MANAJEMEN STRATEGI

Implementasi Strategi: Isu Manajemen dan Operasi

Oleh :

Kanya Nindita

Putri Rizki Damanik

Ike Cindya

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG

MEI 2012

HAKIKAT IMPLEMENTASI STRATEGI

Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi strategi yang

sukses. Meskipun hubungan, implementasi strategi secara fundamental berbeda

dengan perumusan strategi. Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan

berdasarkan hal-hal berikut ini:

Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan

tindakan.

Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua

hal selama tindakan dijalankan

Perumusan strategi berfokus pada efektivitas

Implementasi strategi berfokus pada efisiensi

Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual

Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik

Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian

kepemimpinan

Perumusan strategi membutuhkan koordinasi diantara beberapa individu

Implementasi strategi membutuhkan koordinasi diantara banyak individu

Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda secara signifikan. Namun,

implementasi strategi berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran

organisasi.

Perspektif Manajemen

Dalam semua organisasi, kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan

strategi ke implementasi strategi membutuhkan perpindahan tanggung jawab dari

para penyusun strategi ke manajer division dan fungsional. Masalah dalam

implementasi dapat timbul karena perpindahan tanggung jawab ini, khususnya

jika keputusan perumusan strategi tidak diantisipasi sebelumnya oleh manajer

tingkat menengah dan tingkat bawah.

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan

tahunan, membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur

organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana insentif

dan pemberian imbalan kepada karyawan, meminimalkan resitensi terhadap

perubahan, menyelaraskan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya

yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi/operasi,

mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan, jika perlu,

melakukan penyusutan ukuran perusahaan.

Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan

langsung dalam keputusan implementasi strategi. Peran mereka dalam

implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas

perumusan strategi. Alur komunikasi dari atas ke bawah sangat penting dalam

mengembangkan dukungan dari bawah ke atas tersebut.

Tujuan Tahunan

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang

melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan

tahunan sangat essensial bagi implementasi strategi karena mereka (1)

menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya; (2) merupakan mekanisme utama

untuk mengevaluasi para manajer; (3) merupakan instrumen utama untuk

memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang; dan (4) membuat

prioritas division dan departemental dalam organisasi. Manfaat dari tujuan

tahunan dapat disimpulkan sebagai berikut:

Tujuan tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran

usaha dan aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan

sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi di depan pemilik

kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan merupakan standar kinerja.

Tujuan tahunan merupakan sumber penting bagi motivasi dan identifikasi

karyawan. Tujuan tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan

atas kinerja mereka. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain

organisasi.

Tujuan harus konsisten di semua tingkat Hierarki dan membentuk jaringan

yang mendukung pencapaian tujuan. Konsistensi horizontal dari tujuan adalah

sama pentingnya dengan konsistensi vertikal dari tujuan.

Tujuan tahunan harus bisa diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas,

dikomunikasikan ke seluruh organisasi, memiliki karakter yang disesuaikan

dengan dimensi waktu, dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi.

Tujuan harus menyatakan jumlah, kualitas, biaya dan waktu dan juga bisa

diverifikasi.

Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi menjadi

sukses, namun ia meningkatkan kemungkinan tujuan seseorang dan organisasi

bisa tercapai.

Kebijakan

Kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur, aturan,

formulir, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong

pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan merupakan instrumen

dari implementasi strategi.

Kebijakan tersebut memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa

yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa

strategi akan diimplementasikan secara sukses.

Beberapa contoh isu-isu yang mungkin membutuhkan kebijakan manajemen

adalah sebagai berikut:

Untuk memberikan lokakarya dan seminar untuk pengembangan

manajemen secara berkelanjutan atau secara terbatas

Untuk memusatkan atau mendesentralisasi aktivitas pelatihan karyawan

Untuk Merekrut melalui agen karyawan, kampus, dan/atau surat kabar

Untuk mempromosikan dari dalam atau Merekrut dari luar

Untuk mempromosikan berdasarkan prestasi atau senioritas

Untuk mengaitkan kompensasi eksekutif dengan tujuan jangka panjang

atau tahunan

Untuk menawarkan imbalan yang besar atau sedikit untuk karyawan

Untuk bernegosiasi secara langsung atau tidak langsung dengan serikat

pekerja

Untuk Mendelegasikan kewenangan atas pengeluaran yang besar atau

tetap mempertahankan kewenangan ini secara terpusat

Untuk mengizinkan waktu lembur yang banyak, sedikit, atau tidak ada

sama sekali

Untuk menetapkan stok persediaan yang tinggi atau rendah

Untuk menggunakan satu pemasok atau lebih dari satu

Untuk membeli, menyewa, atau meminjam peralatan produksi baru

Untuk melakukan kontrol kualitas secara ketat atau tidak

Untuk membuat standar produksi yang banyak atau sedikit

Untuk mengoperasikan satu, dua, atau tiga giliran kerja (shift)

Untuk mencegah penggunaan informasi internal bagi kepentingan pribadi

Untuk mencegah pelecehan seksual

Untuk mencegah aktivitas merokok di tempat kerja

Untuk mencegah insider trading

Untuk mencegah moonlighting

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam

manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Tidak ada yang lebih

mengancam manajemen strategi dan kesuksesan organisasi dibandingkan alokasi

sumber daya yang tidak konsisten dengan prioritas yang ada dalam tujuan

tahunan.

