++Managementul Resurselor Umane_T Foris

8/6/2019 ++Managementul Resurselor Umane_T Foris

1/101


2/101

evidena personalului;

aprecierea i promovarea angajailor;

salarizarea.2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai:

pregtirea i perfecionarea profesional;

asigurarea condiiilor de igien i protecie a

muncii;

protecia social.

3. activiti administrative, de secretariat i protocol.

n realizarea acestor activiti, managerul trebuie s asigure n

permanen un echilibru ntre interesele angajailor, obiectivele i

rezultatele firmei, n vederea evitrii strilor conflictuale i asigurrii

ataamentului indivizilor fa de organizaie.

Obiectivul principalal funciei de personal const n realizarea

unor relaii interpersonale armonioase, care s conduc att la

maximizarea eficienei economice a firmei, ct i a bunstrii

individuale.

La ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai

specialiti din compartimentul Personal, ci i persoanele cu funcii de

conducere de la toate nivelele ierarhice.

5.1.1. Schimbarea coninutului funciei de personal iconstituirea Managementului Resurselor Umane(M.R.U.)

n perioadele orientrii activitii de afacer spre producie,

respectiv vnzri (nceputul secolului XX), accentul se punea pe latura

tehnic a activitii. Problemele de personal se refereau n special la

14


3/101


4/101

3. au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman din

cadrul organizaiei, ca de exemplu:

considerarea factorului uman ca resursa cea mai

important a firmei;

au aprut noi tendine de tratare a oamenilor;

s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea,

instruirea i perfecionarea personalului;

au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi

psihologia i sociologia industrial-organizaional, n

special n domeniile referitoare la relaiile dintre

indivizi i grupuri din cadrul firmei;

s-a constituit conceptul global de M.R.U., nsuit

i aplicat de tot mai muli manageri generali i de

specialiti n resursele umane.

4. au aprut noi practici n domeniul M.R.U., bazate pe cultura

de organizaie.

Evoluia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei

concepii distincte, difereniate funcie de obiectivele i mijloacele

specifice de realizare a acestora:

A. Concepia contabil care consider c munca este o

intrare n organizaie ca i altele, care poate fi coordonat i

contabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse.Gestiunea resurselor umane apeleaz la contabili pentru a

trata problemele de baz, care se refer la costuri i pli.

B. Concepia juridic axat pe managementul relaiilor

sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea social,

dreptul salariailor i al relaiilor industriale. Acest mod de

abordare a M.R.U. prezint un dublu interes:- impune cadrul de aciune a M.R.U. ;

16


5/101

- furnizeaz o structur raional i eficient pentru

desfurarea M.R.U.

C. Concepia sociologic bazat n principal pe

managementul relaiilor umane, pe definirea i constituirea

unei culturi de organizaie care s asigure funcionarea

optim a organizaiei.

5.1.2. Managementul Resurselor Umane esen, scop,componente

Se poate afirma c toate problemele legate de procesul

conducerii oricrei activiti de natur economic, social sau politic

au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activitii,

factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficien fiind

condiionat de posibilitile i interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate i

contiina de sine, se constituie ntr-o entitate biologic ce reprezint

variabila de baz ntr-un sistem, putnd favoriza sau inhiba aciunile,

procesele sau activitile.

Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i

acioneaz n colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri

care, la rndul lor, interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele

i exercitndu-i influenele asupra altora.

Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor

organizaiilor depind n mod hotrtor de gradul n care este neles,

motivat i coordonat factorul uman.

Managementul Resurselor Umane constituie complexul de

activiti orientat ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul

realizrii obiectivelor organizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce

17


6/101

garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i, implicit, motivarea

acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac parte.

In acelai timp, M.R.U. reprezint i o abordare strategic a

posibilitilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i

motivare a principalei resurse prin intermediul creia organizaia i

poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus.

Principiile eseniale ale , M.R.U. sunt urmtoarele:

1. aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru

organizaie;

2. corelarea - ntr-o manier integral a politicilor de personal i

de firm, ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului

activitii;

3. concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor

individuale ntr-un efort colectiv n vederea realizrii obiectivelor

organizaiei;

4. dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vedereaobinerii de efecte sinergetice prin interaciunea persoanelor din

cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

1. integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii strategice

de ansamblu a organizaiei, n concordan cu politica de firmi cultura de organizaie specific;

2. sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i

dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la

schimbri;

3. stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de

obiectivele acesteia, prin motivarea adecvat a personalului;

18


7/101

4. garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin

implementarea conceptelor Managementului Calitii Totale

(T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate,

manifestarea urmtoarelorpreocuprice revin M.R.U.:

1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i

motivarea personalului necesar organizaiei;

2. crearea condiiilor necesare utilizrii la parametrii

maximi a pregtirii profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i

iniiativelor fiecrui angajat;

3. identificarea i definirea cerinelor individuale ale

angajailor, n scopul crerii condiiilor de afirmare personal i

profesional a acestora;

4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil

dezvoltrii relaiilor interpersonale i interprofesionale;

5. dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin

elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode i

tehnici de conducerea, s stimuleze loialitatea angajailor idisponibilitatea acestora pentru performane, calitate i competiie;

6. promovarea i onorarea responsabilitilor de natur

social i legal ce revin organizaiei, prin care s garanteze

angajailor anse egale de afirmare i condiii de munc cu grad

nalt de siguran.

19


8/101

Sintetiznd, putem desprinde urmtoarele domenii de aplicabilitate

ale M.R.U.:

1. activiti de asigurare a resursei umane i

anticiparea necesarului de personal n perspectiva;

2. activiti de structurare organizaional, care

vizeaz n special:

proiectarea structurilor organizatorice;

evaluarea posturilor;

elaborarea fielor posturilor;

stabilirea parametrilor de performan a muncii.

3. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor

umane;

4. activiti de recompensare a angajailor prin

salarizare, motivare material i moral;

5. activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i

de cooperare profesional inter-grupuri prin atragerea i

ncurajarea participrii angajailor la procesele informaionale

i decizionale;

6. activiti de pregtire special psiho-profesional

a personalului, n vederea implementrii schimbrilor;

7. activiti de asisten social privind securitatea

muncii i protecia social.

M.R.U. cuprinde 2 componente eseniale i anume:

politica de personal

cultura de

ntreprindere20


9/101

Politica de personal definete liniile directoare de abordare a

intereselor organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul

conducerii i gestionrii resurselor umane.

Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli,

norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere,

considerate ca eseniale i n acelai timp reprezentative pentru

organizaie, prin care se definesc direciile specifice de aciune,

maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a

performanelor.

Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de

comportamente, atitudini, credine i valori care duc la individualizarea

(personalizarea) acesteia.

Elementele constitutive ale acestora sunt:

mulimea normelor i a criteriilor specifice;

scala de valori;

climatul i comportamentul organizaional;

stilul de conducere;

procedurile specifice de aciune;

structura organizaiei i sistemul de comunicare

dintre membrii acesteia.

21


10/101

5.2. Proiectarea structurilor organizaionale

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care

apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii

afirma Mintzberg [1989], reflectnd asupra vieii economice marcat

de multitudinea de organizaii.

Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea

este de dat mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n

operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o

definiie uniform acceptat a termenului organizaii aplicabil entitii

sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n urmtoarele

citate:

Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate

pentru a realiza anumite obiective. [Argyris, 1960]

Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze

anumite obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie

unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii.

[Simon, 1960].

Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist

cteva componente majore ale unei organizaii: scopul sau raiune de a fi;

oamenii;

un grad al structurii (structura organizaional);

tehnologia utilizat.

Aceste patru componente sunt interdependente, deci o

schimbare n oricare dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte.Relaiile de interdependen se desfoar pe fundalul condiiilor

22


11/101

interne, al culturi organizaiei i n contextul mediului extern al

organizaiei.

