MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR

5/17/2018 MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-fidelizarii-clientilor 1/68

MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR

1.1.DefinitieFidelizarea clientilor (dupa definitia data de Diller in 1996)

cuprinde ansamblul masurilor unei intreprinderi prin care se urmaresteorientarea pozitiva a intentiilor comportamentale ale clientilor actualisi ale clientilor viitori fata de un ofertant si/sau oferta, prestarileacestuia pentru a obtine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relatiilorcu acesti clienti. In acelasi timp, prin fidelitatea clientilor intelegem“acea calitate a persoanelor care au gusturi stabile, o conduitaregulata, atasamente afective durabile”.

Prin managementul fidelizarii clientilor se intelege analiza,planificarea, realizarea si controlul sistematic al ansamblului masurilororientate spre clientii actuali ai inreprinderii, cu scopul mentinerii sidezvoltarii in viitor a relatiilor de afaceri ale intreprinderii cuacestia.(Homburg/Bruhn 1999)

Din sensul definitiilor formulate mai sus se pot deduceurmatoarele caracteristici:

Orientarea spre clientii actuali de baza.Fidelizarea clientilor sefocalizeaza pe construirea si derularea relatiilor de afaceri cu clientiiactuali.

Procesul de management. Fidelizarea clientilor este un proces demanagement in care relatiile cu clientii actuali trebuie sa fie analizate,planificate, realizate si controlate sistematic.

Viziunea pe termen lung. Fidelizarea clientilor nu are in vedereafacerile punctuale, pe termen scurt ; ea se concentreaza pe relatiile deafaceri de durata.

Considerarea proceselor componente.Fidelizarea clientilorserveste dezvoltarii relatiilor de afaceri in diferite directii/domenii

(revenirea pentru cumparare, recomandarea ofertei altor clientipotentiali, cross-buying)



Orientarea spre viitor. In cadrul managementului fidelizariiclientilor se are in vedere valoarea viitoare (asteptata) a clientilor.

1.2.Etape necesare fidelizarii clientilor

Fidelizarea clientilor este un proces complex in care estenecesara parcurgerea mai mult 232e44c or faze (etape).Aceste etape seinscriu intr-un lant cauza-efect, care cuprinde procesele de la primulcontact cu clientul pana la succesul economic al intreprinderii.

Prima faza a lantului cuprinde primul contact al clientului cu

ofertantul prin cumpararea unui produs sau solicitarea unui serviciu.Calitatea relatiilor umane stabilite intre client si vanzator este foarteimportanta in procesul de fidelizare. Studii facute in SUA asupracazurilor in care fidelizarea clientilor s-a fondat pe personalitateavanzatorilor au aratat ca o mare parte a lor ii urmau pe vanzatoriatunci cand acestia se mutau la alta firma, chiar daca vindeau cu totulalte produse decat inainte.

Dupa incheierea acestui prim contact urmeaza faza a doua, incare clientul evalueaza situatia, respectiv interactiunea, si judecanivelul satisfactiei resimtite prin comparare cu asteptarile anterioaredeciziei de cumparare. Poate rezulta fie satisfacerea (intocmai),nesatisfacerea sau depasirea asteptarilor clientului.

Daca aprecierea este pozitiva sau daca asteptarile clientului aufost chiar depasite se poate dezvolta, in faza a treia, loialitateaclientului. Satisfactia clientilor este astfel un factor decisiv pentrumanifestarea fidelitatii clientilor. Loialitatea clientilor se manifestaprintr-un comportament de incredere, favorabil intrepriderii. Un clientloial dovedeste deja o dispozitie scazuta de schimbare si intentioneazasa aleaga, din nou, in urmatoarea situatie de cumparare, aceeasi marca,acelasi produs, acelasi serviciu sau aceeasi unitate.

Trecerea la fidelizarea clientului se desavarseste in faza a patra,cand aceasta convingere se transforma in cumpararea repetata sau

cross-buying, respectiv in recomandarea produsului/serviciului/unitatii



altor clienti potentiali. Un studiu efectuat pentru firmele deconsultanta din Franta, arata ca fostii clienti reprezinta una dinprincipalele surse pentru noi vanzari, ei aducand aproape jumatate dinnoii clienti.

