Managementul Lucrarilor de Cadastru

TEHNICIAN CADASTRU FUNCIAR TOPOGRAFSUPORT CURS

C U P R I N S

Cap. 1. MANAGEMENTUL LUCRĂRILOR DE CADASTRU 1

1.1. Generalități 1

1.2. Obiectul, conținutul şi importanța managementului în lucrările de cadastru 1

1.3. Principii de bază ale managementului în lucrările de măsurători 1

1.4. Elemente componente ale activităților de măsurători 2

Cap. 2. FIRMA, SUBSISTEM AL MACROSISTEMULUI ECONOMIC 3

2.1. Introducere 3

2.2. Componentele sistemului întreprindere (firmă) 3

2.3. Întreprinderea. Trăsături comune întreprinderilor (firmelor) 5

2.4. Mediul extern al întreprinderii 5

2.5. Înființarea unei firme 6

2.6. Organizarea întreprinderilor (firmelor) 7

2.6.1. Structura şi sistemul de organizare al întreprinderilor 7

2.6.2. Principii şi criterii de alegere a structurii organizatorice 8

2.6.3. Clasificarea structurilor organizatorice 9

2.7. Observații generale privind tipurile de structuri organizatorice 112.7.1. Tendințe actuale ale structurilor organizatorice 112.8. Structuri organizatorice în care se desfăşoară activități specifice de

măsurători terestre12

Cap. 3 CONDUCEREA ÎNTREPRINDERII 133.1. Procesul de conducere şi componentele sale 133.2. Organizarea, atribut al conducerii 143.2.1. Condițiile şi cerințele organizării 143.3. Coordonarea 153.3.1 Condițiile coordonării 153.3.2. Etapele şi eficiența coordonării 153.4. Controlul 153.4.1. Condiții pentru exercitarea controlului 163.4.2. Etapele exercitării controlului 163.5. Decizia 163.5.1. Tipuri de decizii 173.5.2. Etape în procesul decizional 171

MANAGEMENTUL LUCRĂRILOR DE CADASTRU


3.5.3. Factori care influențează procesul decizional 183.5.4. Decizia şi delegarea de autoritate 19Cap. 4. STILURI DE CONDUCERE. TIPURI DE CONDUCĂTORI 204.1. Elemente constitutive ale stilului de conducere 204.2. Clasificarea stilurilor de conducere 214.2.1. Teoriile X, Y, Z 214.2.2. Linia continuă a stilurilor de conducere 224.2.3. Preocuparea conducerii pentru producție şi angajați 224.2.4. Stilul de conducere şi relațiile cu personalul întreprinderii 23

2MANAGEMENTUL LUCRĂRILOR DE CADASTRU


4.3. Sistemele de conducere ale lui Likert 234.4. Alegerea şi perfecționarea stilului de conducere 234.5. Tipuri de conducători (manageri) 24Cap. 5. METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT 265.1. Introducere 265.2. Criteriile de clasificare ale metodelor de management 265.3. Metodele operative 275.3.1. Managementul pe bază de obiective 275.3.2. Managementul participativ 275.3.3. Managementul pe bază de plan 285.3.4. Managementul prin informație şi comunicare 275.3.5. Managementul pe bază de sistem 285.4. Metode previzionale 285.4.1. Metoda scenariilor 295.4.2. Metode de stimulare a creativității 29Cap. 6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 326.1. Planificarea necesarului de personal 326.1.1. Analiza postului de muncă 326.2. Recrutarea personalului 336.3. Selectarea personalului 336.4. Integrarea personalului 346.5. Instruirea personalului 356.6. Evaluarea personalului 366.7. Promovarea personalului 366.8. Administrarea salarizării 376.8.1. Cererea şi oferta 376.8.2. Legislația salarizării 376.8.3. Fluctuația costului vieții 386.8.4. Posibilitățile de plată ale întreprinderii (firmei) 386.9. Sisteme de salarizare 386.10. Concedierea personalului 396.11. Probleme de sănătate şi protecția muncii. Concedii de odihnă, concedii

medicale pentru refacerea sănătății40

Cap. 7. STUDIUL METODELOR DE MUNCĂ 417.1. Generalități 417.2. Productivitatea şi eficiența 417.3. Măsurarea muncii. Structura timpului de muncă 427.4. Norme şi normative de muncă 437.5. Relații de calcul pentru determinarea normelor tehnice 447.5.1. Relații de calcul pentru determinarea normelor elementare 447.5.2. Relațiile de calcul pentru normele compuse 447.6. Măsurarea consumurilor de muncă 457.6.1. Metode directe 457.6.2. Metode indirecte 467.6.2.1. Cronometrarea 467.6.2.2. Fotografierea zilei de muncă (F) 507.6.2.3. Fotocronometrarea 52



7.6.2.4. Metoda observărilor instantanee întâmplătoare 52



7.7. Antemăsurătoarea 557.8. Categorii şi tipuri de prețuri 587.9. Devizul 597.10. Conținutul studiilor de fezabilitate pentru întreprinderi existente 637.11. Conținutul cadru al proiectelor, pe faze de proiectare a investițiilor 657.11.1. Conținutul cadru al studiului de prefezabilitate 657.11.2. Conținutul cadru al studiului de fezabilitate 657.12. Planuri de afaceri 67Cap. 8. PROGRAMAREA LUCRĂRILOR DE MĂSURĂTORI TERESTRE 688.1. Forme organizatorice de întreprinderi care execută lucrări de măsurători

terestre688.2. Particularitățile activităților de măsurători terestre 698.3. Metode de programare a execuției lucrărilor 698.3.1. Principii de bază pentru programarea şi organizarea

proceselor de producție de măsurători terestre69

8.3.2. Parametri utilizați în programarea şi organizarea proceselor de producție 708.3.3. Organizarea proceselor complexe 728.4. Graficul calendaristic (Graficul de tip Gantt) 74CAP. 9. LICITAREA UNEI LUCRARI 769.1. Construirea ofertei 769.2. Analiza comenzii 769.3. Întocmirea devizului 779.3.1 Lista de lucrări necesare 779.3.2. Calculul manoperei 789.3.3. Calculul materialelor 789.3.4. Cheltuieli generale 789.3.5. Cheltuieli deplasare 789.3.6. Profit 799.3.7. Taxe 799.3.8. Deviz estimativ 799.4. Confirmarea acceptării comenzii 799.5. Devizul estimativ şi situația de lucrări 809.5.1. Normele de muncă „O‐1987” 809.5.2. Structura devizului 809.5.3. Operațiile cuprinse in articolele de deviz 839.6. Exemple de întocmire a Devizului estimativ sau Situației de lucrări 919.6.1. Plan topografic de situație 919.6.2. Trasare clădire locuință 929.6.3. Înscriere nedefinitivă în Cartea Funciară 93


TEHNICIAN CADASTRU FUNCIAR TOPOGRAF

CAP. 1. MANAGEMENTUL LUCRĂRILOR DE CADASTRU

1.1. Generalități

Folosirea cu maximă eficiență a tuturor resurselor materiale şi umane în procesul de executare a măsurătorilor topo‐geodezice şi cadastrale, impune îmbunătățirea continuă a formelor şi metodelor de organizare şi conducere a acestor lucrări.

Procesul de executare a lucrărilor de măsurători constă în totalitatea acțiunilor conştiente ale unui colectiv de oameni, care au ca scop realizarea unor obiective.

Managementul lucrărilor de măsurători urmăreşte combinarea rațională a mijloacelor tehnice (aparate, instrumente etc.) cu forța de muncă specializată, în vederea obținerii unui anumit volum de producție, într‐o anumită perioadă de timp.

1.2. Obiectul, conținutul şi importanța managementului în lucrările de cadastru

Managementul lucrărilor de măsurători constă în perfecționarea proceselor de muncă pe baza realizărilor ştiinței, tehnicii şi a organizării superioare, în scopul reducerii consumului de muncă şi a creşterii productivității muncii. Aplicarea în practică a tehnicii noi, implică schimbarea organizării muncii, ceea ce dovedeşte existența unei interdependențe între nivelul tehnic şi organizarea muncii.

1.3. Principii de bază ale managementului în lucrările de măsurători

În organizarea muncii la măsurătorile topo‐geodezice şi cadastrale trebuie să se țină cont de următoarele principii: ‐ economisirea efortului fizic şi intelectual; ‐ economisirea mişcărilor; ‐ evitarea oboselii.

a.Economisirea efortului fizic şi intelectual – ține cont de faptul că orice activitate a organismului omenesc este însoțită de nişte procese prin care se consumă energia dobândită prin alimentație. Lucrul mecanic efectuat de către un om este rezultatul unui consum de energie chimică şi psihică (nervoasă sau intelectuală), care se condiționează reciproc şi apar împreună.

În organizarea muncii trebuie să se acționeze pentru realizarea următoarelor deziderate: w folosirea tuturor mijloacelor prin care se realizează o schimbare a

raportului dintre efortul fizic şi cel intelectual în favoarea celui din urmă;w evitarea complexelor de operații care solicită static şi conduc la

obosirea rapidă a muncitorilor;w evitarea eforturilor fizice şi psihice mari şi prelungite.

MANAGEMENTUL LUCRĂRILOR DE CADASTRUPage 7


b. Economisirea mişcărilor – se referă la faptul că aceste mişcări luate ca acte simple ale operatorului în procesul de muncă, efectuate în mod greşit, constituie principala sursă de oboseală.

Economisirea mişcărilor se poate realiza prin: w reducerea la maxim a mişcărilor inutile; w alegerea mişcărilor simple;w reducerea distanțelor pe traiectul mişcărilor;w alegerea mişcărilor degajate etc.

c. Evitarea oboseliiOboseala în procesul muncii apare printr‐o scădere a capacității de muncă a

organismului. Este o senzație reversibilă, având o funcție de protecție contra suprasolicitării organismului, fiind sesizată la om prin reducerea puterii, scăderea randamentului, a calității şi cantității producției. Gradul de oboseală creşte exponențial cu creşterea efortului şi a duratei de efort. Reducerea oboselii se poate obține prin somn şi repaus.

Sarcinile principale ale organizării în lucrările de măsurători sunt: w alegerea unor forme cât mai eficiente de muncă în colectiv; w perfecționarea normării muncii în vederea stimulării materiale;w stabilirea efectivului rațional (componență, competență, relații);w aplicarea unor procedee de muncă eficiente prin eliminarea mişcărilor inutile şi obositoare;



w pregătirea şi descrierea corespunzătoare a locurilor de muncă;w întărirea răspunderii personale a fiecărui operator;w introducerea unor regimuri raționale de muncă şi odihnă;w perfecționarea şi ridicarea continuă a nivelului de cunoştințe ale operatorilor;w întărirea disciplinei în muncă etc.

Importanța activității permanente de organizare rațională a muncii constă în faptul că se poate obține fără investiții suplimentare, o creştere a productivității, prin folosirea mai completă a timpului de muncă şi folosirea mai eficientă a tehnicii din dotare.

Orice activitate depusă de om în procesul muncii se realizează cu un consum de muncă fizică şi intelectuală.

Capacitatea de muncă reprezintă posibilitatea pe care o are organismul de a susține timp cât mai îndelungat un nivel optim de intensitate a activității fără să se modifice calitatea definită prin trei laturi: potențială, intensivă şi extensivă.

Latura potențială este o caracteristică funcție de calificarea şi de îndemânarea operatorului. După nivelul calificării şi îndemânării putem avea o muncă simplă sau o muncă mai complexă. O cantitate mai mică de muncă mai complexă corespunde unei cantități mai mari de muncă simplă.Latura intensivă a muncii este determinată de cantitatea de muncă ce se consumă în unitatea de timp sau este consumul specific de muncă vie.Latura extensivă este determinată de timpul în care se consumă munca vie în procesul de producție.

1.4. Elemente componente ale activităților din măsurători

Identificarea elementelor componente ale activităților din măsurători implică efectuarea unei analize subordonată unor scopuri bine precizate considerând ca subsisteme relativ independente, părți ale procesului de producție.

Analiza sistemică a etapelor de muncă şi tehnologice din cadrul procesului de execuție a măsurătorilor presupune definirea următorilor termeni:

mânuire; ‐ complex de mânuiri; ‐ operație; ‐ simplex de operații; ‐ procesul simplu.A. MÂNUIREA: este un ansamblu de complexe de mişcări cu intervenții

directe, fizice, combinate într‐un ansamblu tehnologic, care produc o acțiune a muncitorului asupra unui element al mijloacelor de producție. Mânuirea este simplă, dacă nu conține intervenții repetabile şi este compusă, dacă una sau mai multe intervenții se repetă.

B. COMPLEXUL DE MÂNUIRI este ansamblul tehnologic al mai multor mânuiri executate într‐o anumită ordine de unul sau mai mulți operatori, asupra mai multor elemente ale mijloacelor tehnice. Acțiuni ale operatorilor, concretizate în complexe de mânuiri, conduc la activități la locul de muncă.

C. OPERAȚIA: este o etapă tehnologică şi de muncă compusă din mai multe mânuiri sau complexe de mânuiri, după cum aceasta se execută manual‐mecanic



sau manual.Operațiile solicită muncă de o anumită calitate şi sunt efectuate de către aceiaşi

membri ai echipei, cărora, pe baza calificării ce o posedă le revine competența, autoritatea şi responsabilitatea execuției.

Diferite activități, prin intermediul operațiilor, conduc la obținerea unor lucrări şi servicii simple. Operațiile pot fi principale şi secundare, repetabile şi nerepetabile.D. COMPLEXELE DE OPERAȚII – se compun prin gruparea pe considerente

tehnologice prestabilite a mai multor operații efectuate de către un executant individual sau colectiv la un loc de muncă în vederea realizării unei lucrări sau a unei sarcini compuse.

Şi în acest caz în funcție de modul de participare şi de repetitivitate, complexele de operații se împart în: principale şi secundare, respectiv: repetabile şi nerepetabile.

E. PROCESUL SIMPLU: este un ansamblu tehnologic şi organizatoric delimitat în timp şi spațiu, în cadrul căruia sistemul om‐aparat (instrument), efectuând diferite complexe de operații, realizează un produs finit.

Prin intermediul unui proces simplu, lucrări şi servicii compuse rezultă în urma unui complex de operații, sunt transformate în produs finit.

Pentru procesele simple se calculează normele şi normativele complexe de muncă şi costul unitar ca expresie bănească a consumurilor înregistrate pentru obținerea produsului finit.



CAP. 2. FIRMA, SUBSISTEM AL MACROSISTEMULUI ECONOMIC

2.1. Introducere

Firma este o asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau a unui statut, în vederea desfăşurării unei activități organizate.

Firma este un sistem în care există un ansamblu de elemente interdependente. În general, noțiunea de sistem desemnează un ansamblu de elemente care sunt dependente unele de altele, formează un tot unitar organizat şi care are un scop complex (de exemplu: obținerea profitului simultan cu îndeplinirea unor condiții de natură socială).

Cel mai cunoscut tip de organizație este întreprinderea (firma) indiferent de activitatea pe care o desfăşoară.

2.2. Componentele sistemului întreprindere (firmă)

Componentele sistemului întreprindere sunt:w intrările în sistem (I);w structura de transformare (S);w ieşirile sistemului (E) şiw conexiunea inversă – autoreglarea – (ΔS).

Interdependența dintre componente este prezentată în figura alăturată.

Fig. 2.1. Firma, subsistem al macrosistemului economic

INTRĂRILE în sistemul întreprindere sunt: resursele umane, resursele materiale, resursele financiare



şi informațiile.A. RESURSELE UMANE prezintă următoarele caracteristici:

w reprezintă factorul cel mai important;w reprezintă singura resursă cu adevărat inepuizabilă;

sunt factorul determinant al eşecului sau succesului unei organizații prin modalități de conducere, organizare, control şi motivația muncii într‐un cadru organizațional.

Resursele umane reprezintă punctul sensibil al intrărilor fiind factorul cel mai imprevizibil.B. RESURSELE MATERIALE sunt „substanța” materială a întreprinderii şi se prezintă sub forma

bunurilor economice.Resursele materiale au determinare economică deoarece intră în circuitul

productiv al întreprinderii, prin transformarea lor obținându‐se produse şi servicii destinate vânzării.

În structura resurselor materiale se includ:w mijloacele fixe (construcții, instalații tehnologice, mijloace de transport,

tehnică de calcul etc.) ce participă la procesul de transformare cu întreaga lor valoare de utilitate, transmițând‐o treptat sub forma amortismentelor, produselor şi serviciilor rezultate (ieşirilor);

w mijloacele circulante (stocuri de materii prime, stocuri dc materiale consumabile; combustibili, aparate de măsură şi control, baracamente, echipament de lucru şi protecție pentru muncitori etc.).



Mijloacele circulante sunt antrenate şi consumate în procesul productiv, prin procese de prelucrare; aprovizionarea cu mijloace circulante se face conform planurilor de afaceri ale întreprinderilor.

C. RESURSELE FINANCIARE mențin activitatea întreprinderilor prin: asigurarea de materii prime şi energie, menținerea resurselor umane calificate, desfăşurarea ritmică, continuă a procesului de transformare (producție sau prestări servicii), asigurarea desfacerii produselor ş.a.

Procurarea resurselor financiare se poate face în mai multe variante:w din contribuția proprietarului în momentul înființării întreprinderii sub forma

capitalului social;w din credite bancare obținute pe baza unor planuri de afaceri credibile,

garantate prin patrimoniul întreprinderii, credite ipotecare ş.a.;w din creanțe față de diverşi parteneri de afaceri.

Resursele financiare ale întreprinderii pot fi păstrate în conturi deschise la băncile teritoriale şi la care au acces informațional unitățile teritoriale ale finanțelor publice de stat.

D. INFORMAȚIILE sunt o sursă de bază pentru activitatea întreprinderii sau a organizației. Scopul de bază al întreprinderilor comerciale fiind acela de a obține profit într‐un mediu extern concurențial, este necesară obținerea informațiilor în timp util în ceea ce priveşte:

w potențialii clienți şi cererea acestora relativă la produsele şi serviciile oferite de întreprindere, piața concurențială existentă dat fiind profilul de activitate similar al multor întreprinderi pe o anumită zonă geografică etc.(informații de marketing);

w reglementări legale (comerciale, administrative) (informații legislative);w mediul tehnologic (tehnologii, licențe, brevete, normative, instrucțiuni

tehnice) (informații tehnice);w mediul geografic, cultural, demografic şi cultural.

STRUCTURA DE TRANSFORMARE este chiar întreprinderea (organizația) cu diviziunile şi subdiviziunile sale astfel încât să realizeze scopul propus: producție, comerț, prestări de servicii etc.

Reprezentarea statică a structurii organizatorice a unei întreprinderi este dată de organigramă în care sunt incluse:

w structurile de conducere;w serviciile funcționale;w sectoarele operative, secții, ateliere;w relațiile de decizie şi cele de colaborare.

Structura de transformare primeşte din mediul extern intrările şi le transformă în ieşiri, concretizate în produse sau servicii, respectiv, informații.

Produsele şi serviciile au de cele mai multe ori determinare concretă, fiind măsurabile, ca şi consumurile, în unități fizice; sunt realizate pentru a fi vândute şi



cumpărate de consumator, destinația finală fiind consumul; cumpărătorii sunt interesați de valoarea de utilitate a produsului achiziționat.

Informațiile oferite de întreprindere sunt deosebit de importante pentru dezvoltarea sa ulterioară. Cantitatea şi calitatea informațiilor despre un produs sau serviciu sunt exprimate succint prin axul mesajului publicitar care creează, mențin şi stimulează nevoile de consum ale clientului cumpărător, asigurând fidelitatea acestuia. Pentru potențialii investitori, deținători de capital, sunt importante informațiile referitoare la situația financiară a firmei (cifră de afaceri, profit pe ultimii ani, creanțe, capital social) oferite din datele extrase din bilanțul financiar contabil şi publicate prin intermediul Camerelor de Comerț şi Industrie teritoriale în Monitorul Oficial partea a IV‐a.

Autoreglarea prin feed‐back asigură funcționarea sistemului în condițiile sesizării, controlului şi intervenției la timp de către factorii decizionali asupra perturbațiilor la nivelul intrărilor, structurii de transformare şi a ieşirilor.

Exemple de factori perturbatori:a) la nivelul intrărilor: lipsa de motivație a personalului din organizație, stări

conflictuale între personal şi conducător /patron /manager; fluctuații ale prețurilor pentru materii prime şi energie; devalorizare monedă națională comparativ cu valuta de referință; credite cu dobânzi neperformante; lipsa informațiilor (de marketing, de legislație, tehnice şi tehnologice);

b) la nivelul structurii de transformare (disfuncționalități în organizarea internă a întreprinderii): flux tehnologic ineficient organizat, servicii funcționale supradimensionate față de necesitățile reale; activitate



ineficientă în domeniul conducerii, coordonării şi controlului resurselor umane; nivel informațional limitat din punct de vedere calitativ şi cantitativ; ignorarea informațiilor primite la nivelul central de conducere şi decizie (prognoze, analize economice ş.a.).

Efectele negative ale factorilor perturbatori pot fi prevenite sau în cazul apariției lor înlăturate de către manager prin acțiuni permanente de corectare şi adecvare (feed‐back) atât asupra intrărilor (ΔI), cât şi asupra componentelor structurii de transformare (ΔS), în funcție de semnalele pe care managerul le primeşte din mediul extern în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea.

Dintre toate componentele sistemului întreprindere, cea mai delicată este bucla de auto‐reglare (feed‐back) care acționează atât asupra intrărilor (ΔI), cât şi asupra structurii de transformare (ΔS). Autoreglarea oferă managerului posibilitatea de a interveni în punctele esențiale ale activității organizației, prin rolul său de decident.

2.3. Întreprinderea. Trăsături comune întreprinderilor (firmelor)

Având în vedere tripla dimensiune a întreprinderilor dată de tehnologia aplicată în structura de transformare, piața de desfacere a produselor (dimensiunea economică) şi de aspectul uman al relațiilor într‐un cadru organizațional bine definit, în literatura de specialitate se întâlneşte şi o nouă definiție a întreprinderii ca fiind un grup uman, organizat, durabil, a cărui existență depinde de vânzarea produsului activităților sale.

Toate întreprinderile exercită două funcții principale:a) la nivelul indivizilor: producția de bunuri şi servicii necesare satisfacerii cererii;b) la nivelul societății: crearea profitului şi de posibile noi structuri economice

cât şi contribuția adusă îmbunătățirii nivelului de trai al populației.Într‐o abordare modernă a întreprinderii aceasta poate fi analizată ca un

ansamblu de elemente interdependente, organizate şi coordonate în funcție de un scop comun.

Această abordare are în vedere următoarele idei de bază:Întreprinderea este în relație permanentă cu mediul extern din care se preiau intrările în sistem şi se redau în urma transformărilor, ieşirile. Perturbațiile din mediul extern influențează funcționarea întregului sistem. Flexibilitatea sistemului este asigurată prin buna funcționare a buclei de autoreglare. Există însă şi situații în care întreprinderile pot modifica mediul ambiant. O problemă tipică în acest sens o reprezintă restructurarea şi retehnologizarea marilor unități industriale şi a regiilor autonome din România devenite neperformante.Întreprinderile trebuie să‐şi definească un scop. Acest deziderat se îndeplineşte prin statutul şi contractul de înființare juridică a întreprinderii, conform Legilor 15 şi 31/1990 şi prin întocmirea planurilor de afaceri (top management) de către Consiliile de Administrație ale întreprinderilor.



În fiecare întreprindere factorii decizionali trebuie să‐şi îndeplinească sarcinile specifice, printre care de mare importanță sunt previziunea, informarea, decizia şi controlul.Întreprinderi1e sunt sisteme economice pilotate de propria gestiune.

2.4. Mediul extern al întreprinderii

Mediul social‐economic al întreprinderii poate fi definit în raport cu cadrul geografic, componentele de mediu şi emițătorii mediului.

CADRUL GEOGRAFIC poate fi local, regional, național sau internațional în funcție de impactul întreprinderii asupra mediului extern. În acest cadru relațiile de piață au un caracter concurențial.

COMPONENTELE DE MEDIU sunt de natură restrictivă (legislație, politică locală, fiscală), concurențială (existența firmelor cu acelaşi obiect de activitate care şi‐au creat o piață stabilă), tehnologică şi informațională (tehnologii noi, sisteme de comunicații performante), social‐culturală (educația colaboratorilor, angajaților, precum şi cea a clienților existenți sau potențiali).

EMIȚĂTORII DE MEDIU sunt reprezentați de stat ce acționează după o anumită politică economică şi fiscală şi de consumatori (clienți).



2.5. Înființarea unei firme

Modificările intervenite în viața politică şi economică a României după 1989, precum şi legislația nouă favorizează dezvoltarea şi funcționarea unei reale economii concurențiale.

În conformitate cu legile 15 şi 31 din 1990, pe teritoriul României, marile întreprinderi s‐au transformat în societăți comerciale, iar unele de interes local sau național, în regii autonome. De asemenea, conform cadrului oferit de lege s‐au înființat: societăți cu răspundere limitată, societăți în nume colectiv, societăți pe acțiuni în comandită simplă, societăți în comandită simplă, societăți pe acțiuni.

În sensul Legii 31/1990 privind înființarea societăților comerciale, întreprinderea este definită ca o asociere de persoane fizice şi juridice pentru efectuarea actelor de comerț.

Constituirea societăților comerciale se face prin parcurgerea următoarelor etape:i. Întocmirea contractului de societate şi al statutului societății în formă

autentică în care se precizează:1) numele (denumirea) acționarilor, sediu, cetățenie;2) forma juridică;3) obiectul de activitate;4) capitalul social subscris şi vărsat;5) valoarea bunurilor în natură ce formează capitalul social şi modul de evaluare al

acestora;6) numărul acțiunilor şi valoarea nominală (idem pentru acțiuni nenominative);7) număr, nume şi cetățenie administratori, garanții obligatorii ce trebuie

depuse, precum şi reprezentarea pentru acestea;8) număr, nume şi cetățenie cenzori;9) operațiuni încheiate de acționari în contul societății, precum şi sumele ce

trebuie plătite pentru acestea;10) participarea la beneficii a membrilor fondatori.

ii. Avizarea constituirii societății de către instanța judecătorească teritorială;iii. Înscrierea în registrul comerțului şi publicarea în Monitorul Oficial al României.

Din momentul înmatriculării în Registrul Comerțului, societatea comercială devine persoană juridică.Având în vedere rolul major al societăților comerciale mici şi mijlocii în

dezvoltarea economiei contemporane româneşti se prezintă alăturat modalitatea de constituire a acestora sub forma unei scheme logice.



Fig. 2.2. Schema logică de

înființare a societăților

mici şi



mijlocii conform

prevederilor legale

2.6. Organizarea întreprinderilor (firmelor)

Orice întreprindere reprezintă un sistem complex ale cărei activități sunt rezultatul combinării resurselor umane, financiare, materiale, tehnologice, şi informaționale.

Pentru a fi eficient, sistemul trebuie organizat.

2.6.1. Structura şi sistemul de organizare al întreprinderilor

STRUCTURA reprezintă o schemă de repartiție, responsabilități din interiorul întreprinderii. Structura existentă la un moment dat în activitatea acesteia, cu codul său de funcționare constituie o resursă sau o intrare în sistemul său material sau/şi financiar.

Calitățile structurii, adaptabilitatea şi suplețea, sau din contră dezavantajele ei, rigiditatea, inadaptabilitatea, sunt elemente generatoare pentru atingerea obiectivelor sau, la o sursă de schimbare.

Pe termen scurt (la intrarea în sistem), structura influențează sistemul de gestiune al întreprinderii. Pe termen mediu sau lung, structura poate evolua, devenind variabilă.



SISTEMUL DE ORGANIZAREPentru a‐şi atinge obiectivele, întreprinderea trebuie să dispună de funcții,

servicii, subsisteme care asigură cooperarea acestora.Sistemul de organizare al întreprinderilor include: structura sa, ansamblul

relațiilor interne, rețelele de comunicație, procesele de luare şi transmitere a deciziilor, mecanismele de control şi corecție a acțiunilor.

O structură este corect definită atunci când se cunosc atribuțiile şi rolul oricărui element component.Structura întreprinderii îndeplineşte un rol dublu care defineşte:

domeniul fiecăruia de activitate, rolul şi natura obiectivelor de atins, organizarea muncii în funcție de tipul structurii (exemplu: producție, contabilitate);



relațiile dintre diferiți indivizi pentru care se definesc autoritatea, responsabilitatea, rolul şi statutul social.

Modul de organizare al activității într‐o întreprindere şi modul de atribuire al puterii constituie criterii de eficientizare a întreprinderii.

Performanțele economice ale întreprinderii sunt legate direct de propria structură organizatorică. Justificarea constă în faptul că atingerea obiectivelor necesită concentrarea rațională a tuturor resurselor disponibile, şi mobilizarea eficientă, coordonată a eforturilor depuse de întreprindere.

Marile firme din lume îşi fac cunoscută structura organizatorică (organigrama) abia după ce aceasta nu mai este operațională; se păstrează astfel discreția privind structurarea organizațională, secretul fiind impus pe considerentul că detaliile pot fi repere pentru concurență în ceea ce priveşte scopul, natura şi modul de atingere ale acestora.

În structura organizatorică în plan vertical se af1ă nivelele ierarhice în raport cu gradul de subordonare, iar în plan orizontal, în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic, raporturile de colaborare.

Organigrama unei întreprinderi este reprezentarea formală ce vizualizează numărul de nivele ierarhice, numărul şi tipul compartimentelor grupate pe nivele şi funcțiuni şi relațiile existente între acestea, neevidențiind organizarea informală şi conținutul procedurilor standard sau al instrucțiunilor privind activitățile curente. Organigrama este inclusă în structura organizatorică ce are o sferă mai largă de cuprindere.

Alegerea structurii se face în funcție de obiectivele şi problemele proprii ale întreprinderii.

2.6.2. Principii şi criterii de alegere a structurii organizatorice

În modelarea structurii organizatorice a întreprinderii se au în vedere un set de principii şi criterii ce sintetizează elementele de bază de raționalitate proprii organizării structurale, gândite în vederea obținerii unei eficiențe maxime. În literatura de specialitate sunt menționate principii şi criterii specifice fiecărei țări şi conjuncturi politice şi economice. Astfel, se diferențiază următoarele:

??supremația obiectivelor, principiu care conduce la operaționalizarea relațiilor ierarhice, funcționale, de cooperare prin care subdiviziunile organizatorice specifice sunt conectate cu structurile din mediul întreprinderii;

??apropierea conducerii de execuție, principiu care determină reducerea nivelelor ierarhice la strictul necesar, transmiterea operațională a informațiilor şi deciziilor în sens ascendent şi descendent precum şi prin exercitarea unui control eficient asupra întregului sistem al întreprinderii;

??interdependența minimă conduce la reducerea către minim a dependenței dintre obiective, sarcini, competențele şi responsabilităților posturilor, a subdiviziunilor organizatorice;

??permanența conducerii implică aplicarea metodei de conducere prin delegare MANAGEMENTUL LUCRĂRILOR DE CADASTRUPage 21


şi permanentizarea funcției de conducere cu toate implicațiile acesteia atunci când titularul postului nu este prezent în întreprindere;

??economia de comunicații determină formarea unui circuit operativ al informațiilor fără alterarea calităților acesteia

??definirea armonizată a posturilor şi a funcțiilor astfel încât să existe o corespondență clară între sarcinile care vizează atingerea obiectivelor individuale cu competențele şi responsabilitățile asociate obiectivelor generale ale întreprinderii;

??concordanța dintre cerințele postului şi ocupantul acestuia asigură alegerea corectă a personalului din schema organizatorică a întreprinderii în scopul eficientizării funcționării acesteia;

??flexibilitatea structurii organizatorice constă în capacitatea de adaptare la modificările din mediul întreprinderii evitând restructurările nemotivate conjunctural;

??eficiența structurilor are în vedere aspectele calitative ale deciziilor, informațiilor, metodelor şi tehnicilor de conducere cu implicații directe asupra rezultatelor economico‐sociale ale întreprinderii;

??determinarea variantei optime a structurii organizatorice se face prin alegerea performanțelor preconizate şi înlătură, prin comparație cu structuri similare posibile dezavantaje;

??reprezentarea structurii este sub forma unei organigrame, care la un moment dat reprezintă doar o reflectare statică a structurii organizatorice, dar este o bază de analiză a funcționării întreprinderii; structurile nu se interpretează în sens rigid ci, ele sunt şi trebuie să fie adaptabile, flexibile, specifice fiecărui tip de întreprindere şi în relație directă cu mediul în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea.



2.6.3. Clasificarea structurilor organizatorice

În practică structurile organizatorice au o mare varietate de forme, reflectând parametrii resurselor încorporate şi ai mediului întreprinderilor, cât şi conceptele şi metodele de organizare folosite. Analiza structurilor prezentate în literatura de specialitate menționează trei tipuri principale de structuri principale: ierarhică, funcțională, şi ierarhică‐funcțională.

A. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ IERARHICĂ (liniară) conține un număr redus de compartimente ce reprezintă principalele activități ale agentului economic.

Fig. 2.3. Structura organizatorică ierarhică

Principala caracteristică a structurii este că fiecare persoană este subordonată unui singur conducător, care deține exclusivitatea de a da decizii, controla, asigurându‐şi eficiența prin unitatea de decizie şi acțiune. Comunicarea se face prin contacte directe (informații orale), gradul de cooperare dintre persoane este foarte ridicat.

B. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ FUNCȚIONALĂ a fost preconizată prima oară de W. Taylor şi a apărut şi dezvoltat urmare a diversificării şi creşterii amploarei întreprinderilor, precum şi ca urmare a realizării unor obiective performante care aveau nevoie de compartimente specializate de planificare, organizare, proiectare, contabilitate, personal ş.a.

Caracteristica de bază a structurii este că titularii posturilor de execuție primesc decizii din partea conducătorilor ierarhici direcți cât şi din partea compartimentelor funcționale. Dubla subordonare face posibilă apariția de disfuncționalități informaționale, decizionale. Organizarea şi funcționarea unei întreprinderi după o astfel de organigramă concepută pe criteriul competențelor ar fi practic nerealizabilă.



