MANAGEMENTUL INOVRII I DEZVOLTRII UMANE

MANAGEMENTUL PERFORMANEI UMANE N ORGANIZAII

Conf. univ. dr. ing. Avram TRIPON

Scopul principal la managementului performanei este de a crete eficiena individual i organizaional. Managementul performanei este un proces evolutiv n care abilitile personale i parametrii organizaionali se mbuntesc de-a lungul unei perioade de timp.

Obiectivul operaional al managementului performanei este mbuntirea continu, msurat prin toi indicatorii relevani i vzut n contextul firmei de productor de valoare adugat ce a oferit consumatorilor (clienilor) servicii superioare i produse excelente n comparaie cu concurenii.

Managementul performanei1 este un sistem care cuprinde: Metodologie de stabilire a obiectivelor, Un proces de msurare a performanei, Un sistem de plat difereniat, Managementul carierei.Aceste elemente luate ca un tot unitar vor avea o contribuie mult mai mare la

performana organizaiei dect ca elemente individuale.Un sistem de management al performanei este o strategie care leag toate activitile din

cadrul organizaiei n contextul politicilor de resurse umane, culturii organizaionale, stilului i sistemelor de comunicare. Natura strategiei depinde de contextul organizaional i poate varia de la o organizaie la alta.

Un sistem de management al performanei funcioneaz atunci cnd urmtoarele condiii sunt satisfcute de ctre o organizaie: Comunic o viziune a obiectivelor sale tuturor angajailor; Stabilete criterii i nivele de performan individuale i departamentale n direct legtur cu

obiectivele majore; Analizeaz continuu progresul ctre acele nivele de performan; Utilizeaz procesul de analiz pentru a stabili nevoile de training, dezvoltare i recompensare; Evalueaz eficacitatea ntregului proces n vederea mbuntirii acesteia.

Este un proces de stabilire a unei nelegeri comune a ceea ce trebuie realizat i, n acelai timp, un mod de abordare a managementului i dezvoltrii oamenilor care s creasc probabilitatea c va fi realizat pe termen scurt i lung.

Cuvintele cheie ale acestei definiii sunt: Un cadru comun de obiective planificate, standarde i atribuii/competene necesare :

elementul de baz al managementului performanei este acordul ntre manager i angajat n

1 Silvia Avasilci Managementul performanei organizaionale, Editura Tehnopress, Iai, 2001

ceea ce privete ateptrile legate de aceste elemente; ntr-o msur foarte mare managementul performanei este managementul ateptrilor;

Un proces : managementul performanei nu este doar un sistem de forme i proceduri; nseamn aciuni pe care angajaii trebuie s le desfoare pentru atingerea rezultatelor de zi cu zi i pentru a mbunti performanele lor i a celorlali;

nelegere comun : pentru a-i mbunti performana, angajaii trebuie s aib o nelegere acceptat a nivelelor de performan i de competen cerute;

Un mod de abordare a managementului i dezvoltrii oamenilor : managementul performanei este centrat pe trei aspecte; n primul rnd, pe modul n care managerii i liderii de echip lucreaz eficace cu cei din jurul lor; n al doilea rnd, pe modul n care angajaii lucreaz cu managerii i echipele lor; n al treilea rnd pe modul n care se pot dezvolta angajaii astfel nct s-i mbunteasc cunotinele, abilitile i experiena ca i nivelele lor de competen i performan;

Realizare : n final, managementul performanei nseamn atingerea de ctre angajai a succesului la locul de munc astfel nct s-i poat utiliza la maximum abilitile, s se realizeze la ntregul lor potenial i s maximizeze contribuia lor la succesul organizaiei.

Managementul performanei a fost abordat i ca o bucl de reglare, legnd strategiile i obiectivele organizaionale, msurarea performanei, trainingul pentru performan, ghidarea i conducerea performanei i recompensarea performanei.

Din acest punct de vedere managementul performanei nu nchide niciodat un ciclu complet. Procesul este att evolutiv ct i iterativ. Ca urmare, componentele unui sistem de management al performanei nu ar trebui privite niciodat izolat, iar rezultatele ar trebui s constituie baza stabilirii obiectivelor de dezvoltare a firmei. Numai nchiznd astfel bucla feedback, strategia resurselor umane va putea deveni o parte integrant a firmei. Atingerea obiectivelor personalului unei organizaii trebuie s fie congruent cu atingerea obiectivelor organizaiei.

Managementul performanei se realizeaz prin intermediul unei varieti de instrumente i activiti, n cadrul diferitelor nivele ale organizaiei. Acestea pot include: planificarea strategic; definirea obiectivelor, prioritilor i valorilor organizaionale; identificarea i utilizarea obiectivelor i msurilor de performan adecvate organizaiei, proceselor cheie, funciilor i angajailor; evaluarea; planuri de dezvoltare personal; diferite sisteme de plat n funcie de performana realizat.

Modul de agregare a acestor activiti difer de la o organizaie la alta, i chiar n cadrul aceleiai organizaii, n funcie de nevoile organizaiei i de obiectivele care au fost identificate.

Performana unei ntreprinderi2 este tot ceea ce, i numai ceea ce, contribuie la atingerea obiectivelor strategice. Performana unei ntreprinderi este tot ceea ce, i numai ceea ce, contribuie la ameliorarea cuplului valoare cost, ceea ce nseamn ameliorarea crerii de valoare net (n mod contrar, nu este neaprat performan ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creterea valorii, indubitabil, dac aceasta nu amelioreaz soldul valoare cost sau indicatorul valoare/cost).

Managementul performanei este o activitate continu de pilotare a transformrii intrrilor n ieiri care s se realizeze cu eficacitate i eficien.

Mai nti pilotarea nseamn s identificm i s punem n aplicare metode prin care s se nvee colectiv: s se acioneze n echip n manier performant i aceasta avnd la baz filozofia de-a avea n fiecare etap rezultate mult mai performante ca la etapa precedent.

n al doilea rnd aceast pilotare a schimbrii se realizeaz continuu prin dou funcii complementare: desfurarea strategiei prin reguli de aciune operaionale (desfurare) i c trebuie capitalizate rezultatele i nvmintele (knowlegements) aciunii pentru a se mbogi reflecia asupra obiectivelor (nmagazinarea i folosirea experienei).

Performana unei ntreprinderi trebuie s fie analizat din perspectiva dezvoltrii durabile. Abordarea dezvoltrii durabile se face prin rezultatul unei bunvoine i responsabiliti

2 Philippe Lorino Mthodes et pratiques de la performance, ditions dOrganisations, Paris, 2001

ceteneti bazat pe luarea n seam, n mod global i echilibrat, a performanei economice, aspectelor sociale i a proteciei mediului cu scopul: de-a favoriza o partajare echitabil a avantajelor i rezultatelor afacerii conform jocului de putere, precum i prezervarea viitorului i intereselor generaiilor viitoare.

Figura 6 Relaiile dintre actorii organizaiei n condiiile dezvoltrii durabile

Jocul de putere este dat de prile interesate/actorii (shakehokders) i dinamica continu a acestora.

Cele apte pri interesate sunt:ACIONARII Acionarii sunt persoane fizice i juridice care asigur capitalul social al

ntreprinderii i ateapt o just recuperare a investiiei lor;CLIENII Clienii sunt destinatarii produsului i/sau serviciului. Un client poate fi

intern sau extern ntreprinderii. El poate fi beneficiar, cumprtor sau consumatorul final;UTILIZATORII SAU BENEFICIARII Utilizatorii sau beneficiarii sunt toi cei care

sunt n contact direct sau indirect cu produsul sau serviciul ntreprinderii;NTREPRINDEREA nsi - Performana sistemelor, performana proceselor,

performana proiectelor/programelor orientate ctre CLIENT; PARTENERII Partenerii sunt diferite entiti interne sau externe care sunt asociate,

cum ar fi furnizorii sau chiar colaboratori pentru a contribui la finalitile ntreprinderii. Partenerii pot fi bancherii, furnizorii, consilierii, confraii, cum ar fi clieni asociai n programele de parteneriat;

PERSONALUL Personalul cuprinde ansamblul lucrtorilor ntreprinderii ce primesc o remuneraie: conductori, cadre, salariai;

COLECTIVITATEA Colectivitatea este societatea n sens larg. Ea poate fi considerat pe plan local, internaional sau mondial.

MSURAREA PERFORMANEI

2.1. NECESITATE

Multiplicitatea indicatorilor de performan este adesea nsoi, ntr-o organizaie, de absena evident a unui tablou de bord echilibrat i integrat i pe deasupra i printr-o lips de coordonare a obiectivelor de performan.

n organizaiile cu pondere n servicii, n mod particular unde mna de lucru este ridicat, salariaii trebuie s fie implicai ntr-un proces unde ei pot controla rezultatele la nivelul lor i pot fi premiai pentru rezultatele lor. n anii 80 au fost fcute eforturi considerabile n centrele de calitate i de productivitate din toat lumea n scopul nelegerii dinamicii performanei n ntreprinderi. S-a ajuns astfel la o perspectiv generalizant n managementul i msurarea performanei:- ameliorarea calitii i productivitii i gsesc fundamentul n mizele fundamentale ale

misiunii, n orientarea i practica managerial. Cu alte cuvinte, dac nu exist o viziune precis asupra calitii dorite, nu se poate vorbi de ameliorare;

- atenia trebuie s fie focalizat pe serviciile cheie furnizate clienilor mai mult dect asupra activitilor individuale sau de grup. n concluzie, o activitate sau un proces nu are importan dect pentru a livra o valoare adugat pentru a satisface clientul;

- personalul are nevoie de o continu formare pentru a asigura o prestaie eficace i a favoriza o consolidare pozitiv;

- studiul proceselor operaionale ofer un foarte mare potenial pentru a ameliora calitatea i productivitatea;

- ameliorarea calitii i a productivitii este posibil numai dac orientrile sunt de sus in jos, n timp ce obiectivele i normele sunt stabilite de jos in sus;

grupele de progres trebuie s fie inovabile; a avea expertiza necesar i a evolua ntr-un climat incitativ i propice de ameliorare a calitii i productivitii.

Credem c fr a trana ceea ce a fost inventat prima dat putem s gsim destule cazuri cnd nti se face o msurare (analiz, diagnostic) i dup aceea urmeaz un proiect managerial, un demers al strategiei.

2.2. DEMERSUL MSURRII PERFORMANEI

Performana unei organizaii este determinat de:- nivelul su de coeren i stabilitate;- de capacitatea sa de a procura i utiliza resursele;- de reputaia i imaginea sa;- de sinergia multiplicrii unor determinani cum ar fi relaiile cu salariaii, comunicarea,

misiunea, filozofia i stilul de conducere, recunoaterea, calitatea proceselor organizaionale.

