Managementul IIMM-URILOR

8/17/2019 Managementul IIMM-URILOR

1/29

Managementul IIMM-URILORCURS 1

Capitolul 1. Rolul şi importanţa planului de afaceri

Este cert faptul că în ultima perioadă se remarcă o evoluţie din ce în ce maiaccelerată a economiei în ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor noi idei deafaceri, a unor noi societăţi, de dezvoltarea şi perfecţionarea celor deja existente.

Totuşi, sunt numeroase obstacolele şi riscurile ce apar cu ocazia lansării unui proiect de investiţie sau, cum este cazul nostru, a unei noi întreprinderi. Unul dintre celemai importante pericole îl reprezintă lipsa de transparenţă. Aceasta este momentul în careantreprenorul are nevoie de un plan de afaceri şi este nevoie de realizarea unei planificăria afacerii.

lanul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ceconstruiesc o afacere sau caută parteneri, mana!erilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce !estionează fonduri de investiţii din

toate domeniile de activitate şi astăzi aceste proiecte tind să devină din ce în ce maiimportante şi complexe.

lanul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi carereflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp. "olul săueste nu numai de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a !#idaîntreprinzătorul încep$nd cu primul an de operare a afacerii. %uplimentarea lui înseamnăcontrol şi adaptare în funcţie de evoluţia reală. Acest control exercitat de&a lun!ulderulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice 'stocurile,costurile de producţie, controlul calităţii, v$nzările, plăţile efectuate etc.(. ceea ce estefoarte important este ca documentul să nu sf$rşească pe fundul unui sertar odată ce

finanţarea a fost primită şi afacerea demarată.lanul de afaceri este un document de reflectare a activităţii întreprinderii pe un

anumit interval de timp, de re!ulă )* luni, lu$nd în calcul şi perioada următoare de la * p$nă la + ani, aşadar el nu este totuşi un paşaport pentru obţinerea finanţării, ci o cale deevidenţiere a spiritului antreprenorial şi a ideii de afaceri promovate.

lanul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaţa&ţintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum şi resursele şiaptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. entru întocmirea lui este necesar să seanalizeze cu atenţie produsele sau serviciile oferite, competiţia, resursele financiarenecesare şi alte detalii operaţionale.

n literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri după cumurmează- lanul de afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximaţiisuccesive, utiliz$nd experienţa şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în modrealist calea spre viitor./

0acă nu se acordă suficientă atenţie planificării afacerii, redactării şi prezentăriirezultatului obţinut, atunci mai mult ca si!ur că destinatarii planului de afaceri vor tratade o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de afaceri.


2/29

- Fixarea obiectivelor- Unde vreţi să ajungeţi- Randamentul investiţiei- Produse / pieţe- Productivitate- Expansiune / consolidare etc.

Diagnosticul situaţiei actualeunde vă aaţi

Produse / pieţeProducţieResurse! - umane

- materiale- "nanciare

#rgani$areRe$ultate

%nali$a &'#(- Puncte )orte- Puncte slabe- #portunităţi- %meninţări

%nali$a mediului economic de evoluţie- *ererea pieţei

- *lienţii- *ompetitorii- (e+nologiile existente- Forţa de muncă- %lte inuenţe

&tabilirea strategiei*are este cea mai bună cale de a ajunge la , la % considernd *. &trategii0. Resurse necesare1. Responsabilităţi de implementare i motivaţii

2ntocmirea planului de a)aceri

n consecinţă, una din primele sarcini ce trebuie îndeplinite pentru a demara oafacere 1 şi care este de cele mai multe ori cea mai dificilă 1 este de a concepe un plan deafaceri. re!ătirea lui cere timp şi efort 1 între )22 şi 322 ore 1 în funcţie de naturaafacerii şi de cantitatea de informaţie avută la dispoziţie.

%e cunoaşte că +24 din afacerile de anver!ură redusă falimentează în primii * ani.

rima cauză este reprezentată de insuficienţa capitalului, a doua 1 de înţele!erea redusă a pieţei. re!ătind un plan de afaceri, dob$ndim o ima!ine pertinentă a pieţei pe careevoluăm, a competitorilor pe care&i avem, şi ne vom da seama dacă ideea noastră deafaceri este fezabilă financiar. 5iecare afacere îşi are punctele sale sensibile care trebuieevaluate împreună cu toate corelaţiile în care intră acestea, dar prin planul de afaceri seobţine nu numai o analiză elementelor individuale ci şi o ima!ine de ansamblu asupraîntre!ii afaceri.

re!ătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic aflat într&o permanentăîmbunătăţire, unele potenţiale surse de finanţare dorind să vadă îmbunătăţiri ale planului,idei noi sau cifre de ultima oră 1 în cazul în care firma face deja afaceri. 6rice plan de

afaceri presupune o anumită succesiune de operaţiuni. entru întocmirea sa e necesară parcur!erea următoarelor 3 etape-). cule!erea informaţiilor necesare 'preţuri, concurenţi, furnizori, date te#nice,

juridice etc.(7*. planificarea efectivă a activităţii respective 1 ale!erea strate!iei potrivite şi

!ăsirea căilor de atin!ere a obiectivelor stabilite73. redactarea planului 'etapa de ale!ere a formei optime de prezentare către

destinatar a rezultatului etapei anterioare(.

Totuşi, prezentarea completă a între!ului proces ce stă la baza planificării afacerii

şi întocmirii planului de afaceri poate fi sc#ematizată în felul următor-


3/29

1.1 Funcţiile şi rolul planului de afaceri.8onceptul unei afaceri reprezintă o idee intan!ibilă. 0ar c$nd afacerea se

concretizează într&un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile şi cercetăriledevin tan!ibile, pot fi văzute şi examinate.

lanul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate 1 fapt ce reprezintă un

avantaj psi#olo!ic foarte mare. lanul de afaceri are 9 funcţii-a( de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă

afacerea7 b( de realizare a unor evaluări respective a performanţelor reale ale unei afaceri

de&a lun!ul timpului7c( de evaluare a unei noi idei de afaceri7d( de a obţine finanţare.

PL!UL "# FC#RI

5i!ura ).) & 5uncţiile planului de afaceriFuncţia de cri$tali%are şi de%&oltare a ideilor privitoare la cum ar trebui să

condusă afacerea presupune planul de afaceri, să stabilească metodele de atin!ere

'îndeplinire( a acestora, să identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se vaface, după criterii de maximizarea eficienţei, strate!iile sunt cizelate, afacerea esteexaminată din toate punctele de vedere 'mar:etin!, producţie, suport financiar(, iar !reşelile sunt comise mai de!rabă pe #$rtia dec$t în realitate. lanul de afaceri ne aratăc$t şi c$nd vom avea nevoie, permiţ$nd compararea unor alternative strate!ice şi ale!ereacelei mai eficiente.

PL!UL "# FC#RI

Cri$tali%area şi de%&oltarea ideilor%copuri6biectiveAcţiuni"iscuri

#&aluare retro$pecti&'

8auzele Abaterilor dela plan0irecţiileAmplitudinea

O(ţinere finanţare8reditare;nvestiţia


4/29

Funcţia de reali%are a unei evaluări retrospective a performanţelor reale a uneiafaceri de&a lun!ul timpului presupune identificarea cauzelor, direcţiei şi aptitudiniiabaterilor de la plan, precum şi modalităţile de acţiune a companiei în viitor. =ana!erii şiîntreprinzătorii îşi vor îmbunătăţi experienţa profesională şi cunoştinţele, vor fi mai puţinexpuşi unor pericole neprevăzute, vor suprave!#ea şi controla performanţele

întreprinderii şi vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci c$nd realizareaobiectivelor este ameninţată.

Funcţia de e&aluare a unei noi idei de afaceri derivă din capacitatea planului deafaceri de a analiza, evalua, compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată, acestinstrument de lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitaluluişi experienţa în cazul în care aveţi alte avantaje.

Funcţia de generator de finanţare > cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa firma numai după ce&i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planuluide a !enera în cărări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii datoriilor şi !enerării profitului.%ursele de capital vor dori să ştie de c$ţi bani aveţi nevoie, c$nd vom avea nevoie de ei,

cum vor fi alocaţi, dacă şi c$nd vom fi capabili să recompensăm afacerea de fonduri.5inanţatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a dia!nostica situaţia prezentă, dea trasa obiectivele viitoare şi de a&şi ale!e strate!ia optimă pentru atin!erea acestora.