Beberapa faktor dapat menghambat alokasi sumber daya yang efektif,

termasuk proteksi terhadap sumber daya tertentu secara berlebihan, terlalu

menekankan pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target

strategi yang kurang jelas, tidak berani mengambil resiko, dan kekurangan

pengetahuan yang dibutuhkan.

Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi

yang sukses karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus terserap

dalam sumber daya yang disediakan. Manajemen strategi itu sendiri terkadang

dilihat sebagai “proses alokasi sumber daya”.

Mengelola Konflik

Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara

dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu.

Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik merupakan sinyal

terjadinya apatisme dan indiferen. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong

kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer

mengindektifikasi masalah.

Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik diklasifikasikan

dalam tiga kategori:

1. Penghindaran (avoidance) merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan

harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan

individu-individu (kelompok) yang berkonflik.

2. Penyatuan (defision) termasuk menyingkirkan perbedaan antar-pihak yang

berkonflik dan disaat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan

bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau

dimenangkan, mengalahkan pada aturan mayoritas, menarik perhatian otoritas

yang lebih tinggi, dan mendesain ulang posisi saat ini

3. Konfrontasi (confrontation) bisa disederhanakan dengan saling bertukar

anggota antar-pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti

sudut pandang pihak lain, atau melakukan pertemuan dimana masing-masing

pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan

yang ada.

Menyesuaikan Struktur Dengan Strategi

Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi

karena dua alasan utama. Pertama, struktur secara luas menunjukkan bagaimana

tujuan dan kebijakan dibuat. Kedua, karena struktur menunjukkan bagaimana

sumber daya akan dialokasikan.

Perubahan dalam strategi membawa pada perubahan dalam struktur

organisasi. Struktur harus dirancang untuk memfasilitasi tujuan strategi dari

perusahaan dan dengan demikian, mengikuti strategi yang ditetapkan.

Perusahaan kecil cenderung untuk membuat struktur yang fungsional

(terpusat). Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur matriks atau unit

bisnis strategi (strategic business unit - SBU) seiring pertumbuhan organisasi

struktural mereka biasanya berubah dari struktur yang sederhana menjadi

kompleks sebagai hasil dari penggabungan, atau penyatuan beberapa strategi

dasar menjadi satu kesatuan.

Ketika perusahaan mengubah strateginya, struktur organisasi yang telah ada

dapat menjadi tidak efektif. Gejala dari struktur organisasi yang tidak efektif

meliputi terlalu banyaknya tingkat manajemen, terlalu banyak pertemuan yang

dihadiri oleh terlalu banyak orang, terlalu banyak perhatian yang diarahkan

pemecahan konflik antardepartemen, lingkup kendali yang terlalu luas dan terlalu

banyak tujuan yang tidak tercapai.

Struktur dapat membentuk pilihan atas strategi. Namun yang lebih penting

diperhatikan adalah menentukan tipe perubahan struktural yang dibutuhkan untuk

menerapkan strategi baru dan bagaimana perubahan tersebut dapat dicapai. Kita

memperhatikan isu ini dengan berfokus pada tujuh tipe dasar dari struktur

organisasi.

1. Struktur Fungsional

Struktur ini paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif

lainnya. Struktur fungsional (functional structure) mengelompokkan tugas dan

aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/operasi, pemasaran,

keuangan/akuntansi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Beberapa

kelemahan dari struktur fungsional adalah ia menuntut adanya Akuntabilitas

dari manajemen tingkat atas, meminimalkan peluang pengembangan karier,

dan terkadang diasosiasikan dengan moral karyawan yang rendah, konflik

lini/staf, delegasi wewenang yang lemah, dan perencanaan pasar dan produk

yang kurang memadai

2. Struktur Divisional

Struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi

(desentralized structure) tipe kedua yang paling banyak digunakan di dunia

bisnis AS. Beberapa bentuk dari struktur divisional umumnya dibutuhkan

untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan meraih kesuksesan

dalam bersaing di lokasi yang majemuk. Struktur divisional dapat disusun

dalam salah sati dari empat cara: berdasarkan area geografis, berdasarkan

produk atau jasa, berdasarkan konsumen, atau berdasarkan proses. Dengan

struktur divisional, aktivitas fungsional dikerjakan baik secara terpusat

maupun terpisah dalam setiap divisi.

Struktur divisional memiliki beberapa keuntungan. Pertama Akuntabilitas

menjadi jelas sehingga manajer divisional dapat diminta tanggung jawab atas

penjualan dan tingkat keuntungan. Kedua, menciptakan peluang

pengembangan karier bagi manajer, memungkinkan kontrol lokal dari suatu

situasi, mengarahkan organisasi pada iklim kompetisi, dan memungkinkan

bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah.

