penulisan, metode penulisan dan sistimatika penulisan

Bab II Landasan Teori

Bab kedua akan mengulas mengenai manajemen karir dan pendalaman pada

jabatan fungsional auditor

Bab III Pembahasan

Bab inti ini akan berisi mengenai jabatan fungsional auditor di BPKP serta

bagaimana manajemen karir auditor di BPKP

Bab IV Simpulan

Bab terakhir ini akan berisi simpulan atas pembahasan yang telah dilakukan

pada bab-bab sebelumnya


6/27

5

Bab II

Landasan Teori

A. Manajemen Karir

1.Karir

Karir dapat didefinisikan sebagai perjalanan pekerjaan seorang pegawai di dalam

organisasi. Perjalanan ini dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru, dan berakhir

pada saat ia tidak bekerja lagi dalam organisasi tersebut.

Karir amatlah penting bagi pegawai maupun bagi organisasi. Bagi pegawai, karir

bahkan dianggap lebih penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa

meninggalkan pekerjaannya jika merasa prospek kerirnya buruk. Sebaliknya, pegawai

mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia

mempunyai prospek cerah dalam karirnya.

Sedangkan bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai

akan membawa manfaat langsung terhadap efisiensi manajemen. Terbukti bahwa turn

over pegawai cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sangat

memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir

yang baik oleh organisasi akan mengurangi tingkah frustasi yang dialami oleh pegawai

serta meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karena itu, manajemen karir bukan

hanya menjadi kewajiban bagi organisasi, tetapi juga merupakan kebutuhan yang

sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.

Berbicara lebih lanjut mengenai karir tidak akan terlepas dari jalur karir dan tujuan

karir. Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan (Pattern of Work Sequence) yang harus

dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Jalur karir selalu bersifat ideal dan

normatif. Artinya dengan asumsi setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama

dengan pegawai lain, maka setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama untuk

mencapai tujuan karir tertentu. Meskipun demikian, kenyataan sehari-hari tidak selalu

ideal seperti ini. Ada pegawai yang bagus karirnya, ada pula pegawai yang mempunyai

karir buruk meskipun prestasi kerja yang ditunjukkannya bagus. Dalam organisasi

yang baik dan mapan, jalur karir pegawai selalu jelas dan eksplisit, baik titik-titik karir

yang dilalui maupun persyaratan yang harus dipenuhi untuk mencapai tujuan karir

tertentu.

Sementara itu tujuan karir adalah posisi atau jabatan tertentu yang dapat dicapai oleh

seorang pegawai bila yang bersangkutan memenuhi semua syarat dan kualifikasi yang


7/27

6

dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan tersebut. Namun itu tidak secara langsung

berarti bahwa tujuan karir dapat tercapai bila seorang pegawai memenuhi semua syarat

yang harus dipenuhi. Masih ada faktor lain yang harus diperhatikan seperti, ada

tidaknya lowongan jabatan, keputusan dan preferensi pimpinan, adanya kandidat lain

yang sama kualitasnya, dan sebagainya.

2.Manajemen Karir

Setelah kita ketahui bahwa karir merupakan kebutuhan yang sangat penting, tidak

hanya bagi pegawai tapi juga perusahaan, maka diperlukan suatu rangkaian proses

yang sistematis untuk menangani isu ini. Untuk itulah diperlukan suatu manajemen

karir. Secara lebih jelas, manajemen karir didefinisikan sebagai suatu proses

pengelolaan karir pegawai yang meliputi tahapan kegiatan perencanaan karir,

pengembangan karir dan konseling karir.

Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan

dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena

itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang sangat luas. Diagram di bawah ini

akan menggambarkan pernyataan di atas :

Kebutuhan Organisasi

(Manajemen)

Aktivitas Manajemen

Karir

Kebutuhan Individual

Pegawai

Rencana dan Tujuan

Organisasi

Rencana dan Tujuan

Pengembangan Pegawai

Peramalan

Rekrutmen

Seleksi

Penempatan

Kompensasi

Diklat

Pensiun

dsb

Rencana dan tujuan karir

pegawai

Pengembangan karir

pegawai

a.Perencanaan Karir

Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu pegawai

maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan

yang harus dipenuhi seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu.

Jadi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pegawai

yang bersangkutan dan organisasi. Jika tidak, maka perencanaan karir pegawai tidak


8/27

7

akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis. Namun pembahasan ini akan

dibatasi pada perencanaan karir oleh organisasi.

Perencanaan karir di tingkat organisasi dilakukan dengan tujuan untuk

mengidentifikasi hal-hal berikut :

Profil kebutuhan pegawai

Sebuah organisasi yang berskal besar tentu perlu mengetahui berapa kebutuhan

pegawai yang diperlukan. Terlebih lagi dengan rumitnya dinamika dalam hal

mobilitas pegawai-pegawai. Pegawai baru datang, pegawai lama pergi,

dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas,

dinamika ini harus dicatat dan dipetakan agar mudah diketahui.