Un plan de afaceri poate fi comparat cu o #artă rutieră 1 ne arată unde suntem şiunde vrem să ajun!em. El cuprinde punctele de reper şi alte elemente ajutătoare pentruorientarea în mediul economic, pre!ătind în acelaşi timp a!entul economic pentrumodificările mai sau mai puţin previzibile ale traseului/.

?imeni nu se aşteaptă ca afacerea să decur!ă întocmai planului, dar înţele!erea şicunoaşterea procesului de planificarea al afacerii va pre!ăti afacerea pentru sc#imbări şiva micşora timpul de reacţie.

lanul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenţialul investitor sau creditor. 0e aceea el trebuie să fie scris c$t se poate de clar şi convin!ător. n ultimainstanţă, cel care se !$ndeşte să investească într&o afacere nu va fi convins decomplexitatea tabelelor şi amănuntelor furnizate, ci de acurateţea analizei, ideea de sine,!radul de detaliere al planificării, calitatea mana!ementului şi modul în care produsul setransformă în bani.

Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarulde capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convin!$ndasupra capacităţii solicitatorului de a conduce afacerea. nvestitorii vor să se asi!ure că s&a făcut o analiză competentă a punctelor slabe şi punctelor tari ale afacerii, a riscurilor şioportunităţilor asociate..

0eoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului,stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. 6 scriere confuză su!erează o!$ndire confuză. "ezultatele bune ale unei planificări valoroase pot fi compromise printr&o prezentare necorespunzătoare. @imbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evit$nd stilul pasiv şi detaliile excesive.

0eseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri 1 apreciere eronată, deoarece şi companiile de succes încep în mod frecvent planuri de


5/29

afaceri. 0in considerente de ordin material sau insuficienţă a timpului, firmele miciapelează foarte puţin la planificări, lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important pentru supravieţuirea unei firme mici,dec$t pentru una mare.

?u trebuie să uităm să luăm în calcul faptul că un plan de afaceri nu !arantează în

proporţie de )224 succesul afacerii, el nefiind o sc#iţă precisă a evoluţiei întreprinderii.0e obicei, realitatea va fi alta dec$t aşteptările şi estimările noastre. 0acă lucrurile mer! prost, trebuie să modificăm strate!iile adoptate, adapt$ndu&le la sc#imbarea condiţiilor.8alea spre succes se poate modifica odată cu trecerea timpului.

Capitolul ). Planul de mar*eting

).1. Ce e$te un plan de mar*eting şi care $unt caracteri$ticile lui generalelanul de mar:etin! reprezintă mijlocul de implementare a strate!iei de mar:etin!

alese. El trebuie să se bazeze pe înţele!erea clară a obiectivelor de mar:etin! ale

companiei, a ceea ce se dovedeşte a fi realizat de afacerea respectivă în viitor, acesteobiective răm$n$nd a fi fixate în cadrul obiectivelor !enerale ale firmei. rin obţinerea lor se poate planifica mai bine activitatea de mar:etin!, av$nd în vedere că o intrarenepre!ătită pe piaţă sau o diversificare înt$mplătoare a noilor produse poate antrena pierderi importante pentru afacere.

=ar:etin!ul înseamnă mai mult dec$t promoţie, reclamă şi te#nici de v$nzareutilizate pentru a face pe cineva să cumpere un produs.

6 abordare de mar:etin! a afacerii înseamnă a începe de la nevoile şi dorinţeleclienţilor şi a construi întrea!a afacere av$nd drept scop satisfacerea acestor nevoi.0eciziile privitoare la desi!n&ul produselor, metodele de v$nzare, preţul, service&ul şi

reclama sunt luate pe baza unei solide înţele!eri a ceea ce clienţii îşi doresc.%ecţiunea de mar:etin! este una din cele mai importante părţi a planului deafaceri, scopul ei fiind acela de a arăta în ce fel afacerea planificată intenţionează săsatisfacă cererea şi de a demonstra capacitatea de adaptare continuă a acesteia lacondiţiile pieţei. 0acă întreprinzătorului îi lipsesc aptitudinile sau experienţa necesară pre!ătirii unui plan de mar:etin! se impune ajutorul unui specialist.

=ar:etin!ul presupune monitorizarea permanentă a modificărilor cererii şi luareamăsurilor pentru adaptarea tendinţele constante.

8ei mai mulţi deţinători de capital consideră că cele mai importante criterii deapreciere a potenţialului unei afaceri sunt determinate de acei factori ce stabilesc cererea pentru un anumit produs sau serviciu. n analiza acestor factori sunt făcute multe din!reşelile majore înt$lnite în planurile de afaceri.

Această componentă a planului de afaceri este deosebit de sensibilă lacaracteristicile datelor şi informaţiilor accesibile persoanei care întocmeşte planul deafaceri. %ituaţia se prezintă în mod diferit în ţările cu economie dezvoltată faţă de ţările încurs de dezvoltare sau cu economii în tranziţie.


6/29

lanul de mar:etin!, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are at$t avantaje, c$t şilimite. &anta+ele sunt le!ate direct de implementarea strate!iei de mar:etin! alese şisunt, în principal următoarele-

B sporeşte abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de mar:etin! pentruatin!erea scopurilor şi obiectivelor fixate7

B minimizează efectul sc#imbărilor bruşte în mediul economic7B jalonează şi îndrumă activităţile celorlalte departamente ale societăţii7B uşurează efortul de mana!ement al conducerii, ca urmare a respectării unor

politici unanim cunoscute şi acceptate de consiliul director.

Alături de aceste avantaje, planul de mar:etin! are şi unele limite de care trebuiesă se ţină cont în fundamentarea planului de afaceri-

B nu este un instrument ce&i permite mana!ementului să&i prezintă viitorul cu precizie extremă7

B nu va feri mana!ementul de posibilitatea unor !reşeli7

B nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar7B nu va răm$ne nesc#imbat pe parcursul duratei planificate7 vor fi necesarecorecturi în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic.

n viziunea unor specialişti cunoscuţi, planul de mar:etin! prezintă c$tevacaracteri$tici generale, de care trebuie să se ţină seama la momentul planificării- B să identifice şi să materializeze strate!ia de îndeplinire a scopurilor şi obiectivelor companiei7

B să se bazeze pe fapte certe şi ipoteze valide7B să identifice resursele financiare, materiale şi umane ce vor fi implicate în

realizarea lui7B să se axeze pe o viziune pe termen lun!, corel$ndu&se cu planul de mar:etin!anterior şi cu cel următor7

B să fie simplu şi scurt, însă îndeajuns de detaliat pentru a descrie cum se ajun!e laobiectivele propuse7

B să fie flexibil7B să specifice modalităţile de evaluare intermediară şi finală a succesului planului.


7/29

3denti"carea segmentului de piaţă-ţintă

Descrierea pieţei

*oncurenţe i alte inuienţe

&trategia de mar4eting

Planul de mar4eting

5 &egmentarea generală a pieţe

5 &egmentarea propriu-$isă a pie

5 6otivaţia clientului5 (rendul pieţei

5 7radul de concurenţă5 &urse de concurenţă viitoare5 ,ariere de intrare pe piaţă5 %lte inuienţe

5 8n$ări i distribuţie5 Preţ5 Promovare i relaţii publice5 %mplasament i amenajări5 Feed bac45 %lte elemente

5i!ura 3.). Elementele de definire a planului de mar:etin!

n concluzie, planul de mar:etin! trebuie bine fundamentat pe fiecare componentăîn parte, pornind de la piaţă şi p$nă la satisfacerea nevoilor clienţilor. Trebuie de luat înconsiderare faptul că majoritatea afacerilor, indiferent că sunt mari sau mici, necesită unmar:etin! susţinut.

).,. "e$crierea pieţei%tudiul acestei părţi a planului are menirea de familiarizare cu natura şi potenţialul

pieţei pe care activează afacerea prezentată şi e recomandabil ca descrierea pieţei să fiedestul de scurtă. n cazul produselor noi, o cercetare pe piaţă privitoare la dinamica,mărimea şi natura pieţei iniţiale şi viitoare ar face impresie bună.