Lantul se inchide in faza a cincea cu succesul economic alintreprinderii bazat pe conditionarile evidentiate. Obiectivul urmaritde acest lant este de natura psihologica si are o influenta deosebitaasupra succesului pe termen lung al intreprinderii. In ceea ce privestevolumul vanzarilor, s-a dovedit faptul ca acei clienti atasati deintreprindere au o anumita predispozitie de a accepta preturi mairidicate decat ceilalti clienti si de a achizitiona cantitati mai mari. Prin

aceste efecte se poate mari cifra de afaceri a unei intreprinderi, ca sibeneficiile realizate. Si costurile intreprinderii pot fi micsorate prinfidelizarea clientilor. Economistii americani Reichheld si Sasser,considera ca atragerea unui nou client poate fi de cinci ori maicostisitoare decat pastrarea unuia deja existent iar reducerea cu 5% apierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor uneifirme

2. DIMENSIUNILE UNEI STRATEGII DE FIDELIZAREA CLIENTILOR

2.1.Domeniul de referinta al fidelizarii clientilor

Fidelizarea clientilor se poate referi la producator, la produs saumarca si la intermediarii de distributie si are ca scop evitarea

discrepantelor dintre diferitele masuri de fidelizare a clientilor.

De exemplu, in elaborarea strategiei de fidelizare a clientilorproducatorului de vinuri Murfatlar, se poate urmari, pe de o parte,obiectivul de a obtine o rata ridicata de revenire a clientilor pentrusoiurile Murfatlar. Pe de alta parte, strategia de fidelizare a clientilorse poate concentra pe o anumita marca, de exemplu, « Rai deMurfatlar ». In functie de obiectul principal al fidelizarii clientilor,este necesara si includerea distribuitorilor de vinuri Murfatlar instrategia de fidelizare a clientilor dezvoltata de producator, acestia



constituind un obiect distinct al strategiei producatorului, pe langaprodus si marca.

Deasemenea pentru a-si crea o imagine elocventa invitind

clientii exigenti sau potentiali sa le viziteze sediile si spatiile deproductie bine construite si eficient organizate.Boeing, Hershey’s,Crayola sponsorizeaza excelente circuite de vizitare a fiecareifirme,care atrag anual milioane de oameni.Companii cum ar fiHallmark si-au construit muzee la sediul central ,unde prezintapublicului , in mod cat mai spectaculos, istoria firmei si activitatile derealizare si comercializare a produselor lor.

2.2.Grupurile tinta ale fidelizarii clientilor

Pentru a obtine rezultate optime trebuie identificate acelecategorii de clienti profitabili. Firmele constata adesea ca o ponderecuprinsa intre 20 si 40% din clientela lor poate fi neprofitabila. Totusi,pentru a avea o imagine concludenta trebuie analizat portofoliul declienti prin care se evalueaza, dupa anumite criterii, potentialul derentabilitate al clientilor. Pot fi avute in vedere urmatoarele criterii deevaluare :

-veniturile disponibile,

-durata medie a relatiei cu clientul,

-valoarea vanzarilor realizate pana in prezent catre clientulanalizat,

-utilitatea ofertelor de cross-selling,

-eventuala functie de lider de opinie,

-posibilitatile unei colaborari cu clientul.

Un concept esential in evaluarea rentabilitatii clientilor estereprezentat de « valoarea vietii clientului »(Customer-Lifetime-Value). Cu cat aceasta valoare individuala este mai mare cu atat mai

pretios este clientul pentru intreprindere si cu atat mai mult trebuieinvestit in intretinerea relatiei cu clientul respectiv.



Daca se are in vedere suma vanzarilor catre un client pe toatadurata vietii acestuia in cazul unui supermagazin, de exemplu,valoarea vietii clientului se ridica la 350.000 $ ; relatia cu o bancapromite o valoare de 15.000 $ a unui client, in timp ce pentru unproducator de automobile valoarea unui client este estimata la 210.000$ (studiu realizat de Boston Consulting Group, 1999).