Pemetaan pegawai ada dua macam, yaitu pemetaan deskripsi (catatan kuantitas

pegawai) dan pemetaan normatif (kualitatif). Setelah pemetaan dilakukan, maka

profil kebutuhan pegawai dapat diketahui. Profil kebutuhan pegawai ini akan

memuat informasi atau gambaran (kuantitatif dan kualitatif) pegawai yang

diperlukan oleh organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Dengan adanya pemetaan profil pegawai, maka proses perencanaan karir pegawai

diharapkan dapat berjalan lebih cepat dan lancar. Paling tidak, kita mengetahui

dengan cepat berapa orang pegawai yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan, dalam

periode tertentu. Ini akan dijadikan dasar untuk memprediksi jumlah pegawai yang

harus dipersiapkan untuk menduduki posisi jabatan tertentu.

Dalam perusahaan yang memiliki Turn Over (perpindahan pegawai) cukup tinggi,

pemetaan profil pegawai sangat berguna untuk melacak perpindahan tersebut.

Namun perlu diingat, bahwa pemetaan kebutuhan pegawai adalah satu hal,

sedangkan cara-cara memenuhi kebutuhan tersebut adalah hal lain lagi. Dalam hal

ini kebutuhan pegawai; antara lain adalah melalui penarikan (rekrutmen) pegawai

baru, relokasi pegawai dari unit satu keunit lain, menyesuaikan beban kerja dengan

pegawai yang ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke lembaga lain, menambah

beban kerja sampai ambang batas tertentu, dan sebagainya.

Deskripsi jabatan/pekerjaan

Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi juga harus membuat

deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan deskripsi jabatan ini cukup rumit, namun

pada prinsipnya, sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar untuk semua

jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan untuk

mengerjakannya (job requirement).


9/27

8

Peta jalur karir

Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama jabatan (Job title)

beserta alur- alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yang lain.

Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai dari satu jabatan ke jabatan

lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, pegawai akan segera tahu dan mengerti

masa depan karirnya sendiri.

Mekanisme penilaian kinerja pegawai

Karir pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai. Karena itu, kinerja pegawai

harus dinilai secara akurat. Untuk itu diperlukan suatu mekanisme penilaian yang

jelas.

b.Pengembangan Karir

Pengembangan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, dan

menerapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangkan potensi tersebut. Secara

umum, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai

(performance appraisal). Dari hasil penelitian kinerja ini kita mendapatkan masukan

yang menggambarkan profil kemampuan pegawai baik potensinya maupun kinerja

aktualnya. Dari masukan inilah kita mengidentifikasi metode untuk mengembangkan

potensi yang bersangkutan. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua

cara yaitu diklat dan nondiklat.

Strategi pengembangan karyawan meliputi proses dan langkah- langkah yang cukup

kompleks, meliputi langkah - langkah :

Analisis Kinerja

Untuk memahami apa yang dimaksud dengan Analisis Kinerja, digambarkan

dalam diagram berikut ini :


10/27

9

Analisis Kebutuhan

Suatu manjemen karir yang baik harus juga didasarkan pada hasil analisis

kebutuhan pengembangan pegawai yang baik dan tuntas. Analisis kebutuhan

pengembangan pegawai ini didasarkan pada hasil Analisis Kinerja (langkah I di

atas). Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan, yaitu:

1.Mengidentifikasi standar kinerja karyawan.

2.Mengidentifikasi kinerja karyawan.

3.

Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karyawan

Analisis Sumber Daya

Setelah mengetahui analisis kinerja dan analisis kebutuhan akan pengembangan,

maka analisis terakhir yang tidak kalah pentingnya adalah analisis sumber daya

yang dapat kita manfaatkan untuk mengakomodasi pelaksanaan pengembangan

karir.

Yang termasuk dalam ruang lingkup sumber daya yang diperlukan dalam

pengembangan karir yaitu :1.Sumber Daya Manusia

2.Biaya

3.

Fasilitas

c. Konseling Karir

Konseling karir adalah proses mengidentifikasi masalah-masalah yang berhubungan

dengan karir seorang pegawai serta mencari alternatif jalan keluar dari berbagai

masalah tersebut.


11/27

10

Dalam organisasi yang besar, terdapat berbagai masalah yang berhubungan dengan

karir pegawai. Ada yang tidak terlampau serius namun ada pula yang sangat serius

sehingga mengganggu kinerja pegawai sendiri bahkan pekerjaan rekan sekerja lainnya.

Dalam keadaan seperti ini, konseling karir sangat diperlukan, baik oleh pegawai

maupun oleh organisasi. Bila perlu, organisasi dapat mempekerjakan seorang pakar

(konselor) yang khusus menangani masalah-masalah karir ini.

B. Jabatan Fungsional Auditor

Menurut PP Nomor 16 Tahun 1994 Tentang Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil,

yang dimaksud dengan jabatan fungsional adalah kedudukan yang menunjukkan tugas,

tanggung jawab, wewenang dan hak seseorang Pegawai Negeri Sipil dalam suatu satuan

organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan/atau

ketrampilan tertentu serta bersifat mandiri.