0acă produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o îmbunătăţire a unuiaexistent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile şi caracteristicile pieţei. entruaceasta se vor utiliza date istorice şi pro!noza credibilă din publicaţiile asociaţiilor producătorilor şi comercianţilor ale a!enţiilor specializate etc.

8ercetare de piaţă


8/29

entru descrierea pieţei se vor avea în vedere c$teva direcţii mai importante, şianume-

B identificarea şi descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include7B mărimea actuală a acestui sector de activitate7B tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector7

B caracteristici specifice ale pieţei7B cele mai importante aplicaţii ale produsului C serviciului7B preferinţele consumatorului7B preţurile practicate 'tendinţe şi elasticitate(.Elementul central în descrierea pieţei îl constituie evoluţia preţului produsului sau

!rupelor de produse C servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Duna înţele!ere aevoluţiei preţurilor pe piaţă va constitui un element pentru definirea, în termeni !enerali,a politicii de piaţă şi de produs, pe care firma o va putea aplica. n caz contrar, vor exista* consecinţe principale- fie compania va deveni din ce în ce mai necompetitivă şi îşi va pierde continuu din cota de piaţă, fie va deveni din ce în ce mai neprofitabilă.

Totodată, în cadrul pieţei !enerale vor fi determinate se!mentele de piaţă principale şisecundare, felul acestora şi importanţa lor.

).). Identificarea $egmentului de piaţ'-ţint'lanul de afaceri poate propune trei strate!ii de abordare a pieţei. rima se axează

pe mar:etin!ul de masă şi presupune decizia de a produce şi distribui în masă un produsşi de a încerca atra!erea tuturor cate!oriilor de cumpărători. A doua are la bazămar:etin!ul bazat pe varietatea produselor, ce se raportează la decizia de a veni cu douăsau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, calităţi sau dimensiuni şi av$ndca scopuri finale varietatea şi individualizarea produselor firmei faţă de cele ale unor

concurenţi. n sf$rşit mar:etin!ul la ţintă/ este ec#ivalent cu identificarea de !rupuridiferite, ce constituie o piaţă şi de a concepe produse sau mix&uri de mar:etin! pentru pieţele vizate. 8onform tendinţelor actuale, se pare că această ultimă este cea maieficientă în contextul acutizării competiţiei pe piaţă.

Abordarea pieţei&ţintă demonstrează !radul de interes acordat de întreprinzător studiului clienţilor efectivi C potenţiali. 8u c$t se va şti mai multe de la început despreclienţii potenţiali cu at$t vor creşte şansele de succes ale afacerii. 8unosc$nd ceea ce sevinde şi pe cei cărora li se vinde 'împreună cu nevoile şi dorinţele lor( va fi în măsură săse stabilească mult mai eficient caracteristicile produselor C serviciilor oferite, astfel înc$taceasta să vină efectiv în înt$mpinarea cererii clientului. n caz contrar, oferta fie va fidirecţionată spre un se!ment de piaţă impropriu, fie nu va beneficia de parametrii doriţide client.

unctul de plecare este definirea exactă a celor ce ar fi interesaţi de cumpărarea produsului sau serviciului. Ei constituie piaţa ţintă, definită drept !ruparea din populaţiecare are un set de trăsături comune, ce o deosebeşte de restul populaţiei.

;dentificarea se!mentului de piaţă&ţintă se va realiza prin-

Alan Fest, Planul de afaceri, Ed. Teora, Ducureşti, *222, p.33.


9/29

a( se!mentarea propriu&zisă a pieţei7 b( motivarea clientului7c( trendul pieţei.

a( %e!mentarea propriu&zisă a pieţei se realizează prin împărţirea clienţilor efectivişi potenţiali în !rupe omo!ene conform unor criterii de se!mentare anterior alese.

%e!mentarea pieţei este un proces important care analizează mai exact clienţii şi&i împarteîn !rupuri mai uşor de manevrat şi monitorizat, av$nd implicaţii majore asupra multor decizii de mar:etin!. iaţa e alcătuită din indivizi 'persoane fizice sau juridice(.;nformaţiile care creează profile sociale ale pieţei&ţintă se pot !rupa în caracteristici şiinformaţii demo!rafice7 caracteristici !eo!rafice, caracteristici psi#o!rafice şicaracteristici de consum.

entru fixarea se!mentului de piaţă&ţintă este necesar să se ia în vedere c$tevare!uli limitative-

& 8omensurabilitatea → se estimează c$ţi clienţi sunt cuprinşi în respectivul

se!ment7& Accesibilitatea → se are în vedere posibilitatea de a contracta, aborda aceşti

clienţi potenţiali7& =ărimea satisfăcătoare → un se!ment de piaţă&ţintă trebuie să fie suficient de

mare pentru afacerea în cauză7& 0isponibilitatea → clienţii potenţiali trebuie să aibă bani şi să fie dispuşi să&i

c#eltuie pentru ac#iziţionarea produsului C serviciului respectiv.6dată definitivată se!mentarea pieţei, întreprinzătorul va trebui să alea!ă strate!ia

de acoperire a pieţei dorite printr&un-& mar:etin! nediferenţiat → i!nor$nd diferenţele se!mentelor asupra cărora se

concentrează7& mar:etin! diferenţiat → lansează oferte de piaţă diferite pentru anumite

se!mente7& mar:etin! concentrat → ale!e unul sau un număr restr$ns de se!mente de piaţă

asupra căruia C cărora se va focaliza. b( =otivaţia clientului 1 un alt aspect ce stă la baza se!mentării pieţei. $nă acum

ne&am ocupat de cine cumpără/, acum este cazul să ne ocupăm şi de de ce cumpără/.8unoscutul psi#olo! american Abra#am =asloG spunea- toţi clienţii sunt căutători descopuri care să justifice nevoile lor de ac#iziţie şi consum/. El a ordonat nevoileconsumatorilor în cadrul unei piramide cu + trepte ierar#ice 'iramida trebuinţelor(-


10/29

9 e c e s i t ă ţ i s o c i a l e 9 e c e s i t ă ţ i d e s i g u r a n ţ ă 9 e c e s i t ă ţ i " $ i o l o g i c e

Autorealizare'autodezvoltarea(%tima'afirmarea competenţei, respect şi recunoaştere( ?ecesităţi sociale'relaţii umane apartenenţă la !rupuri sociale( ?ecesităţi de si!uranţă'asi!urarea proprietăţilor sale, sănătăţii, pensiei( ?ecesităţi fiziolo!ice'#rană, îmbrăcăminte, adăpost, somn(

5i!ura 3.3. iramida trebuinţelor.

Abia după satisfacerea nevoilor fiziolo!ice oamenii încep să urce spre satisfacereacelorlalte cate!orii de nevoi. n abordarea unei noi afaceri este util să se identifice unde seaflă clientul pe această piramidă a necesităţilor şi cum îl poate ajuta produsul C serviciulîntreprinderii în satisfacerea nevoilor sale.

rima idee asupra căreia trebuie să ne concentrăm atunci c$nd se!mentăm piaţa prin prisma motivaţiei clientului este următoarea- 8lienţii nu cumpără produse7 eisoluţionează soluţii pentru problemele lor./)2

n concluzie, identificarea pieţei&ţintă este imposibilă fără o înţele!ere prealabilă adinamicii pieţei în ansamblul său. 8u si!uranţă că mulţi factori contribuie la luarea unei

)2)2 %cott A. 8lar:, Deatin! t#e odds 1 )2 %mart steps to small business success, Amacom, ?eGHor:, )II), p.*3.