Fig. 2.4. Organigrama funcțională, după criteriul competențelor

C. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ IERARHICĂ ‐ FUNCȚIONALĂ este rezultatul combinării punctelor forte ale structurilor anterioare. Dintre avantaje se remarcă: existența compartimentelor funcționale ce asigură folosirea cunoştințelor de specialitate absolut necesare pentru a asigura flexibilitate şi adaptabilitate structurii în condițiile unui mediu extern dinamic.

Acest tip de structură este frecvent întâlnit la întreprinderile mari existente încă în România precum

şi la întreprinderile mijlocii cu număr de personal peste 80 şi cifră de afaceri importantă.Antreprizele de construcții, întreprinderile de consulting‐engineering, unitățile

teritoriale de cadastru, unitățile de învățământ ş.a., folosesc cu succes o astfel de structură organizatorică în condițiile respectării criteriilor specifice enumerate la punctul 1.7.1.

Alegerea tipului de structură organizatorică adoptată se face, în concluzie, pe baza următoarelor criterii:

??funcțional, bazat pe gruparea activităților de natură identică;



??după produs, bazat pe gruparea activităților, în funcție de asocierea lor la un produs sau grupă

de produse şi servicii;??geografic, bazat pe gruparea zonală a activităților;??după procese, identic cu cel după produs;??după beneficiari (piața de desfacere a produselor şi/sau serviciilor oferite);??după timp, corespunzător activităților identice care se desfăşoară însă în perioade diferite;??matriceal (combinat), care îmbină organizarea funcțională cu cea de produs sau servicii.

EVALUAREA STRUCTURII are în vedere: numărul de compartimente prevăzute în structură, numărul de nivele ierarhice, ponderea ierarhică pe total întreprindere, pe funcțiuni, pe activități, pe compartimente, capacitatea structurii de a acoperi toate necesitățile de funcționale rațională a organizației, adaptabilitatea structurii la modificările din mediul intern şi extern al acesteia.

Pentru întreprinderile mici şi mijlocii structura organizatorică este mai simplă, de tipul artizanal evoluat.

Structurile ierarhice îşi pot diminua inconvenientele în evoluția spre structurile participative la care se face apel la responsabilitatea executanților, polivalența, munca în grup, perfecționarea sarcinilor şi a funcțiilor. O astfel de structură se utilizează la uzinele Volvo.



Structurile participative sunt de tip tradițional, autonom polivalent şi grupe autoorganizate şi sunt specifice cadrului industrial al desfăşurării proceselor.



Fig. 2.5. Structură organizatorică ierarhic‐funcțională

D. STRUCTURA TIP REȚEA CIBERNETICĂ (Network) preia şi concretizează principiile lui W. Ouchi privind conducerea şi organizarea viitoarelor întreprinderi (Teoria Z). Această formă de organizare este cea evoluată şi modernă, dar este puțin răspândită datorită condițiilor necesare pentru a se dezvolta, respectiva supraabundența informațiilor, accesul rapid şi uşor la băncile de date şi o nouă mentalitate a oamenilor.



Ierarhiile din cadrul rețelei se mențin, dar mai mult de natură informală fiind date numai de valoarea intrinsecă a indivizilor, valoare recunoscută şi acceptată în mod implicit de ceilalți colaboratori. Principiile care stau la baza unei astfel de structuri organizatorice sunt: flexibilitatea, motivația personalului, conducerea participativă, apropierea conducerii de execuție, axarea pe obiective.

Fig. 2.6. Organigrama unei întreprinderi mijlocii

2.7. Observații generale privind tipurile de structuri organizatorice

Având în vedere organizarea ierarhic‐funcțională şi particularizarea în funcție de obiectivele urmărite pot fi diferențiate următoarele structurări organizatorice:

??structurare pe produse;??structurare geografică (dispersarea teritorială a firmelor mari);??structurare pe procese (specializare pe procese);??structurare pe clienți (pentru firmele prestatoare de servicii);??structurare combinată (matriceală) specifică structurilor participative şi geografice.

2.7.1. Tendințe actuale ale structurilor organizatorice

Rolul deosebit jucat de structurile organizatorice în asigurarea succesului în afaceri determină permanente căutări privind conceperea şi utilizarea unor tipuri noi de structuri sau a unor variante derivate din formele tradiționale.

Tendințele comune unei mari diversități de structuri organizatorice sunt:??orientarea către reducerea numărului de nivele ierarhice;



??atenuarea diferențelor existente între funcțiile de conducere şi cele de execuție;??sporirea atenției factorului motivațional cu accent pe creşterea gradului de

coincidență dintre interesele personale (ale indivizilor) şi cele generale, ale întreprinderii;

??dezvoltarea de rețele informaționale care să permită un puternic flux informațional orientat în toate direcțiile;

??centrarea activităților din cadrul subdiviziunilor organizatorice dar şi a celor de ansamblu, pe obiective şi mai puțin pe funcțiuni;

??diminuarea caracterului strict specializat al pregătirii profesionale în favoarea pregătirii generale sau multidisciplinare;

??încurajarea muncii în echipe capabile să realizeze singure şi integral sarcini complexe.Aceste tendințe conduc la creşterea flexibilității, adaptabilității întreprinderii, în

condițiile unui mediu extern dinamic şi asigură creşterea rentabilității prin intermediul răspunsului dat la cererea exprimată pe o piață concurențială.



2.8. Structuri organizatorice în care se desfăşoară activități specifice de măsurători terestre

Activitățile de măsurători terestre pot fi desfăşurate în întreprinderi specializate (Oficiile Județene de cadastru, Administrație Publică Locală în cadrul Departamentelor de Cadastru şi Amenajarea Teritoriului, unități de învățământ superior, întreprinderi mici, tip SRL), sau în cadrul întreprinderilor cu obiect de activitate construcții şi prestări de servicii în construcții, cabinete notariale la care se face frecvent translarea dreptului de proprietate concomitent cu verificarea înscrierii bunurilor imobiliare în Registrul Funciar. De asemenea, Ministerele Agriculturii şi Mediului, precum şi Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului, desfăşoară activități specifice in compartimente specializate.

Având în vedere importanța societăților (întreprinderilor) mici şi mijlocii în dezvoltarea economică a României, în continuare se prezintă organigramele a două întreprinderi de interes pentru probleme analizată.

Exemplul I. SC TAHIMET SRL Alba, societate mică cu profil cadastru, având un număr de trei angajați permanenți şi o cifră de afaceri de 30 mil.

Cu linie întreruptă s‐au marcat salariații cu contract de muncă tip contact de colaborare.

Fig. 2.7.



Exemplul II. SC Moldova – Construcții Feroviare SA Galați. Obiect de activitate construcții (CF, civile şi industriale, RK CF), prestări servicii în construcții, preparare betoane şi mortare, confecții metalice, tâmplărie lemn. Angajați permanenți 100, colaboratori externi 5, angajați pentru perioadă determinată 800 în perioada de vară.

Fig. 2.8.



CAP.3. CONDUCEREA ÎNTREPRINDERII

3.1. Procesul de conducere şi componentele sale

PROCESUL DE CONDUCERE este caracterizat printr‐un ansamblu de intervenții prin care un conducător (individual sau colectiv) prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea unui colectiv sau organizație (întreprindere, firmă, societate comercială, agent economic) în vederea realizării obiectivelor de dezvoltare. respectând criteriile de maximă eficiență economică şi de utilitate socială.

Deci, principalele atribute ale conducerii sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, decizia şi

controlul.Fayol, fondator al teoriei conducerii, a definit conceptul de funcțiune a

întreprinderii şi de funcții (atribute) ale conducerii, a elaborat principiile generale de administrare a întreprinderilor, explicând şi funcțiile (atributele) conducerii. Astfel:

PREVIZIUNEA înseamnă pregătirea viitorului, deci, necesitatea întocmirii unui program de acțiune;ORGANIZAREA conturează dublul organism material şi social al întreprinderii,

precum şi preocuparea de asigurare cu resurse (umane, tehnologice, financiare, informaționale) a întreprinderii;

COORDONAREA reprezintă procesul complex de legare, unire, armonizare a tuturor evenimentelor şi eforturilor din cadrul întreprinderii:

CONTROLUL ŞI DECIZIA determină funcționarea întreprinderii, conform planului de afaceri elaborat; asigură eliminarea disfuncționalităților din structura de transformare.

Alternative ale principiilor menționate anterior au fost enunțate de F F. Breach (planificare, coordonare, motivare şi control). A.C. Anderson (planificare, organizare, resurse umane, execuție, evaluare). P.I. Hesse (stabilirea obiectivelor, planificarea, organizarea, conducere şi control) şi Bentz care adaugă şi factorul motivațional, precum şi pregătirea profesională a personalului din întreprindere.

Formularea atributelor conducerii a pornit de multe ori de la criterii de referință deosebite. Caracteristicile semnificative ale atributelor de previziune, organizare, coordonare, decizie şi control au următoarele proprietăți:

Sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere fiind unul dintre elementele de bază în diferențierea față de cadrele din execuție.

Au o aplicabilitate generală în toate tipurile de organizații, indiferent de obiectul de activitate al acestora, la toate nivelele ierarhice.

Au conținut şi forme diferite de manifestare în funcție de specificul organizațional, nivelul ierarhic, gradul de pregătire profesională al conducătorului.



Sunt interdependente, nu se pot manifesta în parte în stare pură, fapt ce reflectă caracterul de sistem al atributelor de conducere.

Se realizează în proporție diferită in funcție de nivelul ierarhic al conducătorului şi gradul de autonomie al organizației față de mediul organizațional.

Cercetările au arătat următoarele:??Timpul de prevedere şi organizare > Timpul de organizare şi control;??Timpul de organizare > Timpul de control.

Pe nivele ierarhice, timpii necesari îndeplinirii atributelor de conducere diferă, conform datelor prezentate în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1Funcție/Atribut Preved Organiza Coordon Decizi Contro

Director general 3 2 1 1 1Director tehnic 3 3 1 1 1

Director economic30

20

10

10

30

Şef secție 2 3 1 1 20Maistru 1 4 1 2 2



Din datele prezentate rezultă că în cea mai mare parte a cazurilor se confirmă faptul că atributele conducerii sunt exercitate în proporții diferite la diferite niveluri de conducere. Astfel, la nivelurile superioare predomină prevederea şi organizarea, iar la cele inferioare, coordonarea şi controlul.

3.2. Organizarea, atribut al conducerii

ORGANIZAREA, ca atribut al conducerii reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maxim de eficiență a resurselor pe care le are la dispoziție o întreprindere. Pentru a‐şi exercita atributul de organizare, conducerea foloseşte structura organizatorică şi sistemul informațional.

3.2.1. Condițiile şi cerințele organizării

Organizarea se manifestă la toate nivelurile de conducere având elemente specifice în funcție de gradul de complexitate al acțiunilor conducătorilor, volumul şi conținutul activității acestora.

Pentru asigurarea eficienței întreprinderii trebuie îndeplinite condițiile de bază:??respectarea principiilor generale de conducere şi organizare în cadrul normativ, legislativ;??realizarea unui echilibru între aspectele generale macroeconomice şi sociale şi

cele specifice întreprinderii;??precizarea riguroasă a atribuțiilor, sarcinilor şi responsabilităților fiecărui

membru al întreprinderii cu lăsarea în acelaşi timp a unui câmp de exercitare a autonomiei, creativității, inovației, elemente care generează putere, transparență;

??existența unui sistem informațional perfecționat, operativ;??realizarea şi satisfacerea unui ansamblu motivațional adecvat care să pună în

valoare motivațiile economice, materiale, psihologice şi cele sociale ale angajaților.

Principalul caracter al activității de organizare este dinamismul. Componentele derivate care pot susține dinamismul organizării sunt: mobilitatea structurală, noutatea şi specificitatea. Acestea sunt valabile pentru orice tip de întreprindere, indiferent de obiectul său de activitate. Modelul logic al desfăşurării atributului de organizare este redat în figura 3.1.

Etapele exercitării atributului de organizare sunt: analiza strategică a obiectivelor, studiul critic al situației existente cu punctele forte şi punctele slabe; proiectarea conceptului de organizare în condiții concrete; menținerea legăturii dintre conceptul de organizare aplicat şi celelalte atribute ale conducerii; urmărirea, corectarea şi întreținerea soluțiilor performante.

Eficiența activităților de organizare se evaluează folosind indicatori direcți şi indicatori de rezultate. INDICATORII DIRECȚI menționați în literatura de



specialitate sunt:calitatea structurii organizatorice, reprezentată prin numărul de cadre de conducere, numărul de nivele ierarhice, ponderea personalului de conducere față de numărul total al angajaților;nivelul de perfecționare al sistemului informațional, gradul de prelucrare al informațiilor;nivelul de pregătire al personalului, gradul de utilizare al timpului de muncă, ponderea diferitelor atribute în timpul de muncă al fiecărui conducător.

INDICATORII DE REZULTATE sunt:indicatori economici cantitativi ( valoare producție netă);indicatori economici calitativi (productivitate, profit, rentabilitate, calitate producție, raport preț/calitate);indicatori sociali (nivel mediu de salarizare, nivel de dotare socială, stabilitatea, mobilitatea şi fluctuația personalului;indicatori psihologici, reflectați de climatul de muncă.



Fig. 3.1. Modelul logic al exercitării atributului de organizare al conducerii

3.3. Coordonarea

Coordonarea este procesul prin care un conducător creează şi menține echilibrul între activitățile, oamenii şi compartimentele pe care le conduce în condițiile unui mediu dinamic pentru a realiza obiectivele planificate în condiții de eficiență maximă.

3.3.1 Condițiile coordonării

Cunoaşterea de către conducători a structurii personalului din subordine, a poziției sale în cadrul întreprinderii şi a trăsăturilor specifice fiecărei persoane din întreprindere are scopul de eficientizare a activității desfăşurate. Acțiunea de coordonare implică cunoaşterea de către fiecare membru al întreprinderii a câmpului său de acțiune, a atribuțiilor şi responsabilităților personale.

Eficacitatea coordonării constă în existența unui sistem informațional şi de comunicație prin care se stabileşte o relație operativă dintre conducător şi subordonat.

Elementele în funcție de care se stabileşte calitatea sistemului de comunicație sunt: densitatea şi lungimea rețelei de comunicație‚ operativitatea de vehiculare a informațiilor precum şi de numărul releelor (nivelelor ierarhice) prin care trece o informație.

Un climat favorabil de muncă permite exercitarea atributului de coordonare, stimulând inițiativa şi spiritul de colaborare. De asemenea poate antrena efectiv tot personalul întreprinderii pentru realizarea obiectivelor generale ale acesteia. Antrenarea constă în atragerea personalului pentru ca structura sistemică a întreprinderii să funcționeze corect. Conducătorul îşi poate manifesta caracterul de



lider.

3.3.2. Etapele şi eficiența coordonării

Etapele coordonării sunt:determinarea riguroasă a atribuțiilor, competențelor şi responsabilităților individuale; stabilirea sistemului de comunicații;determinarea standardului de performanță al resurselor umane;proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă; precizarea modalităților de compensare a perturbațiilor în sistem.

Eficiența constă în realizarea unei coeziuni a personalului, coeziune realizată prin interesarea motivațională, morală şi intelectuală în scopul optimizării activității pe întreaga întreprindere.

3.4. Controlul

Atributul de control al conducerii asigură parcurgerea corespunzătoare a tuturor etapelor procesului de conducere, la terminarea cărora se declanşează un nou ciclu de acțiuni menite să determine atingerea obiectivelor generale planificate.



Controlul poate fi definit ca o modalitate de verificare şi cuantificare a realizărilor calitative şi cantitative a performanțelor, sarcinilor sau lucrărilor, compararea acestora cu obiectivele planificate şi indicarea măsurilor de corecție ce se impun.

Conducătorul trebuie să analizeze cauzele, abaterile şi deviațiile, să le trateze diferențiat, cunoscând că un număr mic de cauze poate genera cea mai mare parte a efectelor.

Abaterea are un caracter static şi reprezintă diferența cantitativă sau şi calitativă dintre starea existentă şi cea normată.

Deviația are un caracter dinamic şi poate fi definită ca o abatere în mers constând în diferența dintre cursul normal şi cel real.

3.4.1. Condiții pentru exercitarea controlului

Pentru exercitarea controlului trebuie să existe:un mecanism de informare, măsurare, corectare a fenomenelor care apar în funcționarea întreprinderii;evidență şi prezentare clară a informațiilor, acces rapid, uşor, la informații.

Localizarea diferitelor aspecte constatate în exercitarea atributului de control se realizează şi prin raportarea la standardele de performanță.

Standardul de performanță are aspectul de normativ prin care se precizează caracteristicile principale ce se cer a fi îndeplinite de o persoană sau care revin ocupantului unui anumit post de muncă, precum şi nivelul rezultatelor aşteptate într‐o perioadă aşteptată de timp.

3.4.2. Etapele exercitării controlului

Controlul este un atribut al conducerii ce constă într‐o succesiune logică de operațiuni care se exercită la un moment inițial generat de apariția unui factor perturbator al sistemului întreprindere.

Etapele sunt:stabilirea obiectivelor;determinarea nivelului de performanță (standarde, norme) măsurabile; proiectarea sistemului de control conform cerințelor concrete; pregătirea personalului;stabilirea informațiilor premergătoare controlului;realizarea controlului, inclusiv creionarea măsurilor de reglaj pentru abaterile sesizate; evaluarea controlului.

Din punct de vedere al poziției conducătorului, în exercitarea atributului de MANAGEMENTUL LUCRĂRILOR DE CADASTRUPage 38


control, deosebim: controlul direct (inclusiv prin intermediul colaboratorilor), controlul indirect (prin analiza şi individualizarea perturbațiilor, abaterilor) şi autocontrolul, efectuat de conducător asupra activității proprii.

Dinamica procesului de conducere în prezența factorilor perturbatori de mediu (intern, extern) permite introducerea conceptului de reglaj în desfăşurarea anumitor procese.

Practic, reglajul se realizează prin intermediul controlului de conformitate (cu rol de menținere a condițiilor favorabile şi de evitare a perturbațiilor), controlului de pilotaj (cu rol de menținere a condițiilor favorabile şi crearea de condiții noi în funcție de cerințele obiectivului) şi a controlului adaptativ atunci când evoluția unui proces este influențată permanent de factori perturbatori, în continuă schimbare.

3.5.Decizia

Decizia este un proces dinamic, în care, pe baza unor informații, se alege o direcție de acțiune în scopul atingerii unui anumit rezultat (atingerea obiectivelor generale ale întreprinderii şi ale obiectivelor sociale ale angajaților. Eficiența economică a întreprinderii este direct proporțională cu calitatea şi oportunitatea deciziilor luate la toate nivelele decizionale din structura organizatorică a acesteia.



3.5.1. Tipuri de decizii

În funcție de factorul timp deciziile pot fi programate sau tactice, decizii semiprogramate şi decizii strategice sau neprogramate.

DECIZIILE TACTICE sunt pregătite prin procedee logice şi se iau pentru acțiuni concrete, imediate, care au un oarecare grad de repetitivitate. Pentru aceste decizii, baza o reprezintă informațiile aflate la dispoziția conducerii. Pentru alegerea deciziei optime în literatura de specialitate sunt menționate câteva modalități şi anume:

alegerea de tip DA sau NU pentru procese preconizate 100% (exemplu: aprobarea documentației tehnico‐economice);alegerea soluției dintr‐un număr redus de posibilități (exemplu: alegere furnizori tehnică de măsurători terestre);alegerea conducerii pentru obținerea mai multor soluții optime (exemplu: desfăşurare de lucrări de verificare a execuției construcțiilor într‐un nou ansamblu urbanistic; execuție lucrări de cadastru funciar, de valoare mare în timp scurt şi decontabilă, în aproximativ aceeaşi zonă pentru un grup de societăți notariale, ambele grupe de lucrări fiind de valori comparabile, dar care au acelaşi termen de realizare.

DECIZIILE SEMIPROGRAMATE sunt luate pe baza unor elemente programate, dar a căror combinare în soluția stabilită nu poate fi în prealabil determinată. Pentru alegerea soluției celei mai raționale se au în vedere următoarele aspecte:

necesitatea intervenției determinată de elemente aleatorii de urgență, situații care impun o documentare de urgență (exemplu: urmărirea comportării unei construcții care prezintă tasări inegale importante într‐o perioadă scurtă de timp);acordarea unui anumit credit deciziei asupra problemei de rezolvat (exemplu: folosirea unui nou program de calcul pentru prelucrarea automată a datelor, deşi până la acea dată informațiile erau prelucrate fie manual, fie cu un program, mai vechi, dar consacrat, în domeniu).

DECIZIILE NEPROGRAMATE (STRATEGICE) se referă cu precădere la noi probleme pentru a căror rezolvare sunt necesare cel puțin cu caracter parțial, soluții originale. Aceasta implică elemente de cercetare şi experimentare, pe baza bazei de date existente la dispoziția conducerii şi a influențelor din mediul dinamic, extern, asupra problemelor respective. În acest caz deciziile nu mai sunt cuantificabile strict. Exemplu: retehnologizarea unor sectoare ale întreprinderii şi implicațiile asupra resurselor umane existente la un moment dat.

3.5.2. Etape în procesul decizional



Procesul decizional este influențat de prioritatea problematicii şi de nivelul competențelor factorilor decizionali.

Etapele procesului decizional pot fi parcurse prin procedee tradiționale prin care sunt puse în evidență elementele de intuiție, experiență, talent, fără a exista o metodologie de alegere a soluțiilor optime, sau prin procedee ştiințifice caracterizate prin tratarea teoretică a deciziei.

Abordarea ştiințifică a teoriei decizionale se sprijină pe:teoria matematică şi statistică a deciziei, care constă în analiza cantitativă, studierea variantelor posibile determinate de diferiți factori de influență în care analiza cantitativă se interpretează şi pe plan calitativ, calculându‐se şi urmărindu‐se consecințele, riscurile, eficiența;teoria sistemelor sau deciziilor multidimensionale în care preponderente sunt investigațiile de corelare şi concordanța între subsistemele unităților, fapt ce permite folosirea criteriilor de optim multiple;teoria psihologiei deciziei, care priveşte modul în care se manifestă colectivitatea în procesul elaborării, optimizării deciziilor şi ia în considerare finalizarea acestora, în special în raport cu necesitățile sociale ale angajaților.



3.5.3. Factori care influențează procesul decizional

Elementele care intervin în orice decizie sunt: decidentul, obiectul deciziei, baza informațională pe care o are în acel moment, variantele posibile în raport cu criteriile posibile sau impuse, mulțimea stărilor de condiții obiective care caracterizează gradul de certitudine, risc sau incertitudine, consecințele deciziilor luate.

Pentru a se lua o decizie este necesar să se îndeplinească cel puțin următoarele condiții de bază:w să existe una sau mai multe persoane antrenate în procesul decizional:w să fie aleasă cel puțin una din două alternative de acțiune;w decizia să fie luată de decidentul care are dreptul legal sau cel de

împuternicit, să o facă şi să‐şi asume răspunderea corespunzător;w să determine factorii care influențează anumite soluții;w să existe unul sau mai multe obiective de atins sub forma cuantificată a rezultatelor.Factorii determinanți în luarea deciziei în întreprindere pot fi diferențiați în două

mari grupe: factori interni şi factori externi.A. FACTORII INTERNI

? decidentul, reprezentat prin calitățile sale: pregătire profesională, relații interpersonale;??motivația, ca modalitate de depistare şi satisfacere a factorilor de

stimulare pentru participarea la procesul de conducere şi la materializarea acestuia în acțiuni;

??responsabilitatea, ca atitudine față de conținutul şi consecințele deciziei;??volumul şi calitatea informațiilor aflate la dispoziția decidentului;??mediul ambiant (intern şi extern al întreprinderii).

B. FACTORII EXTERNI? sensul şi ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;? informațiile referitoare la valorificarea cercetărilor tehnice, economice, sociale (ISA‐ informația

ştiințifică aplicată);? restricțiile cu un caracter funcțional, de structură şi dimensiune;? mediul ambiant reprezentat de relațiile întreprinderii cu alte întreprinderi

sau/şi organisme ale statului.Decizia are însă în vedere şi acțiuni care vor avea loc în viitor. În mediul extern

al întreprinderii se constată o dinamică specifică în comportarea factorilor aleatori. Dintre aceştia, factorii incerți au o influență mai mare, iar elementele de probabilitate au o pondere mai ridicată.

Aşadar, riscul reprezintă incertitudinea cuantificată.Raportând deciziile la condiții de siguranță în care acestea se iau se



deosebesc trei categorii de decizii:1) decizii luate în condiții de certitudine, caracterizate prin existența unei stări

sigure a condițiilor obiective;2) decizii luate în condiții de risc care presupun existența mai multor stări ale condițiilor

obiective. Înn

această situație: ??

pj ??1, unde pj este probabilitatea apariției condițiilor

obiective nji;

j ?1

3) decizii luate în condiții de incertitudine specifice existenței unui număr mare, finit de stări ale condițiilor obiective, care nu pot fi pronosticate şi pentru care este necesară aprecierea probabilității fiecărei stări şi determinarea valorii pj.

În condiții de risc, tehnicile stocastice pot soluționa probleme de decizie în care probabilitățile de apariție a evenimentelor implicate pot fi cuantificate, deşi apariția lor rămâne imprevizibilă. Tratarea problemelor decizionale în condiții de risc implică următoarele etape:

w identificarea acțiunilor şi a consecințelor prin care se identifică toate modurile de acțiune posibile şi fiecare acțiune în parte, respectiv, consecințele;

w ataşarea distribuției de probabilitate pentru fiecare eveniment sau consecință, după metode statistice, empirice, pe baza experienței conducătorilor;

w atribuirea valorilor (Se alege o scară cantitativă a valorii şi se acordă fiecărei consecințe o valoare);



w calculul speranțelor matematice (valoarea probabilă pentru consecință sau acțiune);w compararea rezultatelor (speranțelor) şi luarea deciziei optime.

3.5.4. Decizia şi delegarea de autoritate

Delegarea de autoritate este procesul prin care un conducător încredințează altui conducător situat la un nivel ierarhic imediat inferior îndeplinirea unor sarcini şi atribuții împreună cu exercitarea autorității şi responsabilității, creându‐i şi condițiile necesare pentru a putea acționa cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziția sa. Conducătorul care delegă autoritatea trebuie să supravegheze discret desfăşurarea procesului şi să respecte condițiile de delegare stabilite, să aibă pregătite metode de intervenție în momentul apariției unor abateri. Aplicarea delegării de autoritate se face numai pentru perioade limitate şi numai prin prezența unui ordin scris în acest sens.

Procesul delegării de autoritate trebuie cunoscut din punct de vedere al modului de realizare şi al efectelor sale.

Delegarea de autoritate şi elementele caracteristiceTabel 3.2.

Nr. crt. Caracterizarea delegării de autoritate

Elemente care o caracterizează

1Scop delegare

de autoritate

Eficientizarea activității de conducere prin concentrarea pe probleme majore ale personalului de conducere (director general, directori executivi)

Reducerea timpului de rezolvare a problemelor curenteDescentralizare decizionalăValorificarea inițiativelor, creşterea motivației subordonaților

2Mecanismul

delegării autorității

A. Condiții preliminareDefinirea obiectivelor de îndeplinitExistența unui sistem informațional performant şi operativPregătirea profesională corespunzătoare a persoanei căreia i se va delega autoritateaPrecizarea atribuțiilor şi sarcinilor pe funcții şi compartimente, precizarea centrelor de autoritateB. Mecanism delegare de autoritateAlegerea momentului în care intervin sarcini noi pentru conducere şi eventual se fac modificări organizatoriceStabilirea persoanei capabile să primească delegarea de Stabilirea procedeelor pentru delegare (contract, fişă post, limite ale activității, control privind delegarea)



3Finalitatea aplicării

delegării de autoritate

Interpretarea nivelului rezultatelor obținuteModificarea tipologiei decizionale în top managementReducerea timpului operativ (informații – decizii – acțiuni)Crearea climatului de muncă participativ în întreprindereScăderea suprasolicitării personalului de conducere



CAP. 4. STILURI DE CONDUCERE. TIPURI DE CONDUCĂTORI

4.1. Elemente constitutive ale stilului de conducere

Stilul de conducere priveşte modul în care un conducător utilizează aptitudinile, experiența şi cunoştințele sale pentru a lucra cu oamenii în scopul îndeplinirii sarcinilor de muncă. Elementele caracteristice sunt:

Motivația,Relațiile interpersonale,Fluxul comunicării şi al informațiilor, Modul de stabilire al sarcinilor, Procesul decizional şi Caracteristicile controlului.

MOTIVAȚIACercetările recente evidențiază că stimulentele de ordin material sunt esențiale

fiind urmate de cele de ordin moral.În SUA, factorul motivațional sub forma stimulentelor materiale reprezintă

pentru 55% din numărul angajaților din întreprinderile de stat motivația majoră.Alte motivații sunt:

Sentimentul valorii personale (efectuarea unor lucrări interesante, de interes național, de exemplu participarea în echipe de lucru de recunoaştere internațională);Responsabilitatea mai mare şi autonomia în alegerea mijloacelor şi metodelor folosite pentru realizarea obiectivelor de plan, a obiectivelor generale ale unei organizații;Climatul de muncă reflectat prin stima colegilor şi aprecierea activității desfăşurate;Posibilitățile de perfecționare profesională şi de promovare pe scara ierarhică pot fi exemplificate de modalitățile de formare ale echipelor manageriale la întreprinderile de interes național sau la întreprinderile cu capital privat străin existente în România şi selecționarea echipelor de cercetători din instituțiile de cercetare internaționale.

Dorința de fi conducător poate fi dedusă şi prin analiza necesităților umane sintetizată de A.H. Maslow în piramida necesităților umane, unde este înscrisă o ierarhizare a acestora (fiziologice‐alimentație, adăpost; siguranță şi stabilitate, sociale



(poziție socială), stimă şi considerație, progres).Optimizarea motivației se realizează prin intersectarea până la suprapunere a

necesităților sociale ale salariaților cu cele generale ale întreprinderii.

RELAȚIILE INTERPERSONALEÎn aceeaşi întreprindere, salariații se află în relații diferite unii față de alții

putându‐se deosebi relații interpersonale între membrii aceluiaşi colectiv şi relații interpersonale între salariații diferitelor compartimente. Relațiile dintre conducători şi angajați sunt în funcție de stilul de conducere şi se pot manifesta sub două forme:

w relații de dominarew relații de colaborare.

FLUXUL COMUNICĂRII ŞI AL INFORMAȚIEIPrin comunicare se înțelege transmiterea de mesaje (idei, informații) între un

emițător şi un receptor în scopul înțelegerii mutuale.Se poate aprecia că peste 70% din activitatea unui conducător este consacrată

comunicărilor şi informațiilor.Comunicările se fac pe linie ierarhică în dublu sens (ascendent şi descendent)

şi lateral, între aceleaşi tipuri de niveluri ierarhice.Informația trebuie să fie clară, obiectivă şi cuprinzătoare.



MODUL DE STABILIRE AL SARCINILORDepinde de obiectul de activitate şi obiectivele organizaționale, valoarea,

motivația şi funcția angajaților pe scara ierarhică şi a competențelor şi de tipul conducătorului.

Stabilirea sarcinilor se face în fişa postului fiecărui angajat prin două metode: fie la aprecierea cadrelor de conducere, fie prin consultarea conducătorului cu subalternii.

Realizarea unor sarcini prestabilite conduce la dezinteres, lipsă de creativitate şi de participare a angajaților.

PROCESUL DECIZIONALÎn acest proces sunt implicați doi factori: conducerea şi personalul din subordine. Situațiile frecvent întâlnite în procesul luării deciziilor sunt:? Decizia se ia numai de conducere;? Decizia se ia de conducere după consultarea subordonaților;? Decizia se ia de conducere împreună cu subordonații;? Decizia se ia numai de subalterni (foarte rar întâlnită);? Decizia se ia de personalul din subordine, după consultarea conducerii.

CONTROLULEste un proces ce constă în evaluarea rezultatelor (îndeplinirea sarcinilor,

respectarea normelor şi prescripțiilor tehnice etc.).După obiectul său, controlul are două părți:

??controlul resurselor materiale??controlul resurselor umane.

Pentru personalul din subordine se ridică două probleme majore şi anume:??nivelul la care se exercită controlul??modul de utilizare a rezultatelor controlului

4.2. Clasificarea stilurilor de conducere

Din punctul de vedere al concepției şi preocupărilor conducătorilor în sensul atingerii obiectivelor generale ale întreprinderii şi al satisfacerii necesităților sociale ale angajaților se deosebesc:

??Modul de percepere şi concepția conducerii despre oameni (teoriile X, Y, Z);??Linia continuă a stilurilor de conducere având drept bază nivelul la care se ia decizia;??Preocuparea conducerii pentru producție şi pentru oameni;??Relația dintre sarcinile de muncă şi necesitatea de afirmare personală a angajaților;



??Concepția conducerii despre motivație conjugată cu alte criterii de evaluare (Exemplu: Sistemele de conducere ale lui Likert).

4.2.1. Teoriile X, Y, Z

Douglas McGregor, cercetător din SUA, a pus în discuție două atitudini ale conducerii față de subordonați (Teoriile X şi Y). Astfel, conform teoriei X tradiționale, omului i‐ar displăcea munca, deci trebuie să fie constrâns prin norme de muncă, control permanent, aplicare de sancțiuni sau stimulente băneşti. Principiile teoriei Y au în vedere: efortul intelectual şi fizic cerut de muncă, naturale ca şi odihnă sau distracția; mediul ambiant generează ideea că munca dă satisfacție sau nu; dacă există condiții favorabile omul îşi doreşte răspunderi mai mari, este posibilă creația, inovarea în procesul muncii.

Teoriile X şi Y constituie baza analizei stilurilor de conducere autoritar, şi respectiv, democratic

(participativ).Teoria Z propusă de W. Ouchi este cea mai modernă şi mai evoluată formă de

organizare şi conducere, dar este puțin răspândită. Condiția de organizare a întreprinderii este tip rețea –Network–, formată din angajați între care există şi funcționează o rețea de comunicație. În condițiile existenței rețelei, stilul conducerii poate diminua semnificația simbolurilor ierarhice. În stadiul ideal, piramida ierarhică se



aplatizează, iar ierarhiile tradiționale devin chiar noduri ale rețelei, centrul de greutate al acesteia deplasându‐se de la un nod la altul în funcție de im portanța de moment a funcțiilor îndeplinite de noduri. Rezultă deci o flexibilitate structurală ce determină o adaptabilitate confortabilă la modificările aleatorii din mediul întreprinderii.