5.2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii

Folosirea unui asemenea model de reprezentare a organizaiei

ne permite s inem seama de un numr de alternative disponibile

managementului, n aciunea de proiectare organizaional. Cteva

exemple de opiuni posibile i implicaiile acestora sunt prezentate n

cele ce urmeaz:

Componenta Opiuni Implicaii Scop/sarcini - Profit/cretere

- Activitate non-profit- Servicii sociale- Servicii voluntare

- Politici- Strategii

Oamenii - Profesioniti- Muncitori calificai- Personal necalificat- Munc predominant manual- Predominant gulere albe

(specialiti, funcionari,manageri)

- Motivaie- Eficien individual- Conducere- Munc n echip

Tehnologia - Nivel nalt/sczut (al mainilor)- Nivel nalt/sczut (alinformatizrii)- Nu exist tehnologie

- Strategia de planificare aorganizaiei- Cunotine /calificrinecesare- Productivitate

Structur - nalt sau aplatizat-Centralizat/descentralizat- Ierarhic/organic- Matriceal

- Comunicare- Perspective depromovare- Luarea deciziilor- Eficien- Motivaie

Mediul extern - Turbulent/schimbtor- Stabil/relativ schimbtor

- Succes- Schimbri n organizaie

Valori/cultur - Succes financiar- Calitatea produselor- Orientare spre producie sauspre oameni- Orientarea pe pia- Eficien- Cercetare tiinific- Mulumire de sine- Altruism

- Reputaie- Politica firmei- Planificare- Proiectareorganizaional- Colaborare- Motivaie- Stil de management- Luarea deciziilor

23


12/101

Cnd cercettorii descriu sau analizeaz o organizaie, ei se

refer invariabil la organizaia formal sau oficial, fondat de

manager cu scopul de a ndeplini obiectivele organizaionale. Ei

folosesc expresia organizaie informal pentru a descrie formele

neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajaii pentru a-i

satisface nevoile sociale i de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile

i grupurile formate n pauza de mas sau la clubul social al

personalului.

In cele ce urmeaz, se va face distincie ntre organizaia

formal i cea informal. Aadar, n cea mai mare parte vom avea n

vedere managementul structurrii firmelor pe fundalul organizaiei

formale.

5.2.2. Teorii referitoare la organizaii

Cel dinti gnditor care a conceput un tip ideal al organizaiei a

fost Max Weber. n concepia sa, birocraia este forma completraionalizat de organizare a activitilor urmrind un anumit scop, prin

utilizarea cea mai potrivit a resurselor disponibile. Modelul weberian

asocieaz astfel organizaiei o valoare: organizaia este cu att mai

bun cu ct este mai potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine

resursele disponibile, deci ea este mai eficient.

Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Fayol, pentrucare organizaia era mediul n care se exercitau funciunile

managerului: planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, iar

apoi de ctre Taylor, pentru care organizaia era rezultatul diviziunii

muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i calificrii

personalului.

Organizaia era astfel redus la structur i "golit de coninutulei uman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaiei

24


13/101

este reducerea schimbrii organizaionale la restructurare: dac dorim

s schimbm organizaia schimbm structura ei.

n aceeai perioad n care Taylor punea bazele

managementului tiinific Mayo i Roethlisberger i concentrau

eforturile asupra comportamentului organizaional, relavnd noi

aspecte de dimensiuni umane a organizaiei.

Ulterior McGregor [1957] repune n discuie relaia manager-

subordonat, contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumete

Teoria X, propria gndire, respectiv Teoria Y.

Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic de

organizare este incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului,

rezultnd necesitatea reducerii controlului asupra salariaiilor, n

paralel cu creterea gradului de responsabilizare i implicare a

acestora n activitatea ntreprinderii.

Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou

sistem de organizare, n care individul s vin n sprijinul organizaieii, n acelai timp, s se poat realiza personal. Pe de alt parte, n

timp ce bazele teoriei organizaiei, iniiat prin lucrrile lui Weber i

dezvoltate de ctre coala managementului tiinific au fost puse n

discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre Fayol au

dominat o lung perioad de timp concepia privind managementul

ntreprinderilor.March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c

aceste principii fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observaii

personale, pe baza propriei experiene, fr a fi consecina unor

cercetri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg [1975] a ntreprins

primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitii managerilor,

concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cuprescripiile lui Fayol, fiind necesare noi modele organizaionale, care

25


14/101


15/101

(semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c aceste fenomene

(semnificaiile) le structureaz i le rutinizeaz pe celelalte (formele

observabile).

5.2.3. Perspective n organizaii

Cultura dominant (sistemul de valori) a unei organizaii este

bazat pe un set de prezumpii influenat, implicit sau explicit, de

proprietari sau directori. De exemplu, ntr-un text referitor la

managementul personalului Farnham [1984] sugereaz c

organizaiile pot fi tipizate n funcie de orientarea lor i de forma de

proprietate. El a dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup

cum urmeaz:

Tipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate

[Farnham, 1984]

OrientareProfit/obinerea veniturilor

Afacere privat Corporaie public

Capital privat Capital public

Corpuri de voluntari Servicii publice

Bunstare/scopuri comunitare

Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de baz

care influeneaz dezvoltarea atitudinilor i a culturii unei organizaii:

scopuri/obiective forma de proprietate

27


16/101

Analize mai complete i mai minuioase referitoare la atitudinile

i valorile unor organizaii au fost fcute de doi academicieni englezi:

G. Burrel i G. Morgan. n analiza lor asupra prezumpiilor fcute

despre organizaii ei au sugerat c trebuie luate n considerare dou

dimensiuni-cheie:

Subiectiv ---------------------- Obiectiv

Reglare ------------------------ Schimbare radical

Burrel & Morgan sugereaz c, poziia pe care oamenii o

adopt n funcie de aceste dou dimensiuni, poate furniza date

importante despre prezumpiile, valorile i obiceiurile lor.

Interpretarea dat termenului Subiectiv este:

Realitatea este produsul propriei gndiri;

Lucrurile sunt relative;

Omul este liber;

Interpretarea dat termenului Obiectiv este:

Realitatea este ceea ce ne nconjoar;

Lucrurile pot fi adevrate sau false;

Omul este creaia mediului su;

Termenul reglare pune accentul pe:

Status quo/stabilitate;

Ordine social;

Integrare social;

Schimbarea radical accentueaz:

Conflictul structural;

Dezintegrarea;

Alienarea.

28


17/101

Comparnd aceste dou dimensiuni majore ale analizei

organizaionale, pot fi identificate patru perspective de baz asupra

organizaiilor.

Paradigmele analizei teoriei sociale

[Burrel & Morgan,1970]

Schimbare radical

Umanist radical Structuralist radical

Subiectiv Obiectiv

Interpretativ Funcionalist

Reglare

Cele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum

urmeaz:

Funcionalist - Organizaiile sunt vzute ca fiind sisteme sociale

stabile care pot fi examinate i msurate utiliznd metode derivate din

tiinele naturale (de exemplu: testarea prezumpiilor folosind

experimente i modele matematice). Funcionalistul caut n primul

rnd s furnizeze explicaii raionale pentru problemele sociale.

Majoritatea covritoare a teoreticienilor accept aceast paradigm,

inclusiv teoreticienii clasici, psihologii sociali i teoreticieniicontingency.

Interpretativ - Aceast perspectiv ia ca punct de plecare

experiena subiectiv a indivizilor care alctuiesc organizaia.

Realitatea este ceea ce oamenii realizeaz mai degrab dect ceea

ce exist undeva afar, indiferent de oameni. Cu toate acestea,

abordarea interpretativ accept c ordinea i integrarea social esteimportant n grupurile umane, dar nu crede organizaiile n vre-un

29


18/101

sens concret. Din punctul de vedere al lui Burrel & Morgan, aceast

perspectiv ofer cea mai mare provocare n prezent pentru teoria

organizrii.

n paradigma interpretativ, concepte precum structura

organizaiei, satisfacie n munc i climatul organizaional sunt doar

ncercri de a face tangibil ceva intangibil.

Satisfacia n munc, de exemplu, nu este o experien care

poate fi descris n termeni colectivi, fiind expresia unei experiene

individuale unice. Conform cu Burrel & Morgan, nu exist n prezent

teoreticieni ai organizrii care s lucreze cu aceast paradigm, cu

excepia sociologilor, care au schiat principalele concepte.

Umanist radical - Ca i abordarea interpretativ, perspectiva

radical umanist accept faptul c individul creaz lumea n care

triete. Centrul ateniei este contientul uman n cadrul unei structuri

sociale particulare plin de fore conflictuale, mpotriva crora oamenii

trebuie s lupte pentru a fi liberi. Aceast abordare a fost adaptatde ctre Hegel, Marx (n tineree) i de ctre existenialiti.