Keterbatasan yang paling penting adalah struktur divisional sangat

mahal, untuk beberapa alasan tertentu. Pertama, tiap divisi membutuhkan

spesialis fungsional yang harus dibayar. Kedua, terdapat duplikasi layanan

staf, fasilitas, dan personel. Ketiga, manajer harus bagus dan memenuhi syarat

karena desain divisional menuntut pendelegasian wewenang; individu yang

memenuhi syarat memerlukan gaji yang lebih tinggi. Namun demikian, bagi

hampir seluruh perusahaan besar dan banyak perusahaan kecil, keuntungan

struktur divisional melebihi potensi keterbatasan yang dimilikinya.

Struktur divisional berdasarkan area geografis (devisional structure

by geographic area), sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan

agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografi

yang berbeda. Tipe struktur ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang

memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas.

Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa (devisional

structure by product or service) paling efektif menerapkan strategi ketika

produk atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus. Tipe struktur

ini banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk atau jasa,

atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substansial. Struktur

divisional memungkinkan kontrol yang ketat dan perhatian pada lini produk,

namun ia juga memerlukan kekuatan manajemen yang memiliki keahlian lebih

dan mengurangi kendali manajemen dari atas.

Ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang

tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen

tersebut, maka struktur divisional berdasarkan konsumen (divisional

structure by customer) bisa menjadi cara paling efektif untuk menerapkan

strategi. Struktur ini memungkinkan organisasi untuk memberikan secara

efektif syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen.

Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by

process) adalah serupa dengan struktur fungsional, karena aktivitas dilakukan

berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan. Namun demikian, perbedaan

utama antara dua desain ini adalah bahwa departemen fungsional tidak bisa

bertanggung jawab atas keuntungan dan pendapatan, sedangkan struktur

divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut.

Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis

strategi dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit

kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung pada CEO. Perubahan

dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan cara

meningkatkan koordinasi antardivisi yang sama dan menghubungkan

Akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda.

Dua kelemahan suatu struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan

lapisan manajemen, yang mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji, dan

peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun

demikian, keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan dari SBU berupa

meningkatnya koordinasi dan Akuntabilitas.

Struktur Matriks

Struktur mariks (matrix structure) adalah yang paling kompleks dari

semua desain yang ada karena ia bergantung pad alur kewenangan dan

komunikasi vertikal maupun horizontal (sehingga disebut matriks). Sebaliknya,

struktur fungsional dan divisional terutama bergantung pada alur kewenangan dan

komunikasi secara vertikal saja.

Meski kompleks, struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak

industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset, dan pertahanan. Beberapa

keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak

saluran komunikasi karyawan dapat melihat dari pekerjaan mereka, dan

penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.

Untuk membuat struktur matriks menjadi efektif, organisasi membutuhkan

perencanaan partisipatif, pelatihan, saling memahami peran dan tanggung jawab

secara jelas, komunikasi internal yang baik, serta saling mempercayai dan

meyakini satu sama lain.

RESTRUKTURISASI, REENGINEERING DAN E-ENGINEERING

Restrukturisasi atau juga disebut pengurangan (downsizing), rightsizing,

atau penghilangan lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan

dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat Hierarki dalam

struktur organisasi perusahaan. Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk

meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan

pemegang saham dari pada kepentingan karyawan.

Sebaliknya, reengineering lebih memihak kepentingan karyawan dan

konsumen dibanding pemegang saham. Reengineering disebut juga manajemen

proses, inovasi proses, dan desain ulang proses meliputi konfigurasi ulang atau

desain ulang pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan

biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Reengineering biasanya tidak

mempengaruhi struktur atau bagan organisasi, ataupun mengakibatkan pemacetan

atau kehilangan pekerjaan. Di saat restrukturisasi berkaitan dengan pengurangan

atau penambahan, penciutan atau pembesaran, serta pemindahan departemen dan

divisi dalam organisasi, fokus dari reengineering adalah mengubah cara kerja

yang telah ada sebelumnya.

Reengineering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka pendek,

mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara restrukturisasi ditandai

oleh keputusan strategis (jangka panjang, mempengaruhi semua fungsi bisnis).

Restrukturisasi

Perusahaan terkadang melakukan restrukturisasi ketika beberapa rasio

tampak tidak sesuai harapan, dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing setelah

kita melakukan benchmarking. Benchmarking merupakan cara untuk

membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada di industri

dalam kriteria kinerja yang luas. Beberapa rasio benchmarking biasanya dipakai

untuk merasionalkan keputusan melakukan restrukturisasi diantaranya adalah

perbandingan-volume-penjualan (headcount to sales), atau staf perusahaan

dengan karyawan operasional (corporate staff to operating employees), atau

bentuk lingkup kendali (span of control).

Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangi biaya. Pada beberapa

perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi bisa menyelamatkan perusahaan

dari persaingan global dan keruntuhan. Namun sisi lemah dari restrukturisasi

adalah dapat mengurangi komitmen karyawan, kreativitas dan inovasi yang

mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan

pemecatan karyawan yang sesungguhnya.