Customer Relationship Management- CRM (Managementul relatiilor cu clientii)

In era tehnologiei, a concurentei acerbe si alindividualismului care isi pune amprenta din ce in ce mai

simtitor, notiunea de marketing traditional dispare si apar noisolutii flexibile care au menirea de a satisface clientela

pretentioasa si, totodata, de a controla tendintele pietei. De laclasicul 4P - price(prêt), product(produs),

promotion(publicitate), place(plasament-distributie ) se face

trecerea la 3C, mai exact, Customer value, Customersatisfaction, Customer loyalty.

Secretul consta in administrarea relatiilor cu clientii pentru caasteptarile si cerintele lor se schimba foarte rapid, mai mult

decat atat, clientul devine stapanul pietei deoarece el este carestie exact ce fel de produs doreste si are dreptul de a-siexprima parerea negativa ori pozitiva in aceasta privinta.

CRM nu este un proiect ( un proiect are un inceput sisfarsit, pe cand CRM necesita continuitate ), un produs, BPR,

proiect IT, sau un program economic de lunga sau scurtadurata.

CRM este procesul de adaptare continua la cerintele pietei,imbunatatirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului devanzare , avand ca scop principal cunoasterea mai amanuntitaa clientelei si, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse

sau servicii calitativ superioare si la un prêt cat mai redusposibil.



Pentru ca CRM aiba un rezultat satisfacator la nivelul pieteisi cerintelor economice, este nevoie de implicarea totala aorganizatiei, firmei sau companiei care a recurs la CRM.

Clientela reprezinta cel mai mare dusman deoarece el se poatereorienta catre o alta piata de desfacere mai apropiata de

gustul sau asteptarile ei in cazul in care nu i se ofera ceea ce adorit, de aceea esenta problemei consta in a sti exact ce sa-i

oferi.De asemenea, CRM este un proces foarte costisitor si necesita

aplicarea unei tehnologii de inalta performanta, mai exactBusiness Intelligence. Ce este BI? Este solutia ideala constand

in capabilitatea de a oferi rapoarte, date, statistici, intr-un timpcat mai scurt posibil. Este ajutorul logistic si economic, are

menirea de a gasi solutiile cele mai eficiente la problemele cucare se confrunta firma, reprezinta un tot deoarece cuprindeinformatii exacte din departamentele de vanzari, productie,

resurse umane, executiv, financiar, aprovizionare.

Procesul de CRM se desfasoara in 4 etape:

1. selectarea clientilor2. alegerea clientilor

3. protejarea clientilor prin a le oferi exact ceea ce ei cauta4. pastrarea clientilor existenti - cresterea profitului,

expansiunea globala a pietei.

CRM este o solutie strategica de management, in vedereaoptimizarii permanente a relatiilor cu clientul sau cumparatorul, intr-o

piata concurentiala unde succesul consta nu numai in a oferi omultitudine de produse, dar in acelasi timp si o diferentiere de serviciioferite de acestea.

Pe baza intocmirii portofoliului se disting patru categorii declienti : clientii „star”,clientii „productivi”, clientii „semn deintrebare” si clientii „problematici”.

Clientii „star” sunt cei care au un potential ridicat de

profitabilitate si o valoare de viata ridicata.Fata de acest segment de



clienti se va aplica o strategie focalizata de fidelizare prin masuriindividualizate(VIP-service, invitarea la evenimente).De exemplu,sunt clienti „star” ai unei banci acele persoane particulare foartebogate care rezolva toate problemele lor bancare exclusiv la aceabanca si despre care se poate previziona ca relatia va fi de lungadurata. S-a dovedit, insa, ca nu clientii cei mai mari sunt cei maiprofitabili, intrucat ei beneficiaza de cele mai multe servicii si de celemai mari rabaturi, reducand astfel profiturile firmei.