Jabatan fungsional ini kemudian dikelompokkan berdasarkan perpaduan pendekatan

antara jabatan dan bidang ilmu pengetahuan yang digunakan sebagai dasar untuk

melaksanakan tugas dan fungsi jabatan dalam rangka pelaksanaan tugas umum

pemerintahan ke dalam jenis rumpun jabatan fungsional. Menurut Lampiran Keppres

Nomor 87 tahun 1999 tentang Rumpun Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil, jabatan

fungsional di bedakan menjadi 25 jenis rumpun jabatan fungsional.

Jabatan fungsional auditor termasuk dalam rumpun akuntan dan anggaran, yaitu rumpun

jabatan fungsional Pegawai Negeri Sipil yang kegiatannya berhubungan dengan

penelitian, peningkatan atau pengembangan konsep, teori dan metode operasional serta

penerapan ilmu pengetahuan di bidang pemberian saran, penyeliaan atau melaksanakan

kegiatan teknis yang berhubungan dengan akuntansi anggaran dan manajemen keuangan.

Lebih lanjut mengenai jabatan fungsional auditor, maka dalam Lampiran Keputusan

Kepala Badan Pengawasan Keuangan Dan Pembangunan Nomor ; Kep-06.04.00-

373/K/1997, Tanggal 6 Juni 1997 Tentang Petunjuk Teknis Pelaksanaan Sertifikasi Serta

Pendidikan Dan Pelatihan Fungsional Auditor Bagi Aparat Pengawasan Fungsional

Pemerintah, dinyatakan bahwa yang dimaksud dengan auditor adalah Pegawai negeri

Sipil yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak secara penuh oleh pejabat

yang berwenang untuk melaksanakan pengawasan pada instansi pemerintah.

Dalam Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor:

Per/220/M.Pan/7/2008 Tentang Jabatan Fungsional Auditor Dan Angka Kreditnya,

dinyatakan bahwa instansi Pembina Jabatan Fungsional Auditor adalah Badan


12/27

11

Pengawasan Keuangan dan Pembangunan, yang dalam hal ini dikuasakan kepada Pusat

Pembinaan Jabatan Fungsional Auditor (Pusbin JFA) BPKP.


13/27

12

Bab III

Pembahasan

A. Jabatan Fungsional Auditor di BPKP

BPKP sebagai instansi pengawas internal pemerintah, dalam menjalankan fungsinya tentu

sangat membutuhkan keberadaan jabatan fungsional auditor. Maka tidak heran jika

sebagaian besar pegawai di BPKP adalah pejabat fungsional auditor. Untuk lebih

memberikan gambaran yang lebih jelas, berikut statistik SDM di BPKP dalam triwulan

pertama tahun 2010 :

Dari komposisi jabatan di atas, dapat dirinci kembali ke dalam jenis jabatan, sebagai

berikut :

Struktural;

417; 7%

Jabatan

Fungsional

Tertentu; 3626;61%

Jabatan

Fungsion

al

Umum;

1288;

22%

Non Struktural

(Administrasi);

586; 10%

Komposisi Jabatan


14/27

13

Lebih mendalam lagi mengenai jabatan fungsional auditor di BPKP, berikut rincian

jabatan auditor :

Dari tiga diagram di atas dapat diketahui bahwa 57% (3363 orang) pegawai di BPKP

adalah auditor. Dari jumlah tersebut mayoritas adalah auditor muda sebanyak 39% (1215

orang), disusul auditor madya sebanyak 21% (676 orang).

B. Manajemen karir Auditor di BPKP

Manajemen karir secara umum di BPKP telah melalui babak baru sejak dilakukannya

kegiatan penataan pegawai yang mulai dilakukan pada tahun 2005. Kegiatan ini, secara

Pejabat

Eselon; 417;

7%

Widyaiswara;

21; 0%

Auditor; 3363;

57%

Jabatan

Fungsional

Lain; 242;

4%

Jabatan

Fungsional

Umum; 1288;22%

Non Struktural

(Administrasi);

586; 10%

Komposisi Jenis Jabatan

Auditor

Pelaksana;

166; 5%

Auditor

Pelaksana

Lanjutan; 258;

8%

Auditor

Penyelia; 456;

15%

Auditor

Pertama; 372;

12%

Auditor Muda;

1215; 39%

Auditor

Madya; 676;

21%

Rincian Jabatan Auditor


15/27

14

komprehensif berusaha menata kembali manajemen karir sesuai ketentuan perundangan

yang berlaku, dimulai dari perencanaan hingga ke konseling karir.