11/29

decizii de cumpărare şi deseori nu este deloc uşor să fie identificaţi toţi. Există însă oserie de factori comuni care pot fi luaţi în vedere-

& factori ce ţin de produs 1 calitate, aspect 'formă, culoare, textură, material,ambalaj, mărime, şi transportare, service, !aranţie, fiabilitate(

& factori ce ţin de afacere 1 amplasament, reputaţie, metode de v$nzare, pro!ram

de lucru şi timp de v$nzare, pro!ram de lucru şi timp de v$nzare,reclamă şi promovare,ofertă diversificată, aspectul şi atitudinea an!ajaţilor7

& alţi factori 1 condiţii meteo, anotimp, evoluţii macroeconomice.c rendul pieţei 1 exprimă tendinţele de evoluţie ale se!mentului de piaţă&ţintă

pe care se va focaliza afacerea analizată.0upă ce am indicat şi or!anizat principalele cate!orii de clienţi, după ce am

estimat un număr al potenţialilor clienţi şi o motivare a deciziei potenţiale, investitorii vor fi interesaţi de direcţia de evoluţie a se!mentului de piaţă&ţintă. entru acest se!ment sedetermină dimensiunea actuală, rata de creştere estimată, precum şi pieţele curente şiviitoare 're!ionale, naţionale, internaţionale(. 8lienţii se sc#imbă şi afacerea trebuie să se

adapteze acestor sc#imbări.ieţele sunt de trei feluri- constante, în creştere şi cele în declin. Toate presupunstrate!ii diferite.

lanul de mar:etin! trebuie să indice dacă piaţa este constantă, în expansiune saueste în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă în expansiune.

)./. Concurenţa şi alte influenţeAtunci c$nd vorbim despre concurenţă avem în vedere două aspecte-a( Existenţa concurenţei b( ;dentificarea concurenţei.

a( 8ea mai !ravă !reşeală a unui plan de afaceri este atunci c$nd întreprinzătorul pretinde că nu are competitori. 0acă un plan spune că nu există concurenţă îşi pierdefoarte repede credibilitatea în faţa banc#erilor, a investitorilor şi a persoanelor experimentate din domeniul afacerilor.

n mod si!ur vom avea concurenţi 'inamici( pentru afacerea noastră. 8unosc$ndinamicii se poate crea strate!ia potrivită pentru lupta cu ei. 5iind avizaţi în privinţacompetitorilor se obţine mai uşor încrederea investitorilor şi creditorilor care vor căutafoarte atent dovada că a fost studiată tabăra adversă. Ei vor dori să fie precizate puncteletari şi punctele slabe ale concurenţilor şi avantajele noastre în faţa lor.

n analiza mediului concurenţial al afacerii, trebuie să se facă o dublă delimitare-

& să se determine punctele slabe ale concurenţilor şi modul în care pot fi exploatateacestea7& să se confere produsului C serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii

succesului pe piaţă.8ompetiţia nu este neapărat un lucru rău. Există 8oca 8ola şi epsi, ?i:e şi

"eebo:, =etro şi %el!ros, iar această listă poate continua. Jaloarea concurenţei rezultădin faptul că ea obli!ă să se analizeze cu cine se concurează şi de ce este nevoie pentru a


12/29

obţine succesul pe piaţă şi în afaceri. lanul de afaceri trebuie să evidenţieze cusinceritate şi inteli!enţă cum se încadrează compania în peisajul domeniului respectiv deactivitate. 0acă se face acest lucru scurt dar cuprinzător şi se punctează factorii cediferenţiază întreprinderea de concurenţă, afacerea va fi privată cu oc#i buni de cătreinvestitorii ce citesc planul.

b( Uneori concurenţa este mai uşor de determinat, alteori mai !reu. E necesar să sefacă o distincţie clară- faptul că cineva vinde un produs ca şi noi nu înseamnă neapărat căne este competitor 'poate că va vinde pe o piaţă diferită sau într&o zonă !eo!raficădiferită(, aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu înseamnă că nu ne poate ficompetitor 'el poate vinde un bun substituibil(.

0upă ce au fost identificaţi toţi competitorii, ei trebuie ordonaţi în funcţie depericolul/ reprezentat de ei în-

& competitori primari7& competitori secundari7& competitori potenţiali.

=ediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici-a( unui produs nou 1 ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor, duc$nd la

suplimentarea pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv7> industriilor tinere 1 unde au loc sc#imbări importante şi destul de dificil de

previzionat7> pieţei te#nolo!iilor evoluate%unt necesare informaţii privitoare la-• companiile ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune7


13/29

• ce alte produse mai fac aceste companii7• aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere7• principalii factori de influenţă ai pieţei.8$nd este vorba de surse de concurenţe viitoare nu trebuie să se scape din vedere

realizarea unor dia!noze a punctelor forte şi a punctelor slabe în raport cu concurenţiicompaniei.6 alternativă de evaluare a poziţiei concurenţiale o constituie identificarea

factorilor principali de succes ai companiei, elementele ce asi!ură şi stimulează avansulfaţă de concurenţă.

Aceşti factori de succes pot îmbrăca diferite forme, dar ei pot avea două surse de provenienţă-

& resursele umane ale firmei 'ex- creativitatea salariaţilor, atitudinea şi motivarealor, existenţa printre acestea a unor persoane cu relaţii şi influenţă care pot impulsiona/activitatea firmei(.

& caracteristicile funcţionale ale firmei 'ex- baza de date şi informaţii, performanteşi flexibilitatea operaţională, reţea de distribuţie performantă(.

entru a afla aceşti factori de succes este necesară o atentă analiză a mediuluiintern al firmei şi a mediului economic în care se inte!rează afacerea, cu accent deosebitasupra mediului concurenţial.

c( Dariere de intrare pe piaţăntr&un plan de afaceri este bine să fie luaţi în considerare şi factorii care fac

dificilă intrarea întreprinderii pe piaţă şi competiţia împotriva companiilor deja stabile 1 aceştia sunt denumiţi bariere de intrare. E necesar de luat ca bază următoarea listă deastfel de bariere, consider$nd at$t aspectele pozitive, c$t şi cele ne!ative le!ate de afacere

şi de ramura industrială)*-& 8osturi iniţiale mari C ?ecesar de capital7

& Experienţă substanţială în domeniul respectiv7& 0ificultăţi de producţie sau de proiectare7& %aturaţia pieţei 1 nici un loc de muncă pentru un nou competitor7& ;dentitatea mărcii7& Accesul la distribuţie7& olitica !uvernamentală etc.

d( Alte influenţe

Este foarte clar că, aproape fără nici o excepţie, eventuala performanţă a uneiafaceri este influenţată de factori externi asupra cărora o societate are prea puţin 'sau nuare( control. 8el mai important factor este reprezentat de concurenţă, dar nu putemne!lija politica !uvernamentală, furnizorii, publicul etc.

)*)* Do!dan Dacanu 1 =ana!ement strate!ic, Ed. ;nfomar:et, Drasov, )III


14/29

n funcţie de specificul afacerii pot exista şi alte influenţe externe ce contribuiemenţionate în planul de afaceri.

).0. Strategia de mar*eting0upă identificarea pieţei&ţintă, obiectivelor şi concurenţilor este necesară o

planificare a modului în care societatea va utiliza oportunităţile existente pe piaţă şi odeterminare clară a modului în care se va cuceri se!mentul de piaţă dorit. Acum estemomentul să fie trasate detaliile şi paşii necesari în atra!erea potenţialilor clienţi şitransformarea acestora din clienţi potenţiali în clienţi efectivi.

Este important să se demonstreze investitorilor că au fost identificate căi şi procedee specifice de mar:etin! pentru a realiza efectiv v$nzarea produsului sauserviciului. Aceasta se realizează prin intermediul strate!iei de mar:etin!, ce explicămodul în care afacerea va or!aniza şi influenţa propriul plan în scopul atin!erii performanţelor dorite în v$nzări.

6 mare parte a întreprinzătorilor nu dau sau dau puţină importanţă strate!iei de

mar:etin! şi se ocupă de acest aspect după demararea afacerii. Acest lucru penalizeazănivelul v$nzărilor şi profitului, ima!inea afacerii şi satisfacţia clienţilor. 5ixareascopurilor şi obiectivelor de mar:etin! precede ale!erea celei mai adecvate strate!ii.

