Schimbarea organizațională

Cum se face schimbarea?„Toate instituţiile există şi îşi desfăşoară activitatea în două perioade de timp: cea de astăzi şi cea de mâine. Viitorul se pregăteşte azi, în majoritatea cazurilor în mod irevocabil. De aceea managerii trebuie să organizeze atât prezentul – probleme fundamentale – cât şi viitorul. În vremuri de schimbare, managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotrivă, ei trebuie să se orienteze spre schimbare atât ca şansă cât şi ca ameninţare.” Peter Druker (guru al managementului)

„Schimbarea se întâmplă atunci când suferința de la a NU schimba ceva este mai mare decât cea provocată de schimbarea propriu-zisă.” Jamie Oliver (bucătar)

Tipuri de organizațiiStructura birocratică

Birocrații „înalte” și

„plate”

Departamente regionale

Departamente

funcționale

Organizația matrice

Rețele dinamice

Tipologia schimbăriiRezultatul schimbării

Natu

ra

sch

imb

ări

i

Transformare Regrupare

Gra

duală

Big

Bang

Amplitudinea schimbăriiCizelareCizelare

(fine-tuning)(fine-tuning)Ajustare Ajustare gradualăgraduală

Transformare Transformare modularămodulară

Transformare Transformare organizaționalăorganizațională

• Clarificarea rolurilor existente

• Rescrierea fișelor de post

• Modificarea regulamentelor direcțiilor

• Team-building• Planuri de

dezvoltare individuală

• Ajustarea structurii organizaționale

• Reducerea / mărirea numărului de unități de personal

• Creșterea numărului de funcții

• Restructurarea majoră a unui departament

• Revizuirea obiectivelor departamentale

• Reducerea / mărirea semnificativă a numărului de unități de personal

• Modificarea subordonării

• Revizuirea mandatului organizației

• Reorganizarea administrativă

• Revizuirea mecanismelor de interacțiuni (reguli și proceduri noi)

• Numirea a noi directori executivi din exterior în poziții cheie

Situația de schimbareAnaliza situaţiilor de schimbare este primul lucru care trebuie făcut atunci când ne confruntăm cu nevoia de schimbare

…astfel încât obiectivele pe care le vom stabili, strategia de schimbare pe care o vom alege să fie realiste şi eficace, cât mai puţin costisitoare şi mai „nedureroase”.

Presiuni în favoarea schimbăriiInterne ExterneProductivitatea scăzută Insatisfacţia datorită stilului

de lucruAdoptarea unui sistem nou

de evaluare a personalului Introducerea sistemelor

electronice de stocare a datelor

AbsenteismulCarenţele în pregătirea

personaluluiConflictele interpersonale

sau între grupuriCrizele de autoritate.

EconomiaTehnologiaLegislaţiaContextul socialPolitica guvernamentală

sau localăCompetitivitateaFactori ambientali (poluare,

calamităţi, etc.)

Presiunile externe în favoarea schimbării sunt extrem de diverse și în afara controlului nostru

Forțe care se opun schimbăriiOrganizația Persoana

structura rigidă, de obicei ierarhică înaltă

dimensiunile mariincoerenţa obiectivelor

generale şi/sau a celor derivate

sistemul informaţional

teama de necunoscut; distrugerea rutinei

lipsa de beneficii percepute;

lipsa de încredereinteresul personal

Schimbarea în trei pași

Nu este suficient să se stabilească drept obiectiv atingerea noi situaţii, ci este deopotrivă de importantă permanentizarea acelei situaţii.

Modelul Lewin-ScheinModelul Lewin-Schein

1. DezghețareaOrice organizație tinde în mod natural spre

inerție, fiindu-i caracteristică „rezistența la schimbare”

Cum scuturăm sistemul?Arătăm discrepanța dintre obiectivele trasate și

rezultatele realeStimulăm căutarea soluției „anti-criză”Angajăm „agenți ai schimbării”, externi sau

interni Dezgheață

2. Tranziția (zona neutră)

Anxietatea

Oare fac faţă?

Bucuria

Măcar se va schimba

ceva!

Teama

Ce impact va avea? Ce mi se va întâmpla?

Ameninţarea

Asta e mai mult decât mă aşteptam!

Vina

Chiar am făcut eu asta?

Depresia

Cine sunt?

Acceptarea gradată

parcă mă văd în viitor

Mergem înainte!

Sigur va merge şi va fi foarte bine!

Ostilitate

O să fac asta chiar dacă o să mor!

Negarea

Schimbare? Ce schimbare?

Deziluzia

Naşpa! Nu sunt eu ăsta!

Schimbă

3. ÎnghețareaFixarea noului model în cultura organizațieiReguli care încurajează înghețarea:

Consecvența (recompenselor, mesajului, acțiunilor(

Asigurarea unui succes rapidSimbolizarea noii identități„Marcarea” succesului Îngheață

Opt motive de „dat în bară”1. Nu există senzația de urgență2. Nu s-a format o alianță puternică3. Lipsa unei viziuni clare4. Lipsa de comunicare5. Incapacitatea de eliminare a barierelor6. Incapacitatea de planificare și regizare a unor victorii

rapide7. Victoria declarată mai devreme decât se cuvine8. Incapacitatea de a ancora schimbarea în cultura

organizației

J.P. Kotter (1995)