4.2.2. Linia continuă a stilurilor de conducere

Tannenbaum şi Schimdt prezintă stilurile de conducere sub forma unei linii continue, ajungând la o mare varietate de stiluri. În principiu se porneşte de la concentrarea tuturor deciziilor la vârful piramidei ierarhice şi se opresc la luarea deciziilor de către executant. Figura 4.1 prezintă schematic linia stilurilor de conducere.

Fig. 4. l Linia continuă a stilurilor de conducere

Modelul prezintă 7 stiluri de conducere fără a se face vreo sugestie pentru alegerea unui anumit tip. În principiu, alegerea unui stil de conducere depinde de personalitatea cadrelor de conducere şi a subordonaților, modul de organizare a întreprinderii ş.a.

Exemple:Modelul 1 : managerul ia singur decizia şi o comunică subordonaților;Modelul 2: managerul ia singur decizia şi caută să‐şi convingă subordonații de utilitatea ei;Modelul 3: managerul ia singur decizia, o argumentează, lăsând subalternii să pună întrebări;Modelul 4: managerul prezintă deciziile în fază de proiect şi cere

subordonaților să facă observații şi propuneri;Modelul 5: managerul prezintă problemele subalternilor şi în funcție de sugestiile primite, decide;Modelul 6: managerul prezintă limitele decizionale ale subalternilor,Modelul 7: Managerul permite subalternilor să acționeze fără restricții în luarea deciziilor.

4.2.3. Preocuparea conducerii pentru producție şi angajați



R. Blake şi J. Mouton au elaborat un sistem sub forma unei grile cu notații de la 1 la 9, în care sunt incluse două preocupări de bază ale conducerii şi anume pentru producție şi pentru oameni. Trecând pe ordonată preocuparea pentru oameni pe abscisă preocuparea pentru producție şi urmărind nodurile rețelei formate pot fi analizate stiluri de conducere variate. Astfel. cele mai interesante stiluri sunt:

1.1 care indică lipsa preocupării conducătorului atât pentru oameni, cât şi pentru interesele economice ale întreprinderii;1.9 arată că un conducător se preocupă de problemele sociale, dar incapabil de a rezolva problemele generale ale întreprinderii;5.5 reprezintă stilul optim întrucât conducătorul se ocupă atât de problemele sociale, cât şi de interesele economice preluând numai informațiile pe care le consideră necesare şi acordând stimulente personale din subordine în scopul creşterii motivației;9.1 reprezintă conducătorul autoritar. interesat doar de problemele întreprinderii;9.9 reprezintă conducătorul de dorit în toate întreprinderile fiind eficient, operativ, care rezolvă problemele întreprinderii, dar şi cele ale angajaților.



4.2.4. Stilul de conducere şi relațiile cu personalul întreprinderii

După R. Griffin, se poate face o grupare a stilurilor de conducere având criterii de bază condițiile conjuncturale şi climatul de muncă. Se pot stabili variate tipuri de concordanțe între stilurile de conducere şi sarcinile, respectiv, aspirațiile angajaților (subordonaților).

O concordanță la nivel înalt se obține dacă sarcinile aferente fiecărui loc de muncă coincid cu performanțele profesionale şi aspirațiile angajaților.

Exemple: personalul din cercetarea ştiințifică implicat într‐un proiect nou, performant şi şeful de colectiv; personalul din învățământul superior, în cadrul fiecărei catedre şi conducătorul acesteia.

Lipsa de concordanță se remarcă atunci când sarcinile locului de muncă depăşesc nivelul de performanță al personalului.

EXEMPLU:La întreprinderile noi sau la cele provenind din restructurarea celor existente la

care tehnologiile moderne implică prezența personalului specializat pe procese, care din condiții conjuncturale nu a putut să se specializeze; personalul încadrat pe posturi cărora nu le cunoaşte structura şi obligațiile ce decurg din lipsa pregătirii profesionale de specialitate;

Neconcordanța se remarcă atunci când performanțele şi educația personalului, este superioară sarcinilor ce revin acestuia la locul de muncă.

EXEMPLU:Personalul de calificare superioară postului pe care sunt angajați sau chiar

patronului pentru care lucrează;Concordanța modestă se manifestă dacă sarcinile şi aspirațiile angajaților sunt de nivel scăzut.Conducerea suportivă are posibilitatea de a găsi calea pentru a sprijini

personalul din subordine in îndeplinirea aspirațiilor la locul de muncă.

4.3. Sistemele de conducere ale lui Likert

Likert, profesor Ia Universitatea din Michigan, propune analiza sistemică a stilurilor de conducere grupate în patru tipuri: sistem autoritar, sistem autoritar‐binevoitor, sistem consultativ şi sistem participativ.

Pentru sistemul participativ este necesară structurarea pe grupe de muncă integrate ierarhic. Fiecare grup de muncă răspunde de activitatea sa în fața unui singur cadru de conducere. Legătura între nivele ierarhice se face prin intermediul unui pivot de legătură. Pivotul asigură circulația mai bună a informațiilor, ideilor, cunoscându‐se astfel şi aspirațiile sociale concomitent cu realizarea obiectivelor



generale ale întreprinderii. Se observă că accentul se pune pe munca în echipă şi pe relațiile dintre şefi şi subalterni. Conceptul de bază este participarea.

??Se consideră structura întreprinderii ca un mozaic de grupuri ale căror acțiune se suprapune.??Pentru ca o întreprindere să funcționeze eficient este necesar ca grupurile să‐şi

coordoneze eforturile şi să comunice între ele. Aceasta se realizează prin intermediul unei persoane pivot de legătură care aparține simultan de două grupuri (în primul grup este subordonat ‐ nivelul ierarhic superior ‐, în al doilea grup este conducător ‐ nivelul ierarhic imediat inferior ‐).

??Sistemul prezentat se află în stadiu experimental la uzinele General Motors şi este operant la firma Donnelly Mirrors lnc. Michigan.

??Rezultatele bune obținute prin aplicarea acestui sistem sunt motivaționale pentru angajați şi mulțumitoare pentru întreprindere.

4.4. Alegerea şi perfecționarea stilului de conducere

Alegerea stilului de conducere depinde de o mare varietate de factori de influență printre care sunt menționați: calitățile personale ale angajaților din subordine, calitățile personale ale cadrelor de conducere, caracterul muncii, mediul extern social şi cultural al întreprinderii, situații conjuncturale specifice de tipul celor politice şi economice.



Dintre metodele cu o mai largă utilizare destinate îmbunătățirii şi perfecționării stilului de conducere la nivel superior se specifică: delegarea autorității, descentralizarea deciziei, conducerea prin excepție, conducerea pe bază de obiective, conducerea pe bază de bugete, metodele de stimulare ale creativității, ridicarea nivelului de cunoaştere în materie de conducere.

4.5. Tipuri de conducători (manageri)

În funcție de modul de executare a sarcinilor, eficiența conducerii (managementului), modului de realizare a relațiilor şi a contractelor, se disting următoarele tipuri de conducători:

??Altruistul (misionarul), interesat în special de relațiile umane;??Delăsătorul (negativul), cu slabe calități de conducător;??Autocratul, preocupat numai de sarcini;??Ezitantul caracterizat printr‐un interes sporit pentru realizarea sarcinilor,

stabilirea contractelor, dar cu interes scăzut pentru rezultate;??Promotorul, preocupat de creşterea eficienței activității întreprinderii şi de

interesele sociale ale angajaților;??Birocratul, este preocupat de creşterea eficienței activității întreprinderii

bazându‐se pe reguli stricte, rigide;??Autocratul este bine intenționat dar nu este interesat de problemele sociale ale angajaților;??Realizatorul corespunde din punct de vedere al ansamblului preocupărilor sale cu

tipul conducătorului adevărat.Din punctul de vedere al gradului de flexibilitate, al stilului de conducere,

deosebesc conducători f1exibili şi conducători impulsivi.Din punctul de vedere al gradului de angajare şi comportarea cu

personalul din subordine sau de la nivelele ierarhice superioare şi al randamentului activității desfăşurate se remarcă conducători eficienți sau, neeficienți.

Mutațiile intervenite în ultimii ani în domeniul managementului se reflectă şi asupra stilurilor de conducere, implicit asupra tipurilor de manageri. Astfel se poate diferența o nouă grupare a conducătorilor caracterizată prin trăsături specifice, deosebindu‐se conducătorii tradiționali şi neomanagerii.

Conducătorilor tradiționali le sunt specifice următoarele trăsături: se consideră şefi absoluți, urmează calea ierarhică în rezolvarea problemelor întreprinderii, tezaurizează informațiile, caută să se specializeze într‐un singur domeniu (finanțe, marketing), pretind ore suplimentare.

Neomanagerul se vede pe sine ca sponsor, lider, consilier, negociază cu oricine poate fi util, preferă să schimbe structura organizatorică în funcție de cerințele pieței, difuzează informațiile, preferă polispecializarea şi pretinde doar rezultate.

Dintre tipurile de neomanageri amintim: transparentul, renascentistul, radicalul, descurcărețul, managerul uman.



Calitățile necesare unui bun manager sunt: imaginația creatoare, pronunțat simț realității, mare putere de analiză şi sinteză, obiectivitate, operativitate şi nu în ultimul rând aceea de a fi un lider.

Pentru a putea fi un lider, calitate analizată de diferiți specialişti cu bogată experiență practică, cerințele pentru un bun manager sunt: caracterul, respectul şi comportamentul demn față de oameni, înalt nivel de competență în domeniul său de activitate; capacitate de stăpânire a evenimentelor. capacitate de previziune, accesibilitate la idei noi, putere de convingere, preocupare pentru formarea succesori (înlocuitori).

În literatura de specialitate sunt menționate calitățile fiecărui tip de conducător. În cele ce urmează vom insista asupra calităților unui manager eficient.

Dintre managerii eficienți se diferențiază:1. ORGANIZATORUL este caracterizat prin:

??stabilirea relațiilor ierarhice corecte;??impunerea diplomatică a stilului de conduce şi control față de subordonați;??acordarea unei oarecare independențe subordonaților spre a‐şi putea

manifestă libera inițiativă;??ştie că esențialul este de prevedea şi organiza corect acțiunile din cadrul întreprinderii;



??respectă pregătirea profesională a angajaților garantată de diplome;??dă dovadă de exigență diplomatică fată de angajați pe care îi respectă şi

ştie să se facă respectat de aceştia;??ştie să îşi influențeze discret subordonații;??este obiectiv în deciziile luate fiind rareori în dezacord cu subordonați, ierarhic.

2. PRACTICIANUL vede strict relațiile dintre superiori şi subordonați, considerându‐i pe toți membrii unei echipe. Subordonații cooperează bine între ei şi cu şefii ierarhici superiori, fără ascunderea deficiențelor din activitățile întreprinse. Aspectul motivațional al muncii este bine conturat. Coordonator al întregii activități managerul nu‐şi va delega puterea în favoarea altei persoane. Nu este influențabil în mod evident. Analiza dezacordurilor manageriale este făcută de la cauză către efecte, iar dezacordurile importante sunt analizate sistematic.

3. ÎNTREPRINZĂTORUL apreciază că rolul său de conducător este de a direcționa subordonații în vederea atingerea obiectivelor generale ale întreprinderii. Relațiile ierarhice, bine precizate sunt bazate pe competențe, fiecare angajat îşi cunoaşte responsabilitățile ce derivă din poziția ocupată pe scara ierarhică şi fişa postului. Un astfel de manager poate influența evenimentele, are gustul puterii, fără falsă modestie lăsând să se observe aceasta. Se bazează pe experiența dobândită în activitate profesională personală, îi place competiția, nu se teme să abordeze conflictele, dar în final ele este cel care dă verdictul.

4. REALISTUL stabileşte relații ierarhice bazate pe încredere şi respect reciproc. Subordonații participă cu informații în cadrul procesului decizional. Acceptă influențarea reciprocă cu personalul din subordine. Se bazează pe experiența profesională dobândită şi de profesionalismul de care dă dovadă în permanență în rezolvarea problemelor întreprinderii. Tratează conflictele interne prin negociere găsind soluții bune pentru cei implicați. Subordonații îl respectă, chiar dacă opiniile şi ordinile sale ar putea fi în dezacord cu ale lor.

5. MAXIMALISTUL este tipul managerului ajuns pe această înaltă poziție ierarhică prin rezultatele deosebite obținute practic, în promovarea afacerilor viabile şi susținerea bunului mers al acestora. Pot avea diplome sau nu, pot fi foarte tineri, sau foarte puțin experimentați, fiind doar autodidacți. Dau ordine care li se par viabile, asigurând o bună compatibilitate cu obiectivele întreprinderii. Acceptă influența reciprocă între angajați şi conducere ca fiind utilă pentru bunul mers al activităților. Dezacordurile sunt percepute ca fenomene normale, de aceea le şi foloseşte cât mai eficient posibil; preferă totuşi exprimarea pe față a nemulțumirilor şi caută să găsească modalități rezonabile de a le aplana.



CAP. 5. METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

5.1. Introducere

Sistemul managerial energizează sistemul executiv, structura de transformare a întreprinderii prin diferite metode şi tehnici de conducere având un impact deosebit asupra eficacității întreprinderii.

Etimologic, noțiunea de metodă provine de la grecescul methodos: cale, mod de expunere, urmărire, itinerar şi reprezintă un mod de cercetare, de transformare a realității folosită pentru atingerea unui obiectiv.

Metodele de management sunt ansambluri de mijloace şi procedee cu ajutor, cărora managementul influențează acțiunea elementelor sistemului, condus în vederea realizării obiectivelor stabilite.

Metoda managerială reprezintă un ansamblu de căi, reguli şi procedee cu ajutor cărora managerul exercită conducerea întreprinderii prin atragerea tuturor resurselor întreprinderii. Aşadar, metoda managerială reprezintă modalitatea prin care manager realizează procesul managerial, transformând informațiile în acțiuni cu ajutorul deciziilor prin armonizarea resurselor cu cerințele, urmărind obținerea rezultatelor dorite.

Utilizarea metodelor moderne de management este impusă de creşterea complexității sistemelor conduse şi este posibilă datorită realizărilor teoretice operaționale obținute în ştiința managementului.

Prin tehnică se înțelege modul de a acționa al conducătorului care trebuie să îmbine cunoştințele

ştiințifice, cunoştințele manageriale şi talentul organizatoric.

Prin procedeu se înțelege ansamblul mijloacelor avute la dispoziție de conducător pentru a‐şi exercita atribuțiile.

Între metodele şi tehnicile de conducere nu există deosebiri de conținut ci numai de sferă de cuprindere, de la întreg (metodă), la parte (tehnică).

Metoda constituie un subsistem al sistemului conducător care se caracterizează prin: coerență, cuprins (cuprinde minim două elemente intrări şi ieşiri), sistem deschis ideilor noi, oferirea de soluții.

Majoritatea metodelor moderne de management au atât un conținut economic cât şi un conținut social întrucât în procesul de producție se manifestă interacțiunea dintre activitatea creatoare a oamenilor şi a mijloacelor materiale.

Caracteristicile principale ale metodelor moderne de management sunt:??Metoda cuprinde întreaga unitate economică şi se integrează în sistemul

de management, alături de celelalte elemente (principii, reguli, tehnici, procedee, instrumente);



??Metodele moderne au un caracter ştiințific;??Utilizarea metodelor se subordonează obiectivelor întreprinderii;??Permit cuantificarea rezultatelor;??Se aplică în funcție de condițiile concrete ale întreprinderii;??Pot fi perfecționate.

Dacă pentru management sunt cunoscute peste 200 de definiții dintre care cea mai clară este arta de a conduce, pentru metodele de management sunt prezentate în l literatura de specialitate peste 300 de metode. Dintre metode, managerul eficient o va alege pe aceea care este adecvată realizării obiectivelor întreprinderii.

5.2. Criteriile de clasificare ale metodelor de management

1)După fazele procesului de conducere se deosebesc metode operative şi metode previzionale.2)După obiectivul urmărit se deosebesc:

a) metode de maximizare a eficienței utilizării forței de muncă;b) metode de eficientizarea utilizării instrumentelor de producție;c)metode de pregătire a personalului;d) metode de stimulare a creativității;e) metode de studiere a impactului tehnologic.

3)După tipul operațiilor se deosebesc metode analitice, sintetice, inductive şi deductive.



4) După caracterul conținutului ştiințific care îl au la bază sunt menționate metode matematice, statistice, cibernetice, psihologice şi sociologice.

5.3. Metodele operative

Sunt folosite în conducerea curentă a activităților economice şi sociale având o aplicabilitate largă şi eficace în managementul societății. Cele mai frecvent utilizate metode de management sunt: pe bază de obiective, participativ, pe bază de plan, pe bază de produs, prin delegare, prin inovare, prin informație şi comunicare, prin proiecte, prin rezultate, pe bază de sistem, prin consimțământ, prin alternative, prin motivație, prin cooperare şi colaborator, prin excepție, prin bugete.

5.3.1. Managententu1 pe bază de obiective

Este metoda cea mai modernă care se practică în toate țările dezvoltate cu sprijinul firmelor de consultanță (consulting). Metoda conduce la:

??stabilirea obiectivelor ce urmează a fi realizate de întreprindere;??stabilirea obiectivelor fundamentale pe previziune ştiințifică;??stabilirea obiectivelor cuantificabile;??alegerea metodelor şi a mijloacelor de realizare a fiecărui obiectiv;??stabilirea unui program de acțiune;??stabilirea unui buget adecvat;??estimarea anticipativă a rezultatelor;??evaluarea şi compararea rezultatelor finale cu parametrii stabiliți

inițial pentru realizarea obiectivelor.Deoarece activitatea firmelor se desfăşoară într‐un mediu intern şi extern, stabil

sau instabil, metodele alese inițial trebuie adaptate în timp în funcție de schimbările din mediul ambiant al întreprinderii.

Alegerea obiectivelor atrage şi modificarea metodelor utilizate.În cadrul acestei metode se are în vedere o îmbinare între interesele

întreprinderii şi interesele angajaților care concură la realizarea obiectivelor generale stabilite.

Obiectivele stabilite de întreprindere pot fi: fundamentale, derivate, specifice, individuale. În mod curent obiectivele sunt stabilite în programul economic al întreprinderii.

Pentru a fi realizate, se recomandă ca obiectivele să fie însoțite de un sistem riguros de recompense

şi de sancțiuni pentru cei implicați.Exemple de obiective: implementarea de noi resurse şi de tehnologii, realizarea



de investiții, gestionarea stocurilor, optimizarea profitului, folosirea eficientă a timpului de muncă, creşterea rentabilității etc.

În scopul asigurării realizării obiectivelor, managerul va asigura concordanța dintre obiectivele pe termen lung cu cele pe termen scurt.

Avantajele metodei sunt: creşterea nivelului motivațional al personalului, stimularea creativității, creşterea responsabilității pentru realizarea obiectivelor, creşterea răspunderii celor implicați în structura de transformare.

Dezavantajele metodei sunt date de faptul că metoda prezintă un grad înalt de imobilism şi manifestă greutăți în stabilirea obiectivelor.

5.3.2. Managementul participativ

Este o variantă a managementului prin obiective şi constă în organizarea activității fiecărui angajat pe baza unei motivații puternice.

Scopul managementului participativ este realizarea obiectivelor societății prin folosirea inițiativei, creativității şi aptitudinilor angajaților.



Metodele se concretizează de manager prin repartizarea de obiective personalului subordonat, în locul repartizării sarcinilor de realizat. Managerul lasă liberă a1egere mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor.

Managementul participativ se bazează pe atragerea personalului către procesul de conducere.Avantajele metodei sunt:

??creşterea calității deciziilor prin folosirea cunoştințelor şi experienței unui număr mare de salariați, aflați la diferite nivele ierarhice;

??realizarea unui climat de colaborare;??creşterea gradului de motivație.

Dezavantajele metodei constau în scăderea operativității prin pierderea unui volum mare de timp folosit la consultarea personalului, organizării şedințelor.

5.3.3. Managementul pe bază de plan

Se caracterizează prin folosirea planurilor pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. Planurile cuprind indicatori care cuantifică obiectivele, cum ar fi: cifra de afaceri, nivelul costurilor, costurile de personal, nivelul consumurilor de materie primă şi de energie, rata rentabilității.

Nivelul indicatorilor conținuți în plan se stabileşte în corelație cu un nivel de referință ca de exemplu: media pe domeniu de activitate, media pe sector / ramură, grad de utilizare al capacităților de producție.

Având în vedere caracterul dinamic al mediului întreprinderii, indicatorii trebuie caracterizați prin flexibilitate. Repartizarea planului are la bază previziunea indicatorilor menționați.

5.3.4. Managementul prin informație şi comunicare

Urmăreşte atingerea obiectivelor generale ale întreprinderii prin antrenarea angajaților şi convingerea acestora de a participa la luarea deciziilor, la întregul proces de conducere.

Metoda acordă atenție comunicării, schimbului de informații între întregul personal al structurii sistemului întreprindere.

Condiția de bază pentru funcționarea metodei este ca fiecare angajat să cunoască evo1uția rezultatelor, să poată furniza informații corecte şi operative pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.

Comunicarea are drept scop conştientizarea de către întreg personalul antrenat în realizarea activității întreprinderii, de existența legăturii dintre rezultatele obținute şi munca depusă. Prin comunicare şi informații angajații îşi pot aprecia propria muncă.

5.3.5. Managementul pe bază de sistemAre la bază tratarea întreprinderii ca un sistem format din resurse materiale,



financiare şi umane şi definirea acestor elemente în cadrul aceluiaşi sistem. Astfel, obiectivul managementului este de integrare a tuturor elementelor sistemului în vederea obținerii rezultatelor planificate. Întrucât metoda implică folosirea tehnicilor matematice, tehnicii electronice de calcul şi existența unui sistem informațional bine organizat, este necesar ca managerul să fie bine pregătit profesional, să cunoască teoria sistemelor şi cea a informației.

Eficiența metodei depinde de organizarea fiecărui subsistem, colaborarea între conducătorii compartimentelor, existența unei conduceri unitare.

Avantajele metodei sunt: creşterea operativității, simplificarea structurilor organizatorice, reducerea costurilor de conducere, stabilirea precisă a priorităților, excluderea subiectivismului în aprecierea activității compartimentelor.

Dezavantajele metodei decurg din necunoaşterea şi nerespectarea regulilor care o guvernează.

5.4. Metode previzionale

Pentru a putea fi folosite, managerul trebuie să cunoască bine legislația economică şi modul de evaluare ştiințifică a deciziilor adoptate.

Metodele previzionale necesită analiza evoluției activității anterioare, realizarea alternativelor de evoluție viitoare, analiza evoluției previzibile cu situația actuală, identificarea consecințelor evoluției.

Cele mai utilizate metode de previziune sunt metoda scenariilor şi extrapolarea.



5.4.1. Metoda scenariilor

Este utilizată în special pentru evoluția sistemelor sociale.Scenariul este un program succint de realizare al unui obiect complex cu

durată de timp, în care sunt prevăzute punctele şi momentele importante când urmează să fie luate anumite decizii, să fie concretizate acțiuni pentru orientarea activității şi realizarea corespunzătoare a obiectivelor specifice.

Scenariile permit analiza situației prezente şi viitoare pentru a pune în evidență aspectele ce trebuie evitate (riscuri) şi cele care trebuie stimulate (oportunități); de asemenea permit descrierea unor alternative de evoluție ale unui sistem, a relațiilor din cadrul sistemului şi evidențierea punctelor critice, a posibilelor probleme ce pot apărea.

Scopul scenariilor este rezolvarea problemelor nedorite ce pot apărea prin pregătirea din timp a unor decizii de soluționare.

Echipa managerială care alcătuieşte scenariile trebuie să aibă în vedere posibilitatea de modelare şi simulare a proceselor analizate.

Extrapolarea, preluată din matematică este bazată pe ideea că o evoluție a unui fenomen din trecut va determina în viitor o evoluție similară. Tehnica este folosită pentru previziunea fenomenelor pe termen scurt. Cu cât perioada creşte, cu atât riscul este mai mare, scăzând certitudinea în evoluția fenomenelor.

Indicatorii la care face apel extrapolarea sunt: ritmul mediu de creştere, sporul mediu, trendul de dezvoltare

Dezavantajul metodei este că nu ține cont de dinamica evoluției fenomenelor.

5.4.2. Metode de stimulare a creativității

Creativitatea se poate realiza prin metode intuitive şi raționale. Metodologia managementului creativ cuprinde patru faze, şi anume: căutarea de idei noi, analiza rentabilității ideilor, implementarea acestor idei, controlul şi evaluarea rezultatelor.

Metodele creative sunt denumite metode euristice la baza cărora este teoria despre gândirea creatoare care se sprijină pe următoarele principii:

??conceperea omului ca sistem;??admiterea că fiecare om are o relativă aptitudine de a crea;??există factori psihologici şi sociali care pot împiedica manifestarea totală a creativității;??acceptarea tuturor afirmațiilor.

În literatura de specialitate sunt menționate peste 50 de metode capabile să stimuleze creativitatea.

Acestea pot fi clasificate în:??metode analitice (raționale) care stimulează creativitatea pe baza prezentării

tratării diferitelor date, informații, idei şi soluții într‐o formă logică;



??metode intuitive care folosesc intuiția, imaginația şi fantezia în stimularea unor specialişti. (Cele mai cunoscute sunt: brainstorming‐ul, metoda Phillips, sinectica, metoda Delphi).

A. METODA BRAINSTORMINGScopul brainstorming‐ului este de a urmări găsirea unor idei, soluții pentru una

sau mai multe probleme prin stimularea gândirii libere, critice şi autocritice. Cu cât sunt mai multe idei, cu atât este mai mare probabilitatea de a găsi soluția optimă.

Se poate folosi metoda individuală sau de grup.Regulile desfăşurării brainstorming‐ului individual sunt:

??autocritica nu este admisă, iar critica propriilor idei este bine să fie amânată;??radicalism în gândire;??încurajarea apariției de idei noi, bazate pe idei deja emise;??este de dorit un număr cât mai mare de idei pentru care creşte

probabilitatea găsirii de soluții optime.Pentru desfăşurarea şedințelor de brainstorming colectiv se vor aplica următoarele reguli:??critica nu este binevenită;??radicalism în gândire;



??sunt de dorit cât mai multe soluții, indiferent de calitatea lor;??improvizațiile şi combinările sunt dorite.??Organizarea şedințelor de brainstorming presupune respectarea următoarelor reguli:??participanții să cunoască bine problema în discuție, să fie familiarizați cu ea;??ideile emise să poată fi descrise cât mai succint;??grupul trebuie să aibă 4 ... 12 persoane;??şedința poate dura 15 ... 60 minute;??conducătorul experților invitați nu trebuie să participe la şedință deoarece

poate constitui un element inhibitor.În concluzie:

a) Brainstorming‐ul este o metodă prin care se caută cât mai multe soluții la o problemă. Evaluarea soluției se face după încheierea şedinței de brainstorming.

b) Metoda se foloseşte atunci când se caută alternative de rezolvare a unor probleme cu care deja participanții (specialiştii) s‐au mai confruntat.

c) Prin combinarea metodelor de grup şi individuală a rezultat o nouă metodă.Metoda carnetului colectiv ale cărei etape sunt:

w Crearea unui grup;w Stabilirea unui conducător;w Stabilirea unui termen la care trebuie predat carnetul;w Distribuirea unui carnet care are înscrisă problema care trebuie rezolvată;w Notarea în timpul perioadei alocate cu privire la problemă, de către specialiştii grupului;w Predarea carnetului;w Coordonatorul alcătuieşte un rezumat din cele mai bune idei pe care îl scrie în toate carnetele;w Redistribuirea carnetelor;w Organizarea unei discuții pe baza rezumatului de idei;w Alegerea variantei optime.

B. METODA DELPHIEste folosită frecvent pentru obținerea de judecăți de la un număr mare de

specialişti. Este utilizată pe scară din ce mai largă pentru realizarea previziunilor, în activitate integrată în procesul de conducere al întreprinderii.

Metoda poate fi acceptată ca o formă avansată de culegere de opinii sau ca o formă avansată a comunicării. Concepută în mod original, este caracterizată prin anonimitate, oportunitate de revizuire a ideilor şi prin existența feed‐back‐ului.

Anonimitatea este obținută şi menținută prin excluderea comunicării față în față, directă. Aceste tip de comunicare poate fi înlocuit de poştă sau poşta electronică.

Oportunitatea este obținută prin conducerea întregii activități de culegerea MANAGEMENTUL LUCRĂRILOR DE CADASTRUPage 30


informațiilor în mod succesiv de fiecare din experții participanți.Feed‐back‐ul este obținut prin faptul că toți participanții transmit un rezumat al

răspunsurilor obținute la runda anterioară înainte de a cere revizuirea opiniilor.Metoda îşi poate desfăşoară activitatea în mai multe runde. Dacă la sfârşitul

primei runde rezultatele sunt neconcludente, se întocmeşte un chestionar nou prin care se cer păreri suplimentare pentru lămurirea unor aspecte. Se pot desfăşura atâtea runde cât situația o cere pentru obținerea rezultatelor dorite.

Succesul aplicării metodei constă în calitatea cunoştințelor specialiştilor în legătură cu problema analizată, definirea clară a problemei, timpul acordat participanților, motivarea şi cointeresarea participanților.

C. METODA PHILLIPS 6‐6Metoda este caracterizată prin operativitate. Şedințele se organizează cu un

număr de 30 ... 50 de participanți pe parcursul a 30 ... 60 minute.Desfăşurarea şedinței de lucru are loc în 4 etape după cum urmează:

Organizarea în care conducătorul şedinței explică scopul şi obiectivele acesteia, modul de desfăşurare;



Discuția în grupe mici în care participații se grupează în subgrupe de 6 membri, îşi aleg un coordonator care va controla timpul de lucru şi va asigura participarea tuturor şi un purtător de cuvânt. În cadrul grupelor se schimbă idei relativ la temă la un interval de 6 minute; Prezentarea rapoartelor care se efectuează după expirarea timpului de către purtătorul de cuvânt al fiecărei grupe, iar animatorul solicită eventuale intervenții în vederea completării sau rectificării raportului;Sinteza rapoartelor care se poate realiza fie de animator, fie de purtătorii de cuvânt.

D. METODA 6‐3‐5Cifra 6 indică numărul de membri ai grupului care primesc o foaie de hârtie

organizată pe 3 coloane. Instructorul enunță tema şi fiecare din cei 6 membri notează 3 idei în cele 3 coloane. În etapa următoare, fiecare participant o transmite colegului din dreapta sa şi la rândul său primeşte o foaie din stânga sa. Membrii reiau astfel ideile şi le completează. Foaia se deplasează în etapele următoare la ceilalți 5 membri ai grupului.

În final foile se strâng în vederea discuției în grup sau în vederea unei utilizări ulterioare. Metoda valorifică experiența şi opiniile membrilor grupului.



CAP. 6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

6.1. Planificarea necesarului de personal

Pentru orice întreprindere conducătorul (managerul) trebuie să aprecieze necesarul de personal (cantitativ şi calitativ) capabil să realizeze normal sarcinile (obiectivele generale ale întreprinderii/firmei) şi să prevadă un necesar suplimentar când are în vedere dezvoltarea întreprinderii (creşterea cifrei de afaceri, diversificarea activității).

După stabilirea numărului de angajați, managerul trebuie să aibă siguranța că şi‐a ales cei mai buni oameni, capabili să‐şi îndeplinească sarcinile ce le revin. Dacă acest deziderat nu este îndeplinit, conducătorul întreprinderii trebuie să întocmească un plan de instruire a angajaților cu specificarea timpului şi efortului necesar pentru instruire.

6.1.1. Analiza postului de muncă

Pentru a şti de câți angajați are nevoie şi care sunt calificările, managerul trebuie să cunoască în detaliu toate posturile de muncă şi cerințele pe care acestea le impun angajaților.

În acest sens se efectuează pentru fiecare post o analiză concretizată prin: descrierea postului,specificațiile muncii aferente postului.

DESCRIEREA POSTULUI constă în:??definirea generală a muncii;??precizarea corectă a sarcinilor (Ce? Cum? De ce?);??condiții care trebuie îndeplinite;??condiții care trebuie realizate;??echipamentul utilizat;??responsabilitățile asociate postului.

SPECIFICAȚIILE MUNCII aferente postului constau în descrierea calităților persoanei celei mai potrivite pentru ocuparea postului, în funcție de educație, experiență, calificare şi aptitudini în vederea atingerii nivelului de performanță asociat postului. Este necesar ca specificațiile postului să reflecte necesitățile reale ale întreprinderii.

METODE DE ANALIZĂ A POSTULUIAnaliza mişcărilor se face prin metode simple, uşor de aplicat. Astfel, prin

observare directă şi cronometrare sunt evidențiate toate activitățile fizice pe care le reclamă munca desfăşurată la postul respectiv.



Analiza funcțională evidențiază sarcinile şi funcțiile specifice postului.??Se întocmeşte pentru toate posturile şi este baza de apreciere a necesarului de personal.??Se foloseşte un chestionar care cuprinde:

‐ echipamente, maşini, utilaje folosite în procesele de muncă;‐ produse şi servicii rezultate;‐ metode şi tehnici utilizate în procesele de muncă;‐ informații, contacte cu alți oameni cerute de desfăşurarea activității întreprinderii.

INTERVIUL DE DESCRIERE A PROCESELOR DE MUNCĂSe elaborează de patron sau manager, după caz, sub formă de întrebări

adresate angajatului de pe un post analizat. Se obține un complex de informații care, prin prelucrare, pune în evidență munca desfăşurată.

CHESTIONARUL DE ANALIZĂ A POZIȚIONĂRIIConține întrebări adresate angajaților în vederea cunoaşterii şi stabilirii

proceselor psihice pe care le impune munca. Ca exemple pot fi: corelări de informații din diferite surse, situații decizionale, rezolvări de probleme etc.



6.2. Recrutarea personalului

Pentru angajarea de personal, patronul sau managerul, după caz, trebuie să aibă la dispoziție un grup de angajați. Dacă grupul este suficient de mare, acesta poate găsi persoanele care corespund cel mai bine cerințelor postului pentru care se fac angajările.