?u toate scopurile şi obiectivele de mar:etin! pot fi măsurate, aşa cum se înt$mplăcu valoarea cifrei de afaceri, numărul clienţilor, cota de piaţă, teritoriul acoperit etc. el$n!ă obiectivele cantitative, ce se raportează la elementele anterioare, mai există şi posibilitatea unor obiective calitative- cercetarea comportamentului consumatorului potenţial faţă de oferta firmei, îmbunătăţirea ambalajului, sc#imbarea numelui produsului, !ăsirea unui nou distribuitor etc.

entru a ale!e cea mai potrivită strate!ie concurenţială de mar:etin!, o firmă va

ţine cont de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, deoportunităţile existente şi de resursele disponibile.Elementele principale ce definesc strate!ia de mar:etin! vor fi tratate separat în

funcţie de importanţa fiecăruia în domeniul de activitate al afacerii respective.%trate!ia de mar:etin! este definită de următoarele elemente-A( %trate!ia de v$nzare şi distribuţie7D( olitica de preţ78( romovarea şi relaţiile publice70( Analiza amplasamentului şi amenajările necesare7E( Alte elemente ale strate!iei de mar:etin!75( 5eedbac:&ul din partea clienţilor.A( %trate!ia de v$nzări şi distribuţie ?ici un alt aspect al afacerii nu este mai important dec$t acela al determinării

modalităţii de a realiza efectiv v$nzarea. 6rice afacere e destinată obţinerii de profit de peurma v$nzării produselor sau serviciilor sale. 5ără v$nzări nu se înc#ide circuitul, oric$tde bine ar mer!e producţia, cercetarea de mar:etin!, promovarea etc.

8u ocazia ale!erii metodelor de v$nzare şi a canalelor de distribuţie se dă posibilitatea să se demonstreze abilitatea necesară penetrării se!mentului de piaţă dorit.


15/29

Reacţia concurenţei

9ivelul acceptat de piaţă

6ăsuri de acoperire a riscului valutar

Preţ*ost : Pro"t dorit

=etodele de v$nzare pe care le poate folosi o companie pentru v$nzarea produsului-

). =etode de v$nzare*. 8anale de distribuţie). =etode de v$nzare 1 capitolul unde se va încerca răspunsul la următoarele

întrebări- dacă se va vinde prin distribuitori independenţi ori prin intermediu propriilor a!enţi de v$nzări7 care este eficienţa scontată în v$nzări7 c$t de mare se preconizează a ficomanda obişnuită7 cum va plăti clientul etc.

Aceste informaţii vor atribui la determinarea costurilor v$nzării şi a nivelului definanţare necesar.

*. 8anale de distribuţie 1 sunt în str$nsă dependenţă de forma de v$nzare aleasă,exist$nd o !amă lar!ă de opţiuni-

& an!rosişti7 & poştă7 & comis voiajori7& detailişti7 & telefon7 & francize7& reprezentanţi7 & a!enţi comerciali externi7 & distribuţie directă7

& telemar:etin!7 & a!enţi comerciali proprii7 & tipul canalului7& numărul de veri!i7 & localizarea veri!ilor.At$t metodele de v$nzare, c$t şi ale!erea canalelor de distribuţie trebuie privite

prin prisma maximizării eficienţei, a ale!erii cele mai favorabile alternative.D( olitica de preţn ţările cu putere de cumpărare redusă a monedei naţionale 'cazul "om$niei(

politica de preţ devine un element extrem de important al strate!iei de mar:etin!. Unadin cele mai dificile decizii din viaţa unei afaceri este cea de determinare a preţului produselor C serviciilor.

Un produs C serviciu de calitate poate ar!umenta menţinerea unui preţ ridicat

pentru a impune o anumită ima!ine. Totuşi la fixarea preţului sunt luate în calcul şi alteelemente extrem de importante- costul de producţie, transportul, strate!ia !enerală, politica reducerilor comerciale şi financiare adoptată.

8osturile de producţie, ca element component al preţului, depind şi de cererea pentru produs 1 ca urmare a posibilităţii de a cumpăra materiile prime în cantităţi maimari şi la un preţ mai mic.)3

6 importanţă deosebită o constituie-

)3)3 ".0.Kisric#, =..eters, Entreprereurs#ip 1 %tartin!, 0evelopin! and =ana!in! a ?eGEnterprise, second edition, ;rGin, Doston, )II*, p.)+*.


16/29

5actori externi 5actori interni

5i!ura 3.9. 5actorii care acţionează asupra preţului.

n cazul în care compania îşi vinde produsele pe mai multe pieţe se poate pune problema preţurilor care vor fi v$ndute acestea-

& îşi va vinde produsele cu acelaşi preţ pe toate pieţele, sau& îşi va vinde produsele cu preţuri diferite în funcţie de piaţă pe care sunt

practicate.entru a putea construi şi revizui ulterior politica de preţ, e necesar să se cunoascămodificările de preţ de pe piaţă în cauză, asupra celor ce iniţiază aceste modificări şimotivele pentru care se înt$mplă aceste variaţii de preţ. %tabilirea unui preţ este un procesdinamic. %tructura preţurilor practicate de o companie se modifică în timp. n practică,firmele utilizează variate strate!ii de ajustare a preţului în funcţie de contextul existent laun anumit moment.

n concluzie, preţul este poate ce mai complexă decizie de mar:etin!. ?u există ometodă universală de stabilire a preţurilor. 6 politică de preţuri este eficientă doar atuncic$nd clientul e dispus să plătească preţul şi un profit este încasat.

8( romovarea şi relaţiile publiceEficienţa unui plan de mar:etin! nu poate fi concepută fără două secvenţe extremde necesare, şi anume-

). romovarea produsului C serviciului7*. "elaţiile publice ca element al strate!iei de mar:etin!.). romovarea produsului C serviciului poate conduce fie la succesul, fie la

falimentul afacerii. A avea un produs C serviciu competitiv şi a nu&l promova, este ca şicum nu aţi desfăşura activitatea respectivă.

=ulţi posesori de afaceri se bazează pe concepţia !reşită că afacerea se va promova sin!ură şi canalizează banii ce trebuie utilizaţi pentru publicitate spre alte zoneale afacerii. "eclama e sufletul comerţului 1 acest slo!an nu trebuie niciodată uitat, oric$tar fi de prăfuit/.

%trate!ia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoareleelemente-

). Efectul dorit în promovare7*. 8osturile care le implică promovarea73. =esajul ce va !enera efectul dorit79. =ass&media ce vor fi utilizate7


17/29

+. Analiza rezultatelor promovării.

*. "elaţiile publice ca element al strate!iei de mar:etin!Acestea privesc modul de prezentare a afacerii în faţa presei. Ele au avantajul că

pot promova afacerea la un cost foarte mic sau c#iar fără posturi şi în plus promovarea

prin astfel de mijloace este mai credibilă.8omunicatele de presă nu sunt elemente de reclamă directă, ele prezintă o realitate

efectivă ce trebuie să atra!ă atenţia editorului 1 el este se!mentul 1 ţintă în această fază.El decide dacă se va publica sau nu respectivul comunicat.

Alături de produs, preţ şi distribuţie, promovarea formează ceea ce specialiştiinumesc mixul de mar:etin!/. =ixul de mar:etin! constituie una din ideile dominanteale teoriei şi practicii de mar:etin! moderne şi este definit ca ansamblul de instrumentetactice de mar:etin! controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa&ţintă reacţia dorită.

0( Analiza amplasamentului şi amenajările necesareentru ca strate!ia de mar:etin! a produselor C serviciilor ce fac obiectul afaceriisă fie eficientă este necesar să se ocupe de două elemente importante, şi anume-

). Amplasamentul afacerii7*. Amenajările necesare.). Amplasamentul afacerii este analizat în funcţie de natura acesteia din urmă. El

constituie un element esenţial în situaţia comerţului cu amănuntul. Există unele variabilefoarte importante ce pot fi incluse aici- datele demo!rafice, accesibilitatea, vizibilitatea,costurile.

8$nd se concepe această secţiune a planului de afaceri nu trebuie de uitat că orice

beneficiu ascunde în spate un anumit cost, iar alternativele în ale!erea amplasamentuluise supun acestui principiu. Economisirea unor sume pe seama reducerii c#eltuielilor cuc#iria poate duce la scăderea v$nzărilor cu valori de c$teva ori mai mari. Ale!ereaamplasamentului se va face cu ima!inea afacerii în minte, fără a avea idei preconcepute,urmărind profitabilitatea maxim obtenabilă prin această ale!ere.

*. Amenajările necesare reprezintă un element important al planului de afaceri.8$nd se vorbeşte despre amenajare, se face referire la clădiri deja existente, ce necesităun efort de investiţie pentru a le aduce la standardele impuse de produsele C serviciile propuse în planul de afaceri.