Tabelul 5 Tabel comparativ al determinanilor performanelor organizaionale

DRUCKER SINK PETERS responsabilitatea social satisfacerea clienilor performana salariailor performana managementului productivitatea intern atitudinea salariailor

Calitate

Eficien

Productivitate

Calitatea vieii i a muncii

Rentabilitate

Inovaie

aproape de consumatoriaproape de noi fore

aproape de operaii

productivitate prin noi fore

simplitate

orientare spre aciune

autonomie i antreprenoriat

dezvoltarea managementului bugetul de operare inovarea

MPLINIREA ORGANIZAION

AL

Rezultate ale ndeplinirii (realizrii)

misiunii i obiectivelor

IDENTITATEA SOCIAL

Nivelul de coeren i stabilitate al organizaiei

EFICIENA ORGANIZAIEICapacitatea de-a

utiliza resursele de o manier optimal

LEGITIMITATEA I REPUTAIA

ORGANIZAIEIValori pe care le emite n mediul

nconjurtor: clieni, acionari,

colectivitate

Figura 7. Cele patru dimensiuni ale performanei organizaionale

PROCESUL FEED-BACK

Tabelul 6 Dimensiuni, determinani i criterii de msurare a performanei unei ntreprinderi

DIMENSIUNE DETERMINANI CRITERII DE MSURARE

1.Identitatea social. Nivelul de coeren i de stabilitate al organizaiei

- relaiile salariailor cu mediul su- coeziunea relaiilor interpersonale- deschiderea comunicaiilor

- satisfacia muncii- nivelul motivaiei n munc- savoir-faire (know-how)- climatul organizaiei- comunicarea

2. Eficiena organizaieiCapacitatea de-a atrage i utiliza resursele necesare

- claritatea misiunii- filozofia de conducere- planificarea i previziunea- valoarea resurselor umane- calitatea informaiei n procesul de decizie- mputerniciri i sistemul de recunoatere- capacitatea de adaptare- calitatea bunurilor i serviciilor oferite- calitatea tehnologiei- calitatea proceselor organizaionale

- creterea- productivitatea- rentabilitatea- calitatea produsului/serviciului- climatul organizaional- inovaia- cota de pia

3. Legitimitatea i reputaia organizaiei

- valoarea perceput de client, acionar i de comunitate

- satisfacia clienilor- nivelul de fidelitate- reputaia

4. mplinirea organizaiei

- evaluarea global combinnd mai multe criterii de performan

- tabloul de bord integrat al performanei- indici globali de ameliorare a calitii i a productivitii- indicele global al performanei

Totodat, a identifica determinanii performanei este un lucru, dar a demonstra influenele lor cauzale n sine este altceva, pentru c aceste fenomene sunt complexe i ndeamn adesea la interpretare; uneori este dificil, ceea ce nu este suficient pentru a da un rspuns definitiv.

Cu toate acestea, grupnd determinanii performanei n cele patru dimensiuni: identitatea social, eficiena organizaiei, legitimitatea i reputaia precum i mplinirea, se poate nelege mai bine interdependena i rolul lor n nivelul de influen (Figura 7.).

Astfel, este inutil de-a gndi c se poate ameliora eficiena unei organizaii dac nu se consolideaz identitatea social. De aceeai manier, legitimitatea i reputaia organizaiei determinat prin percepia clienilor, acionarilor i a colectivitii poate ntri nivelul de identitate social dar nu o poate crea.

Mai mult, nu este necesar s ateptm ca lucrurile s se deterioreze n organizaie pentru a ncepe s cunoti caracteristicile proprii ce favorizeaz coerena i coeziunea; aceasta poate deveni n acelai timp o oportunitate pentru a aprecia i a ntri anumii determinani i a valida eficacitatea criteriilor de msurare de o manier ce ne poate permite s deosebim performana n raport cu alte organizaii (Tabelul 7).

Principiul mbuntiriimbuntirea performanei implic o schimbare de valori de conducere i aceasta este un

bun prilej de a croi un sistem de indicatori ce au valene proprii organizaiei, dar care au totui dimensiuni cvasicoerente pentru toi actorii care se circumscriu n prezent i n viitor evoluiei acestei organizaii. Acest sistem de indicatori trebuie s fie ingenios. Provocarea este de-a asigura conductorului ntreprinderii i echipei sale ncrederea n munca n echip pentru rezultatele care urmeaz.

n zilele noastre, complexitatea conducerii organizaiilor oblig conductorii s priveasc performana sub diferite unghiuri de vedere: fie de rentabilitate, fie de productivitate, satisfacia clienilor sau salariailor. A trece de la un sistem de msurare axat pe parametri financiari la un altul nu este dect un aspect al schimbrii; trebuie trecut, de asemenea, la un nou stil de conducere al performanei - mai participativ. Prin acesta subliniem inta schimbrii ce trebuie fcut.

Mai mult, n ultimul timp nu se pot arta ntreprinderile care pot fi rentabile fr a fi productive i la care este un risc de-a evalua performana pornind numai de la criteriile de profit.

BENCHMARKINGUL - INSTRUMENT PUTERNIC DEMSURARE A PERFORMANEI

7.1. DEFINIREBenchmarking-ul a aprut n domeniul afacerilor n zilele moderne ca o form de analiz

concurenial, analiz a domeniilor industriale i ca o comparaie a performanelor i funciunilor.El a aprut ca o nou semnificaie:- a industriei americane obligat s realizeze produse de mai mare competitivitate prin

raportul calitate/pre intruct fusese devansat n anii 70-90 de produsele japoneze i europene;- a noii filozofii asupra calitii: cel mai important este clientul/consumatorul. Dac, pn

nu demult, un produs era considerat defect prin abaterea sa fa de specificaia de performane i deci era vorba de implicaii referitoare la concepia i la producerea acestuia, azi un produs este defect dac are abateri n raport cu satisfacia total a clientului. Importana clientului este primordial.

Benchmarking-ul este utilizabil n orice fel de organizaie care poate fi, ntreprinderea, o unitate din ntreprindere, funcia ntreprinderii, serviciile publice susceptibil de-a utiliza benchmarking-ul pentru a ameliora competenele, eficacitatea i/sau competitivitatea.

Benchmarking-ul este un mijloc de-a stabili intele sau obiectivele. Este metoda de-a determina cum, prin ce mijloace putem ajunge ca cei mai buni dup sistemul nostru de msurare (nu din domeniul nostru neaprat).

Cnd apare necesitatea benchmarking-ului?Toate organizaiile viabile doresc s-i mbunteasc permanent indicatorii,

performanele. Mai toate organizaiile doresc s devin cele mai bune n ceea ce fac pentru a rmne competitive pentru a fi n top. Ameliorarea implic schimbare ori schimbarea nu este n general agreat pentru c i implic i pe alii s fie creatori. A fi uman nu nseamn c doreti schimbarea, care determin fric de necunoscut iar statuquo-ul este mult mai lejer oamenilor. Schimbarea o dorim mai ales pentru ceilali.

Cum se combin o mare motivare pentru schimbare i cultura organizaiei? Criza este momentul/cauza motoare. Momentul rezultatelor, al aproprierii de faliment aduce oportunitatea schimbrii pentru a putea deveni cel mai bun tot timpul. Schimbarea se poate face i cnd i merge bine. Impedimentele pot apare n structura organizaional datorit mndriei la care au ajuns salariaii, cadrele i loialitatea fa de firm. Schimbarea implic o mare responsabilitate i un demers greu de parcurs, de msurat i de condus. De cele mai multe ori succesul mbat i considerm c suntem buni sau facem bine lucrurile (produse, servicii, produs/servicii). Aceast filozofie duce la mult cunoscutul rezultat: azi (pentru c tim) este mai bine ca mine (despre

care nu mai tim totul). Binele este demersul lui mai bine. Lucrul bine fcut are dumanul su cel mai bine fcut.

Definirea benchmarking-ului

Punctul comun al mai multor definiii este: fixarea obiectivelor.Benchmarking-ul este o performan sau un obiectiv funcional care permite s ating un

nivel excelent de calitate, de realizri, cost i rapiditate. Este necesar ca procesul, produsul sau serviciul s fie msurat comparativ cu un proces, produs sau serviciu recunoscut ca fiind cel mai bun din lume.

Definiia lui Gerald Balm Aciunea continu de comparare a unui proces, produs sau serviciu cu o activitate similar, reputate, cunoscut ca cea mai bun, cu scopul de-a fixa obiectivele i aciunile de ameliorare ambiioase dar realiste, pentru a deveni i a rmne mai bun ntre cei mai buni ntr-un timp rezonabil.

Definirea lui Robert Camp pare a fi cea mai agreabil: benchmarking-ul este procesul continuu de evaluare a produselor noastre, servicii i metode n raport cu concurenii cei mai serioi sau cu ntreprinderile recunoscute ca lider n sectorul lor.

Tipurile de benchmarking

1. Benchmarking-ul internTrebuie comparat un proces, produs sau serviciu cu un proces, produs, sau serviciu

similar din interiorul organizaiei. Partenerii poteniali ai benchmarking-ului sunt uor de identificat (nu neaprat din acelai loc). A partaja informaiile confideniale n interiorul aceleai organizaii nu pune probleme. Dei sunt puine anse pentru a gsi resurse de ameliorare semnificative este avantajoas calea unui benchmarking intern pentru a demara acest demers.

2. Benchmarking-ul concurenialTrebuie, n acest caz, fcut comparaie cu cel mai bun dintre concurenii de pe pia.

Sunt n general faciliti pentru a identifica i sunt multe anse pentru c ele sunt purttoare de surse de ameliorare interesante.

3. Benchmarking-ul funcionalTrebuie s faci comparaie cu cele mai bune din lume care fac ceea ce face firma

iniiatoare. Ele sunt, n general, n aceeai bran a industriei fr a fi, cu att mai mult, concureni direci.

4. Benchmarking-ul genericTrebuie comparat cu una din cele mai bune ntreprinderi din lume, n afara sectorului n

care se lucreaz, care au procese similare cu acelea analizate. Este mai dificil de-a identifica aceste ntreprinderi dar ele prezint dou avantaje majore: ele sunt n general pretate la transmiterea informaiilor i prin diferena lor, poate conduce mai mult ca probabil pe calea ameliorrilor. E posibil n acelai timp, eventual, s descoperi o tehnologie sau un proces revoluionar.

5. Studii de benchmarking cu consultanin acest caz se face comparaie cu una din ntreprinderi cele mai performante cu asistena

unui consultant. Cel mai mare avantaj este al acestei metode.

AVANTAJELE BENCHMARKINGULUI

Raiunile pentru a face benchmarking ntr-o ntrprindere cu organizaiile lider sunt numeroase.

Dac obiectivul ameliorrii calitii este de-a deveni cel mai bun n tot ceea ce se face, sigur benchmarking-ul permite s se tie dac s-a atins obiectivul sau cnd va fi atins. Acesta este singurul instrument care ne nva de maniera cum binele se poate transforma n cel mai

bine. Benchmarking-ul va spune direct ce este azi cel mai bine i cum se atinge acel nivel de excelen.