Clientii „productivi” au o valoare de viata ridicata insa o durataprevizibil redusa a relatiei de afaceri. Se recomanda masuri de atasarea acestor clienti pe cat mai mult timp, fara a face investitii prea mari

(cluburi ale clientilor, carduri de client). De exemplu, pentru o banca,clienti „productivi” sunt considerate persoanele instarite in varsta sifara familie cu un potential de profitabilitate ridicat, insa faraperspective de durata.

Clientii „problematici” sunt cei care nu dovedesc un potentialprevizibil pentru afaceri viitoare si raman neprofitabili. In acest caz, sepoate vorbi despre relatii neinteresante pentru intreprindere. Oricum,

se vor folosi masuri nediferentiate de fidelizare (serviciu telefonicgratuit). De exemplu, pensionarii cu un venit redus si fara perspectivede modificare favorabila a situatiei in anii urmatori.

Clientii „semn de intrebare” necesita masuri de fidelizareselective ca amploare si intensitate (oferte speciale, carduri de clientsau actiuni de direct-mailing) pentru a-i integra in categoria „star”.Din aceasta categorie fac parte adesea studentii. UniversiDAR este unastfel de program care se adreseaza studentilor din principalele centreuniversitare din tara, prin care s-a urmarit fidelizarea fata de marcileparticipante. In Romania programul se afla la cea de-a doua editie, intimp ce programe asemanatoare se desfasoara in Statele Unite de maibine de 30 de ani. Acolo, de exemplu, studentii si elevii primesc unastfel de pachet cand se inscriu la biblioteca.

2.3.Modalitatile de fidelizare a clientilor

Adevarata fidelitate asociaza recumpararea cu o atitudinefavorabila despre produs.Aceasta din urma este fondata pe



caracteristici percepute ale marcii (de exemplu, calitate), pe ratiuniemotionale, pe experiente anterioare sau pe ideea pe careconsumatorul o are despre el insusi. Se pot identifica si alte modalitatide fidelizare : legarea economica, legarea contractuala, fidelizareatehnico-functionala.

Fidelitatea conditionata economic (legarea economica) sebazeaza pe ideea ca prin migrarea la alt ofertant, clientul estedezavantajat din punct de vedere economic. Costurile migrarii suntalcatuite din costurile de informare, costurile de initiere a unor noirelatii precum si pierderea unor avantaje.

Legarea contractuala presupune existenta unui contract princare beneficiarul este legat de producator, de marca sau de o unitate dedesfacere.

Se poate vorbi de o atasare tehnic-functionala a clientilor, candexista o anumita dependenta functionala intre serviciul/produsul debaza si cel complementar.De exemplu, cumpararea unui televizor si aunui videorecorder de aceeasi marca pentru a le putea comanda peambele cu o singura telecomanda.

In cazul fidelizarii clientilor prin metode economice,contractuale sau tehnic-functionale, libertatea de decizie a clientuluieste mai mult sau mai putin restransa. Daca in derularea relatiei deafaceri clientul este nemultumit, exista o mare probabilitate ca, dupaincheierea perioadei obligatorii pentru parti convenite, migrareaclientului sa nu mai poata fi evitata.

De exemplu, o migrare masiva catre alti ofertanti de serviciitelefonice se observa in cazul clientilor Telecom. In acest caz afunctionat multa vreme un mecanism de atasare tehnic-functionala,care acum a fost inlaturat, prin deschiderea pietei. Ca multe alteintreprinderi cu pozitie de monopol, si aceasta este acum obligata saimbunatateasca in mod serios orientarea spre clienti.

2.4.Intensitatea si programarea in timp a fidelizarii clientilor



Este foarte important sa se detemine cand si cu ce intensitatese vor aplica instrumentele alese. Se va decide asupramomentului, duratei de aplicare si derularii proceselor in cadrulstrategiei de fidelizare.

Acestea au ca scop evitarea unei suprasolicitari a clientilor sievitarea depasirii pragului normal de sensibilitate al clientuluiprin masurile de fidelizare. Spre exemplu, agentii de vanzaricare comercializeaza diverse produse prin cataloage deprezentare, aplica o tehnica de vanzare mult prea agresiva,avand ca rezultat indepartarea clientilor.

