Managementul Resurselor Umane Foris

Embed Size (px)

Citation preview

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    1/136

    1

    CUPRINS

    CAP. 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PRINCIPII DE

    BAZ 91.1. Funcia de personal ....... 9

    1.1.1 Schimbarea coninutului funciei de personal i

    constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U.) . 10

    1.1.2. Managementul Resurselor Umane esen,

    scop, componente ................................................................................ 12

    CAP. 2 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE 16

    2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii ............. 17

    2.2. Teorii referitoare la organizaii .. 18

    2.3. Perspective n organizaii .. 20

    2.4. Tipuri de structuri organizatorice . 23

    2.5. Centralizarea i descentralizarea 33

    CAP. 3 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR . 36

    3.1. Atributele liderului .. 37

    3.2. Teorii asupra stilului de conducere . 38

    3.2.1. Studiile Michigan . 39

    3.2.2. Studiile Ohio . 39

    3.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor 40

    3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert ........ 42

    3.2.5. Tannembaum & Scmidt . 43

    3.2.6. Preocuparea conducerii pentru producie i

    angajai grila managerial

    a lui Blaje i Mouton ............................................. 44

    3.2.7. Teoriile Contingency 45

    3.2.8. Conducerea i cultura de organizaie .. 47

    CAP. 4 TEORII MOTIVAIONALE . 51

    4.1 Piramida lui Maslow .. 53

    4.2. Teoria lui Alderfer .. 54

    4.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic) 54

    4.4. Motivaia realizrii .. 56

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    2/136

    2

    4.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii) 57

    4.6. Alte teorii motivaionale 60

    4.7. Edgar Schein .. 61

    4.8. Concluzii .. 62

    CAP. 5 SALARIZAREA PERSONALULUI 64

    5.1. Evaluarea posturilor .. 64

    5.2. Formele de salarizare 75

    CAP. 6 STRATEGII DE RESURSE UMANE ........................................ 80

    6.1. Noiunea de strategie de resurse umane .......................... 80

    6.2. Tipuri de strategii ................................................................. 81

    6.3. Domeniul strategiilor de resurse umane .............................. 82

    6.4. Elaborarea strategiilor ......................................................... 83

    6.5. Etici echitate ................................................................... 85

    6.6. Ierarhizare i decizie n strategiile resurse umane .............. 86

    CAP 7. MANAGEMENTUL RELAIILOR INDUSTRIALE .. 90

    7.1. Organizaiile sindicale 90

    7.2. Organizaiile patronale .. 92

    7.3. Conflictul de munc .. 92

    7.4. Grevele 94

    7.5 Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor

    management sindicate ....................................................... 95

    7.6. Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate 97

    CAP 8. MANAGEMENTUL STRESULUI ... 99

    8.1 Definirea stresului ocupaional 101

    8.2 Costurile stresului 102

    8.3 Sursele de stres la locul de munc .. 1048.3.1 Factorii intrinseci ai muncii 104

    8.3.2 Rolul n organizaie . 106

    8.3.3 Relaiile de munc .. 107

    8.3.4 Dezvoltarea carierei . 108

    8.3.5 Structura organizaionali climatul

    organizaional .......................................................... 108

    8.3.6 Interrelaia munc familie 109

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    3/136

    3

    8.4 Alte surse i factori de stres .. 110

    8.5. Strategii anti stres .. 110

    CAP. 9 MANAGEMENTUL COMUNICAIILOR .. 113

    9.1. Definirea i componentele comunicrii interne . 113

    9.2 Tipologia comunicrilor interne . 114

    9.3 Deficiene nregistrate n procesul comunicrii .. 117

    9.4 Modaliti de perfecionare a comunicrii 119

    CAP. 10 EVALUAREA ECONOMIC A PERFORMANELOR

    RESURSELOR UMANE ... 121

    10.1. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane 121

    10.2. Obiectivele evalurii . 123

    10.3. Criterii i standarde de performan 124

    10.4. Modaliti de evaluare . 126

    10.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor

    umane 128

    10.6. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare 132

    BIBLIOGRAFIE .. 135

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    4/136

    4

    CONTENTS

    CAP. 1 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT BASIC

    PRINCIPLES .... 91.1. The personnel function in organisations 9

    1.1.1 The change of the personnel function essence and

    the appearance of the Human Resources Management .... 10

    1.1.2. Human Resources management essence,

    goals, components ............................................................................... 12

    CAP. 2 ORGANISATIONAL STRUCTURES DESIGN 16

    2.1. Organisational design options and implications ............. 172.2. Organisational theories .. 18

    2.3. Perspective on organization 20

    2.4. Organisation structures . 23

    2.5. Centralisation and de-scentralisation 33

    CAP. 3 LEADERSHIP IN ORGANISATIONS 36

    3.1. Leader attributes .. 37

    3.2. Style theories ................................... 383.2.1. The Michigan Studies 39

    3.2.2. The Ohio Studies 39

    3.2.3. Douglas McGregor and leadership ............. 40

    3.2.4. Rensis Likerts leadership systems........................ 42

    3.2.5. Tannembaum & Scmidt . 43

    3.2.6. Managerial grid of a lui Blaje i Mouton ............... 44

    3.2.7. Contingency theories 45

    3.2.8. Leadership and organisation culture ... 47

    CAP. 4 MOTIVATION THEORY .. 51

    4.1 Maslows hierarchy of needs . 53

    4.2. Alderfers theory ..... 54

    4.3. Herzbergs motivational-hygiene theory ..... 54

    4.4. Achievement motivation 56

    4.5. V. H. Vroom & expectancy theories 57

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    5/136

    5

    4.6. Other motivation theories .................................................... 60

    4.7. Edgar Schein .. 61

    4.8. Conclusion .. 62

    CAP. 5 PAYMENT SYSTEMS .... 64

    5.1. Job evaluation............. 64

    5.2. Wage payment systems 75

    CAP. 6 STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ............ 80

    6.1. The term of Human Resources Strategy ............................. 80

    6.2. Strategy types ..................................................................... 81

    6.3. Human Resourcea Management domain ............................ 82

    6.4. Strategies ellaboration ......................................................... 83

    6.5. Etics and equity ................................................................... 85

    6.6. Hierarchy and decision in Strategic Human Resources

    Management ......................................................................................... 86

    CAP 7. INDUSTRIAL RELATIONSHIP MANAGEMENT .... 90

    7.1. Trade unions ... 90

    7.2. Employers associations . 92

    7.3. Disputes ..................... 92

    7.4. Strikes 94

    7.5 Procedures for collective bargaining ................................... 95

    7.6. Trends in trade unions employers association

    relationship evolution . 97

    CAP 8. STRESS MANAGEMENT ............. 99

    8.1 Occupational stress definition .. 101

    8.2 Stress costs .. 102

    8.3 Stress sources at the work place .. 104

    8.3.1 Work related factors 104

    8.3.2 The organizational role 106

    8.3.3 Work relationship ..... 107

    8.3.4 Career development 108

    8.3.5 Organisational structure and climate ........ 108

    8.3.6 Relationship between work and family 109

    8.4 Another stress sources and factors . 110

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    6/136

    6

    8.5. Anti-stress strategyes 110

    CAP. 9 COMMUNICATION MANAGEMENT ....... 113

    9.1. Internal communication definition and components 113

    9.2 Internal communication types .. 114

    9.3 Deficiencies on the communication process ..... 117

    9.4 Modalityes for communication improvement ..... 119

    CAP. 10 ECONOMICAL APPRAISAL OF THE HUMAN

    RESOURCES PERFORMANCES .. 121

    10.1. The appraisal process principles.. 121

    10.2. Appraisal objectives . 123

    10.3. Performance standards and criteria 124

    10.4. Evaluation methods types . 126

    10.5. Human resources performances evaluation methods . 128

    10.6. Evaluation errors sources ......................................... 132

    REFERENCES .. 135

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    7/136

    7

    PREFA

    Cartea Managementul Resurselor Umane se adreseaz viitorilor specialiti n

    management, att la nivel licen ct i postuniversitar, ct i specialitilor, ca un

    instrument de perfecionare a activitii lor prin actualizarea cunotinelor de

    specialitate.

    Managementul resurselor umane presupune n mod obligatoriu o abordare

    multidisciplinr a problematicii. Sunt astfel necesare cunotine din domeniul tehnic

    pentru a proiecta o structur organizatoric n concordan cu scopul i obiectivele

    acesteia, dari cu nivelul de dotare tehnici dimensiunea acesteia. De asemenea,pentru activitile de ntocmire a fielor de post i analiz a posturilor n vederea

    proiectrii sistemului de salarizare trebuie valorificate cunotine din domeniul

    tehnicii, ns aici cunotinele trebuie conjugate cu cele din domeniul psihologiei

    muncii i organizaionale. i, nu n ultimul rnd, ergonomia este mai apropiat de

    domeniul tiinelor tehnice i este tratat n general de ctre specialiti din acest

    domeniu.