Sesuai dengan teori yang telah diuraikan pada bab sebelumnya, maka pada subbab ini

akan berisi pembahasan mengenai manajemen karir Auditor di BPKP :

1.Perencanaan Karir

a.Profil kebutuhan pegawai

BPKP dengan dasar hukum yaitu Keputusan Men.PAN

Nomor:KEP/23.2/M.PAN/2004 tanggal 16 Pebruari 2004 Tentang Pedoman Penataan

Pegawai, telah melakukan penataan pegawai pada tahun anggaran 2005 dengan pilot

project Biro Kepegawaian dan Organisasi BPKP dan pada tahun anggaran 2006 telah

dilaksanakan di semua unit kerja di BPKP. Penataan pegawai ini, mempunyai sasaran

untuk mencapai terjadinya kesesuaian antara jumlah dan komposisi pegawai dengan

kebutuhan masing-masing unit kerja yang telah ditata berdasarkan visi, misi sehingga

pegawai mempunyai kejelasan tugas dan tanggung jawab.

Output yang diperoleh dari kegiatan penataan pegawai ini adalah profil jabatan bagi

setiap jabatan baik jabatan struktural, jabatan fungsional baik jabatan fungsional yang

berangka kredit maupun yang tidak berangka kredit. Dari hasil penataan pegawai ini

juga secara kuantitatif diperoleh hasil bahwa BPKP memerlukan tambahan auditor

terampil untuk berperan menjadi anggota tim.

Setelah sekitar 4 tahun setelah kegiatan penataan pegawai dilakukan, dihasilkan hasil

kuantitatif jabatan auditor di BPKP sebagai berikut :

166

258

456

372

1215

676

Auditor Pelaksana

Auditor Pelaksana Lanjutan

Auditor Penyelia

Auditor Pertama

Auditor Muda

Auditor Madya


Triwulan I 2010



16/27

15

Dari diagram di atas bila dikonversi menjadi diagram rincian peran auditor dalam

suatu tim audit menjadi sebagai berikut :

Dari dua diagram di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa setelah 4 tahun berjalan,

ternyata kegiatan penataan pegawai belum bisa dikatakan berhasil. Diagram yang ideal

untuk profil jumlah auditor seharusnya berbentuk piramida. Karena susunan tim dalam

sebuah tim audit idealnya adalah satu pengendali mutu membawahi maksimal empat

pengendali teknis, satu pengendali teknis membawahi maksimal empat ketua tim, dan

satu ketua tim maksimal membawahi empat anggota tim. Secara matematis,

perbandingan yang ideal untuk pengendali mutu : pengendali teknis : ketua tim :

anggota tim adalah 1:4:16:64. Yang berarti bahwa apabila jumlah auditor adalah 3363

orang, maka :

Peran dalam

Tim

Perbandingan

IdealJumlah Ideal Jumlah Aktual Selisih

Pengendali

Mutu

1 40 676 636

Pengendali

Teknis

4 158 1215 1057

Ketua Tim 16 633 828 195

Anggota Tim 64 2532 424 (2108)Total 3363 3363 0

424

828

1215

676

Anggota Tim

Ketua Tim

Pengendali Teknis

Pengendali Mutu

Rincian Peran AuditorPada Triwulan I 2010

Rincian Peran Auditor


17/27

16

Dari perbandingan jumlah aktual dan jumlah ideal dapat diketahui bahwa perbedaan

paling mencolok adalah bahwa jumlah pengendali teknis terlalu banyak dibanding

kebutuhan. Sedangkan jumlah anggota tim adalah terlalu sedikit debanding dengan

kebutuhan. Mengatasi hal itu, BPKP melakukan usaha penyeimbangan dengan

mempekerjakan pegawai dengan level pengendali teknis di Departemen/ Lembaga/

Pemerintah Daerah, dan melakukan rekruitmen auditor pelaksana sebagai anggota tim

semenjak tahun 2005. Hal ini ditunjukkan melalui diagram di bawah ini :

Diagram di atas menunjukkan bahwa semenjak kegiatan penataan pegawai dilakukan,

jumlah rekruitmen terutama auditor terus bertambah.

b.Deskripsi jabatan/pekerjaan

Seiring dengan kegiatan penataan pegawai yang mulai dilakukan pada tahun 2005,

selain untuk mengetahui profil kebutuhan pegawai juga diisi dengan kegiatan analisisjabatan dan analisis beban kerja. Dengan mengacu pada Keputusan Men.PAN

Nomor:KEP/ 75/M.PAN/7/2004 Tanggal 23 Juli 2004 Tentang Pedoman Perhitungan

Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Beban Kerja Dalam Rangka Penyusunan Formasi

Pegawai Negeri Sipil, kegiatan analisis jabatan dan analisis beban kerja mengusung

sasaran yaitu terciptanya kesesuaian antara kompetensi yang dimiliki pegawai dengan

syarat jabatan, dan terdistribusikannya pegawai secara proporsional di masing-masing

unit kerja sesuai dengan beban kerja masing-masing.

Sementara itu output yang diharapkan adalah :


18/27

17

Perkiraan beban kerja untuk individu, jabatan dan unit kerja,

Beban kerja dan profil jabatan bersama-sama digunakan untuk menyusun jumlah

kebutuhan pegawai per jabatan dan unit kerja.