De altfel compania poate incerca sa extinda numarul clientilorastfel: sa-i converteasca pe neutilizatori ,sa intre pe segmnete noi depiata(Johnson & Johnson si-a promovat cu mult succes samponulpentru copii in randul adultilor), sa-i castige pe clientii concurentilor(PepsiCo se straduieste constant sa tenteze clientii Coca-Cola).

In aplicarea strategiilor de fidelizare a clientilor , firma nutrebuie sa exagereze ci sa studieze mai intai comportamentul si

mentalitatea consumatorilor ianinte de a insista sau a persista inaplicarea unor metode considerate ,poate, agresive de clienti.

2.5.Strategii de cooperare in fidelizarea clientilor

In final, la elaborarea unei strategii de fidelizare a clientiloreste necesar sa se verifice daca nu este mai eficienta realizareascopurilor fidelizarii prin cooperarea cu alte intreprinderi. Este

cazul, mai ales, la relatiile de afaceri in care consumatorulidentifica o dependenta directa intre marca si performantaproducatorului, pe de o parte, si performanta comerciantului,pe de alta parte (de exemplu, in industria de automobile sau indomeniul computerelor).

INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI FIDELIZARIICLIENTILOR



3.1.Instrumente ale politicii de comunicare

Politica de comunicare urmareste doua obiectiveimportante: construirea unui dialog permanent cu clientii pentru

a contribui la atingerea asteptarilor clientilor si acordarea uneiatentii deosebite serviciilor de postcumparare.

Cele mai raspandite instrumente ale politicii de comunicareaplicate in fidelizarea clientilor sunt : direct-mail, reviste aleclientilor, carduri de client, cluburi ale clientilor, marketingultelefonic, online-marketing, event-marketing.

Direct-mail este o metoda care poate contine o scrisoare,cataloage, prospecte sau alte obiecte care sa atraga atentia.

Revistele clientilor sunt publicatii periodice aleproducatorilor sau intreprinderilor de comert, care se distribuiepreponderent gratuit clientilor actuali. Acestea s-au dezvoltat, inultimii ani, ca un instrument important al managementuluifidelizarii clientilor. Dupa unele aprecieri, in 1999 existau in

Germania peste 600 de reviste ale clientilor.La noi suntbinecunoscute revistele Metro care prezinta clientilor fideliultimele oferte.

Cardurile de client prezinta pentru intreprindere douamari avantaje : sansa construirii unui dialog individualizat siposibilitatea obtinerii de informatii asupra comportamentului decumparare al clientilor. Primul si unul dintre cele mai cunoscute

carduri este cardul Diners Club International fondat in urmacu 50 de ani de catre Frank McNamara si acceptata pe planinternational. Cardul ofera posibilitatea efectuarea platilorpentru servicii dintre cele mai variate si acorda avantaje pentrucei care folosesc cardurile de calatorie. Astfel, dupa acumulareaunui anumit numar de mile parcurse pe baza biletelor de zborachizitionate prin cardurile Diners Club calatorii pot obtine biletede calatorie gratuite, dar si alte produse : spre exemplu , cinevaa schimbat acumularea de puncte din biletele de zbor cu



proteze dentare pentru copii. Membrii clubului prezenti inRomania sunt ONT Carpati (din 1967),Banca Comerciala « IonTiriac » fiind operatorul exclusiv al activitatii cu cardul DinersClub pe piata romaneasca. Alte exemple de programe defidelizare prin carduri sunt : Smart Miles ( Tarom),Miles&More (Lufthansa), Hhonors( Hilton – cele patru carduriBlue, Silver,Gold si Diamonds)

Cluburi de clienti infiintate denumeroase firme pornindde la unul din produsele lor. Calitatea de membru sedobandeste fie automat, in momentul cumpararii produsului, fie

prin plata unei cotizatii. Printre cele mai cunoscute tipuri decluburi se numara :

-Clubul VIP se adreseaza, de regula, clientilor de baza deosebitde importanti,

-Fan-club se adreseaza tuturor clientilor (Pro-7-Club),

-Product-Interest-Club se adreseaza clientilor deosebit de

interesati de un produs (Dr.Oetker Back-Club),

-Lifestyle Club se adreseaza in principal clientilor cu un stil deviata pronuntat exclusivist (Davidoff Club).