Structuralist radical - Aceast abordare presupune c lumea

social este tot att de real i de tangibil ca i lumea natural.

Preocuparea sa este, nu doar de a nelege lumea cu toate conflictele

sale, ci i de a o schimba, n principal schimbndu-i structura. Spre

deosebire de umanitii radicali, pentru care individul este punctulcentral, structuralitii se concentreaz asupra structurilor organizaiei.

Exponeni ai acestei perspective au fost Weber i Marx (la maturitate).

Burrel & Morgan vd "drumul nainte", ca trecnd prin unele

abordri radicale la teoria organizrii. Paradigmele umanist radical,

structuralist radical i interpretativ le ofer un teritoriu neexplorat nc

n ceea ce privete studiul organizaiilor. Ei argumenteaz c ceea ceeste important pentru viitorul teoriei organizrii este urmtorul lucru:

30


19/101

ncorporarea global a metodelor i tehnicilor luate direct din tiinele

naturale trebuie pus sub semnul ntrebrii....

Una din cele mai importante probleme a cercetrilor n

domeniul tiinelor sociale este dezvoltarea unor metode potrivite cu

natura fenomenului studiat.

5.2.4. Tipuri de structuri organizatorice

Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie

n natura organizaiilor. ntr-adevr, teoreticienii managementului

clasic susin c acesta este esena eficienei organizaionale. Punctul

de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acord

structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept

ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n

considerare la planificarea organizaiilor.

Child [1977], scriind despre organizaii i structurile lorcomenteaz: Proiectarea organizaiei este una din prioritile majore

ale managementului. Aceasta necesit crearea unei structuri care s

se potriveasc cu specificul ntreprinderii sau instituiei, obinerea unei

cunotine ntre diferitele aspecte de structuri i adaptarea

permanent la circumstane.

Exist cteva remarci care pot fi fcute la acest comentariu. n primul rnd, organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci

structurile proiectate vor reflecta mai degrab inteniile i valorile

managerului, dect pe cele ale angajailor.

n al doilea rnd, structurile create promoveaz n primul rnd

interesele organizaiei i nu cele individuale sau ale subgrupurilor.

31


20/101

n general, nainte de proiectarea unei structuri

corespunztoare, managerii trebuie s-i pun cteva ntrebri de

baz:

- Care este cea mai bun metod de structurare a

activitii?

- Ce grad de specializare va fi ncurajat?

- Ct de riguros vor fi definite sarcinile individuale n

raport cu alte sarcini?

- Ce grad de standardizare a procedurilor va fi

ncurajat?

- Ce grad de libertate individual va fi permis?

- Care este modalitatea optim de coordonare i

integrare?

Nu exist rspunsuri simple la astfel de ntrebri. Fiecare set

de circumstane produce constrngeri i oportuniti pentru

proiectanii organizaiilor. n ultim instan managerul trebuie sdecid care este cea mai bun configuraie n situaia respectiv.

n afar de afacerile foarte mici n care proprietarul-manager

controleaz toate funciile majore ale afacerii, cele mai multe

organizaii, indiferent dac sunt comerciale, lucreaz n sectorul public

sau pe baz de voluntariat, necesit un anumit grad de specializare

sau de difereniere a funciilor. Specializarea divide scopul luat ca ntreg al organizaiei n funcii coordonabile care se mpart ntre

directorii organizaiei. Specializarea este n esen un proces de

dezintegrare care, atunci cnd este asociat unui proces de

coordonare i integrare, reprezint o surs curent de tensiune n

organizaie.

n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuriorganizatorice:

32


21/101

- funcionale,- divizionale,- matriceale,- intermediare.

1. Structura funcional

n organizaiile cu structur funcional, structurarea se

realizeaz pe baza omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt

ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate

activitile de producie sunt grupate pentru a forma o singur funciecare realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur

organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic

organizaiilor mici i mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:

33

MANAGER

MARKETING PERSONALPRODUCIE FINANE C&D

CONTABILITATE

FINANCIARADMINISTRAREAPERSONALULUI

PLANIFICAREA& CONTROLULPRODUCIEI

RELAII CU

ANGAJAII

VNZRI

DESIGN

PROVIZIONAR

RECLAMCOSTURI

DEZVOLTARE

BUNSTARE

CONTROLUL

CREDITELORCONTROLUL

CALITII

CERCETAREA

PIEEI

TRAINING

APROVIZIO-

NARE


22/101

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

AVANTAJE DEZAVANTAJE personalul este grupat conform

specializrii sale

folosirea i dezvoltarea

personalului este mai uoar

sunt evideniate cile pentru

avansare i promovare

profesional

contact direct cu toate

compartimentele

mecanisme de control simple

(mai mult sau mai puin

centralizate)

specializarea

funcional tinde s

ncurajeze

dezvoltarea

intereselor colaterale

care pot deveni

neconforme cu

inteniile organizaiei sarcinile de rutin

suprancarc efii

coordonare dificil

ntre funcii

diversificarea este

greu de realizat

2. Structura divizional

Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii ca

rspuns la diversitatea problemelor ce apar i crora structura

funcional nu le mai poate face fa. Compartimentul caracteristic al

acestei structuri este divizia, care prezint avantajul concentrrii

asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.

Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint

produsul, aria geografic, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru

marile organizaii aceste elemente pot fi att de diferite, nct nevoia

unui rspuns adaptat ct mai bine specificului mediului respectiv

impune segmentarea i specializarea fiecrui compartiment.

34


23/101

Specializarea pe produs/serviciu este aceea n care

gruparea se face n funcie de produse sau servicii specifice, fiecare

grup avnd propriile sale funcii specializate, furnizate de ctre nivelul

operaional.

Aceasta conduce la o situaie n care funcii, precum cele de

personal sau financiar, vor tinde s aib mai puin influen asupra

evenimentelor pe pia. De exemplu, n figura de mai jos, eful de

personal al unei divizii este direct responsabil fa de managerul

diviziei, dar n acelai timp, el are i o relaie ierarhic de subordonare

fa de Directorul de Personal al firmei. Aceasta nseamn c el este

subordonat managerului de divizie n activitile sale zilnice, dar n

ceea ce privete aplicarea politicii de personal al firmei el este

subordonat Directorului de Personal.

Aceast subordonare dubl poate cauza unele tensiuni, cel mai

probabil din moment n care cei doi efi ai si vor avea puncte de

vedere diferite asupra unei probleme sau n ceea ce privete rolul sun mecanism.

Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din industria

farmaceutic, unde o campanie tipic poate fi structurat de-a lungul

urmtoarelor linii:

MN GENERAL

EF C-D DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

MARKETING FINANE RESURSE UMANE

MN DIVIZIE MN. DIVIZIE

AUTOTURISME AUTOCAMIOANE

C & D PRODUCIE VNZRI CONTABIL RESURSE

MARKETING UMANE

35


24/101

n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i

urmrete obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete de

specialiti, ceea ce poate duce la situaia n care acetia urmresc n

mod primordial interesele diviziei, neglijnd interesele globale ale

companiei. Aceste interese globale sunt urmrite de ctre directori

(senior manageri). Acetia asigur stabilirea unui cadru general de

politici i strategii n limitele cruia pot opera diviziile. O asemenea

structur d o putere considerabil managerilor de linie, din moment

ce patru dintre ei sunt subordonai directorului general.

Aceast structur prezint urmtoarele avantaje i

dezavantaje:

AVANTAJE DEZAVANTAJE permite grupurilor majore ale

companiei s se concentrezeasupra prioritilor lor n cadrul

planului general de afaceri

asigur un mecanism de

aprovizionare a grupurilor

majore ale companiei cu

resursele necesare permite grupurilor majore s-

i dezvolte cultura preferat

permite managementului

organizaiei concentrarea

asupra problemelor generale

divizile individuale pot cuta

s-i promoveze propriileobiective att de puternic nct

s pun n pericol strategiile

generale ale firmei

pot aprea conflicte ntre

divizii datorit intereselor

diferite sau a diferenierilor deealonare a fondurilor

costuri administrative ridicate

complexitatea coordonrii

posibilitatea apariiei

comerului inter-divizionar

36


25/101

Structura bazat pe amplasarea geografic este

caracterizat prin faptul c diviziunea muncii, bazat pe amplasare

geografic, este comun printre organizaiile care furnizeaz bunuri

sau servicii pe o arie larg. Aceast structur poate fi regsit n

principal n cazul firmelor comerciale i de transport.