Afacerile noi încep, de obicei, prin a folosi sau adapta o clădire deja existentă.0esi!ur că e posibil construcţia unei noi clădiri, însă acest lucru e bine a fi făcut odată ceafacerea se dezvoltă.

# lte elemente ale $trategiei de mar*etingn ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor av$nd ca activitate de

bază serviciile, a scos în evidenţă şi alţi factori, care sunt tot at$t de importanţi-• personalul 'implicarea an!ajaţilor va fi un factor crucial pentru majoritatea

firmelor prestatoare de servicii(7• procesele 'modul în care este furnizat serviciul(7


18/29

• perimetrul fizic 'mediul în care este furnizat serviciul(.F Feed(ac*-ul din partea clienţilorJ$nzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de mar:etin!. e l$n!ă modul în

care e cucerit clientul, în planul de afaceri este recomandabil să se arate cum se va reuşisă fie păstrat clientul cucerit. 8ea mai eficientă metodă de a fideliza clientul este

abordarea directă a acestuia.5eedbac:&ul poate fi definit drept controlul unui proces 'sistem( prin intermediul

rezultatelor sau efectelor sale, măsur$nd diferenţele între rezultatele obţinute şi celedorite.

El face le!ătura între planificare şi control."ăspunsul mana!ementului la feedbac:&ul clienţilor este c#eia pentru asi!urarea

unei bune reputaţii pe piaţă. ;mportant este cum se procedează pentru obţinerea feedbac:&ului. Dineînţeles, nu toate afacerile permit posibilitatea telefonării sau trimiterii descrisori, dar, acolo unde există, această posibilitate trebuie exploatată. ;mplementareastrate!iei de mar:etin! este un proces dificil 1 a pune pe #$rtie o strate!ie valoroasă este

mult mai uşor dec$t a o duce la îndeplinire.

).. Cercetarea de piaţ'8ompaniile mari şi de succes realizează constant cercetări de piaţă şi teste pentru a

descoperi ceea ce se cere pe piaţa pe care operează. Ele au învăţat cu mult timp în urmăcă e imposibil să !#iceşti întotdeauna ceea ce vrea clientul să cumpere.

6 afacere nou creată trebuie să afle ce vor clienţii să cumpere. Această piesă a planului descrie rezultatele testării pieţei, precum şi intenţiile viitoare de cercetare a pieţei.


19/29

cercetare sunt- obţinerea unei informaţii la prima m$nă, înţele!erea a ceea ce dorescclienţii efectivi, asi!urarea că preţul, calitatea, promovarea şi distribuţia produselor suntcorect dimensionate în raport cu se!mentul de piaţă&ţintă.

8ercetarea de piaţă este vitală pentru afacerile noi şi se realizează cu ajutorul unui pac#et de te#nici şi metode ştiinţifice de investi!are at$t a informaţiilor ce provin din

diferite surse, c$t şi a informaţiilor, culese de la diferiţi subiecţi, prelucrate, analizate şisistematizate în vederea elaborării planului de mar:etin!.

).2. Pre&i%ionarea &3n%'rilorreviziunea v$nzărilor este procesul de or!anizare şi analiză a informaţiilor în

scopul de a determina care va fi nivelul v$nzărilor viitoare. 0acă se vinde mai mult de un produs este obli!atorie pre!ătirea unei pro!noze separate pentru fiecare !rup de produseîn parte.

0in păcate, previziunea v$nzărilor, mai ales pentru produsele noi, este un lucrudificil. 0e aceea, această activitate trebuie făcută în ec#ipă. reviziunea v$nzărilor poate

fi realizată sub diferite forme, av$nd însă permanent în atenţie credibilitatea performanţelor anticipate.reviziunea v$nzărilor reprezintă primul pas al bu!etării activităţii unei companii,

deoarece de valorile prezente în bu!etul v$nzărilor depind valorile cuprinse în celelalte bu!ete ale societăţii. ?umai după ce se va cunoaşte ce şi c$t se va vinde, se va puteadetermina ce eforturi trebuie să se facă pentru a ajun!e la cifrele pro!nozate.

=omentul anticipării veniturilor viitoare reprezintă un moment critic pentru ceimai mulţi dintre întreprinzătorii ce întocmesc un plan de afaceri. n majoritatea afacerilor, pentru a pute face o previziune a v$nzărilor trebuie parcurşi următorii paşi-

). 8rearea profitului clientului şi identificarea tendinţelor în domeniul de activitate

vizat7 *. %tabilirea amplasamentului şi mărimea aproximativă a zonei de acţiune73. Analiza competitorilor din zonă79. Estimarea v$nzărilor.

Capitolul 0. Planul financiar

0.1. Rolul şi importanţa planului financiar

%ecţiunea financiară va fi probabil prima care va fi citita după sinteza planurilor şi8J&urile fondatorilor şi ec#ipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica şiconvin!e. n cadrul acestea se ar!umentează ceea ce s&a spus p$nă acum, prezent$ndsituaţii financiare şi calcule ce demonstrează viabilitatea si eficienţa afacerii. 0acăelementele de raportare financiară sunt întocmite cu atenţie şi pricepere, ele devin celemai importante repere în evaluarea activităţii afacerii. n timp ce restul planului contribuie la înţele!erea fundamentală a afacerii în sine, performanţele financiare servesc interesul final, viz$nd at$t examinatorul, c$t şi


20/29

întreprinzătorul. Aici investitorul descoperă la ce nivel al c$şti!urilor se poate aştepta, iar creditorul cunoaşte capabilitatea debitorului de a se ac#ita de obli!aţii.

;n multe privinţe planul financiar reprezintă cea mai puţin flexibilă parte a planului de afaceri, sunt o serie de şabloane ce trebuie respectate. Este necesară prezentarea unor anumite informaţii într&o manieră convenţională, această abordare

convenţională asi!ur$nd comparabilitatea afacerii în timp şi spaţiu.


21/29

& dividendele reprezintă costul capitalului subscris şi se concretizează în platadividendelor. rin intermediul planificării financiare se determină costul de finanţare îndiverse ipoteze de finanţare, precum şi influenţele de trezorerie implicate

d( 6bţinerea de surse de finanţare externe, ce reprezintă de fapt obiectivul cel maiatent urmărit de planificator. lanul financiar constituie de fapt ,,artileria !rea/ a planului

de afaceri, spre această componentă orient$ndu&se cea mai mare parte a interesului fiindal examinatorului.

0.) Modul de a(ordare a ipote%elor ce $tau la (a%a pre&i%iunilor.n practica elaborării planului de afaceri există două tipuri de abordare a problemelor ipotezelor&c#eie)-

a (ordarea direct'( (ordarea $intetic'a( Abordarea directă presupune extrapolarea tendinţelor din trecut în viitor. %pre

exemplu, dacă în trecut v$nzările au crescut 'în cifre comparabile( cu +4 pe an se poateconsidera că această creştere va continua şi în viitor. n această situaţie procentulrespectiv va fi aplicat şi-

& costului bunurilor v$ndute 'componenta variabilă(7& c#eltuielilor de v$nzare7& posturilor de bilanţ de activitatea afectivă şi care permit acest lucru.0eoarece nu se fundamentează pe o re!ulă !eneral valabilă, această abordare e

acceptabilă numai-& în cazul în care compania îşi menţine activitatea în perioada previzională7& dacă piaţa pe care activează este stabilă şi previzibilă. b( Abordarea sintetică va ţine seama de modificările anticipate în cadrul societăţii,

în cadrul industriei şi în mediul macro&economic. %pre exemplu, dacă actuala cotă de piaţă este de )24 şi industria în care activează are pro!nozată o creştere de *24, atuncicompania însăşi va cunoaşte o creştere de *24, cu condiţia să fie capabilă să&şi menţinăcota de piaţă.

n cazul în care firma va practica o strate!ie de mar:etin! mai a!resivă, volumulactivităţilor ar putea creşte cu mai mult de *24. Acest lucru ar conduce la nerealizareaunei creşteri proporţionale a lic#idărilor şi profitului net 'ca urmare a reducerii preţurilor în scopul de a atra!e noi clienţi( şi o creştere a c#eltuielilor de v$nzare 'reclamă maimultă şi deplasări mai numeroase ale a!enţilor de v$nzări(.