    Ultimele decenii au marcat tendina de amplificare a abordrilor de naturpsiho-sociologic n domeniul managementului resurselor umane. Un rol important

    joac aceste abordri n special n domeniul teoriilor conducerii i al celor

    motivaionale dar i n identificarea elementelor componente ale culturii de

    organizaie. Organizaiile devin din ce n ce mai sofisticate, iar sistemele de reguli,

    norme, sisteme de valori i celelalte componente ale culturii de organizaie le

    individualizeaz din ce n ce mai puternic. Rolul psihologilor crete din ce n ce mai

    mult i n cadrul activitilor de recrutare i selecie a resurselor umane, evalurilepsihoaptitudinale ale angajailor devenind o cerin obligatorie pentru organizaiile

    moderne.

    In fine, pentru c abordm problematica resurselor umane din punct de vedere

    managerial, finalitatea o reprezint eficiena organizaiei. Aici rolul major l au

    cunotinele din domeniul economic, cele care contribuie la analiza utilizrii eficiente

    a resurselor umane sau la proiectarea sistemelor de salarizare.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    8/136

    8

    In plus, nu sunt de neglizat cunotinele din domeniul tiinelor juridice, cele

    care ne prezint cadrul de aciune legal reglementat pentru relaiile dintre angajai i

    angajatori la locul de munc.

    De aceea, prezenta lucrare ncearc o abordare multi-disciplinar a

    managementului resurselor umane, ncercnd s surprind toate laturile acestuia

    tehnic, economic, juridici psiho-sociologic.

    Sperana c demersul nostru va fi apreciat i validat de cei crora li se

    adreseaz este dublat de receptivitatea fa de orice sugestie sau observaie

    referitoare la coninutul i forma lucrrii pe care o propunem.

    Autorul

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    9/136

    9

    CAP. 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PRINCIPII DE BAZ

    1.1. Funcia de personal

    Funcia n cadrul firmei definete totalitatea activitilor relativ omogene,

    specializate, desfurate n vederea ndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din

    obiectivele fundamentale.

    n cadrul firmelor, funciile se grupeaz astfel:

    cercetare dezvoltare;

    producie;

    comercial;

    financiar contabil;

    de personal.

    informatic

    Aceste funcii se regsesc n toate tipurile de firme; difer ns proporia i

    intensitatea cu care acioneaz.

    Funcia de personalcuprinde activitile prin care se asigur resursele umane

    necesare realizrii obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient a acestora,

    dezvoltarea competenelor profesionale, soluionarea problemelor salariale i sociale.

    Activitile specifice acestei funcii materializeaz latura uman a procesului

    managerial. Principalele activiti pot fi grupate astfel:

    1. activiti de administrare a personalului, adic:

    recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor;

    evidena personalului;

    aprecierea i promovarea angajailor;

    salarizarea.

    2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai:

    pregtirea i perfecionarea profesional;

    asigurarea condiiilor de igieni protecie a muncii;

    protecia social.

    3. activiti administrative, de secretariati protocol.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    10/136

    10

    n realizarea acestor activiti, managerul trebuie s asigure n permanen un

    echilibru ntre interesele angajailor, obiectivele i rezultatele firmei, n vederea evitrii

    strilor conflictuale i asigurrii ataamentului indivizilor fa de organizaie.

    Obiectivul principal al funciei de personal const n realizarea unor relaii

    interpersonale armonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei

    economice a firmei, ct i a bunstrii individuale.

    La ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai specialiti din

    compartimentul Personal, ci i persoanele cu funcii de conducere de la toate

    nivelurile ierarhice.

    1.1.1. Schimbarea coninutului funciei de personal i constituirea

    Managementului Resurselor Umane (M.R.U.)

    n perioadele n care specialitii n afaceri consider c activitatea firmelor era

    orientat spre producie, respectiv spre vnzri (pn dup cel de-al II-lea Rzboi

    Mondial), accentul activitilor din cadrul acestora se punea pe latura tehnic, pe

    atingerea obiectivelor legate de producie. Date fiind dezechilibrele de pe piaa forei

    de munc n mod consecvent oferta de for de munc depea cererea -

    problemele de personal se refereau n special la aspectele administrative, respectiv

    evidena personalului, regulamente i proceduri juridice privind activitatea acestuia.

    Cei care se ocupau de gestionarea angajailor erau de formaie economic

    (contabili), respectiv juriti.

    Cu timpul are loc o extindere a problematicii, att sub aspectul domeniilor de

    activitate, ct i din punctul de vedere al tipului de preocupri i al profilului

    specialitilor antrenai n exercitarea funciei de personal. Aceste schimbri vizeaz

    finalitatea social a activitii firmei i au fost materializate n urmtoarele aspecte:

    1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat n urmtoarele direcii: personalul este mai bine instruiti educat pentru activitatea pe care

    o desfoar;

    salariaii au devenit contieni de drepturile lor;

    sistemul informaional este orientat i spre componenta social,

    oferind informaiile necesare salariailor n problemele care i

    intereseaz n mod direct;

    au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i punesperane mult mai mari n activitatea sa profesionali n via;

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    11/136

    11

    relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit mai complexe,

    dificile i greu de transferat;

    alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz i schimbri

    sociale, ca de exemplu, democratizarea vieii politice i sociale,

    apariia unor organizaii sociale noii a unor noi grupuri de presiune.

    2. condiiile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate n

    plan juridic;

    3. au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman din cadrul organizaiei,

    ca de exemplu:

    considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a

    organizaiei;

    au aprut noi tendine de tratare a oamenilor;

    s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea i

    perfecionarea personalului;

    au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi psihologia i

    sociologia industrial-organizaional, n special n domeniile

    referitoare la relaiile dintre indivizii grupuri din cadrul firmei;

    s-a constituit conceptul global de M.R.U., nsuiti aplicat de tot mai

    muli manageri generalii de specialiti n resursele umane.

    4. au aprut noi practici n domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizaie.

    Evoluia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepii

    distincte, difereniate funcie de obiectivele i mijloacele specifice de realizare a

    acestora:

    A. Concepia contabil care considera c munca este o intrare n

    organizaie ca i altele (materiale, financiare), care poate fi coordonati

    contabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse. Gestiunea

    resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz,

    care se refer la costuri i pli.

    B. Concepia juridic axat pe managementul relaiilor sociale, pune accent

    pe dreptul muncii, securitatea social, dreptul salariailor i al relaiilor

    industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezint un dublu interes:

    - impune cadrul de aciune al M.R.U. ;

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    12/136

    12

    - furnizeaz o structur raional i eficient pentru desfurarea

    M.R.U.

    C. Concepia psiho-sociologic bazat n principal pe managementul

    relaiilor umane, pe definirea i constituirea unei culturi de organizaie care

    s asigure funcionarea optim a organizaiei.

    1.1.2. Managementul Resurselor Umane esen, scop, componenteSe poate afirma c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei

    activiti, de natur economic, social sau politic, au ca element comun factorul

    uman. Indiferent de natura activitii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de

    eficien fiind condiionat de posibilitile i interesele acestuia.

    Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate i contiina de sine, seconstituie ntr-o entitate biologic ce reprezint variabila de baz ntr-un sistem,

    putnd favoriza sau inhiba aciunile, procesele sau activitile.

    Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n

    colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor,

    interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i influenele

    asupra altora.

    Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor organizaiilordepind n mod hotrtor de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul

    uman.

    Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activiti orientat

    ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor

    organizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor

    angajailori, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac

    parte.In acelai timp, M.R.U. reprezinti o abordare strategic a posibilitilor de

    atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse

    prin intermediul creia organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor

    pe care i le-a propus.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    13/136

    13

    Principiile eseniale ale , M.R.U. sunt urmtoarele:

    1. aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie;

    2. corelarea - ntr-o manier integral a politicilor de Resurse umane i de organizaie,

    ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii;

    3. concentrarea i direcionarea capacitilori eforturilor individuale ntr-un efort colectiv

    n vederea realizrii obiectivelor organizaiei;

    4. dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte

    sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia.

    Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

    1. integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii strategice de ansamblu a

    organizaiei, n concordan cu politica acesteia i cultura de organizaie;2. sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i dezvoltrii unei structuri

    organizatorice articulate, receptiv la schimbri;

    3. stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin

    motivarea adecvat a personalului;

    4. garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin implementarea conceptelor

    Managementului Calitii Totale (T.Q.M.).

    Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea

    urmtoarelorpreocuprice revin M.R.U.:

    1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar

    organizaiei;

    2. crearea condiiilor necesare utilizrii la parametri maximi a pregtirii profesionale,

    experienei, abilitilor, talentelori iniiativelor fiecrui angajat;

    3. identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul crerii

    condiiilor de afirmare personali profesional a acestora;

    4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilor

    interpersonale i interprofesionale;

    5. dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme, valori,

    criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, s stimuleze

    loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentru performane, calitate i

    competiie;

    6. promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce revin

    organizaiei, prin care s garanteze angajailoranse egale de afirmare i condiiide munc cu grad nalt de siguran.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    14/136

    14

    Sintetiznd, putem desprinde urmtoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:

    1. activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n

    perspectiv;

    2. activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special:

    proiectarea structurilor organizatorice;

    elaborarea fielor posturilor;

    evaluarea posturilor;

    stabilirea parametrilor de performan a muncii.

    3. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;

    4. activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i

    moral;5. activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional inter-

    grupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele

    informaionale i decizionale;

    6. activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, n vederea

    implementrii schimbrilor;

    7. activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.

    M.R.U. cuprinde 2 componente esenialei anume:

    politica de personal

    cultura de ntreprindere

    Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor

    organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionrii

    resurselor umane.

    Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de

    conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i n

    acelai timp reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile

    specifice de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a

    performanelor.

    Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini,

    credine i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.

    Elementele constitutive ale acesteia sunt:

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    15/136

    15

    mulimea normelori a criteriilor specifice;

    scala de valori;

    climatul i comportamentul organizaional;

    stilul de conducere;

    procedurile specifice de aciune;

    structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    16/136

    16

    CAP. 2 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

    Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se

    transformi apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaiiafirma Mintzberg [1989],

    reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organizaii.

    Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dat

    mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n operele lui Platon, Morus,

    Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o definiie uniform acceptat a termenului

    organizaie aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n

    urmtoarele citate:

    Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate pentru a realiza

    anumite obiective. [Argyris, 1960]

    Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a

    permite oamenilori mainilor s realizeze anumite obiective, forma organizaional

    trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului

    sarcinii. [Simon, 1960].

    Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist cteva

    componente majore ale unei organizaii:

    * scopul sau raiune de a fi;

    * oamenii;

    * un anumit grad de structurare (structura organizaional);

    * tehnologia utilizat.

    Scop / Obiective

    Tehnologie Cultur Structur

    Oameni

    Fig. 2.1

    Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricaredintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se

    M

    E

    D

    I

    U

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    17/136

    17

    desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturi organizaiei i n contextul

    mediului extern al organizaiei.

    2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii

    Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizaiei ne permite s

    inem seama de un numr de alternative disponibile managementului n aciunea de

    proiectare organizaional. Cteva exemple de opiuni posibile i implicaiile acestora

    sunt prezentate n cele ce urmeaz:

    Componenta Opiuni Implicaii

    Scop/sarcini - Profit/cretere

    - Activitate non-profit

    - Servicii sociale

    - Servicii voluntare

    - Politici

    - Strategii

    Oamenii - Profesioniti

    - Muncitori calificai

    - Personal necalificat

    - Munc predominant manual

    - Predominant gulere albe

    (specialiti, funcionari, manageri)

    - Motivaie

    - Eficien individual

    - Conducere

    - Munc n echip

    Tehnologia - Nivel nalt/sczut (al mainilor)

    - Nivel nalt/sczut (al informatizrii)

    - Lipsa unei tehnologii specifice

    - Strategia de planificare a

    organizaiei

    - Cunotine /calificri

    necesare

    - Productivitate

    Structur - nalt sau aplatisat

    -Centralizat/descentralizat

    - Ierarhic/organic- Matriceal

    - Comunicare

    - Perspective de promovare

    - Luarea deciziilor- Eficien

    - Motivaie

    Mediul extern - Turbulent/schimbtor

    - Stabil/relativ schimbtor

    - Succes

    - Schimbri n organizaie

    Valori/cultur - Succes financiar

    - Calitatea produselor

    - Orientare spre producie sau spre

    oameni

    - Reputaie

    - Politica firmei

    - Planificare

    - Proiectare organizaional

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    18/136

    18

    - Orientarea pe pia

    - Eficien

    - Cercetare tiinific

    - Mulumire de sine

    - Altruism

    - Colaborare

    - Motivaie

    - Stil de management

    - Luarea deciziilor

    Cnd specialitii descriu sau analizeaz o organizaie, ei se refer invariabil la

    organizaia formal sau oficial, proiectat de manager cu scopul de a ndeplini

    obiectivele organizaionale. Ei folosesc expresia organizaie informal pentru a

    descrie formele neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajai pentru a-i

    satisface nevoile sociale i de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile i grupurile

    formate n pauza de mas.

    In cele ce urmeaz, se va face distincie ntre organizaia formal i cea

    informal. Aadar, n cea mai mare parte vom avea n vedere managementul

    structurrii pe fundalul organizaiei formale.

    2.2. Teorii referitoare la organizaii

    Cel dinti teoretician care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost Max

    Weber. n concepia sa, birocraia este forma complet raionalizat de organizare aactivitilor urmrind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivit a resurselor

    disponibile. Modelul weberian asociaz astfel organizaiei o valoare: organizaia este

    cu att mai bun cu ct este mai potrivit scopuluii cu ct utilizeaz mai bine

    resursele disponibile, deci ea este mai eficient.

    Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Fayol, pentru care organizaia

    era mediul n care se exercitau funciunile managerului: planificarea, organizarea,

    coordonarea i controlul, iar apoi de ctre Taylor, pentru care organizaia erarezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i

    calificrii personalului.

    Organizaia era astfel redus la structur i golit de coninutul ei uman".

    Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaiei este reducerea schimbrii

    organizaionale la restructurare: dac dorim s schimbm organizaia, schimbm

    structura ei.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    19/136

    19

    n aceeai perioad n care Taylor punea bazele managementului tiinific

    Mayo i Roethlisberger i concentrau eforturile asupra comportamentului

    organizaional, relevnd noi aspecte ale dimensiunii umane a organizaiei.

    Ulterior, McGregor [1957] repune n discuie relaia manager-subordonat,

    contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumete Teoria X, propria gndire,

    respectiv Teoria Y.

    Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic de organizare este

    incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului, rezultnd necesitatea reducerii

    controlului asupra salariaiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare i

    implicare a acestora n activitatea ntreprinderii.

    Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou sistem de

    organizare, n care individul s vin n sprijinul organizaiei i, n acelai timp, s se

    poat realiza personal. Pe de alt parte, n timp ce bazele teoriei organizaiei, iniiat

    prin lucrrile lui Weber i dezvoltate de ctre coala managementului tiinific au

    fost puse n discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre Fayol au dominat

    o lung perioad de timp concepia privind managementul ntreprinderilor.

    March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c aceste principii

    fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observaii personale, pe baza propriei

    experiene, fr a fi consecina unor cercetri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg

    [1975] a ntreprins primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitii managerilor,

    concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescripiile lui

    Fayol, fiind necesare noi modele organizaionale, care s reuneasc ntr-o concepie

    unitar rezultatele tuturor acestor cercetri.

    La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii ale organizaiei, centrate pe

    conceptul de cultur organizaional. Pentru Schein [1985], cultura organizaional

    este structura de concepii de baz, pe care un grup le-a inventat, descoperit saudezvoltat, nvnd s rezolve probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de

    integrarea sa intern, structur care a funcionat suficient de bine pentru a fi

    considerat solid i, n consecin, care necesit s fie transmis noilor membrii

    drept un mod corect de a percepe, gndi i simi tot ce are legtur cu aceste

    probleme.

    Tichy i Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o cultur sau un set

    structurat de activiti care reflect valorile de baz ale organizaiei. Cultura joacdou roluri centrale n organizaii - n primul rnd, ea ofer membrilor organizaiei o

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    20/136

    20

    modalitate de nelegere a evenimentelori simbolurilor, iar n al doilea rnd, cultura

    ofer semnificaii. Ea ncorporeaz un set de valori care permit s se explice de ce

    anumite comportamente sunt ncurajate, iar altele sunt excluse.

    Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura

    organizaional i cultura societii n care organizaia i desfoar activitatea,

    Hofstede [1980] definete cultura ca fiind o programare mental colectiv a unui

    grup de oameni i identific patru dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de

    cultur.

    n total dezacord cu aceste abordri Despus [1995] susine c a ncerca s

    defineti cultura nseamn s tratezi de o manier pozitivist un concept

    esenialmente post-pozitivist. Despus, accept totui faptul c formele culturale

    observabile (ritualurile, reprezentrile) sunt structurate de nuclee interne de

    semnificaie (semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c aceste fenomene

    (semnificaiile) le structureazi le rutinizeaz pe celelalte (formele observabile).

