Managementul Pe Baza Centrelor de Profit

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Management book

Citation preview

Managementul pe Baza Centrelor de Profit

MANAGEMENTUL PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

CUPRINS

2Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

21.1 Documentarea preliminara

21.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

21.1.2. Situatia economico-financiara

21.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

21.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

21.2.1.Analiza viabilitatii economice

21.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

21.3 Puncte forte economice si manageriale

21.4. Puncte slabe economice si manageriale

2Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL

22.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL

22.2. Stabilirea obiectivelor strategice

22.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

22.4. Dimensionarea resurselor alocate

22.5. Precizarea termenelor

22.6. Stabilirea avantajului competitiv

22.7. Implementarea strategiei

2Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza centrelor de profit

23.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale.

23.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

23.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

23.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

23.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

23.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM

23.2. Reproiectarea sistemului decizional

23.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

23.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

23.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

23.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

23.3. Reproiectarea sistemului informational

23.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

23.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

23.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

23.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE1.1 Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala AXA QY PROXIM SRL este o firma infiintata in 1993 ce nu poate fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri realizata in anul 2000 (3.500.000 mii lei) cu un personal in numar de 12 muncitori, 1 inginer, 1 designer, 1 contabil si cei 2 asociati, sot si sotie.

Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast, insa produce efectiv mobila (bucatarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comanda. Frecvent proiecteaza piese de mobila (mese mobile pentru televizoare, mese mobile de dimensiune redusa cu ajurtorul carora se pot servi musafirii) pe care le realizeaza cu cheltuiala firmei urmand sa fie testata piata.

1.1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani si anume 1999 si 2000.

Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Indicatori19992000

Active imobilizate 229.905.435 476.942.346

Active circulante 207.918.420 217.570.927

Capitaluri proprii 194.305.073 205.828.891

Datorii totale 245.997.787 502.522.119

Cifra de afaceri 1.534.890.035 3.500.076.476

Rezultatul exploatrii 113.527.657 152.505.542

Rezultatul financiar 122.264.981 25.871.355

Rezultatul excepional 6.619.016 2.170.884

Total Activ/Pasiv 440.306.147 708.346.154

Numr mediu de salariai 11 17

Numr de colaboratori 1 3

Salarii brute 48.303.558 123.604.287

Datorii pe termen scurt 245.997.787 502.522.119

Datorii pe termen mediu i lung - -

Cheltuieli totale 1.453.779.740 3.371.063.100

Venituri totale 1.696.191.395 3.551.610.881

Stocuri 1.137.702 4.541.727

Creane 106.958.333 171.809.116

Capital social 3.205.381 3.205.381

Trezoreria activ 99.822.385 44.258.658

Indicatori economico-financiari19992000

1. Fondul de rulment (FR)- 35.600.362 - 271.113.456

2. Necesar de fond de rulment (NFR)- 137.901.752 - 326.171.276

3. Trezoreria net 102.301.389 55.057.820

4. Rata de finanare a capitalului circulant- 17 - 125

5. Solvabilitatea patrimonial44,13%29,06%

6. Rata general a solvabilitii (rata autonomiei financ.) 0,790 0,410

7. Solvabilitatea imediat (Db>Ob) 84,06 41,15

8. Lichiditatea general 0,8452 0,4330

9. Lichiditatea imediat 0,4058 0,0881

10. Productivitatea muncii 139.535.458 205.886.852

11. Rata general a ndatorrii 0,5587 0,7094

12. Grd. de utilizare a capitalului social 136,59 216,67

13. Rata rentabilitii comerciale 0,1158 0,0317

14. Rata renatbilitii resurselor consumate 0,1223 0,0329

15. Rata rentabilitii economice 1,2475 0,8771

16. Rata rentabilitii financiare 0,9155 0,5404

17. Rezultatul curent 235.792.638 178.376.897

19. Capital permanent 194.305.073 205.828.891

20. Profit brut 242.411.655 180.547.781

21. Rata de finanare a stocurilor- 31,29 - 59,69

22. Rata profitului 15,79% 5,16%

Analiza indicatorilor economico-financiari:

1) Fondul de rulment n cei doi ani analizai are o tendin de scdere ntruct activele mobilizate cresc mai repede dect creterea capitalurilor proprii. Este o situaie favorabil pentru unitatea studiat.