Rekayasa Ulang (Reengineering)

Alasan bagi suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang

(reengineering) adalah sebagai berikut: Banyak perusahaan yang secara historis

diorganisasikan secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis. Pengaturan ini

mengakibatkan pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan

karyawan daripada pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas

produk, atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Logikanya adalah bahwa

semua perusahaan cenderung untuk lebih birokratis seiring berjalannya waktu.

Dalam reengineering, perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk

memecahkan halangan fungsional dan menciptakan sistem kerja berdasar pada

proses bisnis, produk, atau output daripada fungsi atau input. Landasan bagi

reengineering adalah desentralisasi, interependensi yang berulang, dan

penyebaran informasi.

MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN

Sebagian besar perusahaan melakukan beberapa bentuk pembayaran

berdasarkan kinerja karyawan dan manajer selain eksekutif puncak. Rata-rata

bonus kinerja karyawan adalah 6,8 persen dari gaji bagi kinerja individu, 5,5

persen pembayaran untuk produktivitas grup, dan 6,4 persen dari pembayaran

untuk profit seluruh perusahaan.

Pembagian keuntungan (profit sharing) adalah bentuk insentif kompensasi

yang banyak digunakan. Lebih dari 30 persen perusahaan Amerika memiliki

rencana pembagian keuntungan, namun terdapat kritik yang menekankan pada

terlalu banyaknya faktor yang mempengaruhi keuntungan untuk bisa menjadi

kriteria yang baik. Sebagai contoh, pajak, perumusan harga, atau suatu akuisisi

bisa menggerogoti keuntungan. Selain itu, perusahaan mencoba meminimalkan

keuntungan untuk mengurangi pajak.

Beberapa kriteria lain yang sering digunakan untuk mengaitkan dengan

kinerja dan strategi penggajian adalah pembagian gain. Pembagian gain (gain

sharing) menurut karyawan atau departemen untuk membuat target kinerja; jika

hasil aktual melebihi target, semua anggota memperoleh bonus.

Kriteria seperti penjualan, keuntungan, produksi, efisiensi, kualitas, dan

keamanan dapat juga digunakan sebagai basis untuk sebuah sistem bonus (bonus

system) yang efektif. Jika suatu organisasi memperoleh suatu kepahaman, sepakat

dalam target keuntungan, setiap anggota menjadi alat yang efektif untuk ikut

menikmati hasilnya. Sistem bonus dapat menjadi alat yang efektif untuk

memotivasi individu guna mendukung usaha implementasi strategi.

Lima tes yang biasa digunakan untuk mengetahui apakah rencana

penggajian kinerja akan memberikan manfaat bagi perusahaan adalah sebagai

berikut:

1. Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? Apakah orang-orang

lebih banyak membicarakan mengenai aktivitasnya dan merasa bangga

dengan kesuksesannya berdasarkan rencana tersebut?

2. Apakah karyawan paham akan rencana tersebut? Dapatkah partisipan

menjelaskan bagaimana ia bekerja dan apa yang mereka butuhkan untuk

memperoleh insentif tersebut?

3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan

mengetahui hal lebih banyak daripada biasanya mengenai misi, rencana

dan tujuan perusahaan?

4. Apakah rencana tersebut benar-benar dibayar jika target telah tercapai?

Apakah insentif dibayar berdasarkan hasil yang diinginkan dan ditunda

jika target belum tercapai?

5. Apakah perusahaan atau unitnya berkinerja lebih baik? Apakah

keuntungan meningkat? Apakah pangsa pasar telah tumbuh? Apakah

keuntungan yang diperoleh adalah sebagai bagian dari insentif tersebut?

Sebagai tambahan bagi sistem bonus ganda, kombinasi strategi penghargaan

insentif seperti kenaikan gaji, pemberian saham, imbalan yang memadai promosi,

pujian, pengakuan, kritik, ketakutan, peningkatan otonomi kerja, dan penghargaan

dapat digunakan untuk mendorong manajer dan karyawan agar berusaha keras

melakukan implementasi strategis yang berhasil.

PENGELOLAAN PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Penolakan terhadap perubahan (resistance to change) dapat dilihat

sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi.

Penolakan dalam bentuk sabotase mesin produksi, absensi, menyebarkan isu yang

tidak benar, dan ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam organisasi.

Orang sering kali menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti

apa yang sedang terjadi atau mengapa perubahan perlu dilakukan. Pada kasus

tersebut, karyawan hanya membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi

strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan

iklim yang kondusif bagi berubahan. Perubahan harus dilihat sebagai peluang

daripada suatu ancaman oleh manajer dan karyawan.

Penolakan untuk berubah dapat timbul pada tingkat atau tahapan manapun

dari proses implementasi strategi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan bagi

mengimplementasikan perubahan, tiga strategi yang biasa dipakai adalah strategi

memaksakan perubahan, strategi mengajarkan perubahan, dan strategi

menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan. Strategi memaksakan

perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah dan mendorong

perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa

kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat.

Strategi mengajarkan perubahan (education change strategy) memberikan

informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan; kekutangan

dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun,

strategi ini bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih

lemah daripada strategi pemaksaan. Terakhir, strategi menimbulkan

ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change

strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan

memberikan keuntungan personal bagi mereka. Ketika rangsangan tersebut

berhasil, implementasi strategi dapat dilakukan dengan relatif mudah. Namun

demikian, implementasi perubahan kadang merupakan keuntungan bagi setiap

orang.

MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP

Semua fungsi bisnis dipengaruhi oleh pilihan mengutamakan lingkungan

hidup atau mengejar perolehan laba. Namun, baik karyawan maupun konsumen

tidak menyukai perusahaan yang meminta lebih dari apa yang diberikannya ke

lingkungan hidup; hal ini berarti, pada masa ini orang lebih menghargai

perusahaan yang menjalankan operasinya yang memberi manfaat pada lingkungan

daripada merusaknya.

Tantangan ekologi yang dihadapi semua organisasi membutuhkan

perumusan strategi oleh manajer yang mampu memelihara dan menjaga sumber

daya alam dan mengendalikan polusi. Isu lingkungan hidup khusus seperti

penipisan ozon, pemanasan global, penggundulan hutan tropis, kehancuran habitat

binatang, perlindungan hewan langka, pengembangan produk dan kemasan yang

bisa di daur ulang, manajemen limbah, kebersihan udara, kebersihan air, erosi,

kerusakan sumber daya alam, dan pengendalian polusi. Perusahaan meningkatkan

pengembangan produk hijau yang bisa di daur ulang dan/atau dibuat dari bahan

daur ulang.

Mengelola perihal yang berhubungan dengan bumi membutuhkan

pemahaman mengenai bagaimana perdagangan internasional, persaingan dan

sumber daya global terhubungkan. Mengelola urusan lingkungan hidup tidak lagi

bisa sesederhana fungsi teknis yang dijalankan oleh spesialis di sebuah

perusahaan; penekanan lebih kuat harus diberikan dalam mengembangkan

perspektif lingkungan kepada semua karyawan dan manajer perusahaan.

Masyarakat telah mengalami bencana yang ditimbulkan oleh lingkungan

pada tingkat tertentu yang diakibatkan oleh kenyataan bahwa kegagalan

perusahaan memahami isu dan tantangan lingkungan dapat membawa

konsekuensi yang buruk.

Perusahaan harus menemukan dan menerapkan strategi dengan perspektif

lingkungan. Strategi berbasis lingkungan termasuk melakukan bisnis hijau,

divestasi atau menutup bisnis yang merusak lingkungan, menjadi produsen

berbiaya rendah melalui meminimalisasi limbah dan pemeliharaan energi, serta

melakukan strategi diferensiasi melalui produk hijau.

MENCIPTAKAN BUDAYA MENDUKUNG STRATEGI

Penyusunan strategi harus terus menyediakan, menekankan dan

membangun berdasarkan aspek-aspek dari budaya (culture) yang ada yang

mendukung strategi baru yang diajukan. Riset substansial mengindikasikan bahwa

strategi baru terkadang dipicu oleh kondisi pasar dan didikte oleh kekuatan

persaingan. Karena alasan ini, mengubah budaya perusahaan untuk menyesuaikan

dengan strategi baru biasanya lebih efektif dibanding mengubah strategi untuk

disesuaikan dengan budaya organisasi, termasuk rekruitmen, pelatihan, transfer,

[romosi, restrukturisasi desain organisasi, role modeling dan dukungan kekuatan

yang positif.

Jack Duncan menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik multi

metode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi.

Triangulation meliputi kombinasi penggunaan observasi yang memaksa, kuisioner

yang diisi sendiri, dan wawancara personal untuk menentukan karakter alami dari

budaya organisasi. Proses triangulation menimbulkan perubahan yang perlu

dilakukan pada budaya organisasi untuk memanfaatkan strategi.

Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut ini adalah paling

berguna untuk mengaitkan budaya dengan strategi :

1. Pernyataan formal dari filosofi organisasi, piagam, kredo, materi yag

digunakan untuk melakukan seleksi dan rekruitmen serta sosialisasi.

2. Desain dari ruang-ruang fisik, penampilan kantor dari luar, dan gedung.

3. Model anutan, pengajaran dan pelatihan oleh pemimpin.

4. Penghargaan eksplisit dan sistem status, kriteria promosi.

5. Cerita, legenda, mitos dan kisah bijak tentang orang dan kejadian penting.

6. Apa yang menjadi perhatian pemimpin, ukuran dan kendali

7. Reaksi pemimpin terhadap insiden kritis dan krisis organisasi.

8. Bagaimana perusahaan dirancang dan diatur.

9. Sistem dan prosedur organisasi.

10. Kriteria yang digunakan untuk rekruitmen, seleksi, promosi, demosi,

pension dan “excommunication” atas orang-orang.