Perkiraan beban kerja untuk individu, jabatan dan unit kerja

Beban kerja dan profil jabatan bersama-sama digunakan untuk menyusun jumlah

kebutuhan pegawai per jabatan dan unit kerja

Beban kerja untuk masing-masing personil dalam tim, sebagai hasil dari kegiatan

analisis jabatan dan beban kerja adalah sebagai berikut :

Anggota Tim

Adalah Auditor yang bertanggung jawab melaksanakan sebagian dari pelaksanaan

kegiatan pengawasan dalam suatu tim yang ditugaskan kepadanya.

Tugas Anggota Tim adalah :

1.Mempelajari program pengawasan

2.

Membicarakan dan menerima penugasan harian dari Ketua Tim

3.Melaksanakan kegiatan pengawasan sesuai dengan program pengawasan

4.Membuat kesimpulan hasil pengawasan

5.

Membantu Ketua Tim (KT) menyusun konsep LHP

Ketua Tim

Adalah Auditor yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan kegiatan

pengawasan dalam suatu tim yang ditugaskan kepadanya

Tugas Ketua Tim adalah :

1.Membantu Pengendali Teknis (PT) membuat Rencana Kegiatan Pengawasan

2.Membantu Pengendali Teknis menyiapkan bahan untuk penyusunan program

pengawasan

3.Membantu Pengendali Teknis mengkomunikasikan program pengawasan

kepada Anggota Tim

4.Memberikan penugasan harian kepada Anggota Tim(AT)

5.Melakukan supervisi pelaksanaan kegiatan Anggota Tim

6.Membantu Pengendali Mutu (PM)/PT menyelenggarakan konsultasi/diskusi

dengan pemberi tugas dan intern Tim

7.

Melaksanakan kegiatan pengawasan sesuai program pengawasan

8.Melakukan reviu atas realisasi dengan program yang dilakukan AT

9.

Melakukan reviu atas Kertas Kerja

10.

Menyusun daftar analisis tugas-tugas minggunan


19/27

18

11. Menyusun kesimpulan hasil pengawasan

12. Menyusun konsep LHP

13. Melakukan evaluasi atas kinerja AT

Pengendali Teknis

Adalah Auditor yang bertanggung jawab terhadap teknis pelaksanaan kegiatan

pengawasan

Tugas Pengendali teknis adalah :

1.Membantu PM mempelajari & membicarakan penugasan pengawasan

2.Membantu PM membuat anggaran waktu pengawasan

3.Membantu PM membuat rencana pengawasan

4.

Membantu PM menyusun program pengawasan

5.Membantu PM mengkomunikasikan program pengawasan pada KT dan AT

6.Membantu PM menyelenggarakan konsultasi / diskusi dengan pemberi tugas,

KT dan AT, serta pihak lain yg berkepentingan

7.Mengajukan usul revisi program pengawasan karena kendala di lapangan &

melakukan koreksi atas pelaksanaannya

8.

Melakukan supervisi atas pelaksanaan penugasan

9.Melakukan reviu atas realisasi pelaksanaan penugasan dg program pengawasan

yang dilakukan KT & AT

10.

Melakukan reviu kertas kerja

11. Melakukan reviu atas konsep LHP

12. Melakukan evaluasi kinerja KT & AT

Pengendali Mutu

Adalah Auditor yang bertanggung jawab atas mutu hasil kegiatan pengawasan

Tugas Pengendali Mutu adalah :

1.

Menerima rencana kegiatan pengawasan, baik rencana audit maupun rencana

pengawasan lainnya dari pejabat struktural

2.Menerima penugasan pengawasan dari struktural dalam bentuk Surat Tugas

3.Membicarakan penugasan pengawasan dengan Tim baik mengenai kegiatan

audit maupun kegiatan pengawasan (non-audit)

4.

Membuat perencanaan kegiatan pengawasan baik rencana kegiatan audit

maupun kegiatan pengawasan lainnya

5.

Atas dasar kegiatan no. 4 dibuat program pengawasan baik program audit

maupun program pengawasan lainnya


20/27

19

6.Mengkomunikasikan program pengawasan dengan Pengendali Teknis (PT) dan

Ketua Tim (KT)

7.Menyelenggarakan konsultasi/diskusi dengan Pemberi Tugas, PT, KT, dan

Anggota Tim (AT). Konsultasi/diskusi dilaksanakan apabila ada permasalahan

yang dijumpai di lapangan yang tidak dapat diselesaikan oleh Tim. Penyelesaian

permasalahan mengacu pada ketentuan-ketentuan/peraturan-peraturan yang

berlaku. Konsultasi/diskusi yang dilaksanakan dibuat dokumentasinya dan

diarsipkan dalam Kertas Kerja

8.Melakukan supervisi atas pelaksanaan penugasan

9.Wajib menghadiri pertemuan monitoring pelaksanaan penugasan secara periodik

yang diselenggarakan oleh Pemberi Tugas

10. Menetapkan revisi program pengawasan dan koreksi pelaksanaan, apabila

keadaan di lapangan tidak memungkinkan pelaksanaan program pengawasan

yang ada

11. Melakukan reviu atas konsep laporan hasil pengawasan

12. Melakukan evaluasi atas realisasi pelaksanaan dengan program

pengawasannya

13. Menandatangani Laporan Hasil Pengawasan

14.