AVANTAJE DEZAVANTAJE pot fi aprovizionate piee

largi de desfacere

pot fi utilizateinformaiile (cunotiinele)

locale despre consumatori,

piaa muncii, itinerarii

controlul prestrii unui

serviciu ntr-un anumit loc

este mai facil folosindcriteriul geografic dect

criteriul centralizrii

tensiune inevitabil ntre Oficiul

Central i cele regionale n

legtur cu prioritile deaciune i cu cel al modalitii

de alocare a resurselor limitate

ale companiei

n aceste situaii, unitile operative individuale sunt grupate

regional i sunt "aprovizionate" cu necesarul de specialiti de la un

birou regional. Un exemplu, pentru aceast form de structur, poate

fi cel al unei firme din industria transporturilor auto pentru mrfuri

generale.

37


26/101

MANAGERGENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGEREUROPA EUROPA EUROPA EUROPADE NORD CENTRAL DE VEST DE EST

I DE SUD

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

FINANCIAR PERSONAL MARKETING OPERAIIINTERNAIONALE

MANAGER MANAGER CONTABIL INGINER EFOPERAIONAL MARKETING EF EF PERSONAL

3.Structura matriceal

Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al

problemelor de coordonare n industriile complexe cum ar fi industria

aerospaial, unde tipurile de structur funcional respectiv

divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor i relaiilor

cerute de aceast munc.

Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a

unei structuri funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel,

pentru un proiect cu o durat de doi ani este numit un manager de

proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o

echip de proiect i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat

direct propriului su manager de linie, are o legtur funcional cu

unul sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de

complexitatea proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza istabilitatea organizaional, iar managerul de proiect conducerea

38


27/101

unitar a proiectului pe toat durata sa. Un astfel de exemplu este

prezentat n figura urmtoare:

MN GENERAL

DESIGNER MN MNEF PRODUCIE A&D

MN proiect X

MN proiect Y

MN proiect ZResponsabilitat

Colaborare

MN = MANAGER

Caracteristica esenial a structurii matriceale este nclcarea

principiului unitii de comand i combinarea liniilor de autoritate i

comand laterale i verticale. Acest fapt are ca avantaj important,

eficiena ce rezult din combinarea caracteristicilor de stabilitate

conferite de structura ierarhic, cu cele de flexibilitatea generate de

structura organic i relaiile informale.

Forma matriceal se concentreaz aupra necesitiilor echipei

de proiect, care este n contact direct cu clientul. Aceasta ncurajeazmanagerii funcionali s-i neleag rolul n efortul productiv al

39


28/101

organizaiei i astfel se nltur unul din principalele dezavantaje ale

formei pur funcionale i anume construirea de imperii individuale de

ctre efii funcionali.

n pofida acestor dezavantaje, forma matriceal ofer probabil

cele mai bune soluii pentru problema reducerii tensiunilor dintre

nevoia de difereniere i nevoia de integrare a activitilor complexe n

cadrul organizaiilor moderne.

i n cazul acesta putem individualiza un grup de avantaje i

dezavantaje ale structurii organizaionale:

AVANTAJE DEZAVANTAJE combin relativa stabilitate i

eficien a structurii ierarhice

cu flexibilitatea i

informalitatea unei forme

organice de structur

se focalizeaz asupranecesitiile echipei de

proiect, care este n contact

direct cu clientul

ncurajarea managerilor

funcionali s-i neleag

rolul n eforturile productiveale organizaiei i astfel

nltur unul din principalele

dezavantaje ale firmei pur

funcionale i anume cldirea

de imperii individuale de ctre

managerii funcionali

conflicte poteniale care pot

apare n privina alocrii

resurselor sau referitor la

divizarea autoritii

diluarea relativ a autoritii

(responsabilitii)managerilor funcionali

posibilitatea divizrii loialitii

unor membrii ai echipei de

proiect ntre eful de proiect

i superiorul lor funcional

responsabiliti neclare iurmrirea dificil a

responsabilitilor pentru

cost i profit

4. Structuri intermediare

40


29/101

Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider

potrivit pentru scopurile sale. n mod practic, o organigram este un

mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri pure

fiind rare.

H. Mintzberg susine c o structur este mai complex dect

apare prin reprezentarea cu ajutorul organigramelor i c o structur

const dintr-un numr de blocuri de construcie i mecanisme de

coordonare ce genereaz o configuraie a ntregii organizaii.

Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci

grupuri umane:

apex-ul strategic - managementul de la vrful

organizaiei,

linia de mijloc - managementul de la mijlocul

organizaiei,

nucleul operaional,

tehnostructura i

personalul suport,

toate acestea integrate ntr-un tot unitar, printr-un ansamblu de ase

mecanisme de coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a

asea component:

ideologia

fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite

configuraii.

Configuraiile reprezint, n concepia lui Mintzberg, ipostaze

ale structurii organizaionale n diverse etape ale ciclului de via a

unei organizaii.

Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se

coreleaz modul de executare al diferitelor sarcini rezultate n urmaprocesului de diviziune a muncii. Acestea sunt:

41


30/101

1. Ajustarea mutual - se realizeaz printr-o comunicaie

informal ntre membrii nucleului operaional; este utilizat n firmele

mici sau n cazul echipelor constituite pentru realizarea unui proiect i

este caracterizat prin existena unui contact direct i informal ntre

membrii.

2. Supervizarea direct pe cale ierarhic - munca este

supervizat de apex-ul strategic prin linia de mijloc spre nucleul

organizaional prin ordine.

3. Standardizarea proceselor de munc - const n delimitarea

unor sisteme ce precizeaz modelul n care trebuie efectuat o

munc. Crearea sistemelor revine n sarcina componenilor

tehnostructurii.

4. Standardizarea ieirilor - const n coordonarea, pe baza

specificaiilor, produsului realizate; se stabilesc parametrii ce se

ateapt de la anumite produse ce devin tipizate; firmele i vor

"ajusta" ieirile dup cerinele consumatorilor sau utilizator.5. Standardizarea calificrii - const n coordonarea pe baza

modului similar, de a aplica n anumite activiti profesionale, un set

de deprinderi i abiliti de operare.

6. Standardizarea normelor - const n acceptarea de ctre

membrii organizaiei a unui set comun de valori, credine etc. Se

utilizeaz n cadrul organizaiilor constituite pe baze voluntare.

42


31/101

Configuraiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultnd

dintr-un proces permanent de echilibrare i localizare structural ce

are loc ntr-o organizaie. Organizaiile i ncep viaa n configuraie

"antreprenorial", pentru c momentul de nceput cere o conducere

clar i lideri puternici, capabili s determine misiunea i implicit

specificul organizaiei. Conducerea este puternic localizat la vrf i

separat de structura de prelucrare.

Modelul lui Mintzberg

n cazul existenei unui lider charismatic, este posibil ca

organizaia la nceput s fie tip "misionar", locus-ul de control al

organizaiei fiind n acest caz n afara organizaiei, la nivelul viziunii

asupra misiunii. Pe msur ce se dezvolt, organizaiile tind tot mai

mult ctre configuraia "mecanic", n care structura de conducere

este bine definit, clar delimitat de structura de prelucrare, cele dou

structuri fiind bine echilibrate la nivel funcional.

43

Ideologia

Tehnostructura Apexul strategic Personalul suport

Linia de mijloc

Nucleul operaional


32/101

Pe msur ce organizaia crete, pieele de desfacere a

produselor sau serviciilor se satureaz conducnd la adoptarea

configuraiei "diversificate", n care structura de conducere difuzeaz

n cea de prelucrare sub forma unei structuri divizate.

Aceast configuraie se sprijin puternic pe capacitatea ei

profesional, fapt ce duce la adoptarea configuraiei

"profesionalizate", dac organizaia ofer produse sau servicii

standard, sau la configuraia "inovativ", (adhocratic) dac activitatea

ei este de tip creativ. n aceste dou configuraii structura de

conducere este puternic difuzat n cea de prelucrare, managementul

fiind n mare msur preluat de experi. n sfrit, pe msur ce

organizaiile mbtrnesc ele tind s se apropie tot mai mult de

configuraia "politizat", n care toat structura organizaiei este una

de conducere, iar funciile de prelucrare sunt din ce n ce mai reduse.

n aceast faz, organizaia poate renuna practic la misiunea

asumat la nceputul "vieii" sale. Regenerarea organizaiilor"mbtrnite" poate constitui, astfel unul din obiectivele demersului de

proiectare organizaional.