2) Trezoreria net este pozitiv deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic dect fondul de rulment efectiv.

3) Solvabilitatea patrimonial este foarte favorabil n 1997 fiind de 44,13% i este mai puin favorabil n 1998 (29,06%).

4) Productivitatea muncii cunoate o cretere de 47.55% n 2000 fa de 1999 ntruct i numrul mediu de salariai permaneni crete cu 54.55%.

5) Rata general a ndatoririi este n toi cei doi ani analizai mai mic dect 1, ceea ce semnific un grad de ndatorare mic al intreprinderii.

6) Lichiditatea imediat este foarte sczut n 2000 ceea ce indic faptul c gradul de acoperire a datoriilor din trezoreria activ este foarte mic; este o situaie nefavorabil pentru ntreprindere.

7) Rata rentabilitii resurselor consumate are o tendin de scdere in 2000 fata de 1999 datorit scderii profitului net i creterii cheltuielilor totale din unitate.

8) Rata de finanare a stocurilor din fondul de rulment este foarte sczut n 2000 (-59,66) datorit fondului de rulment negativ; intrprinderea nu-i poate acoperi stocurile din fondul de rulment de care dispune.

9) Rata profitului scade in 2000 la 5,15% ceea ce indic faptul c la o cifr de afaceri foarte mare (de 2,28% mai mare fa de 1999) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai mic fa de 1999).

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la Societatea AXA QY PROXIM SRL urmatoarele:

Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate : managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

Metodele si tehnicile de management:

Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc

Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior

Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie

Delegarea metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati

Metode de control

Metode de calculatie a costurilor

Analiza valorii

Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:

1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 1999;

2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator;

3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004;

4. Aproba retehnologizarea;

5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;

7. Aproba structura orgnizatorica pentru 2000

8. Aproba numarul si structura personalului;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1 - natura variabilelor implicate;

C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;

C3 - numarul de criterii decizionale;

C4 - amploarea competentelor decidentilor

C - certa

I - incerta

R - risc

S - strategica

T - tactica

Cr - curenta

U - unicriteriala

M - multcriteriala

Un - unica

A - aleatoare

P - periodica

Av - avizata

In - integrala

Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor

DeciziaC1C2C3C4C5

CIRSTCRUM.UNAPAVIN

1Decizia 1#####

2Decizia 2#####

3Decizia 3#####

4Decizia 4#####

5Decizia 5#####

6Decizia 6#####

7Decizia 7#####

8Decizia 8#####

9Decizia 9#####

10Decizia10#####

Total (%)5050-2080-------100---8020----100

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile firmei.

Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite este urmatoarea:

Pv-previziune

O-organizare

Co-conducere

A-antrenare

C-E-control-evaluare

PM-procesul de management

C-D-cercetare-dezvoltare

P-productie

C-comerciala

Ps-personal

F-C-financiar contabila

SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul 3 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

DeciziaFunctiile managementuluiFunctiuni ale firmeiobs

PvOC-EAC-EPMC-DPCPsF-CSC

Decizia1##

Decizia2##

Decizia3##

Decizia4##

Decizia5##

Decizia6##

Decizia7##

Decizia8##

Decizia9##

Decizia10##

TOTAL3050-1010-20--201050

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul 4.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1-fundamentare stiintifica

C2-imputernicirea deciziei

C3-integrarea in ansabmlul deciziilor

C 4-oportunitatea deciziei

C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4 - Parametrii calitativi ai deciziilor

DeciziaCerinte de rationalitate

C1C2C3C4C5

Decizia 1####

Decizia 2####

Decizia 3####

Decizia 4###

Decizia 5###

Decizia 6###

Decizia 7###

Decizia 8###

Decizia 9####

Decizia 10####

TOTAL7010010080

Subsistemul informational

Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt.Denumirea documentului elaboratTipul documentului