Budaya Meksiko

Meksiko selalu dan masih menjadi sebuah masyarakat otoritarian dalam

hal sekolah, gereja, bisnis, dan keluarga. Orang Meksiko lebih menyukai sistem

paternalistic, memberikan karyawan lebih dari sekedar gaji berupa uang, namun

mereka menuntut kesetiaan sebagai balasannya. Kondisi kerja yang ideal bagi

pekerja Meksiko adalah model keluarga, dimana orang-orang bekerja bersama-

sama, berbagai, berdasarkan peran masing-masing. Sementara bisnis Amerika

Serikat mendorong individualism, pencapaian, persaingan, keingintahuan,

pragmatism, informalitas, spontanitas, dan melakukan lebih dari yang diharapkan

dalam pekerjaan, bisnis Meksiko menekankan pada kolektifitas, kontinuitas,

kerjasama, rasa memiliki, formalitas dan melakukan seperti apa yang

diperintahkan.

Budaya Rusia

Menjadi pemenang di Rusia membuat Anda menjadi objek dari

pengharapan dan kedengkian, anggota kelompok elit daripada orang kebanyakan.

Karena orang Rusia mencemooh kesuksesan, memublikasikan pencapaian,

pemilikan materi, penghargaan atau kelebihan yang diperoleh karyawan Rusia

bukanlah suatu alat motivasi yang efektif bagi mereka. Orang Rusia dikenal

karena kegigihan mereka, energi yang kuat, tidak mudah putus asa, kerja keras,

dan determinasi meskipun menghadapi hambatan yang berat.

Menipu seseorang, menyuap, atau berbohong pada seseorang untuk

melancarkan transaksi bisnis adalah etis di Rusia, namun menipu teman atau

partner tidaklah etis. Ide-ide, teknologi dan praktek produksi Amerika dilihat oleh

orang Rusia sebagai pemecahan masalah yang bisa menolong mereka dari

keterbelakangan. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab merupakan hal

yang sulit dilakukan dan terkadang tidak pernah terjadi dalam bisnis di Rusia.

Gaya manajemen partisipatif milik Amerika tidak diterima dengan baik di Rusia.

Budaya Jepang

Orang Jepang sangat memperhatikan loyalitas dan konsensus kelompok,

suatu konsep yang disebut Wa. Manajer Jepang mengevaluasi poptensi yang

menarik dari suatu alternatif keputusan bisnis dalam hal dampak jangka panjang

dari koknsep Wa didalam kelompok. Hal ini yang membuat diam, bisa menjadi

sikap alternatif sekaligus merupakan nilai tambah dalam pertemuan formal di

Jepang.

Pertemuan formal sering kali dilakukan dalam bentuk informal. Ketika

berhadapan dengan pertanyaan yang mengganggu atau pendapat, manajer Jepang

cenderung untuk tetap diam, sementara orang Amerika cenderung merespons

secara langsung untuk tetap diam, sementara diri mereka melalui penjelasan dna

argumemntasi. Sebagian besar manajer Jepang tenang, diam, introspektif, dan

berorientasi ke orang lain, sementara manajer Amerika banyak bicara, tidak

sensitif,, impulsive, langsung, dan berorientasi individu.

Amerika sering mempersepsikan manajer Jepang sebagai orang yang

menghabiskan waktu dan melakukan pembicaraan yang tanpa maksud, sementara

manajer Amerika sering melakukan kritikan langsung, mengajukan pertanyaan

yang memojokkan dan mengambil keputusan dengan cepat. Perbedaan budaya

semacam ini telah mengacaukan banyak hubungan bisnis produktif yang potensial

antara Jepang-Amerika. Melihat gaya komunikasi orang Jepang sebagai prototip

bagi semua budaya Asia adalah suatu bentuk stereotype dan harus dihindari.

PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA

MELAKUKAN IMPLEMENTASI STRATEGI

Kemampuan, keterbatasan dan kebijakan produksi/operasi dapat secara

signifikan meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Proses produksi

biasanya memiliki bagian lebih dari 70 persen dari seluruh total asset perusahaan.

Bagian terpenting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian

produksi. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik,

lokasi pabrik, desain produk, pemilihan peralatan, macam-macam alat, ukuran

persediaan, pengendalian persediaan, kontrol kualitas, pengendalian biaya,

penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan

peralatan dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, serta inovasi teknologi

dapat memberikan dampak yang dramatic terhadap kesuksesan maupun kegagalan

dari usaha implementasi strategi.

TABEL 7-3 Implementasi Strategi dan Manajemen Produksi

TIPE

ORGANISASI

STRATEGI YANG

DITERAPKAN

PENYESUAIAN DALAM

PRODUKSI

Rumah Sakit Menambahkan sebuah pusat

kanker

(Pengembangan Produk)

Membeli alat khusus dan

menambah ornag berkeahlian

khusus

Bank Menambah sepuluh cabang baru

(Pengembangan Pasar)

Melakukan analisis lokasi

Produsen Bir Membeli perkebunan

(Integrasi ke Belakang)

Merevisi sistem kontrol

persediaan

Produsen Baja Mengakuisisi jaringan restoran

cepat saji

(Diversifikasi Konglomerat)

Meningkatkan sistem kontrol

kualitas

Perusahaan

Komputer

Membeli jaringan distribusi ritel

(Integrasi ke Depan)