    2.3. Perspective n organizaii

    Cultura dominant (sistemul de valori) a unei organizaii este bazat pe un set

    de prezumpii influenat, implicit sau explicit, de proprietari sau manageri. De

    exemplu, ntr-un studiu referitor la managementul resurselor umane, Farnham [1984]

    sugereaz c organizaiile pot fi tipizate n funcie de orientarea lori de forma de

    proprietate. El a dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup cum urmeaz:

    Tipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate [Farnham, 1984]

    OrientareProfit/cretere

    Afacere privat Corporaie public

    Capital privat Capital public

    Corpuri de voluntari Servicii publice

    Bunstare/scopuri comunitare

    Fig. 2.2

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    21/136

    21

    Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de baz care influeneaz

    dezvoltarea atitudinilori a culturii unei organizaii:

    * scopuri/obiective

    * forma de proprietate

    Analize mai complete i mai minuioase referitoare la atitudinile i valorile unor

    organizaii au fost relizate de doi specialiti englezi: G. Burrel i G. Morgan. n analiza

    lor asupra prezumpiilor fcute despre organizaii ei au sugerat c trebuie luate n

    considerare dou dimensiuni-cheie:

    Subiectiv ---------------------- Obiectiv

    Reglare ------------------------ Schimbare radical

    Burrel i Morgan sugereaz c, poziia pe care oamenii o adopt n funcie de

    aceste dou dimensiuni, poate furniza date importante despre prezumpiile, valorile i

    obiceiurile lor.

    Interpretarea dat termenului Subiectiv este:

    * Realitatea este produsul propriei gndiri;

    * Lucrurile sunt relative;

    * Omul este liber;

    Interpretarea dat termenului Obiectiv este:

    * Realitatea este ceea ce ne nconjoar;

    * Lucrurile pot fi adevrate sau false;

    * Omul este creaia mediului su;

    Termenul reglare pune accentul pe:

    * Status quo/stabilitate;

    * Ordine social;

    * Integrare social;

    Schimbarea radical accentueaz:

    * Conflictul structural;

    * Dezintegrarea;

    * Alienarea.

    Comparnd aceste dou dimensiuni majore ale analizei organizaionale, pot fi

    identificate patru perspective de baz asupra organizaiilor.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    22/136

    22

    Paradigmele analizei teoriei sociale

    [Burrel & Morgan,1970]

    Schimbare radical

    Umanist radical Structuralist radical

    Subiectiv Obiectiv

    Interpretativ Funcionalist

    Reglare

    Fig. 2.3

    Cele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum urmeaz:

    Funcionalist - Organizaiile sunt vzute ca fiind sisteme sociale stabile, care

    pot fi examinate i msurate utiliznd metode derivate din tiinele naturale (de

    exemplu - testarea ipotezelor prin experimente i modele matematice).

    Funcionalismul caut n primul rnd s furnizeze explicaii raionale pentru

    problemele sociale. Majoritatea covritoare a teoreticienilor accept aceast

    paradigm, inclusiv teoreticienii clasici, psihologii sociali i teoreticienii contingency.

    Interpretativ - Aceast perspectiv ia ca punct de plecare experiena

    subiectiv a indivizilor care alctuiesc organizaia. Realitatea este un produs al

    realizrilor umane, mai degrab dect ceea ce exist indiferent de voina lor. Cu

    toate c abordarea interpretativ accept c ordinea i integrarea social sunt

    importante n grupurile umane, nu abordeaz organizaiile n mod concret. Din

    punctul de vedere al lui Burrel & Morgan, aceast perspectiv ofer cea mai mare

    provocare n prezent pentru teoria organizaiilor.

    n paradigma interpretativ, concepte precum structura organizaiei, satisfacia

    n munci climatul organizaionalsunt doar ncercri de a face tangibil ceva ce, de

    fapt, este intangibil.

    Satisfacia n munc, de exemplu, nu este o experien care poate fi descris

    n termeni colectivi, fiind expresia unei experiene individuale unice. Conform lui

    Burrel & Morgan, nu exist n prezent teoreticieni ai organizaiei care s lucreze cu

    concepte specifice acestei paradigme cu excepia sociologilor, care au schiat

    principalele concepte.

    Umanist radical- Ca i abordarea interpretativ, perspectiva radical umanistaccept faptul c individul creaz lumea n care triete. Centrul ateniei este

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    23/136

    23

    contientul uman n cadrul unei structuri sociale particulare plin de fore conflictuale,

    mpotriva crora oamenii trebuie s lupte pentru a fi liberi. Aceast abordare a fost

    adoptat de ctre Hegel, Marx (n tineree) i de ctre existenialiti.

    Structuralist radical - Aceast abordare presupune c mediul social este tot

    att de real i de tangibil ca i mediul natural. Preocuparea individului este, nu doar

    de a nelege lumea cu toate conflictele sale, ci i de a o schimba, n principal

    schimbndu-i structura. Spre deosebire de umanitii radicali, pentru care individul

    este punctul central, structuralitii se concentreaz asupra structurilor organizaiei.

    Exponeni ai acestei perspective au fost Weberi Marx (la maturitate).

    Paradigmele umanist radical, structuralist radical i interpretativ ofer

    specialitilor un teritoriu neexplorat nc n ceea ce privete studiul organizaiilor. Ei

    argumenteaz c ceea ce este important pentru viitorul teoriei organizaiei este

    urmtoarea afirmaie: ncorporarea global a metodelori tehnicilor luate direct din

    tiinele naturale trebuie pus sub semnul ntrebrii....

    Una din cele mai importante probleme ale cercetrilor n domeniul tiinelor

    sociale, o reprezint dezvoltarea unor metode conforme cu natura fenomenului

    studiat.

    2.4. Tipuri de structuri organizatorice

    Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura

    organizaiilor. ntr-adevr, teoreticienii managementului clasic susin c acesta este

    esena eficienei organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea

    contingency) nu acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o

    accept ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare n

    procesul de planificare organizaional.

    Child [1977], ntr-un studiu despre organizaii i structurile lor, afirm:Proiectarea organizaiei reprezint una dintre prioritile majore ale managementului.

    Aceasta necesit crearea unei structuri conforme cu specificul ntreprinderii sau

    instituiei, realizarea unor corelaii ntre diferitele aspecte ale acesteia i adaptarea

    permanent la circumstane.

    Principalele consecine ale acestor afirmaii sunt urmtoarele:

    organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci structurile proiectate vor

    reflecta mai degrab inteniile i valorile managerului, dect pe cele aleangajailor;

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    24/136

    24

    structurile create promoveaz n primul rnd interesele organizaiei i nu cele

    individuale sau de sub-grup;

    nici o structur organizatoric nu poate fi considerat permanent acestea

    trebuie permanent adaptate schimbrilor de mediu.

    n general, nainte de proiectarea unei structuri corespunztoare, managerii

    trebuie s-i pun cteva ntrebri de baz:

    - Care este cea mai bun metod de structurare a activitii?

    -Ce grad de specializare va fi ncurajat?

    -Ct de riguros vor fi definite sarcinile individuale n raport cu alte sarcini?

    - Ce grad de standardizare a procedurilor va fi ncurajat?

    - Ce grad de libertate individual va fi permis?

    - Care este modalitatea optim de coordonare i integrare?

    Rspunsurile la acete ntrebri nu sunt de loc simple; fiecare set de

    circumstane produce constrngeri i oportuniti pentru proiectanii organizaiilor. n

    ultim instan, managerul trebuie s decid care este cea mai bun configuraie ntr-

    un anumit context.

    n afar de afacerile foarte mici n care proprietarul-manager controleaz toate

    funciile majore ale afacerii structura organizatoric fiind de tip amorf (managerul

    proprietar executant face i desface ierarhii dup necesitile de moment), cele mai

    multe organizaii, indiferent dac sunt comerciale, lucreaz n sectorul public sau pe

    baz de voluntariat, necesit un anumit grad de specializare sau de difereniere a

    funciilor. Specializarea divide scopul de ansamblu al organizaiei n funcii

    coordonabile, care se mpart ntre manageri specializai. Specializarea este, n

    esen, un proces de dezintegrare care, atunci cnd este asociat unui proces de

    coordonare i integrare, reprezint o surs curent de tensiune n organizaie.

    n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice:- funcionale,

    - divizionale,

    - matriceale,

    - intermediare.

    1. Structura funcional

    n organizaiile cu structur funcional, structurarea se realizeaz pe bazaomogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    25/136

    25

    posturi. De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate pentru a forma o

    singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur

    organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic organizaiilor mici i

    mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:

    Fig. 2.4

    Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    personalul este grupat conform

    specializrii sale

    folosirea i dezvoltarea personalului

    este mai uoar

    sunt evideniate cile pentru

    avansare i promovare profesional

    contact direct cu toate

    compartimentele

    mecanisme de control simple (mai

    mult sau mai puin centralizate)

    tinde s ncurajeze dezvoltarea

    intereselor colaterale, care pot deveni

    neconforme cu inteniile organizaiei

    sarcinile de rutin suprancarcefii

    coordonare dificil ntre funcii

    diversificarea este greu de realizat

    2. Structura divizional

    Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii ca rspuns la

    diversitatea problemelor ce apari crora structura funcional nu le mai poate face

    fa. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezint

    avantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.

    Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria

    geografic, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaii aceste

    MANAGER

    MN ComerMarketin

    MN ResurseUmane

    MN Producie MN FinaneContabilitate

    MN

    Cercetare

    Dezvoltare

    MN Informatic

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    26/136

    26

    elemente pot fi att de diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine

    specificului mediului respectiv impune segmentarea i specializarea fiecrui

    compartiment.

    Specializarea pe produs/serviciu este aceea n care gruparea se face n

    funcie de produse sau servicii specifice, fiecare grup avnd propriile sale funcii

    specializate, furnizate de ctre nivelul operaional.

    Aceasta conduce la o situaie n care funcii precum cele de resurse umane

    sau financiar, vor tinde s aib mai puin influen asupra evenimentelor pe pia.

    De exemplu, n figura de mai jos, conductorul departamentului de Resurse umane al

    unei divizii este direct responsabil fa de managerul diviziei dar, n acelai timp, el

    are i o relaie ierarhic de subordonare fa de managerul de Resurse umane al

    organizaiei. Aceasta nseamn c el este subordonat managerului de divizie n

    activitile sale zilnice, dar n ceea ce privete aplicarea politicii de personal al firmei

    el este subordonat managerului de Resurse umane (contravine unui principiu de

    baz al managementului, cel al comenzii unice).

    Aceast subordonare dubl poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil n

    situaia n care cei doi efi ai si vor avea puncte de vedere diferite asupra unei

    probleme, sau n ceea ce privete rolul su n mecanism.

    Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din turism, unde un

    complex hotelier poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor linii:

    MN GENERAL

    MN C-D MN COMER MN FINANE MN

    MARKETING CONTABILITATE RESURSE UMANE

    MN DIVIZIE MN. DIVIZIE

    CAZARE ALIMENTAIE PUBLIC

    C & D PRODUCIE VNZRI CONTABILITATE RESURSE

    MARKETING UMANE

    Fig. 2.5

    n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i urmrete

    obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialiti, dar acest lucru

    poate conduce la situaia n care acetia urmresc n mod primordial interesele

    diviziei, neglijnd interesele globale ale companiei. Aceste interese globale sunt

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    27/136

    27

    urmrite de ctre directori (senior manageri). Acetia asigur stabilirea unui cadru

    general de politici i strategii n limitele cruia pot opera diviziile. O asemenea

    structur d o putere considerabil managerilor de linie, din moment ce patru dintre

    ei sunt subordonai directorului general. Aceast structur prezint urmtoarele

    avantaje i dezavantaje:

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    permite grupurilor majore ale

    companiei s se concentreze

    asupra prioritilor lor n cadrul

    planului general de afaceri

    asigur un mecanism de

    aprovizionare a grupurilor majore

    ale companiei cu resursele

    necesare

    permite grupurilor majore s-i

    dezvolte cultura corespunztoare

    permite managementului

    organizaiei concentrarea asupra

    problemelor generale

    diviziile individuale pot cuta s-i

    promoveze propriile obiective att de

    puternic, nct s pun n pericol

    strategiile generale ale firmei

    pot aprea conflicte ntre divizii

    datorit intereselor diferite sau a

    diferenierilor de ealonare a fondurilor

    costuri administrative ridicate

    complexitatea coordonrii

    posibilitatea apariiei comerului inter-

    divizionar

    Structura bazat pe amplasarea geografic este caracterizat prin faptul c

    diviziunea activitilor bazat pe amplasare geografic este des utilizat de ctre

    organizaiile care furnizeaz bunuri sau servicii pe o arie extins. Aceast structur

    poate fi ntlnit n principal n cazul firmelor din domeniul comerului, turismului i

    transportului.

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    pot fi aprovizionate piee largi de desfacere

    pot fi utilizate informaiile (cunotiinele)

    locale despre consumatori, piaa muncii,

    itinerarii

    controlul prestrii unui serviciu ntr-un

    anumit loc este mai facil folosind criteriul

    geografic dect criteriul centralizrii

    tensiune inevitabil ntre sediul

    central i cele regionale n

    legtur cu prioritile de

    aciune i modalitile de

    alocare a resurselor limitate ale

    companiei

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    28/136

    28

    n aceste situaii, unitile operative individuale sunt grupate regional i sunt

    "aprovizionate" cu necesarul de specialiti de la un birouregional.

    Exemple pentru aceast form de structurare a activitilor ntlnim n turism

    n industria hotelier marile lanuri hoteliere sau lanurile de magazine fast-food

    (McDonalds, K.F.C, Pizza Hut etc).

    MANAGERGENERAL

    MANAGER MANAGER MANAGER MANAGEREUROPA EUROPA EUROPA EUROPA

    DE NORD CENTRAL DE VEST DE ESTI DE SUD

    MANAGER MANAGER MANAGER MANAGERFINANCIAR RESURSE UMANE MARKETING OPERAII

    INTERNAIONALE

    MANAGER MANAGER CONTABIL INGINER EFOPERAIONAL MARKETING EF EF RESURSE UMANE

    Fig. 2.6

    3. Structura matriceal

    Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor de

    coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde tipurile de

    structuri - funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii

    activitiilori relaiilor reclamate de acest domeniu.

    Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri

    funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat

    determinat, este numit un manager de proiect care coordoneazi rspunde pentru

    munca efectuat de o echipi negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct

    managerului su de linie, are o legtur funcional cu unul sau mai muli manageri

    funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea proiectului. Managerii funcionali

    asigur expertiza i stabilitatea organizaional, iar managerul de proiect conducerea

    unitar a proiectului pe toat durata sa. Un astfel de exemplu este prezentat n figura

    urmtoare:

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    29/136

    29

    MN GENERAL

    DESIGNER MN MN MNEF PRODUCIE A&D PERSONAL

    MN proiect X

    MN proiect Y

    MN proiect Z Responsabilitate direct

    Colaborare

    MN = MANAGER

    Fig. 2.7

    Caracteristica esenial a structurii matriceale o reprezint combinarea liniilor

    de autoritate i comand laterale i verticale. Acest fapt are ca avantaj important

    eficiena ce rezult din combinarea caracteristicilor de stabilitate conferite de

    structura ierarhic, cu cele de flexibilitatea generate de structura organici relaiile

    informale.

    Forma matriceal se concentreaz asupra necesitiilor echipei de proiect,

    care este n contact direct cu clientul. Aceasta ncurajeaz managerii funcionali s-i

    neleag rolul n efortul productiv al organizaiei i astfel se nltur unul din

    principalele dezavantaje ale formei pur funcionale i anume construirea de imperii

    individuale de ctre efii funcionali (interese parohiale).Forma matriceal de structurare a organizaiei ofer n prezent cele mai bune

    soluii pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de difereniere i cea de integrare a

    activitilor complexe n cadrul organizaiilor moderne.

    i n cazul acesta putem evidenia un grup de avantaje i dezavantaje ale

    structurii:

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    30/136

    30

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    combin relativa stabilitate i

    eficien a structurii ierarhice cu

    flexibilitatea i informalitatea uneistructuri organice

    se focalizeaz asupra necesitiile

    echipei de proiect, care este n

    contact direct cu clientul

    ncurajarea managerilor funcionali

    s-i neleag rolul n eforturile

    productive ale organizaiei i astfel

    nltur unul din principalele

    dezavantaje ale structurii pur

    funcionale i anume cldirea de

    imperii individuale de ctre

    managerii funcionali

    conflicte poteniale care pot apare n

    privina alocrii resurselor, sau

    referitor la divizarea autoritii diluarea relativ a autoritii

    (responsabilitii) managerilor

    funcionali

    posibilitatea divizrii loialitii unor

    membrii ai echipei de proiect ntre

    eful de proiect i superiorul lor

    funcional

    responsabiliti neclare i urmrirea

    dificil a responsabilitilor pentru cost

    i profit

    4. Structuri intermediare

    Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider potrivit pentru

    scopurile sale. n mod practic, o organigram este un mixaj al tipurilor structurale

    discutate, cazurile unor structuri pure fiind rare.

    H. Mintzberg susine c o structur este mai complex dect apare prin

    reprezentarea cu ajutorul organigramelor i c aceasta const dintr-un numr de

    blocuri de construcie i mecanisme de coordonare ce genereaz o configuraie a

    ntregii organizaii.

    Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci grupuri umane:

    apex-ul strategic - managementul de la vrful organizaiei,

    linia de mijloc - managementul de la mijlocul organizaiei,

    nucleul operaional,

    tehnostructura i

    personalul suport,

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    31/136

    31

    toate acestea integrate ntr-un tot unitar, printr-un ansamblu de ase mecanisme de

    coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a asea component:

    ideologia,

    fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite configuraii.

    Configuraiile reprezint, n concepia lui Mintzberg, ipostaze ale structurii

    organizaionale n diverse etape ale ciclului de via al unei organizaii.

    Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se coreleaz modul de

    executare al diferitelor sarcini rezultate n urma procesului de diviziune a muncii.

    Acestea sunt urmtoarele:

    1. Ajustarea mutual - se realizeaz printr-o comunicaie informal ntre

    membri nucleului operaional; este utilizat n firmele mici sau n cazul echipelor

    constituite pentru realizarea unui proiect i este caracterizat prin existena unui

    contact direct i informal ntre membri.

    2. Supervizarea direct pe cale ierarhic - munca este supervizat de apex-ul

    strategic prin linia de mijloc spre nucleul organizaional prin ordine i decizii.

    3. Standardizarea proceselor de munc - const n delimitarea unor sisteme

    ce precizeaz modul n care trebuie efectuat o anumit activitate. Crearea

    sistemelor revine n sarcina componenilor tehnostructurii.

    4. Standardizarea ieirilor - const n coordonarea pe baza specificaiilor a

    produselor realizate; se stabilesc parametrii ce se ateapt de la anumite produse ce

    devin tipizate. Firmele i vor ajusta ieirile dup cerinele consumatorilor sau

    utilizatorilor.

    5. Standardizarea calificrii - const n coordonarea pe baza modului similar

    de a aplica n anumite activiti profesionale a unui set de deprinderi i abiliti de

    operare.

    6. Standardizarea normelor - const n acceptarea de ctre membriorganizaiei a unui set comun de valori, credine etc. Se utilizeaz n cadrul

    organizaiilor constituite pe baze voluntare.

    Configuraiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultnd dintr-un proces

    permanent de echilibrare i localizare structural ce are loc ntr-o organizaie.

    Organizaiile i ncep viaa n configuraie "antreprenorial", pentru c momentul de

    nceput cere o conducere clari lideri puternici, capabili s determine misiunea i

    implicit specificul organizaiei. Conducerea este puternic localizat la vrfi separatde structura de prelucrare.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    32/136

    32

    Fig. 2.8

    Modelul lui Mintzberg

    n cazul existenei unui lider charismatic, este posibil ca organizaia la nceputs fie de tip "misionar", centrul de control al organiza iei fiind n acest caz n afara

    organizaiei, la nivelul viziunii asupra misiunii. Pe msur ce se dezvolt, organizaiile

    tind tot mai mult ctre configuraia "mecanic", n care structura de conducere este

    bine definit, clar delimitat de structura de prelucrare, cele dou structuri fiind bine

    echilibrate la nivel funcional.

    Pe msur ce organizaia crete, pieele de desfacere a produselor sau

    serviciilor se satureaz, conducnd la adoptarea configuraiei "diversificate", n care

    structura de conducere difuzeaz n cea de prelucrare sub forma unei structuri

    divizate.

    Aceast configuraie se sprijin puternic pe capacitatea ei profesional, fapt ce

    duce la adoptarea configuraiei "profesionalizate" dac organizaia ofer produse sau

    servicii standard, sau la configuraia "inovativ", (adhocratic) dac activitatea ei este

    de tip creativ. n aceste dou configuraii, structura de conducere este puternic

    difuzat n cea de prelucrare, managementul fiind n mare msur preluat de ctre

    experi. n sfrit, pe msur ce organizaiile mbtrnesc ele tind s se apropie tot

    Ideologia

    Tehnostructura Apexul strategic Personalul suport

    Linia de mijloc

    Nucleul operaional

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    33/136

    33

    mai mult de configuraia "politizat", n care toat structura organizaiei este una de

    conducere, iar funciile de prelucrare sunt din ce n ce mai reduse.

    n aceast faz, organizaia poate renuna practic la misiunea asumat la

    nceputul "vieii" sale. Regenerarea organizaiilor "mbtrnite" poate constitui, astfel

    unul dintre obiectivele demersului de proiectare organizaional.

    2.5. Centralizarea i descentralizarea

    Inevitabilul salt ctre specializare conduce ctre difuzie n toate organizaiile,

    dar mai des n cele mici. Nevoia de a structura activitile, dezvolt n mod logic

    nevoia de a conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de

    realizarea activitilor. Dup cum se observ i n organigramele anterioare,

    problemele sunt generate att de putere i autoritate ct i de gruparea activitilori

    mprirea rolurilor cheie.

    Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va delega autoritatea de

    la centru sau de la vrf. Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce

    Handy numete cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru.

    Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege

    managerilori altor persoane implicate.

    Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se refer la

    dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii. mprirea fizic a unei

    organizaii poate reflecta sau nu adevrata mprire a puterii. Deci, n acest sens, o

    organizaie puternic descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare

    parte difuzat pe toate nivelurile structurii. Opus acesteia, o organizaie puternic

    centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup cheie de

    senior-manageri.

    n practic, unele funcii se preteaz mai bine la descentralizare dect altele.Funciile de Producie i de Marketing/Vnzri de exemplu, ofer mai multe

    posibiliti de delegare extensiv dect Cercetarea/Dezvoltarea. Astfel, chiar i

    organizaiile nalt descentralizate rezerv de obicei centrului unele funcii cheie.

    Funcia Financiar si cea de Resurse Umane sunt de obicei cel mai pu in

    descentralizate.

    Se consider ntr-o viziune strategic faptul c centralizarea este defavorabil,

    iar descentralizarea favorabil dezvoltrii organizaiei. Se argumenteaz c

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    34/136

    34

    flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice

    inferioare.

    Problema imediat este de a stabili dac aceste niveluri ierarhice au

    capacitatea de a lua decizii potrivite ntr-o situaie dat. Legat de aceasta, urmeaz

    s se stabileasc ce decizii sunt atribuite fiecrui nivel ierarhic, astfel nct s se

    foloseasc avantajele specializrii funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor.

    Michael Hammer i James Champy n cartea lor numit Reengineering-ul

    ntreprinderii [1993], se pronun ns impotriva acestei concepii de atribuire a

    deciziilor pe nivel ierarhic, considernd-o perimat i supus forei disruptive a

    tehnologiei i anume apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor.

    O parte integrant a modelului caracteristic Revoluiei Industriale este

    noiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhic. De la muncitorul care execut o

    operaie, se ateapt ca acesta s-i fac doar munca i nu s se gndeasc n mod

    critic la ea, sau s ia decizii despre aceasta; aceste prerogative sunt rezervate

    managerilor. Aceste reguli erau doar simple manifestri ale feudalismului industrial.

    Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat pe mai mult

    informaie pe care nu o aveau lucrtorii de la nivelurile inferioare. Era de presupus c

    o informare mai bun le permitea s ia decizii superioare.

    Costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea mari pentru a

    mai putea fi suportate. A trimite pe cale ierarhic totul pn n vrful ierarhiei

    nseamn ca deciziile s se ia prea ncet, n condiiile unei piee ce evolueaz n ritm

    alert.

    Astzi, firmele au neles c lucrtorii din primele linii, cei n contact direct cu

    producia, trebuie s fie mputernicii s ia singur deciziile, dar mputernicirea nu se

    realizeaz dnd puri simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-i putea

    asuma i responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumente ajuttoare.Cnd informaiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiz i

    modelare uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac sunt bine instruii,

    dobndesc dintr-o dat capaciti sporite de a lua decizii. Se susine ideea c decizia

    este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei

    rspunztori pentru implementarea ei.

    Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta o serie

    de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje i dezavantaje ale descentralizriisunt:

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    35/136

    35

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    previne suprancrcarea top-managerilor

    prin eliberarea acestora de sarcinile de

    rutin, ceea ce permite concentrarea asupra

    responsabilitilor strategice

    se accelereaz procesul de operaionalizare

    a deciziilor

    permite managerilor operaionali s adopte

    deciziile condiiilor locale, ceea ce conduce

    la creterea gradului de flexibilitate a

    organizaiei i a capacitii de adaptare, n

    situaia unor schimbri rapide ale mediului

    permite punerea n eviden a principalelorelemente de cheltuieli i a punctelor de profit

    din cadrul organizaiei

    are o contribuie pozitiv asupra motivrii

    personalului dnd libertate managerilor de la

    nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei n

    asumarea unor responsabiliti i ncurajnd

    iniiativele individuale.

    reclam buna funcionare a sistemelor de

    comunicare i control n scopul evitrii unor

    erori decizionale majore la nivelurile ierarhice

    inferioare

    necesit un control suplimentar din partea top-

    managerilor pentru a se asigura c unitile

    operative nu acioneaz mpotriva intereselor

    de ansamblu ale organizaiei

    poate conduce la inconsecven n tratamentul

    consumatorilor sau clienilor, n special n

    domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz

    imaginea de ansamblu a organizaiei

    poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul

    unitilor operative, ale cror membri tind s i

    urmreasc, mai degrab, propriile interese

    dect pe cele ale colegilor de organizaie

    necesit existena unor manageri capabili i

    motivai la nivelurile medii i inferioare ale

    ierarhiei, care s poat face fa cerinelor

    deosebite impuse de descentralizare

    Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor,

    dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra

    organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel

    executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se

    confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i

    de delegarea responsabilitii, pe de alt parte.