FORME DE RECRUTARERecrutarea se face diferențiat. Astfel:

Pentru posturi ce presupun o muncă de complexitate redusă şi nepretențioase se recomandă recrutarea generală care se poate face prin mijloace simple de tipul anunțurilor sau ofertelor de serviciu din mass‐media, oficiile forțelor de muncă;Pentru posturi ce presupun angajarea de personal de înaltă calificare sau pentru posturi de conducere se recurge la recrutarea specializată care constă în investigații la surse de personal specializat (universități, licee de profil, agenții de recrutare ale personalului specializat), dar care necesită timp mai îndelungat.

SURSE DE RECRUTARERecrutarea din sursele existente în cadrul firmei presupune promovarea sau

transferarea personalului. O astfel de politică are o serie de avantaje dintre care amintim reducerea costurilor recrutării şi instruirii personalului, precum şi crearea unei ambianțe morale bune, motivaționale.

Dintre dezavantaje se cunosc următoarele:Dacă promovarea se face pe bază de vechime fără a lua în considerare calificarea şi performanțele, se pot declanşa conflicte personale;Dacă speranțele angajatului în promovare nu se materializează, acesta nu mai este motivat în muncă şi efectul este fie scăderea performanțelor, fie chiar părăsirea întreprinderii prin demisie.

Recrutarea la cererea solicitanților din afara firmei permite angajarea persoanelor care solicită direct angajarea sau prin corespondență. Avantajele sunt demonstrate deja întrucât persoanele au o calificare deja dovedită.

Agențiile de recrutare de stat sau particulare oferă gratuit sau contra cost liste de candidați pentru posturi care necesită calificare redusă sau nici un fel de calificare şi localizează angajați de înaltă calificare potriviți specificului postului.

Instituțiile de învățământ pun la dispoziția întreprinderilor cadre specializate, costul recrutării fiind în acest caz, minim, întreprinderile având avantajul cheltuielilor minime pentru instruirea personalului.

Recrutarea dintre foştii angajați ai firmei care din diverse motive au fost



nevoiți să întrerupă activitatea are avantajul unei integrări rapide, fără costuri suplimentare.

Publicitatea asigură un număr mare de participanți fiind necesar timp pentru selecția celor care corespund posturilor vacante.

6.3. Selecția personalului

În urma recrutării de angajați, pentru a‐1 alege pe cel mai bun pentru ocuparea postului vacant, managerul va trece la o selecție riguroasă, în mai multe etape eliminatorii.

ETAPELE SELECȚIEI sunt, după cum urmează:w CEREREA DE ANGAJARE, care nu este un act formal, oferă

managerului informații care îl ajută să aprecieze potențialul angajatului în obținerea de performanțe specifice postului solicitat.

w CURRICULUM VITAE este un rezumat al activității anterioare a solicitantului permite formare unei păreri privind pregătirea, priceperea şi experiența solicitantului pe baza căreia se poate elabora schema interviului inițial.

Un ajutor în modalitatea de întocmire a Curriculum Vitae î1 oferă serviciile moderne ale sistemului de programe Microsoft Office existente în bazele de date ale tehnicii electronice.



w INTERVIUL INIȚIAL permite managerului să facă o apreciere rapidă a solicitantului/candidatului privind aprecierea generală a aptitudinilor, preocupărilor, priceperii şi îndemânării, prezența de spirit, în raport cu cerințele postului.

Interviul inițial se conduce pe temele menționate.w TESTAREA are rolul de măsurare a abilității şi cunoştințelor solicitantului

şi poate fi un indiciu de apreciere a modului în care candidatul se poate adapta la noua muncă.

Astfel, testul de performanță demonstrează practic abilitatea, iar teste specializate, de aptitudini, cultură generală, personalitate, pun în evidență calități persoanei în cauză relativ la adaptarea la cerințele postului.

Testul de evaluare a factorilor de stabilitate emoțională poate pune în evidență aptitudinile temperamentale şi însuşirile personale ale aspiranților la un post de conducere.

O metodă deosebită de evaluare complexă şi recrutare a personalului este Metoda CEMATT.Investigațiile pe teren au rolul de verificare a declarațiilor făcute de angajat,

cererea de angajare şi de obținere a unor referințe privind candidatul de la foşti patroni/manageri. În acest sens, managerul se poate adresa direct şefului ierarhic anterior al candidatu1ui în vederea evitării unor discuții sau situații conjuncturale ce se pot ivi.

O altă variantă este aceea de a cere aspiranților referințe de la fostele locuri de muncă sau numele unor persoane aflate pe posturi de conducere de la care se pot lua referințe detaliate privind activitatea acestora.

Interviul de selecție (interviul de profunzime) dă posibilitate managerului de a cunoaşte candidatul în detaliu, ca personalitate distinctă. Este vorba despre un interviudirijat. În vederea bunei desfăşurări a interviului, managerul elaborează o schiță de interviu formată din întrebări pregătite în urma consultării informațiilor despre candidat din sursele menționate mai sus.

Întrebările se formulează astfel încât candidatul să fie ajutat şi să‐şi arate cunoştințele reale şi atitudinea față de muncă. Începutul seriei de întrebări are un caracter general în scopul creării unei ambianțe calme, prietenoase astfel încât candidatul să fie destins şi să poată răspunde relaxat. În continuare, întrebările solicită răspunsuri exacte, la obiect.

Dacă testarea arată că solicitantul ştie, examinarea medicală arată că poate şi interviul de selecție bine condus indică faptul că solicitantul vrea, solicitantul poate avea şanse de a ocupa postul solicitat.

Pentru selecția de manageri, interviul dirijat se face pe baza bibliografiei indicate cu ocazia anunțului privind concursul organizat de întreprindere prin intermediul serviciului de Resurse umane al acesteia. Interviul nu poate fi înlocuit de altă metodă, ci doar completat.



Rolul examenului medical este de verificarea aptitudinilor pentru muncă, înlăturarea pericolului de contaminare a altor angajați, evitarea riscului de plată pentru manager a unor compensații de boală pentru noul angajat.

Stabilirea ofertei de muncăDupă trecerea testelor de selecție, candidatul are evaluată valoarea sa. În

funcție de valoare se stabileşte poziția sa în cadrul întreprinderii, precum şi nivelul de salarizare.

Conform Legii 30/1991 privind Societățile comerciale, Statutului şi a Contractului de societate, managerul (directorul general) dispune angajarea sau concedierea personalului din subordine.

Salarizarea se face cu respectarea legislației în vigoare (Legea salarizării, Legea contractului de muncă la nivel național, Legea contractului colectiv de muncă, Legea contractului individual de muncă) şi în conformitate cu fondul de salarii al întreprinderii pentru perioada în curs.

6.4. Integrarea personalului

Integrarea este procesul de încorporare, asimilare a angajatului în întreprindere, în grupul de muncă, prin modelare conform cu datele şi cerințele sociale (condiții conjuncturale, condițiile specifice climatului de muncă).

Buna integrare este rezultatul interacțiunii dintre motivație (eu personal şi salariu), stabilitatea postului şi posibilitățile de promovare, precum şi de receptivitatea informațională şi comunicațională.

Primirea oferă noului angajat prima impresie despre întreprindere şi oamenii acestea, fiind greu de schimbat.



Noul angajat trebuie condus şi prezentat noilor colegi, şefi ierarhici superiori, trebuie să primească informații de care are nevoie despre întreprindere şi angajați.

Noul angajat trebuie să se simtă acceptat, aşteptat şi luat în considerație.Comunicațiile constituie un factor important în realizarea integrării şi a climatului de muncă.Circulația informațiilor trebuie să se facă ascendent şi descendent, pe orizontală şi verticală, în formă

scrisă şi după caz sau/şi orală.Comunicațiile privesc obiectivele generale ale întreprinderii, politica acesteia,

metodele de lucru şi modelele, structura organizatorică inclusiv regulamentele de ordine internă, responsabilitățile şi posibilitățile de formare şi promovare ale fiecărui angajat.

6.5. Instruirea personalului

Se referă la menținerea şi sporirea performanțelor personalului şi reprezintă un sistem de influențare organizată a cunoştințelor generale şi speciale ale persona1ului, precum şi de formare a capacității intelectuale, ap1icative şi practice în condițiile specifice întreprinderii.

Instruirea este o investiție în forța de muncă, iar efectul se simte atât din punct de vedere al satisfacerii cerințelor sociale, cât şi din punct de vedere al coincidenței dintre aceasta şi interesele generale ale întreprinderii.

Noii angajați sunt mai receptivi la condiții noi de muncă decât cei vechi care renunță mai greu la deprinderile formate şi fixate.

Pentru a realiza instruirea, managerul trebuie să cunoască mai întâi care sunt necesitățile de instruire ale personalului din întreprindere în funcție de care va adopta metodele de instruire adecvate.

PROCEDEE DE DETERMINARE A CERINȚELOR DE INSTRUIREA) ANALIZA PERSONALULUIAngajații sunt rugați să scrie detaliat problemele ce apar în munca desfăşurată,

precum şi modalitățile de rezolvare. Informațiile se prelucrează, după care se fac programe speciale de instruire a respectivilor angajați.

B)ANALIZA CERINȚELOR PROFESIONALEDacă angajatul prezintă lipsuri din punct de vedere al necesităților incluse în

fişa postului, acesta va fi inclus într‐un program de completare a cunoştințelor şi dezvoltare a aptitudinilor şi deprinderilor necesare.

C) EVALUAREA PERFORMANȚEIPentru evaluarea performanței standard, optimă, se face analiza fiecărui post

de lucru. Prin compararea cu performanța individuală a angajatului se pot depista



eventuale lipsuri de instruire.Analiza organizațională constă în măsurarea eficienței în toate domeniile de

activitate şi departamente ale întreprinderii, urmărindu‐se în principal nerealizările şi cauzele acestora. Dacă se constată că la originea nerealizărilor stau angajații, se trece la instruirea acestora.

D)MODALITĂȚI DE INSTRUIREÎnainte de alegerea metodei de instruire managerul trebuie să analizeze

raportul dintre costuri şi eficiență.Modalitățile de instruire sunt alese în funcție de specificul muncii care reclamă

instruirea, precum şi de mărimea şi puterea financiară a întreprinderii.Dintre modalitățile de instruire sunt menționate:

??Instruirea în timpul lucrului (ucenicia).Metoda este eficientă datorită economicității şi adaptabilității, nefiind necesare

condiții speciale de instruire, nici personal aparte.Avantajele metodei constau în faptul că pot fi instruiți un număr restrâns de

ucenici şi perioada de ucenicie este scăzută întrucât se pune accent pe dexteritate şi nu pe cunoştințe teoretice.

? Preinstruirea are avantajul că nu produce perturbații ale proceselor productive şi că risipa de timp este mai mică decât la instruirea în timpul lucrului. Metoda este recomandabilă atunci când numărul celor



instruiți este mare, există un atelier de producție care reproduce la scară redusă condițiile reale din întreprindere şi atunci când există personal specializat pentru asigurarea unei instruiri de calitate.

Ambele metode menționate pot fi folosite în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, chiar cu pretenții mai reduse şi sunt cunoscute sub numele de instruire în cadrul firmei.

Firmele care nu pot realiza programe proprii de instruire specializată dar care dispun de resurse financiare pot folosi instruirea în afara firmei, cu participarea celor instruiți la cursuri, seminarii, lucrări aplicative. Firmele ce trimit personal la astfel de unități specializate de instruire au obligația de a urmări totuşi şi din interiorul propriei firme desfăşurarea procesului de instruire.

Avantajul instruirii constă in faptul că o echipă specializată, bine instruită măreşte şansele de reuşită ale întreprinderii.

6.6. Evaluarea personalului

Una dintre cele mai dificile probleme manageriale din domeniu1 resurselor umane este cea de evaluarea personalului.

Pe baza evaluării se iau principalele decizii privind perfecționarea, promovarea, transferul, recompensarea personalului şi se fundamentează planul de afaceri al întreprinderii. Evaluarea se face pe baza rezultatelor titularilor posturilor.

METODE GENERALE DE EVALUARE:Metodele pot fi aplicate oricăror persoane angajate la o întreprindere indiferent de postul ocupat.

a) NOTAȚIA constă în acordarea de calificative pe baza rezultatelor obținute în baza sarcinilor ce revin titularului de post. Prin notație se sintetizează principalele calități ale angajatului şi anume munca şi rezultatele acesteia.

b) APRECIEREA FUNCȚIONALĂ se face pe baza comparării performanțelor unui angajat cu cerințele şi performanțele menționate în fişa postului. Analiza comparativă poate releva necesitatea instruirii, promovării sau retrogradării unui angajat.

c) METODELE SPECIALE DE EVALUARE cuprind studii de caz, teste de autoevaluare care se fac în centre speciale de evaluare.

Astfel de metode se aplică doar pentru cadrele de conducere şi specialiştii de înaltă calificare.

6.7. Promovarea personalului

Evaluarea performanțelor personalului constituie punctul de plecare pentru promovarea personalului. Pentru angajați, promovarea poate fi percepută prin



creşteri salariale sau şi prin creşterea nivelului de responsabilitate.Criteriile de promovare sunt similare celor de selecție: studii, vechime, post

deținut anterior, calități, cunoştințe, deprinderi.

Variantele de promovare sunt:??Pe bază de vârstă şi vechime în muncă; metoda are dezavantajul că

absolutizează rolul experienței, nefiind un criteriu stimulativ;??Pe bază de rezultate; metoda utilizează drept criterii de promovare rezu1tatele

obținute anterior având avantajul stimulării personalului;??Pe baza potențialului personalului; metoda are avantajele valorificării

talentelor, crearea unei atmosfere plăcute, competitive şi cel al dezvoltării rapide a personalului concomitent cu aducerea în prim plan a capacității de adaptare şi efort, receptivitatea la nou şi simțul previzional al personalului (de conducere în special).

Promovarea în primele două variante poate asigura o ascensiune profesională până la un anumit nivel (nivel de incompetență) şi are efecte defavorabile asupra climatului de muncă.



6.8. Administrarea salarizării

Politica de salarizare adoptată de un manager are la bază analiza factorilor influențează nivelul salariilor, respectiv:

? cererea şi oferta de personal;? legislația în vigoare privind salariul minim pe economie, pe ramură;? posibilitățile financiare ale întreprinderii;? costul vieții;? rata inflației;? stabilitatea economică şi juridică a mediului ambiant;? importanța întreprinderii pe piața concurențială.

6.8.1. Cererea şi oferta

Nu sunt controlabile de întreprindere. Cererea mare de specialişti şi oferta scăzută conduce la salarii mari, atractive. Cererea mică şi oferta mare de personal conduce la un preț al muncii scăzut, respectiv, salarii mici.

În România, urmare a proceselor economice contemporane, are loc restructurarea şi reorganizarea economică. Unele firme, nefiind viabile, intră în procedura de faliment, rezultatul fiind masa numeroasă a ofertanților de forță de muncă, comparativ cu cererea relativ scăzută: 12% din populația activă o reprezintă şomerii, dintre care l … 2% sunt intelectuali.

Multe meserii au încă cerere mare‚ ca de exemplu muncitori în industria uşoară (confecții) sau construcții (dulgheri, zidari, tâmplari).

Într‐un regres vizibil sunt cererile în domeniul medical (medic, asistent medical) juridic (avocați, procurori, grefieri), economic (economişti, contabili).

Excesul de forță de muncă se înregistrează în industria prelucrătoare (metalurgie, siderurgie), extractivă (minerit), industria producătoare de bunuri de folosință îndelungată (lemn, autoturisme de lux), în agricultură şi zootehnie.

Cereri masive de forță de muncă sunt pentru prestările de servicii (comerț, reparații în construcții

ş.a.) sau industria uşoară (confecții).Pentru întreprinderile cu obiect de activitate diversificat, managerii de produs

sau directorii executivi au posibilitatea reducerii fluctuației forței de muncă prin asigurarea reconversiei profesionale chiar în cadrul acestora.

Absolvenții universităților tehnice sunt captați mai repede în sectoarele productive private (producție/prestări de servicii) întrucât întreprinderile private primesc de la stat unele facilități (posibilitatea de concesionare a unor terenuri în vederea extinderii unității productive, facilități fiscale).



Întreprinderi1e private care angajează şomeri aflați în evidențele organelor teritoriale ale forțelor de muncă, pot primi câte 20 mil. lei pentru fiecare persoană angajată.

În cazul angajării şomerilor cu experiență deosebită există riscul neadaptării la noul loc de muncă prin lipsa f1exibilității acestora în cazul unor condiții conjuncturale sau de mediu diferite.

6.8.2. Legislația salarizării

Are la bază legile 1/1990, 13/1991, 14/1991, 154/1998. Codul Muncii, precum Hotărârile de Guvern

şi Ordonanțele Guvernului României privind nivelul salariului minim pe economie.Legea 1/1990 priveşte drepturile şomerilor, precum şi modul de stabilire al

cuantumului ajutorului de şomaj şi ai ajutorului social.Legea 13/1991 se referă la contractele de muncă (la nivel național, pe ramură,

în cadru1 întreprinderii, precum şi la contractul individual de muncă) obligații şi drepturi ale angajaților şi ale angajatorului.

Legea 14/1991 se referă la salarizarea în regiile autonome şi societățile comerciale. Sunt date orientativ sporurile ce pot fi acordate şi cuantumul acestora din salariu1 de bază, precum şi posibilii coeficienți de ierarhizare; moneda de plată a salariilor, metodologia de stabilire a salariilor (negocieri, odată pe an, cu ocazia reînnoirii contractului colectiv/individual de muncă).



Legea 154/1997 fixează coeficienții de ierarhizare, funcțiile şi salariile personalului din întreprinderile finanțate de la bugetul statului (învățământ, oficii cadastrale, vamă, conducere administrativă etc.).

6.8.3. Fluctuația costului vieții

Poate impune întreprinderilor ajustarea periodică a salariilor în vederea protecției sociale şi menținerea angajaților în întreprindere. Ajustarea se manifestă prin aplicarea de indexări salariale, cu referire la salariul de bază. Pentru salariile mici, alături de indexări se aplică şi compensații pentru acoperirea necesităților sociale cu referire la folosirea unor produse şi servicii necesare angajaților.

6.8.4. Posibilitățile de plată ale întreprinderii (firmei)

Din experiența firmelor occidentale rezultă două variante de stabilire ale nivelului salarial, reflectate prin politica de firmă. Astfel, într‐o primă variantă, politica firmei este de a acorda salarii mari, peste nivelul mediu de sa1arizare numai dacă:

? firma este eficientă din punct de vedere al cheltuielilor relative la manoperă (cheltuieli reduse);? firma are un ritm înalt de recrutare a personalului;? firma are în interior un climat de muncă şi o stare favorabilă;? firma dispune de angajați performanți, având rezultate peste medie.Politica de salarii reduse, sub nivelul pieței, se aplică atunci când

întreprinderea poate asigura suplimente salariale prin:??acordarea de sporuri pentru orele suplimentare sau alte sporuri substanțiale;??asigurarea securității profesionale şi siguranței în păstrarea postului;??întreprinderea are reputația de a fi un loc unde se lucrează în condiții favorabile şi se câştigă bine.

6.9. Sisteme de salarizare

În unitățile bugetare salarizarea se face după prevederile Legii 154/1998, avându‐se în vedere pregătirea profesională, vechimea în activitate, coeficientul de ierarhizare în întreprindere şi pe sector de activitate, tipul întreprinderii (fiecare întreprindere având un salar de bază specific ramurii de activitate).

Nivelul salariului de bază şi al sporurilor aferente se trece în contractul individual de muncă şi în cartea de muncă a angajatului.

În societățile comerciale salarizarea poate îmbrăca mai multe forme. Se deosebesc salarizarea în regie şi salarizarea în acord.

Salarizarea în regie este folosită în următoarele cazuri:



??Se execută operații în care valoarea atinsă de obiectul prelucrat este foarte ‐mare, neadmițându‐se rebuturi;

??Se desfăşoară activități cu grad de periculozitate ridicat;??Se desfăşoară activități în care dexteritatea, îndemânarea şi grija sunt mai

importante decât timpul lucrat;??Se desfăşoară activități în care productivitatea este independentă de voința angajatului;??Se desfăşoară activități care necesită ore suplimentare ce nu pot fi plătite în alt sistem.

Activitatea angajaților este pontată pe fişa colectivă sau individuală de pontaj pe baza căreia se întocmeşte statul de plată (care se păstrează conform Legii contabilității timp de 50 de ani în arhiva organizației).

Salarizarea în acord este un sistem de salarizare cu stimulente. Se diferențiază salarizarea pe unitate de produs, cotă parte de produs sau serviciu prestat.

Sistemul poate fi aplicat numai în condițiile cunoaşterii normelor de timp şi de producție aferente tuturor proceselor salarizate în acord.

Simultan cu efectuarea plăților salariale în acord se intensifică şi activitatea de control tehnic al calității produselor sau serviciilor prestate, după caz.



Plăți suplimentare. Prime, stimulenteExistă multe combinații ale sistemelor de bază folosite la salarizare prin

adăugarea unor prime sau stimulente, plăți suplimentare.Sistemul plăților suplimentare se poate aplica dacă salariul este conceput la

unitate de produs realizat, respectiv număr de produse sau procese, după caz. Nivelul de performanță ales de manager trebuie să fie apropiat de cel mediu.

Sistemul este eficient dacă este înțeles de angajați, este corect şi echitabil pentru aceştia.Plățile suplimentare constau în retribuirea orelor suplimentare prestate, sporuri

pentru condiții speciale de lucru, concedii sau vacanțe plătite, indemnizații pentru spitalizare sau boală, gratificații la sfârşit de an sau alte sporuri.

Sistemul de plăți suplimentare şi stimulente se concepe şi analizează de manager sau consiliul de administrație, după caz, având rolul de a constitui un factor de motivație pentru angajați şi de a asigura un nivel de salarizare stabil, garantat care să vină în întâmpinarea satisfacerii necesităților sociale ale angajaților.

Salarizarea cu stimulente trebuie realizată în trepte pentru a diferenția sarcinile de muncă prin acordarea de sporuri şi indemnizații suplimentare.

Dintre sporurile menționate în Legea salarizării angajaților din societățile comerciale şi regiile autonome (Legea 14/1990) amintim: sporul de vechime (diferențiat pe trepte de vechime şi având valoarea maximă de 25% din salariul de bază), sporul de şantier (maxim 25% din salariul de bază), sporul de periculozitate (40% din salariul de bază pentru lucrul la CF, sub circulație), sporul de conducere (sumă fixă sau procentuală din salariul de bază în funcție de treapta ierarhică), sporul de folosire curentă a unei limbi străine de circulație internațională în desfăşurarea atribuțiilor de serviciu (10% din salariul de bază) ş.a.

Legea 154/1998 şi metodologia de aplicare a acesteia fixează salariile de bază pe domenii de activitate (ex. Cadastru, 604.000 lei, salar de bază, învățământ, 614.000 lei) coeficienții de ierarhizare pe funcții, trepte de vechime şi importanță socială a salariaților din toate unitățile bugetare.

Contractele colective de muncă pe întreprindere conțin salariile negociate, precum şi sporurile sau plățile suplimentare ce trebuie acordate, indiferent de natura capitalului social al întreprinderii.

În întreprinderile cu capital privat nu se acordă toate sporurile din Legea 14/1990, aceasta având un caracter orientativ.

6.10. Concedierea personalului

Contractul de societate prevede că angajatul poate fi concediat prin decizie a managerului, urmare a neîncadrării în sarcinile postului, prin supraevaluare la selecție, respectiv angajare. Dacă prin programele de instruire organizate de întreprindere angajatul nu atinge performanțele necesare postului pe care este angajat, acesta poate fi retrogradat sau concediat.



Concedierea se face în urma preavizului dat de manager cu 14 zile înainte de încetarea contractului de muncă prin concediere.

Situații conjunctura1e cotidiene arată situații de tipul: reducere cifră de afacere, schimbare profil întreprindere prin restructurare şi reorganizare, lipsă de comenzi pe piață (tradițională sau nouă a întreprinderii în condițiile unei economii dinamice, concurențiale), urmate de concedieri masive. Angajații întreprinderilor româneşti cu capital majoritar de stat, primesc după încetarea activității, în funcție de vechime, plăți compensatorii echivalente cu maxim 15 salarii. Ordonanța de Guvern 9/1997 nu se aplică în cazul încetării fortuite a contractului de muncă a salariaților din întreprinderile cu capital privat.

Dacă concedierea s‐a făcut subiectiv, angajatul se poate adresa justiției prin intermediul noilor instanțe judecătoreşti specializate in litigii de muncă.



6.11. Probleme de sănătate şi protecția muncii. Concedii de odihnă, concedii medicale pentru refacerea sănătății

Întreprinderile sunt obligate să asigure siguranța muncii în orice punct de lucru. Măsurile specifice de protecția muncii se respectă conform Legii 90/1996 privind protecția muncii şi a normelor interne specifice. Fiecare întreprindere primeşte aviz de la organele teritoriale locale în acest sens, conform obiectului de activitate specificat în contractul de societate şi desfăşurat curent.

Accidentele de muncă şi îmbolnăvirile profesionale se tratează diferențiat în funcție de gravitatea lor putând avea caracter de contravenție sau penal. Printre sancțiunile cele mai grave este cea de ridicare a autorizației de funcționare a întreprinderii.

??Salariații care au suferit accidente de muncă sunt plătiți 100% din salar şi sporurile aferente în perioada concediilor medicale conform Legii 90/19996 şi 49/1992, privind modificarea şi completarea unor reglementări din legislația de asigurări sociale.

??În cazul situațiilor de carantină, plata salariilor reprezintă 90% din valoarea salariului de bază şi al sporurilor aferente, conform Legii 49/1992.

Indemnizațiile pentru incapacitate temporară de muncă determinată de boală sau alte tipuri de accidente decât cele prevăzute în Legea 90/1996 sunt de 50 ... 85% din salariul de bază şi sporurile aferente în funcție de vechimea în muncă (până la 2 ani, 50%..., peste 8 ani, 85%).

Perioada concediilor de odihnă prevăzută în contractul de muncă se plăteşte conform termenilor negociați, dar indemnizația nu poate fi mai mică decât salariul negociat şi sporurile aferente pentru numărul de zile lucrătoare în care angajatul se află în concediu de odihnă.

Orice convenție prin care se renunță total sau parțial la dreptul de concediu de odihnă este interzisă.Pentru rezolvarea problemelor personale, angajații au dreptul la concediu fără

plată. Personalul angajat în domenii de activitate cu grad de periculozitate crescut au dreptul la zile suplimentare de concediu de odihnă (minim 3 zile conform Legii 31/1991).



CAP. 7 STUDIUL METODELOR DE MUNCĂ

7.1. Generalități

Înainte de a stabili normele de muncă şi calitatea muncii, conducea întreprinderii (firmei) trebuie să precizeze metoda de muncă ce se va folosi în procesul de producției.

Obiectivul de bază în alegerea metodei de muncă este acela de a obține productivitatea şi eficiența muncii maxime, pentru realizarea cărora trebuie să fie ales cel mai potrivit set de resurse intrare în procesul de producție, precum şi procedurile de prelucrare a acestora.

În general metodele convenționale de muncă sunt deja standardizate, având stabilite normative, fiind cunoscute astfel performanțele posibile de realizat pentru fiecare operație a metodei.

Normativele aproximează nivelul cel mai ridicat posibil al productivității muncii pentru fiecare operație, ele odată calculate servesc la evaluarea rezultatelor, pentru calculul cantității de muncă necesară şi pentru programarea şi planificarea producției.

Pentru a putea analiza problemele de bază ale metodelor de lucru mai ales în legătură cu utilizarea forței de muncă în procesele de producție, trebuie clarificate mai întâi semnificațiile celor doi termeni: productivitate şi eficiență.

7.2. Productivitatea şi eficiența

Productivitatea W, măsoară cantitatea de intrări X în proces, cerută de realizarea unei anumite cantității de ieşiri Y şi se determină cu relația (7.1).

W ??Y

X(7.1)

Eficiența E, arată cât de bine au fost utilizate intrările în procesul de muncă, scop în care se compară ieşirile actuale din sistem Y cu o serie de ieşiri etalon Z, care ar fi trebuit să rezulte printr‐o folosire rațională a resurselor date:

E ??Y

Z(7.2)

Exprimarea rezultatelor activității prin relațiile de mai sus se utilizează foarte rar, datorită datelor care nu pot fi determinate exact, fiind foarte greu să identificăm



influența fiecărei unități de intrare la nivelul bunurilor produse.Frecvent se utilizează pentru exprimarea productivității muncii W

m , raportul

dintre cantitatea totală de ieşiri Z şi cantitatea de muncă ce s‐a consumat:Y

Wm

?M

(7.3)

Asemănător se calculează şi nivelul de eficiență al muncii Em, care exprimă

cât de bine a fost utilizată forța de muncă:W

mEm

? (7.4)W

0

‐ în care W0 = productivitatea etalon a muncii

ZW

0 ?

M(7.5)

Deoarece obiectivul primordial al conducerii este creşterea productivității şi eficienței muncii la stabilirea metodelor de lucru trebuie să se respecte următoarele trepte de procedură:

??identificarea şi descrierea actualei metode;??analizarea critică a actualei metode;??îmbunătățirea noilor metode de muncă;??selectarea celei mai bune metode;??aplicarea noii metode;??urmărirea aplicării noii metode.


Reprezentarea sintetică a complexelor de operații ce compun un proces de producție, poate fi făcută cu ajutorul unor reprezentări grafice dintre care cele mai adecvate pentru procesul de efectuare a măsurătorilor sunt: ciclograma, graficul consumului de muncă şi diagrama procesului de muncă.

CICLOGRAMA – permite prezentarea grafică a procesului de producție, analizat pe complexe de operații, pentru care se specifică executantul şi participarea în timp a acestuia la realizarea ciclului de producție.

GRAFICUL CONSUMULUI DE MUNCĂ. Această reprezentare redă detalii cu privire la ocuparea executantului în timp şi pe categorii de lucrării. Pentru aceasta, se trece în dreptul fiecărui muncitor din formația de lucru, simbolul şi durata complexului de operații la care a luat parte pe întreaga durată a ciclului de producție.

DIAGRAMA PROCESULUI DE MUNCĂ. Diagrama procesului de producție are o coloană pe care se listează în secvențe etapele tehnologice care compun procesul. Alături de fiecare etapă tehnologică se marchează printr‐un punct simbolul care desemnează clasa etapei tehnologice.

În timpul analizei durata etapei tehnologice este folosită pentru a determina numărul de muncitorii necesari în cazul fiecărei etape tehnologice, pentru a face față cerințelor producției.

7.3. Măsurarea muncii. Structura timpului de muncă

Măsurarea muncii cuprinde metode şi procedee de determinare a timpului de muncă ce se consumă la efectuarea unei etape tehnologice. Măsurarea timpului de muncă serveşte la:

??determinarea pierderilor de timp şi a cauzelor acestor pierderi;??compararea diferitelor metode de muncă pentru stabilirea celei mai eficiente;??determinarea normelor şi normativelor de muncă;??verificarea calității normelor şi normativelor de muncă.

În reprezentarea grafică de mai jos este redată structura timpului de muncă:Tabel 7.1

TM

TP

TN

T

IE

T

T

o

TD

TIR

T

T

Itb

ta

t1

t2

t3

t4

t5

t6

tt

8t

9

PI 7 mn

w TM

– timpul de muncă, perioada în cadrul cărei executatul trebuie să‐şi îndeplinească sarcinile cuprinse în sfera de atribuțiuni sau în normă;

w TP

– timpul productiv, partea din timpul de muncă în cadrul căreia executantul efectuează lucrării pentru realizarea unei sarcinii de muncă;

w TN

– timp reproductiv, însumează întreruperile din muncă a executantului sau timpii în cadrul cărora acesta deşi lucrează nu efectuează lucrării legate de realizarea sarcinilor sale de muncă;

w TIE

– timpul în care se face deplasarea la locul de muncă şi invers;w T

PI – timp de pregătire – încheiere;

w T0

– timpul operativ, este partea din timpul productiv în cadrul căruia executantul acționează asupra obiectului muncii modificându‐i starea sau poziția în spațiu;

w tb

– timpul de bază este o parte din timpul operativ în care executantul participă nemijlocit la modificarea obiectului muncii;

w ta

‐ timpul ajutător este component al timpului operativ în care executantul efectuează mişcări necesare producerii modificărilor obiectului muncii, fără a se produce aceste modificări.

Timpii de bază şi auxiliar, în general se clasifică după modul de intervenție a executanților:w t

7 – timpul de muncă manuală;

w t8 – timpul de muncă manual‐mecanică;

w t9 – timpul de supraveghere a funcționării utilajelor;

w TD

– timpul de deservire a locului de muncă, inclusiv crearea condițiilor de mediu, igienă şi microclimat;

w t1 – timpul de deservire tehnică;

w t2 ‐ timpul de deservire organizatorică;

w TIR – timp de întreruperi reglementate (conform unui program stabilit);w t

3 – timpul de odihnă şi necesități fireşti;

w t4 – timpul de întreruperi condiționate de tehnologie şi organizarea muncii;

w Tmn

– timpul de muncă neproductivă în cadrul căreia executantul deşi lucrează nu efectuează lucrării necesare desfăşurării procesului de producție;

w TIN

– timp de întreruperi nereglementarew t

5 – timp de întreruperi, independent de voința muncitorilor;

w t6 – timp de întreruperi dependent de executant.

7.4. Norme şi normative de muncă

I. După forma lor de exprimare normele se grupează în:Norme de timp, norme de producție, norme de personal şi norme de deservire.

a. Normele de timp definesc consumurile de muncă ale unui muncitor ce lucrează singur sau în echipă, cu o anumită calificare, pentru obținerea unei unități de produs, de lucrare sau dintr‐un serviciu, în anumite condiții tehnologice, tehnice şi organizatorice de desfăşurare a procesului de producție.

b. Normele de producție sunt inversele normelor de timp şi exprimă produsele, lucrării sau serviciile specifice ce trebuie conținute prin consumul unei unități de muncă.

c. Normele de personal definesc numărul de muncitori cu o anumită calificare, necesari într‐un schimb, pentru deservirea unei maşini, unui aparat etc., în anumite condiții tehnologice, tehnice şi organizatorice de la locul de muncă precizate prin sarcinile lor de muncă (sfera de atribuții).

d. Normele de deservire sunt inversele normelor de personal. Ele definesc numărul de maşini, numărul de aparate etc., care sunt deservite într‐un schimb de un muncitor (singur sau în echipă), cu o anumită calificare, în anumite condiții tehnologice, tehnice şi organizatorice de la locul de muncă, precizate prin sarcinile lui de muncă (sfera de atribuții).