Se pot enumera raiunile pentru care poate fi folosit benchmarking-ul:- organizaia este n situaia de supravieuire;- organizaia este n dificultate i managementul ncearc de bine de ru s ating un nivel

de calitate total;- organizaia este nc viabil, dar concurena este din ce n ce mai puternic i indicatorii

cheie ai ntreprinderi se deterioreaz;- organizaia are nevoie de-o important spargere tehnologic pentru a rmne

competitiv;- organizaia are nevoie de-a face benchmarking-ul cu scopul de-a realiza planurile sale

de calitate total (conform normelor ISO 9000 sau criteriilor trofeului Baldrige);- organizaia are nevoie, n plus, de idei novatoare mai mult dect ameliorrile propuse de

colaboratorii casei;- organizaia se intereseaz de o manier ocazional dar sincer de modul cum se

deruleaz diferite experiene;- o unitate a organizaiei verific nevoia de-a impresiona direcia general.Este bine de sperat ca organizaia s nu fac benchmarking-ul pentru motivele ce se

gsesc la una din extremitile acestui spectru.Adevratele raiuni pentru care se motiveaz benchmarking-ul sunt urmtoarele:- se descoper domeniul n care ntreprinderea poate egala pe cel mai bun;- ajut s se identifice punctele forte i slbiciunile care se transform n oportuniti de

ameliorri;- se pleac de la experiena de lider de la alii;- ajut la justificarea i la ierarhizarea costurilor resurselor destinate ameliorrilor;- permite s se rmn competitivi i s fie atins nivelul de satisfacie total a clientului.

Beneficii ateptate

Toate aceste raiuni trebuie s incite la benchmarking i se pot realiza urmtoarele:- ameliorarea principalelor indicatori financiari i alii;- meninerea viabilitii, competitivitii i profitabilitii;- punerea n aplicare n cadrul ntreprinderii a celor mai bune practici n vigoare n

domeniu;- definirea obiectivelor credibile, ambiioase i accesibile;- o mai bun definire a ateptrilor clienilor;- faptul de-a deveni i de-a rmne lider;- identificarea punctelor tari i slbiciunilor;- o realizare mai rapid a obiectivelor stimulante cu posibilitatea unor riscuri mai mici;- accesul partenerilor benchmarking-ului la creativitatea salariailor;- o credibilitate crescut a proceselor de ameliorare.La aceste avantaje se adaug altele mai subtile:- crearea unui climat proprice la strpungerea tehnologic;- fapta de-a ncerca de-a se autodepi, devenind cel mai bun posibil;- mbogirea i creterea ideilor bune ce cuprind tot domeniul;- stabilirea unei reele de contacte i schimburi profesionale;- o mai mic reticen a colaboratorilor la schimbare;- o mai mare mndrie i o mai bun stare de spirit a colaboratorilor.

Beneficiile unei organizaii dup benchmarking depind de mai muli factori care difer dup situaia sa. Dar toate aciunile benchmarking-ului se bazeaz natural pe o combinaie nesemnificativ a acestor avantaje.

Benchmarkingul ierarhizeaz i msoar etapele parcurse i ecartul fa de concuren.

Cum obiectul este de-a ameliora continuu pentru a deveni cel mai bun n tot ceea ce se face, totul este potenial susceptibil de-a face obiectul unui benchmarking. n consecin, o ierarhizare se impune, dar aceasta este o etap critic i poate fi un proces dificil.

Cum poate fi fcut aceast ierarhizare?Se pot pune urmtoarele ntrebri ce pot s conduc la obiectul benchmarking-ului:- Aceast activitate este la originea unei insatisfacii a clientului (n particular a clienilor

externi)?- Este o surs a preocuprilor sau interesului conducerii? Avem noi motive de-a crede c

exist alii care fac mai bine ca noi n acest domeniu?- Performana actual a acestei activiti este foarte ndeprtat de nivelul de performan

pe care noi dorim s-l atingem?- Aceast activitate este ea vital n contextul nostru?Aceast activitate este ea un efect negativ al competivitii noastre?O investiie relativ sczut permite de-a ameliora sensibil aceast activitate?Dac se rspunde cu DA la majoritatea din aceste ntrebri sau la toate este posibil ca

aceast activitate n cauz s constituie o prioritate a benchmarking-ului.

TABLOUL DE BORD AL PERFORMANEI ORGANIZAIEI

TABLOUL DE BORD

Trebuie extinse perspectivele conducerii performanei de o manier care face o alocare judicioas a tuturor resurselor. ntr-o noua perspectiv ameliorarea performanei trece prin ameliorarea calitii i a productivitii. Conductorul ntreprinderii, a crui marj de eroare este din ce n ce mai limitat, trebuie s rspund tot timpul la urmtoarele ntrebri:- Cum percep clienii produsele/serviciile oferite?- Salariaii sunt satisfcui i se simt ei agreai?- Suntem noi inovatori pentru a crea valoare adugat? - Extragem noi cea mai bun parte posibil din resursele puse la dispoziia noastr?- Cum ne percep acionarii notri?

Asemntor cu un pilot din cabina sa, conductorul unei ntreprinderi trebuie s fie capabil n orice moment de-a face un diagnostic rapid pornind de la semnalele luminoase intermitente ce apar la tabloul de bord.

Tabloul de bord este o grupare de indicatori care asigur o prezentare lizibil i interpretabil, cu o periodicitate regulat, adaptat nevoilor de pilotaj.

Tabloul de bord i indicatorii care l compun trebuie s fie simpli i consisteni n relaie cu mrimea i obiectivul ntreprinderii. Mai mult, ei trebuie s reflecte planul strategic i s ia n consideraie toate mizele pe termen scurt, fr a pierde din vedere perspectiva pe termen lung i pentru a favoriza luarea unor decizii fiabile ce sunt congruente cu strategia.

Indicatorii sunt indicatori de performan ai proceselor i/sau activitilor incluse organizaiei.

Indicator de performan informaie care ajut un actor, individual sau colectiv, s conduc cursul unei aciuni pentru atingerea unui obiectiv care s-i permit evaluarea unui rezultat.

Un tablou de bord eficace conine n jur de circa 5 familii de indicatori (anexa nr.2) i care nu regrupeaz mai mult de 6 indicatori de msurare pe familie, reprezentnd principalele nivele pe care conductorul trebuie s la conduc (Tabelul nr. 12).

Principalele familii de indicatori i intele vizate(Drucker, Sink, Peters)

DOMENIUL INTA VIZAT- Financiar - Randamentul investiiei- Client - Satisfacerea ateptrilor clienilor

(eficacitatea)- Salariat - Favorizarea mobilizrii resurselor umane- Productivitate - Cercetarea utilizrii optimale a resurselor- Inovarea - Diferenierea fa de concuren i

mpiedicarea nvechirii

Fiecare ntreprindere trebuie s continue ritmul su i s-i rafineze n mod treptat tabloul su de bord. Este de reinut c un conductor de ntreprindere nu poate s ignore niciuna din cele cinci familii de indicatori de msurare. Totodat, el poate controla numrul de indicatori pe care el dorete s-i conduc.

TABLOUL DE BORD STRATEGIC GENERAL (TBSG)

Tabloul de bord este o grupare de indicatori care asigur o prezentare lizibil i interpretabil, cu o periodicitate regulat, adaptat nevoilor de pilotaj.

Tabloul de bord este destinat urmririi evoluiei valorilor unei game largi de indicatori economici i financiari.

Modelul reprezint o sintez a datelor de care dispune unitatea la un moment dat, oferind ntr-o form stabilit, cele mai importante informaii cu privire la desfurarea activitii unitii.

Modelul ofer att informaii utile n luarea unei decizii, ct i alte date de interes, cum ar fi situaia actionarilor i mprirea dividendelor, achitarea obligaiilor fa de stat, constituind astfel un instrument util i modern de conducere.

Tabloul de bord mbin, n proporii determinate de specificul activitii, informaiile privind activitatea curent cu informaiile statistice i cele previzionale. Totodat, evideniaz existena unor abateri de la planuri i programe i evoluia nedorit a unor fenomene n cadrul unitii.

Tabloul de bord ofer elementele de referire pentru conturarea unor solutii de remediere i a unor msuri de perspectiv. Prezentnd ntr-o form sistematizat cele mai semnificative informaii privind desfurarea, factorii de influen i rezultatele pariale sau finale ale activitii unitii, sectoarelor sau compartimentelor acesteia, modelul Tablou de bord strategic general (TBSG) furnizeaz elementele necesare pentru fundamentarea deciziilor i pentru control.

Tabloul de bord strategic general (TBSG) prezint informaii cu un grad superior de prelucrare, asigur formarea rapid a unei viziuni de ansamblu cu privire la funcionarea organizaiei i uureaz obinerea unor concluzii, urmrind n mod echilibrat toate funciunile unitii economice.

Orice tablou de bord este corespondent unei uniti de pilotaj dat(centru de responsabilitate, proces, proiect, funcie, produs, categorie, pia) asupra cruia a fost definit o schem de responsabilitate i o antrenare de conducere n vederea atingerii obiectivelor de performan.

Obiectivul primordial de performan al ntreprinderilor l constituie asigurarea misiunii economice, sociale i de mediu a organizaiei (satisface interesul general).

Pentru indeplinirea acestui obiectiv principal trebuiesc ndeplinite alte obiective derivate din acesta:- asigurarea performanei economice durabile a organizaiei, prin conducerea simultan a

nivelurilor de incertitudine a viitorului;- satisfacerea nevoilor i ateptrilor prilor interesate (actorilor), prin crearea valorii pentru

prile interesate;- asigurarea dezvoltrii durabile (perene).

ndeplinirea acestor obiective (figura 11 ) are ca rezultat crearea de valoare pentru fiecare din cei 7 actori interesai (acionari, clieni, utilizatori, organizaie, parteneri, personal, colectivitate).

Din motive care ne sunt relevante considerm c la cei 7 actori poate fi adugat i leadership-ul.

Tabloul de bord strategic general (TBSG)

Figura 11. Prile interesate3 (actorii) i obiectivele acestora

Dar pentru a realiza aceste deziderate firma trebuie s:- creasc eficacitatea activitii (a face existena eficace);- s realizeze potenialitile i oportunitile; - s vad viitorul n perspectiv;- s acioneze cu etic economic, social i de mediu.

3 Jean Supizet Le management de la performance durable, ditions dOrganisations, 2002

ACTORI/STAKEHOLDERS OBIECTIVE STRATEGICE

ACIONARI Crearea de valoare pentru acionariRentabilitatea capitalului investit cretere valoare de pia

CLIENICrearea de valoare pentru client (i ntreprindere)Orientare clar ctre satisfacia i fidelizarea clientului pentru optimizarea venitului

UTILIZATORI I BENEFICIARI

Crearea de valoare pentru utilizatori i beneficiariLuarea n calcul a nevoilor i ateptrilor tuturor celor ce sunt n relaie cu produse i servicii furnizate de ntreprindere

INTREPRINDEREA insi

Crearea de valoare pentru ntreprinderea nsiPerformana sistemelor, performana proceselor, performana proiectelor orientate ctre CLIENT

PARTENERI Crearea de valoare pentr u parteneri Relaii mutuale benefice

PERSONAL Crearea de valoare pentru personalInstaurarea relaiei de ncredere mutual, eliberare de potenialiti

COLECTIVITATECrearea de valoare pentru colectivitateSecuritatea instalaiilor, prezervarea intereselor generaiilor viitoare, relaii cu colectivitatea

LEADERSHIP Crearea tuturor condiiilor de mediu propice realizrii finalitilor

Crearea de valoare are pentru fiecare actor n parte o semnificaie diferit, dup cum urmeaz:

1. pentru acionari: rentabilitatea capitalului investit cretere valoare de pia;2. pentru clieni: orientare clar ctre satisfacia i fidelizarea clientului pentru

optimizarea valorii pe care acesta o primete i o recunoate;3. pentru utilizator/beneficiar: luarea n calcul a nevoilor i ateptrilor tuturor celor ce

sunt n relaie cu produsele i serviciile furnizate de ntreprindere;4. pen tru ntreprinderea nsi: performana sistemelor, performana proceselor,

performana proiectelor orientate ctre client;5. pentru parteneri: relaii mutual benefice;6. pentru personal: instaurarea relaiei de ncredere mutual, eliberare de potenialiti7. pentru colectivitate: securitatea instalaiilor, prezervarea intereselor generaiilor

viitoare, relaii cu colectivitatea;8. pentru leadership: crearea tuturor condiiilor de mediu propice realizrii finalitilor.