Abordarea sintetică este preferabilă-

& în cazul în care compania activează pe mai multe pieţe7& atunci c$nd compania suferă sc#imbări sau se extinde în mod constant.

0./ #tapele programului de acţiune pentru ela(orarea $ituaţiilor financiarepre&i%ionate

)) 0.orojan, 8ristian Dişa, Planul de afaceri, Ed. ;recson, Ducureşti, *22*.


22/29

0in punct de vedere te#nic, previzionarea financiară a activităţii viitoare reprezintăcea mai dificilă sarcină a efortului !eneral de întocmire a planului de afaceri. nmajoritatea cazurilor, este suficientă o previziune financiară pentru perioada execuţiei proiectului plus încă 3&9 ani de funcţionare, în funcţie de intervalul de timp în care

proiectul atin!e !radul maxim de folosire a capacităţii şi de evoluţia serviciului datoriei.reviziunile trebuie să cuprindă etapa critică incipientă, precum şi intervalul de timp încare proiectul se lansează şi începe să producă la parametrii previzionaţi.

n !eneral, într&un plan de afaceri, durata totală a previziunii este de + ani. 0acă previziunile de + ani de funcţionare indică o situaţie financiară corespunzătoare acompaniei, atunci situaţia nu poate dec$t să se îmbunătăţească în continuare.

8eea ce trebuie să se ştie de la început este că formatul este aproape la fel deimportant ca şi conţinutul situaţiilor financiare, în special c$nd ele se utilizează pentru aobţine capital social sau credite. ;nvestitorii au văzut destule situaţii financiare în carieralor pentru a le descifra şi utiliza rapid. %ituaţiile trebuie prezentate într&o formă cunoscutălor, în caz contrar ei fiind nevoiţi să aloce mult prea mult timp analizei acestora. rinurmare, într&un plan de afaceri serios, trebuie evitată introducerea unor situaţii financiare prezentate într&un format inventat de întreprinzător. #tapele programului de acţiune pentru ela(orarea $ituaţiilor financiarepre&i%ionate $unt redate 4n $c5ema 0.1

5i!ura 0.1.#tapele

programului de acţiune pentru ela(orarea $ituaţiilor financiare

#$timareaprogramului de

#$timarea

co$tului

#$timareaac5i%iţiilor

#$timarea&3n%'rilor anuale #la(orareaprogramelor deproducţie

#$timarea con$umuluide materie prim' şimateriale

#$timareac5eltuielilor

#$timarea c5eltuielilorindirecte

#$timarea

c5eltuielilorcomercialeadmini$trati&e

#$timarea c5eltuielilor

de capital

#$timarea programului de ram(ur$are acreditului şi ac5itare a do(3n%ilor


23/29

)( #$timarea &3n%'rilor anuale 1 caracteristica ce influenţează se piardă dinvedere elemente precum stabilirea preţurilor şi capacitatea de producţie existentă. n practică sunt utilizate diverse metode de previzionare a v$nzărilor-

a( analiza dimensiunii pieţei şi calculul cifrei de afaceri posibile pe bazacunoştinţelor acumulate, experienţei şi cotei de piaţă deţinute în prezent7

b( estimarea de către fiecare a!ent de v$nzări a cifrei de afaceri obtenabile pe zonasa şi cumularea acestor valori7

c( determinarea trendului cifrei de afaceri a companiei în ultimii ani, precum şi atrendului industriei respective.

rin extrapolarea tendinţelor constatate şi ale!erea celor două elemente se obţinecifra de afaceri previzionabilă7

d( raportarea numai la v$nzările ultimului an şi majorarea C micşorarea acestora cuun procent obiectiv, funcţie de percepţiile cu privire la perioada următoare.

*( Elaborarea pro!ramului de producţie pentru fiecare produs în parte se va face pornind de la nivelul estimat al v$nzărilor şi volumul stocurilor de produse finite

disponibile 'în cazul în care există(.5ormula de determinare a unităţilor ce urmează a fi produse în cursul anului este-Producţieau6 Q 73n%'ri e$timateau6 8 Stoc iniţial de produ$e finite 9 Stoc final deprodu$e finite planificat.

Este frecvent înt$lnită tendinţa de a calcula costurile de producţie numai pentruvaloarea cifrei de afaceri previzionate a se realiza.

?u trebuie de uitat că şi stocurile de produse finite existente la sf$rşitul anuluiinclud costuri de producţie, iar aceste costuri nu sunt incluse în cifra de afaceri aexerciţiului. n cazul afacerilor deja existente v$nzările anuale cuprind şi stocul de produse existent la începutul anului şi care va fi v$ndut pe parcursul exerciţiului

financiar. entru înţele!erea mai exactă a situaţiei este recomandabil a se uita cu atenţia în

dia!rama de mai jos-

A B

C D

5i!ura 0.*. 0ia!rama producţiei previzionate.

1 produse finite ce se vor vinde în anul respectiv7: 1 stoc de produse finite anticipat pentru sf$rşitul anului7C 1 stoc de produse finite existent la începutul anului7" 1 producţia realizată pe durata exerciţiului financiar.


24/29

entru afacerilor noi zona C nu există, astfel înc$t costul producţiei 'zona "( vaacoperi at$t costul producţiei v$ndute , c$t şi costului producţiei rămase în stoc lasf$rşitul anului :.

n varianta unei afaceri deja existente, e foarte posibil ca valoarea stocului de laînceputul anului C, să nu coincidă cu valoarea stocului de la sf$rşitul anului :, astfel

înc$t producţia v$ndută în anul respectiv , va fi diferită de producţia realizată în aceeaşi perioadă ".

n cazul unor variaţii sezoniere, estimate se vor face în urma unor analize aevoluţiilor lunare ale stocului de produse finite.

3( Estimarea consumului de materii prime şi materiale 1 aceasta se va face pecate!orii de materii prime de produse ce vor fi lansate în producţie.

5acem precizarea că producţiei anuală estimată nu coincide cu producţia ceurmează a fi lansată în cursul anului respectiv, ca rezultat al existenţei producţiei în cursde execuţie. rin urmare-

Nr. produse ce = Nr. produse – Nr. produse în curs + Nr. de produse în&or fi lan$ate planificat de e6ecuţie la cur$ de e6ecuţie la;n producţie 4nceputul anului $f3rşitul anului.

n această situaţie consumul de materii prime va fi diferit, în funcţie de !radul decompletitudine al produselor aflate în curs de execuţie.

9( Estimarea ac#iziţiilor 1 se va face ca diferenţă între necesarul anual de materii prime rezultat la punctul anterior şi stocul de materii prime existent la începutul perioadei. 8alculele vor fi făcute pentru fiecare cate!orie de materie primă. Jaloareaac#iziţiilor astfel determinată, alături de pro!ramul de ac#itare a obli!aţiilor faţă de

furnizori vor fi utilizate în proiecţia cas#&floG&ului şi a bilanţului.+( Estimarea c#eltuielilor salariale direct productive 1 se va realiza în funcţie devolumul producţiei, numărul de ore&om necesare finalizării unei unităţi de produs şicostul unei ore&om.

R( Estimarea c#eltuielilor indirecte 1 ce include obli!aţiile salariale privitoare lasalariaţi indirect productivi, asi!urări, amortizări, reparaţii, utilităţi indirecte etc.

O( Estimarea costului bunurilor v$ndute 1 se face în special pentru raportărilefinanciare în sistem an!lo&saxon, prin adunarea costului de producţie al perioadei lacostul de producţie al bunurilor existente la începutul perioadei şi scăderea costului de producţie al bunurilor existente la sf$rşitul perioadei.

Cprod.(.&. < Cprod.(.e. 4nceput 9 Cprod. perioadei 8 Cprod. (.e. $f3rşit( Estimarea c#eltuielilor comerciale şi administrative 8 presupune anticiparea

nivelului anual al-& c#eltuielilor administrative- salarii personal administrativ birotică, amortizarea

ec#ipamentelor utilizate, telefon etc.& c#eltuielilor comerciale- salariile ec#ipelor de v$nzare, comisioane, transport,

promovare etc.


25/29

I( Estimarea c#eltuielilor de capital 1 ţine de pro!ramul de investiţii avut învedere de mana!ement pentru perioada planificată.