II. În mod similar, după forma lor de exprimare normativele se grupează astfel:Normative de timp, normative de producție, normative de personal şi normative de deservire.

a. Normativele de timp – stabilesc variația consumurilor specifice de muncă, determinate experimental pentru un muncitor (ce lucrează singur sau în echipă), cu o anumită calificare, în funcție de variația principalilor parametri care permit obținerea

unei unități dintr‐un produs, dintr‐o lucrare, în condiții tehnologice, tehnice, organizatorice, prestabilite.

b. Normativele de producție – sunt inversele normativelor de timp. Ele stabilesc variația producției, lucrărilor sau serviciilor în funcție de variația principalilor parametri, ce se pot obține prin consumul unei unități de muncă, al unui muncitor (singur sau în echipă), cu o anumită calificare, în condițiile tehnice, tehnologice şi organizatorice stabilite în mod experimental.

c. Normativele de personal – stabilesc numărul minim de muncitori cu o anumită calificare necesar într‐un schimb pentru deservirea unei maşini, aparat etc., în funcție de variație principalilor lor parametri, în condiții tehnologice, tehnice şi organizatorice optime, stabilite în mod experimental, cu precizarea sarcinilor de muncă (sferei de atribuții) a muncitorilor.

d. Normativele de deservire – sunt inversele normativelor de personal. Ele stabilesc variația numărului de maşini, aparate etc., în funcție de variația principalilor lor parametri, ce sunt deservite într‐un schimb de un muncitor (singur sau în echipă) cu o anumită calificare, în condiții tehnologice, tehnice şi organizatorice stabilite în mod experimental, cu precizarea sarcinilor de muncă (sfera de atribuții) a acestuia.

III. După etapa tehnologică la care se referă se deosebesc:‐ norme sau normative elementare;‐ norme sau normative compuse;‐ norme sau normative complexe.

Normele sau normativele elementare se determină la nivelul operațiilor principale sau secundare, prin măsurători directe.

Normele sau normativele compuse se determină la nivelul unui complex de operații, pe baza normelor sau normativelor elementare ale operațiunilor repetabile şi pe bază de măsurători directe pentru operațiile nerepetabile.

Normele sau normativele complexe se determină la nivelul unui proces simplu, pe baza normelor sau normativelor compuse (sau elementare) şi pe baza măsurării directe a complexelor de operații nerepetabile.

IV. După sfera lor de aplicare se deosebesc:‐ normative unificate cu aplicare departamentală sau republicană;‐ norme cu aplicare locală sau regională;

Normativele unificate – sunt cu aplicare departamentală sau republicană.Normele cu aplicare locală sau regională – se stabilesc fie pentru o singură

întreprindere, fie pentru mai multe întreprinderi cu profil similar din cadrul aceleiaşi regiuni.

7.5. Relații de calcul pentru determinarea normelor tehnice

7.5.1. Relații de calcul pentru determinarea normelor elementare

Dacă se notează cu M cantitatea de muncă exprimată în om – secunde (sau multipli săi), consumată în perioada de timp T şi cu P cantitatea de lucrări (servicii), realizate în perioada de timp T, norma elementară de timp m se va putea exprima prin relația:

M

m ???T QT

unitati de consum munca

?T

unitati de lucrariT

??unitati de munca unitati de lucru

(7.6)

Notând cu N norma elementară de producție, este dată de inversul relației de mai sus:

N ??1m ??

QM

?unitati de

lucrari

unitate de munca

(7.7)

Pentru determinarea lui M se utilizează relația:

în care:

M ??n ??x

?om -

secunde?(7.8)

n – numărul de muncitori;x – durata operației rezultată prin cronometrări.

7.5.2. Relațiile de calcul pentru normele compusePentru calculul normelor compuse se va pleca de la un complex de operații,

care se va împărții în operații.Dacă se notează cu M fondul de muncă disponibil în perioada unui ciclu, acesta

este egal cu numărul de muncitori n, care lucrează concomitent, înmulțit cu durata t de timp:

M ??n ??t unitati de munca

(7.9)

ciclu

Fondul de muncă disponibil M trebuie să fie egal cu suma cantităților de muncă M

00, M

01 etc., consumate pentru efectuarea tuturor operațiilor prevăzute în

perioada de timp:M ??M

i

??M j

??Q?m00

??m01

??... ??m07

????n?t08

??t09

????n ??t(7.10)

Din această relație se poate scoate Q:

n ? t ?? ? t 08 ?? t

09 ? ?

unitati de produse

Q ?m01 ??

m02

??... ??m07

T

(7.11)

Relația se poate scrie pentru cazul general:q q M ? M

j nt ? ?t

j

?j ??p?1

?

j ??p?1

unitati de produs

(7.12)

p

Q ???m

ii?1

p T

??m

ii?1

09

Pentru calculul normei compuse de timp ms se utilizează relația:

m ??M

sau

07

m ?

m

? n t

unitati de munca

(7.13)

sQ

1

? ip

??j unitati de produs

Norma compusă de producție N

s:

i?00 j ?08

N ? 1

unitati de produs

(7.14)

09s 07

??m

? n ?t

?

unitati de munca

i

i?00 Q 08

j

Norma compusă se mai poate scrie ținând cont de expresia volumului producției Q, din relația de mai sus şi obținem:

07

t ??

mi

?unitati de munca

m ?i?01

(7.15)s 09

t ???

t j

j ?08

Norma compusă de producție:

unitati de produs

09

t ???

t j? 1

j ?08

unitati de produs

N s ?

07

(7.16)

i

ms t ??

mi?

?unitati de munca

01

7.6 Măsurarea consumurilor de muncă

Aspectul cantitativ al muncii are 3 laturi pe care orice metodă de măsurare trebuie să le surprindă:

w latura potențială: dată de numărul de oameni şi calificarea lor;w latura extensivă: dată de timpul în care oameni de un potențial dat

se consideră în proces de muncă şi‐şi consumă energia vie;w latura intensivă: mai greu de surprins – dată de cantitatea de

energie vie umană consumată în unitatea de timp.Unitatea de măsură a consumului de muncă este:

om ??secunda şi multipli:om ??min; om ??h; om schimb; om post

‐ cu mențiunea unei intensități normale de muncă.Problema se rezolvă prin diferite ipoteze:Scări de ritm; încercări de apreciere pe bază de experiență.

Metode de măsurare a consumatorilor de muncă

Există 2 categorii mari de metode:w metode directe;w metode indirecte.

7.6.1. Metode directe

Sunt încercări de a măsura direct pe organismul uman consumul de energie vie umană, atunci când el munceşte.

Pentru aceasta se măsoară parametri funcționali: puls, ritm respirator, tensiune arterială, biocurenți (creier, muşchi), cantitatea de calorii consumate prin alimentație,

cantitatea de oxigen consumat în reacție.Se încearcă apoi stabilirea unor relații între aceşti parametri funcționali şi

cantitatea de energie pe care o consumă omul în procesul de muncă.Metodele se apropie de realitate numai pentru muncile fizice grele pentru că nu

pot să surprindă cantitatea de energie intelectuală.Se aplică numai în condiții de laborator, cu aparatură specială, dau informații

utile, privind limitele organismului uman (la solicitare de muncă) şi pentru selecția oamenilor la diverse munci.

7.6.2. Metode indirecte

Se aplică în condițiile producției intelectuale şi acestea stau la baza normării muncii.Au la bază o ipoteză potrivit căreia la consumuri de energie umană, în

procesele de muncă egale şi în condiții identice, rezultă cantități de transfer ale obiectului muncii egale. Atunci nu vor măsura energia, ci indirect transferul produselor de această energie.

Mai este de rezolvat problema ritmului (intensității) şi pentru aceasta se stabilesc normele de muncă ca reper al ritmului normal.

Metodele indirecte cuprind:‐ metode indirecte cu măsurare a timpului

‐ cronometrarea;‐ fotografierea zilei de muncă;‐ foto‐cronometrarea;‐ autofotografierea.

‐ metode indirecte cu evaluarea timpului‐ metodele observărilor instantanee întâmplătoare;‐ metodele observărilor instantanee sistematice.

‐ metode indirecte cu predeterminarea timpului‐ M.T.M. (Method Time Measurement)‐ W.F (Work Factor).

7.6.2.1. Cronometrarea

Este metoda indirectă de măsurare a consumului de muncă cu cea mai largă răspândire şi aplicabilitate în studiul metodelor de muncă şi determinarea normelor de muncă. Constă în măsurarea repetată a duratei aceluiaşi element (etape de muncă) care are în procesul de muncă caracter repetabil, cu scopul de a determina durata normală a acestuia.

Cronometrările se pot face în mai multe scopuri:w pentru a obține timpi de durată normală şi folosiți apoi ca norme sau normative de timp; w pentru determinarea consumului de muncă în studiul comparativ al metodelor de muncă; w pentru a verifica cauzele unor mari depăşiri de norme sau a unor nerealizări sistemice de

norme.Etape a – Pregătirea cronometrării;

b – Observarea şi înregistrarea datelor; c – Prelucrarea datelor.

A. PREGĂTIREA CRONOMETRĂRIIPresupune întreprinderea unor măsuri cu caracter organizatoric şi de

documentare pentru a asigura desfăşurarea în bune condiții a studierii muncii prin cronometrare. Principalele probleme de rezolvat în această etapă sunt:

o alegerea corespunzătoare a locului de muncă;o analiza procesului de muncă la un grad de detaliu ce permite

cronometrări (complex de operații, se împart pe operații sau chiar împărțirea operației pe compartimente de muncă sau mânuiri);

o cunoaşterea condițiilor de la locul de muncă, sensul stabilirii factorilor ce influențează consumul de muncă sau timpii (caracteristici de mediu, aspecte tehnologice, organizatorice);

o discutarea cu executantul asupra scopului cronometrării şi a modului de desfăşurare;

o stabilirea numărului de observații necesare;o pregătirea formularelor şi a instrumentelor necesare;o alegerea metodelor de citire şi de înregistrare a datelor.

Metoda de citire şi de înregistrare este funcție de durata etapelor de muncă cronometrate şi pot fi adoptate următoarele variante:

o citire şi înregistrare individuală de durată;o citire şi înregistrare individuală a timpului de sfârşit şi început → cea mai obişnuită

metodă;o citire şi înregistrare cumulată;o citire şi înregistrare mixtă.

Etapa cronometratăTi

mp curmi

n.sec.

zecimi01 1

1000

001

‐ început‐ sfârşit

021 1

232

‐ sfârşit

03 1 18

15

‐ sfârşit

Citirea cumulatăSe aplică pentru cronometrarea unor etape de muncă de foarte scurtă durată

(sub 6 secunde) a timpului fizic necesar unui observator să sesizeze începerea şi terminarea etapei şi să înregistreze.

Presupunem un complex de mărimi format din t1, t

2, t

3, t

4.

La fiecare ciclu de citire a cronometrului se înregistrează cumulat, lăsând de fiecare dată în mod sistematic afară una din mărimi.

T1 = t

2 + t

3 + t

4T

2 = t

3 + t

4 +

t1T

c= t

1 + t

2 + t

3 + t

4

(7.17) T3 = t

4 + t

1 + t

2

T4 = t

1 + t

2 + t

3………………………………

T1 + T

2 + T

3 + T

4 = (4‐1) (t

1 + t

2 + t

3 + t

4)

tTt

– T

2

………….. T

c ?

n

?Ti

i?1

4 ??1Tc ?

n

?Ti

1

n ??1 (7.18)

Valorile cronometrate notate cu litere mari.Citirea mixtăO combinație între citirea cumulată cu cea individuală, pentru că etapele

cronometrate sunt de durate diferite între ele.

B. OBSERVAREA ŞI ÎNREGISTRAREA DATELORObservatorul verifică la locul de muncă îndeplinirea condițiilor pe care doreşte

să le surprindă cu ocazia cronometrării.Cronometrarea nu începe decât după ce au făcut cel puțin 30 min. de la

începerea schimbului, timp necesar pentru ca:μ = media adevărată necunoscută

Se adoptă un nivel de încredere pentru încadrarea în această eroare, fie prin parametrul K al legii normale:

Sau nivel de încredere prin:

K = 2 → 0,95 nivel încredereK = 3 → 0,998 nivel încredere

t (α, ν) extras din tabele pentru legea de probabilitate t (student) în care: α = 1 – P α → t din tabelν = n – 1

P = nivel de încredere exprimat prin probabilitateα = nivel de riscν = număr de grade de libertaten = număr de observații ce se verifică

Criteriul „t” se aplică pentru n < 25Pentru verificare se porneşte de la relația dintre eroarea absolută, abaterea

medie pătratică, nivelul de încredere şi numărul de observații.

E ??K ??s

n?

E ??t?????

??s

K 2 ??s 2

n ?

E 2

?

t2

n ?????

?s 2

(7.19)

nE 2

Dacă ncalculat

< nrealizat

prin observații, atunci numărul de observații este suficient. Ne încadrăm în eroarea admisă, în caz contrar trebuie să se continue cronometrările.

Verificarea numărului de observații se poate face şi pe baza unor diagrame.

v

c ??s x

Fig. 7.1. Diagrama de variație (7.20)

Omul trebuie să intre în ritm normal de muncă.Normal, după metoda de citire şi înregistrare adoptată, se completează fişa de cronometrare.

C. PRELUCRAREA DATELOR OBȚINUTEPentru fiecare etapă tehnologică cronometrată, rezultă un şir cronometric al

duratelor x1, x

2 … x

n, cu valori calculate sau măsurate direct şi extrase din fişă.

Pentru prelucrarea acestui şir se face apel la cunoştințe generale de prelucrare a datelor experimentale, în particular de statistică matematică.

Prelucrarea şirului cronometrat constă din:??gruparea datelor pe clase şi reprezentarea grafică??interpretarea reprezentărilor şi verificarea normalității??pentru şiruri de date care verifică legea normală se calculează parametrii

de selecție după cum urmează:??media aritmetică de selecție:


x ???

?xi ,n

x ????xK nK

,

??nK

x ??c ??1

x?,

a

x??????

xK

nK

??nK

(7.21)

‐ abaterea medie pătratică de selecție:

n 2

x?

K

??(xK

??c) ??a

i

??x

s ?i?1

? x?, s ??

W

pentru n < 10 (7.22)

o abaterea medie:

n ??1

d

n

??x

i ??x

A ??i?1 (7.23)n

o amplitudinea împrăştierii:w ??x

max ??

xmin

xmax

??max?xi ?

şio coeficientul de dispersie (variație)

(7.24)

xmin

??min?xi ?

v

c ??s x

(7.25)

o verificarea numărului de măsurători: Se acceptă o eroare absolută:

E ??????x o verificarea


reprezentativității observației: (7.26)Presupunem să verificăm dacă media şi abaterea medie pătratică de selecție,

calculată pe baza observației făcute sunt reprezentative şi pentru întreaga colectivitate statistică (adică alte locuri de muncă, dar identice, pentru alte schimburi sau ore din schimb) sau nu. Cauza: este vorba de nişte observații reprezentative (particulare).

Se foloseşte diagrama limitelor de control (criteriul 3s):

Fig. 7.2. Diagrama

limitelor de control Se reprezintă observații

ulterioare în alte locuri de muncă.


Valorile de verificare trebuie să fie în proporție de 99,8% între cele 2 limite de

control, altfel datele pe baza cărora s‐a calculat x şi s nu sunt reprezentative (nu sunt

valabile ca norme).

7.6.2.2. Fotografierea zilei de muncă (F)

Constă în observarea şi înregistrarea neîntreruptă a etapelor de muncă tehnologice şi a opririlor pe cauze, în ordinea în care apar, pe toată durata unui schimb de muncă sau a unui ciclu de proces. F este o măsură de precizie mult mai redusă decât cronometrare (0,5 – 1 min). Scopul F poate fi multiplu:

o pentru normare şi serveşte la determinarea duratei etapelor de muncă nerepetabile (cu caracter de pregătire, încheiere a ciclului de schimb);

o stabilirea modului de folosire a zilei de muncă de către muncitori, echipă, cercetându‐se în speță întreruperile pe cauze. F se poate face în scopul unei organizări cât mai raționale de proces.

Pentru aceasta se urmăreşte în principal modul de îmbinare în timp şi spațiu a operațiilor şi întreruperilor.

Se impun observații prin fotografierea zilei de muncă:o un individ în procesul de muncă;o o echipăo o maşină sau instalațieo obiecte în mişcare.

Observarea prin F este de termen lung (schimb, ciclu) şi de aceea nu se poate repeta de un număr prea mare de ori. Se fac 5‐9 fotografieri ale aceluiaşi obiect supus F.

Etapele fotografierii zilei de muncă sunt aceleaşi ca la cronometrare:A) ÎN ETAPA DE PREGĂTIRE se rezolvă cam aceleaşi probleme organizatorice, analiza este de data aceasta mai puțin detaliată şi în plus se face o analiză a modului cum este folosită ziua de muncă pe categorii de timp.


Fig. 7.3.

B) OBSERVAREA ŞI ÎNREGISTRAREA DATELORObservarea se prezintă înainte de începerea schimbului cu 20 min., descrie în

formular în ordine: activități de muncă şi întreruperi pe cauze, consumând timpul curent de sfârşit pentru fiecare.


Început: 6 00

Sfârşit: 14 00

Tabel 7.2


Nr. crt. Descrierea activității sau întreruperii

TIMP CURENT

DURATA(m

SIMBOL CATEG. DE

OBS.

1. Neprezentat 6.05 5 IN2. Dezbrăcare

pentru07 2 T

Plucru3. 11 4 T

P4. 7.08

57 TB5. 7. 16 I

C) PRELUCRAREA DATELORPentru că fotografierea este o observație de termen lung nu se fac mai mult de 5‐

7 observații consecutive (schimb sau ciclu).Prelucrarea constă din:

a) calculul duratelor în fiecare fişăb) atribuirea unui simbol al categoriei de timp din structurarea zilei de muncă

pentru fiecare activitate sau întrerupere observată.TPI – timp pregătire şi încheiere TB – timp de bazăTA – timp operație ajutătoare TD – timp de observareINI – întrerupere nereglementară prevăzută de individ INN – întrerupere nereglementară independentă de individ IRI – întrerupere reglementară prevăzută de individIRN – întrerupere reglementară prevăzută de individ LN – lucrări neprogramate (neproductive).

Asemenea simboluri se trec în coloana fişei.

c) se însumează într‐un document recapitulativ toate duratele cu acelaşi simbol conținute pe o fişă de observație şi operația se face pentru toate fişele de observație existente.

d) elaborarea balanței normale şi reale a zilei de muncă

BALANȚA NORMALĂ ŞI REALĂ A ZILEI DE MUNCĂ Tabel 7.3


Nr. crt. CATEG. DE TIMPI

OBSERVAȚIABALA

NȚA REA

DIFERENȚA

+

BALANȚA NORM1 2 … 7 MI

N% MI

N%

1 TP

xx

xx …

xx

xxx

x ‐xx2 ‐ x

xx

xxx

+xxx3 ‐

TOTAL . T

B. ‐. ‐. ‐

TOTAL . ‐

‐. ‐ ‐

TOTAL 480

100

0 480

100

xxx ???

?xx

(%)x ??

xxx ?

100

(7.27)

nobs 480


Balanța reală se supune unei analize critice, în speță se analizează în detaliu întreruperile pe cauze, lucrările neproductive şi neprogramate şi se prevăd măsuri pentru lichidarea sau reducerea acestora la nivelul reglementat.

Ca final al analizei critice se completează coloana de diferențe. Întreruperile care urmează a fi lichidate se corectează cu (‐), cele ce urmează a fi reduse tot cu (‐). Dacă TD şi întreruperile reglementate depăşesc valorile normale se corectează tot cu (‐). Se corectează cu (+) întreruperile reglementate ce sunt sub nivel reglementat şi TPI dacă sunt sub nivel reglementat.

În final, cu aceste corecturi ( ??) rezultă un fond de timp care se corectează în plus şi proporționaltimpul de bază TB şi timpul auxiliar TA.

Balanța normală se obține corectând balanța reală cu ??ce am scris în coloana diferențelor şi se calculează şi procentele în balanța normală.

De obicei, creşterea timpului productiv este reflectată şi prin calculul unui indicator de creştere a productivității muncii.

Autofotografierea este o fotografiere pe care o face chiar individul care execută. Este recomandabilă mai ales în activitățile în care dificultățile nu se datorează individului şi acesta este interesat să contribuie la depistarea cauzelor pentru întreruperi şi la lichidarea acestora.

7.6.2.3. Fotocronometrarea

Este o metodă combinată de măsurări a consumurilor de muncă şi se indică frecvent în stabilirea de norme.

Pe lângă o fotografiere (pe schimb, ciclu), unele etape de muncă şi tehnologice cu caracter repetabil se supun observării prin cronometrare.

7.6.2.4. Metoda observărilor instantanee întâmplătoare

Metoda nu foloseşte instrumente de măsurare a timpului, ci face o evaluare probabilistică a timpului. Are la bază ipoteza că: dacă un eveniment de muncă este

întâlnit frecvent prin observații instalate întâmplător, timpul consumat pentru acel eveniment de muncă este proporțional cu frecvența, atunci este

destul să cercetăm frecvența şi am aflat timpul.Metodele au la bază schema urnei Bernoulli cu bila întoarsăExistă o similitudine aproape perfectă între o urnă probabilă Bernoulli cu bile de

mai multe culori şi bila întoarsă după extragere şi ziua de muncă a muncitorilor.Evenimentele ≡ Culoare ≡

Activitatea A1

alb

TPIA

2negru TB

. . .

. . .

. ..

AK

K = numărul de culori.Dacă ştim câte bile sunt în urnă din fiecare culoare a

1, a

2 … a

n putem

determina probabilitatea.

p ??a1 ; p

1n

2??

a2

;n

..

.; p

i

??ai n

??p

i

??1

(7.28)

n = numărul de bile din urne.Dacă nu ştim numărul de bile şi nici culorile (cazul zilei de muncă a

muncitorului) se poate totuşi estima probabilitatea de apariție a fiecărei culori prin extrageri repetate.

Din extragere va rezulta: α1, α

2 … α

Kα = numărul de apariții la extragere, a bilei de o anumită culoare

K

N ???

??i ‐ numărul total de extrageri.

1

Se poate evalua frecvența de apariție a fiecărui eveniment la extragere:


f ???

1

1N??

2f 2

?

??fi ??1

N

.

.

.?

f ? i

iN

?fi

??p daca

N ???(7.29)

Este suficient să admitem o eroare Ep

cu care fi îl aproximează pe p

i şi un

nivel de încredere K în această eroare. La aceşti parametri probabilistic acceptați trebuie să determinăm câte observații sunt necesare.

În mod logic sunt necesare multe observații când se cere nivel de încredere mare, eroare mică şi evenimentul este puțin probabil (este foarte rar).

Pentru determinarea numărului de observații se porneşte de la relația erorii ponderii (frecvenței):

E p

??p ??f (7.30)

Între eroare, număr de observații şi abaterea medie pătratică asociată ponderii σp există

relația:E

p ??K??

p

unde σp = abaterea medie

pătratică a frecvenței

(7.31)

??p

? p(1 ??p) N

p(1 ??p)

pK 2 (1 ??p)

(7.32)

E p

??KN

K = 2 → 95% încredereK = 3 → 99,8% încredere

??N ?E2

p

(7.33)

K = parametrul nivelului de încredereModul de

aplicare în practică: Are aceleaşi 3 etape:


‐ pregătire‐ observare ‐ înregistrare‐ preluarea datelor

A. PREGĂTIREA??Se determină mai întâi numărul de observații necesare. Pentru aceasta se

consideră p ca fiind evenimentul cel mai puțin probabil pe care am dori să‐l surprindem.

P = 0,05Acest eveniment cu cea mai mică probabilitate vrem să‐l surprindem cu o anumită eroare. Se adoptă

Ep = 0,01.

Deci f = 0,05 ??0,01K = 2 – nivel de

încredere 95% Se introduc valorile în relație:

N ???0,05 ??4(1 ??0,05)

??1900obs.0,012

??se aleg muncitori care efectuează aceleaşi categorii de activități.

Metoda nu este eficientă asupra unui singur om.??se alege itinerarul de parcurs pentru a‐i vedea pe aceştia.

(7.34)

??se determină durata unui parcurs şi în raport cu durata aceasta se stabileşte numărul de observații ce s‐ar putea face într‐un schimb.

??numărul de observații ce se poate face într‐un schimb se eşalonează întâmplător.??se pregătesc formularele.

B. OBSERVAREA ŞI ÎNREGISTRAREA DATELORFişa de observație Tabel 7.4

MUNCITORULEVENIMENT

01 0 …325 ////

/ /////

1014… ////

//////…

C. PRELUCRAREA DATELOR??se numără bastonaşele trecute în fişe de observație;??calculul frecvenței de apariție pe fiecare eveniment şi fiecare schimb,

respectiv cumulat până la ultimul schimb de observații;

Prelucrare date pentru EVENIMENT 01 Tabel 7.5

Ziua Schimb

Observații Apariții 01 Frecvență 01%Pe

schimb

Cumulate

Pe schimb

Cumulate

Pe schimb

Cumulate

1 123

100100100

100200300

201012

203042

20 ?

100

10 ?

20 ?100

30 ?

100 20012

?42

?100 300

2 1 100 400 15

57

. .2 100 500 1

370

. .3 1 600 1 8 . .

ABSCISA ORDONATA

‐ verificarea suficienței numărului de observații pe eveniment. Această verificare se face pe cale grafică. În abscisă se trece numărul cumulat de observații şi în ordonată frecvența de apariție calculată pe date cumulate pentru evenimentul la care verificăm numărul de observații.

Fig. 7.4. Diagrama de verificare

Se va vedea că la un număr mic de observații graficul frecvenței prezintă mari oscilații.Cu acumularea unui număr mai mare de observații, graficul se stabilizează într‐

o bandă. Dacă această bandă este în limita dublului erorii admise în determinarea ponderii evenimentului, atunci pentru evenimentul considerat numărul de observații este deja suficient.

Linia de mijloc a benzii este tocmai frecvența evenimentului pentru care facem verificarea.

7.7. Antemăsurătoarea

Piesă de bază a documentației tehnico‐economice, antemăsurătoarea se întocmeşte pentru fiecare categorie de lucrări distinctă în parte şi reprezintă evaluarea cantitativă a proceselor aferente realizării categoriei de lucrări, înscrise în ordine tehnologică.

Prin definiție, antemăsurătoarea reprezintă lista proceselor pe domenii de activitate şi tehnologii caracteristice, încadrate în norma de deviz comasată ce trebuie realizate pentru obținerea produsului producției (topo‐fotogrammetrice, cartografie, geodezie).

Antemăsurătoarea reprezintă cuantificat volumul lucrărilor, putându‐se întocmi pe părți de lucrări incluse în obiect sau pe întregul obiect.

Norma de deviz comasată reprezintă documentația tehnico‐economică prin care se stabilesc cantitățile de resurse materiale maxime care pot fi consumate pentru realizarea unui produs finit, în anumite condiții tehnico‐organizatorice date.

Antemăsurătoarea se întocmeşte pe baza precizărilor Normativului P91/81 şi completările aduse prin Decizia 34/94 a ICCPDC. Prin Ordinul M.C.Ind. şi I.G.S. Nr. 33/1974 proiectantul este obligat să elaboreze antemăsurătoarea arborescent, conform Normativului de conținut pentru fiecare obiectiv.

Specific lucrărilor de măsurători terestre (geodezice, topo‐fotogrammetrice, cartografice) este Catalogul de norme de deviz unificate pe economie O. Pentru lucrările de construcții aferente realizării reperelor topografice şi geodezice (borne, piramide, repere de nivelment) care se realizează la locul de plantare, materialele se consideră transportate şi depozitate pe teren la locul construcției.

La stabilirea proceselor înscrise în antemăsurătoarea se porneşte de la obiect în jos, respectiv, de la concepție. Este o activitate pur mentală şi reuşita întocmirii ei depinde de pregătirea şi experiența proiectantului.

Modelul mintal al activității de proiectare a antemăsurătorii este dat de schema logică reprezentată în fig. 7.5.

Fig. 7.5 Modelul mintal al activității de proiectare al antemăsurătorii IND (Indicator de norme de

deviz); AM (antemăsurătoare)

Încadrarea proceselor se face conform prevederilor din „Instrucțiunile de aplicare a normelor de muncă pentru lucrările geodezice, topo‐fotogrammetrice şi cartografiere (măsurători terestre)” cu care începe Normativul.

În Instrucțiuni sunt prezentate: categoriile de lucrări la care se aplică

Normativul, modul de calcul al normelor, perioada de lucru pentru care se aplică (1.06 … 31.10 în regiunile de deal şi 1.05 … 30.09 în regiunile de munte), precum şi majorările în cote procentuale pentru alte perioade de execuție, dotarea tehnică a formației de lucru, transportul formației de lucru şi a aparatelor necesare în teren.

Urmează categoriile de greutate ale terenului în funcție de accidentație, acoperirea acestuia (vizibilitate) şi sporurile aferente consumului de manoperă.

Catalogul se continuă cu capitolele de lucrări în care inginerul încadrează lucrările ce au fost executate sau urmează a fi executate în Capitole de lucrări la începutul cărora sunt precizate în partea de generalități condițiile concrete de încadrare a lucrării (operațiunilor), precum şi modalități de aplicare a normelor, documentare pentru execuția lucrărilor, categoria de greutate a terenurilor pentru care se aplică. Astfel capitolele de lucrări se referă după cum urmează:

??Capitolul A „Analize, studii , proiecte, recunoaşteri privind măsurătorile terestre”;??Capitolul B „Construcții de semnale geodezice”;??Capitolul C „Borne, reperi, picheți”;??Capitolul D „Marcarea punctelor pe teren”;??Capitolul E „Lucrări pregătitoare privind execuția operațiilor geodezice şi topografice”;

??Capitolul F „Măsurarea distanțelor”;??Capitolul G „Observații azimutale şi zenitale”;??Capitolul H „Observații altimetrice”;??Capitolul I „Determinări, transmiteri, reperaje”;??Capitolul J „Operații speciale de măsurători terestre”;??Capitolul K „Calcule topografice”;??Capitolul L „Calcule geodezice”;??Capitolul M „Redactarea operatelor tehnice”;??Capitolul N „Pregătirea suportului, raportarea şi redactarea planurilor”;??Capitolul O „Lucrări fotogrammetrice”;??Capitolul P „Cadastru şi exproprieri”;??Capitolul R „Cartografierea planurilor”;??Capitolul S „Multiplicarea planurilor”;??Capitolul T „Aplicări, trasări, amplasări”;??Capitolul U „Norme de timp grupate pentru lucrările de măsurători terestre”.

Fiecare capitol de lucrări cuprinde procese simple şi complexe, în care proiectantul îşi poate încadra lucrările necesare a fi executate. La început, fiecare proiectant îşi verifică modelul mintal folosind Tabla de materii în care sunt înscrise toate procesele, pe categorii de lucrări pentru a face încadrarea corectă a tuturor proceselor necesare realizării obiectivului de realizat.

Fiecare proces este reprezentat în antemăsurătoare printr‐un simbol, urmat de denumirea procesului.EXEMPLU

OBI este simbolul Balizei cu o singură pereche de fluturi încadrată în Normele de deviz O, capitolul B

Construcții de semnale geodezice, I este simbolul construcției.

Norma de deviz include: materiale necesare; procese simple componente; unitatea de măsură aferentă procesului; norma de timp pe executanți.

Astfel pentru exemplul anterior, Indicatorul de norme de deviz O, precizează pentru articolul OBI conținutul normei de muncă: alegerea materialului şi dimensionarea pieselor componente, confecționarea fluturelui din două scânduri de lemn de brad de 62,5 ??17 ??1,2 cm, confecționarea balizei din manelă de 5 m, cu diametrul de 4 cm, la vârf, vopsirea şi văruirea fluturelui şi a balizei; montarea fluturelui.

Unitatea de măsură: bucata.NORMA DE TIMP Tabel 7.6

Felul lucrării Calificarea Ore‐Baliză cu o singură pereche de fluturi Inginer proiectant 0,05

Dulgher 2/1 0,72

Folosirea simbolurilor este deosebit de utilă atunci când este folosită metoda automată de întocmire a devizelor şi extraselor de resurse. Programele de calcul

automat sunt cele aprobate de Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului (MLPAT) şi Ministerul de Finanțe (MF).

Nivelul de detaliere în cadrul obiectului pentru care se întocmeşte antemăsurătoarea se stabileşte de fiecare inginer proiectant astfel încât să corespundă unor stadii fizice în efectuarea lucrărilor, într‐o succesiune tehnologică reală.

În continuare este prezentat un exemplu de întocmire al antemăsurătorii pe obiect.

OBIECT:LUCRĂRI DE TEREN, CALCUL ŞI RAPORTARE

ANTEMĂSURĂTOARE

Tabel 7.7

Nr. Crt. Simbol articol

Denumire articol UM Cant.

Normă de timp

Ore‐ normă

1 OA Recunoaşterea ha 4 0,81 3,822 OG2C

eMăsurarea direcțiilor

orizontale în punctele de triangulație

punct

1 11,07 11,07

3 OU4Aa21

Stație drumuire secundară

punct

16

0,54 8,64

4 OU4Ab Punct radiat ruletă punc 39 0,109 42,065 OA6A

aProiect pentru

lucrări topografice

proiect

1 13,5 13,5

6 OL23 Transformarea coordonatelor

rectangulare plane Gauss în coordonate

geografice

punct

1 0,92 0,92

7 OL23(asim.)

Transformarea coordonatelor geografice în coordonate

rectangulare plane STEREO‐70

punct

1 0,92 0,92

8 OL20a

Prelucrarea rețelei geodezice prin

metoda observațiilor indirecte, pe

punct

1 9 9

9 OU4B2d

Calcul punct stație de drumuire

punct

16

0,062 1,00

10 OU4B3a

Calcul coordonate radiate

punct

395

0,13 51,35

11 ON7A Raportare punc 39 0,05 19,7512 OR2Bb

12Cartografierea originalelor de teren pentru

planuri şi hărți

dm2 50

1,57 78,50

13 OR5Ba Verificare originale dm2 5 0,23 11,5014 OR4 Executare cadru

plan + cartuşplanşă

6 7,2

43,20

15 OM2B Descrierea topografică a punctelor

punct

16

0,20 3,20

16 OK17b

Studiul şi numerotarea cadastrală a

parcelă

69

0,03 2,07

17 OK18A Calculul parce 6 0,08 5,52Total general ore 337,5

6

7.8. Categorii şi tipuri de prețuri

METODE DE CALCUL PENTRU STABILIREA PREȚURILORCalculul prețurilor şi tarifelor se face conform normelor interne ale întreprinderii

(preț/oră pentru manopera calificată, necalificată, adaos comercial practicat şi aprobat prin Hotărâre de Guvern).