Melakukan evaluasi kinerja PT dan KT, antara lain mencakup ketepatan waktu

penyelesaian penugasan dan penyelesaian permasalahan yang dihadapi oleh

Tim.

c. Peta jalur karir

Peta jalur karir di BPKP untuk jabatan fungsional auditor secara umum adalah sebagai

berikut :


21/27

20

Untuk bisa menjadi pejabat fungsional auditor, adalah dengan pengangkatan menjadi

auditor, yaitu melalui tiga macam cara :

Pengangkatan Penyesuaian (Inpassing), yaitu pengangkatan ke dalam JFA melalui

penyesuaian bagi para PNS yang telah dan masih bertugas di bidang pengawasan

berdasarkan keputusan / persetujuan Pejabat yang Berwenang

Pengangkatan Pertama, yaitu pengangkatan ke dalam JFA bagi PNS yang akan

melaksanakan tugas pengawasan

Pengangkatan Perpindahan, yaitu pengangkatan ke dalam JFA dengan

memindahkan PNS dari jabatan struktural atau jabatan fungsional lain

Syarat pengangkatan JFA meliputi :

Latar Belakang Pendidikan

Pangkat/ Golongan

Nilai DP 3

Sertifikasi Jabatan

Angka Kredit

Pengalaman Pengawasan

Batas Usia Pengangkatan


22/27

21

d.Mekanisme penilaian kinerja pegawai

Bagi PNS, kinerja pegawai diukur dalam bentuk DP3. Sementara bagi pejabat

fungsional, termasuk auditor penilaian kinerja ditambah dengan penilaian angka kredit.

Angka kredit adalah Satuan nilai dari tiap butir-butir kegiatan yang harus dicapai oleh

PFA yang digunakan sebagai salah satu syarat untuk pengangkatan dan kenaikan

pangkat dalam jabatan Auditor.

Angka Kredit bagi Auditor diperoleh apabila yang bersangkutan telah selesai

melaksanakan tugas-tugas pengawasan. Angka Kredit dihitung dengan cara

mengalikan anggaran waktu sesuai rencana penugasan dengan tarif angka kredit sesuai

dengan Lampiran SK MENPAN No. 19/1996. Angka kredit memiliki dua kategori

unsur, yaitu :

Unsur utama

1.Pendidikan

Angka kredit pendidikan diperoleh apabila pengikuti pendidikan sekolah dan

memperoleh gelar/ijazah ataupun mengikuti pendidikan dan pelatihan kedinasan

di bidang pengawasan serta memperoleh Surat Tanda Tamat Pendidikan dan

Pelatihan (STTPL) atau sertifikat

2.Pengawasan

Angka kredit pengawasan diperoleh apabila auditor melakukan pembinaan dan

penggerakkan pengawasan atau melakukan pelaksanaan pengawasan.

3.Pengembangan profesi pengawasan

Angka kredit pengembangan profesi pegawasan diperoleh apabila membuat/

menejrjemahkan karya tulis, melakukan pelatihan kantor sendiri dan lain-lain.

Unsur penunjang

Sementara unsur penunjang dalam angka kredit diperoleh apabila auditor

melakukan kegiatan seperti mengajar, menjadi panitia suatu acara pengawasan dan

lain-lain.

2.Pengembangan Karir

a.Analisis Kinerja

Untuk bisa melakukan analisis kinerja maka diperlukan suatu standar kinerja. Standar

kinerja yang berlaku khusus bagi auditor atau dikenal sebagai standar kompetensi

auditor ini disahkan melalui Peraturan Kepala BPKP Nomor PER-211/K/JF/2010.

Standar Kompetensi Auditor adalah ukuran kemampuan minimal yang harus dimiliki

auditor yang mencakup aspek pengetahuan (knowledge), keterampilan /keahlian


23/27

22

(skill), dan sikap perilaku (attitude) untuk dapat melakukan tugas-tugas dalam Jabatan

Fungsional Auditor dengan hasil baik.

Tujuan Standar Kompetensi Auditor adalah untuk memastikan auditor

memperoleh dan mempertahankan kemampuan tertentu yang dibutuhkan untuk

dapat melaksanakan tugas sebagai auditor yang kompeten, profesional, efektif, dan

efisien. Kedudukan Standar Kompetensi Auditor dihubungkan dengan manajemen

karir adalah sebagai berikut :

Standar Kompetensi Auditor ini baru disahkan pada tanggal 14 April 2010, jadi

pelaksanaannya pun masih belum terlihat.

b.