Marketingul telefonic este frecvent folosit. Studiile depiata la Volkswagen AG au aratat ca un marketing telefonicactiv poate contribui la sporirea intentiei de revenire pentru

cumparare. Distribuitorilor Volkswagen li se recomanda, deexemplu, sa verifice telefonic daca si in ce masura clientul estemultumit dupa cumpararea unui automobil nou sau dupa oprestare de serviciu. In cadrul unei asemenea actiuni telefonices-au obtinut urmatoarele rezultate : comparativ cu un grup decontrol, care nu a fost contactat telefonic, s-a atins un nivel alintentiei de revenire pentru cumparare cu 23% mai mare decatnivelul inregistrat la grupul de control( Volkswagen

Kundendienst Organisation 1995).



Marketingul online ca urmare a dezvoltarii informaticese realizeaza prin sistemele online, cele mai folosite fiind E-mailsau Internet. Avantajele acestui instrument constau in principalin accesibilitate si interactiune.

Event marketing cuprinde planificarea, inscenarea sicontrolul unor manifestari si evenimente la care sunt antrenatianumiti clienti. Formele posibile sunt manifestarile sportive sauculturale. Este cazul lantului de unitati de bijuterii Chris care aorganizat pentru cateva sute de clienti un special event cumoto-ul „Spatiul cosmic” . Cu aceasta ocazie, clientii au putut

viziona, la sediul central al intreprinderii din Frankfurt, exponateale NASA si au putut adresa intrebari astronautilor NASA.Sigastronomia a fost special adecvata acestui prilej (Space-food).

Acest instrument de fidelizare a clientilor are efecte petermen scurt, dar este esentiala in dialogul si interactiunea cuclientii, putand genera un entuziasm fata de intreprindere.

3.2.Instrumente ale politicii de pret

Urmatoarele masuri sunt esentiale in cadrulmanagementului fidelizarii clientilor : Sistemele de rabaturi sibonusuri ; Stimulente financiare ; Strategii de diferentiere apreturilor.

Sistemele de rabaturi si bonusuri sunt intalnitefrecvent la diverse firme si acorda clientilor inlesniri financiare in

cazul indeplinirii anumitor conditii, cu scopul introducerii unorobstacole in calea unei posibile migrari a clientilor. Compania

American Airlines a fost unul din pionierii in domeniu prinprogramul lansat la inceputul anilor ’80. Orice pasager puteaparticipa gratuit la programul denumit AAdvantage .Dupaparcurgerea unei anumite distante de zbor , acesta aveadreptul la un loc la o clasa superioara, bilet gratuit sau alteavantaje. Pe masura ce clientii erau atrasi de American Airlines,celelalte linii aeriene au fost nevoite sa introduca programe



asemanatoare( Lufthansa cu Miles&More sau Swissair cuQualiflyeProgram).Urmatorul domeniu a fost cel hotelier, lantulMarriot (programul Honored Guest), lantul Hyat (programulGold Passport) ; astfel de programe fiind introduse si incompaniile care inchiriaza masini sau vand pe baza de carti decredit.

Principalul dezavantaj al acestor sisteme de facilitati esteca sunt copiate de catre concurenta.

Stimulente financiare sunt acordate de exemplu,clientilor USB (United Bank of Switzerland). Acestia au

posibilitatea sa acumuleze puncte. Programul de bonusuriprevede ca un client beneficiaza de un anumit numar de punctela fiecare operatiune bancara. La acumularea unui numarstabilit de puncte acestea pot fi convertite in premii atractive cade exemplu : bilete la concerte sau zboruri gratuite. Mai estecazul cardului Shell cu care beneficiezi de reduceri la anumiteproduse si chiar de premii de fidelitate.