Tipizat/Netipizat

1Ordin de plataTipizat

2Dispozitie de plata, incasareTipizat

3Nota de contabilitateTipizat

4CEC cu limita de sumaTipizat special editat de banca

5Balanta de verificare sintetica luanaraTipizat

6Balanta analitica lunara a fiecarui contTipizat

7Bilant (rapoarte semestriale)Tipizat

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Nr. CrtDenumire document elaboratTipul documentului

Tipizat/Netipizat

1Nota de intrare receptie pentru materiale,materii primeTipizat

2Bonul de consumTipizat

3Nota de predareTipizat

4Fisa limita de consumTipizat

5Procesul verbalTipizat

6Bonul de miscareTipizat

7Registrul de casaTipizat

8Extrasul de contTipizat

9State de plataTipizat

10 Nota de intrare receptie a mijlocului fixTipizat

11FacturaTipizat

12Avizul de insotire a marfiiTipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Subsistemul organizatoric

Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In cadrul societatii AXA QY PROXIM SRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv:

Postul:

Pozitia:

Cerinte:

-studii

-alte cerinte specifice

Relatii: - ierarhice

- functionale

- de colaborare

- de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1.Consideratii generale

Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii AXA QY PROXIM SRL este defavorabila.

Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.

Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuaree au rostul de a depista viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi utilizate in remodelarea manageriala.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17 salariati).

Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Nr. crtCategorii de personalRealizat

19992000

1Muncitori direct productivi611

2Muncitori indirect productivi34

3Total muncitori915

4Total personal1117

1.2.1.3.Analiza cheletuielilor

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al analizei-diagnosticului.

Bilantul conatabil al Societatii AXA QY PROXIM SRL si alte documente au pus la dispozitie informatii suficiente.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr. crtIndicatori(%)1999/2000

1Dinamica cifrei de afaceri228,03

2Dinamica cheltuielilor totale231,88

3Dinamica cheltuielilor materiale256,5

4Dinamica cheltuielilor cu personalul133,33

5Dinamica profitului brut74,48

6Dinamica profitului net32,66

Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in echipamente de producere.

Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul parghiei de exploatare calculat cu formula:

(P/P0

------- =K1

(Q/Q0

Unde:

P0-profitul in anul de baza

(P- modificarea profitului (P1-P0)

Q0-Productia in anul de baza

(Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)

=> K1= -0,5739

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri Cheltuieli.

Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa tendintele inregistrate de Societatea AXA QY PROXIM SRL in domeniul eficientei.

Indicatorii de rentabilitate %

Nr.crtIndicatoriRealizari

19992000

1Rata rentabilitatii costurilor(fondurilor consumate Rc)78,96123,25

2Rata rentabilitatii veniturilor(Rv)15,835,2

3Rata rentabilitatii fondurilor avansate(Ra)180,6384,6

4Rata rentabilitatii economice(Re)124,7687,72

Formulele utilizate au fost:

Rc=Profit brut/Costuri de productie*100

Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100

Ra= Profit brut/Active totale*100

Re= Profit brut/Capital permanent*100

Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea AXA QY PROXIM SRL a obtinut profit atat in 1999 cat si in 2000.

1.2.1.5.Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si pe necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de operatiunile ciclice.

In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment.

Indicatori privind fondul de rulment

Nr.crtIndicatori19992000

1Cpital permanent 194.305.073 205.828.891

3Fond de rulment- 35.600.362 - 271.113.456

4Nevoia de fond de rulment- 137.901.752 - 326.171.276

5Trezoreria neta102.301.389 55.057.820

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic

La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva urmatoarele aspecte:

a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul

cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe si cheltuieli cu manopera directa

cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale ale intreprinderii

Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de administratie.

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene.

b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie

Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea AXA QY PROXIM SRL .

1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale.

Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

de grup pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:

a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b) Imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei

d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;

e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:

obiectivul decizional

modalitatea de realizare a acestuia

decidentul

data adoptarii

data aplicarii

locul aplicarii

responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime (deciderea)

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.

Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea AXA QY PROXIM SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL prezinta uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.