Fiecare actor n parte are indicatori de msurare a performanei (Figura 12.). Tabloul de bord strategic general (TBSG)

Figura 12. Axele (prile interesate) i indicatorii de msurare a performanei din perspectiva acestora

Fiecare actor este analizat cu ajutorul unor grupe de indicatori dup cum urmeaz:

A. Indicatori de rezultate pentru acionari: indici ai satisfaciei acionarilor (ex: cifra de afaceri, profit net pe cifra de afaceri, profit

net pe aciune, cursul aciunii); structura rezultatelor (ex: rezultatul exploatrii, venituri); randamentul capitalului investit (ex: ndatorare, investiii); finanare (ex: cash-flow, marja brut de autofinaare); creterea (ex: partea de pia, produse mai vechi/noi de 5 ani);

ACTORI/STAKEHOLDERS INDICATORI DE MSURARE A PERFORMANEI

ACIONARI- Valaoare adugat economic (EVA)- Cretere- Valoare adugat de pia (MVA)

CLIENI - Indice de satisfacie a clientului (valoare perceput > 80%)- Cota de pia

UTILIZATORI I BENEFICIARI

- Indicele satisfaciei utilizatorilor i beneficiarilor (valoare perceput > 80%)

INTREPRINDEREA insi

- Capacitatea de nvare- Excelena operaional- Productivitate > 12% pe an

PARTENERI - Indice de satisfacie a partenerilor (valoare perceput >70%)PERSONAL - Indice de satisfacie a personalului (valoare perceput >70%)

COLECTIVITATE - Indicele HSE- Indicele imaginii globale (valoare perceput >70%)

LEADERSHIP - Indicele performanei globale > 450 puncte EFQM- Indicele eticii (baz continu de disfuncionaliti)

ali indicatori poteniali pentru strategie (ex: termenul de introducere de produse noi pe pia).

Criterii de satisfacere a clienilor: exigenele legale i reglementri (ex: conformitate la exigenele legale, efecte asupra

mediului); nevoi principale fiziologice (ex: ntinderea gamei, publicitate i informaie asupra

ofertei, timpul de disponibilitate, ponderea relativ acordat preului, calitatea intrinsec a produsului, respectarea termenelor anunate);

nevoi de securitate, de confort (ex: facilitatea de-a intra n contact, viteza de reacie, timpul de rezolvare al reclamatiilor);

nevoi de apartenen (ex: imaginea global a managerilor, reputaia, semne de recunoatere, imaginea mrcii, flexibilitatea);

nevoi de stim/respect (ex: comportamente centrate pe satisfacia clientului, cunoaterea clientului, avantaje concureniale, calitatea serviciului);

nevoi de realizare (ex: ntlniri cu clienii, evaluarea satisfaciei prin anchete, cadouri publicitare sau avantaje legate de fidelitate, luarea n seam a sugestiilor client);

Indicatorii de performan permit a se msura eficiena planurilor de aciune asociate strategiei de creare de valoare pentru clieni.

B. Indicatorii determinani ai performanei pentru axa clieni: cunotinte despre pia/clieni (ex: numr clieni poteniali, numr clieni); analiza rentabilitii pe segmentul de piat (ex: cifra de afaceri pe segment, nivelul

creterii pieei); ntinderea gamei (ex: timpul de introducere a produselor noi) inovare (ex: numrul de produse conduse ca lider); poziionare/comunicare (ex: mrci care sprijin avantajele produsului); pre; aciune comercial (ex: numr clieni, numr clieni noi, ctigai); transfer (ex: timp de livrare, conformitatea produselor, numr de accidente); reglementri (ex: reziliere, mrimea neplatnicilor, nivelul de fidelitate).

C. Indicatori de performan pentru utilizatori/consumatoriIndicatorii de performan pentru utilizatori/consumatori sunt aceiai cu cei pentru clieni.

Diferena ntre utilizatori i clieni este aceea c utilizatorii sunt consumatorii finali ai produselor, n vreme ce clienii pot fi sau nu consumatori finali. Deci clienii sunt cumprtori i pot fi utilizatori (consumatori finali) sau intermediari.Indicatori de performan ai organizaiei:

sistem de informaii (ex: performana sistemului informaional, accesibilitatea informaiei, adecvarea pentru viitor);

procese (ex: numr de procese externalizate, productivitate ca cifr de afaceri pe persoan, durata ciclului, ntrzieri datorate lipsei de resurse);

E. Indicatori de performan pentru axa parteneri (furnizori): relaii de parteneriat cu furnizorii (ex: numr de contracte de parteneriat cu furnizorii,

numrul de reclamaii i conflicte pe furnizori, implicarea furnizorilor, capacitatea de adaptare a furnizorilor la tehnologiile viitoare);

performana furnizorilor (ex: preul furnizorilor, asigurarea calitii produselor/proceselor).

Criterii de satisfacie a personalului: Exigene legale i reglementate (ex: respectarea dreptului muncii, igien, securitate, mediu,

drept sindical, respectarea drepturilor omului i ale femeii);

Nevoi i ateptri fiziologice (ex: egalitate de anse, timp de lucru, salariu fix, salariu variabil, prime corelate profitului, ajustarea retribuiei la costul vieii, avantaje i faciliti, pensionare);

Nevoi de securitate, de confort, de ncredere (ex: securitatea personalului, mediul de munc, susinere n caz de suferin);

Nevoi de apartene (ex: imaginea ntreprinderii n colectivitate, reputaia ntreprinderii, mentalitatea, moralitatea i exemplaritatea managerilor, nelegerea viziunii strategice a ntreprinderii);

Nevoi de stim (factori de stim: relaiile, durata); Nevoi de mplinire/realizare (ex: policalificarea, posibilitatea de-a nva i de-a realiza).

F. Indicatori de performan pentru axa personal: Exigene legale i reglementri (ex: nivelul frecvenei accidentelor de munc, gradul de

gravitate al accidentelor de munc); Planificarea resurselor umane (ex: gradul de descriere a funciei, avantaje sociale); Alinierea resurselor umane (ex: situaia intrri/ieiri, absenteismul, boala, concediu de

natere, mobilitatea, greva); Integrarea ntreprinderii (ex: motivare i implicare, productivitatea pe echip); Protecie i recunotin (ex: satisfacie/insatisfacie); Dezvoltarea competentelor (ex: cheltuieli de formare ca procent din cheltuielile salariale,

programe de educare i formare). G. Indicatori de performan pentru axa colectivitate:

etica i imaginea global; implicare n viaa de colectivitate (ex: relaii cu autoriti competente, implicare n economia naional i local, implicare n formare i educare, susinerea activitilor sportive i de recreere, susinerea aciunilor medicale i sociale); dezvoltarea durabil (ex: practici garantnd egalitata de anse, comer echitabil, prezervarea resurselor naturale i a mediului, utilizarea de resurse cum ar fi apa, electricitatea, materiale reciclate, poluare i emisii toxice, emisia de gaze cu efect de ser, prevenirea risurilor anexa nr.5 ).

MSURAREA PERFORMANEI PRIN TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT (TBE)

Conceptul tabloului de bord echilibrat (The Balanced Scorecard)

Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) a fost formulat de ctre Robert S. Kaplan i David P. Norton, n 1992, ca rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat n cadrul a 12 companii considerate a fi numrul 1 n domeniul msurrii performanei la aceea dat.

n esen dou idei, aparent simple, formeaz fundamentul acestei metode:

Iniiative

Valori realizate

Indicatori

ObiectiveCe trebuie oferit

acionarilor?

Rezultate financiare

Iniiative

Valori realizate

Indicatori

ObiectiveCum s fie

pilotat schimbarea i ameliorarea?

nvarea organizaional

Iniiative

Valori realizate

Indicatori

Obiective

Care sunt procesele eseniale

n satisfacerea acionarilor i

clienilor?

Rezultate interne

Iniiative

Valori realizate

Indicatori

ObiectiveCe trebuie oferit

clienilor?

ClieniViziune

istrategie

BALANCED SCORECARD

Figura 13. Tabloul de bord echilibrat (R.S. Kaplan, D.P. Norton)

Pentru ca organizatiile s aib succes pe termen lung, trebuie satisfcute ateptrile a trei categorii principale de stakeholderi: acionarii, clienii i angajaii. Chiar dac afacerea are succes pe termen scurt, dac ignor ateptrile uneia din aceste trei categorii, performantele sale pe termen lung vor avea de suferit. Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. Atitudinile i comportamentele angajailor au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor i de reinere a acestora. La rndul lor, atitudinile i comportamentele consumatorilor influeneaz satisfacerea acionarilor i pstrarea acestora. n final, satisfactia acionarilor influieneaz satisfacia angajatilor prin recompense, stimulente sau prin investiii n dezvoltarea profesional a acestora.

n 1992 autorii defineau TBE ca fiind: un set de msuri care dau managerilor de vrf o vedere rapid dar complet asupra afacerii4.TBE permite managerilor s priveasc afacerea sub 4 aspecte importante, oferind rspunsuri la patru ntrebri fundamentale:

Cum ne vd consumatorii? (perspectiva consumatorilor) n ce trebuie s excelm? (perspectiva intern) Putem continua s (ne) mbuntim i s crem valoare? (perspectiva inovrii i

nvturii) Ct valorm pentru acionari? (perspectiva financiar )

Dei ofer managerilor informaii din patru puncte de vedere diferite, Tabloul de bord echilibrat (TBE) minimizeaz n acelai timp gradul de ncrcare cu informaii, limitnd numrul msurilor de performan utilizate. Tabloul de bord echilibrat (TBE) foreaz managerii s se focalizeze asupra unui set de msuri care se dovedesc a fi etice.

4 Kaplan, S. Robert & Norton, P. David Comment utiliser le tableau de bord prospectif, ditions d Organisations, Paris, 2001

Tabloul de bord echilibrat (TBE)

Figura 13. Cele 4 axe ale TBE i indicatorii relevani 8.3.2. Elemente definitorii

Experiena primelor firme care au utilizat TBE a demonstrat c acesta satisface cteva nevoi manageriale importante:

TBE reunete, ntr-un singur raport, multe elemente aparent disparate ale unui plan concurential al unei organizaii: orientarea ctre client, reducerea timpului de rspuns, promovarea lucrului n echip, reducerea timpilor de lansare a produselor noi, managementul pentru dezvoltarea pe termen lung, etc. TBE protejeaz mpotriva sub-optimizrii. Fornd managerii de vrf s ia n considerare simultan toate msurile operaionale importante, TBE le permite acestora s observe dac mbuntirile dintr-un anumit domeniu nu au avut cumva loc n detrimentul deteriorrii altor domenii. Chiar i cel mai bun obiectiv poate fi realizat prost.