5.2.5. Centralizarea i descentralizarea

Inevitabilul salt ctre specializare conduce ctre difuzie n toate

organizaiile, dar mai des n cele mici. Nevoia de a structura activitiledezvolt n mod logic nevoia de a conferi cantiti potrivite de putere

de decizie celor responsabili de realizarea activitilor. Dup cum am

vzut i n organigramele anterioare, problemele sunt generate att

de putere i autoritate ct i de gruparea activitilor i mprirea

rolurilor cheie. Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce

msur va delega autoritatea de la centru sau de la vrf. Numaiorganizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce Handy numete

44


33/101

cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru.

Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s

delege managerilor i altor persoane implicate.

Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se

refer la dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii.

mprirea fizic a unei organizaii poate reflecta sau nu adevrata

mprire a puterii. Deci, n acest sens, o organizaie puternic

descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare

parte difuzat pe toate nivelele structurii. Opus acesteia, o organizaie

puternic centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de

ctre un grup cheie de senior manageri.

n practic, unele funcii se preteaz mai bine la

descentralizare dect altele. Funciile de producie i de

marketing/vnzri, de exemplu ofer mai multe posibiliti de delegare

extensiv, dect planificarea sau cercetarea/dezvoltarea. Astfel, chiar

i organizaiile nalt descentralizate rezerv de obicei, centrului unelefuncii cheie. Ca i planificarea i cercetarea, funcia financiar i

funcia de personal sunt de obicei cel mai puin descentralizate.

Se consider ntr-o viziune strategic faptul c centralizarea

este defavorabil, iar descentralizarea favorabil dezvoltrii

organizaiei. Se argumenteaz c flexibilitatea n aciune a

organizaiei crete dac este atribuit nivelelor ierarhice inferioare.Problema imediat este de a stabili, dac aceste nivele

ierarhice au capacitatea de a lua decizii potrivite ntr-o situaie dat.

Legat de aceasta urmeaz s se stabileasc ce decizii sunt atribuite

fiecrui nivel ierarhic, astfel nct s se foloseasc avantajele

specializrii funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor.

Michael Hammer i James Champy n cartea lor numitReengineering-ul ntreprinderii [1993], se pronun ns impotriva

45


34/101

acestei concepii de atribuire a deciziilor pe nivel ierarhic,

considernd-o perimat i supus forei disruptive a tehnologiei, i

anume apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor.

O parte integrant a modelului caracteristic Revoluiei

Industriale este noiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhic. De la

muncitorul care execut o operaie, se ateapt doar ca acesta s-i

fac munca i nu s se gndeasc critic la ea sau s ia decizii despre

aceasta. Aceste prerogative sunt rezervate managerilor. Aceste reguli

nu erau numai simple manifestri ale feudalismului industrial.

Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat

pe mai mult informaie pe care nu o aveau lucrtorii de la nivele

inferioare. Era de presupus c o informare mai bun le permitea s ia

decizii superioare.

Costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea

mari pentru a mai fi suportate. A trimite pe cale ierarhic totul pn n

vrful ierarhiei nseamn ca deciziile s se ia prea ncet n condiiileunei piee ce evolueaz n ritm alert.

Astzi, firmele au neles c lucrtorii din primele linii, cei n

contact direct cu direcia trebuie s fie mputernicii s ia singur

deciziile, dar mputernicirea nu se realizeaz dnd pur i simplu

oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-i putea asuma i

responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumenteajuttoare.

Cnd informaiile accesibile sunt combinate cu instrumente de

analiz i modelare uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac

sunt bine instruii capt dintr-o dat capaciti sporite de a lua decizii.

Se susine ideea c decizia este mai bine i mai rapid implementat

dac este luat chiar de ctre cei rspunztori pentru implementareaei.

46


35/101

Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate

prezenta o serie de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje i

dezavantaje ale descentralizrii sunt:

AVANTAJE DEZAVANTAJE previne suprancrcarea top-

managerilor prin eliberarea acestora de

anumite sarcini, ceea ce permite

concentrarea asupra responsabilitilor

strategice

se accelereaz procesul de

operaionalizare a deciziilor permite managerilor operaionali s

adopte deciziile condiiilor locale, ceea

ce conduce la creterea gradului de

flexibilitate al organizaiei i al

capacitii de adaptare, n situaia unor

schimbri rapide ale mediului

permite punerea n eviden aprincipalelor elemente de cheltuieli i a

punctelor de profit din cadrul

organizaiei

are o contribuie pozitiv asupra

motivrii personalului dnd libertate

managerilor de la nivelele medii i

inferioare, ale ierarhiei n asumarea

unor responsabiliti i ncurajnd

iniiativele individuale.

reclam buna funcionare a

sistemelor de comunicare i control

n scopul evitrii unor erori

decizionale majore la nivelurile

ierarhice inferioare

necesit un control suplimentar din

partea top-managerilor pentru a seasigura c unitile operative nu

acioneaz mpotriva intereselor de

ansamblu ale organizaiei

poate conduce la inconsecven n

"tratamentul" consumatorilor sau

clienilor, n special n domeniul

serviciilor, ceea ce afecteazimaginea de ansamblu a organizaiei

poate ncuraja atitudinile "parohiale"

la nivelul unitilor operative, ale

cror membrii tind s i

urmreasc, mai degrab, propriile

interese dect pe cele ale colegilor

de organizaie

necesit existena unor manageri

capabili i motivai la nivelurile medii

i inferioare ale ierarhiei, care s

poat face fa cerinelor deosebite

impuse de descentralizare

47


36/101

Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare

dezavantajelor, dar aceasta se ntmpl n principal din cauza

presiunilor enorme exercitate asupra organizaiilor moderne, n

aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel executiv

i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se

confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central

pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte.

Unele companii i instituii prefer s ncline balana n

favoarea centralizrii conducerii i controlului, iar altele prefer o

direcionare central mai slab i un transfer puternic al lurii deciziilor

ctre nivele ierarhice inferioare. n general, cu ct o companie este

mai complex cu att este mai probabil s incorporeze funcii centrale

puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercit un control

strns de la centru prin managerii proprietari.

Numai grupurile profesionale de nalt nivel, cum ar fi firmele de

consultan, de contabilitate sau de avocatur vor tinde ctredescentralizare n limitele fixate de comun acord ale politicii

companiei.

48


37/101

5. 3. Conducerea

Conducerea este un element vital n cadrul relaiilor sociale ale

grupurilor de munc. Grupurile au nevoie de conductori, iar

conductorii au nevoie de oameni care s i urmeze.

G. A. Cole [1993] definete conducerea astfel: conducerea

este un proces dinamic de munc n grup n care un individ, ntr-o

perioad determinat de timp i ntr-un conrext organizaional

determinat, i influeneaz pe ceilali membrii ai grupului n atingerea

scopurilor prestabilite

Aceast definiie reliefeaz cteva trsturi importante ale

conducerii:

1. Conducerea este un proces dinamic, influenat de dinamica

factorilor de mediu. Implicaia acestui fapt este aceea c nu

exist un optim absolut n domeniul conducerii; liderul trebuie

s fie capabil s exercite o palet larg de comportamente

pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient.2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur

persoan, ci poate fi mprit ntre mai muli membrii. De

obicei liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului,

ns el nu este ntotdeauna i conductorul efectiv. Unii

conductori sunt doar figurani; Mintzberg (1973) sublinia faptul

c lider este considerat acela care exercit efectiv influen.3. Principalul rol al liderului este acela de a influena grupul n

atingerea scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum

ar fi o echip de lucru, scopurile sunt prestabilite de ctre

conductor. Intr-un grup neoficial (informal), constituit pe criterii

de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc de obicei

prin consens. Principala sarcin a liderului este aceea de actiga adeziunea grupului n atingerea scopurilor.

49


38/101

4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstane

particulare ce formeaz contextul organizaional. Acest context,

dup cum sublinia Fiedler (1967), determin gradul de putere

pe care liderul o poate exercita.

Cercetrile efectuate n ultimile trei decenii au descoperit c

exist cel puin patru variabile cheie ce trebuie luate n considerare n

analiza conducerii i anume:

a) atributele liderului;

b) natura sarcinilor i obiectivelor;

c) natura grupului;

d) climatul organizaional.