Prețurile pentru materiale (Ordin 1743/N/1996), aparate, consumabile se elaborează pe baza prețurilor medii calculate de MLPAT şi MF, respectiv Ministerul Comerțului şi Industriilor sau alte ministere interesate.

CATEGORII DE PREȚURIPrețul la producător sau prestator de servicii se stabileşte pe unitatea de

măsură (produs) înainte de realizarea produsului (prețul de producție trebuie să fie mai mic decât prețul de ofertă/circulație şi include toate costurile resurselor şi altor cheltuieli strict legate realizarea produsului);

Prețul de livrare (ofertă) este prețul la care se vând produsele sau serviciile. La prețul de producție se adună un adaos comercial (A

C), cotă parte din valoarea

prețului de producție PP, stabilit de Consiliul de administrație al întreprinderii

pe game de produse şi servicii.Astfel:

PL = P

P + A

C(7.35)

Pentru materiale, consumabile, energie, combustibili, în general produse de consum, se folosesc prețurile cu amănuntul ce se calculează conform actelor normative în vigoare şi nu pot fi modificate decât tot prin acte normative de stat. Exemplu: modificarea prețurilor prin creşterea TVA sau creşterea accizelor.

OBSERVAȚIIPentru calculul prețurilor produselor la producător se utilizează metoda cost‐

plus care constă în determinarea costului de producție în mod unitar, la care se adaugă profitul dorit, obținându‐se prețul de vânzare (livrare). Avantajul metodei de calcul constă în simplitate, dezavantajul constă în faptul că ser asigură acoperirea integrală a costurilor de producție, indiferent dacă resursele utilizate sunt utilizate sau nu într‐o manieră eficientă. O metodă mai eficientă este metoda cost direct care are avantajul posibilității de utilizare a pragului de rentabilitate (Exemplu: evidențierea legăturii dintre cost, preț, volumul vânzărilor).

TARIFELE SERVICIILORTarifele sunt legate în special de prestările de servicii către clienți persoane

fizice sau juridice. Tariful măsoară valoarea percepută de client reflectând calitatea, gradul de specializare şi valoarea prestației serviciului. Estimarea tarifelor este o variabilă complexă ce depinde de raportul cerere şi ofertă, durata de prestație a serviciului, gradul de complexitate al acestuia.

Tariful orar, la nivelul unei firme, poate fi calculat folosind relația matematică:

P0

??c 1,00 0 1,00 ??

Pnp

(7.36)

unde Pnp reprezintă profitul net, calculat ca procent din vânzări. Pentru o lucrare care necesită un număr nde ore pentru a fi executată, tariful se calculează astfel:

unde:Pn ??

??n ??P

0

??M ? 10%M

n – numărul de ore necesar realizării lucrării; P

0 – tarif orar;

M – costul materialelor;10%M – spor de creştere a prețului materialelor.

(7.37)

O altă variantă de calcul a tarifelor are în vedere salariile orare negociate prin contractul colectiv, respectiv, individual, cu personalul din execuție şi de specialitate din cadrul firmei. Astfel, pentru lucrări de cadastru rural, ora negociată (iulie 1999) este de 16.000 lei pentru tehnicieni şi 35.000 lei ingineri.

7.9. Devizul

Este piesa scrisă a documentației tehnico‐economice cu ajutorul căreia se evaluează valoric volumul lucrărilor, se calculează prețul de cost al lucrării (obiectului sau obiectivului).

Devizul se întocmeşte pe categorii de lucrări, pe obiect pe baza antemăsurătorii aferente şi în ordinea din aceasta. Lucrările de măsurători terestre se includ în cadrul devizului general al investiției aferente.

Întocmirea devizului pe categorii de lucrări se face urmând următoarele etape:??Se foloseşte antemăsurătoarea întocmită conform indicațiilor de la punctul 8.5;

??Pentru fiecare articol din antemăsurătoare, căruia i s‐a atribuit un cod (simbol), se folosesc pentru determinarea prețurilor unitare (PU) în ordinea material, manoperă, utilaj: Catalogul de prețuri, ediția 1981 şi date actualizate de la Direcția de Statistică Teritorială pentru valoarea manoperei pe sector de activitate în perioada de referință, respectiv de întocmire a devizului, precum şi valori ale materialelor, consumabilelor de la furnizori. Conform precizărilor din normele de deviz comasate se atribuie pentru unele articole (procese) sporuri de manoperă sau/şi de procurare materiale suplimentare. Pentru întocmirea devizului se poate folosi un formular de forma:

Obiect: ………..Categoria de lucrări: ………….

Valoare estimată deviz: ……………

DEVIZ Tabel 7.8

Nr.Simbol

Cant. UM Denumire

PU Valori totale

Material

Total

Crt. articoldeviz

Manoperă

Utilaj

Material Manoperă Utilaj

0 1 2 3 4 5 6 7

Prețurile unitare pot fi de forma parte întreagă şi parte zecimală. Valorile totale care se înscriu în rubricile 4, 5, 6 se obțin prin multiplicarea cantității de lucrări cu prețurile unitare din coloana 3 (PU) pentru Material, Manoperă, Utilaj şi rotunjirea în plus, la întreg, dacă partea zecimală depăşeşte 0,50, respectiv în minus, dacă partea zecimală este sub 0,50.

În valoarea utilajelor (aparatelor folosite) se include şi amortismentul calculat în contabilitate conform Legii 82/91 a contabilității, prin metodele regresivă, degresivă sau liniară.

La întocmirea extraselor de deviz, pentru părți din lucrare executate la termene fixe, de exemplu 1 lună, precum şi a devizului final, la terminarea lucrărilor, prețurile materialelor se justifică printr‐o anexă în care se trec facturile şi valoarea materialelor achiziționate şi pentru utilajele închiriate. De asemenea, valoarea manoperei se înscrie la prețul negociat între executant la contractarea lucrării sau la alte termene intermediare, dar consemnate prin Procese Verbale adiționale.

După înscrierea tuturor articolelor din antemăsurătoare se calculează recapitulația devizului, conform aceloraşi Norme metodologice.

Se deosebesc două forme de întocmire a recapitulației, ambele acceptate de legislația în vigoare. Se calculează Total I Cheltuieli directe, însumându‐se valorile pe coloanele 4, 5, 6, 7. Ca verificare:

suma valorilor obținută pe coloanele 4, 5, 6 trebuie să fie egală cu suma valorilor de pe coloana 7.

Conform Ordinului 1743/9 al Ministerului de Finanțe şi 69/9/N/1996 al MLPAT, cheltuielile directe sunt constituite din următoarele:

Cheltuieli materiale în care se cuprinde valoarea materialelor calculate cu prețul de la producător, fără TVA, iar în cazul materialelor utilizate pentru investiții aprovizionate din import şi taxele – comisionul vamal;Cheltuielile cu manopera în care se cuprinde manopera aferentă muncitorilor direct productivi şi manopera aferentă manipulării materialelor, la care se adaugă celelalte drepturi

salariale stabilite în condițiile legii (CAS, contribuția la fondul de şomaj, fond de risc pentru handicapați ş.a.);Cheltuieli cu utilajele, rezultate din orele de funcționare şi a tarifelor orare;Cheltuieli de transport, care vor cuprinde transporturile CF, auto, naval, de la producător la furnizor, după caz, a materialelor, confecțiilor etc., precum şi taxele aferente acestor transporturi, transporturi tehnologice dacă nu sunt incluse în articole de lucrări distincte, transporturi tehnologice dacă nu sunt incluse în articole de lucrări distincte, transporturi cu aparatură, utilaje la punctul de lucru şi retur.

Deci, dacă s‐au folosit materiale, atunci se detaliază modul de aprovizionare şi transport al acestora până la locul de punere în operă. Cota de aprovizionare reprezintă un procent de 8 … 12,5% din valoarea totală a materialelor folosite. Valoarea rezultată se înscrie în coloanele 4 şi 7.

Valoarea cheltuielilor pentru transporturile de materiale se obține prin multiplicarea greutății materialelor transportate cu valoarea în lei / tonă transportată în funcție de distanță şi mijlocul de transport folosit şi se înscrie rotunjită ??în coloanele 4 şi 7.

Detalierea cheltuielilor de manoperă se poate face astfel:o spor vechime (0 … 25% din total valoare manoperă) şi se înscrie

rotunjit ??în coloanele 5 şi 7;o şomaj (1% din total valoare manoperă) şi se înscrie rotunjit ??în coloanele 5 şi 7;o CAS (25% din total valoare manoperă) şi se înscrie rotunjit ??în coloanele 5 şi 7;o Fond de risc (1% din total valoare manoperă) şi se înscrie rotunjit ??în coloanele 5

şi 7.Apoi, se calculează Total II Cheltuieli directe, însumând la valorile de la Total I

Cheltuieli directe, sporurile calculate, pe coloane.CHELTUIELILE INDIRECTE cuprind: cheltuieli pentru plata personalului

tehnico‐administrativ, cheltuieli legate de deplasări, transferări, detaşări; cheltuieli administrativ – gospodăreşti (cheltuieli pentru prelucrarea automată a datelor, cărți, reviste), transporturi muncitori, amortizare mijloace fixe de uz general (clădiri, instalații aparținând clădirilor, autoturisme, amortismente pentru dotări şi echipamente de birou, consultanță, experimentări, cheltuieli cu protecția muncii, dobânzi bancare), alte cheltuieli (transport obiecte de inventar, cazarmament, depozite pe şantiere ş.a.) se calculează ca fiind o cotă de 10,5 … 12,5% din Total II Cheltuieli directe. Valoarea rezultată, rotunjită ??se înscrie în coloana 7.

ORGANIZAREA DE ŞANTIER (dacă este cazul) se calculează ca o cotă de 30% din valoarea totală a cheltuielilor directe). Valoarea rezultată, rotunjită ??se înscrie în coloana 7.

Profitul (beneficiul) reprezintă o cotă de 6,5 … 12,5% din suma valorilor Total II Cheltuieli directe, Cheltuieli indirecte şi Organizare de şantier. Valoarea rezultată, rotunjită ??se înscrie în coloana 7.

Se face suma valorilor din coloana 7 (obținându‐se valoarea totală a devizului).MANAGEMENTUL LUCRĂRILOR DE CADASTRUPage 60

Pentru întreprinderile plătitoare de TVA se calculează valoarea TVA ca fiind cotă de 22% din suma valorilor din coloana 7: Total II Cheltuieli directe, Cheltuieli indirecte şi Organizare de şantier şi Profit şi se înscrie, rotunjită ??în coloana 7.

VALOAREA TOTALĂ A DEVIZULUI se obține calculând suma valorilor din coloana 7: Total II Cheltuieli directe, Cheltuieli indirecte (eventual şi Organizare de şantier), profit şi TVA.

O formă mai simplă de întocmire a recapitulației este:o se întocmeşte în mod similar devizul până la Total I Cheltuieli directe, inclusiv;o se calculează Cheltuielile generale ale executantului (cuprind cheltuielile

indirecte şi cheltuielile de aprovizionare cu materiale), care reprezintă 12,5 … 20% din valoarea înscrisă în coloana 7 de la Total I Cheltuieli directe, iar valoarea rotunjită ??se înscrie în coloana 7;

o se calculează Organizarea de şantier ca o cotă de 30% din suma dintre Total I Cheltuieli directe (coloana 7) şi Cheltuielile generale şi se trece valoarea rotunjită ??în coloana 7;

o se calculează profitul (cotă procentuală de 6,5 … 12,5% din suma dintre Total I Cheltuieli directe (coloana 7), Cheltuielile generale, Organizare de şantier) şi se trece valoarea rotunjită??în coloana 7;

o se calculează Total General deviz, însumând valorile din coloana 7 Total I Cheltuieli directe (coloana 7), Cheltuielile generale, Organizare de şantier şi profit şi se trece valoarea rotunjită??în coloana 7.


Pentru întreprinderile plătitoare de TVA înainte de total general deviz se calculează valoarea TVA (cotă de 24% din suma dintre Total I Cheltuieli directe (coloana 7), Cheltuielile generale, Organizare de şantier şi profit) şi se trece valoarea rotunjită ??în coloana 7.

Totalul general al devizului este dat de suma valorilor din coloana 7 pentru: Total I Cheltuieli directe (coloana 7), Cheltuielile generale, Organizare de şantier şi profit şi TVA, iar valoarea rezultată se înscrie în coloana 7.

EXEMPLU:Să se întocmească devizul pe categorii de lucrări şi extrasul de forță de muncă,

folosind antemăsurătoarea de la punctul 7.5. Se dă numărul total de ore de muncă şi valoarea negociată a orei de muncă pentru topometrist este de 15.000 lei.

Total cheltuieli manoperă: 15000 ??337,56 = 5063400 Total cheltuieli material:

‐Total cheltuieli utilaj: ‐

Total I Cheltuieli directe 5063400Cheltuieli generale 20% ??5063400 1012680Profit 10% ? ? (5063400 + 1012680) 607608 Total 6683688TVA 22% ? ? 6683688 1470411 Total general deviz 8154099 lei

Extras de resurse – Forță de muncă Tabel 7.9Nr. Crt. Profesie/meserie Nr. Total ore

1 Inginer principal gr. III 1 4,052 Inginer principal gr. II 1 22,503 Inginer principal 1 64,84 Cartograf principal 1 121,5 Tehnician principal 1 2,21

6Tehnician principal proiectant 1 11,5

07 Muncitor topometrist 3/1 3 56,68 Muncitor topometrist 1/1 2 56,1

Total 11 337,


DEVIZUL GENERAL informează despre valoarea totală estimativă a obiectivelor în faza de proiect, studiu de fezabilitate şi proiect tehnic, indiferent de natura capitalului. Se întocmeşte pentru investiții noi şi în derulare, lucrări de modernizare şi reparații capitale în conformitate cu Hotărârea de Guvern 376/94 şi Ordonanța de Guvern 12/93. În continuare sunt prezentate principalele capitole ale Devizului General conform legislației în vigoare.


Tabel 7.10Nr. Crt.

Denumire capitol de lucrăriValoare tot

Din care, supu

se

Cap. I

PARTEA ICheltuieli pentru obținerea şi amenajarea teritoriului1.1.Obținere teren1.2.Amenajare teren (sistematizare verticală, nivelare

etc.)1.3. Cheltuieli pentru protecția mediului inclusiv

Cap. IICheltuieli pentru realizare infrastructură (rețele racord, utilități exterioare incintei)

Cap. III

Cheltuieli proiectare şi asistență tehnică3.1.Studii de teren, topo, geo şi hidro3.2.Cheltuieli pentru avize, taxe, acorduri, autorizații3.3.Proiectare şi engineering (know‐how)3.4.Organizare licitații pentru execuția lucrărilor3.5.Consultanță şi asistență tehnică

Cap. IV

Cheltuieli pentru investiția de bază4.1. Clădire şi construcții speciale, instalații

aferente construcțiilor şi rețele de utilități în incintă4.2.Montaj utilaje tehnologice, inclusiv rețele aferente4.3.Utilaje şi echipamente de transport4.4.Utilaje, echipamente tehnologice şi funcționale cu

montaj4.5. Dotări, inclusiv utilaje şi echipamente

Cap. V

Alte cheltuieli5.1.Organizare de şantier5.2.Comisioane, taxe etc.5.3. Cheltuieli diverse şi neprevăzute (5% la lucrări de la capitolele 1.2; 1.3; 2; 3.3; 3.5; 4.1; 4.5)

Cap. VICheltuieli pentru darea în exploatare6.1.Pregătire personal de exploatare6.2.Probe tehnologice, încercări, rodaje, expertize de

recepție TOTALDin care C + M *

PARTEA A II –A

Valoarea rămasă reactualizată a mijloacelor fixe şi existente în cadrul obiectivuluiMANAGEMENTUL LUCRĂRILOR DE CADASTRU

Page 129

PARTEA A III‐A

Fondul de rulment necesar pentru primul ciclu de TOTAL GENERAL

Din care C + M *OBSERVAȚII privind conținutul capitolelor de cheltuieli incluse în devizul general:

Cap. 1.1. Obținere teren include cheltuieli pentru cumpărare, concesionare pe durata realizării lucrărilor, exproprieri, schimbarea naturii terenului.

Cap. 1.2. Amenajare teren include cheltuieli pentru demolări, demontări, evacuări, devieri rețele, sistematizare verticală, nivelări, drenaje, epuismente, defrişări, strămutări cursuri de ape, localități, monumente istorice.

Cap. 2 priveşte lucrările de racorduri executate în afara incintei.


Cap. 4.1. cuprinde cheltuieli pentru realizarea lucrărilor de construcții şi instalații pe obiecte, delimitarea obiectelor se face de proiectant; cheltuieli pentru realizarea obiectelor, inclusiv devizul pe obiect.

Cap. 5.1. – organizarea de şantier – este o estimare procentuală, făcută de proiectant care include şi valoarea taxelor pentru obținerea autorizației de construire pentru lucrări provizorii de construcție aferente organizării de şantier, taxe amplasament, avize ale Administrației domeniului public, contracte de asistență tehnică cu Poliția, RENEL, unități de salubrizare etc.

Cap. 5.2. include cheltuieli pentru comisioane către banca finanțatoare şi taxa pentru IGSIC.Valoarea din Partea a II‐a nu se finanțează; serveşte la stabilirea indicatorilor

de eficiență economică şi financiară din studiul de fezabilitate.Valoarea din Partea a III‐a cuprinde cheltuieli pentru asigurarea stocurilor de

materiale, materii prime, energie, transporturi, salarii personal direct productiv, piese de schimb de mare uzură necesare pentru primul ciclu de producție.

Se poate face compensarea cheltuielilor între obiectele cuprinse în devizul general cu avizul entității achizitoare.

Valoarea obiectului se determină prin devizul pe obiect. Devizul pe obiect este un deviz sintetic a cărui valoare este egală cu suma valorilor categoriilor de lucrări inclusiv TVA. Exemplu de deviz sintetic pe obiect:

INVESTIȚIE: …………… OBIECT: …………..Valoare estimativă deviz pe obiect la data întocmirii (mii lei) …….

DEVIZ PE OBIECT Tabel 7.11Nr. Crt. Denumire categorie de lucrări aferente

obiectuluiValoare pe categorii

de lucrări fără TVA

1 Măsurători terestre2 Urmărire execuție lucrări de construcție

(măsurători)3 Terasamente4 Construcții5 Izolații6 Instalații, pe categorii ………

6.1. Instalații electrice6.2. Instalații sanitare6.3. Instalații încălzire etc.


Din care, lucrări în antrepriză Total ATVA (24% ??Total A) Total B

Total deviz pe obiect Total C

7.10. Conținutul studiilor de fezabilitate pentru întreprinderi existente

Scopul întocmirii studiilor de fezabilitate este cunoaşterea detaliată, concretă şi completă a întreprinderii, din punctele de vedere: tehnic, tehnologic, economic şi financiar. Conținutul unui astfel de studiu se prezintă în continuare, pe capitole, după cum urmează:

Cap. 1 – descrierea întreprinderii, identificare (nume, tip întreprindere, sediu, telefon, reprezentare prin …), un scurt istoric ce cuprinde elementele cele mai semnificative, retehnologizări, modul şi anul constituirii, eventual membrii fondatori, organizarea managerială şi tipul managementului aplicat (prin proiecte, prin obiective etc.) şi stilurile de conducere;Cap. 2 – starea tehnică determinată şi evaluată prin: capacitatea de producție (prestări servicii), valoarea şi gradul de uzură fizică şi morală a mijloacelor fixe, investiții în curs de realizare, mijloace circulante, capacitatea proprie de cercetare‐dezvoltare;


Cap. 3 – potențialul economic – financiar, rezultate din următoarele date:a) patrimoniul net determinat prin elemente de activ (valoare mijloace fixe,

valoare mijloace circulante, creanțe) şi elemente de pasiv (obligații financiare către angajații întreprinderii, credite bancare);

b) capitalul social (minim 2 mil. pentru SRL şi minim 25 mil. pentru SA);c)capacitatea de finanțare (CF) stabilită ca raport între capitalul propriu (CP) şi

capitalul permanent (CPr = CP + CTL, unde CTL sunt creditele pe termen lung;

d) capacitatea de plată (CPI) determinată ca raport dintre disponibilitățile băneşti – cash – (DB) plus creanțele realizabile (Cr) şi obligațiile către terți exigibile în 30 de zile (OT1):

CPL ??DB ??Cr

OT1(7.38)

e) solvabilitatea – capacitatea de plată curentă (S) determinată ca raport dintre disponibilitățile băneşti (DB) plus creanțele (Cr) plus stocurile de produse finite (Pf) şi obligațiile către terți exigibile în 90 zile (OT2):

S ??DB ?? Cr

?? Pf OT 2

Cap. 4. ‐ rezultatele economico‐financiare:

(7.39)

a) cifra de afaceri (CA) – venituri totale rezultate din activitatea de producție sau/şi prestări serviciişi înscrise în bilanțul anual;

b)valoarea adăugată (VA) determinată cu relația următoare, în care:VA ??PG ??(CM ???E ??TVA) ??LST

PG – producția globală;TVA – taxă pe valoarea adăugată; LST – servicii efectuate la terți; E – costuri energie, combustibili; CM – cheltuieli materiale.

(7.40)

c)amortismentele anuale care arată valoarea transmisă produselor şi serviciilor de către mijloacele fixe, pe perioada unui an;

d) profitul impozabil, ca poziție de bilanț anual, determinat cu relația:unde: Pi ??VT ??(CF ??AC)


VT – venituri totale;CF – costuri de producție;AC – cheltuieli care se suportă din veniturile totale.

(7.41)

Cap. 5 – eficiența potențialului tehnico‐economic în scopul determinării eficienței activității întreprinderii se analizează cu ajutorul unor indici şi indicatori tehnico‐economici, calculați pe baza indicațiilor de la Cap. 4, dintre care:

- cifra de afaceri (CA);- valoarea producției nete;- valoarea adăugată (VA);- profitul (Pi);- viteza de rotație a fondurilor circulante;- productivitatea muncii (Wp);- rata internă de rentabilitate;- venitul net actualizat (venit în perioada de analiză multiplicat cu

coeficientul de inflație obținut de la Direcția de Statistică).Cap. 6 – poziția întreprinderii pe piață (în mediul extern al întreprinderii) evidențiată prin indicatorii următori:

- volum cerere (produse, servicii) evaluat valoric, cantitativ, pe clienți, zone geografice;

- volum ofertă pentru aceleaşi produse şi servicii oferite de concurență;- gradul de acoperire cu contracte economice pe o perioadă de referință (5 ani).

Cap. 7 – piața de aprovizionare, cu referire la piața internă, privind aprovizionarea cu utilaje, combustibil, energie.


Cap. 8 – diagnostic – cu rolul de a se determina situația reală şi concretă a întreprinderii prin analiză comparativă cu alte întreprinderi similare, sensibilitatea indicatorilor tehnico‐economici la factori de risc (creştere salarii angajați, nerealizarea programului de investiții, devalorizarea monedei naționale şi concomitent creşterea prețurilor şi tarifelor) şi diagnosticare finală de viabilitate sau nu a întreprinderii. În funcție de diagnostic se aleg strategiile şi tacticile economice pentru perioada următoare.

7.11. Conținutul cadru al proiectelor, pe faze de proiectare a investițiilor

Întrucât activitatea inginerului din specialitatea cadastru se poate desfăşura în întreprinderi de construcții, în colective de specialitate, este recomandabilă şi cunoaşterea conținutului cadru al proiectelor, pe faze de proiectare a investițiilor.

7.11.1. Conținutul cadru al studiului de prefezabilitate

A.PIESE SCRISE1. Date generale

1.1.Denumirea obiectivului de investiții;1.2.Elaboratorul studiului de prefezabilitate (persoana fizică achizitoare, după caz,

consultantul);1.3.Ordonatorul principal de credite;1.4.Persoana juridică (fizică) achizitoare;1.5.Amplasamentul (județ, localitate, stradă, număr);1.6.Tema, cu fundamentarea necesității şi oportunității investiției.

2. Evaluări pentru proiectarea studiului de prefezabilitate şi a studiului de fezabilitate2.1.Valoarea totală estimativă a obiectivului de investiții;2.2.Cheltuieli pentru proiectarea studiului de prefezabilitate;2.3.Cheltuieli pentru proiectarea studiului de fezabilitate;2.4.Cheltuieli pentru obținerea avizelor legale necesare elaborării studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate;2.5.Cheltuieli pentru pregătirea documentelor privind organizarea licitației, prezentarea ofertelor şi adjudecarea proiectării investiției, conform prevederilor legale.

3. Date tehnice ale investiției3.1.Suprafața şi situația juridică a terenului ce urmează a fi ocupată de obiectivul de investiții;3.2. Caracteristicile geofizice ale terenului din amplasament (zona seismică de calcul, natura terenului de fundare şi presiunea convențională, nivelul maxim al apelor freatice);3.3.Caracteristicile principale ale construcțiilor.

4. Finanțarea investițieiDin valoarea totală estimativă a investiției, …, % din surse proprii, …% din

credite bancare, …% din fondurile bugetului de stat sau ale bugetului local, …% din fondurile speciale constituite prin lege, în afara acestor bugete, …% din credite externe garantate sau contractate direct de stat.

B. PIESE DESENATE1. Plan de amplasare în zonă (Sc: 1:25000 – 1:5000) 2. Plan general (Sc: 1:5000 – 1:1000)

7.11.2. Conținutul cadru al studiului de fezabilitate

A.PIESE SCRISE1. Date generale

1.1.Denumirea obiectivului de investiții;1.2.Elaboratorul (persoana fizică achizitoare, după caz, consultantul);1.3.Ordonatorul principal de credite;1.4.Persoana juridică (fizică) achizitoare (investitor);

1.5.Amplasamentul (județ, localitate, stradă, număr);1.6.Tema, cu fundamentarea necesității şi oportunității investiției avute în vedere la aprobarea studiului de prefezabilitate.

2. Date tehnice ale investiției2.1.Suprafața şi situația juridică a terenului ce urmează a fi ocupată de obiectivul de investiții;2.2.Caracteristicile geofizice ale terenului din amplasament (zona seismică de calcul, natura terenului de fundare şi presiunea convențională, nivelul maxim al apelor freatice);2.3. Caracteristicile principale ale construcțiilor;

2.3.1. Pentru clădiri: deschideri, travei, aria construită, aria desfăşurată, număr de nivele şi înălțimea acestora, volumul construit;2.3.2.pentru rețele: lungimi, lățimi, diametre, materiale, condiții de pozare etc.;

2.4.Structura constructivă:Pentru clădiri şi rețele se face descrierea soluțiilor tehnice, cu recomandări

privind tehnologia de realizare şi condițiile de exploatare ale fiecărui obiect în parte;2.5.Principalele utilaje de dotare a construcțiilor;2.6. Instalații aferente construcțiilor, cu descrierea soluțiilor adoptate pentru fiecare tip de instalație în parte;2.7.Utilități, cu descrierea modului de asigurare al acestora şi a soluțiilor tehnice adoptate.

3. Date privind forța de muncă ocupată după realizarea investiției3.1.Total personal, din care, personal de execuție;3.2.Locuri de muncă nou create.

4. Devizul general al investiției cu valoarea estimativă a obiectivului de investiții şi cu detalierea pe structura devizului general, conform prevederilor legale.5. Principalii indicatori tehnico‐economici ai investiției

5.1.Valoarea totală a investiției, din care: construcții montaj (C+M);5.2.Eşalonarea investiției (INV/C+M); Anul I …Anul II …5.3.Durata de realizare a investiției în luni;5.4.Capacități în unități fizice.

OBSERVAȚII:Principalii indicatori se vor completa după caz cu date privind:

o condițiile financiare de realizare a obiectivului; o

maşini şi utilaje necesare procesului tehnologic; o

producția şi desfacerea;o materii prime, materiale, combustibili şi energia consumată pentru

fiecare produs în parte în prețurile de procurare ale acestora;

o manopera, cu detalierea pe structura de personal;o cheltuieli generale ale unității (taxe, comisioane, impozite, instruire de

personal, chiriişi/sau amortismente, cheltuieli de administrație şi marketing etc.).

6. Finanțarea investițieiDin valoarea totală a investiției: … mii lei din surse proprii, … mii lei din credite

bancare, … mii lei din fondurile bugetului de stat sau ale bugetului local, … mii lei din fondurile special constituite prin lege, în afara acestor bugete, … mii lei din credite externe garantate sau contractate direct de stat.7. Avize şi acorduri

Avizele şi acordurile emise de organele în drept, potrivit legislației în vigoare privind:o Avizul ordonatorului principal de credite privind necesitatea şi oportunitatea realizării

investiției;o Certificatul de urbanism, cu încadrarea amplasamentului în planul urbanistic,

avizat şi aprobat potrivit legii, precum şi regimul juridic al terenului;o Avizele privind asigurarea utilităților;o Avizele privind consumul de combustibili;o Avizele privind protecția mediului şi a apelor;o Alte avize de specialitate, stabilite potrivit dispozițiilor legale.

B. PIESE DESENATE1. Plan de amplasare în zonă (Sc. 1:25000, 1:5000); 2. Plan general (Sc. 1:5000, 1:500);3. Planuri şi secțiuni de arhitectură pentru principalele obiecte de construcții.

7.12. Planul de afaceri

Planul de afaceri se întocmeşte de întreprinzători sau întreprinderi existente în vederea atragerii de capital pentru dezvoltare sau/şi retehnologizare, extinderea şi diversificarea activității existente. Acest document complex pune la dispoziția creditorilor şi investitorilor informații despre întreprindere, tipul activității desfăşurate şi rentabilitatea acesteia în prezent şi viitor în condițiile atragerii de capital.

Cuprinsul Planului de afacere

??Rezumatul planului afacerii în care se prezintă în linii generale planul afacerii şi în care se evidențiază punctele principale ale afacerii propuse, răspunzându‐se la întrebările: Unde ne poziționăm acum? (stadiu actual), Unde dorim să ajungem? (stadiul viitor), Cum putem atinge obiectivele prognozate? Observație: Prima secțiune a planului afacerii se realizează astfel încât să atragă atenția celui interesat şi care îl parcurge cu vederea. Se explică clar şi concis scopul necesității de capital suplimentar, modul de utilizare al acestuia şi posibilitățile de rambursare.

??Istoricul întreprinderii şi strategia în prezent a acesteia (dată înființare, forma juridică, capital social subscris inițial, acțiuni şi cotarea lor pe piața bursieră, acționarii majoritari, asociați, nume director general, proprietari, adresă firmă, număr de înregistrare în Registrul Comerțului, consultanți, cenzori, consilieri; obiect de activitate, produse şi servicii oferite de piață, evenimente financiare şi operaționale semnificative până la data întocmirii planului de afaceri, grad de îndeplinire a obiectivelor de la înființare şi până în prezent;

‐ importanța întreprinderii față de întreprinderile de profil pe o anumită arie geografică).??Descrierea generală a afacerii (activități întreprindere) în condițiile

extinderii afacerii existente sau a inițierii noii afaceri, în care se includ: scop afacere, obiective imediate ale afacerii, de ce afacerea va avea succes, avantaje față de concurență, utilaje şi echipamente necesare, influența mediului extern restrictiv asupra mersului afacerii.

??Descrierea produsului afacerii. Pentru a se stimula investitorii posibili se fac referiri la procesul de producție angajat în vederea obținerii produsului sau serviciului afacerii, strategii de producție, aprovizionare, licență pentru produs dacă este cazul, comparație între produsul sau serviciul propus şi cel existent pe piața concurențială.

??Organizarea şi managementul întreprinderii va include informații privind: structura organizatorică, modalități de ocupare a posturilor nou create,

calificarea şi experiența managerilor, număr de angajați şi calificarea necesară, mod de recrutare a noilor angajați şi localizarea pieței de forță de muncă, modalități de plată a angajaților, consultanță externă.

??Piața şi strategia de marketing (raport cerere/ofertă existent, descriere proprietăți produs/serviciu, tehnici şi metode de merchandising, distribuție, atragere clienți, mijloace de publicitate şi reclamă folosite etc.

??Datele financiare – constituie o secțiune de bază a planului de afaceri în care este detaliată folosirea împrumutului. Pentru ca planul să fie cât mai credibil se ataşează şi date reprezentative din pozițiile semnificative de bilanț din ultimii ani.

??Propunerea de împrumut conține cererea de împrumut (de capital) – specificație exactă privind suma necesară şi modalitățile de rambursare ale acestuia.

CAP. 8 PROGRAMAREA LUCRĂRILOR DE MĂSURĂTORI TERESTRE

8.1. Forme organizatorice de întreprinderi care execută lucrări de măsurători terestre

Lucrările de măsurători terestre se pot desfăşura în întreprinderi specializate în cadrul Administrației publice locale, în Întreprinderi de construcții, în Întreprinderi de consulting – engineering sau în întreprinderi mici, tip SRL, care prestează servicii specializate pentru persoane fizice sau juridice (Exemplu: Cabinete notariale).

Activitățile complexe de măsurători terestre reprezintă acele activități care conduc la realizarea unui scop productiv (concură la realizarea unui obiectiv de investiții sau neproductiv), cu rol informativ (măsurători care prin prelucrare manuală sau automată permit realizarea de planuri, hărți utile pentru alte ramuri economice).

Lucrările de măsurători terestre constituie ansamblul operațiilor succesive prin care se asigură efectuarea de măsurători, prelucrări de date, construcții de rețele geodezice, construcții de repere, realizarea de hărți pentru o anumită zonă. De menționat că obiectul final al activității poate suporta îmbunătățiri pe măsura creşterii nivelului tehnic de dotare şi a gradului de detaliere cerut de utilizatori.

Delimitarea fiecărui obiect al activității de măsurători terestre se face prin devizul pe obiect redactat conform prevederilor din Cap. 8.

După stadiul realizării, obiectele pot fi: în continuare, începute în cursul anului curent sau obiecte terminate.