)2( Estimarea încasării creanţelor din v$nzarea bunurilor 1 se va face funcţie denivelul v$nzărilor şi politica de acordare a creditului 1 furnizor de către companie 1 areun impact decisiv asupra proiecţiei fluxului de numerar.

%ituaţiile financiare previzionate pot fi întocmite pentru mai multe niveluri desucces ale companiei. %cenariile utilizate în proiecţiile de flux de numerar li de cont derezultat contribuie la familiarizarea întreprinzătorului cu factorii ce&i afectează activitatea.

roiecţia cifrelor pe + ani arată că !$ndit la situaţia pe termen lun! a afacerii.0rept urmare se iau obiective pe termen lun! pe care se bazează strate!ia companiei.

))( Estimarea pro!ramului de rambursare a creditelor şi ac#itare a dob$nzilor 1 acolo unde este cazul se vor stabili ipotezele de realizare a acestor previziuni şi se vor comensura influenţele asupra contului de rezultat, bilanţului şi cas#&floG&ului.

0.0 Contul de profit şi pierdere

8ontul de profit şi pierdere este documentul contabil de sinteză ce reflectă performanţele activităţii unei companii. Această componentă a situaţiilor de sinteză prezintă o importanţă crescută pentru investitorii şi creditorii societăţii, ea constituind baza de calcul a fluxurilor viitoare de trezoreria a societăţii.

rofitul reprezintă sin!urul factor ce motivează investitorul să finanţeze afacerea.8u ajutorul previziunii contului de profit şi pierdere investitorii îşi pot calcula valoarea derandament a companiei la care deţin acţiuni, iar creditorii pot aprecia capacitatea acesteiade îşi rambursa datoriile contractate.

n practică sunt înt$lnite diverse forme de prezentare a contului de rezultat, funcţiede particularităţile economice, juridice şi fiscale ale fiecărei ţări.

n funcţie de forma sa de prezentare, înt$lnim două variante- sub formă tabelară şisub formă de listă. 0upă conţinutul informaţional contul de rezultat poate fi prezentat-după natura economică a c#eltuielilor şi veniturilor şi după destinaţia c#eltuielilor şiveniturilor.

n ţările an!lo&saxone se practică prezentarea contului de rezultat sub formă listă şi pe funcţiuni ale întreprinderii. Această formă de prezentare este mai avantajoasă pentrumana!ement deoarece datele necesare !estiunii firmei 'în special costul urmărilor( sunt prezentate în mod direct.

rezentarea contului de profit ţi pierdere după natura c#eltuielilor şi veniturilor,aşa cum se practică şi în "om$nia, permite determinare valorii adău!ate la nivel de

companie şi obţinerea facilă a datelor necesare calculării indicatorilor macroeconomici.

0. :ilanţul conta(ilentru societăţile deja existente examinatorii doresc să le fie prezentat trecutul

companiei într&un format financiar. rezentarea activelor şi pasivelor companiei pentruultimii trei ani ajută la înţele!erea cu repeziciune a istoriei financiare a firmei.


26/29

Dilanţul previzionat contribuie la identificarea surselor şi utilizări fondurilor pentru perioada următoare.


27/29

prezentat în bilanţ trebuie să coincidă cu cel din cas#&floG&ul perioadei în cauză, profitultrebuie să fie acelaşi în contul de rezultat şi bilanţul anual, variaţia necesarului de fond derulment 1 ca element component al cas#&floG&ului 1 trebuie să se bazeze pe variaţiaelementelor bilanţiere faţă de anul precedent.

0.2 Proiecţia ca$5-flo=-ului0upă ce se întocmesc bilanţul şi contul de rezultat previzional e necesar să se

întocmească proiecţia fluxului de lic#idaţi pentru perioada planificată. 0eşi pe proiecţiacontului de profit şi pierdere, acest document nu va reflecta profitabilitatea aşteptată, cimişcarea numerarului în cadrul afacerii, plăţile şi încasările viitoare.

0in punct de vedere te#nic, piesa de rezistenţă a între!ului plan de afaceri oreprezintă proiecţia cas#&floG&ului. Aceasta va arăta surplusul 'deficitul de numerar ce vacaracteriza afacerea de orice finanţator, deoarece demonstrează capacitatea companiei dea face faţă costului finanţării- rambursarea creditului şi plata dob$nzii 'pentru un

împrumut bancar( sau plata dividendelor 'pentru un aport la capitalul social(. Alături deacest prim beneficiu al proiecţiei fluxului de lic#idităţi mi enumerăm-B planifică utilizarea eficientă a disponibilului de numerar7B identifică priorităţile în plata obli!aţiilor ce revin companiei7B cuantifică importanţa unor sc#imbări neaşteptate în afaceri7B estimează sumele de bani ce trebuie împrumutate pentru a finanţa operaţiunile

lunare C anuale.


28/29

*reditori 3nvestitori

*as+-o; previ$ionat *ostul "nanţării

,ene"cii

e"cientă a disponibilului de numerarProgramarea raţională a plăţilor (ratarea sc+imbărilor neateptate%nticiparea necesarului de "n

5i!ura +.9. roiecţia fluxului de lic#idăţi 1 element de raportare şi beneficii asociate

At$t proiecţia contului de rezultat, c$t şi proiecţia fluxului de numerar cu un rol

foarte important în analiza afacerii, ele complet$ndu&se reciproc. n timp ce proiecţiarezultatelor demonstrează capacitatea afacerii de a str$n!e banii necesari plăţilor pe caretrebuie să le facă pentru ac#itarea obli!aţiilor scadente şi pentru dezvoltare continuă.

0.> nali%a de $en%iti&itate0upă întocmirea situaţiilor financiare şi identificarea riscurilor asociate, o

continuare firească o reprezintă comensurarea efectelor variaţiilor unor elemente esenţialeale afacerii. 6 te#nică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul a fost luat înconsiderare, este analiza de senzitivitate.

Aceasta mai este înt$lnită uneori sub denumirea de analiză de sensibilitate şi seconcretizează într&un set paralel de proiecţii financiare, proiecţii care descriu efectelefinanciare probabile în cazul în care anumiţi factori&c#eie pe care planul s&a bazat diferăsemnificativ în practică faţă de nivelul presupus în proiecţia de bază. "ezultatele acestor proiecţii financiare sunt adesea incluse într&o formă sintetică.

0isponibilitatea şi utilizarea tabelelor de calcul realizate cu ajutorul calculatoruluia oferit multor firme capacitatea de a realiza analize de sensibilitate extinse, cu unminimum de efort. Există însă şi un risc complementar, în acest context, prea multe


29/29

analize de sensibilitate pot strica la fel de mult ca prea puţine analize, atunci c$ndipotezele folosite au puţine şanse să se înt$mple în viaţa reală. Aşadar, în cazul în careeste folosită această te#nică, analizele de sensibilitate trebuiesc să se facă în număr limitat, pentru parametrii deosebit de semnificativi sau pentru numerele sau evenimentelefoarte volatile-

a( scăderea v$nzărilor cu x 47 b( creşterea costurilor fixe cu P 47c( creşterea costului bunurilor v$ndute cu z 4 etc.6 formă deosebită de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pra!ului de

rentabilitate. n acest caz, între!ul proces se bazează pe calculul volumului minim dev$nzări necesar pentru a acoperi toate costurile fixe, sub premisa unui anumit nivel almarjei brute pe produs. Această metodă este un instrument de analiză absolut necesar pentru un investitor în cazul unui proiect care prevede pierderi în primii ani. Este, deasemenea, o cale foarte bună de a afla punctele teri şi punctele slabe 'din punct de vederefinanciar( ale unei companii.

8u c$t costurile fixe sunt mai mari, cu at$t se ajun!e mai !reu şi mai t$rziu la pra!ul de rentabilitate. ;ar timpul nu este de partea firmelor mici aflate la început de drum 1 ca trebuie să devină profitabile într&un timp scurt pentru că astfel îşi vor consumaresursele financiare şi vor falimenta.

Analiza pra!ului de rentabilitate este foarte utilă pentru aprecierea relaţiei dintrevolumul producţiei, costurile de producţie şi profituri. Ea constituie un instrument principal nu numai pentru elaborarea planului de afaceri, ci şi pentru conducereaobişnuită a afacerii.

Documents

Managementul IIMM-URILOR