1.2.2.3.Analiza sistmului informational

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Analiza acestuia cuprinde:

a) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ.

b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul.

d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si a celor de executie.

e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

Nc.PrincipiulContinutDeficiente sau aspecte pozitive

1Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional organizatoricCorelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei.Inexistenta unei conceptii unitare a sistemului informational, situandu-se departe de un management eficient; functiile decizionala si operationala realizandu-se greu.

2Principiul flexibilitatii sistemului informationalAdaptarea parametrilor sistemului informational la conditiile externe si interne firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational in conformitate cu necesitatileIn ciuda efectuarii unor cheltuieli pentru procurarea unor produse informatice, sistemul informational nu reflecta modificarile survenite.

Continutul, circuitul si modalitatea de tratare a informatiilor a ramas aceeasi ca si cu multi ani in urma.

3Prinicipiul unitatii metodologice a tratarii informatiilorIn vederea asigurarii compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologicIn marea majoritate a situatiilor sistemul informational functioneaza inertial, fara a lua in considerare cerintele sistemelor metodologic si decizional.

4Principiul concentrarii asupra abaterilor esentialeTransmiterea selectiva a informatiilor pe verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloaceUtilizarea ca instrument managerial a bugetului duce la respectarea partiala a acestui principiu. Insa nu exista o agregare suficienta a informatiilor pe verticala sistemului de management-tabloul de bord aflandu-se intr-o stare incipienta.

5 Principiul asigurarii cu maximum de informatii finale din fondul de informatii primareValorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management.Nerespectarea cerintelor precedentelor principii, genereaza vehicularea unei mari cantitati de informatii.

Lipsa unor elemente metodologice, generale si specifice, mareste aceste neajunsuri.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage urmatoarele concluzii:

frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, lucru datorat conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;

Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL nu se realizeaza inca.

Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;

analiza incadrarii cu personal;

analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

Nr.crtActivitateaSituatia in actuala structura organizatorica

1Previzionarea (elaborarea de strategii si politici globale)Aceasta se exercita in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL intr-un compartimente mixt.

2Organizare managerialaSe realizeaza in cadrul compartimentului de Management si Resurse umane. Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si muncii.

3Acivitatea de marketingSe realizeaza in cadrul compartimentului de marketing.

4Bugetare In cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL aceasta activitate nu exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de compartimentul Financiar,fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune)

5Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica a Societatii AXA QY PROXIM SRL in cadrul compartimentului Financiar. Continutul acestei activitati are un caracter post operativ si uneori administrativ.

6Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor contabile in vigoare

7Control financiar de gestiuneAceasta activitate se desfasoara in cadrul compartimentului financiar si este realizata de patru persoane

8Selectia si incadrarea personaluluiAceste activitati se regasesc organizatoric in caadrul compartimentului Management-Resurse Umane

9Evaluarea si motivarea personaluluiSe face tot in cadrul compartimentului Management-Resurse Umane. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul de salarizare si contractul colectiv de munca.

10Formarea si perfectionarea personalului Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si precedenta activitate. Societatea AXA QY PROXIM SRL asigurand angajatilor sai stadii de pregatire atat in tara cat si in strainatate.

11Protectia salariatilorAtat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Management Resurse Umane.

12InformaticaExista din punct de vedere organizatoric in compartimentul Oficiul de calcul

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati, compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii AXA QY PROXIM SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

Nr.crtPrincipiulCerintele principiuluiDeficiente datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestareLocalizare in structura organizatorica

01234

1Principiul suprematiei obiecivelorConceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmeiActuala structura organizatorica a Societatii AXA QY PROXIM SRL nu asigura decat partial conditiile necesare realizarii obiectivelor fundamentale si derivate si uneori se ajunge la insuccese. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta dimensionare a unor activitati importante si pe de alta insuficienta pregatire a personalului la nivelul anumitor compartimenteStructura organizatorica de ansamblu a firmei

2Principiului managementului participativConstituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in desfasurarea proceselor managerialePrin infiintarea CA si AGA s-au constituit organismele ce rezolva decizional problemele strategico-tactice.Structura organizatorica de ansamblu a firmei

3Principiul apropierii conducerii de executieNecesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de niveluri care sa asigure suplete structurii organizatorice

Structura organizatorica a Societatii AXA QY PROXIM SRL dispune de un numar de 7 niveluri ierarhiceStructura organizatorica de ansamblu a firmei