Memodifikasi sistem

pengiriman, pengemasan dan

transportasi

Faktor-faktor yang harus dipelajari sebelum menentukan lokasi fasilitas

produksi termasuk ketersediaan sumber daya utama, gaji rata-rata yang ditetapkan

di area tersebut, biaya transportasi yang berhubungan dengan pengiriman dan

penerimaan, lokasi pasar utama dari produk yang diproduksi, resiko politik di area

atau negara yang bersangkutan, dan ketersediaan karyawan terlatih sebuah artikel

dalam Harvard Business Review menjelaskan mengapa beberapa organisasi

mendapatkan masalah :

Mereka terlalu lambat menyadari bahwa perubahan dalam strategi

produk bisa mengoreksi tugas dari sistem produksi. Tugas tersebut, yang bisa

dinyatakan berdasarkan kebutuhan biaya, fleksibilitas produk, fleksibilitas

volume, kinerja produk, dan konsistensi produk, menunjukkan kebijakan produksi

mana yang sesuai. Saat strategi berubah dari waktu ke waktu, begitu juga

kebijakan produksi yang mencakup lokasi dan skala dari fasilitas produksi, pilihan

dari proses produksi, tingkat integrasi vertikal dari tiap fasilitas produksi,

penggunaan unit-unit litbang, sistem pengendalian produksi, dan lisensi teknologi.

Praktek manajemen yang sering dilakukan yaitu pelatihan silang (cross

training) atau lintas divisi bagi karyawan, dapat memfasilitasi implementasi

strategi dan mendapatkan banyak manfaat. Karyawan memperoleh pemahaman

yang lebih baik terhadap bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide

yang lebih baik dalam sesi perencanaan. Manajer produksi/operasi perlu

menyadari bahwa pelatihan silang dapat menimbulkan masalah yang berhubungan

dengan isu-isu berikut ini :

1. Ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada

bimbingan dan pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong.

2. Ia memerlukan investasi yang substansial dalam pelatihan dan insentif.

3. Ia mungkin membutuhkan waktu yang lama

4. Pekerja yang ahli mungkin tidak

PERHATIAN TERHADAP SUMBER DAYA MANUSIA KETIKA

MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI

Tugas dari manajer sumber daya manusia adalah melakukan perubahan

secara cepat beriringan dengan perubahan ukuran dan organisasi perusahaan.

Tanggung jawab strategis dari manajer sumber daya manusia meliputi penilaian

terhadap kebutuhan dan biaya staff untuk pengajuan strategi alternatif dan

pengembangan rencana pembentukan staff bagi implementasi strategi yang

efektif. Rencana ini harus memperhatikan seberapa baik cara untuk mengelola

biaya asuransi kesehatan. Pengeluaran untuk karyawan kesehatan mencapai 26%

bagian laba bersih perusahaan, meski sebagian besar perusahaan kini meminta

karyawannya membayar sebagian dari premi asuransi kesehatan mereka. Rencana

tersebut harus termasuk bagaimana memotivasi karyawan dan manajer selama

masa pemecatan sedang terjadi dan bebean kerja sedang tinggi.

Tanggung jawab manajer sumber daya manusia yang lain mencakup

membuat dan mengatur program kepemiilikan saham oleh karyawan

(employee ownership plan-ESOP), membuat kebijakan yang efektif mengenai

perawatan anak-anak dan menyediakan kepemimpinan bagi manajer dan

karyawan melalui cara yang memungkinkan mereka menyeimbangkan kehidupan

rumah tangga dengan pekerjaan.

Sistem manajemen strategis yang didesain dengan baik bisa saja gagal

apabila tidak ada cukup perhatian yang diberikan pada dimensi sumber daya

manusia. Masalah sumber daya manusia yang timbul ketika strategi diterapkan

oleh perusahaan biasanya dapat ditelusuri pada satu dari tiga penyebab berikut :

(1) gangguan pada struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk mencocokkan

kemampuan individu dengan tugas implementasi dan (3) dukungan manajemen

tingkat atas yang tidak maemadai dalam aktifitas implementasi strategi.

Implementasi strategi meghadirkan ancaman bagi banyak manajer dan

karyawan di suatu organisasi. Kekuatan baru dan hubungan suatu status perlu

diantisipasi dan disadari. Nilai, keyakinan dan prioritas kelompok secara formal

dan informal mungkin tidak dikenali. Manajer dan karyawan mungkin akan

mencoba berperilaku menolak implementasi strategi disaat peran, prerogatif, dan

kekuasaan mereka di perusahaan eksekusi strategi harus diantisipasi dan disadari

selama perumusan strategi dan dikelola selama implementasi strategi berlangsung.

Mungkin metode terbaik untuk mencegah dan mengatasi masalah sumber

daya manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktif melibatkan sebanyak

mungkin manajer dan karyawan dalam proses ini. Meski menghabiskan waktu,

pendekatan ini menciptakan kesepahaman, kepercayaan, komitmen, serta rasa

memiliki dan mengurangi perbedaan dan ketidaksukaan. Potensi sebenarnya dari

perumusan dan implementasi strategi tergantung pada orang yang

melaksanakannya.