Analisis Kebutuhan

Analisis kebutuhan diawali dengan mengidentifikasi standar kinerja pegawai dan

kemudian dibandingkan dengan identifikasi kinerja pegawai, setelah itu baru bisa

diidentifikasi kebutuhan pengembangan pegawai. Namun seperti telah disampaikan

pada poin sebelumnya bahwa standar kompetensi auditor baru saja disahkan pada

bulan april 2010.

Sehingga analisis kebutuhan yang dilakukan untuk mengetahui kebutuhan

pengembangan pegawai sebelum disahkannya standar kompetensi auditor masih lebih


24/27

23

berfokus pada personil auditor mana yang memenuhi syarat untuk mengikuti program

pengembangan pegawai dari sisi kepangkatan maupun administratif lainnya.

c. Analisis Sumber Daya

Mengingat betapa pentingnya manajemen sumber daya yang terbatas agar mampu

menciptakan pengembangan pegawai yang efektif, efisien dan ekonomis, maka ssejak

berdirinya BPKP menganggap suatu hal yang penting untuk mendirikan suatu eselon II

yang khusus berfungsi untuk itu, yaitu Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pengawasan.

Sumber daya manusia

Yang dimaksud dengan SDM disini adalah jumlah personel/ widyaiswara yang

dapat memfasilitasi pengembangan pegawai khususnya yang bersifat diklat.

Jumlah widyaiswara yang tercatat sampai dengan Triwulan I 2010 berjumlah 21

orang. Jumlah ini tentu saja masih kurang memadai mengingat banyaknya diklat

yang diadakan oleh Pusdiklatwas BPKP dalam satu tahun. Untuk tahun 2010 ini

saja, terdapat 55 diklat khusus internal BPKP, yang terbagi menjadi Diklat

Sertifikasi JFA, Diklat Teknis Substansi Bagi Pegawai Lainnya, Diklat

Kepemimpinan, Pra Jabatan, UD Dan UPI, serta Diklat Teknis Substansi.

Padahal selain menyelenggarakan diklat intern, BPKP juga bekerjasama dengan

pihak lain yang membutuhkan fasilitas maupun SDM widyaiswara dari BPKP.

Pihak yang pernah bekerjasama dengan BPKP dalam menyelenggarakan diklat

diantaranya adalah KPK, MK, MA, POLRI, TNI-AD, TNI-AL, Itjen Departemen

maupun Itjen Propinsi dan Kabupaten/ Kota.

Biaya

Dalam menyelenggarakan diklat intern BPKP, Pusdiklatwas memberlakukan dua

jenis biaya, yaitu biaya Pusdiklatwas sendiri ataupun biaya unit kerja yang

mengirimkan.

Fasilitas

Pusdiklatwas, dengan penghargaan ISO 9001 yang telah diraih sejak tahun 2008

mempunyai fasilitas yang cukup memadai selain fasilitas standar (seperti tempat

belajar, penginapan, fitness center, perpustakaan dan lain-lain) seperti free internet

access, dan Outbond Management Training.

3.Konseling Karir

Untuk lebih menjamin terlaksananya pembinaan JFA secara efisien, efektif dan

berkesinambungan termasuk dalam hal konseling karir JFA, maka diperlukan suatu

instansi pembina JFA. Sehubungan dengan hal tersebut dalam Keputusan Menteri


25/27

24

Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 19/1996, Badan Pengawasan Keuangan dan

Pembangunan (BPKP) ditetapkan sebagai Instansi Pembina JFA di lingkungan Aparat

Pengawasan Intern Pemerintah.

Dalam rangka melaksanakan amanah tersebut BPKP secara bertahap meningkatkan

kapasitas organisasinya, antara lain dengan membentuk unit kerja setingkat eselon II

yaitu Pusat Pembinaan Jabatan Fungsional Auditor melalui Surat Keputusan Kepala

BPKP No. KEP-06.00.00-080/K/2001 tanggal 20 Pebruari 2001 tentang Organisasi

dan Tata Kerja BPKP.

Berdasarkan keputusan tersebut Pusbin JFA mempunyai tugas pokok melaksanakan

penelaahan dan penyusunan peraturan, standar, pedoman, program pembinaan, dan

pelaksanaan sertifikasi serta evaluasi pelaksanaan sertifikasi, angka kredit, dan

efektivitas tim penilai jabatan fungsional auditor di lingkungan BPKP dan APIP

lainnya.

Untuk menjalankan tugas pokok tersebut, Pusbin JFA menyelenggarakan fungsi:

1.Penyusunan rencana dan program pembinaan JFA;

2.Penelaahan dan penyusunan peraturan, standar dan pedoman JFA;

3.

Penyusunan materi ujian Jabatan Fungsional Auditor;

4.Pengelolaan data Pejabat Fungsional Auditor;

5.

Pelaksanaan seleksi dan penentuan kelulusan peserta pendidikan dan pelatihan

Jabatan Fungsional Auditor;

6.Evaluasi dan penyusunan laporan kegiatan sertifikasi, penilaian angka kredit, dan

efektivitas tim penilai.