4Principiul reprezentarii structurii organizatoriceFormalizarea structurii organizatorice in documente specifice cum ar fi ROF, organigrama, fise de postAceste documente sunt intocmite si in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL dar acestea nu sunt intocmite in conformitate cu cerintele unui management stiintificStructura organizatorica de ansamblu a firmei

5Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de postCorelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestoraStructura socio-profesionala nu este corelata cu cerintele posturilor ocupateCompartimente functionale si operationale

6Principiul flexibilitatii structurii organizatoriceNevoia adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteiaPrincipiu ce nu se respecta si datorita instabilitatii din cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL si a numeroaselor schimbari ce se realizeaza la nivelul managementului de varf; fiecare echipa de conducere venind cu noi viziuniStructura organizatorica de ansamblu a firmei

7Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilorExistenta unor interdependente inter posturi is functiuniNu exista descrieri ale functiilor. Fisele de post nu delimiteaza foarte bine sarcinile si competenteleStructura organizatorica de ansamblu a firmei

8Principiul crearii unor colective intercompartimentaleCrearea si functionarea unor colective de specialisti recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovationalLucrul acesta se intampla destul de des, mai ales atunci cand se lanseaza un nou sortiment de mobila. Acest nu poate fi generalizat pentru a putea vorbi de o structura organizatorica de tip matriceal ce se regaseste in managementul prin proiecte Structra de ansamblu a firmei

9Principiul alegerii variantei optimeAlegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibilePentru alegerea actualei structuri organizatorice conducerea Societatii AXA QY PROXIM SRL a fost pusa in situatia de a alege din mai multe variante, lucru incheiat cu alegerea prezentei variante organizatoriceStructura de management

10Principiul permanentei conduceriiExistenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuiaIn genere acest principiu este respectat la toate nivelele organizatoriceStructura de management

11Principiul eficientei structurii organizatoriceCompararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organizatorice cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficientaStructura organizatorica adoptata este una foarte buna.Structura de ansamblu a firmei

1.3 Puncte forte economice si manageriale

Nr. Puncte forteTermen de comparatieCauzeImplcatii

1Folosirea metodelor si tehnicilor de management cum ar fi managementul prin bugete,diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiectiveCerintele managementului stiintific-disfunctionalitati inregistrate de activitatile firmei

-intensificarea concurentei pe piata mobilei-cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice

-utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor

2.Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale: managementul prin bugetele, diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiectiveSolicitarile managementului stiintific-Intensificarea si chiar agresivitatea concurentei in domeniul productiei si comercializarii de mobila

-Disfunctionalitati inregistrate in activitatile firmei-Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice

3.Situatie economico financiara de ansamblu buna. Firma a inregistrat profitNivelul realizat in 1999- accentul pus pe dezvoltare si cresterea productivitatii si a calitatii produselor-Cresterea prestigiului si marirea cotei de piata

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Nr.crPuncte slabeTermen de comparatieCauzeImplicatii

1Inexistenta strategiilor politicilor realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomicaCerintele managementului strategic-Neacordarea atentiei pentru efectuarea unor studii de piata

-Lipsa unor prioritati in abordarea decizional si actionala a problemelor cu care se confrunta-Dificultati in adaptarea firemei la mediul concurential in care-si desfasoara activitatea

-Utilizarea ineficienta a potentialului uman si material

2Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor saleMetodologia de reproiectare a managementului firmei-Delimitarea insuficienta a unor componente structurale a firmei

-Motivarea ineficienta a salariatilor

-Cunoasterea superficiala a aspectelor metodologice de catre persoanele implicate in derularea demersurilor-Adaptarea cu greu la cerintele si exigentele pietei

3Delimitarea insuficienta intre componentele sistemului de management precum si neprecizarea conexiunile dintre acesteaCerintele managementului stiintific-Cunoasterea diferita a sistemului de management de catre personal

-Informatizarea redusa a proceselor de management

-Insuficienta descentralizare manageriala si economica-Dificultati in patrunderea firmei pe piata

-Neincluderea managementului in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economica a firmei

4Nerespectarea principiilor specifice de rationalizare si functionare Cerintele si exigentele managementului stiintific-Dificultati in selectia unor specialisti necesari anumitor compartimente

-Inexistenta sistemului de obiective

-Neinformatizarea sistemului de management

-Existenta unei duble subordonari

-Diminuarea responsabilitatilor

5Grad redus de informatizare a firmeiCerintele managementului stiintific-Insuficienta implicare a managerilor in rezolvarea problemelor specifice firmei

-Dotarea tehnica in domeniu deficitaraNeinformarea la timp a managerilor

-Fundamentarea cu greu a deciziilor strategice si tactice

6Folosirea accidentala(si nu generalizata) a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiective, managementul prin proiecteCerintele managementului stiintific-Existenta altor prioritati ale managerilor firmei

-Reticenta la nou a majoritatii angajatilor

-Greutati in fundamentarea deciziilor adoptate

-Dificultati in adaptarea firmei la cerintele si exigentele din ce in ce mai accentuate a peietei mobilei

7Lipsa unor documente organizatoricePrincipiul reprezentarii structurii organizatorice-Desele schimbari in statutul firmei-Confuzii in exercitarea atributiilor compartimentelor functionale si operationale

-Paralelism in exercitarea unor componente procesuale

8Lipsa unui sistem de obiective in care sa fie implicate toate componentele procesualeCerintele managementului stiintfic -Existenta unor politici motivationale care nu iau in considerare obiectivele si gradul de realizare a acestora in acordarea recompenselor banesti individuale

-Reticenta unei parti a salariatilor la nou

-Atitudinea necorelata a managerilor cu realitatile firmei-Amplificarea caracterului empiric al managementului

-Nestabilirea unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta managerii de la toate nivelele ierarhice

9Folosirea metodei pe comenzi doar ca metoda de calculatie a costurilorCerintele managementului stiintific-Conservatorismul personalului

-Insuficienta conditiilor materiale, manageriale si umane

-Implicarea insuficienta a managerilor in derularea proceselor de management pe o baza informational reala-Greutati in promovarea unor politici motivationale diferentiate

-Dificultati in urmarirea abaterilor de la cheltuielile normate

10Stocarea timp indelungat a mobilei in depozite-Necontractarea intregii productii dinainte-Cresterea cheltuielilor

-Imobilizari de fonduri

11Depasirea numerelor de ore de stationare a utilajelor Valorile inregistrate in 1999-reducerea numarului de personal direct productiv

-invechirea utilajelor-Cresterea cheltuielilor

12Nerealizarea reviziilor anuale conform programului de reparatiiValorile inregistrate in 1999-defectari nenumarate ale utilajelor

-cresterea cheltuielilor

-calitate inferioara a produselor

13Cresterea numarului de ore de stationare a utilajelorValorile inregistrate inainte de 1999-reducerea numarului de muncitori

-diminuarea cererii si implicit a productiei-cresterea cheltuielilor

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii AXA QY PROXIM SRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

2.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL

a) Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara. Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.

b) Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii AXA QY PROXIM SRL este producerea si comercializarea mobilei. Activitatea Societatii AXA QY PROXIM SRL va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si informationale.

c) Unde actioneaza firma. Societatea AXA QY PROXIM SRL isi deruleaza mare parte a activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata de anul 1999

Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2001 iar in urmatorii ani cu 30%

Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii

INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati

IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii

IS= Indicele (dinamica) salariului mediu

Imbunatatirea calitatii mobilei si alinierea la cerintele existente pe piata mondiala

Cresterea numarului de angajati

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea unor modalitati specifice:

Retehnologizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL este o optiune strategica pe care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a utilajelor cu care este dotata Societatea AXA QY PROXIM SRL. Marea majoritate au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990.

Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.

Alegerea este urmatoarea:

In 2001

Achizitia unei linii de fabricat mobila

Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de stationare a utilajelor

In 2002

Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila

Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se pastreaza mobila.

Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.

In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp scurt.

Competitivitatea externa a produselor fabricate de Societatea AXA QY PROXIM SRL nu este satisfacatoare datorita calitatii inferioare.

Diversificarea productiei Dezvoltarea productiei de mobila

Realizarea de noi produse de mobilier

Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii AXA QY PROXIM SRL .

Cele mai importante sunt:

Reproiectarea sistemului de management al Societatii AXA QY PROXIM SRL si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica

Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete

Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei

Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE, ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.

Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;

Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala;

Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL

Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;

Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al Societatii AXA QY PROXIM SRL ;

Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.

Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL presupune:

Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare. Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in departamentele: aprovizionare, desfacere

Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente;

Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de management

Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor;

Constituirea bancilor interne de date;

Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;

Testarea sistemului informatic;

Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

Resursele materiale

Resursele financiare

Resursele umane

Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din America, Asia si Europa.

Materiile prime de baza sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla si lacul.

Resursele financiareNecesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si 2003. Sursele de finantare vor fi asigurate de :

Amortizarea activelor fixe;

Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare

Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati

Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor.

2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii AXA QY PROXIM SRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.

Principalele actiuni care sunt recomandate:

a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt: Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului; Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale); Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale); Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate. Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;b) In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este mai greu de realizat

c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

2.7. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea implementarii care presupune:

Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:

Pregatirea managerilor de nivel superior

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.

Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei

Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale.

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL il reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.

Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL se incearca reproiectarea prin intermediul managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la care se apeleaza- bugetul.

Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL :

Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a managementului prin obiective;

Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;

Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;

Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de la nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor

Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul prin bugete.

Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-ora-productie (SCOP).

Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL va usura activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate ridicata.

Obiective fundamentaleObiective derivate de gradul IObiective derivate de gradul IIActivitati necesare

1.Cresterea profitului fata de realizarile anului 19991.1 Amplificarea veniturilor cu minimum 25%1.1.1. Cresterea cifrei de afaceri pe piata externa cu 20%Fabricatie

Vanzari

Marketing

Aprovizionare

Organizare manageriala

Motivarea personalului

1.2.Diminuarea relativa a costurilor de productie cu circa 11 %1.2.1. Imbunatatirea calitatii sortimentelor fabricate si alinierea lor la parametrii internationaliCTC

Motivarea personalului

Fabricatie

Investitii

Perfectionar personalului

1.3.Derularea activitatilor firmei in conditiile respectarii corelatiilor dintre cifra de afaceri, fondului de salarii, numarului de salariati pe de o parte si pe alta a productivitatii munci si a salariului mediu

ICA=>IFS=INS; IW=>IS1.3.1 Ridicarea nivelului de competenta profesionala a personaluluiFinanciara

Perfectionarea personalului

Motivarea personalului

2. Remodelarea sistemului de management al Societatii AXA QY PROXIM SRL pana la 1 noiembrie, implementarea noului sistem managerial in anul 20012.1.Elaborarea studiului de reproiectare a sistemului de management pana la 20 aprilie 20012.1.1. Elaborarea de sutdii de remodelare pe principalele componente managerilale Previzionare

Inofrmatica

Organizare manageriala

2.2. Implemenarea soulutiilor manageriale pana la sfarsitul anului 20012.2.1. Asigurarea ambientului de munca necesar punerii in aplicare a noului sistem de management, prin cursuri de formare si perfectionare a personalului.Perfectionarea personalului

Bugetara

Finanicara

Motivarea personalului

Previzionare

2.2.2.Delimitarea centrelor de gestiune, crearea climatului economic, tehnic si organizatoricBugetare

Organizare manageriala

Informatica

Previzionare

3.Cresterea profitabilitatii capitalului social la circa 50% in anul 20014.1.Amplificarea anuala a veniturilor cu minimum 25%4.1.1. Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna cu 40 %Fabricatie

Vanzari

Aprovizionare

Marketing

Motivarea personalului

Organizare manageiala

4.1.2.Asigurarea comercializarii a cel putin 5% din productie pe piata externaMarketing

Export-import

Fabricatie

Aprovizionare

CTC

Organizare manageriala

Motivarea personalului

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

Managementul prin obiective axat pe echipa, situatie in care defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;

Managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin ajungerea cu obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea AXA QY PROXIM SRL este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o motivare realista (atat materiala cat si morala).

Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.

Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:

Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele prezentate in tabelul anterior;

Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor intermediare si finale de realizare a acestora;

Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune;

Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL .

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea AXA QY PROXIM SRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:

Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca centre de gestiune;

Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.

Centrele de gestiune din cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL dupa cel de al doilea criteriu sunt urmatoarele:

Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.

Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii AXA QY PROXIM SRL este vorba de atelierul mecano-energetic

Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:

a) Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.

b) Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare

In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare cantitativa cat si valorica.

Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructive.

A) Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.

B) Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.

Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:

Pe articole de calculatie:

Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS

Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei

Pe elemente de cheltuieli

Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie, amortizare

Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie, respectiv:

Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperari

Cheltuieli proprii de functionare

C) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)

Venituri din alte activitati

Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile apar in mai multe ipostaze.

Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata

Productia in curs de executie la sfarsitul lunii

Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune

D) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune. Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor se face in mod similar.

E) Elaborarea bugetelor. Compartimentul Bugete, impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii decizionale.

In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se includ:

Salarii

Somaj

Amortizare

Energie electrica pentru scopuri tehnologice

Etc

Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

Suprafata ocupata

Numarul de salariati

Etc

Pentru criteriul suprafata ocupata, repartizarea se face dupa modelul:

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul Cheltuieli pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare Suprafata ocupata.

Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista centrelor de gestiune

Cheia de repartizare:

K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

Cheltuieli Cgi=Si*KsUnde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).

Pentru criteriul numar de salariati procedeul de repartizare este asemanator:

Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati

Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

CGi=Nsi*Kp

Unde:

Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i

Kp=cheia de repartizare

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare este asemanator:

Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor

Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor fixe*Numarul orelor de functionare

In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor doua articole de calculatie.

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate si subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.

Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol important il are exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.

In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.

Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara, descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor.

Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii.

Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.

In acest domeniu se ridica doua probleme:

Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;

Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.

Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea obiectivelor.

La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL existenta celor 4 centre de profit din sfera productiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.

Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii AXA QY PROXIM SRL . Acestea vizeaza:

Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc

Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL in contextul schimbrii manageriale propuse in lucrare.

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri:

A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului

Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- administratori (cei doi asociati)

Nivelul 2- maistrii

Nivelul 3- executanti

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

Comune se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

Propuneri privind motivarea personalului

Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii AXA QY PROXIM SRL

Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune

Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii AXA QY PROXIM SRL si se refera la :

Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

Stabilirea preturilor produselor

Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL

Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

Incadrarea si concedierea personalului

Aprobarea nivelului de salarizare

Aprobarea normativelor de consum

Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

Aprobarea structurii programului de fabricatie

Aprobarea programelor de :

Reducere a costului de productie

Crestere a productivitatii muncii

Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a obtinut prin:

Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune.

Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.

Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia

Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora

Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget

Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

b) Imputernicirea deciziilor

c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a Societatii AXA QY PROXIM SRL , nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii AXA QY PROXIM SRL .

Nr.crtTipul decizieiPeriodicitateaMetode fundamentare si adoptare recomandateObs.

01234

1Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatiiCand este nevoie-Tabloul de bord

-Managementul prin obiective

-Metoda scenariilor

-Managementul prin bugete

-Managementul prin exceptii

-Managementul prin proiecte

-Metoda delegarii

2Stabileste si aproba strategia si politica societatiiAnual-Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE

-Metoda etrapolarii

-Metoda simularii previzionale

3Aproba strategia de marketingtrimestrial-Metoda segmentarii pietei

-Metoda ELECTRE

- Metoda ONICESCU

4Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatiiLa schimbarea variantei de management Metoda arborelui decizional

-Managementul prin obiective

-Managementul prin bugete

5Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordineZilnic si decadal-Grila de analiza a informatiilor

-Analiza diagramei de atributii

-Analiza variabilelor organizationale

-Tabloul de bord

-Diagnosticarea

6Aproba programul Societatii AXA QY PROXIM SRL Anual-Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE

-Managementul prin bugete

7Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personaluluiLunar -Metoda parghiilor financiare

Managementul prin obiective

Managementul participativ

Managementul prin colaborare

8Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmeiZilnic Metodele extrapolarii

Ma