Obiectul în continuare este acel obiect care a fost început în perioada precedentă de referință (an) şi neterminat, la care se execută în perioada de analiză (an curent) restul lucrărilor având termen de predare în anul curent sau o altă perioadă mai îndepărtată. (Exemplu: punerea în posesie a proprietarilor mici şi mijlocii cu terenuri agricole – măsurători şi delimitări parcele din fondul funciar de stat existent, evaluări terenuri şi măsuri de îmbunătățire a calității acestora conform Legii 18/1990 privind fondul funciar).

Obiecte terminate se consideră obiectele la care specialistul în domeniul cadastrului a efectuat toate lucrările planificate conform documentației tehnico‐economice (Exemple: lucrări de nivelment geometric şi planimetrie, trasări axe principale construcție pe un amplasament pentru o lucrare terminată, proprietăți imobiliare înscrise în Registrul funciar, rețele de nivelment geometric realizate etc.).

După structura lucrărilor se disting:o lucrări topografice: planimetrie, nivelment, calculul suprafețelor şi parcelările;o lucrări de topografie inginerească: studii tehnico‐topografice, proiectarea

topografo‐ inginerească, trasarea topografică, asigurarea topografo‐

inginerească a procesului tehnologic de construcții‐montaj, observații topo‐fotogrammetrice asupra deformațiilor şi deplasărilor fundațiilor construcțiilor şi terenurilor alunecătoare;

o astronomia geodezică: determinarea coordonatelor geografice şi a meridianului geografic, prin intermediul poziției astrelor pe bolta cerească;

o geodezia: determinarea geografică şi topografică a poziției unor puncte legate în rețelele de triangulație de diverse ordine folosind un sistem de proiecție adecvat poziției pe glob a zonei respective;

o fotogrammetria; întocmirea hărților pe baza exploatării unor cupluri de fotografii aeriene sau terestre obținute sub unghiuri diferite (fotograme) şi interpretare prin efect stereoscopic;

o cartografia: reprezentare în plan şi execuție a hărților, micşorare şi multiplicare;o cadastru agricol: date necesare cunoaşterii sistematice a fondului funciar

(suprafață, categorie de folosință, proprietar, calitatea terenului şi caracteristicile construcțiilor realizate pe acesta);

o bonitarea terenurilor agricole: determinare şi cunoaştere calități terenuri, a potențialului productiv în vederea unei folosiri raționale, eficiente;

o cadastru forestier: inventariere şi evidență a fondului forestier, pe baza planurilor topografice sau cadastrale specifice, a cartărilor pedologice şi a descrierilor parcelare;

o cadastrul apelor: evidență sistematică, cantitativă şi calitativă a fondului unic de stat al apelor;

o cadastru analitic: cunoaştere şi inventariere amănunțită a fondului funciar şi a construcțiilor, a terenurilor agricole, a fondului forestier şi al apelor, întocmirea registrelor cadastrale şi a planului cadastral;

o cadastru sintetic: centralizare şi prezentare date cadastrale de ansamblu pe unități teritoriale mari, prin hărți cadastrale de ansamblu şi registre centralizatoare din care trebuie să rezulte suprafețele totale pe categorii de folosințe, pe grupe de utilizatori sau proprietari şi pe total teritoriu;

o sistematizarea şi organizarea teritoriului: analiză concretă multicriterială (conform Ordinului 91/1990 a MLPAT) a modului de utilizare a fondului funciar pe o anumită unitate teritorial administrativă, stabilire măsuri şi lucrări necesare pentru folosirea la un nivel superior calitativ a acestora (planuri de sistematizare teritorială: PUZ, PUG, PUD).

8.2. Particularitățile activităților de măsurători terestre

Deşi am asimilat producția de cadastru cu producția industrială, asemănări care se accentuează pe măsura promovării progresului tehnic, prin esența ei prezintă o serie de particularități, caracteristici fiecărei grupe de lucrări, în funcție de structura sa, comentată anterior. Aceste particularități afectează în mod negativ condițiile şi posibilitățile de desfăşurare a proceselor de producție, fapt ce impune aplicarea unor măsuri tehnico‐organizatorice adecvate.

Particularitățile principale sunt:a) Procesul productiv este mobil în cea mai mare măsură excepție făcând

activitățile de cartografie (redactare planuri, hărți) şi astronomie geodezică, activitățile desfăşurându‐se pe teren, doar prelucrarea şi centralizarea datelor rezultate efectuându‐se în birou; din acest motiv apar probleme specifice şi anume:

o programarea executării lucrărilor ținând cont şi de condițiile atmosferice;o tipurile de teren care condiționează gradul de desfăşurare şi dificultate al lucrărilor;o termenele contractuale de efectuare a lucrărilor sau în cazul topografiei

inginereşti de programarea desfăşurării lucrărilor de construcții;o dotarea cu aparate care să țină seama de gradul de precizie cerut de

măsurători, precum şi cu tehnică de calcul performantă;o dotarea cu informații primare necesare desfăşurării lucrărilor, în structura

cheltuielilor de producție va avea o pondere însemnată volumul cheltuielilor de transport pentru aparate şi asigurarea stabilității forței de muncă, calificată.

b) Procesul de producție în cazul măsurătorilor terestre are un caracter deosebit de complex față de alte ramuri ale producției industriale, constând în lucrări de o mare diversitate legate logic (v. 8.1) care impun respectarea unui număr mare de prescripții tehnice şi analizarea pentru fiecare lucrare a soluțiilor tehnice astfel încât prin procesul decizional să fie aleasă soluția optimă.

c) Caracterul de unicat al producției generează probleme specifice dintre care menționăm: necesitatea analizei fiecărei comenzi speciale, alegerea metodelor

de rezolvare rapide, eficiente şi cu un raport favorabil preț‐calitate, întocmirea documentației tehnico‐economice pentru fiecare lucrare (obiect, categorie de lucrări) în parte.

d) Măsurătorile terestre se desfăşoară în aer liber, pe grupe diferențiate de terenuri, fapte ce influențează atât programarea desfăşurării lucrărilor, durata de execuție, dar şi prețul lucrărilor.

8.3. Metode de programare a execuției lucrărilor

8.3.1. Principii de bază pentru programarea şi organizarea proceselor de producție de măsurători terestre

Având în vedere legile şi principiile enumerate în capitolul anterior, vom trece în revistă în continuare, succint:

a) Principiul continuității conform căruia producția se desfăşoară continuu în timp, atunci când fiecare proces de producție şi în primul rând procesele de bază se desfăşoară continuu. Eliminarea

discontinuităților se poate realiza prin aplicarea principiului continuității în programarea şi organizarea proceselor de producție.

b) Principiul uniformității exprimă cerința obiectivă de bază a programării şi organizării proceselor de producție astfel încât resursele acestora să fie utilizate uniform, fapt care determină condiții de uniformitate pentru realizarea cât mai uniformă a produsului şi eficiență muncii prestate.

c) Principiul ritmicității exprimă cerința obiectivă de bază a programării şi organizării proceselor de producție astfel încât având asigurate condițiile impuse de principiul uniformității, obiectul sau grupul de obiecte de realizat fiind divizat (în limite tehnologic posibile, dacă este cazul) în sectoare cu volum de muncă egală, să se obțină durate de timp egale pe fiecare sector, aşadar o desfăşurare ritmică a proceselor de producție. Principiul are în special în sectorul lucrărilor topo‐inginereşti, cadastru agricol.

d) Principiul sincronizării exprimă cerința obiectivă de bază a programării şi organizării proceselor de producție care constă în îmbinarea şi „agrearea” rațională a principalelor resurse ale procesului de producție astfel încât să asigure desfăşurarea pe sectoare succesive, în mod simultan a cât mai multor procese de producție succesive. Datorită sincronizării se poate realiza o suprapunere de mai multe procese, fiecare executându‐se pe alt sector. Principiul poate fi aplicat la lucrări: topo‐inginereşti, cadastru agricol şi sistematizarea teritoriului.

8.3.2. Parametri utilizați în programarea şi organizarea proceselor de producție

A.PARAMETRI ORGANIZATORICI CANTITATIVIA1. Volumul de lucrări (Qi) este cantitatea de lucrări pe obiect pentru

procesul i, stabilită prin antemăsurătoarea proiectului, pe articole de deviz şi se exprimă în unități de măsură specifice, conform Indicatorului de norme de deviz comasate, respectiv, O.

Dacă lucrarea poate fi realizată pe sectoare (aproximativ egale) λ, atunci pe un sector volumul de lucrări va fi Qλi.

A2. Volumul de muncă (Vi) este cantitatea de manoperă exprimată în om‐ore necesară executării volumului de lucrări Qi aferent unui proces i.

Dacă lucrarea se realizează pe sectoare, atunci, volumul de manoperă pe sector va fi Vλi şi va corespunde volumului de lucrări Qλi de pe sectorul λ.

Dacă se notează:- v

i volumul de muncă aferent procesului i, pentru realizarea unei

cantități unitare de lucrări din procesul i şi- q

i cantitatea de lucrări ce rezultă în urma consumării la procesul i a unui volum

unitar de


Vmuncă, rezultă:

Vi

??Qi

??vi

şi ???????

Q ?

?v

i

(8.1)

ii

A3. Numărul de muncitori (ri) din formația de lucru care execută

procesul pe un sector oarecare λ se determină pe baza cantității de lucrări Qλi şi duratei tλi de realizare a lucrărilor respective. Durata totală de execuție este impusă contractual, şi se împarte pe subansambluri, obiecte, părți de obiecte, procese, respectiv, pe sectoare (tλi).

?Necesarul de forță de muncă se poate determina conform relațiilor matematice:

ri ??V ??i /(t

?? p

i )

;r

i ??

Q

i /(qi ?

pi )

(8.2)

i

unde pi este indicele mediu planificat de realizare al normei (0,70 …

1,20).Observații:

Limita inferioară este determinată de condițiile precizate în contractul de muncă (pe ramură de activitate, întreprindere – colectiv –, individual), iar cea superioară de faptul că normele elaborate pe bază de studii ştiințifice, nu se pot depăşi în general decât cu cel mult 20% dacă se respectă condițiile organizatorice create şi tehnologia aferente proceselor specifice fiecărui proces şi loc de muncă. La o depăşire consecutivă a normelor timp de 3 luni cu 50% este necesară revizuirea acestora.

Exemplu de calcul: Folosim antemăsurătoarea dată ca exemplu în Cap. 7.- Proces i → OK 18 Aa – Calculul suprafețelor;- Volum de lucrări: Q

i = 69; UM – parcela;

- Volumul de muncă 69 ??0,03 = 2,7 om‐re;- Nr. Executanți = 1 (inginer principal, conform NDC); p

i = 1,00.


B. PARAMETRI DE DESFĂŞURARE ÎN SPAȚIUB1. Zona de lucru reprezintă spațiul pe care se desfăşoară sau se vor

desfăşura lucrările de măsurători terestre (teren, şantier, laborator, birou, după caz). Zona de lucru a unui proces de producție reprezintă spațiul total afectat procesului respectiv, pe care se desfăşoară sau se vor desfăşura lucrările procesului considerat.

B2.Frontul de lucru pentru procesul de producție i este spațiul pe care sunt create condițiile tehnologice şi organizatorice în vederea realizării lui. Frontul de lucru parțial poate fi diferențiat la lucrările topo‐inginereşti, cadastru agricol; frontul de lucru total poate fi remarcat la celelalte grupe de lucrări din cadrul măsurătorilor terestre.

B3. Locul de lucru este porțiunea limitată din sectorul de lucru unde îşi desfăşoară activitatea o formație de lucru pentru a executa un proces i, porțiune pe care se amplasează executanții, dispozitivele şi aparatele necesare.

Mărimea locului de muncă pentru o formație care execută procesul i se determină cu relația matematică:

unde:

Li ??r

i ??p

i ??t

s ??q

iq

ri – numărul de executanți din cadrul

formației de lucru; qi – norma de muncă

din Indicatorul NDC;p

i – indicele de realizare al

normei; ts – durata în

ore a schimbului de lucru;

(8.3)

q – cantitatea de lucrări ce revine pe unitatea de măsură a frontului de lucru.

Exemplu: proces i →OK 18 Aa- Volum de lucrări: Qi = 69; UM – parcela;- Volumul de muncă 69 ??0,03 = 2,7 om‐ore;- Nr. Executanți = 1 (inginer principal, conform NDC); p

i = 1,00;

- Li ??1?1??8 ??0,03 : 0,03 ??8 parcele/schimb.

C.PARAMETRI DE DESFĂŞURARE ÎN TIMPC1. Ritmul de lucru (tλi) reprezintă durata de execuție a procesului i pe un sector oarecare λ.

Valoarea ritmului se poate determina cu relația matematică:t??

i ??V

i


/ ri p

i (ore, schimburi) (8.4)

Pentru determinarea ritmului de lucru se consideră impus numărul de executanți (r

i), pentru lucrări de măsurători terestre numărul de executanți se ia

direct din structura NDC.C2. Pasul lanțului (Kλi) reprezintă intervalul de timp între începerea a

două procese succesive, i şi i+1 (pe acelaşi sector λ). Noțiunea de pas este folosită în organizarea proceselor complexe. Valoarea pasului comparată cu cea a ritmului poate genera trei situații posibile:

‐ Egalitate, caz în care, după terminarea procesului i pe sectorul λ, poate începe imediat executarea procesului i+1 pe acelaşi sector;

‐ Pasul lanțului mai mare decât ritmul, intervalul de timp rezultat fiind determinat de condiții tehnologice şi organizatorice (situație întâlnită în cazul lucrărilor topo‐inginereşti în special);

‐ Pasul lanțului este mai mic decât ritmul (procesul i+1 poate începe înainte de terminarea procesului i).

Pentru multe lucrări de cadastru, cu volum redus de lucrări, sectorul se identifică chiar cu obiectul.C3. Modulul de ritmicitate (K

0i) reprezintă intervalul de timp între

terminarea execuției aceluiaşi proces i pe două sectoare succesive cu volume de lucrări aproximativ egale, executate în aceleaşi condiții, respectiv, λ şi λ+1; este semnificativ pentru lucrări de cadastru agricol, forestier, sistematizare şi amenajarea teritoriului, parcelări.

Notând cu bi numărul de formații şi t

i ritmul de lucru, atunci:

K0i

??ti / b

i(8.5)


Exemplu de calcul Tabel 8.1Nr. crt. Simbo UM Q V r p

it K

1 OA25a ha 4,7 3,8 5 1,00

0,76 0,002 OG2Cc punc 1 11,0 6 1,84 0,763 OU4Aa punc 1 8,6 6 1,44 1,844 OA4Ab punc 395 43,0 6 7,17 1,445 OA6Aa proie 1 13,5 1 13,5 7,176 OL23 punc 1 0,9 1 0,92 13,57 OL23 punc 1 0,9 1 0,92 0,928 OL20A punc 1 9,0 1 9,00 0,929 OU4B2 punc 1 1,0 6 0,16 9,00

10 OU4B3 punc 395 51,3 6 8,55 0,1611 ON7Aa punc 395 19,7 1 19,7 8,5512 OR2Bb dm2 5 78,5 1 78,5 19,713 OR5Ba dm2 5 11,5 1 11,5 78,514 OR4 plan 6 43,2 1 43,2 11,515 OM2B punc 1 3,2 1 3,20 43,216 OK17b parce 6 2,0 1 2,07 3,2017 OK18A parce 6 5,5 1 5,52 2,07

Se observă egalitatea ritmului cu pasul lanțului. Din motive tehnico‐ organizatorice activitățile (procesele) se vor desfăşura în modul şi ordinea în care au fost trecute în antemăsurătoare, iar din motive financiare precum şi cele de evitare a fluctuației forței de muncă calificate, se va respecta numărul de executanți, nefiind indicat lucrul cu mai multe formații.

8.3.3. Organizarea proceselor complexe

Procesele complexe sunt caracteristice lucrărilor de măsurători terestre. Procesul complex este alcătuit din două sau mai multe procese simple legate tehnic şi organizatoric. La organizarea acestui tip de procese se au în vedere: numărul de procese (m), eventual numărul de sectoare pentru anumite tipuri de lucrări enumerate anterior, ritmul de execuție pe obiect sau sector λ, după caz, ritmul de execuție tλi. De menționat că fiecare proces simplu se execută de o formează de lucru distinctă (conform NDC) şi cu un număr constant de executanți (r

i).

Metodele de organizare a execuției proceselor complexe menționate în literatura de specialitate sunt: metoda succesiunii, metoda în paralel şi metoda în lanț (metoda în bandă). Principial, metodele au fost trecute în vedere în cadrul Cap. 7.

Proiectarea lanțurilor trebuie să țină cont de cerințele tehnice şi organizatorice, de posibilitățile de asigurare cu resursele necesare la timp conform

datelor din proiectele de execuție şi contractele încheiate cu beneficiarii. Se are în vedere „scurtarea” în termeni optimi din punct de vedere al cheltuielilor de producție şi beneficiilor planificate.

Parametrii care intervin la organizarea lucrărilor, prin metoda în lanț se pot referi la execuția unui proces sau a unui obiect. Dintre parametri amintim:

m – numărul de procese sau cicluri de procese;n – numărul de sectoare (la cele mai multe tipuri de lucrări câte unul); t

i – ritmul lanțului;

bi – numărul formațiilor de lucru;

K0

– modulul de ritmicitate, ultimii doi parametri fiind caracteristici lanțurilor cu ritmuri parțiale diferite.

În principiu, reducerea duratei de execuție se poate face prin modularea lanțului, fapt ce implică creşterea numărului de formații specializate, după caz, pe sectoare diferite de lucru. Dacă se reduce durata de execuție există dezavantajul sporirii necesarului de resurse umane, fapt ce conduce la cheltuieli

suplimentare în perioade relativ scurte de timp. Managementul etic al resurselor umane indică totuşi măsuri prudente privind fluctuația forței de muncă având în vedere şi condițiile conjuncturale existente la ora actuală în România.

Reprezentarea lanțurilor este dată de graficele tip ciclogramă.

Fig. 8.1. Ciclograma unui lanț, la care pasul lanțului este

egal cu ritmul de lucru În desfăşurarea unui lanț se deosebesc

trei etape:a) Perioada de dezvoltare a lanțului (Td);b) Perioada de stabilire a lanțului (Ts), caracterizată printr‐un număr constant

de executanți şi aparate folosite;c) Perioada de restrângere a lanțului (Tr) în care brigăzile ies din lanț. În

perioada de dezvoltare, lanțul nu livrează produse finite.La organizarea lanțului se va urmări ca perioada de stabilitate să fie cât mai

mare, deoarece în această etapă lanțul desfăşurat în flux continuu realizează zilnic un volum de produse aproximativ constant şi maxim.

Indicii de calitate ai organizării lucrărilor în lanț sunt: indicii de stabilitate (uniformitate), indicele de productivitate, indicele de folosire a resurselor şi indicele de intensitate.

??Indicele de stabilitate (uniformitate) a lanțului se calculează conform relației matematice:

T

I S

în care:

S ??

T(8.6)

TS

– perioada de stabilitate a lanțului (cuprinsă între momentul intrării în lucru a formației care execută procesul m şi momentul ieşirii din lucru a formației care execută primul proces);

T – durată totală de execuție a lucrărilor pe sectorul λ.??Indicele de productivitate este dat de raportul dintre numărul de

sectoare (n) şi durata totală a lucrărilor (T):

I ??n

PT

(8.7)

Rezultă că indicele de productivitate creşte odată cu scăderea valorii timpului destinat execuției. Este de asemenea dezavantajoasă folosirea metodei de programare şi organizare în lanț atunci când se lucrează pe un singur sector (obiect identic cu sectorul).

??Indicele de folosire al resurselor (Ir) se determină ca raport dintre valoarea medie şi valoarea maximă a consumului de resurse, în speță consumul de forță de muncă:

Ir ??RmediuR max

(8.8)

??Indicele de intensitate (Ii) reprezintă volumul producției (Qi) realizat în unitatea de timp (t

i):

Ii ??Oi

ti(8.9)

Pentru întregul obiect, dacă notăm cu Qt cantitatea totală de lucrări exprimată valoric şi Tt, durata totală de execuție conform contractului încheiat, indicele de intensitate devine:

Ii ??Qt

Tt(8.10)

Calitatea lanțului se îmbunătățeşte atunci când indicele de stabilitate creşte, deci când numărul de sectoare creşte. Acest lucru conduce la concluzia că organizarea în lanț a activităților de măsurători terestre este optimă pentru întreprinderi mari specializate sau atunci când activitățile se desfăşoară concomitent cu cele ale unei întreprinderi de construcții mari, la care organizarea execuției lucrărilor în lanț este chiar specifică, lanțul putând fi optimizat, organizarea lucrărilor conducând corespunzător la optimizarea proceselor economice.

8.4. Graficul calendaristic (Graficul de tip Gantt)

La începutul secolului XX H. L. Gantt a pus bazele unui nou instrument de conducere şi planificare şi anume Graficul calendaristic care îi poartă numele.

Este vorba de un grafic liniar, în care o lucrare complexă se împarte în părți componente, care se reprezintă prin nişte linii drepte (bare Gantt), A

1, …A

n.

Deoarece lucrările, părțile componente, sunt reprezentate prin bare drepte, graficul este cunoscut

şi sub denumirea de grafic cu bare drepte.

Fig, 8.2. Grafic cu bare drepte

Pentru fiecare proces (lucrare) se ataşează o valoare de timp t1, … ,t

n obținându‐se în final timpul T în care se realizează procesul tehnologic reprezentat.

Cunoscut şi sub numele de grafic de eşalonare a execuției lucrărilor, poate fi aplicat fără restricții în orice domeniu de activitate social şi economic.

În cazul participării la licitații (construcții – investiții sau RK) graficul calendaristic face parte componentă din documentația tehnico‐economică întocmită de fiecare ofertant la depunerea ofertei, conform Ordinului MLPAT 69/N/1966 şi Ministerului de Finanțe 1743/1966.

În graficul calendaristic sunt stabilite şi marcate durata totală de execuție a lucrării şi duratele de execuție ale proceselor componente, prin marcarea momentelor de începere şi terminarea a acestora, cu respectarea succesiunii tehnologice şi a timpilor de aşteptare şi a întreruperilor planificate.

Graficul calendaristic include şi diagrama forței de muncă.a) Urmărirea execuției lucrărilor în concordanță cu termenele planificate;b) Asigurarea cu resurse în concordanță cu programările de execuție stabilite,

în vederea folosirii raționale a acestora;

c) Eventual, dar numai pentru lucrări complexe în cadrul întreprinderilor de construcții, a construcțiilor sociale şi administrative, a construcțiilor edilitare, etc.

Elaborarea graficelor calendaristice se poate face pentru cele două situații ce pot fi întâlnite, pe baza metodei în lanț sau există o programare în baza unei metode a analizei drumului critic, fie nu există nici o astfel de programare.

A doua situație, mai frecvent întâlnită, necesită pentru întocmirea graficului calendaristic documentația tehnico‐economică (antemăsurători pe categorii de lucrări, devize pe categorii de lucrării, deviz pe obiect, extrase de resurse), detalii de execuție în vederea cunoaşterii operațiilor ce trebuie efectuate.

Etapele de trebuie parcurse la elaborarea graficului calendaristic sunt:a) Stabilirea ciclurilor de lucrări sau capitolelor de lucrări sau articolelor din

antemăsurătoare, urmărindu‐se gruparea lucrărilor legate tehnologic şi organizatoric;b)Alegerea modului de execuție pentru fiecare proces în parte;c)Stabilirea succesiunii şi suprapunerii proceselor şi ciclurilor de lucrări;d) (sectorizarea eventuală a execuției lucrărilor);e) Coordonarea termenelor de execuție a diferitelor cicluri şi definitivarea graficului

calendaristic.

Conținutul graficului calendaristic va evidenția următoarele:

w procesele de lucru;w ciclurile de lucrări;w capitolele de lucrări (sau articolelor din antemăsurătoare);w cantitățile de lucrări aferente proceselor respective;w unitățile de măsură corespunzătoare cantităților de lucrări;w aparate necesare;w volumul de muncă (om‐ore) conform IND şi NDC;w durata de execuție (zile);w număr de executanți;w graficul de eşalonare a execuției;w diagrama forței de muncă.

Dacă în graficul forței de muncă apar concentrări de resurse (reprezentate de vârfuri), acestea pot şi trebuie să fie „nivelate” prin deplasări de procese sau modificări ale duratei acestora, dar fără implicații tehnologice.

Avantajele graficului Gantt sunt: elaborare şi reprezentare relativ simple, reprezentate care se citeşte şi interpretează uşor, oferă informații pentru fiecare proces şi pentru fiecare formație de lucru şi despre termenul final. Dacă este întocmit în urma unei analize competente, graficul conferă şi avantajul posibilității cunoaşterii tehnologiei folosite la realizarea obiectului (lucrării). Avantajele sunt bine reliefate atunci când procesul tehnologic supus programării este simplu, alcătuit din puține părți componente.

Dezavantajele sunt: nu sunt evidențiate toate legăturile tehnice în cazul proceselor complexe, condiționările dintre fazele procesului tehnologic precum şi rezervele de timp existente la execuție unor procese şi care ar putea fi folosite pentru optimizarea lucrărilor. Pentru procese complexe graficul nu redă imaginea reală a desfăşurării tehnologice. De asemenea, orice încercare de reactualizare a graficului este extrem de greu de realizat, fapt destul de greu de acceptat din punct de vedere practic, când acest lucru este necesar urmarea dinamismului mediului întreprinderii, în special a condițiilor conjuncturale. Din punct de vedere practic s‐a constatat că dacă se programează lucrările după graficul Gantt, termenul final T, care se obține, este depăşit în condiții reale cu 30 – 35%.

Analizele graficelor cu bare drepte şi a ciclogramelor pentru lucrări unicat sau de mare complexitate pun în evidență anumite limite de aplicare şi anume faptul că nu pot fi practic reactualizate, nu pot răspunde cerințelor tehnice şi de calitate actuale.

CAP. 9. LICITAREA UNEI LUCRARI

9.1. Construirea ofertei

Abordarea unei comenzi privind execuția unei documentații cadastraleTema comenzii: unui expert cadastral, i se solicita execuția unei lucrări

cadastrale necesare obținerii numărului cadastral provizoriu.Datele tehnice: Este vorba despre o parcelă cu o suprafața de cca. 250 mp.

Pe care există o construcție cu destinația locuință ce ocupă o suprafața locuită de cca. 120 mp., fiind compusă din 4 camere de locuit plus dependințe.

Termen: 14 zile de la lansarea comenzii. Cerințe:

1) Analiza comenzii;2) Întocmirea devizului;3) Confirmarea/infirmarea acceptării comenzii;4) Planificarea execuției;5) Recepția lucrării;6) Arhivarea;7) Decontarea lucrării.

9.2. Analiza comenzii

S‐a primit următoarea solicitare:SC OPTICA ROMÂNĂ SA.Cal. Moșilor nr. 345, sector , București, Tel. 332.11.34, Fax. 332.23.45

Către Biroul cadastral „Vasile IONESCU”, Str. Rotunda 12, sector 6, București, cod 74123(in atenția d‐lui expert cadastral ing. Vasile IONESCU)

Societatea Comercială „Optica Română” SA dorește să obțină număr cadastral provizoriu în vederea intabulării la Cartea Funciară pentru un amplasament pe care îl deține în str. Braşov nr. 197, sector 6, Bucureşti. Terenul este în suprafață de cca. 250 mp. şi pe el există o construcție în suprafață de cca. 120 mp. cu destinația locuințe pentru salariați.

In cazul in care d‐vs. puteți executa această lucrare, vă rugăm să ne comunicați oferta d‐vs., până la data de 28 martie a.c. la adresa menționată in antet.

Director,

Alex. MARINESCU

Date rezultate in urma analizei:w situarea amplasamentului (intravilan/extravilan)w suprafațaw existența unei construcții, de suprafață aproximativă, cu destinația locuințăw se poate deduce că este echivalentă cu un apartament de patru camere plus dependințeNecunoscute:w fiind vorba despre o societate comercială, dacă există o documentație

conform HGR 834/91 executată, şi dacă da, dacă este avizată;w este vorba despre un corp de construcție sau mai multe? Este important de

ştiut pentru a evalua corect costurile (taxe de avizare, numărul de exemplare în care se multiplică documentația etc.)

w care este termenul de execuție solicitatSolicitarea de precizăriIn urma precizărilor primite din partea beneficiarului se poate trece la pasul următor.

9.3. Întocmirea devizuluiDevizul de cheltuieli cuprinde mai multe capitole si anume:

9.3.1 Lista de lucrări necesare

Nr. crtOperațiuni executate

UM

NT/UM(min)

CantTimp

consumat (min)

MaterialeValoa

re materiale (lei)1 2 3 4 5 6 7 8

LUCRARI DE TEREN1. Recunoașterea H

A30

0 0terenului Ampl 1 1 1

2.Plantare

puncte rețea

Borna 20

2 40

Borne 2 buc.

180.000Picheți 1

05 5

0Picheți 5 buc.

50.000Reperi

Nivel m.

30

0 0

3.Întocmire schițe de teren

Parcela

25

1 25Punctul 5 7 354. Actualizare

plan topo existent

Parcela

20

1 20

5. Stație planimetrică a)clasic b)electronic

Punctul 0 20

0

Punctul 3 15

45

6. Staționare rețea nivelment

Stația 0 10

0

7. Retrointersectie Punctul 0 30

08. Radierea

punctelor a)Stadimetric b)Clasic c)Electronic

Punctul Punctul

00

17

0,61

00

89

9. Relevee clădiri a)sc. 1:100 b)sc. 1:50

Mp M

1,5

120

180

LUCRARI DE BIROU1. Schițe de reperaj Punctul 2 7 14

2.

Compensare rețea Grup

de puncte

2401

10

2400

sprijina)planimetricab)altimetrica

3. Calcul suprafețe Mp

0,

37

185

4.Plan topografic a)sc. 1:500 si> b)sc.

Dmp Dmp

120

20

2400

5. Redactare relevee

Încăperea

10

6 606. Întocmire FBI Fisa 1

53 4

57. Pregătirea Lucrare 2 1 248. Cartografiere Dmp 2 2 49. Verificare Lucrare 4 1 4

10.Întocmire docum. finală

Lucrarea

60

1 60

11. Multiplicare 4 ex. Fil

1,

12

18012 Arhivare Lucrare

a20

1 20Total consum timp = 2.518 min / 60 min = 42 ore medii

convenționale Valoarea orei medii convenționale = salariul mediu / 172 ore = 8200 lei/ora

9.3.2. Calculul manopereiValoarea manoperei directe = Timp consumat x valoarea orei medii = 42 x 8200 = 344.400 lei Asupra valorii manoperei directe se aplică următoarele impozite şi taxe:

CAS 30 % 103.300 leiFond sănătate 7% 24.108 leiFond învățământ 2% 6.888 leiFond șomaj 5% 17.220 leiFond de risc 3% 10.332 leiFond solidaritate 2% 6.888 leiComision Camera de Munca 1% 3.444 leiImpozit salariu ~ 20 % 68.880 lei

Total valoare manopera 585.460 lei

9.3.3. Calculul materialelor

Nr.crt. Denumirea material

U.M. CantitatePret/UM

(lei)Valoare

(lei)

1. Borne Buc 2 75.0 150.02. Picheți Buc 5 10.0 50.03. Vopsea Kg 0, 120.0 1.24. Hârtie A4 Fila 2 2 40.05. Coperți Buc 5 3.6 18.06. Plastic cartografie Mp 0, 150.0 15.07. Toner xerox Fila 1 5 60.08. Cartuș imprimanta Fila 1 6 72.09. Dischete Buc 2 4.0

008.000TOTAL MATERIALE 414.2

009.3.4. Cheltuieli generale

Amortizare 40.000 leiService echipamente 100.000

Abonamente telefon 120.000 Energie electrica 25.000 Chelt. întreținere 85.000

leiTOTAL 370.000 lei

9.3.5. Cheltuieli deplasare

Cazare 0 leiDiurna 0

Transport:

Pregătirea lucrării:‐ procurare aviz de începere a lucrărilor de la OJCGC‐ procurarea de planuri‐procurarea de coordonate ale unor puncte din zona de lucru1 drum dus‐întors 30 km x 10 l/100km x 15.000 lei/l

45.000 lei

Ridicarea topografica:drum dus‐întors 30 km x 10 l/100km x 15.000 lei/l

45.000 lei

Avizarea lucrării:1 drum

Td

Ou

Ts

A‐î

Ln

Cto

HrEs

L3

TU0

Ik

Em

LI

45.000 lei

TOTAL TRANSPORT 135.000

9.3.6. Profit

Procentul mediu este de 10 %

9.3.7. Taxe

Taxa avizare 2 fise x 125.000 lei 250.000 leiTaxa achiziționare coordonate 45.000

Taxa procurare planuri 30.000 leiTOTAL TAXE 325.000

lei9.3.8. Deviz estimativ

Devizul estimativ final va avea următoarea structură şi valoare :

Nr. crt. Articole de calculație si elemente de

Valoarea (lei1. Materiale 414.4

2. Manopera 585.4603. Total 1+2 999.6604. Cheltuieli generale + taxe 695.0005. Cheltuieli deplasare 135.0006. Total Preț (3+4+5) 1.829.6

607. Profit 182.9668. Total preț de cost 2.012.6

269. TVA (19% x rd. 8) 382.39910. TOTAL VALOARE DEVIZ 2.395.0

25

9.4. Confirmarea acceptării comenzii

După epuizarea fazelor de analiză şi întocmire a devizului estimativ se procedează la comunicarea condițiilor de execuție şi contractare:

Biroul cadastral „Vasile IONESCU”,Str. Rotunda 12, sector 6, București, cod 74123 Nr. 103 / 23.03.200

Către , SC OPTICA ROMÂNĂ SA, București

(in atenția d‐lui Director Alex. MARINESCU)

Referitor la solicitarea d‐vs. privind întocmirea documentației necesare obținerii numărului cadastral pentru amplasamentul pe care îl deține societatea d‐vs. in București, str. Brașov 197, vă comunicăm că oferta noastră de preț este de 2.400.000 lei, (inclusiv TVA).

Cu speranța că vom colabora la realizarea lucrărilor solicitate.