26/27

25

Bab IV

Simpulan

Dari pembahasan pada bab sebelumnya dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :

1. Manajemen Karir di BPKP yang dilaksanakan secara terarah dan teratur dalam suatu

proses yang terintegrasi baru dimulai pada saat kegiatan penataan pegawai yang

dilakukan pada tahun 2005.

2. Perencanaan Karir di BPKP secara jangka panjang belum berjalan dengan baik, terbukti

dengan adanya komposisi auditor yang tidak seimbang, dimana keberadaan auditor yang

berperan sebagai pengendali teknis terlalu banyak dari pada kebutuhan yang ada,

sementara auditor yang berperan sebagai anggota tim terlalu sedikit. Mengatasi hal ini

sejak tahun 2005 BPKP kembali melakukan rekruitmen pegawai baru yang diharapkan

dapata berperan sebagai anggota tim. Dan bagi pengendali teknis dilakukan kebijakan

untuk mempekerjakana ke Departemen atau Lembaga Pemerintah yang lain.

3. Deskripsi jabatan dan pekerjaan telah dideskripsikan secara jelas untuk masing-masing

peran dalam auditor, mulai dari anggota tim sampai dengan pengendali mutu.

4.

Peta jalur karier di BPKP telah berjalan secara baik dan jelas. Setiap auditor memiliki

kesempatan yang sama untuk memperoleh promosi dan kenaikan jabatan.

5.

Mekanisme penilaian kinerja auditor di BPKP dilakukan dengan sistem angka kredit. Hal

ini sudah sesuai dengan ketentuan peraturan perundangan yang dikeluarkan oleh Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara.

6. Secara umum analisis kinerja dan analisis kebutuhan belum berjalan dalam proses yang

terintegrasi dengan bagian kepegawaian yang lain sebelum diterbitkannya Standar

Kompetensi Auditor yang baru disahkan pada bulan April 2010.

7. Analisis Sumber daya telah dilakukan secara profesional oleh Pusdiklatwas yang

bertanggungjawab dalam urusan pengembangan pegawai baik diklat maupun nondiklat.

8. Konseling karir telah berjalan dengan baik di bawah pembinaan dari Pusbin JFA.

Demikian paper ini dibuat, semoga dapat berguna bagi pihak-pihak terkait.


27/27

Daftar Pustaka

Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 87 tahun 1999 tentang Rumpun

Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 1994 Tentang Jabatan

Fungsional Pegawai Negeri Sipil.

Peraturan Kepala Badan Pengawasan Keuangan Dan Pembangunan Nomor : Per-

211/K/Jf/2010 Tentang Standar Kompetensi Auditor

Drs. Ali Mashar MM, Seminar MSDM : Modul 10 Manajemen Karir, Pusat

Pengembangan Bahan Ajar : Universitas Mercu Buana

http://www.bpkp.go.id/?idunit=1&idpage=1663#, BPKP : Tentang Kami, diakses

pada 16 Mei 2010 pukul 18:33

http://www.bpkp.go.id/?idunit=20,Profil Biro Kepegawaian dan Organisasi BPKP,

diakses pada 16 Mei 2010 pukul 18:33

http://www.bpkp.go.id/index.php?idpage=645&idunit=8,Penataan Pegawai Negeri Sipil

Pada Instansi BPKP, diakses pada tanggal 17 Mei 2010 pada pukul 15:00

http://pusbinjfa.bpkp.go.id/halaman/1-TENTANG-PUSBIN-JFA, Tentang Pusbin

JFA, diakses pada tanggal 17 Mei 2010 pukul 20:23

Pusat Pembinaan JFA, Organisasi dan Mutasi JFA, Pusbin JFA BPKP, Jakarta : 2006

Pusat Pembinaan JFA,Pengangkatan JFA, Pusbin JFA BPKP, Jakarta : 2006

Pusat Pembinaan JFA,Angka Kredit, Pusbin JFA BPKP, Jakarta : 2006

Tim Dosen Manajemen Sumber Daya Manusia Jurusan Administrasi Bisnis UPN

Yogyakarta, Pelatihan dan Pengembangan, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik UPN

Yogyakarta
http://www.bpkp.go.id/?idunit=1&idpage=1663http://www.bpkp.go.id/?idunit=1&idpage=1663http://www.bpkp.go.id/?idunit=20http://www.bpkp.go.id/?idunit=20http://www.bpkp.go.id/index.php?idpage=645&idunit=8http://www.bpkp.go.id/index.php?idpage=645&idunit=8http://pusbinjfa.bpkp.go.id/halaman/1-TENTANG-PUSBIN-JFAhttp://pusbinjfa.bpkp.go.id/halaman/1-TENTANG-PUSBIN-JFAhttp://www.bpkp.go.id/index.php?idpage=645&idunit=8http://www.bpkp.go.id/?idunit=20http://www.bpkp.go.id/?idunit=1&idpage=1663

Documents

MANAJEMEN KARIR AUDITOR PADA BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN