Managementul Resurselor Umane Foris

7/28/2019 Managementul Resurselor Umane Foris

1/136

1

CUPRINS

CAP. 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PRINCIPII DE

BAZ 91.1. Funcia de personal ....... 9

1.1.1 Schimbarea coninutului funciei de personal i

constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U.) . 10

1.1.2. Managementul Resurselor Umane esen,

scop, componente ................................................................................ 12

CAP. 2 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE 16

2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii ............. 17

2.2. Teorii referitoare la organizaii .. 18

2.3. Perspective n organizaii .. 20

2.4. Tipuri de structuri organizatorice . 23

2.5. Centralizarea i descentralizarea 33

CAP. 3 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR . 36

3.1. Atributele liderului .. 37

3.2. Teorii asupra stilului de conducere . 38

3.2.1. Studiile Michigan . 39

3.2.2. Studiile Ohio . 39

3.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor 40

3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert ........ 42

3.2.5. Tannembaum & Scmidt . 43

3.2.6. Preocuparea conducerii pentru producie i

angajai grila managerial

a lui Blaje i Mouton ............................................. 44

3.2.7. Teoriile Contingency 45

3.2.8. Conducerea i cultura de organizaie .. 47

CAP. 4 TEORII MOTIVAIONALE . 51

4.1 Piramida lui Maslow .. 53

4.2. Teoria lui Alderfer .. 54

4.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic) 54

4.4. Motivaia realizrii .. 56


2/136

2

4.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii) 57

4.6. Alte teorii motivaionale 60

4.7. Edgar Schein .. 61

4.8. Concluzii .. 62

CAP. 5 SALARIZAREA PERSONALULUI 64

5.1. Evaluarea posturilor .. 64

5.2. Formele de salarizare 75

CAP. 6 STRATEGII DE RESURSE UMANE ........................................ 80

6.1. Noiunea de strategie de resurse umane .......................... 80

6.2. Tipuri de strategii ................................................................. 81

6.3. Domeniul strategiilor de resurse umane .............................. 82

6.4. Elaborarea strategiilor ......................................................... 83

6.5. Etici echitate ................................................................... 85

6.6. Ierarhizare i decizie n strategiile resurse umane .............. 86

CAP 7. MANAGEMENTUL RELAIILOR INDUSTRIALE .. 90

7.1. Organizaiile sindicale 90

7.2. Organizaiile patronale .. 92

7.3. Conflictul de munc .. 92

7.4. Grevele 94

7.5 Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor

management sindicate ....................................................... 95

7.6. Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate 97

CAP 8. MANAGEMENTUL STRESULUI ... 99

8.1 Definirea stresului ocupaional 101

8.2 Costurile stresului 102

8.3 Sursele de stres la locul de munc .. 1048.3.1 Factorii intrinseci ai muncii 104

8.3.2 Rolul n organizaie . 106

8.3.3 Relaiile de munc .. 107

8.3.4 Dezvoltarea carierei . 108

8.3.5 Structura organizaionali climatul

organizaional .......................................................... 108

8.3.6 Interrelaia munc familie 109


3/136

3

8.4 Alte surse i factori de stres .. 110

8.5. Strategii anti stres .. 110

CAP. 9 MANAGEMENTUL COMUNICAIILOR .. 113

9.1. Definirea i componentele comunicrii interne . 113

9.2 Tipologia comunicrilor interne . 114

9.3 Deficiene nregistrate n procesul comunicrii .. 117

9.4 Modaliti de perfecionare a comunicrii 119

CAP. 10 EVALUAREA ECONOMIC A PERFORMANELOR

RESURSELOR UMANE ... 121

10.1. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane 121

10.2. Obiectivele evalurii . 123

10.3. Criterii i standarde de performan 124

10.4. Modaliti de evaluare . 126

10.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor

umane 128

10.6. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare 132

BIBLIOGRAFIE .. 135


4/136

4

CONTENTS

CAP. 1 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT BASIC

PRINCIPLES .... 91.1. The personnel function in organisations 9

1.1.1 The change of the personnel function essence and

the appearance of the Human Resources Management .... 10

1.1.2. Human Resources management essence,

goals, components ............................................................................... 12

CAP. 2 ORGANISATIONAL STRUCTURES DESIGN 16

2.1. Organisational design options and implications ............. 172.2. Organisational theories .. 18

2.3. Perspective on organization 20

2.4. Organisation structures . 23

2.5. Centralisation and de-scentralisation 33

CAP. 3 LEADERSHIP IN ORGANISATIONS 36

3.1. Leader attributes .. 37

3.2. Style theories ................................... 383.2.1. The Michigan Studies 39

3.2.2. The Ohio Studies 39

3.2.3. Douglas McGregor and leadership ............. 40

3.2.4. Rensis Likerts leadership systems........................ 42

3.2.5. Tannembaum & Scmidt . 43

3.2.6. Managerial grid of a lui Blaje i Mouton ............... 44

3.2.7. Contingency theories 45

3.2.8. Leadership and organisation culture ... 47

CAP. 4 MOTIVATION THEORY .. 51

4.1 Maslows hierarchy of needs . 53

4.2. Alderfers theory ..... 54

4.3. Herzbergs motivational-hygiene theory ..... 54

4.4. Achievement motivation 56

4.5. V. H. Vroom & expectancy theories 57


5/136

5

4.6. Other motivation theories .................................................... 60

4.7. Edgar Schein .. 61

4.8. Conclusion .. 62

CAP. 5 PAYMENT SYSTEMS .... 64

5.1. Job evaluation............. 64

5.2. Wage payment systems 75

CAP. 6 STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ............ 80

6.1. The term of Human Resources Strategy ............................. 80

6.2. Strategy types ..................................................................... 81

6.3. Human Resourcea Management domain ............................ 82

6.4. Strategies ellaboration ......................................................... 83

6.5. Etics and equity ................................................................... 85

6.6. Hierarchy and decision in Strategic Human Resources

Management ......................................................................................... 86

CAP 7. INDUSTRIAL RELATIONSHIP MANAGEMENT .... 90

7.1. Trade unions ... 90

7.2. Employers associations . 92

7.3. Disputes ..................... 92

7.4. Strikes 94

7.5 Procedures for collective bargaining ................................... 95

7.6. Trends in trade unions employers association

relationship evolution . 97

CAP 8. STRESS MANAGEMENT ............. 99

8.1 Occupational stress definition .. 101

8.2 Stress costs .. 102

8.3 Stress sources at the work place .. 104

8.3.1 Work related factors 104

8.3.2 The organizational role 106

8.3.3 Work relationship ..... 107

8.3.4 Career development 108

8.3.5 Organisational structure and climate ........ 108

8.3.6 Relationship between work and family 109

8.4 Another stress sources and factors . 110


6/136

6

8.5. Anti-stress strategyes 110

CAP. 9 COMMUNICATION MANAGEMENT ....... 113

9.1. Internal communication definition and components 113

9.2 Internal communication types .. 114

9.3 Deficiencies on the communication process ..... 117

9.4 Modalityes for communication improvement ..... 119

CAP. 10 ECONOMICAL APPRAISAL OF THE HUMAN

RESOURCES PERFORMANCES .. 121

10.1. The appraisal process principles.. 121

10.2. Appraisal objectives . 123

10.3. Performance standards and criteria 124

10.4. Evaluation methods types . 126

10.5. Human resources performances evaluation methods . 128

10.6. Evaluation errors sources ......................................... 132

REFERENCES .. 135


7/136

7

PREFA

Cartea Managementul Resurselor Umane se adreseaz viitorilor specialiti n

management, att la nivel licen ct i postuniversitar, ct i specialitilor, ca un

instrument de perfecionare a activitii lor prin actualizarea cunotinelor de

specialitate.

Managementul resurselor umane presupune n mod obligatoriu o abordare

multidisciplinr a problematicii. Sunt astfel necesare cunotine din domeniul tehnic

pentru a proiecta o structur organizatoric n concordan cu scopul i obiectivele

acesteia, dari cu nivelul de dotare tehnici dimensiunea acesteia. De asemenea,pentru activitile de ntocmire a fielor de post i analiz a posturilor n vederea

proiectrii sistemului de salarizare trebuie valorificate cunotine din domeniul

tehnicii, ns aici cunotinele trebuie conjugate cu cele din domeniul psihologiei

muncii i organizaionale. i, nu n ultimul rnd, ergonomia este mai apropiat de

domeniul tiinelor tehnice i este tratat n general de ctre specialiti din acest

domeniu.

Ultimele decenii au marcat tendina de amplificare a abordrilor de naturpsiho-sociologic n domeniul managementului resurselor umane. Un rol important

joac aceste abordri n special n domeniul teoriilor conducerii i al celor

motivaionale dar i n identificarea elementelor componente ale culturii de

organizaie. Organizaiile devin din ce n ce mai sofisticate, iar sistemele de reguli,

norme, sisteme de valori i celelalte componente ale culturii de organizaie le

individualizeaz din ce n ce mai puternic. Rolul psihologilor crete din ce n ce mai

mult i n cadrul activitilor de recrutare i selecie a resurselor umane, evalurilepsihoaptitudinale ale angajailor devenind o cerin obligatorie pentru organizaiile

moderne.

In fine, pentru c abordm problematica resurselor umane din punct de vedere

managerial, finalitatea o reprezint eficiena organizaiei. Aici rolul major l au

cunotinele din domeniul economic, cele care contribuie la analiza utilizrii eficiente

a resurselor umane sau la proiectarea sistemelor de salarizare.


8/136

8

In plus, nu sunt de neglizat cunotinele din domeniul tiinelor juridice, cele

care ne prezint cadrul de aciune legal reglementat pentru relaiile dintre angajai i

angajatori la locul de munc.

De aceea, prezenta lucrare ncearc o abordare multi-disciplinar a

managementului resurselor umane, ncercnd s surprind toate laturile acestuia

tehnic, economic, juridici psiho-sociologic.

Sperana c demersul nostru va fi apreciat i validat de cei crora li se

adreseaz este dublat de receptivitatea fa de orice sugestie sau observaie

referitoare la coninutul i forma lucrrii pe care o propunem.

Autorul


9/136

9

CAP. 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PRINCIPII DE BAZ

1.1. Funcia de personal

Funcia n cadrul firmei definete totalitatea activitilor relativ omogene,

specializate, desfurate n vederea ndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din

obiectivele fundamentale.

n cadrul firmelor, funciile se grupeaz astfel:

cercetare dezvoltare;

producie;

comercial;

financiar contabil;

de personal.

informatic

Aceste funcii se regsesc n toate tipurile de firme; difer ns proporia i

intensitatea cu care acioneaz.

Funcia de personalcuprinde activitile prin care se asigur resursele umane

necesare realizrii obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient a acestora,

dezvoltarea competenelor profesionale, soluionarea problemelor salariale i sociale.

Activitile specifice acestei funcii materializeaz latura uman a procesului

managerial. Principalele activiti pot fi grupate astfel:

1. activiti de administrare a personalului, adic:

recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor;

evidena personalului;

aprecierea i promovarea angajailor;

salarizarea.

2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai:

pregtirea i perfecionarea profesional;

asigurarea condiiilor de igieni protecie a muncii;

protecia social.

3. activiti administrative, de secretariati protocol.


10/136

10

n realizarea acestor activiti, managerul trebuie s asigure n permanen un

echilibru ntre interesele angajailor, obiectivele i rezultatele firmei, n vederea evitrii

strilor conflictuale i asigurrii ataamentului indivizilor fa de organizaie.

Obiectivul principal al funciei de personal const n realizarea unor relaii

interpersonale armonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei

economice a firmei, ct i a bunstrii individuale.

La ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai specialiti din

compartimentul Personal, ci i persoanele cu funcii de conducere de la toate

nivelurile ierarhice.

1.1.1. Schimbarea coninutului funciei de personal i constituirea

Managementului Resurselor Umane (M.R.U.)

n perioadele n care specialitii n afaceri consider c activitatea firmelor era

orientat spre producie, respectiv spre vnzri (pn dup cel de-al II-lea Rzboi

Mondial), accentul activitilor din cadrul acestora se punea pe latura tehnic, pe

atingerea obiectivelor legate de producie. Date fiind dezechilibrele de pe piaa forei

de munc n mod consecvent oferta de for de munc depea cererea -

problemele de personal se refereau n special la aspectele administrative, respectiv

evidena personalului, regulamente i proceduri juridice privind activitatea acestuia.

Cei care se ocupau de gestionarea angajailor erau de formaie economic

(contabili), respectiv juriti.

Cu timpul are loc o extindere a problematicii, att sub aspectul domeniilor de

activitate, ct i din punctul de vedere al tipului de preocupri i al profilului

specialitilor antrenai n exercitarea funciei de personal. Aceste schimbri vizeaz

finalitatea social a activitii firmei i au fost materializate n urmtoarele aspecte:

1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat n urmtoarele direcii: personalul este mai bine instruiti educat pentru activitatea pe care

o desfoar;

salariaii au devenit contieni de drepturile lor;

sistemul informaional este orientat i spre componenta social,

oferind informaiile necesare salariailor n problemele care i

intereseaz n mod direct;

au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i punesperane mult mai mari n activitatea sa profesionali n via;


11/136

11

relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit mai complexe,

dificile i greu de transferat;

alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz i schimbri

sociale, ca de exemplu, democratizarea vieii politice i sociale,

apariia unor organizaii sociale noii a unor noi grupuri de presiune.

2. condiiile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate n

plan juridic;

3. au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman din cadrul organizaiei,

ca de exemplu:

considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a

organizaiei;

au aprut noi tendine de tratare a oamenilor;

s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea i

perfecionarea personalului;

au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi psihologia i

sociologia industrial-organizaional, n special n domeniile

referitoare la relaiile dintre indivizii grupuri din cadrul firmei;

s-a constituit conceptul global de M.R.U., nsuiti aplicat de tot mai

muli manageri generalii de specialiti n resursele umane.

4. au aprut noi practici n domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizaie.

Evoluia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepii

distincte, difereniate funcie de obiectivele i mijloacele specifice de realizare a

acestora:

A. Concepia contabil care considera c munca este o intrare n

organizaie ca i altele (materiale, financiare), care poate fi coordonati

contabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse. Gestiunea

resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz,

care se refer la costuri i pli.

B. Concepia juridic axat pe managementul relaiilor sociale, pune accent

pe dreptul muncii, securitatea social, dreptul salariailor i al relaiilor

industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezint un dublu interes:

- impune cadrul de aciune al M.R.U. ;


12/136

12

- furnizeaz o structur raional i eficient pentru desfurarea

M.R.U.

C. Concepia psiho-sociologic bazat n principal pe managementul

relaiilor umane, pe definirea i constituirea unei culturi de organizaie care

s asigure funcionarea optim a organizaiei.

1.1.2. Managementul Resurselor Umane esen, scop, componenteSe poate afirma c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei

activiti, de natur economic, social sau politic, au ca element comun factorul

uman. Indiferent de natura activitii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de

eficien fiind condiionat de posibilitile i interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate i contiina de sine, seconstituie ntr-o entitate biologic ce reprezint variabila de baz ntr-un sistem,

putnd favoriza sau inhiba aciunile, procesele sau activitile.

Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n

colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor,

interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i influenele

asupra altora.

Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor organizaiilordepind n mod hotrtor de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul

uman.

Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activiti orientat

ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor

organizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor

angajailori, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac

parte.In acelai timp, M.R.U. reprezinti o abordare strategic a posibilitilor de

atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse

prin intermediul creia organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor

pe care i le-a propus.


13/136

13

Principiile eseniale ale , M.R.U. sunt urmtoarele:

1. aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie;

2. corelarea - ntr-o manier integral a politicilor de Resurse umane i de organizaie,

ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii;

3. concentrarea i direcionarea capacitilori eforturilor individuale ntr-un efort colectiv

n vederea realizrii obiectivelor organizaiei;

4. dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte

sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

1. integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii strategice de ansamblu a

organizaiei, n concordan cu politica acesteia i cultura de organizaie;2. sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i dezvoltrii unei structuri

organizatorice articulate, receptiv la schimbri;

3. stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin

motivarea adecvat a personalului;

4. garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin implementarea conceptelor

Managementului Calitii Totale (T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea

urmtoarelorpreocuprice revin M.R.U.:

1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar

organizaiei;

2. crearea condiiilor necesare utilizrii la parametri maximi a pregtirii profesionale,

experienei, abilitilor, talentelori iniiativelor fiecrui angajat;

3. identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul crerii

condiiilor de afirmare personali profesional a acestora;

4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilor

interpersonale i interprofesionale;

5. dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme, valori,

criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, s stimuleze

loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentru performane, calitate i

competiie;

6. promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce revin

organizaiei, prin care s garanteze angajailoranse egale de afirmare i condiiide munc cu grad nalt de siguran.


14/136

14

Sintetiznd, putem desprinde urmtoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:

1. activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n

perspectiv;

2. activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special:

proiectarea structurilor organizatorice;

elaborarea fielor posturilor;

evaluarea posturilor;

stabilirea parametrilor de performan a muncii.

3. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;

4. activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i

moral;5. activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional inter-

grupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele

informaionale i decizionale;

6. activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, n vederea

implementrii schimbrilor;

7. activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.

M.R.U. cuprinde 2 componente esenialei anume:

politica de personal

cultura de ntreprindere

Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor

organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionrii

resurselor umane.

Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de

conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i n

acelai timp reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile

specifice de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a

performanelor.

Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini,

credine i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.

Elementele constitutive ale acesteia sunt:


15/136

15

mulimea normelori a criteriilor specifice;

scala de valori;

climatul i comportamentul organizaional;

stilul de conducere;

procedurile specifice de aciune;

structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.


16/136

16

CAP. 2 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se

transformi apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaiiafirma Mintzberg [1989],

reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organizaii.

Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dat

mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n operele lui Platon, Morus,

Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o definiie uniform acceptat a termenului

organizaie aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n

urmtoarele citate:

Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate pentru a realiza

anumite obiective. [Argyris, 1960]

Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a

permite oamenilori mainilor s realizeze anumite obiective, forma organizaional

trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului

sarcinii. [Simon, 1960].

Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist cteva

componente majore ale unei organizaii:

* scopul sau raiune de a fi;

* oamenii;

* un anumit grad de structurare (structura organizaional);

* tehnologia utilizat.

Scop / Obiective

Tehnologie Cultur Structur

Oameni

Fig. 2.1

Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricaredintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se

M

E

D

I

U


17/136

17

desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturi organizaiei i n contextul

mediului extern al organizaiei.

2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii

Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizaiei ne permite s

inem seama de un numr de alternative disponibile managementului n aciunea de

proiectare organizaional. Cteva exemple de opiuni posibile i implicaiile acestora

sunt prezentate n cele ce urmeaz:

Componenta Opiuni Implicaii

Scop/sarcini - Profit/cretere

- Activitate non-profit

- Servicii sociale

- Servicii voluntare

- Politici

- Strategii

Oamenii - Profesioniti

- Muncitori calificai

- Personal necalificat

- Munc predominant manual

- Predominant gulere albe

(specialiti, funcionari, manageri)

- Motivaie

- Eficien individual

- Conducere

- Munc n echip

Tehnologia - Nivel nalt/sczut (al mainilor)

- Nivel nalt/sczut (al informatizrii)

- Lipsa unei tehnologii specifice

- Strategia de planificare a

organizaiei

- Cunotine /calificri

necesare

- Productivitate

Structur - nalt sau aplatisat

-Centralizat/descentralizat

- Ierarhic/organic- Matriceal

- Comunicare

- Perspective de promovare

- Luarea deciziilor- Eficien

- Motivaie

Mediul extern - Turbulent/schimbtor

- Stabil/relativ schimbtor

- Succes

- Schimbri n organizaie

Valori/cultur - Succes financiar

- Calitatea produselor

- Orientare spre producie sau spre

oameni

- Reputaie

- Politica firmei

- Planificare

- Proiectare organizaional


18/136

18

- Orientarea pe pia

- Eficien

- Cercetare tiinific

- Mulumire de sine

- Altruism

- Colaborare

- Motivaie

- Stil de management

- Luarea deciziilor

Cnd specialitii descriu sau analizeaz o organizaie, ei se refer invariabil la

organizaia formal sau oficial, proiectat de manager cu scopul de a ndeplini

obiectivele organizaionale. Ei folosesc expresia organizaie informal pentru a

descrie formele neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajai pentru a-i

satisface nevoile sociale i de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile i grupurile

formate n pauza de mas.

In cele ce urmeaz, se va face distincie ntre organizaia formal i cea

informal. Aadar, n cea mai mare parte vom avea n vedere managementul

structurrii pe fundalul organizaiei formale.

2.2. Teorii referitoare la organizaii

Cel dinti teoretician care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost Max

Weber. n concepia sa, birocraia este forma complet raionalizat de organizare aactivitilor urmrind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivit a resurselor

disponibile. Modelul weberian asociaz astfel organizaiei o valoare: organizaia este

cu att mai bun cu ct este mai potrivit scopuluii cu ct utilizeaz mai bine

resursele disponibile, deci ea este mai eficient.

Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Fayol, pentru care organizaia

era mediul n care se exercitau funciunile managerului: planificarea, organizarea,

coordonarea i controlul, iar apoi de ctre Taylor, pentru care organizaia erarezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i

calificrii personalului.

Organizaia era astfel redus la structur i golit de coninutul ei uman".

Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaiei este reducerea schimbrii

organizaionale la restructurare: dac dorim s schimbm organizaia, schimbm

structura ei.


19/136

19

n aceeai perioad n care Taylor punea bazele managementului tiinific

Mayo i Roethlisberger i concentrau eforturile asupra comportamentului

organizaional, relevnd noi aspecte ale dimensiunii umane a organizaiei.

Ulterior, McGregor [1957] repune n discuie relaia manager-subordonat,

contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumete Teoria X, propria gndire,

respectiv Teoria Y.

Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic de organizare este

incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului, rezultnd necesitatea reducerii

controlului asupra salariaiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare i

implicare a acestora n activitatea ntreprinderii.

Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou sistem de

organizare, n care individul s vin n sprijinul organizaiei i, n acelai timp, s se

poat realiza personal. Pe de alt parte, n timp ce bazele teoriei organizaiei, iniiat

prin lucrrile lui Weber i dezvoltate de ctre coala managementului tiinific au

fost puse n discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre Fayol au dominat

o lung perioad de timp concepia privind managementul ntreprinderilor.

March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c aceste principii

fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observaii personale, pe baza propriei

experiene, fr a fi consecina unor cercetri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg

[1975] a ntreprins primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitii managerilor,

concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescripiile lui

Fayol, fiind necesare noi modele organizaionale, care s reuneasc ntr-o concepie

unitar rezultatele tuturor acestor cercetri.

La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii ale organizaiei, centrate pe

conceptul de cultur organizaional. Pentru Schein [1985], cultura organizaional

este structura de concepii de baz, pe care un grup le-a inventat, descoperit saudezvoltat, nvnd s rezolve probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de

integrarea sa intern, structur care a funcionat suficient de bine pentru a fi

considerat solid i, n consecin, care necesit s fie transmis noilor membrii

drept un mod corect de a percepe, gndi i simi tot ce are legtur cu aceste

probleme.

Tichy i Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o cultur sau un set

structurat de activiti care reflect valorile de baz ale organizaiei. Cultura joacdou roluri centrale n organizaii - n primul rnd, ea ofer membrilor organizaiei o


20/136

20

modalitate de nelegere a evenimentelori simbolurilor, iar n al doilea rnd, cultura

ofer semnificaii. Ea ncorporeaz un set de valori care permit s se explice de ce

anumite comportamente sunt ncurajate, iar altele sunt excluse.

Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura

organizaional i cultura societii n care organizaia i desfoar activitatea,

Hofstede [1980] definete cultura ca fiind o programare mental colectiv a unui

grup de oameni i identific patru dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de

cultur.

n total dezacord cu aceste abordri Despus [1995] susine c a ncerca s

defineti cultura nseamn s tratezi de o manier pozitivist un concept

esenialmente post-pozitivist. Despus, accept totui faptul c formele culturale

observabile (ritualurile, reprezentrile) sunt structurate de nuclee interne de

semnificaie (semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c aceste fenomene

(semnificaiile) le structureazi le rutinizeaz pe celelalte (formele observabile).

2.3. Perspective n organizaii

Cultura dominant (sistemul de valori) a unei organizaii este bazat pe un set

de prezumpii influenat, implicit sau explicit, de proprietari sau manageri. De

exemplu, ntr-un studiu referitor la managementul resurselor umane, Farnham [1984]

sugereaz c organizaiile pot fi tipizate n funcie de orientarea lori de forma de

proprietate. El a dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup cum urmeaz:

Tipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate [Farnham, 1984]

OrientareProfit/cretere

Afacere privat Corporaie public

Capital privat Capital public

Corpuri de voluntari Servicii publice

Bunstare/scopuri comunitare

Fig. 2.2


21/136

21

Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de baz care influeneaz

dezvoltarea atitudinilori a culturii unei organizaii:

* scopuri/obiective

* forma de proprietate

Analize mai complete i mai minuioase referitoare la atitudinile i valorile unor

organizaii au fost relizate de doi specialiti englezi: G. Burrel i G. Morgan. n analiza

lor asupra prezumpiilor fcute despre organizaii ei au sugerat c trebuie luate n

considerare dou dimensiuni-cheie:

Subiectiv ---------------------- Obiectiv

Reglare ------------------------ Schimbare radical

Burrel i Morgan sugereaz c, poziia pe care oamenii o adopt n funcie de

aceste dou dimensiuni, poate furniza date importante despre prezumpiile, valorile i

obiceiurile lor.

Interpretarea dat termenului Subiectiv este:

* Realitatea este produsul propriei gndiri;

* Lucrurile sunt relative;

* Omul este liber;

Interpretarea dat termenului Obiectiv este:

* Realitatea este ceea ce ne nconjoar;

* Lucrurile pot fi adevrate sau false;

* Omul este creaia mediului su;

Termenul reglare pune accentul pe:

* Status quo/stabilitate;

* Ordine social;

* Integrare social;

Schimbarea radical accentueaz:

* Conflictul structural;

* Dezintegrarea;

* Alienarea.

Comparnd aceste dou dimensiuni majore ale analizei organizaionale, pot fi

identificate patru perspective de baz asupra organizaiilor.


22/136

22

Paradigmele analizei teoriei sociale

[Burrel & Morgan,1970]

Schimbare radical

Umanist radical Structuralist radical

Subiectiv Obiectiv

Interpretativ Funcionalist

Reglare

Fig. 2.3

Cele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum urmeaz:

Funcionalist - Organizaiile sunt vzute ca fiind sisteme sociale stabile, care

pot fi examinate i msurate utiliznd metode derivate din tiinele naturale (de

exemplu - testarea ipotezelor prin experimente i modele matematice).

Funcionalismul caut n primul rnd s furnizeze explicaii raionale pentru

problemele sociale. Majoritatea covritoare a teoreticienilor accept aceast

paradigm, inclusiv teoreticienii clasici, psihologii sociali i teoreticienii contingency.

Interpretativ - Aceast perspectiv ia ca punct de plecare experiena

subiectiv a indivizilor care alctuiesc organizaia. Realitatea este un produs al

realizrilor umane, mai degrab dect ceea ce exist indiferent de voina lor. Cu

toate c abordarea interpretativ accept c ordinea i integrarea social sunt

importante n grupurile umane, nu abordeaz organizaiile n mod concret. Din

punctul de vedere al lui Burrel & Morgan, aceast perspectiv ofer cea mai mare

provocare n prezent pentru teoria organizaiilor.

n paradigma interpretativ, concepte precum structura organizaiei, satisfacia

n munci climatul organizaionalsunt doar ncercri de a face tangibil ceva ce, de

fapt, este intangibil.

Satisfacia n munc, de exemplu, nu este o experien care poate fi descris

n termeni colectivi, fiind expresia unei experiene individuale unice. Conform lui

Burrel & Morgan, nu exist n prezent teoreticieni ai organizaiei care s lucreze cu

concepte specifice acestei paradigme cu excepia sociologilor, care au schiat

principalele concepte.

Umanist radical- Ca i abordarea interpretativ, perspectiva radical umanistaccept faptul c individul creaz lumea n care triete. Centrul ateniei este


23/136

23

contientul uman n cadrul unei structuri sociale particulare plin de fore conflictuale,

mpotriva crora oamenii trebuie s lupte pentru a fi liberi. Aceast abordare a fost

adoptat de ctre Hegel, Marx (n tineree) i de ctre existenialiti.

Structuralist radical - Aceast abordare presupune c mediul social este tot

att de real i de tangibil ca i mediul natural. Preocuparea individului este, nu doar

de a nelege lumea cu toate conflictele sale, ci i de a o schimba, n principal

schimbndu-i structura. Spre deosebire de umanitii radicali, pentru care individul

este punctul central, structuralitii se concentreaz asupra structurilor organizaiei.

Exponeni ai acestei perspective au fost Weberi Marx (la maturitate).

Paradigmele umanist radical, structuralist radical i interpretativ ofer

specialitilor un teritoriu neexplorat nc n ceea ce privete studiul organizaiilor. Ei

argumenteaz c ceea ce este important pentru viitorul teoriei organizaiei este

urmtoarea afirmaie: ncorporarea global a metodelori tehnicilor luate direct din

tiinele naturale trebuie pus sub semnul ntrebrii....

Una din cele mai importante probleme ale cercetrilor n domeniul tiinelor

sociale, o reprezint dezvoltarea unor metode conforme cu natura fenomenului

studiat.

2.4. Tipuri de structuri organizatorice

Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura

organizaiilor. ntr-adevr, teoreticienii managementului clasic susin c acesta este

esena eficienei organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea

contingency) nu acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o

accept ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare n

procesul de planificare organizaional.

Child [1977], ntr-un studiu despre organizaii i structurile lor, afirm:Proiectarea organizaiei reprezint una dintre prioritile majore ale managementului.

Aceasta necesit crearea unei structuri conforme cu specificul ntreprinderii sau

instituiei, realizarea unor corelaii ntre diferitele aspecte ale acesteia i adaptarea

permanent la circumstane.

Principalele consecine ale acestor afirmaii sunt urmtoarele:

organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci structurile proiectate vor

reflecta mai degrab inteniile i valorile managerului, dect pe cele aleangajailor;


24/136

24

structurile create promoveaz n primul rnd interesele organizaiei i nu cele

individuale sau de sub-grup;

nici o structur organizatoric nu poate fi considerat permanent acestea

trebuie permanent adaptate schimbrilor de mediu.

n general, nainte de proiectarea unei structuri corespunztoare, managerii

trebuie s-i pun cteva ntrebri de baz:

- Care este cea mai bun metod de structurare a activitii?

-Ce grad de specializare va fi ncurajat?

-Ct de riguros vor fi definite sarcinile individuale n raport cu alte sarcini?

- Ce grad de standardizare a procedurilor va fi ncurajat?

- Ce grad de libertate individual va fi permis?

- Care este modalitatea optim de coordonare i integrare?

Rspunsurile la acete ntrebri nu sunt de loc simple; fiecare set de

circumstane produce constrngeri i oportuniti pentru proiectanii organizaiilor. n

ultim instan, managerul trebuie s decid care este cea mai bun configuraie ntr-

un anumit context.

n afar de afacerile foarte mici n care proprietarul-manager controleaz toate

funciile majore ale afacerii structura organizatoric fiind de tip amorf (managerul

proprietar executant face i desface ierarhii dup necesitile de moment), cele mai

multe organizaii, indiferent dac sunt comerciale, lucreaz n sectorul public sau pe

baz de voluntariat, necesit un anumit grad de specializare sau de difereniere a

funciilor. Specializarea divide scopul de ansamblu al organizaiei n funcii

coordonabile, care se mpart ntre manageri specializai. Specializarea este, n

esen, un proces de dezintegrare care, atunci cnd este asociat unui proces de

coordonare i integrare, reprezint o surs curent de tensiune n organizaie.

n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice:- funcionale,

- divizionale,

- matriceale,

- intermediare.

1. Structura funcional

n organizaiile cu structur funcional, structurarea se realizeaz pe bazaomogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de


25/136

25

posturi. De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate pentru a forma o

singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur

organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic organizaiilor mici i

mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:

Fig. 2.4

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

AVANTAJE DEZAVANTAJE

personalul este grupat conform

specializrii sale

folosirea i dezvoltarea personalului

este mai uoar

sunt evideniate cile pentru

avansare i promovare profesional

contact direct cu toate

compartimentele

mecanisme de control simple (mai

mult sau mai puin centralizate)

tinde s ncurajeze dezvoltarea

intereselor colaterale, care pot deveni

neconforme cu inteniile organizaiei

sarcinile de rutin suprancarcefii

coordonare dificil ntre funcii

diversificarea este greu de realizat

2. Structura divizional

Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii ca rspuns la

diversitatea problemelor ce apari crora structura funcional nu le mai poate face

fa. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezint

avantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.

Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria

geografic, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaii aceste

MANAGER

MN ComerMarketin

MN ResurseUmane

MN Producie MN FinaneContabilitate

MN

Cercetare

Dezvoltare

MN Informatic


26/136

26

elemente pot fi att de diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine

specificului mediului respectiv impune segmentarea i specializarea fiecrui

compartiment.

Specializarea pe produs/serviciu este aceea n care gruparea se face n

funcie de produse sau servicii specifice, fiecare grup avnd propriile sale funcii

specializate, furnizate de ctre nivelul operaional.

Aceasta conduce la o situaie n care funcii precum cele de resurse umane

sau financiar, vor tinde s aib mai puin influen asupra evenimentelor pe pia.

De exemplu, n figura de mai jos, conductorul departamentului de Resurse umane al

unei divizii este direct responsabil fa de managerul diviziei dar, n acelai timp, el

are i o relaie ierarhic de subordonare fa de managerul de Resurse umane al

organizaiei. Aceasta nseamn c el este subordonat managerului de divizie n

activitile sale zilnice, dar n ceea ce privete aplicarea politicii de personal al firmei

el este subordonat managerului de Resurse umane (contravine unui principiu de

baz al managementului, cel al comenzii unice).

Aceast subordonare dubl poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil n

situaia n care cei doi efi ai si vor avea puncte de vedere diferite asupra unei

probleme, sau n ceea ce privete rolul su n mecanism.

Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din turism, unde un

complex hotelier poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor linii:

MN GENERAL

MN C-D MN COMER MN FINANE MN

MARKETING CONTABILITATE RESURSE UMANE

MN DIVIZIE MN. DIVIZIE

CAZARE ALIMENTAIE PUBLIC

C & D PRODUCIE VNZRI CONTABILITATE RESURSE

MARKETING UMANE

Fig. 2.5

n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i urmrete

obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialiti, dar acest lucru

poate conduce la situaia n care acetia urmresc n mod primordial interesele

diviziei, neglijnd interesele globale ale companiei. Aceste interese globale sunt


27/136

27

urmrite de ctre directori (senior manageri). Acetia asigur stabilirea unui cadru

general de politici i strategii n limitele cruia pot opera diviziile. O asemenea

structur d o putere considerabil managerilor de linie, din moment ce patru dintre

ei sunt subordonai directorului general. Aceast structur prezint urmtoarele

avantaje i dezavantaje:


permite grupurilor majore ale

companiei s se concentreze

asupra prioritilor lor n cadrul

planului general de afaceri

asigur un mecanism de

aprovizionare a grupurilor majore

ale companiei cu resursele

necesare

permite grupurilor majore s-i

dezvolte cultura corespunztoare

permite managementului

organizaiei concentrarea asupra

problemelor generale

diviziile individuale pot cuta s-i

promoveze propriile obiective att de

puternic, nct s pun n pericol

strategiile generale ale firmei

pot aprea conflicte ntre divizii

datorit intereselor diferite sau a

diferenierilor de ealonare a fondurilor

costuri administrative ridicate

complexitatea coordonrii

posibilitatea apariiei comerului inter-

divizionar

Structura bazat pe amplasarea geografic este caracterizat prin faptul c

diviziunea activitilor bazat pe amplasare geografic este des utilizat de ctre

organizaiile care furnizeaz bunuri sau servicii pe o arie extins. Aceast structur

poate fi ntlnit n principal n cazul firmelor din domeniul comerului, turismului i

transportului.


pot fi aprovizionate piee largi de desfacere

pot fi utilizate informaiile (cunotiinele)

locale despre consumatori, piaa muncii,

itinerarii

controlul prestrii unui serviciu ntr-un

anumit loc este mai facil folosind criteriul

geografic dect criteriul centralizrii

tensiune inevitabil ntre sediul

central i cele regionale n

legtur cu prioritile de

aciune i modalitile de

alocare a resurselor limitate ale

companiei


28/136

28

n aceste situaii, unitile operative individuale sunt grupate regional i sunt

"aprovizionate" cu necesarul de specialiti de la un birouregional.

Exemple pentru aceast form de structurare a activitilor ntlnim n turism

n industria hotelier marile lanuri hoteliere sau lanurile de magazine fast-food

(McDonalds, K.F.C, Pizza Hut etc).

MANAGERGENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGEREUROPA EUROPA EUROPA EUROPA

DE NORD CENTRAL DE VEST DE ESTI DE SUD

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGERFINANCIAR RESURSE UMANE MARKETING OPERAII

INTERNAIONALE

MANAGER MANAGER CONTABIL INGINER EFOPERAIONAL MARKETING EF EF RESURSE UMANE

Fig. 2.6

3. Structura matriceal

Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor de

coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde tipurile de

structuri - funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii

activitiilori relaiilor reclamate de acest domeniu.

Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri

funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat

determinat, este numit un manager de proiect care coordoneazi rspunde pentru

munca efectuat de o echipi negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct

managerului su de linie, are o legtur funcional cu unul sau mai muli manageri

funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea proiectului. Managerii funcionali

asigur expertiza i stabilitatea organizaional, iar managerul de proiect conducerea

unitar a proiectului pe toat durata sa. Un astfel de exemplu este prezentat n figura

urmtoare:


29/136

29

MN GENERAL

DESIGNER MN MN MNEF PRODUCIE A&D PERSONAL

MN proiect X

MN proiect Y

MN proiect Z Responsabilitate direct

Colaborare

MN = MANAGER

Fig. 2.7

Caracteristica esenial a structurii matriceale o reprezint combinarea liniilor

de autoritate i comand laterale i verticale. Acest fapt are ca avantaj important

eficiena ce rezult din combinarea caracteristicilor de stabilitate conferite de

structura ierarhic, cu cele de flexibilitatea generate de structura organici relaiile

informale.

Forma matriceal se concentreaz asupra necesitiilor echipei de proiect,

care este n contact direct cu clientul. Aceasta ncurajeaz managerii funcionali s-i

neleag rolul n efortul productiv al organizaiei i astfel se nltur unul din

principalele dezavantaje ale formei pur funcionale i anume construirea de imperii

individuale de ctre efii funcionali (interese parohiale).Forma matriceal de structurare a organizaiei ofer n prezent cele mai bune

soluii pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de difereniere i cea de integrare a

activitilor complexe n cadrul organizaiilor moderne.

i n cazul acesta putem evidenia un grup de avantaje i dezavantaje ale

structurii:


30/136

30


combin relativa stabilitate i

eficien a structurii ierarhice cu

flexibilitatea i informalitatea uneistructuri organice

se focalizeaz asupra necesitiile

echipei de proiect, care este n

contact direct cu clientul

ncurajarea managerilor funcionali

s-i neleag rolul n eforturile

productive ale organizaiei i astfel

nltur unul din principalele

dezavantaje ale structurii pur

funcionale i anume cldirea de

imperii individuale de ctre

managerii funcionali

conflicte poteniale care pot apare n

privina alocrii resurselor, sau

referitor la divizarea autoritii diluarea relativ a autoritii

(responsabilitii) managerilor

funcionali

posibilitatea divizrii loialitii unor

membrii ai echipei de proiect ntre

eful de proiect i superiorul lor

funcional

responsabiliti neclare i urmrirea

dificil a responsabilitilor pentru cost

i profit

4. Structuri intermediare

Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider potrivit pentru

scopurile sale. n mod practic, o organigram este un mixaj al tipurilor structurale

discutate, cazurile unor structuri pure fiind rare.

H. Mintzberg susine c o structur este mai complex dect apare prin

reprezentarea cu ajutorul organigramelor i c aceasta const dintr-un numr de

blocuri de construcie i mecanisme de coordonare ce genereaz o configuraie a

ntregii organizaii.

Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci grupuri umane:

apex-ul strategic - managementul de la vrful organizaiei,

linia de mijloc - managementul de la mijlocul organizaiei,

nucleul operaional,

tehnostructura i

personalul suport,


31/136

31

toate acestea integrate ntr-un tot unitar, printr-un ansamblu de ase mecanisme de

coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a asea component:

ideologia,

fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite configuraii.

Configuraiile reprezint, n concepia lui Mintzberg, ipostaze ale structurii

organizaionale n diverse etape ale ciclului de via al unei organizaii.

Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se coreleaz modul de

executare al diferitelor sarcini rezultate n urma procesului de diviziune a muncii.

Acestea sunt urmtoarele:

1. Ajustarea mutual - se realizeaz printr-o comunicaie informal ntre

membri nucleului operaional; este utilizat n firmele mici sau n cazul echipelor

constituite pentru realizarea unui proiect i este caracterizat prin existena unui

contact direct i informal ntre membri.

2. Supervizarea direct pe cale ierarhic - munca este supervizat de apex-ul

strategic prin linia de mijloc spre nucleul organizaional prin ordine i decizii.

3. Standardizarea proceselor de munc - const n delimitarea unor sisteme

ce precizeaz modul n care trebuie efectuat o anumit activitate. Crearea

sistemelor revine n sarcina componenilor tehnostructurii.

4. Standardizarea ieirilor - const n coordonarea pe baza specificaiilor a

produselor realizate; se stabilesc parametrii ce se ateapt de la anumite produse ce

devin tipizate. Firmele i vor ajusta ieirile dup cerinele consumatorilor sau

utilizatorilor.

5. Standardizarea calificrii - const n coordonarea pe baza modului similar

de a aplica n anumite activiti profesionale a unui set de deprinderi i abiliti de

operare.

6. Standardizarea normelor - const n acceptarea de ctre membriorganizaiei a unui set comun de valori, credine etc. Se utilizeaz n cadrul

organizaiilor constituite pe baze voluntare.

Configuraiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultnd dintr-un proces

permanent de echilibrare i localizare structural ce are loc ntr-o organizaie.

Organizaiile i ncep viaa n configuraie "antreprenorial", pentru c momentul de

nceput cere o conducere clari lideri puternici, capabili s determine misiunea i

implicit specificul organizaiei. Conducerea este puternic localizat la vrfi separatde structura de prelucrare.


32/136

32

Fig. 2.8

Modelul lui Mintzberg

n cazul existenei unui lider charismatic, este posibil ca organizaia la nceputs fie de tip "misionar", centrul de control al organiza iei fiind n acest caz n afara

organizaiei, la nivelul viziunii asupra misiunii. Pe msur ce se dezvolt, organizaiile

tind tot mai mult ctre configuraia "mecanic", n care structura de conducere este

bine definit, clar delimitat de structura de prelucrare, cele dou structuri fiind bine

echilibrate la nivel funcional.

Pe msur ce organizaia crete, pieele de desfacere a produselor sau

serviciilor se satureaz, conducnd la adoptarea configuraiei "diversificate", n care

structura de conducere difuzeaz n cea de prelucrare sub forma unei structuri

divizate.

Aceast configuraie se sprijin puternic pe capacitatea ei profesional, fapt ce

duce la adoptarea configuraiei "profesionalizate" dac organizaia ofer produse sau

servicii standard, sau la configuraia "inovativ", (adhocratic) dac activitatea ei este

de tip creativ. n aceste dou configuraii, structura de conducere este puternic

difuzat n cea de prelucrare, managementul fiind n mare msur preluat de ctre

experi. n sfrit, pe msur ce organizaiile mbtrnesc ele tind s se apropie tot

Ideologia

Tehnostructura Apexul strategic Personalul suport

Linia de mijloc

Nucleul operaional


33/136

33

mai mult de configuraia "politizat", n care toat structura organizaiei este una de

conducere, iar funciile de prelucrare sunt din ce n ce mai reduse.

n aceast faz, organizaia poate renuna practic la misiunea asumat la

nceputul "vieii" sale. Regenerarea organizaiilor "mbtrnite" poate constitui, astfel

unul dintre obiectivele demersului de proiectare organizaional.

2.5. Centralizarea i descentralizarea

Inevitabilul salt ctre specializare conduce ctre difuzie n toate organizaiile,

dar mai des n cele mici. Nevoia de a structura activitile, dezvolt n mod logic

nevoia de a conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de

realizarea activitilor. Dup cum se observ i n organigramele anterioare,

problemele sunt generate att de putere i autoritate ct i de gruparea activitilori

mprirea rolurilor cheie.

Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va delega autoritatea de

la centru sau de la vrf. Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce

Handy numete cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru.

Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege

managerilori altor persoane implicate.

Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se refer la

dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii. mprirea fizic a unei

organizaii poate reflecta sau nu adevrata mprire a puterii. Deci, n acest sens, o

organizaie puternic descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare

parte difuzat pe toate nivelurile structurii. Opus acesteia, o organizaie puternic

centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup cheie de

senior-manageri.

n practic, unele funcii se preteaz mai bine la descentralizare dect altele.Funciile de Producie i de Marketing/Vnzri de exemplu, ofer mai multe

posibiliti de delegare extensiv dect Cercetarea/Dezvoltarea. Astfel, chiar i

organizaiile nalt descentralizate rezerv de obicei centrului unele funcii cheie.

Funcia Financiar si cea de Resurse Umane sunt de obicei cel mai pu in

descentralizate.

Se consider ntr-o viziune strategic faptul c centralizarea este defavorabil,

iar descentralizarea favorabil dezvoltrii organizaiei. Se argumenteaz c


34/136

34

flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice

inferioare.

Problema imediat este de a stabili dac aceste niveluri ierarhice au

capacitatea de a lua decizii potrivite ntr-o situaie dat. Legat de aceasta, urmeaz

s se stabileasc ce decizii sunt atribuite fiecrui nivel ierarhic, astfel nct s se

foloseasc avantajele specializrii funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor.

Michael Hammer i James Champy n cartea lor numit Reengineering-ul

ntreprinderii [1993], se pronun ns impotriva acestei concepii de atribuire a

deciziilor pe nivel ierarhic, considernd-o perimat i supus forei disruptive a

tehnologiei i anume apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor.

O parte integrant a modelului caracteristic Revoluiei Industriale este

noiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhic. De la muncitorul care execut o

operaie, se ateapt ca acesta s-i fac doar munca i nu s se gndeasc n mod

critic la ea, sau s ia decizii despre aceasta; aceste prerogative sunt rezervate

managerilor. Aceste reguli erau doar simple manifestri ale feudalismului industrial.

Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat pe mai mult

informaie pe care nu o aveau lucrtorii de la nivelurile inferioare. Era de presupus c

o informare mai bun le permitea s ia decizii superioare.

Costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea mari pentru a

mai putea fi suportate. A trimite pe cale ierarhic totul pn n vrful ierarhiei

nseamn ca deciziile s se ia prea ncet, n condiiile unei piee ce evolueaz n ritm

alert.

Astzi, firmele au neles c lucrtorii din primele linii, cei n contact direct cu

producia, trebuie s fie mputernicii s ia singur deciziile, dar mputernicirea nu se

realizeaz dnd puri simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-i putea

asuma i responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumente ajuttoare.Cnd informaiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiz i

modelare uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac sunt bine instruii,

dobndesc dintr-o dat capaciti sporite de a lua decizii. Se susine ideea c decizia

este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei

rspunztori pentru implementarea ei.

Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta o serie

de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje i dezavantaje ale descentralizriisunt:


35/136

35


previne suprancrcarea top-managerilor

prin eliberarea acestora de sarcinile de

rutin, ceea ce permite concentrarea asupra

responsabilitilor strategice

se accelereaz procesul de operaionalizare

a deciziilor

permite managerilor operaionali s adopte

deciziile condiiilor locale, ceea ce conduce

la creterea gradului de flexibilitate a

organizaiei i a capacitii de adaptare, n

situaia unor schimbri rapide ale mediului

permite punerea n eviden a principalelorelemente de cheltuieli i a punctelor de profit

din cadrul organizaiei

are o contribuie pozitiv asupra motivrii

personalului dnd libertate managerilor de la

nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei n

asumarea unor responsabiliti i ncurajnd

iniiativele individuale.

reclam buna funcionare a sistemelor de

comunicare i control n scopul evitrii unor

erori decizionale majore la nivelurile ierarhice

inferioare

necesit un control suplimentar din partea top-

managerilor pentru a se asigura c unitile

operative nu acioneaz mpotriva intereselor

de ansamblu ale organizaiei

poate conduce la inconsecven n tratamentul

consumatorilor sau clienilor, n special n

domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz

imaginea de ansamblu a organizaiei

poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul

unitilor operative, ale cror membri tind s i

urmreasc, mai degrab, propriile interese

dect pe cele ale colegilor de organizaie

necesit existena unor manageri capabili i

motivai la nivelurile medii i inferioare ale

ierarhiei, care s poat face fa cerinelor

deosebite impuse de descentralizare

Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor,

dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra

organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel

executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se

confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i

de delegarea responsabilitii, pe de alt parte.

Unele organizaii prefer s ncline balana n favoarea centralizrii conduceriii controlului, iar altele prefer o direcionare central mai slab i un transfer

puternic al lurii deciziilor ctre nivelurile ierarhice inferioare. n general, cu ct o

organizaie este mai complex cu att este mai probabil s ncorporeze funcii

centrale puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercit un control strns de la

centru prin managerii-proprietari.

Numai grupurile profesionale de nalt nivel, cum ar fi firmele de consultan, de

contabilitate sau de avocatur vor tinde ctre descentralizare n limitele fixate decomun acord ale politicii companiei.


36/136

36

CAP. 3 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR

Conducerea este un element vital n cadrul relaiilor sociale ale grupurilor de

munc. Grupurile au nevoie de conductori, iar conductorii au nevoie de oameni

care s i urmeze.

G. A. Cole [1993] definete conducerea ca fiind: un proces dinamic, de

munc n grup, n care un individ, ntr-o perioad determinat de timp i ntr-un

context organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membri ai grupului n

atingerea scopurilor prestabilite

Aceast definiie reliefeaz cteva trsturi importante ale conducerii:

1. Conducerea este un proces dinamic, influenat de dinamica factorilor de

mediu. Implicaia acestui fapt este aceea c nu exist un optim absolut n

domeniul conducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg de

comportamente pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient.

2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur persoan, ci poate fi

mprit ntre mai muli membri. De obicei, liderul ales este responsabil pentru

activitatea grupului, ns el nu este ntotdeauna i conductorul efectiv. Unii

conductori sunt doar figurani; Mintzberg (1973) sublinia faptul c lider este

considerat acela care exercit efectiv influen.

3. Principalul rol al liderului este acela de a influena grupul n atingerea

scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum ar fi o echip de lucru,

scopurile sunt prestabilite de ctre conductor. Intr-un grup neoficial (informal),

constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc de

obicei prin consens. Principala sarcin a liderului este aceea de a ctiga

adeziunea grupului n atingerea scopurilor.

4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstane particulare ceformeaz contextul organizaional. Acest context, dup cum sublinia Fiedler

[1967], determin gradul de putere pe care liderul o poate exercita.

Cercetrile efectuate n ultimile decenii au descoperit c exist cel puin patru

variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii i anume:

a) atributele liderului;

b) natura sarcinilori obiectivelor;

c) natura grupului;d) climatul organizaional.


37/136

37

Dup cum sugereaz figura urmtoare, fiecare dintre cele patru variabile sunt

strns interconectate:

Variabilele cheie ale conducerii i interaciunile acestora

Atributele liderului Natura sarcinilor

Natura grupului Climatulorganizational

Fig. 3.1

3.1. Atributele liderului

Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor

personale ale liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntr-

un set de caliti nnscute pe care le posed anumii membri de elit ai societii.

Aceast abordare nu este surprinztoare, dat fiind faptul c primii exponeni ai

acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes. In cadrul

acestor studii privind conducerea, preocuprile majore constau n alctuirea unor liste

privind calitile unui manager de succes, majoritatea acestor caliti fiind nnscute.

In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul

unor organizaii militare (organizaii mature, stabile), realiznd ierarhizri particulare

ale calitilor liderilor; rezultatele sunt prezentate n tabelul urmtor:

Calitile conductorului [Adair, 1968]

U.S. MARINE CORPS ROYAL NAVAL COLLEGE R.A.F. COLLEGE

Integritate Credin Eficien

Cunotine Curaj Energie

Curaj Loialitate Simpatie

Hotrre Simul datoriei Fermitate

Incredere Integritate Curaj

Tact Umanism Etc.

Etc. Etc.


38/136

38

Concluzia acestor studii a fost aceea c teoria conducerii charismatice, bazat

pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil din moment ce, ntre primele

caliti ale liderilor, singura care apare n mod constant este curajul.

Dei teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al

teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti are aplicaii utile n trainingul

managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne i Boydell [1978] enun o list de

atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercetri.

3.2. Teorii asupra stilului de conducere

Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au

concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. Teoreticienii Stilului cum

au fost denumii, au fost influenai de un studiu anterior realizat de ctre Lewin,

Lippitt i White n anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra

performanelor grupului n cadrul unor tabere de biei. S-a stabilit astfel c, att n

termenii realizrii obiectivelor ct i a satisfaciei personale, conducerea democratic

a fost preferat n detrimentul celei autoritare sau de tip laissez-faire.

In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou categorii de

dimensiuni:

Eficiena conducerii se refer pa performane ce conduc la:

a) realizarea scopurilor organizaiei;

b) nalt adeziune a membrilor grupului n realizarea acestor obiective;

c) un nalt grad de satisfacie a indivizilor.Reddin [1970], ntr-un studiu asupra eficienei mamageriale, distinge trei tipuri de

eficien:

1. eficiena aparent msura n care un manager d impresia c este

eficient meninnd un nivel ridicat al intrrilor n organizaie, rezultatele

activitii fiind ns necorespunztoare (ex. producie pe stoc);

2. eficiena personal msura n care un manager i realizeaz

propriile obiective, diferite de cele ale organizaiei;

- Democrat / autoritar- Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor


39/136

39

3. eficiena conductorului msura n care conductorul i influeneaz

pe subordonai n realizarea scopurilor comune.

3.2.1. Studiile Michigan

Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 50, Rensis Likert i un

colectiv de la Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul

conductorilor unor grupuri cu productivitate nalt, respectiv redus. Cercetrile au

artat c managerii grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe

angajai, n timp ce conductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i

centrai asupra sarcinilor.

Modelul Michigan

Grupuri slab Grupuri cu productivitateproductive nalt

Orientare spre Orientare spresarcini angajai

Fig. 3.2

3.2.2. Studiile Ohio

Studile Ohio au fost realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957 prin

intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri. Dup prelucrarea datelor, au

rezultat dou modele distincte de comportament unul centrat asupra angajailor,

denumit de ctre cercettori Consideraie i altul centrat asupra sarcinilor i

obiectivelor, denumit Spirit ntreprinztor sau Spirit iniiatic. Spre deosebire de

modelul Michigan, Halpin i Winer consider c aceste dou categorii reprezint

dimensiuni distincte.


40/136

40

Matricea Ohio

Consideraie

Fig. 3.3

Spirit ntreprinztor

Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de

consideraie aveau o productivitate nalt. Situaia difer ns n cazul organizaiilor

militare, unde angajaii preferau lideri caracterizai de nivel ridicat al spiritului

ntreprinztor.

Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre R. Blakei J. Mouton care au

considerat cte nou coordonate ale fiecrei dimensiuni, fcnd comentarii asupra

combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp.

3.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor

Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc,

studiind literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile ipracticile manageriale contemporane, a concluzionat c exist dou seturi alternative

de prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit

aceste prezumpii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor

teorii este acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale.

Prezumpiile Teoriei Xsunt urmtoarele:

1. Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe

ct este posibil;

Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. nalt/Consideraie nalt Consideraie nalt

Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. nalt/Consideraie sczut Consideraie sczut


41/136

41

2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu

pedepse pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor

organizaiei;

3. Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume responsabilitile,

are ambiii reduse i dorete securitate mai presus de orice.

Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie de

elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul

studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul ntreprinztor descris n matricea

Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul

societii nord-americane.

In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Ysunt urmtoarele:

1. Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de

natural ca i odihna sau distraca;

2. Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n procesul de

atingere a obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia

organizaiei iniiativa i ingeniozitatea;

3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;

Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziune

optimist asupra atitudinilori aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpii au multe n

comun cu consideraia sau orientarea ctre angajai.

Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider

alternative ori, n condiiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind

puternic influenate de circumstane. Omul modern este complex i informat, iar

lumea actual este caracterizat de o supraabunden de informaii. In anul 1990

William Ouchi i d replica lui McGregor prin aa-numita Teorie Z, care consider

c stilurile de conducere converg spre democraia industrial iar organizaia

modern este de tip reea, oamenii bucurndu-se de libertate de aciune i liber

acces la informaie. Ouchi propune i o alternativ la structurile organizatorice

clasice reeaua. Structura organizatoric a viitorului imaginat de el se prezint

sub forma unei reele; ochiurile acesteia reprezint membrii organizaiei, iar liniile

reprezint canalele de liber circulaie att pentru indivizi ct i pentru informaii.


42/136

42

In ceea ce privete conducerea organizaiilor, Ouchi consider c piramida

ierarhic va fi una puternic aplatisat, iar centrul de conducere se va proiecta

temporar n ochiurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau proiectelor.

3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert

Intr-o analiz critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific patru

categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele:

1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul

singuri le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca

n echip este inexistent iar conducerea se bazeaz pe un sistem de

pedepse i ameninri. Productivitatea este la nivel minim, angajaii

depunnd doar efortul strict necesar pentru a-i menine locul de munc.

2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar liderii se

consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de

asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare.

3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic.

Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n

echip. Productivitatea este bun.

4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dup

analiza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea

ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n

acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul propriilor

grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede i mai corect iar

conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt

nivel.

Likert efectueazi studii asupra spiritului de echipi mrimii optime agrupurilor de munc. El definete spiritul de echip prin intensitatea

legturilor dintre membri echipei i atractivitatea acesteia fa de persoane din

exterior.

In ceea ce privete mrimea echipei, pornete de la ideea c n orice

grup exist doi lideri unul formal, numit i altul informal, ales i acceptat de

ctre grup n mod natural. Conducerea efectiv se asigur doar n situaia n

care cele dou roluri sunt jucate de ctre o singur persoan. In cadrulgrupurilor mari, acest lucru nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri.


43/136

43

In urma cercetrilor, Likert concluzioneaz c mrimea optim a echipei

de lucru este cuprins ntre 8 12 membri.

3.2.5. Tannembaum & Scmidt

Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate n anul

1958 la Harvard University, cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor

manageriale, prezentat n figura urmtoare:

Autoritate Democraie

1 7

Fig. 3.4

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ

distincte:

1. Managerul adopt decizia de unul singuri o transmite subordonailor;

2. Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving pe

subordonai de utilitatea acesteia;

3. Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordonai s pun

ntrebri;

4. Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale;5. Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia;

6. Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite;

7. Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate.

Cu toate c i modelul lor se bazeaz pe cele dou dimensiuni opuse

democratic/autoritar, modelul este unul flexibil i nu se mai face recomandare pentru

un anumit stil de conducere; stilul optim fiind cel dependent de conjunctur, decontextul organizaional.

Domeniul de autoritate

al managerilor

Domeniul de

libertate al subordonailor


44/136

44

3.2.6. Preocuparea conducerii pentru producie li angajai grila

managerial a lui Blaje i Mouton

R. Blake i J. Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub form de gril pentru

clasificarea stilurilor de conducere, n care sunt considerate dou preocupri de baz

ale conducerii: pentru obiective i pentru angajai.

Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9)

evideniaz o mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt ns cele ce

corespund nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 i 9;9

Preocupare

pentru angajai

1;9 9;9

5;5

1;1 9;1

Procupare pentru obiective

Fig. 3.5

Stilul 1;1 conductorii care adopt acest stil exercit o influen

nesemnificativ asupra personalului din subordine, manifestnd i un slab interes

pentru obiectivele organizaiei. Practic, se poate aprecia c n aceast situaie nu

putem vorbi despre exercitarea efectiv a conducerii.

Stilul 9;1 managerii care se ncadreaz n acest stil fac dovada unui interes

deosebit, extrem pentru obiectivele organizaiei, dar redus fa de angajai. Intr-un

astfel de sistem, relaiile dintre conducere i angajai se bazeaz pe autoritate, ceea

ce genereaz scderea interesului fa de munc al celor din urm.


45/136

45

Stilul 5;5 se caracterizeaz prin echilibru. Conducerea transmite angajailor

doar attea informaii ct consider c este necesar, dar acord personalului

stimulente. Privit n ansamblu, acest stil nu d cele mai bune rezultate, dar este

superior celor anterioare.

Stilul 1;9 este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere

este incapabil s asigure nivelul corespunztor de eficien i, n acest fel, nu va

soluiona nici problemele sociale de la nivelul organizaiei.

Stilul 9;9 este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde,

caracterizat prin preocupri majore att pentru realizarea obiectivelor organizaiei ct

i pentru necesitile angajailor.

3.2.7. Teoriile Contingency

Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gam mai larg de

variabile n studiile privind conducerea.

Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul

conducerii a fost F. E. Fiedlern anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat

c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul

conform situaiei.

El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile:

9 Relaia dintre conductori membrii grupului;

9 Gradul de structurare a sarcinilor;

9 Poziia de putere i autoritate a liderului.

Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintre lider i

subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conductorul are o

poziie puternic i stabil. Prin identificarea poziiei de putere a liderului ca i

variabil cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu.

In anul 1976 Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie identificai n

primul rnd acei factori ce se constituie ca i constante pe termen scurt i mediu,


46/136

46

legai n special de normele organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale

privind conducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori:

9 Natura grupului (mrime, componen);

9 Natura sarcinilor (tip, standarde de performan);

9 Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului etc.).

Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele de tip

contingency este cel al lui Adair. Categoriile incluse n modelul lui sunt cele

prezentate n figura urmtoare:

SITUAIADE ANSAMBLU

Fig. 3.6

Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale

conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i respectiv ca membri ai

grupului. Adair condider c eficiena conducerii este condiionat de modul n care

liderul realizeaz echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de

circumstane.

De exemplu, n condiiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se vaconcentra asupra problemelor materiale pe cnd, n condiiile unui pericol major, se

va concentra asupra siguranei pasagerilor.

Un antreprenor n construcii se va concentra asupra proiectului, pe cnd un

manager al unei echipe de cercettori se va concentra asupra valorii individuale a

fiecrui membru al echipei.

Necesitilesarcinii

Necesitileindividuale

Necesitilegrupului


47/136

47

3.2.8. Conducerea i cultura de organizaie

Handy [1976] dezvolt ideea importanei elementelor de mediu n activitile de

conducere. El evideniazase aspecte de baz:

1. puterea poziiei liderului;

2. relaiile dintre lideri grup;

3. normele organizaionale (cultura organizaional);

4. structura i tehnologia organizaiei;

5. diversitatea sarcinilor;

6. diversitatea subordonailor.

Handy este interesat n mod deosebit de problema culturii de organizaie,

respectiv de modul n care trebuie organizat activitatea, trebuie exercitat

autoritatea, motivarea i controlul angajailor. El distinge patru categorii culturale,

definite n cele ce urmeaz.

1. Cultura rolului, sau birocraia, unde poziia formal reprezint principala

surs de autoritate iar regulile i procedurile, principalele mijloace de

control.

2. Cultura sarcinii unde accentul este pus pe lucrul bine fcut iar puterea

este dat de calitile profesionale i mai puin de poziia formal.

Angajaii lucreaz n echipe, iar structura organizatoric este de obicei

de tip matriceal.

3. Cultura puterii unde puterea este concentrat la nivelul unei persoane

sau unui grup de la centru. Conducerea este autoritari pune accent

pe rezultate.

4. Cultura personal unde angajaii fac ceea ce tiu ei mai bine, iar

puterea este generat de calitile de expert. Acest tip de cultur este

individualist, organizaia existnd pentru a susine anumii indivizi.Din anii 80 importana culturii de organizaie n studiul organizaiilor a

crescut continuu, n special prin studiile realizate de ctre olandezul Geert Hofstede

asupra culturii de organizaie la nivel regional i naional. Importan deosebit

prezint elementele culturii de organizaie asupra managementului schimbrii,

deoarece majoritatea dintre acestea, pe termen scurt i mediu, trebuie luate n

considerare ca i constante, fiind deosebit de stabile n timp

Dup Hofstede, cultura reprezint o programare mental colectiv. Ea esteacea parte a condiionrii noastre pe care o acceptm mpreun cu ali membri ai


48/136

48

naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componeni ai altor naiuni, regiuni sau

grupuri.

Pe baza analizei datelor obinute n urma investigaiilor realizate n filialele

I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii,

concomitent complementare i adverse:

individualism/ colectivism;

distana ierarhic mare/mic;

gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;

masculinitate/ feminitate.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu profesorul canadian

Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea:

abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).

Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit, este acela c s-

a reuit cuantificarea acestor dimensiuni pentru fiecare cultur analizat.

1. Dimensiunea individualism/co

Managementul Resurselor Umane Foris

Text of Managementul Resurselor Umane Foris

- managementul resurselor umane

Managementul Resurselor Umane_Calitate

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE_2009

++Managementul Resurselor Umane_T Foris

MANAGEMENTUL RESURSELOR

Managementul Resurselor Umane

managementul resurselor financiare

Managementul Resurselor Informatice

managementul resurselor umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA …ina.gov.ro/.../4.-Materiale-de-formare-managementul-resurselor-umane.pdf · Managementul resurselor umane (MRU) nu reprezintă

managementul resurselor umane.doc

PROCEDURA_OPERAIONAL Managementul Resurselor

Managementul resurselor materiale

Documents

Managementul Resurselor Umane Foris

Text of Managementul Resurselor Umane Foris