Dup cum sugereaz figura urmtoare, fiecare dintre cele patru

variabile sunt strns interconectate:

Variabilele cheie ale conducerii i interaciunile acestora

Atributele liderului Naturasarcinilor

Natura grupului Climatulorganizational

5.3.1. Atributele liderului

Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra

calitilor personale ale liderilor. Opinia general era aceea c

secretul conducerii const ntr-un set de caliti nnscute pe care le

posed abumii membrii de elit ai societii. Aceast abordare nu

este surprinztoare dat fiind faptul c primii exponeni ai acestor teorii,

Ford, Taylor, Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes.

50


39/101

In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra

conducerii n cadrul unor organizaii militare, realiznd ierarhizri

particulare ale calitilor liderilor; rezultatele sunt prezentate n tabelul

urmtor:

Calitile conductorului (Adair, 1968)

U.S. MARINE

CORPS

ROYAL NAVAL COLLEGE R.A.F.

COLLEGEIntegritate Credin Eficien

Cunotine Curaj EnergieCuraj Loialitate SimpatieHotrre Simul datoriei FermitateIncredere Integritate CurajTact Umanism Etc.Etc. Etc.

Concluzia acestor studii este aceea c teoria conducerii

charismatice, bazat pe calitile nnscute ale liderilor, nu este

fezabil.

Dei teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca

instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti poate

avea aplicaii utile n trainingul managerial. De exemplu, Fiedler,

Burgoyne i Boydell (1978) enun o list de atribute ale managerilor

de succes, rezultat n urma propriilor cercetri.

5.3.2. Teorii asupra stilului de conducere

Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii

s-au concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului.

Teoreticienii Stilului cum au fost denumii, au fost influenai de un

studiu anterior realizat de ctre Lewin, Lippitt i White n anul 1939

privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupraperformanelor grupului n cadrul unor tabere de biei. S-a stabilit

51


40/101

astfel c, att n termenii realizrii obiectivelor ct i a satisfaciei

personale, conducerea democratic a fost preferat n detrimentul

celei autoritare sau de tip laissez-faire

In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou

categorii de dimensiuni:

- Democrat / autoritar

- Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor

Eficiena conducerii se refer pa performane ce conduc la:

a) realizarea scopurilor organizaiei;

b) nalt adeziune a membrilor grupului n realizarea acestor

obiective;

c) un nalt grad de satisfacie a indivizilor.

Reddin (1970), ntr-un studiu asupra eficienei mamageriale, distinge

trei tipuri de eficien:

1. eficiena aparent msura n care un manager d

impresia c este eficient meninnd un nivel ridicat alintrrilor n organizaie, rezultatele activitii fiind ns

necorespunztoare;

2. eficiena personal msura n care un manager i

realizeaz propriile obiective, diferite de cele ale

organizaiei;

3. eficiena conductorului msura n careconductorul i influeneaz pe subordonai n realizarea

scopurilor comune.

52


41/101

5.3.2.1. Studiile Michigan

Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 1950, Rensis

Likert i un colectiv de la Universitatea statului Michigan au studiat

comportamentul conductorilor unor grupuri cu productivitate nalt,

respectiv redus. Cercetrile au artat c managerii grupurilor nalt

productive aveau un comportament centrat pe angajai, n timp ce

conductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centrai

asupra sarcinilor.

Modelul Michigan

Grupuri cu productivitate Grupuri slabnalt productive

Orientare spre Orientare spreangajai sarcini

5.3.2.2. Studiile Ohio

Studile Ohio au fost realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957

prin intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri. Dup

prelucrarea datelor, au rezultat dou modele distincte de

comportament unul centrat asupra angajailor, denumit de ctre

cercettori Consideraie i altul centrat asupra sarcinilor i

obiectivelor, denumit spirit ntreprinztor. Spre deosebire de modelul

Michigan, Halpin i Winer consider c aceste dou categorii

reprezint dimensiuni distincte.

53


42/101

Matricea Ohio

Consideraie

Spirit ntreprinztor

Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu

nivel ridicat de consideraie aveau o productivitate nalt. Situaiadifer n cazul organizaiilor militare, unde angajaii preferau lideri

caracterizai de nivel ridicat al spiritului ntreprinztor.

Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre R. Blake i J.

Mouton care au considerat cte nou coordonate ale fiecrei

dimensiuni, fcnd consideraii asupra combinaiilor posibile i n

raport cu factorul timp.

5.3.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor

Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n

munc, studiind literatura disponibil referitoare la organizaii i

examinind teoriile i practicile manageriale contemporane, a

concluzionat c exist dou seturi alternative de prezumpii referitoarela atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit aceste

54

Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. naltt/Consideraie nalt Consideraie nalt

Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. naltt/

Consideraie sczut Consideraie sczut


43/101

prezumpii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul

acestor teorii este acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de

atitudini manageriale.

Prezumpiile Teoriei Xsunt urmtoarele:

1. Omul obinuit are o aversiune inerent fa de munc,

pe care o va evita pe ct este posibil;

2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat,

condus i ameninat cu pedepse pentru a depune efortul

adecvat ndeplinirii obiectivelor organizaiei;

3. Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume

responsabilitile, are ambiii reduse i dorete securitate

mai presus de orice.

Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au

o serie de elemente comune cu comportamentul centrat asupra

obiectivelor din cadrul studiilor Michigan i cu orientarea spre

spiritul ntreprinztor descris n matricea Ohio. In anul 1960

McGregor le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul

societii nord-americane.

In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt

urmtoarele:

1. Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n

mod firesc, la fel de natural ca i odihna sau distraca;2. Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n

procesul de atingere a obiectivelor asumate i dorete s-i

pun la dispoziia organizaiei iniiativa i ingeniozitatea;

3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru

indivizi;

Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cuviziune optimist asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Aceste

55


44/101

prezumpii au multe n comun cu consideraia sau orientarea ctre

angajai.

Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea

c el le consider alternative ori, n condiiile

economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind

puternic influenate de circumstane. Omul modern

este complex i informat, iar lumea actual este

caracterizat de o supraabunden de informaii. In

anul 1990 William Ouchi i d replica lui McGregor prin

aa-numita Teorie Z, care consider c stilurile de

conducere converg spre democraia industrial iar

organizaia modern este de tip reea, oamenii

bucurndu-se de libertate de aciune i liber acces la

informaie.

5.3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis LikertIn analiza critic a stilurilor de conducere, rensis Likert

identific patru categorii pe care le denumete sisteme. Acestea

sunt urmtoarele:

1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia

deciziile de unul singur i le transmite subordonailor.

Comunicarea este deficitar, munca n echip esteinexistent iar conducerea se bazeaz pe un sistem de

pedepse i ameninri.

2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este

autocrat dar liderii se consult cu specialitii de nivel

apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse iar

productivitatea este necorespunztoare.

56


45/101

3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod

democratic. Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i

este ncurajat munca n echip. Productivitatea este bun.

4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de

rensis Likert dup analiza critic a situaiei actuale.

Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de

munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n acelai

timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul

propriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai

repede iar conducerea este una democratic.

Productivitatea crete la cel mai nalt nivel.

5.3.2.5. Tannembaum & Scmidt

Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere

elaborate n anul 1958 la Harvard Business School, cei doi profesori

au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat nfigura urmtoare:

Autoritate Democraie

1 7

57

Domeniul de autoritate

a managerilor

Domeniul de

libertate a subordonailor


46/101

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale

semnificativ distincte:

1. Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite

subordonailor;

2. Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving

pe subordonai de utilitatea acesteia;

3. Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe

subordonai s pun ntrebri;

4. Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale;

5. Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia

decizia;

6. Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite;

7. Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate.

Cu toate c i modelul lor se bazeaz pe cele dou dimensiuni

opuse democratic/autoritar, modelul este unul flexibil i nu se maiface recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim este

cel dependent de conjunctur, de contextul organizaional.

5.3.2.6. Teoriile Contingency

Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gammai larg de variabile n studiudiile privind conducerea.

Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n

domeniul conducerii a fost F. E. Fiedler n anul 1967. In cadrul

studiilor sale el a concluzionat c eficiena conducerii este

condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul conformsituaiei.

58


47/101

El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile:

Relaia dintre conductor i membrii grupului;

Gradul de structurare a sarcinilor; Poziia de putere i autoritate a liderului.

Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile

dintre lider i subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt

structurate i conductorul are o poziie puternic i stabil. Prin

identificarea poziiei de putere a liderului ca i variabil cheie,

Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu.

In anul 1976 Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie

inendentificai n primul rnd acei factori ce se constituie ca i

constante pe termen scurt i mediu, legai n special de normele

organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale privind

conducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori:

Natura grupului (mrime, componen);

Natura sarcinilor (tip, standarde de performan);

Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia

liderului, etc.).

Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele

de tip contingency este cel al lui Adair. Categoriile incluse n

modelul lui sunt cele prezentate n figur:

59


48/101

SITUAIADE ANSAMBLU

Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante

elemente ale conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i

respectiv ca membrii ai grupului. Adair condider c eficiena

conducerii este condiionat de modul n care liderul realizeaz

echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de circumstane.

Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere

arat c nu se poate furniza o reet sigur n alegerea unui anumit

stil. Este, n principal, o problem de asigurare a echilibrului ntre un

anumit numr de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componena

grupului, gradul de manifestare a autoritii i atributele personale aleliderului. Acest echilibru trebuie asigurat ntr-un context organizaional

complex, n care oameni obinuii sunt cluzii de anumite valori

dominante.

60

Necesitilesarcinii

Necesitile

individualeNecesitile grupului


49/101

5.4. Teorii motivaionale

Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se

comport n felul n care o fac. Aceast sarcin nu este uoar

deoarece cercettorii trebuie s fac supoziii asupra motivelor

comportamentelor pe care le-au observat sau le-au nregistrat. Astfel,

n orice analiz a motivaiei, ntotdeauna exist o component

subiectiv.

Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial

este crucial pentru succesul managementului. Oamenii reprezint

resursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezint

organizaia! Din pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic

factor care poate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei. Ei i pot

dezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturi colaborative.

Cole (1993) propune urmtoarea definiie a motivaiei:

motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternativede comportament n scopul de a-i atinge obiectivele personale.

O asemenea definiie exclude operarea cu comportamentul

instinctiv i cu cel reflex i se focalizeaz pe opiunea individual.

Exercitarea alegerii nu este doar un proces raional, ci i unul afectat

considerabil de emoii i mentalitate.

Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar firecompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi

respectul de sine sau satisfacia n munc. Recompensele disponibile

pentru un individ sunt n general clasificate n dou categorii: intrinseci

i extrinseci.

Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriv din

experiena proprie a individului, iar cele extrinsecisunt cele conferite

de ctre o alt persoan. O recompens intrinsec ar fi, de exemplu,

61


50/101

sentimentul realizrii sau respectul de sine; o recompens extrinsec

ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional.

Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii,

n special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre

motivaia individual i performana efectiv. Ei sunt deasemenea

interesai s creeze condiiile n care obiectivele organizaionale i

personale s poat fi armonizate.

Simplificnd, motivaia poate fi descris ca un comportament

cauzat de anumii stimuli, dar direcionat ctre o finalitate dorit, cum

arat i figura urmtoare:

Modelul motivaional de baz

STIMUL COMPORTAMENT OBIECTIV / FINALITATE

ADECVAT DORIT

nlegtur cu aceast schem, se pot pune urmtoarele

ntrebri:

Ce stimul a dus la comportamentul observat?

Care este natura stimulului perceput? Care a fost rspunsul la acest stimul?

De ce a fost ales acest comportament

anume?

Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana

respectiv?

De ce a fost ales acest obiectiv?

62


51/101

Ct de eficient a fost comportamentul

respectiv?

Ct de adecvat era obiectivul?Teoriile care se concentrez asupra stimulilor sau asupra

cauzelor specifice motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre

exponenii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i Mc'Gregor.

Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc

"teorii ale procesului". Cei mai de seam exponeni ai acestei abordri

sunt Skinner i Vroom.

Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de

motivaie. n rezultatele obinute de angajai un rol important joac

numeroi ali factori, ca de exemplu: cunotinele i abilitile

individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatul

organizaional. Trstura cheie a motivaiei este c aceasta determin

msura n care o persoan dorete s-i pun cunotinele i

aptitudinile la dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n

seam obstacolele i dificultile n a face acest lucru.

63


52/101

Nevoi deapreciere

Nevoi deapartenen

Nevoi de siguran isecuritate

Nevoi fiziologice

Nevoi de autoactualizare

5.4.1. Piramida lui Maslow

Abraham Maslow (1954) a susinut c nevoile umane sunt

ierarhizate, de la nevoile de baz, fiziologice la nevoi de ordin superior

de auto-dezvoltare i de mplinire. Aceste nivele pot fi ierarhizate n

felul urmtor:

Maslow consider c, n condiii normale, oamenii tind s-i

satisfac nevoile de ordin inferior nainte de a trece la satisfacereanevoilor de pe nivelele superioare. Totui, dup cum arat teoriile

motivaionale a lui Guest (1984), studiile efectuate n anii 60 i la

nceputul anilor 70, acestea nu susin teoriile lui Maslow. Dificultatea

major asociat modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a

acestuia. n timp ce puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin

inferior i superior, muli ar pune la ndoial faptul c oamenii tind s-

i satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic ierarhizat.

64


53/101

5.4.2. Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a

propus aa-numita teorie motivaional ERG. Acest model susine cnevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu

sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existenionale (Existence), relaionale

(Relatedness) i de dezvoltare (Growth).

Nevoile existeniale corespund nivelelor inferioare ale

modelului lui Maslow, nevoile interrelaionale (R) i nevoile de

cretere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow.

Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect

cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor s trateze cu dou

grupe de nevoi n acelai timp i de asemenea, face distincie ntre

nevoi cronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale).

5.4.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic)

Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe

dou nivele: fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i

negative la locul de munc pe un lot de dou sute de ingineri i

contabili era conceput s testeze conceptul conform cruia omul

evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal, de a evita

durerea, suferina i nevoi ca i fiin uman, de a se autodezvolta.

Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele ncare erau extrem de satisfcui de munca lor i apoi s rememoreze

experienele negative.

Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale

bifactoriale sau "motivaional - igienice". Dup cum arat i figura

urmtoare, unii factori conduc n mod consecvent la satisfacia

angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfacia acestora.

65


54/101

FACTORI CE AFECTEAZ ATITUDINILE N MUNC (HERZBERG)

F A C T O R I C E C O N D U C L A F A C T O R I C E C O

INSAT ISF AC IE EXT REM SAT ISF AC IE EX

R EA L I ZA R E

R E C U N O A T E R E

M U N C A N S I N E

A V A N S A R E

C R E T E R E

POL I T IC A & A D M IN I ST R A R EA C OM PA N I E I

S U P R A V E G H E R E A

R ESPONSA B I L I T A T E

R E L A II C U S U P R A V E G H E T O R U L

C O N D I II D E M U N C

SA LA R I U

R ELA I I C U C E I EGA L I

V IA A P E R S O N A L

R ELA I ILE C U SUBO R D O NA I I

S T A T U S

SEC UR I T A T E

MOTIV

ATORI

FACTORI

IGIENICI

5 0 % 4 0 3 0 2 0 1 0 0 1 0

Not:

Lungimea fiecrui dreptunghi arat frecvena apariiei factorului

respectiv n situaiile descrise de subieci.

Limea fiecrui dreptunghi arat durata relativ a experienelor

pozitive sau negative la locul de munc.

66


55/101

a.) Motivatorii au i aspecte negative (ex. -lipsa realizrii

poate duce la insatisfacie)

b.)Factorii igienici au i aspecte pozitive (ex. -salariul poatefi o surs de satisfacie)

Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar

cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici.

Motivatorii par a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii

igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc

comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la

insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns.

Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i

umplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funciona n

lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca

vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala de

acceleraie - acesta este efectul creeat de motivaie.

Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fostcombtute eficient n principal pe baza faptului c nu

exist nici o dovad care s susin conceptul su de

existen a dou grupe independente de factori n

motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au

susinut c, ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg

este mai degrab legat de satisfacia/insatisfaciamuncii dect de comportamentul n munc. Totui,

lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi

micarea de mbogire a muncii i mai recent, la

micarea intitulat calitatea vieii n munc

67


56/101

5.4.4. Motivaia realizrii

Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui

Douglas McClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard.Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A.

Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmtoarelor trei:

1.) nevoia de realizare

2.) nevoia de afiliere

3.) nevoia de putere

n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoareceaceasta avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimente

exterioare situaiei individului.

McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori

superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele

caracteristici:

a.) nevoia de realizare era constant;b.) cutau sarcinile n care i puteau exercita

responsabilitatea;

c.) preferau sarcinile care reprezentau ncercare fr

a fi ns prea dificile i pe care simeau c le pot stpni

bine (nu i fixau obiectve imposibile);

d.)erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor;

e.) erau mai puin preocupai de afiliere i de alte

nevoi sociale.

McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt

datorit experienelor din copilrie i de mediului cultural i mai puin

datorit unor factori motenii.

Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost

aplicate la selecia managerilor prin intermediul unui test psihometric

68


57/101

cunoscut sub numele de Testul de Percepie Tematic (Thematic

Apperception Test) -TAT. Acest test presupune ca subiecii s

priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce

se ntmpl, cine sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n

continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testai sunt deduse de

aceste descrieri.

5.4.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii)

Victor H. Vroom (1964) s-a concentrat asupra

comportamentului individului la locul de munc cu scopul de a explica

procesele implicate. El a presupus c majoritatea comportamentelor

observate era motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai

multe finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele

aciunii. Metodologia folosit a fost cea a observrii obiective.

Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creia

comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie.a.) Valena unei finaliti pentru individ;

b.) Expectana, conform creia o anumit aciune va

fi urmat de un rezultat predictibil.

Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui

rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint

o satisfacie prezent.Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se

finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate.

Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit

For. Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre

a aciona ntr-un anume mod. Relaia de calcul conceput de Vroom

este urmtoarea:

69


58/101

Fora (Motivaia) = Valen x Expectan

Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-omsur att de mare inct la trecerea n revist a teoriilor

motivaionale, Guest (1984) a ajuns la concluzia c Teoria

Expectanei continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea

motivaiei n munc.

Lawler i Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom

concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri

eseniale:

a.) Ce factori determin efortul pe care o persoan l

depune n munca sa?

b.) Ce factori afecteaz relaia dintre efort i

performan?

Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele:

efort

valoarea recompenselor

probabilitatea ca recompensele s depind de

efort

performanele

abilitile

percepiile asupra rolului

Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii

acioneaz n funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest

aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenial.

70


59/101

Modelul simplificat al teoriei expectanei dup Lowler i Porter

Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat

de percepia individului asupra propriei situaii. De asemenea, aratfaptul c performana este influenat de capacitile individului, de

percepia sa aupra propriului su rol, precum i de constrngerile

externe ale mediului.

Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu

valen ridicat), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa,

a considerat c satisfacia muncii este un aspect al motivaiei.Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul

conceptual al valenei muncii sau al rolului n munc pentru persoana

care muncete. Dup prerea sa, principalele variabile care

influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:

1. supravegherea

2. grupul de munc3. coninutul muncii

71

Perceptia asupra faptului

c efortul va conduce laperforman efectiv

Perceptia asupra faptuluic performana va

conduce la recompense

Perceptia asupra faptuluic sunt disponibile

recompense atractive

EFORT PERFORMAN RECOMPENSE

Abiliti Constrngeriexterne

Perceptia asuprarolului


60/101

4. recompensele materiale

5. posibilitile de promovare

6. timpul de muncn concluzia comentariului su despre satisfacia muncii, Vroom

spunea:

"Satisfaciei angajailor la locul de munc este direct legat de

msura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n

stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti ridicate de

promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a

influena deciziile i control privind ritmul de munc.

Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n

teoria expectanei trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:

Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor?

Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai?

n ce mod recompensele pot fi legate de performan? Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?

Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea

sigurana c din efortul angajailor va rezulta performan?

Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s

ncorporeze recompensele dorite de angajai?

5.4.6. Alte teorii motivaionale

Locke, n 1976 a propus o teorie motivaional bazat pe

fixarea obiectivelor cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor".

El sugereaz c obiectivul ctre care tinde individul este factorul

motivaional, mai degrab dect satisfacia atingerii acestui obiectiv.

Valorile sau dorinele unui individ determin obiectivele pe care

acesta i le fixeaz, dar ceea ce l motiveaz de fapt sunt obiectivele

n sine.72


61/101

Cercetrile lui Locke au artat c performanele individuale

erau mai bune atunci cnd oamenii i fixau o serie de obiective

specifice dificile, care reprezentau o ncercare, dect atunci cnd ei

recepionau feedback-ul performanelor lor. Aceast abordare are n

mod clar implicaii n favoarea practicrii conducerii prin obiective,

metod al crei succes se bazeaz pe acordul reciproc al

managerului i subordonatului n privina unor obiective specifice.

O alt teorie motivaional recent este Teoria echitii sau

Teoria comparaieisociale, care afirm c oamenii care muncesc se

compar cu alii care efectueaz o munc similar n condiii similare

i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai corect.

Adams (1964) concluziona c angajaii munceau cu un efort

susinut atunci cnd considera c sunt tratai corect i efortul lor

scdea atunci cnd erau de prere c nu sunt tratai echitabil fa de

ali angajai comparabili.

Deocamdat aceast teorie nu este susinut de rezultatelecercetrilor, dar are legturi cu Teoria expectanei. Lowler, de

exemplu, noteaz c n ceea ce privete aprecierea recompenselor,

satisfacia individului este determinat de diferena dintre

recompensa pe care omul o primete i cea pe care consider c ar

trebuis o primeasc. Mai mult dect att, ceea ce o persoan simte

c ar trebui s primeasc este puternic influenat de percepia saasupra a ceea ce primesc alii. Implicaiile acestor comentarii asupra

managementului se refer la faptul c organizaiile trebuie s

promoveze un sistem de pli echitabil pentru angajai.

73


62/101

5.4.7. Edgar Schein

Edgar Schein (1970), ntr-o analiz a tiinelor

comportamentale, identific un set de prezumpii care au fost fcute n

legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunt

urmtoarele:

A. Omul raional-economic

Acest punct de vedere despre comportamentul individual i

are rdcinile n teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-

1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt motivai n primul rnd de

interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz

calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special

de natur economic. n final - consider Schein, oamenii pot fi

ncadrai n dou categorii:

-masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai

financiar i foarte calculai i

-oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de

nevoi, o elit moral a crei sarcin este s conduc aceste mase.

Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a

dominat coala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick

etc.).

B. Omul social

Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n special

de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost

cercettorii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o

parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth

n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea

acestui punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit

74


63/101

pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai sczut pe

considerarea sarcinilor.

C. Omul motivat prin autorealizareAceast abordare i vede pe oameni ca fiind motivai n

principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni are nevoie

de provocare, responsabilitate i de un sentiment de mndrie n

munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor (Teoria Y),

Maslow i Argyris. Cercetrile indic o mare susinere a acestei

abordri n ceea ce privete profesionitii i angajaii calificai, darsituaia muncitorilor necalificai este mai puin clar.

D. Omul complex

Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de

complex. Oamenii sunt compleci i variabili; ei rspund unei

varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferite n

cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca

fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile

respective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea

sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci

le include.

5.4.8. ConcluziiMotivaia uman este o problem pe ct de complex pe att

de important pentru managementul organizaiilor. Considernd

diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de

influen.

75


64/101

Sumarul modelelor motivaionale

Acest model sugereaz c performana este rezultatul a dou

seturi importante de factori - n primul rnd, aptitudinile, abilitile i

cunotinele individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s

se obin rezultatele dorite i, n al

++Managementul Resurselor Umane_T Foris

Text of ++Managementul Resurselor Umane_T Foris

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE_2009

PROCEDURA_OPERAIONAL Managementul Resurselor

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA …ina.gov.ro/.../4.-Materiale-de-formare-managementul-resurselor-umane.pdf · Managementul resurselor umane (MRU) nu reprezintă

Managementul resurselor umane

Managementul Resurselor Umane Foris

- managementul resurselor umane

Managementul Resurselor Umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR

managementul resurselor financiare

Managementul resurselor materiale

Managementul Resurselor Umane_Calitate

Managementul Resurselor Informatice

Documents

++Managementul Resurselor Umane_T Foris

Text of ++Managementul Resurselor Umane_T Foris