Perspectiva consumatorului: Cum ne vd consumatorii?Multe companii au astzi o misiune focalizat pe consumator. A fi numrul unu n

crearea de valoare pentru consumatori este o misiune din ce n ce mai des auzit. TBE ajut managerii s transpun misiunea n msuri specifice care s reflecte factorii care ntr-adevr sunt importani pentru consumatori.

Cerinele consumatorilor se ncadreaz, n general, n urmtoarele patru categorii: timp, calitate, performan service i cost. Timpul se refer la timpul necesar pentru ca organizaia s satisfac nevoile consumatorilor. Pentru produsele existente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp dintre momentul cnd este primit comanda i momentul cnd produsul/serviciul ajunge

AXE BALANCED SCORECARD / INDICATORI

Perspectiva financiarF1 Creterea activitiiF2 Creterea ratei profitului opreaional (PO)F3 Respectarea ratei de recuperare a capitalului investitF4 Diminuarea cheltuielilor financiare (CF)F5 Ameliorarea performanei operaionaleF6 Reducerea cheltuielilor indirecte

Creterea cifrei de afaceri (CA)Variaia PORRCIVariaia CFResurse/CA prin mijloace propriiCheltuieli indirecte / CA net

Perspectiva clientuluiC1 Dezvoltarea masei de clieniC2 Fidelizarea clienilor

C3 Dezvoltarea imaginii

% de noi clieni; CA de la noii clieniClienii pierdui; Creterea CA din fidelizarea clienilorRezultatul evalurilor clienilor

Perspectiva proceselorP1 Dezvoltarea segmentelor strategiceP2 Dezvoltarea de procese inovatoareP3 CalitateaP4 Respectarea legislaiei

Cota de piaNumrul noilor produse; CA generalLitigii; reclamaii; ntrzieriInfraciuni

Perspectiva nvrii organizaionale1.1 Dezvoltarea competenelor1.2 Formarea personalului rulant1.3 Bazele de informaii

Acoperirea posturilor cheieNumrul personalului nalt calificatntrzieri informaii lips

la consumator/(responsiviness/reactivitate). Pentru produsele noi, acest timp poate fi timpul n care produsul ajunge pe pia, adic, ct dureaz ca produsul s ajung din stadiul de definire n stadiul de livrare. Calitatea poate msura nivelul defectelor produselor, aa cum sunt acestea percepute i msurate de ctre consumator, dar poate, de asemenea, s msoare i livrrile la termen sau acurateea prognozelor vnzrilor companiei. Msurile legate de performana tehnic a produsului i de service arat gradul n care acestea contribuie la crearea de valoare pentru consumatori.

Perspectiva intern: n ce trebuie s excelm?Msurile care reflect punctul de vedere al consumatorului sunt importante, dar ele

trebuie transpuse n ceea ce trebuie s fac compania din punct de vedere intern pentru a satisface ateptrile clienilor si. n fond, o performan bun din punct de vedere al consumatorului deriv din procesele, deciziile i aciunile care apar i se desfoar n ntreaga organizaie. Managerii trebuie ns s se focalizeze asupra acelor operaii interne care sunt critice cu focalizarea pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Cea de-a doua component a TBE afer managerilor aceast perspectiv intern.

Msurile interne utilizate n TBE trebuie s parvin din cadrul proceselor care au cel mai mare impact asupra satisfaciei consumatorului. De asemenea, compania trebuie s-i identifice competenele majore, precum i tehnologiile critice necesare pentru a-i asigura o supremaie continu pe pia. Se definesc astfel procesele i competenele n care trebuie s exceleze i pentru care trebuie definite msuri specifice ale performanei.

Pentru a-i atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricaie, calitate, productivitate i cost, managerii trebuie s defineasc msuri care sunt influenate n mod direct de activitile angajailor, msuri care pot fi defalcate pn la nivelul locurilor de munc. n acest mod msurile vor lega gndirea managementului de vrf, asupra proceselor interne i competenelor majore, de aciunile individuale ale angajailor care influeneaz obiectivele generale ale companiei. Aceast legtur ne asigur c angajaii de la nivelele inferioare ale organizaiei au stabilite standarde clare de performan care s contribuie la realizarea misiunii companiei.

Sistemul informaional joac un rol crucial n tot acest proces. Dac un semnal neateptat apare pe TBE, managerii trebuie s aib posibilitatea de a cere sistemului informaional s gseasc sursa acestei perturbaii. Dac, de exemplu, msura general utilizat pentru livrarea la timp are o valoare nesatisfctoare, atunci managerii care posed un bun sistem informaional au posibilitatea de a privi dincolo de msura general pn vor putea identifica livrrile ntrziate, din care zile, de ctre ce secie i ctre ce client.

Perspectiva inovrii i nvrii: Putem continua s (ne) mbuntim i s crem valoare?Msurile legate de consumator (client) i de procesele interne identific parametrii

pe care compania i consider a fi cei mai importani pentru succesul competitiv. Dar standardele care definesc succesul sunt ntr-o continu schimbare. Competiia global intens cere ca organizaiile s-i mbunteasc continuu produsele i procesele i s aib abilitatea de a introduce produse cu totul noi, cu capabiliti tot mai dezvoltate.

Abilitatea unei companii de a inova, de a mbunti i de a nva este legat n mod direct de valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru consumatori i de a mbunti eficiena operaional, o companie poate s-i mreasc valoarea pentru acionari. Perspectiva financiar: Ct valorm pentru acionari? Ct valoreaz organizaia pentru acionari?

Msurile de performan financiar indic dac strategia companiei i modul de implementare a acesteia aduc, n final, profit. Obiectivele financiare uzuale se refer la profitabilitate, cretere i la valoarea aciunilor companiei. Exemple de obiective financiare por fi:

a supravieui, a avea succes i a prospera. Capacitatea de a supravieui poate fi msurat prin cash-flow, succesul prin creterea vnzrilor trimestriale/anuale i prin venitul operaional pe unitatea strategic de afacere, iar prosperitatea prin creterea segmentului de pia i prin rentabilitatea financiar.

n ultimii ani ns, msurilor financiare li s-au adus multe critici, n special datorit caracterului lor istoric i inabilitii lor de a reflecta activitile curente care aduc valoare.

BUNE PRACTICI MANAGERIALE N PROIECTE INOVATIVE

Kaizen-managementul imbunatatirii continueGemba Kaizen arta dea conduce cu bu simt Lean management/thinking Mangementul calitatii totale (TQM)

1. MANAGEMENTUL AMELIORRII CONTINUE (KAIZEN)

Ameliorarea continu ("Kaizen" n japonez) nseamn un proces la care particip toat lumea n cadrul organizaiei - funcionari i salariai. Filozofia Kaizen presupune c tot modul nostru de via organizaional, adic la locul de munc, n viaa noastr social, n viaa particular - poate deveni obiectul unor eforturi continue pentru ameliorare, pentru mbuntire. Aceast filozofie a adus mari succese n economia japonez. ntr-o lume organizaional (Mintzberg) este tiut c ameliorrile Kaizen, mici i marginale, pot aduce rezultate spectaculoase. De multe ori antreprenorii ca i executivul confund modernizarea, adaptarea la economia de pia cu investiiile exorbitante, cu schimbrile majore n procesele tehnologice, cu conceptele de management i tehnicile de producie cele mai spectaculoase, dar care realizeaz ROI (Return on Investment) sczut. Inovaia (al doilea obiectiv strategic dup Peter Drucker) poate fi ntr-adevr spectaculoas i creeaz emfaz, ntietate pe piaa concurenial, dar nu totdeauna este la ndemna tuturor. Apoi controlul managerial al unor investiii majore este dificil. Cu att mai mult ntr-o economie n cutare de politici.

Kaizen nu este spectaculoas ca practic managerial, dar aduce rezultate directe i sigure. Kaizen se bazeaz pe bun sim i un cost sczut, asigur rezultate sigure, progrese constante. Kaizen este o strategie cu risc minim. Prin Kaizen se nelege ameliorarea continu a practicilor muncii, eficacitii personale, este o filozofie de ntreprindere.

1.1. Conceptele ameliorrii continueFilozofia ameliorrii continue este de nivelul managementului strategic. Evaluarea

administrativ, n fiecare trimestru, a performanelor conductorilor ntreate o viziune pe termen scurt i descurajeaz toat angajarea managerial i reflexia pe termen lung.

Organizaiile funcioneaz mai bine cu o filozofie i tiine comune ce satisfac toi actorii implicai. Deciziile practice pe care ei le iau n fiecare zi trebuie s fie fundamentate pe o filozofie coerent. Scopurile comune ajut ntreprinderea s traverseze mai uor perioadele dificile n condiiile unei misiuni bine definite.

Enunarea acestei misiuni i aplicarea acestei filozofii sunt manifestri care aduc cert realizarea obiectivelor ce-i reunesc strategic pe toi cei ce-i regsesc interesele individuale legate de interesele (obiectivele) organizaiei. O perspectiv pe termen lung este un element esenial al ameliorrii permanente a sistemului care nlocuiete reacia excesiv a responsabililor fa de variaiile sistemului. Deming consider c procesul const n:

- dezvoltarea unui concept clar despre misiune;

- a face un document operaional;- a face s se asimileze misiunea enunat de ctre noii salariai.

Acesta este indispensabil pentru a ncepe "demersul calitate".

1.2. Cele 6 concepte KAIZEN

1. KAIZEN i managementulManagementul are dou funcii: mentenana i ameliorarea sistemului.Mentenana se raporteaz la activitile legate de meninerea standardelor de funcionare

i de respectarea acestor standarde obinute prin formare i disciplin liber consimit. n funcia sa de mentenan, cadrele se vd distribuind sarcini permind la toat lumea de a se conforma regulilor de munc. n acest timp, ameliorarea se raporteaz la activitile orientate ctre ridicarea standardelor n curs. Viziunea japonez a managementului se raporteaz deci la un percept simplu: a menine i a ameliora standardele.

Ameliorarea poate fi obinut fie prin KAIZEN, fie prin INOVAIE.KAIZEN semnific micile ameliorri i rezultat al eforturilor permanente.INOVAIA antreneaz o ameliorare spectaculoas drastic, rezultat al importantelor

cheltuieli n echipamente i n noi tehnologii. Cnd banul este un factor cheie, inovaia este scump. KAIZEN, din contr, pune accentul pe eforturi umane, comunicare, formare, munca n echip, angajare i disciplina liber consimit. Este un demers al ameliorrii cu costuri sczute. Obsedai de inovaie, managerii romni ca i cei occidentali au tendina de a neglija marile avantaje pe care Kaizen poate s le aib la o ntreprindere.

2. Procesele sau rezultateleKaizen ncurajeaz un mod de gndire orientat ctre proces, pentru c pentru a ameliora

rezultatele trebuie mai nti ameliorate procesele. Dac rezultatele au cteva lucruri greite, adevrul este c au fost cteva lucruri greite n proces. Kaizen se concentreaz asupra eforturilor umane, orientate ctre oameni. Aceast orientare este n contradicie foarte mare cu modul de gndire bazat pe rezultate care este cel mai adesea ntlnit la managerii din Occident.

Dac strategiile Kaizen au euat n mai multe ntreprinderi, aceasta se datoreaz faptului c n aceste cazuri a fost ignorat procesul.

Angajarea i implicarea conducerii de vrf trebuie s fie elementul crucial al procesului Kaizen.

3. A continua ciclul PDCA/SDCACiclul Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planific, Execut, Controleaz,

(re)Acioneaz) este mijlocul care asigur continuitatea Kaizen i unul din cele mai importante concepte ale procesului.

Tabelul 3.1. Aplicarea ciclului PDCA

ntreprinderea Aciunea (to) PDCAProiectarea --------->Producia --------->Vnzrile --------->Cercetarea ------->

Planificarea -------->Execuia ---------->Controlul --------->(Re)Acionarea ---->

P (plan)D (do)C (check)A (act)

Calea Deming ("ciclul Shewart" - cum, din modestie, l numea Deming) ne arat c, pentru a conduce bine o ntreprindere, se impune ameliorarea permanent n ciclul cercetare, proiectare, producie i vnzri.

A P

C D

Figura 3.7. Ciclul Deming

Plan=planific, nseamn a planifica, a fixa un obiectiv de ameliorare (Kaizen fiind un mod de via, ameliorarea n cteva domenii care se fac toat ziua vizeaz o int) i a concepe planuri de aciune pentru a atinge acest obiectiv;

Do=execut, semnific a aplica planul;Check =controleaz, dac aplicaia a procurat ameliorarea dorit.Acesta nseamn, standardizarea i realizarea noilor proceduri n scopul de a preveni

orice reapariie a problemei de origine sau de a fixa obiectivele n vederea noilor ameliorri. Ciclul PDCA se schimb fr ncetare. De altfel, dup o ameliorare operat, noua stare care abia apare devine obiectivul unei noi ameliorri. Ciclul PDCA semnific c niciodat s nu fii satisfcut de starea de lucruri existent. Personalul are tendina de a se satisface cu situaia existent i de a nu avea iniiativa necesar pentru ameliorarea condiiilor. Revine deci sarcina cadrelor de conducere de a iniia ciclul PDCA i de a-l menine n schimbare, fixnd permanent noi provocri.

La nceput, tot procesul de munc este instabil. Dup nceperea muncii prin PDCA, procesul n curs trebuie s fie standardizat, sub forma unui al doilea proces, adesea denumit SDCA (Standardize, Do, Check, Act).

De cte ori o anomalie apare n procesul n curs, se pot pune urmtoarele ntrebri. Este datorat de absena unui standard? Unde a realizat procesul anomalia? L-a ajutat? Sau poate standardul n-a fost el adecvat? Nu se poate trece la PDCA dect cu standardul stabilit i respectat, i cu procesul n curs, stabilizat.

Astfel, SDCA standardizeaz i stabilizeaz procesele n curs, pe cnd PDCA le amelioreaz. SCDA se raporteaz mai mult la mentenan i PDCA la ameliorare. Acestea sunt cele dou principale responsabiliti ale cadrelor de conducere.

4. Calitatea mai ntiDin cele trei obiective principale, calitate, cost, termen, calitatea este cea care totdeauna

intereseaz n primul rnd. La fel de atractive pot fi preul i modalitile de livrare propuse clientului, care nu-i servesc la nimic dac produsul sau serviciul pctuiete printr-o calitate insuficient. Practica acordului "calitatea mai nti" oblig la un angajament al cadrelor de conducere, cadrele fiind adesea tentate de a face ca din prima prioritate a satisfacerii exigenelor de livrare (caracteristici, atribute ce definesc produsul sau serviciul i care acoper nevoia) s se orienteze la reducerea costurilor. Fcnd aa ei risc de a sacrifica nu numai calitatea, ci mai mult, chiar existena nsi a ntreprinderii.

5. A demonstra cu date

Act=(Re)Acioneaz

Plan =Planific

Check= Verific Do=Execut

Kaizen este un proces de rezolvare a problemelor. Pentru c o problem poate fi corect rezolvat sau compromis, trebuie s fie identificat, i datele corespunztoare trebuie s fie adecvate i analizate. A ncerca s rezolvi o problem fr s dispui de date brute echivaleaz cu a trimite la intuiie i la sentiment. Acest demers nu este nici obiectiv, nici foarte tiinific. A colecta date asupra strii de lucruri actuale ajut la a nelege unde se afl el astzi. Aceasta servete ca punct de plecare la ameliorare.

6. Procesul urmtor este clientulFiecare munc se analizeaz ntr-o succesiune de procese, fiecare proces cu furnizorul

su i la fel de bine cu clientul su. Un material sau o informaie sunt furnizate de procesul A (furnizor) care se realizeaz n procesul B (firma analizat) care i adaug valoare apoi l adreseaz la procesul C (clientul). Se poate considera totdeauna procesul urmtor ca un client. Aceast axiom "procesul urmtor este clientul" semnific c exist dou tipuri de clieni: clientul intern (n interiorul ntreprinderii) i clientul extern (n afara ntreprinderii, n mijlocul pieei).

ntr-o ntreprindere cea mai mare parte a oamenilor are de-a face cu clienii interni.

2. GEMBA KAIZEN - Arta de a conduce cu bun sim

Gemba nseamn n japonez "locul concret", acela unde are loc aciunea concret. n ntreprindere, activitile creatoare de valoare adugat, al crui scop este satisfacerea clientului, se deruleaz n GEMBA.

n toate ntreprinderile, trei activiti principale sunt direct legate de obinerea de beneficii:cercetarea-dezvoltarea, producia i vnzrile. Fr aceste activiti ntreprinderea nu poate exista. n sens larg, GEMBA nseamn locul unde se desfoar aceste trei activiti principale.

n sectorul serviciilor, gemba este i locul unde clienii vin n contact cu serviciile propuse. ntr-un hotel, de exemplu, gemba este peste tot: n restaurant, n camere, n antreu, la tejgheaua recepiei, la ghieul de nregistrare i n camera portarului.

A fi n gemba nseamn, mai pe romnete, c este n producie (nu este TESA) adic acolo unde se creeaz valoare adugat, valoare care satisface clientul, pe care acesta o ateapt. ntreprinderea primete ca rspuns pentru valoarea livrat, un "pre", o valoare recunoscut i care i poate realiza acesteia ROI (Return On Investment) i o face deci s supravieuiasc i s prospere.

Nivelele ierarhice i cadrele "statului major" - direcie, cadre medii, ingineri, economiti, ageni de control - nu sunt ntr-o organigram dect pentru a susine producia.

n conducerea gemba, agenii de contact joac un rol cheie pentru meninerea i ameliorarea standardelor i realizarea celor trei cerine pentru produs: Calitate, Cost, Timp /Termen (CCT).

Pentru a menine n gemba toat structura de grup din managementul ntreprinderii trebuie s fie un personal mndru. Muncitorii/salariaii trebuie s fie stimulai pentru a ndeplini rolul lor, pentru a simi mndria muncii lor i a aprecia contribuia pe care ei o aduc la ntreprinderea lor i societii n general. A genera sensul unei misiuni, mndria muncii bine fcute face parte integrant din conducerea gemba.

Cadrele de conducere sunt n vrful piramidei. Ele au iniiativa de a stabili politicile, de a fixa politicile, de a fixa obiectivele, de a stabili prioritile i de a aloca resursele (umane, materiale, financiare etc). n acest model cadrele pot exercita lideriatul i determin tipul de Kaizen n care nevoia se face simit de maniera presant. Cadrele transmit ce trebuie s fac cei din gemba. Cadrele trebuie s asculte ceea ce spune personalul de execuie i s fie n msur s-i aduc ajutorul cerut. Este o nou viziune managerial orientat ctre pia, ctre clieni/consumatori.

3.7.1.Regulile de aur ale managementului n GEMBA

Cele 5 reguli de aur ale managementului n gemba sunt:1) A merge n gemba;2) Verificarea "problemelor"/"necazurilor"

(gembutsu);3) A lua msuri provizorii pe loc;4) A descoperi cauza iniial;5) A standardiza pentru a preveni reapariia "problemei"/"necazului".

1. A lucra n gembaCadrele responsabile cu recrutarea i formarea personalului, fixarea standardelor de

munc, i cu concepia produselor i proceselor, le revine sarcina s fixeze condiiile tehnice, funcionale din gemba pentru a nu li se rentoarce problemele/necazurile. Cadrele trebuie s cunoasc situaia din "producie" (gemba). "A merge mai nti n gemba!" este o axiom.

2. A verifica "problemele"/"necazurile" (gembutsu)Gembutsu n japonez nseamn anumite lucruri fizice, tangibile care au probleme (o

main, un produs, un rebut, un instrument determinat).Pentru a se informa despre o problem sau anomalie, cadrele trebuie s mearg n gemba

i s verifice gembutsu. Cu aceast ocazie se pune de mai multe ori ntrebarea"pentru ce?" i fcnd apel la bunul sim, el trebuie s fie n msur s identifice cauza iniial a problemei.

Soichiro Honda, fondatorul lui HONDA MOTOR Co nu avea birou de preedinte. Tot timpul era n gemba.

3. A lua msuri provizorii pe locAtunci cnd s-a gsit rspuns la ntrebarea "pentru ce?" i tie cum se rezolv

"problema"/"anomalia" se iau msuri pe loc. Pentru aceasta se poate ca determinarea i disciplina liber consimit s nu suspende efortul Kaizen n al treilea stadiu (al msurilor provizorii) dar dac el continu pn la stadiul urmtor, acela al identificrii cauzei reale a problemei, neluarea deciziei va implica pierderi n producie, costuri, contracte nerealizate etc.

4. Descoperirea cauzei iniialeSunt probleme/anomalii care se pot rezolva, n gemba, pe loc, pe baz de bun sim.

Un al doilea tip de probleme necesit o pregtire substanial i un plan special: probleme tehnologice, de introducere a unor inovaii sau noi sisteme. n acest caz este nevoie de colectarea unor date de tipuri diferite.

5. Standardizarea pentru a preveni reapariia problemeiMunca responsabilului gemba este de a realiza: Calitate, Cost, Timp/Termen (CCT).Odat o problem aprut i rezolvat, procedurile trebuie s fie standardizate. Altfel

personalul este tot timpul ocupat s "sting focul". Standardizarea este etapa 5 n regulile de aur.Standardul se poate defini ca "cea mai bun manier de a realiza un lucru". Dac

personalul din gemba se conformeaz la acest standard, CCT este asigurat i clientul este satisfcut. Dac standardul nseamn o form bun, rezult c personalul urmeaz s poat s se conformeze la acelai standard de aceeai manier i tot timpul. Dac el nu se conformeaz standardelor printr-o munc repetitiv, ceea ce este de multe ori cazul n gemba din producie, rezultatul variaz, conducnd la cele mai mari fluctuaii de calitate. Cadrele care nu iau iniiativa de a standardiza procedurile muncii, i prefer s lase agenilor de control grija de a face s treac lucrurile la locul lor, administreaz ru funcia lor de gestionari ai gemba.

Aplicarea regulilor de aur

C C T

Figura 3.10. Casa managementului GEMBA

Casa managementului gemba ne arat activitile ce au loc n Gemba pentru a obine o Calitate la Cost redus n Termen/Timp (de livrare)pentru un produs/serviciu.