    Unele organizaii prefer s ncline balana n favoarea centralizrii conduceriii controlului, iar altele prefer o direcionare central mai slab i un transfer

    puternic al lurii deciziilor ctre nivelurile ierarhice inferioare. n general, cu ct o

    organizaie este mai complex cu att este mai probabil s ncorporeze funcii

    centrale puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercit un control strns de la

    centru prin managerii-proprietari.

    Numai grupurile profesionale de nalt nivel, cum ar fi firmele de consultan, de

    contabilitate sau de avocatur vor tinde ctre descentralizare n limitele fixate decomun acord ale politicii companiei.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    36/136

    36

    CAP. 3 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR

    Conducerea este un element vital n cadrul relaiilor sociale ale grupurilor de

    munc. Grupurile au nevoie de conductori, iar conductorii au nevoie de oameni

    care s i urmeze.

    G. A. Cole [1993] definete conducerea ca fiind: un proces dinamic, de

    munc n grup, n care un individ, ntr-o perioad determinat de timp i ntr-un

    context organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membri ai grupului n

    atingerea scopurilor prestabilite

    Aceast definiie reliefeaz cteva trsturi importante ale conducerii:

    1. Conducerea este un proces dinamic, influenat de dinamica factorilor de

    mediu. Implicaia acestui fapt este aceea c nu exist un optim absolut n

    domeniul conducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg de

    comportamente pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient.

    2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur persoan, ci poate fi

    mprit ntre mai muli membri. De obicei, liderul ales este responsabil pentru

    activitatea grupului, ns el nu este ntotdeauna i conductorul efectiv. Unii

    conductori sunt doar figurani; Mintzberg (1973) sublinia faptul c lider este

    considerat acela care exercit efectiv influen.

    3. Principalul rol al liderului este acela de a influena grupul n atingerea

    scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum ar fi o echip de lucru,

    scopurile sunt prestabilite de ctre conductor. Intr-un grup neoficial (informal),

    constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc de

    obicei prin consens. Principala sarcin a liderului este aceea de a ctiga

    adeziunea grupului n atingerea scopurilor.

    4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstane particulare ceformeaz contextul organizaional. Acest context, dup cum sublinia Fiedler

    [1967], determin gradul de putere pe care liderul o poate exercita.

    Cercetrile efectuate n ultimile decenii au descoperit c exist cel puin patru

    variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii i anume:

    a) atributele liderului;

    b) natura sarcinilori obiectivelor;

    c) natura grupului;d) climatul organizaional.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    37/136

    37

    Dup cum sugereaz figura urmtoare, fiecare dintre cele patru variabile sunt

    strns interconectate:

    Variabilele cheie ale conducerii i interaciunile acestora

    Atributele liderului Natura sarcinilor

    Natura grupului Climatulorganizational

    Fig. 3.1

    3.1. Atributele liderului

    Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor

    personale ale liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntr-

    un set de caliti nnscute pe care le posed anumii membri de elit ai societii.

    Aceast abordare nu este surprinztoare, dat fiind faptul c primii exponeni ai

    acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes. In cadrul

    acestor studii privind conducerea, preocuprile majore constau n alctuirea unor liste

    privind calitile unui manager de succes, majoritatea acestor caliti fiind nnscute.

    In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul

    unor organizaii militare (organizaii mature, stabile), realiznd ierarhizri particulare

    ale calitilor liderilor; rezultatele sunt prezentate n tabelul urmtor:

    Calitile conductorului [Adair, 1968]

    U.S. MARINE CORPS ROYAL NAVAL COLLEGE R.A.F. COLLEGE

    Integritate Credin Eficien

    Cunotine Curaj Energie

    Curaj Loialitate Simpatie

    Hotrre Simul datoriei Fermitate

    Incredere Integritate Curaj

    Tact Umanism Etc.

    Etc. Etc.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    38/136

    38

    Concluzia acestor studii a fost aceea c teoria conducerii charismatice, bazat

    pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil din moment ce, ntre primele

    caliti ale liderilor, singura care apare n mod constant este curajul.

    Dei teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al

    teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti are aplicaii utile n trainingul

    managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne i Boydell [1978] enun o list de

    atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercetri.

    3.2. Teorii asupra stilului de conducere

    Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au

    concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. Teoreticienii Stilului cum

    au fost denumii, au fost influenai de un studiu anterior realizat de ctre Lewin,

    Lippitt i White n anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra

    performanelor grupului n cadrul unor tabere de biei. S-a stabilit astfel c, att n

    termenii realizrii obiectivelor ct i a satisfaciei personale, conducerea democratic

    a fost preferat n detrimentul celei autoritare sau de tip laissez-faire.

    In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou categorii de

    dimensiuni:

    Eficiena conducerii se refer pa performane ce conduc la:

    a) realizarea scopurilor organizaiei;

    b) nalt adeziune a membrilor grupului n realizarea acestor obiective;

    c) un nalt grad de satisfacie a indivizilor.Reddin [1970], ntr-un studiu asupra eficienei mamageriale, distinge trei tipuri de

    eficien:

    1. eficiena aparent msura n care un manager d impresia c este

    eficient meninnd un nivel ridicat al intrrilor n organizaie, rezultatele

    activitii fiind ns necorespunztoare (ex. producie pe stoc);

    2. eficiena personal msura n care un manager i realizeaz

    propriile obiective, diferite de cele ale organizaiei;

    - Democrat / autoritar- Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    39/136

    39

    3. eficiena conductorului msura n care conductorul i influeneaz

    pe subordonai n realizarea scopurilor comune.

    3.2.1. Studiile Michigan

    Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 50, Rensis Likert i un

    colectiv de la Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul

    conductorilor unor grupuri cu productivitate nalt, respectiv redus. Cercetrile au

    artat c managerii grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe

    angajai, n timp ce conductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i

    centrai asupra sarcinilor.

    Modelul Michigan

    Grupuri slab Grupuri cu productivitateproductive nalt

    Orientare spre Orientare spresarcini angajai

    Fig. 3.2

    3.2.2. Studiile Ohio

    Studile Ohio au fost realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957 prin

    intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri. Dup prelucrarea datelor, au

    rezultat dou modele distincte de comportament unul centrat asupra angajailor,

    denumit de ctre cercettori Consideraie i altul centrat asupra sarcinilor i

    obiectivelor, denumit Spirit ntreprinztor sau Spirit iniiatic. Spre deosebire de

    modelul Michigan, Halpin i Winer consider c aceste dou categorii reprezint

    dimensiuni distincte.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    40/136

    40

    Matricea Ohio

    Consideraie

    Fig. 3.3

    Spirit ntreprinztor

    Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de

    consideraie aveau o productivitate nalt. Situaia difer ns n cazul organizaiilor

    militare, unde angajaii preferau lideri caracterizai de nivel ridicat al spiritului

    ntreprinztor.

    Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre R. Blakei J. Mouton care au

    considerat cte nou coordonate ale fiecrei dimensiuni, fcnd comentarii asupra

    combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp.

    3.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor

    Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc,

    studiind literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile ipracticile manageriale contemporane, a concluzionat c exist dou seturi alternative

    de prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit

    aceste prezumpii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor

    teorii este acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale.

    Prezumpiile Teoriei Xsunt urmtoarele:

    1. Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe

    ct este posibil;

    Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. nalt/Consideraie nalt Consideraie nalt

    Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. nalt/Consideraie sczut Consideraie sczut

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    41/136

    41

    2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu

    pedepse pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor

    organizaiei;

    3. Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume responsabilitile,

    are ambiii reduse i dorete securitate mai presus de orice.

    Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie de

    elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul

    studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul ntreprinztor descris n matricea

    Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul

    societii nord-americane.

    In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Ysunt urmtoarele:

    1. Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de

    natural ca i odihna sau distraca;

    2. Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n procesul de

    atingere a obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia

    organizaiei iniiativa i ingeniozitatea;

    3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;

    Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziune

    optimist asupra atitudinilori aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpii au multe n

    comun cu consideraia sau orientarea ctre angajai.

    Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider

    alternative ori, n condiiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind

    puternic influenate de circumstane. Omul modern este complex i informat, iar

    lumea actual este caracterizat de o supraabunden de informaii. In anul 1990

    William Ouchi i d replica lui McGregor prin aa-numita Teorie Z, care consider

    c stilurile de conducere converg spre democraia industrial iar organizaia

    modern este de tip reea, oamenii bucurndu-se de libertate de aciune i liber

    acces la informaie. Ouchi propune i o alternativ la structurile organizatorice

    clasice reeaua. Structura organizatoric a viitorului imaginat de el se prezint

    sub forma unei reele; ochiurile acesteia reprezint membrii organizaiei, iar liniile

    reprezint canalele de liber circulaie att pentru indivizi ct i pentru informaii.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    42/136

    42

    In ceea ce privete conducerea organizaiilor, Ouchi consider c piramida

    ierarhic va fi una puternic aplatisat, iar centrul de conducere se va proiecta

    temporar n ochiurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau proiectelor.

    3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert

    Intr-o analiz critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific patru

    categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele:

    1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul

    singuri le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca

    n echip este inexistent iar conducerea se bazeaz pe un sistem de

    pedepse i ameninri. Productivitatea este la nivel minim, angajaii

    depunnd doar efortul strict necesar pentru a-i menine locul de munc.

    2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar liderii se

    consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de

    asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare.

    3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic.

    Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n

    echip. Productivitatea este bun.

    4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dup

    analiza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea

    ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n

    acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul propriilor

    grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede i mai corect iar

    conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt

    nivel.

    Likert efectueazi studii asupra spiritului de echipi mrimii optime agrupurilor de munc. El definete spiritul de echip prin intensitatea

    legturilor dintre membri echipei i atractivitatea acesteia fa de persoane din

    exterior.

    In ceea ce privete mrimea echipei, pornete de la ideea c n orice

    grup exist doi lideri unul formal, numit i altul informal, ales i acceptat de

    ctre grup n mod natural. Conducerea efectiv se asigur doar n situaia n

    care cele dou roluri sunt jucate de ctre o singur persoan. In cadrulgrupurilor mari, acest lucru nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    43/136

    43

    In urma cercetrilor, Likert concluzioneaz c mrimea optim a echipei

    de lucru este cuprins ntre 8 12 membri.

    3.2.5. Tannembaum & Scmidt

    Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate n anul

    1958 la Harvard University, cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor

    manageriale, prezentat n figura urmtoare:

    Autoritate Democraie

    1 7

    Fig. 3.4

    Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ

    distincte:

    1. Managerul adopt decizia de unul singuri o transmite subordonailor;

    2. Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving pe

    subordonai de utilitatea acesteia;

    3. Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordonai s pun

    ntrebri;

    4. Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale;5. Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia;

    6. Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite;

    7. Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate.

    Cu toate c i modelul lor se bazeaz pe cele dou dimensiuni opuse

    democratic/autoritar, modelul este unul flexibil i nu se mai face recomandare pentru

    un anumit stil de conducere; stilul optim fiind cel dependent de conjunctur, decontextul organizaional.

    Domeniul de autoritate

    al managerilor

    Domeniul de

    libertate al subordonailor

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    44/136

    44

    3.2.6. Preocuparea conducerii pentru producie li angajai grila

    managerial a lui Blaje i Mouton

    R. Blake i J. Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub form de gril pentru

    clasificarea stilurilor de conducere, n care sunt considerate dou preocupri de baz

    ale conducerii: pentru obiective i pentru angajai.

    Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9)

    evideniaz o mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt ns cele ce

    corespund nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 i 9;9

    Preocupare

    pentru angajai

    1;9 9;9

    5;5

    1;1 9;1

    Procupare pentru obiective

    Fig. 3.5

    Stilul 1;1 conductorii care adopt acest stil exercit o influen

    nesemnificativ asupra personalului din subordine, manifestnd i un slab interes

    pentru obiectivele organizaiei. Practic, se poate aprecia c n aceast situaie nu

    putem vorbi despre exercitarea efectiv a conducerii.

    Stilul 9;1 managerii care se ncadreaz n acest stil fac dovada unui interes

    deosebit, extrem pentru obiectivele organizaiei, dar redus fa de angajai. Intr-un

    astfel de sistem, relaiile dintre conducere i angajai se bazeaz pe autoritate, ceea

    ce genereaz scderea interesului fa de munc al celor din urm.

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    45/136

    45

    Stilul 5;5 se caracterizeaz prin echilibru. Conducerea transmite angajailor

    doar attea informaii ct consider c este necesar, dar acord personalului

    stimulente. Privit n ansamblu, acest stil nu d cele mai bune rezultate, dar este

    superior celor anterioare.

    Stilul 1;9 este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere

    este incapabil s asigure nivelul corespunztor de eficien i, n acest fel, nu va

    soluiona nici problemele sociale de la nivelul organizaiei.

    Stilul 9;9 este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde,

    caracterizat prin preocupri majore att pentru realizarea obiectivelor organizaiei ct

    i pentru necesitile angajailor.

    3.2.7. Teoriile Contingency

    Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gam mai larg de

    variabile n studiile privind conducerea.

    Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul

    conducerii a fost F. E. Fiedlern anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat

    c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul

    conform situaiei.

    El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile:

    9 Relaia dintre conductori membrii grupului;

    9 Gradul de structurare a sarcinilor;

    9 Poziia de putere i autoritate a liderului.

    Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintre lider i

    subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conductorul are o

    poziie puternic i stabil. Prin identificarea poziiei de putere a liderului ca i

    variabil cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu.

    In anul 1976 Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie identificai n

    primul rnd acei factori ce se constituie ca i constante pe termen scurt i mediu,

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    46/136

    46

    legai n special de normele organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale

    privind conducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori:

    9 Natura grupului (mrime, componen);

    9 Natura sarcinilor (tip, standarde de performan);

    9 Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului etc.).

    Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele de tip

    contingency este cel al lui Adair. Categoriile incluse n modelul lui sunt cele

    prezentate n figura urmtoare:

    SITUAIADE ANSAMBLU

    Fig. 3.6

    Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale

    conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i respectiv ca membri ai

    grupului. Adair condider c eficiena conducerii este condiionat de modul n care

    liderul realizeaz echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de

    circumstane.

    De exemplu, n condiiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se vaconcentra asupra problemelor materiale pe cnd, n condiiile unui pericol major, se

    va concentra asupra siguranei pasagerilor.

    Un antreprenor n construcii se va concentra asupra proiectului, pe cnd un

    manager al unei echipe de cercettori se va concentra asupra valorii individuale a

    fiecrui membru al echipei.

    Necesitilesarcinii

    Necesitileindividuale

    Necesitilegrupului

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    47/136

    47

    3.2.8. Conducerea i cultura de organizaie

    Handy [1976] dezvolt ideea importanei elementelor de mediu n activitile de

    conducere. El evideniazase aspecte de baz:

    1. puterea poziiei liderului;

    2. relaiile dintre lideri grup;

    3. normele organizaionale (cultura organizaional);

    4. structura i tehnologia organizaiei;

    5. diversitatea sarcinilor;

    6. diversitatea subordonailor.

    Handy este interesat n mod deosebit de problema culturii de organizaie,

    respectiv de modul n care trebuie organizat activitatea, trebuie exercitat

    autoritatea, motivarea i controlul angajailor. El distinge patru categorii culturale,

    definite n cele ce urmeaz.

    1. Cultura rolului, sau birocraia, unde poziia formal reprezint principala

    surs de autoritate iar regulile i procedurile, principalele mijloace de

    control.

    2. Cultura sarcinii unde accentul este pus pe lucrul bine fcut iar puterea

    este dat de calitile profesionale i mai puin de poziia formal.

    Angajaii lucreaz n echipe, iar structura organizatoric este de obicei

    de tip matriceal.

    3. Cultura puterii unde puterea este concentrat la nivelul unei persoane

    sau unui grup de la centru. Conducerea este autoritari pune accent

    pe rezultate.

    4. Cultura personal unde angajaii fac ceea ce tiu ei mai bine, iar

    puterea este generat de calitile de expert. Acest tip de cultur este

    individualist, organizaia existnd pentru a susine anumii indivizi.Din anii 80 importana culturii de organizaie n studiul organizaiilor a

    crescut continuu, n special prin studiile realizate de ctre olandezul Geert Hofstede

    asupra culturii de organizaie la nivel regional i naional. Importan deosebit

    prezint elementele culturii de organizaie asupra managementului schimbrii,

    deoarece majoritatea dintre acestea, pe termen scurt i mediu, trebuie luate n

    considerare ca i constante, fiind deosebit de stabile n timp

    Dup Hofstede, cultura reprezint o programare mental colectiv. Ea esteacea parte a condiionrii noastre pe care o acceptm mpreun cu ali membri ai

  • 7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

    48/136

    48

    naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componeni ai altor naiuni, regiuni sau

    grupuri.

    Pe baza analizei datelor obinute n urma investigaiilor realizate n filialele

    I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii,

    concomitent complementare i adverse:

    individualism/ colectivism;

    distana ierarhic mare/mic;

    gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;

    masculinitate/ feminitate.

    La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu profesorul canadian

    Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea:

    abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).

    Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit, este acela c s-

    a reuit cuantificarea acestor dimensiuni pentru fiecare cultur analizat.

    1. Dimensiunea individualism/co