Employee Stock Ownership Plan (ESOP)

ESOP adalah imbalan bagi karyawan yang legal dari sudut pandang

perpajakan dengan kontribusi yang jelas, dimana karyawan membeli saham

perusahaan dengan cara meminjam uang atau melalui kontribusi kas. ESOP

mendorong karyawan untuk bekerja seperti layaknya pemilik, ini adalah alasan

utama mengapa jumlah ESOP bertambah secara dramatis sepanjang tahun 1980-

an sampai 1990-an, menjadi lebih dari 10.000 ESOP yang mencakup 15 juta

karyawan. ESOP saat ini mencakup lebih dari $80 miliar saham perusahaan di

Amerika Serikat.

Disamping mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang

produktifitas, ESOP memberikan manfaat lain bagi perusahaan, seperti

penghematan pajak yang cukupbesar. Pokok, bunga dan pembayaran dividen dari

pinjaman yang dibiayai ESOP menjadi obyek dari pajak. Bank meminjamkan

uang kepada ESOP pada tingkat suku bunga dibawah rata-rata. Uang ini bisa

dibayar pada jumlah sebelum pajak, mengurangi pinjaman sampai dengan 30%

pada kasus-kasus tertentu.

Menyeimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga

Strategi pekerja/keluarga kini menjadi semakin populer diantara

perusahaan-perusahaan pada masa kini, dimana strategi ini memberikan

keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menawarkan bantuan

perawatan orang tua, jadwal yang fleksibel, pembagian pekerjaan, manfaat adopsi,

perkemahan musim panas, lini bantuan karyawan, perawatan binatang peliharaan,

dan bahkan layanan pemberian referensi untuk perawatan taman. Jabatan baru

dalam perusahaan seperti Koordinator Work/Life dan Direktur Keberagaman

semakin menjadi suatu kebutuhan.

Manajer sumber daya manusia perlu mendorong keseimbangan yang

lebih efektif dalam hal kehidupan profesional dan kehidupan pribadi karena

hampir 60 juta orang di Amerika Serikat saat ini merupakan bagian dari keluarga

dengan dua karir (suami-istri berkarier). Tujuan perusahaan di masa kini harus

memikirkan pula fakta bahwa kehidupan rumah tangga yang baik akan

berkontribusi terhadap kehidupan pekerjaan yang baik pula.

Beberapa organisasi telah membuat program hari keluarga, yaitu saat

anggota keluarga diundang ke tempat kerja, melakukan tour di kantor atau di

pabrik, dijamu oleh manajemen, dan diberi kesempatan untuk melihat secara

langsung apa yang dilakukan anggota keluarganya setiap hari disana. Hari

keluarga tidak terlalu mahal dan meningkatkan kebanggaan karyawan yang

bekerja untuk organisasi. Waktu kerja yang fleksibel setiap minggu adalah

respons terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar seseorang individu dapat

menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga. Topik

kerja/keluarga menjadi bagian dari agenda pertemuan dan kemudian didiskusikan

di banyak organisasi.

Militer Amerika Serikat telah menjadi pelopor dalam pemberian hak

yang sama kepada wanita. Sebagai contoh, di Angkatan Udara (Air Force)

Amerika Serikat, wanita merupakan 19,4 %, bagian dari seluruh personel yang

ada, diikuti oleh Angkatan Darat (Army) sebesar 15,4 %, Angkatan Laut (Navy)

dengan 14,4 % dan terakhir Marinir (Marine) dengan 6,0 %.

Keuntungan dari Keberagaman Angakatan Kerja

Artikel terbaru dari Wall Street Journal mendaftar keuntungan utama

memiliki angkatan kerja yang beraneka ragam berdasarkan tingkat

kepentingannya sebagai berikut :

1. Meningkatkan budaya perusahaan

2. Meningkatkan moral karyawan

3. Memicu kesetiaan karyawan yang lebih tinggi

4. Membuat proses rekruitmen karyawan baru menjadi lebih mudah

5. Mengurangi keluhan dan litigasi

6. Meningnkatkan kreatifitas

7. Mengurangi perselisihan pribadi antar karyawan

8. Memungkinkan organisasi pindah ke pasar yang sedang tumbuh

9. Meningkatkan hubungan dengan klien

10. Meningkatkan produktifitas

11. Memperbaiki kinerja tingkat bawah

12. Memaksimalkan identitas merek

13. Mengurangi biaya pelatihan

Suatu organisasi mungkin akan menjadi paling efektif angkatan kerjanya

mencerminkan keberagaman konsumennya. Bagi perusahaan global, tujuan ini

mungkin hal yang terlalu optimis, namun pantas untuk dikejar. Adalah hal yang

menarik bahwa belanja secara online oleh warga keturunan Hispanik tumbuh tiga

kali lebih cepat dibanding dengan rata-rata konsumen belanja online lainnya.

Konsekuensinya, banyak partikel yang meluncurkan situs berbahasa Spanyol. Jet

Blue Airways, Nissan North America, Office Depot, dan Honda Motors adalah

sebagian perusahaan yang menyediakan situs berbahasa Spanyol. Di tahun 2001,

berdasarkan sensus penduduk Amerika, jumlah keturunan Hispanik mencapai 31

juta, hampir melampaui orang kulit hitam sebagai kelompok minoritas terbesar.