O ntreprindere realizeaz produse sau transmite servicii de calitate la un pre rezonabil i le livreaz n timpul dorit, satisface clienii si i ntrete loialitatea lor n consideraia sa.

Trei mari activiti Kaizen: standardizare, cei "5S" i eliminarea risipei (MUDA) contribuie la obinerea CCT cel mai just, eficace i scurt.

Acestea trei nu necesit cunotine de tehnologie complicat.Toat lumea-cadrele de conducere, agenii de control, muncitorii sau salariaii- poate s-

i nsueasc uor aceste activiti de bun sim i la un cost sczut. Dificultatea const n stabilirea disciplinei liber consimite, necesare meninerii lor.

3.7.3. StandardizareaPentru a realiza Calitate, Cost, Termen/Timp ntreprinderea trebuie s conduc

convenabil multiple resurse. nelegem prin aceasta: mna de lucru, informaia, echipamentul i materiile prime. Pentru a fi eficieni, conducerea necesit standarde. Este vorba n acest caz de standardul de conducere a resurselor. De fiecare dat cnd s-a produs o problem sau o iregularitate, cadrele trebuie s examineze, identifice sau s aplice standardele pentru a preveni reapariia.

Standardizarea n gemba nseamn cel mai adesea traducerea exigenelor tehnologice i de concepie specifice prin ingineri n standarde operaionale aplicabile zi de zi de muncitori.

Un astfel de proces de traducere nu cere nici tehnologie, nici complicaii superflue. El reclam pur i simplu un plan clar, elaborat de management i desfurat n faze logice.

Astfel, pentru ceea ce nseamn gestiunea resurselor, n mod obinuit se fac dou activiti principale: mentenana i Kaizen.

Managementul calitii i securitiiii

Managementul beneficiilor

Managementul costurilor

Managementul logisticii i timpului

Operaiuni de munc

Informaii Echipament Produse i materiale

STANDARDIZARE

5S (ARTA DE-A CONDUCE BINE CASA/GEMBA)

ELIMINAREA RISIPEI (MUDA)

SPIRITUL DE ECHIP, RIDICAREA MORALULUI, AUTODISCIPLINA, CERCURI DE CALITATE, SUGESTII

C C T

Prima se raporteaz la respectarea standardelor existente i la meninerea strii de lucruri existente; a doua la ameliorarea continu a standardelor.

3.7.4. Cei "5S" = arta de a conduce bine casa/gembaCei "5S" corespund la iniiala de cinci cuvinte japoneze i rezum "arta de a conduce

bine casa/gemba". Azi practica celor "5S" este practic devenit un TREBUIE (MUST) pentru toate ntreprinderile japoneze angajate n producie.

ntr-o analiz diagnostic, un expert n management Gemba poate, vizitnd o entitate i observnd atent ceea ce s-a petrecut acolo, s determine n cinci minute n ce categorie se situeaz ntreprinderea n particular ce nseamn eliminarea risipei (MUDA) i cei "5S".

Absena celor "5S" n gemba este aproape totdeauna sinonim ineficacitii i ca risip (MUDA), de inexistena disciplinei liber consimite, de moral sczut i de calitate ndoielnic, costuri ridicate i de incapacitate de a respecta condiiile livrrii.

Furnizorii care nu practic cei "5S" nu sunt luai n serios de clienii poteniali.Cele cinci puncte ale "artei de a conduce bine casa/gemba" devine punctul de plecare al

ntregii ntreprinderi cutnd s fie recunoscut ca un fabricant responsabil.Cele 5 reguli "ale artei de a conduce bine casa/gemba" sunt urmtoarele:SEIRI (SORT) - SORTARE - alegerea a ceea ce este necesar din ceea ce este n

GEMBA, i de a te debarasa de ceea ce nu este necesar;SEITON (STRAIGTEN) - ORDONARE - a aranja de o manier ordonat tot ceea ce a

fost selectat pentru a fi uor accesat;SEISO (SCRUB) - CURIRE - conservarea n stare de curenie a mainilor i

locurilor de munc; curenia total - instrumente, locuri de munc, lucruri, stropituri, rmie - i eliminarea cauzelor;

SEIKETSU (SYSTEMATIZE) - GENERALIZARE - extinderea noiunii de curenie la el nsui i practicarea continu a celor trei reguli anterioare; a face din curenie i verificare o procedur de rutin;

SHITSUKE (STANDARDIZE) - STANDARDIZARE - instituirea disciplinei liber consimit i, stabilind standarde, a face un obicei de a angaja cei "5S"; standardizarea celor patru reguli precedente pentru a face un proces fr sfrit i propice ameliorrii.

Introducerea celor "5S"KAIZEN apreciaz la fel procesul ca i rezultatele. Dac se vede c personalul se

angajeaz la continuarea eforturilor KAIZEN, proiectul trebuie s fie ngrijit, pregtit, organizat i executat. Cadrele se ngrijoreaz adesea de a vedea repede rezultatele i cred pe deasupra c este un proces crucial.

KAIZEN trebuie s nving rezistena omului la schimbare. Prima msur va fi s tinzi a pregti mental personalul de a accepta cei "5S", naintea nceperii campaniei.

3.7.5. Eliminarea risipei (MUDA)MUDA = RISIPA - se raporteaz la un lucru sau la o activitate care nu creeaz valoare

adugat. n gemba sunt exercitate dou tipuri de activiti: cele care creeaz valoare adugat i cele care nu creeaz.

Munca se analizeaz ntr-o serie de procese sau etape care ncep cu materiile prime i se termin cu produsul final sau serviciul final. n fiecare proces, o valoare este adugat la piesa la care se lucreaz apoi se trece la procesul urmtor. n fiecare proces, resursele - personal, maini, materii - creeaz sau nu o valoare adugat. MUDA se raporteaz activitilor care nu creeaz deloc valoare adugat.

Taichi Ohno clasific MUDA n apte categorii:1. Muda n supraproducie;

2. Muda stocajului;3. Muda n reparaii/revizii;4. Muda n deplasri;5. Muda n prelucrare;6. Muda n ateptri;7. Muda n transport.

Muda, mura, muriCuvintele muda, mura i muri sunt adesea utilizabile mpreun. Sunt desemnate n

Japonia prin abrevierea cei "3M". Aa cum mura ine loc de avertisment comod pentru a demara Kaizen, cuvntele muri i mura sunt utilizate ca mod de gndire practic pentru a demara Kaizen n Gemba.

Muri nseamn munca ce solicit un efort prea mare i mura nseamn iregulariti. Tot ceea ce este iregularitate cere un efort prea mare, indic existena unei probleme. n alt ordine de idei muri i mura contribuie la muda i trebuie eliminate.

LEAN MANAGEMENT

Lean Thinking/Management nu este o invenie de origine japonez. Lean Thinking s-a dezvoltat n Japonia plecnd de la schimbarea logic a tuturor metodelor de producie i de marketing avansate de industria occidental de avangard. Conceptul a demarat ntr-o perioad de depresie economic. Severele restricii de credit au limitat capitalurile disponibile.

La baza Lean Thinking se afl parteneriatul. A nva i a schimba n permanen ncep prin voina unui parteneriat ntre conductori i colaboratori, clieni, furnizori i parteneri, aceasta este ceea ce prescrie lean management. Lean Management este n msur s dubleze productivitatea, s amelioreze n mod considerabil calitatea i n acelai timp s creasc sensibil flexibilitatea fabricaiei. Exemple cunoscute n Europa, Statele Unite i Japonia arat acest lucru foarte clar.

Lean Thinking este un sistem global complex i compact, eficace doar n totalitatea sa. Experiena arat c aplicarea izolat a diverselor strategii i metode cum ar fi just-in-time (JIT), calitatea total, munc n grupuri, etc. nu conduce la ameliorarea productivitii i la rafinarea ntreprinderii.

1. MODURI DE GNDIRE ESENIALE ALE LEAN THINKING

Starea de spirit prealabil i adaptat a Lean Management Dezvoltarea intelectual a mentalitii minceur este astzi larg cunoscut, dar trebuie

nc mprtiat o anume suspiciune ideologic nainte de a o descrie n detaliu. Lean nseamn simplu, utilizarea minuioas i economic a tuturor resurselor disponibile.

Semnificaia economic a valorilor intelectualen cultura industrial occidental domin urmtoarea idee fundamental: cea a

liberalismului raional individual. n acest caz, relaii formale exist ntre membrii personalului unei ntreprinderi, relaii bazate pe calcule costuri/utilitate n realitate baza ideal pentru structurile de exploatare funcional.Cum se conduc ntreprinderile n regim lean/minceur?

Planul acceptat de ntreg personalul are un caracter mai mult contractual i ntr-o oarecare msur mai permanent, plan pe care ntreprinderile tradiionale i economiile planificate n-ar fi putut vreodat s i-l imagineze.

Cum se explic aceast coordonare din ntreprinderile n regim zvelt?Toi participanii i asum un maximum de responsabilitate personal pentru a asigura

securitatea i obiectivele de ansamblu, ntocmai ca i genele care garanteaz n celule n acelai timp omogenitatea i diferenierea de organele organelor corpului.Coaching - activitatea intelectual a antrenorilor de fotbal antrenorul tie c reuita echipei cere mai nti o inteligen comun a jocului i coeziunea comportamentului juctorilor. De asemenea este nevoie de un maximum de responsabiliti personale. Modelul genetic ne d n acest sens un exemplu: fiecare organ, fiecare celul funcioneaz autonom plecnd de la acelai grup de gene.

2. CELE CINCI IDEI DE BAZ ALE LEAN THINKING

1. Gndirea prospectivA aprofunda i a modela aciunile viitoare, previzionndu-le.

Idei puternice n gndirea prospectiv A aciona n loc de a reaciona;A prevedea stpnirea procesului i a evita astfel surprize dezagreabile. A pregti n ansamblu toate aciunile;A rezolva problemele identificate, destul de devreme, pentru a ctiga timp i a dispune de mijloace pentru a rezolva probleme astzi necunoscute. A se preocupa de procedeu n sine mai mult dect de rezultat;Rezultatul este consecina procesului anterior.2. Gndirea senzitiv: disponibilitate pentru schimbare

A nelege mediul cu toi detectorii disponibili i a reaciona pentru a se adapta.Sinceritate n faa problemelor i percepie a crizelor fr tensiune permanent.

Idei puternice ale gndirii senzitive A se ataa de sinceritatea informaiei interne i externe; A culege informaii cu toate organele senzoriale; A accepta ca factori de luare a deciziilor sentimentele i contextul, mai mult dect

elementele faptice; Considerarea incidentelor exterioare ca stimulente pentru dezvoltare.3. Gndirea global: integrarea pluridisciplinar a ntreprinderii nglobnd pieele

A lua n considerare efectul asupra ansamblului i a da dovad de curaj n faa complexitii. Idei de for ale gndirii globale

Globalitatea detecteaz mai bine problemele la orizont; Importana aciunii individuale se stabilete n funcie de interesul pentru ntregul sistem; Sistemele se rzbun dac interesul particular nu aduce un avantaj sistemului n ntregime; Reflexia e global n timp i spaiu; Procese complexe dezvolt o dinamic proprie i nu trebuie s fie controlate de o singur

persoan; Forele ansamblului sunt utilizate pentru aciunile individuale; Informaia cu dublu sens se substituie informaiei cu sens unic; Reelele nlocuiesc relaii duale.4. Gndirea asupra potenialului: punere n valoare a tuturor resurselor

A exploata i a utiliza toate resursele disponibile.Organizarea inteligent a performanei: mai mult libertate de gndire, mai mult

participare la concepere, mai mult cooperare a ntregului personalIdei de for ale gndirii asupra potenialului

Punere n valoare a tuturor resurselor A utiliza personalul, furnizorii, clienii, concurenii ca resurse;

A suprima delimitarea ntre a reflecta i a muncii; A utiliza urmnd un plan opririle lucrrilor principale pentru operaii pregtitoare, ntreinere i

operaii anexe; Eliminarea ratelor produciei; Crearea de interese n acelai sens; A se interoga peste tot asupra ivirii resurselor neutilizate; A evita n acelai timp suprancrcarea i sub-utilizarea; A partaja loial profiturile obinute n comun.

5. Gndirea economic: evitarea oricror pierderiA evita orice pierderi, a gestiona cu economie.

Idei de for ale gndirii economice Nou definiie a pierderilor: toate activitile fr valoare adugat;Supresiunea stocurilor i a stocurilor-instrumente.Afectarea celor mai bune elemente pe posturi producnd valoarea adugat cea mai ridicat.Detectarea costurilor ascunse. A economisi n snul ntreprinderii, dar nu n faa clientului;Utilitate maximal a produsului pentru client.Prezen puternic i conduit corect pe pia. Conflictele antreneaz costuri;Armonizare a intereselor ale tuturor prilor interesate (personal, furnizori, clieni, acionari, Stat).

3. PRINCIPIILE DE MUNC ALE LEAN MANAGEMENT

Principiul de munc nr. 1: grupul, echipaSarcinile sunt executate n snul grupului sau echipei. Consensul este ideea dominant

pentru a ndeplini sarcina, competiia intern este evitat.Idei de baz asupra grupului, echipei Grupul reflecteaz ntr-un mod mai global dect individul; Echipele exercit o presiune i cresc grija pentru performan; Echipa nregistreaz mai multe informaii i detecteaz mai multe probleme; Capacitatea grupului de a rezolva problemele este superioar sumei problemelor luate individual; Comunicarea de grup este ameliorat printr-o cretere a comunicrii descendente i ascendente; Grupul economisete servicii auxiliare administrndu-se singur; Grupul compenseaz pe termen scurt excedentul i insuficiena de producie; Individul gsete protecie n cadrul grupului n caz de eec; Consideraia personal este tributar de utilitatea pentru grup.

Principiul de munc nr. 2: responsabilitate personalFiecare activitate este exercitat angajnd responsabilitatea personal. Standardele

formeaz cadrul stabilit pentru fiecare dintre activitile. Dac nu reuim s meninem calitatea cerut, fluxul de activiti este ntrerupt pentru a reclama ajutorul.

Idei de baz asupra responsabilitii personale Justificare franc a propriilor aciuni; De la executant la furnizorul intern; Creterea motivaiei i a productivitii; Transformare a superiorului ierarhic n antrenor; Armonie a obiectivelor i metodelor, baz a ncrederii i a comunicrii; Reperaj al potenialului neutilizat; Mai mare incitare a sensibilitii pentru a nmagazina informaii; O viziune mai global graie responsabilitii personale.

Principiul de munc nr. 3: feed-back-ulUn feed-back intensiv nsoete toate activitile pentru fiecare dintre domeniile

funcionale. Reaciile lumii exterioare, sistemului sau instalaiilor servesc la orientarea propriilor aciuni.

Idei de baz asupra feed-back-ului

Feed-back-ul compar efectul cu obiectivul; Feed-back-ul conduce aciunea individual spre succes; Munca fr feed-back este o munc inert; Respectul feed-back-ului obiectiv i subiectiv este esenial:

Obiectiv (efect asupra lucrurilor) prin date, Subiectiv (efect asupra persoanelor) prin opinii i reacii;

Sursa determin calitatea feed-back-ului; Feed-back-ul de proces este mai bun i mai rapid dect cel de rezultat; Clienii sunt considerai ca o surs de informaii; Vegherea tehnologic a concurenei (benchmarking) este un sport de competiie industrial; Cel care se teme de vetile proaste nu va primi niciodat adevrate veti bune.

Principiul de munc nr. 4: spiritul clientului

Toate activitile se mobilizeaz n favoarea clientului. Dorinele clientului sunt prioritate absolut n ntreprindere.

Idei de baz despre spiritul clientului A integra cu adevrat clientul n ntreprindere; O orienta direct toate activitile sectoarelor ntreprinderii spre client; A msura satisfacia clientului; A planifica satisfacia clientului; A-i ntipri n minte faptul c toate funciunile au un contact direct cu clientul; A rsturna principiul:

Nu: clientul primete ceea ce noi producem cel mai bine,Dar: noi producem ceea ce are clientul nevoie.

Clientul intern i extern:

Fiecare este n egal msur client i furnizor. Produce la cerere, nu recepioneaz dect munc impecabil i nu transmite dect munc impecabil.

A trata clientul nu numai ca consumator, ci i ca o fiin uman.Principiu de munc nr. 5: prioritatea valorii adugate

Nimnui nu-i place s lucreze pentru regele PrusieiActivitile cu valoarea adugat sunt prioritate absolut n ntreprindere. Aceasta

privete toate resursele disponibile.Idei de baz despre prioritatea valorii adugate Valoarea este apreciat din punctul de vedere al clientului i al condiiilor de pia; Activitile care cresc valoarea produselor sau eficacitatea proceselor dau valoarea adugat; Chiar i activele necorporale pot crea valoare adugat; Trebuie definit procesul valorii adugate, fr valoare adugat i cu valoare negativ (cost

adugat), apoi, cu ajutorul unei analize fine, trebuie determinat contribuia fiecrui proces; Personalul cel mai calificat este afectat de procesele cu mare valoare adugat; n caz de ngustare, resursele sunt afectate de procesele cu valoare adugat;

Structura de organizare contribuie la ndeprtarea i integrarea funciunilor fr valoare adugat.

Principiul de munc nr.6: standardizarea

Formalizarea i standardizarea diferitelor faze operaionale se fac prin prezentri simple, scrise i cu imagini.

Idei de baz despre standardizare Exist standardizare a tuturor proceselor repetitive, muncilor, problemelor i activitilor similare; Standardul este regula - fiecare trebuie s se conformeze fiecare poate s l amelioreze; Sunt concepute la vrf aplicate la baz;

Cei mai inteligeni dezvolt metodele standard Personalul privit le adapteaz n practic.

Standardul cel mai adecvat este ales i nu cel mai mic dominator comun; Standardul este un ajutor practic pentru a obine rezultatul i nu o garanie a drepturilor (exerciiu

al funciunilor dup reguli); Procesele standardizate fac posibile:

Comunicarea ntre diverse sectoare i diferite nivele, Adaptarea produselor i diferitelor procedee, Ordine n schimbare, Conduita proceselor complexe i schimbtoare.

Principiul de munc nr. 7: ameliorarea continuKaizen: cheia succesului la japonezi.Reflexia cotidian determin ameliorarea continu a tuturor proceselor de producie. Nu

exist obiective definitive, ci doar etape ntr-o bun direcie.Idei de baz despre ameliorarea continu Totul este perfectibil; Nu exist obiective definite - ci doar etape ntr-o direcie; ntreg personalul particip n permanen la ameliorare; Toleran pentru defecte, franciza, securitatea sunt condiii pentru un potenial de ameliorare; Totul se orienteaz spre proces i nu spre rezultat; Inovaiile devin etape logice ntr-un ciclu de ameliorare.

Principiul de munc nr. 8: nlturarea imediat a cauzelor defectelorFiecare defect e considerat ca un incident n proces i adevrata cauz trebuie detectat.

Idei de baz despre eliminarea imediat a cauzelor defectelor Cutnd cauzele efectelor, trebuie S ne punem de 5 ori ntrebarea: de ce?; Este vorba de nlturarea cauzelor defectelor prin simptom; Suprimarea defectelor care sunt cele mai puin costisitoare se opereaz la locul de origine, cele

mai costisitoare la client; Defectele sunt factorul perturbator cel mai important pentru procesele din aval; Defectele trebuie eliminate imediat; n producia n serie nu exist defect unic defectele se repet;

Principiu de munc nr. 9: a prevedea, a planificaDescoperirea ncetinirii este ea oare un privilegiu al managementului?Idealul este de a evita problemele care ar putea apare si nu de a ti s reacionezi.

Idei de baz privind prevederea, planificarea Calitatea nu este fructul hazardului, ci rezultatul studiilor prealabile; Rezultatul este programat dinainte dac factorii determinani sunt stpnii; Controlul final al rezultatelor poate fi nlturat n procesele fiabile; 1 economisit n cercetare este echivalentul a 5 la fabricaia n serie; Cu ct aciunile viitoare sunt mai mult gndite, cu att reacia este mai uoar n cazul unor

evenimente neateptate; ncercarea nu este nceputul, ci confirmarea reflectrii.

Principiul de munc nr.10: mici pai stpnii

Dezvoltarea s-a efectuat prin mici etape bine stpnite. Reacia dup fiecare etap comand viitoarea etap. Viteza crete graie accelerrii n succesiunea etapelor.

Idei de baz privind micii pai stpnii Dezvoltare prin pai mici pe un teren solid; Cu ct terenul este mai incert, cu att paii sunt mai mici i mai bine asigurai; Utilizarea feed-back-ului pentru ghidarea pasului urmtor; Vitez de dezvoltare prin pai rapizi i asigurai; Motivare prin progrese constante.

Dezvoltarea culturii de ntreprindere n filozofia lean thinking (valori fundamentale, idei directoare, principii) este ultimul domeniu de intervenie a echipei de pilotaj a proiectului. Este esenial s se implementeze spiritul rafinat, analitic, performant la nivel de detaliu la ntreg personalul i n strategiile de baz ale diferitelor entiti ale ntreprinderii. Factorii de cultur netangibili, de tip soft (spiritul client, procesele i calitatea, savoir-faire, etc.) sunt legai de factorii tangibili, de tip hard (amenajarea uzinelor, a instalaiilor, organizarea personalului, a structurii, a produselor i a pieelor) i genereaz prin etape succesive rezultate privind progresul n ameliorarea productivitii i a excelenei/rafinrii ntreprinderii.

.4. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (MCT)

Calitatea total cuprinde cinci mari grupuri de elemente de management:- cele cinci trepte ale calitii pentru a satisface cei 5 actori principali sunt dup cum

prevede ISO 9000-1;ETAPE ACTORIManagement Acionari, personal, antreprenori/furnizori,

mediu/societate, clieniPersonal Personal

Clieni Acionari

Furnizori ClieniMediuAnteprenori/furnizori

Mediu Mediu/societateProdus Clieni

Tabelul 4.3. Calitatea total; etape i actori

- cele 5 subsisteme ale managementului: subsistemul lidership; subsistemul social; subsistemul operaional; subsistemul suport; subsitemul info