Expert cadastral,

Ing. Vasil

e IONESC

U

9.5. Devizul estimativ şi situația de lucrări

9.5.1. Normele de muncă „O‐1987”Normele de muncă „O‐1987” reflecta operațiile şi lucrările de măsurători

terestre de teren şi de birou, fiind diferențiate pe articole care cuprind distinct zonele cadastrului, geodeziei, topografiei, fotogrammetriei şi cartografiei. In prezent ele au un rol orientativ, în ceea ce priveşte organizarea şi planificarea lucrărilor de măsurători terestre, multe dintre articolele existente în aceste norme fiind în neconcordanță cu nivelul tehnic şi tehnologic al mileniului III, iar unele sunt chiar căzute în desuetitudine. In general normele de muncă îşi propun urmărirea câtorva obiective:

??Stabilirea de durate de timp pentru fiecare membru al formației de muncă (echipei) exprimate în ore‐om atunci când aceştia participă cu timpi diferiți la realizarea operației sau ca o singură durată exprimată în ore‐echipă atunci când membrii echipei participă cu timpi egali

??Stabilirea unor timpi diferențiați pentru sezoanele „toamna‐iarnă” şi „primăvară‐vara”, avându‐

se în vedere randamentul diferit în executarea lucrărilor de teren;??Diferențierea timpilor de execuție şi componentei echipei în raport cu

categoria de greutate a terenului, determinată de accidentația acestuia, precum şi de gradul de acoperire cu construcții sau cu vegetație.

9.5.2. Structura devizului

Vom prezenta în continuare structura generală a unui deviz de lucrări, construit pornind de la principiile descrise la paragraful 9.5.1., în care s‐au preluat şi adaptat articolele din Normele O‐1987, şi chiar s‐au adăugat la final unele noi, rezultate din modificările tehnice şi tehnologice survenite intre timp.


DEVIZ ESTIMATIV / SITUATIE DE PLATA

Denumirea lucrarii:

Nr. crt.

INDICATIV NOR

DENUMIRE LUCRARE

U.M.Cant.

TarifUnitarV

aloare

Ore Medii/U.M

Total ore medii

Mater

Manop

TESA

Munci

TESA

Muncit

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11A. LUCRARI DE TEREN

1 OA 25a III

Recunoaștere teren la lucrări topo din localități sc: 1:1000 şi mai mari categoria a III‐a de greutate

ha

2 OA26A III

Recunoaștere teren la lucrări de introducere sau întreținere cadastru funciar

ha

3 OA30 III Recunoaștere şi stabilire pe teren a traseelor de linii de înaltă tensiune, căi ferate,drumuri,conducte şi canale

km

4 OD3 Bornarea punctelor geodezice de ordinul III si IV

pct.5 OD9 Pichetare puncte stație şi capete de axe, inclusiv

reperajul în lucrările topografice in localitățipct.

6 OE1+2+3+ OG1c+O F1b1

Punct stadie drumuire (restaționare) pct.

7 OF1b1 Măsurarea directă a distanțelor cu panglica de 50m, categoria a ‐ III‐a de greutate

oper.

8 OF4A Măsurarea distanțelor prin unde cu aparate Electro‐optice automate intre 0‐200m

dist.

9 OI5B Reperarea punctelor față de 3 puncte fixe pct.10 OI5C‐a Identificare şi verificare reperaje puncte pct.11 OP1A Inventarierea tehnică a clădirilor (relevee

sc.1:100) inclusiv secții, fațade, calcanemp

12 OP2A Fişa corpurilor de proprietate corp13 OP7B Identificarea tehnico‐juridică a imobilelor, când nu

există Carte Funciarăimobil

14 OP11A Identificarea posesorului şi categoriei de parc.15 OT5 III Aplicarea (trasarea) punctelor de teren dintr‐un

punct de stațiepct.

16 OU4Aa1III

Punct de stație in drumuirea principală în localități situate în categoria a ‐ III‐a de greutate

pct. statie


17 OU4Aa2III

Punct de stație în drumuirea secundară în localități situate în categoria a ‐ III‐a de greutate

pct. statie18 OU4Ab2 Punct radiat cu distanța măsurată la

panglicăpct.

19 OU4Ad1 Punct determinat prin intersecții de distanțe situat în categoria a ‐ III‐a de greutate

pct.

20 OU17BaIII+

Verificări de teren privind ridicarea detaliilor topografice prin metode clasice plan sc.1:500 cat. a – III‐a

ha

21 Observații GPS pentru determinarea punctelor geodezice

pct.22 Observații în vederea determinării coordonatelor

rețelelor principale şi secundare (electronic)pct.

23 Observații în vederea determinării coordonatelor punctelor radiate (electronic)

pct.

24 OV Viteza de transport în lucr. de măsurători terestre (se va multiplica nr. de ore medii rezultate pt. poz. 1‐23 cu 1,802‐ în localități ‐ si cu 2,120‐ în afara localităților

lucr.

TOTAL LUCRARI TEREN


Nr. crt. INDICATIV N

DENUMIRE LUCRARE

U.M.TarifUnitar V

aloar

Ore Me

Total

Mater

Manop

TESA

Munci

TESA

Muncit

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10B. LUCRARI DE BIROU

1 OA1B‐b

Documentare şi analize privind contractarea, execuția, recepția şi decontarea lucr. de măsurători terestre

ha

2 OA2 Proiect pentru rețele şi baze geodezice pct.3 OA7 Proiect pentru rețeaua de ridicare în localități pct.4 OA6a1 Proiect pentru executarea lucrărilor topografice in

localități sc.1:500 pentru suprafețe mai mici de 5 ha

ha

5 OA8aIII

Proiect actualizare plan topografic in localități sc.1:500 categoria a‐III‐a de greutate

ha

6 OA16 Studiul topografic preliminar al traseelor de înaltă tensiune, căi ferate, drumuri, conducte sau canalizare

km

7 OK5c Calculul coordonatelor punctelor radiate pct.8 OK6c Calculul coordonatelor punctelor de drumuire pct.9 OK8‐a Calculul cotelor in nivelmentul geometric pentru

punctele de stațiepct.

10 OK8‐b Calculul cotelor in nivelmentul geometric pentru punctele radiate

pct.

11 OK12 Calculul coordonatelor punctelor prin intersecția pct.12 OK13 Calculul coordonatelor punctelor prin

retrointersecțiepct.

13 OK18 Calculul suprafețelor analitic (contur de 10 puncte) supraf

14 OK23‐c

Calculul detașărilor prin procedeul analitic sau trigonometric a formelor geometrice neregulate

parc.

15 OM1‐c Înregistrarea coordonatelor x, y, z in formulare codificate

pct.16 OM2 Descrierea topografică a punctelor marcate pct.17 OM6 Întocmirea fişelor şi registrelor cadastrale parc.18 ON13

D‐b

Redactarea profilelor (4‐10 dm şi 6 linii de portativ n=nr. puncte)

profil

19 OP11 Inventarierea tehnică clădirilor (relevee sc.1:100), inclusiv secții, fațade, calcane

mp


20 OR1AIII

Cartografierea originalelor de editare pentru planuri si hărți

dmp

21 OT1b Întocmirea planului de trasare şi calcul elementelor necesare aplicării pe teren a proiectelor (rețeaua de trasare)

reper

22 OT1c Întocmirea planului de trasare si calcul elementelor necesare aplicării pe teren a proiectelor (puncte de detaliu: axe stâlpi, alte puncte)

pct. detali 23 OU17

BbIII+Nota

Verificări de birou privind ridicarea detaliilor topografice prin metode clasice plan sc.1:500 cat a‐III‐a

ha

24 Art.nou

Prelucrarea datelor rezultate din observațiile GPS pct.25 Art.no Prelucrare rețele planimetrice cu echipamente pct.26 Art.no Prelucrare puncte radiate cu echipamente pct.27 Art.no

uTranscalculări de coordonate cu echipamente electronice

pct.

TOTAL LUCRARI BIROUTOTAL GENERAL (TEREN+BIROU)


9.5.3. Operațiile cuprinse in articolele de deviz

A. LUCRĂRI DE TEREN1. OA25aIII

? Parcurgerea terenului şi identificarea punctelor caracteristice;? Înregistrarea datelor caracteristice;? Schițarea elementelor studiate;? Obținerea accesului în proprietăți şi incinte;? Verificarea posibilităților de aplicare a metodelor de ridicare proiectare;? Definitivarea proiectului.

2. OA26AIII? Legătura cu organele locale de stat şi cu deținătorii de terenuri în

vederea întocmirii formalităților de începere a lucrărilor;? Confruntarea planurilor topografice cu terenul pentru stabilirea

volumului de lucrări pentru actualizarea planurilor existente;? Studiul structurii fondului funciar sub aspectul categoriilor de

folosință, a formei şi dimensiunilor parcelelor, cât şi din punct de vedere al posesorilor;

? Culegerea informațiilor şi identificarea punctelor de pe limitele teritoriului şi ale perimetrelor construibile;

? Schițarea pe planuri a elementelor specifice constatate pe teren;? Deplasarea pe teren cu prilejul recunoașterii.

3. OA30III? Identificarea pe teren cu ajutorul hărților a traseului din hartă;? Identificarea zonelor interzise, a traversărilor pe o bandă de lățime

impusă de proiectant de o parte şi alta a axului;? Identificarea posesorilor terenurilor traversate de traseu;? Pichetarea provizorie a axului traseului;? Parcurgerea terenului.

4. OD3? Fixarea centrului bornei;? Săparea gropii;? Așezarea şi centrarea centrului inferior;? Așezarea şi centrarea centrului mijlociu;? Așezarea şi centrarea centrului superior;? Astuparea gropii şi baterea pământului cu maiul;? Executarea şanțului protector;


? Culegerea elementelor necesare întocmirii schiței de reperaj şi descrierii topografice.

5. OD9? Fixarea amplasamentului punctului;? Baterea pichetului;? Întocmirea schiței de reperaj;? Marcarea punctului pe planul de ansamblu;? Măsurarea a trei distanțe şi scrierea pe schiță.

6. OE162+3+OG1C+OF161? Despachetarea, așezarea trepiedului pe punct şi curățirea terenului în zona stației;? Scoaterea aparatului din cutie şi instalarea pe trepied;? Centrarea şi calarea provizorie şi definitivă;? Blocarea pe trepied;? Căutarea punctului şi blocarea alidadei;? Vizarea şi punctarea semnalului;


? Citirea şi înregistrarea direcției vizate;? Deblocarea alidadei;? Demontarea de pe trepied şi aşezarea lui în cutie;? Strângerea şi împachetarea trepiedului;

7. OF1b? Deplasarea pe aliniamentul de măsurat;? Alinierea şi întinderea instrumentului de măsurat lungimi;? Citirea şi înregistrarea rezultatului;

8. OF4A? Identificarea punctelor care materializează distanța;? Despachetarea; instalarea, demontarea şi împachetarea aparatului;? Pregătirea operațiunilor: stabilirea modului de comunicație între

aparate, încălzirea aparatelor la temperatura de lucru (aclimatizarea), testarea funcționării aparatelor, măsurarea înălțimii aparatelor şi înregistrarea rezultatelor;

? Măsurarea distanței şi înregistrarea datelor;? Deplasarea în teren pe direcțiile de măsurat.

9. OI5B? Stabilirea punctelor de reper, cu parcurgerea terenului;? Măsurarea şi înregistrarea distanțelor de reperaj;? Întocmirea schiței de reperaj.

10. OI5C‐a? Stabilirea punctelor de reper, cu parcurgerea terenului;? Confruntarea distanțelor măsurate cu cele din schița de reperaj existentă;? Completarea cu elemente noi de reperaj (eventual).

11. OP1A? Obținerea accesului in imobil;? Întocmirea schiței parcelei, cu măsurarea dimensiunilor de contur ale

acesteia, precum şi ale clădirilor din incintă;? Întocmirea releveelor clădirilor, măsurarea dimensiunilor interioare

totale şi parțiale ale încăperilor, precum şi dimensiunilor de goluri (uși‐ferestre);

? Identificarea pozițiilor obiectelor aparente de instalații sanitare, încălzire şi electrice (dacă e cazul);

? Numerotarea încăperilor şi stabilirea folosinței acestora;? Deplasarea de la o parcelă la alta.

12. OP2A? Identificarea parcelelor;


? Obținerea accesului în imobil;? Identificarea categoriei de proprietate (stat, particulară etc);? Întocmirea schițelor şi înregistrarea datelor privind numerotarea,

componenta, structura şi folosința clădirilor;? Stabilirea şi înscrierea datelor privind echiparea tehnico‐edilitară;? Culegerea datelor privind aria de locuit sau de exploatare;? Stabilirea utilizării spațiului (număr familii/persoane);? Deplasarea de la o parcelă la alta.

13. OP7B? Identificarea pe teren a imobilului;? Cercetarea actelor de proprietate;? Prelucrarea datelor şi introducerea lor in dosarul tehnic.

14. OP11A? Convocarea la teren a deținătorilor;? Stabilirea şi pichetarea pe teren a contururilor fără limite fizice (garduri);


? Identificarea posesorilor cu consultarea actelor de identitate;? Identificarea categoriilor de folosință a terenurilor, eventual cu

consultarea evidentelor la oficiile teritoriale de cadastru;? Întocmirea schiței cu înscrierea elementelor culese;? Deplasări în zona de lucru.

15. OT5III? Recunoașterea punctului de stație;? Despachetarea‐împachetarea şi instalarea aparatului în stație;? Căutarea şi fixarea în aparat a orientării direcției de aplicat;? Fixarea pe direcție a punctului aplicat;? Măsurarea distanței cu reducerea la orizont;? Pichetarea definitivă a punctului trasat.

16. OU4Aa1III? Despachetarea aparatului;? Deplasarea dus‐întors la stația următoare pentru identificarea corectă a acesteia;? Instalarea aparatului în stație cu asigurarea stabilității aparatului pe punct ( +2

mm);? Măsurarea şi înscrierea înălțimii aparatului;? Asigurarea liniei de vizare şi punctarea semnalului vizat;? Executarea observațiilor azimutale şi zenitale în numărul de tururi de orizont

prestabilit;? Măsurarea distantelor între puncte;? Împachetarea aparatului.

17. OU4Aa2III – procedura identică aceleia de la articolul OU4Aa1III18. OU4Ab2 – procedura similară aceleia de la articolul OU4Aa1III, dar

într‐un singur tur de orizont şi fără operația prevăzută la poziția a II‐a (a lunetei)19. OU4Ad1

? Alegerea punctului de ridicat şi întocmirea schiței;? Stabilirea detaliilor față de care se determină punctul;? Măsurarea distanțelor de la detaliile stabilite la punctul de ridicat şi înscrierea

valorilor lor.20. OU17BaIII+NOTA 2

? Verificarea proiectului tehnic;? Verificarea prin sondaj a rețelei de ridicare;? Verificarea prin sondaj a ridicării punctelor de detaliu;? Culegerea elementelor liniare şi unghiulare de control;? Confruntarea planului topografic cu terenul (indici de cartare ai

clădirilor, corespondența semnelor convenționale conform atlasului


etc.)21. Articol nou

? Deplasarea la stația fixă şi instalarea aparatului în punct, cu asigurarea tuturor legăturilor electronice la echipamentul central;

? Deplasarea în instalația mobilă şi instalarea aparatului în punct, după o prealabilă analiză a condițiilor unghiulare de deschidere către bolta cerească;

? Urmărirea, pe ecranul echipamentului receptor, a evoluției sateliților şi a număruluiacestora.

22. Articol nou? Procedura identică aceleia de la articolul OF4A

23. Articol nou? Procedura identică aceleia de la articolul OF4A

24. Articol nou? Deplasarea echipei de la sediu la punctele de lucru (dus‐întors),

precum şi de la perimetrul de ridicat la diferitele puncte de sprijin necesare ridicării.


B. LUCRĂRI DE BIROU1. OA1B‐b

? Studierea comenzii şi a temei transmise de beneficiar;? Identificarea lucrărilor de maturatori terestre executate anterior în zonă

şi analiza modului de folosire a lor la realizarea lucrărilor noi solicitate;? Furnizarea elementelor necesare contractării lucrării;? Întocmirea formelor pentru obținerea avizelor prevăzute de reglementările in

vigoare;? Întocmirea devizului estimativ (antecalcul) luând în considerare variantele alese;? Analiza şi calculul necesarului de materiale pe lucrare, pe baza

normelor de consum şi a prevederilor din proiect, în vederea încadrării în parametrii optimi;

? Stabilirea pe baza normelor de muncă existente a cantității de timp necesare executării lucrării ante şi post calcul;

? Urmărirea executării pe parcurs a lucrării, cu indicarea soluțiilor tehnice de execuție a elementelor sau părților de lucrare, care se execută cu unele derogări față de normativele tehnice în vigoare;

? Prezentarea pentru avizare a lucrării;? Întocmirea situației definitive de plată;? Recepția şi predarea lucrării.

2. OA2? Raportarea punctelor de sprijin la scări cuprinse între 1:200000 si 1:2000;? Caroierea hărții;? Proiectarea punctelor noi sau a bazelor geodezice;? Studiul şi stabilirea poziției punctelor şi înălțimii construcțiilor;? Calculul calității construcției geometrice a figurilor rețelelor;? Segmentarea bazelor geodezice;? Controlul pantei (întocmirea profilelor);? Întocmirea schiței pe calc.

3. OA6a‐1? Studierea comenzii, temei de proiectare şi documentației anexate la temă;? Legătura cu beneficiarul (proiectantul general) pentru precizări

referitoare la conținut, delimitare, termene, clauze speciale;? Identificarea lucrărilor existente în zonă şi expertizarea acestora;? Studiul de încadrare a lucrării în sistemul de referință şi în prevederile

normelor tehnice în vigoare;? Studiul general al terenului pentru stabilirea complexității privind:


relieful, vegetația, densitatea acoperirii cu construcții, echiparea tehnico‐edilitară, dispunerea arterelor de circulație, intensitatea traficului, existența şi caracteristicile incintelor industriale şi ale dotărilor social‐culturale;

? Stabilirea soluțiilor tehnice şi evaluarea volumului de lucrări;? Analiza şi calculul necesarului de materiale;? Întocmirea devizului estimativ, stabilirea necesarului de forță de

muncă, dotarea tehnică şi termene interne de execuție;? Avizarea temei;? Elaborarea documentației necesare şi obținerea avizului de execuție

conform legislației în vigoare;? Organizarea execuției pe faze;? Verificarea, definitivarea şi predarea proiectului.

4. OA7? Delimitarea zonei de lucru pe un plan existent;? Amplasarea punctelor de triangulație şi a rețelei de ridicare determinate anterior;? Proiectarea punctelor de îndesire a rețelei de triangulație;


? Proiectarea traseelor drumuirilor şi a punctelor de stație;? Înscrierea numărului de ordine al drumuirilor şi a punctelor de stație;? Stabilirea direcțiilor de legare unghiulară a drumuirilor;? Stabilirea soluțiilor tehnice de execuție cu precizarea tipurilor de

aparate şi a metodelor de măsurători în acord cu precizia cerută;? Întocmirea memoriului justificativ şi a proiectului.

5. OA8aIII? Procurarea şi multiplicarea planurilor topografice care urmează a fi actualizate;? Analizarea caracteristicilor tehnice sub raportul metodelor de ridicare,

precizie, şi a stării originalelor de teren sau editarea planurilor topografice de actualizat;

? Confruntarea planurilor cu terenul;? Măsurători liniare de control pentru constatarea modificării planurilor;? Schițarea pe plan a modificărilor survenite;? Identificarea punctelor rețelei de sprijin cu ajutorul hărților şi

descrierilor topografice existente;? Întocmirea proiectului şi a memoriului justificativ cu precizarea

metodelor de ridicare şi de reprezentare a conținutului planului rezultat din reambulare;

6. OA16? Analiza documentației existente (tema, studiu, proiect);? Studiul formei terenului pe hartă;? Studiul zonelor interzise şi ale traversărilor;? Fixarea punctelor obligate;? Stabilirea aliniamentelor pe variante studiate.

7. OK5c? Efectuarea mediilor observațiilor azimutale;? Efectuarea orientării medii cu corecțiile unghiulare ale stației;? Calculul coordonatelor definitive ale punctelor radiate.

8. OK6c? Efectuarea mediei citirilor şi compensarea în tur de orizont;? Calculul şi aplicarea corecțiilor de etalon, temperatură, reducere la orizont, (dacă e

cazul);? Înregistrarea şi compensarea azimutală în foaia de calcul (la

dispozitivele de măsurare neelectronice);? Înregistrarea distanței (idem);? Compensarea erorilor de direcție şi distanța (idem);? Calculul coordonatelor relative cu compensarea lor (idem);


? Calculul coordonatelor absolute.9. OK8a

? Calculul mediei diferențelor de nivel;? Calculul cotelor relative;? Calculul cotelor absolute

NOTA: in cazul calculului cu mijloace electronice (cu program), rezultatele se obțin direct din calculator.

10. OK8b ‐ procedura identică aceleia de la articolul OK8a11. OK12

? Înscrierea coordonatelor punctelor cunoscute în formularul de calcul al intersecției;? Calculul şi înscrierea în formular a orientărilor de la punctele cunoscute

către punctul care se determină;? Calculul coordonatelor punctului intersectat.

12. OK13? Efectuarea mediilor în carnetele de observații;? Compensarea în tur de orizont;? Identificarea punctelor de baza către care s‐au executat observațiile;


? Întocmirea schiței şi stabilirea unghiurilor de calcul;? Extragerea şi înregistrarea datelor de calcul, precum şi calculul orientării laturii

comune;? Orientarea direcțiilor observate;? Calculul intersecțiilor înainte;? Efectuarea şi înscrierea mediei coordonatelor punctului retrointersectat;

NOTA: in cazul calculului cu mijloace electronice (cu program), rezultatul apare afișat pe ecran după introducerea coordonatelor punctelor vizate şi a observațiilor.

13. OK18? Stabilirea poligonului care definește suprafața, cu înscrierea în foaia de

calcul a numerelor punctelor de contur şi a coordonatelor acestora;? Calculul suprafeței prin ambele formule şi înregistrarea rezultatului.

NOTA: in cazul calculului cu mijloace electronice (cu program), rezultatul este afișat instantaneu în urma introducerii coordonatelor şi a parcurgerii pe ecran a conturului suprafeței.

14. OK23c? Înregistrarea coordonatelor punctelor de contur ale suprafeței din care

urmează să se facă detaşarea;? Stabilirea condițiilor geometrice ale detaşării (paralelism,

perpendicularitate, puncte obligate etc.);? Verificarea calculelor pentru închiderea detașării;? Înregistrarea rezultatelor definitive (coordonatele punctelor noi

rezultate, precum şi a suprafețelor).NOTA: mijloacele electronice permit utilizarea de programe care rezolvă problema fie instantaneu, fie prin aproximații succesive.

15. OM1c? Înregistrarea coordonatelor in formulare codificate.

16. OM2? Întocmirea schiței cu amplasarea punctului şi înscrierea elementelor

de reperaj (distanțe față de puncte fixe);? Formularea textului explicativ al descrierii (in cazul punctelor care nu

pot fi identificate numai cu schița);? Întocmirea descrierii topografice a punctului.

17. OM6a) pentru fişa suprafețelor pe numere cadastrale:? Extragerea şi înregistrarea suprafețelor din carnetul de calcul de fişe;? Însumarea suprafețelor extrase şi înscrierea rezultatului în fişă;? Delimitarea numerelor cadastrale care compun sectorul cadastral

(tarlaua) cu scrierea numărului cadastral al sectorului (tarlalei);


? Însumarea pe coloană a suprafețelor, cu înscrierea acestora în josul fiecărei pagini.

b) pentru registrul parcelelor:? Înscrierea numărului topografic al parcelei, numărului de sector

cadastral (tarla) şi numărul foii de plan în care se află parcela;? Înscrierea numelui şi prenumelui, precum şi a adresei posesorului;? Extragerea suprafeței din fişă, pe numere cadastrale şi înregistrarea în registrul

parcelar;? Însumarea suprafețelor de sectoare cadastrale (tarlale) şi categorii de

folosință şi înscrierea în josul fiecărei pagini;? Întocmirea la sfârșitul registrului a recapitulaților pe sectoare

cadastrale (tarlale) şi pe pagini cu înscrierea suprafeței totale a teritoriului pe categorii de folosință.

c) pentru registrul alfabetic al posesorilor:? Extragerea din registrul parcelar a numelui, prenumelui şi adresei

fiecărui posesor şi înscrierea elementelor într‐o fişă distinctă;? Ordonarea fişierelor alfabetic;? Înscrierea datelor în registrul alfabetic al posesorilor.


d) pentru foaia de posesie:? Extragerea din registrul alfabetic al posesorilor a numerelor topografice

aparținând fiecărui deținător;? Extragerea din registrul parcelar a elementelor şi înscrierea lor în foaia de posesie;? Însumarea suprafețelor pe sectoare cadastrale (tarlale) şi categorii

de folosință cu înscrierea rezultatelor în foaia de posesie.18. ON13D‐b

? Întocmirea portativului cu scrierea semnificațiilor elementelor componente ale acestuia;

? Raportarea pe distante orizontale şi înălțime a punctelor;? Unirea în creion a punctelor de profil.

NOTA: redactarea se poate executa si electronic (cu program specializat)19. OP1B

? Raportarea la scară releveului clădirii şi desenarea cu semne convenționale a obiectelor, de încălzire şi electrice;

? Înscrierea dimensiunilor şi elementelor caracteristice ale încăperilor (număr de ordine, dimensiuni orizontale, înălțime, pardoseală, suprafață);

? Calculul suprafeței terenului şi a ariilor pe clădiri şi încăperi (construită la sol, construită desfăşurată, de locuit, utilă, de exploatare);

? Întocmirea fişei tehnice a imobilului şi înscrierea elementelor de sinteză (adresa proprietar, plan de situație), descrierea elementelor de construcții (fundații, pereți, învelitori) şi de instalații, arii, număr de familii şi persoane etc.;

NOTA: in cazul întocmirii documentațiilor pentru înscrierea cu caracter nedefinitiv în Cartea Funciară, se întocmeşte fişa corpului de proprietate, care înlocuieşte fişa tehnică a imobilului – aceasta având o formă simplificată.

20. OR1AIII? Executarea cadrului foii de plan;? Executarea caroiajului rectangular;? Cartografierea elementelor planimetrice;? Cartografierea elementelor de nivelment;? Cartografierea scrierii;? Executarea racordării foilor de plan adiacente;? Finisarea şi predarea lucrării.

NOTA: programele cu care sunt prevăzute sistemele moderne de desen permit executarea automată a tuturor operațiunilor menționate mai sus.

21. OT1b? Pregătirea documentației (preluarea temei şi analiza din punct de


vedere topografic a documentației existente în zonă);? Amplasarea pe planul topografic a obiectivelor proiectate;? Proiectarea rețelei de trasare;? Legarea rețelei de trasare de rețeaua topografică existentă;? Calculul elementelor necesare aplicării pe teren a punctelor rețelei de trasare;? Întocmirea planului rețelei de trasare, cu elementele geometrice de

aplicare pe teren a reperelor.22. OT1c

? Studierea condițiilor geometrice de trasare a obiectivelor;? Calculul elementelor de trasare a obiectivelor (metoda coordonatelor

rectangulare sau polare) având drept suport axele de trasare definite de reperii din planul rețelei de trasare (vezi OT1b);

? Întocmirea planului topografic de trasare a obiectivelor.23. OU17bIII + NOTA 2

? Analiza lucrării privind metodele folosite la ridicarea detaliilor, modul cum a fost folosită rețeaua geodezică şi rețeaua de nivelment;


? Verificarea densității rețelei de ridicare şi a respectării prevederilor din avizele tehnice şi a temei;

? Verificarea existenței pieselor cerute de instrucțiunile în vigoare în conținutul dosarului lucrării;

? Verificarea rezultatelor operațiilor de calcul;? Verificarea pieselor intermediare şi finale (schițe de teren, plan original de teren

etc.);? Încheierea actului de verificare.

24. Articol nou? Preluarea observațiilor de teren şi prelucrarea lor în vederea

obținerii coordonatelor definitive ale punctului;? Elaborarea inventarului de coordonate cu menționarea preciziei de determinare;? Întocmirea memoriului justificativ cu descrierea modului de

determinare a coordonatelor şi menționarea punctelor fixe utilizate.25. Articol nou

? Prelucrarea şi compensarea punctelor rețelei planimetrice;? Elaborarea fișierului de puncte cu coordonatele compensate şi precizia acestora;? Întocmirea memoriului tehnic, cu considerații asupra preciziei punctelor noi.

26. Articol nou? Prelucrarea şi elaborarea fișierului de puncte radiate, cu semnificația individuală a

acestora.27. Articol nou

? Analiza inventarului de puncte cu coordonate în ambele sisteme de proiecție (punctele comune);

? Prelucrarea prin program specializat a transcalculării coordonatelor, după o prealabilă selecție din inventarul inițial al punctelor comune;

? Urmărirea mesajelor de eroare care determină renunțarea la punctele de coordonate slabe.


9.6. Exemple de întocmire a Devizului estimativ sau Situației de lucrări

Vom prezenta în continuare câteva exemple de redactare a devizelor / situațiilor de lucrări pentru câteva tipuri de lucrări uzuale de topografie şi cadastru.

9.6.1. Plan topografic de situație

DEVIZ ESTIMATIV / SITUATIE DE PLATADenumirea lucrării:

Plan topografic de situație parcela particular comuna Rădulești, județul Buzău

Nr. crt.

INDICATIV N

DENUMIRE LUCRARE

U.M.Cant.

TarifUnitarV

aloare

Ore Medii/U.M.

Total ore medii

Mater.

Manop.

TESA

Muncit.

TESA

Muncit.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1


1 OA 25a III

Recunoaștere teren la lucrări topo din localități sc: 1:1000 si mai mari categoria a III‐a de greutate

ha 2 1.56

3.12

5 OD9 Pichetare puncte stație şi capete de axe, inclusiv reperajul in lucrările topografice in localități

pct. 10 0.18

1.80

9 OI5B Reperarea punctelor față de 3 puncte fixe pct. 10 0.13

1.3022 Observații în vederea determinării

coordonatelor rețelelor principale şi secundare (electronic)

pct. 10 0.30

3.00

23 Observații în vederea determinării coordonatelor punctelor radiate (electronic)

pct. 200

0.05

10.0

24 OV Viteza de transport in lucrări de măsurători terestre (se va multiplica nr. de ore medii rezultate pt.poz. 1‐ 23 cu 1,802‐in localități ‐ si cu 2,120‐ in afara localităților

lucr. 6.44

TOTAL LUCRARI TEREN = 32.22 ore


B. LUCRARI DE BIROU3 OA7 Proiect pentru rețeaua de ridicare in pct. 10 0. 0.8 OK6c Calculul coordonatelor punctelor de pct. 10 0. 4.13 OK18 Calculul suprafețelor analitic (contur de 10

puncte)supraf.

5 0.50

2.50

16 OM2 Descrierea topografică a punctelor marcate

pct. 10 0.20

2.0020 OR1A

IIICartografierea originalelor de editare pentru planuri si hărți

dmp 4 5.10

20.4

25 Art.nou

Prelucrare rețele planimetrice cu echipamente electronice

pct. 200

0.05

1.00

TOTAL LUCRARI BIROU = 40.46 oreTOTAL GENERAL (TEREN+BIROU) = 72.68 ore


9.6.2. Trasare clădire locuință


Denumirea lucrării:Trasare clădire locuință S+P+1+M,Str. Zambilelor 66, Sect.2, București

Nr. crt.

INDICATIV N

DENUMIRE LUCRARE

U.M.Cant.

TarifUnitarV

aloare

Ore Medii/U.M.

Total ore medii

Mater.

Manop.

TESA

Muncit.

TESA

Muncit.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1


7 OF1b1

Măsurarea directă a distanțelor cu panglica de 50m, categoria a‐III‐a de greutate

oper. 50 0.04

1.85

15 OT5 III

Aplicarea (trasarea) punctelor de teren dintr‐un punct de stație

pct. 22 0.70

15.4024 OV Viteza de transport in lucr. de măsurători

terestre (se va multiplica nr. de ore medii rezultate pt.poz. 1‐23 cu 1,802‐in localități ‐ si cu 2,120‐in afara localităților

lucr. 4.31

TOTAL LUCRARI TEREN = 21.56 oreB. LUCRARI DE BIROU

21 OT1b Întocmirea planului de trasare şi calcul elementelor necesare aplicării pe teren a proiectelor (rețeaua de trasare)

reper

4 1.56

6.24

22 OT1c Întocmirea planului de trasare şi calcul elementelor necesare aplicării pe teren a proiectelor (puncte de detaliu:axe stâlpi, alte puncte)

pct.detaliu

18 1.38

24.84

TOTAL LUCRARI BIROU = 31.08 oreTOTAL GENERAL (TEREN+BIROU) = 52.64 ore


9.6.3. Înscriere nedefinitivă în Cartea Funciară


Denumirea lucrării:Înscriere nedefinitivă în Cartea Funciară, imobil Str. Peştera Scărişoara 2, Bl. 14,Apt.9,București

Nr. crt.

INDICATIV N

DENUMIRE LUCRARE

U.M. Cant.TarifUnitarVa

loare

Ore Medii/U.M.

Total ore medii

Mater.

Manop.

TESA

Muncit

TESA

Muncit0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1


11 OP1A Inventarierea tehnică a clădirilor (relevee sc.1:100) inclusiv secții,fațade,calcane

mp 70 0.06

4.20

13 OP7B Identificarea tehnico‐juridică a imobilelor, când nu există Carte Funciară

imobil

1 1.80

1.80

14 OP11A

Identificarea posesorului şi categoriei de folosință

parc. 1 0.13

0.1324 OV Viteza de transport in lucr. de măsurători

terestre(se va multiplica nr. de ore medii rezultate pt.poz. 1‐23 cu 1,802‐in localități ‐ si cu 2,120‐in afara localităților

lucr. 1.53

TOTAL LUCRARI TEREN = 7.66 oreB. LUCRARI DE BIROU

17 OM6 Întocmirea fiselor şi registrelor cadastrale parc. 1 0. 0.19 OP11 Inventarierea tehnică clădirilor (relevee

sc.1:100), inclusiv secții, fațade, calcanemp 70 0.

107.00

TOTAL LUCRARI BIROU 7.51 oreTOTAL GENERAL (TEREN+BIROU) = 15.17 ore



Documents

Managementul Lucrarilor de Cadastru