Diferentierea preturilor presupune promovarea unorpreturi diferentiate ca nivel pentru aceeasi oferta.

Instrumentele de pret duc la reducerea migratiei clientilordar nu pot compensa eventualele deficiente ale prestariiprincipale si ici nu duce la obtinerea unui avantaj competitivepe termen lung.

Premiile de fidelitate – sunt valori oferite sub forma de numerar sausub alte forme, care sunt proportionale cu cu fidelitatea clientului fatade un anumit vanzator. Connex a initiat un program pentru clientiifideli oferindu-le minute gratuite si alte facilitati.

3.3.Instrumentele politicii de produs/prestare

Activitatea de marketing a unei firme nu este eficienta

daca este lasata exclusiv in seama compartimentului demarketing. Cel mai bun compartiment de marketing din lume



nu poate compensa deficientele pe care le inregistreazaprodusele sau serviciile. Clientul care nu reuseste sa inteleagainstructiunile de utilizare ale unui produs, care nu izbuteste saia legatura cu persoana potrivita din cadrul firmei sau careprimeste o factura gresita, isi va forma o impresie negativadespre respectiva organizatie. Imaginea firmei in ochii clientuluiva fi degradata.

Astazi, conducatorii firmelor considera ca principalul lorobiectiv consta in imbunatatirea calitatii produsele si serviciilor.

Afirmarea puternica pe piata a companiilor japoneze se

datoreaza in mare masura calitatii exceptionale a produselorlor. John F.Welsh Jr., presedintele companiei General Electric,afirma : « Calitatea este cea mai buna polita de asigurare afidelitatii clientilor, cea mai eficace aparare impotrivaconcurentei straine si singura cale de dezvoltare si obtinere acastigurilor ».

Se remarca existenta unei stranse legaturi intre calitatea

produsului si a serviciilor, satisfactia clientului si profitabilitateafirmei, iar firma trebuie sa cunoasca modul in care consumatoriipercep calitatea si ce calitate se asteapta ei sa primeasca. Inaceste conditii, respectiva firma trebuie sa incerce sa ofere maimult din punct de vedere calitativ decat concurentii sai. Acestlucru impune aplicarea unui management total si implicareapersonalului firmei, precum si implementarea unor sisteme deevaluare si recompensare.

Totodata, pe langa imbunatatirea calitativa a unui produssau serviciu, ca modalitate de fidelizare mai pot fi folosite siprograme speciale de insotire a produsului cu accesorii, undesign deosebit al produsului, oferte de produse personalizateca si standardele tehnice speciale

CONCLUZII



La baza oricarei afaceri de succes sta numarul de clienti sigradul de fidelizare al acestora.Datorita fidelitatii clientilor ,CocaCola, a reusit sa-si pastreze o mare parte a clientilor in ciudatentatiilor existente pe piata(PepsiCo).

In ultima vreme majoritatea firmelor au inceput saconstientizeze faptul ca pastrarea clientilor deja existenti este lafel de importanta, poate chiar mai importanta, decat atragereanoilor clienti. Aceasta datorita costurilor enorme necesareatragerii clientilor care pot fi de cinci ori mai mari decatcosturile fidelizarii. Totodata, profitabilitatea vechilor clienti se

dovedeste a fi mai mare decat cea a noilor clienti.

Consumatorii dispun de o mare diversitate de produse siservicii pe care le pot achizitiona, iar alegerea lor se bazeaza pemodul in care percep notiunile de calitate, valoare, servicii. Eievalueaza performanta prin prisma asteptarilor lor, ei fiindsatisfacuti atunci cand asteptarile le sunt implinite si incantatiatunci cand acestea sunt depasite.De exemplu conducerea unui

spital poate considera pacientii nemultumiti de mancarea dinspital in schimb acestia pot fi nemultumiti de receptivitateaasistentelor. Clientii satisfacuti raman fideli mai mult timp,cumpara in cantitate mai mare, sunt mai putin influentati depret si prezinta altor persoane firma intr-o lumina favorabila.

Reiese, prin urmare, ca satisfactia clientului este foarteimportanta pentru firma si pentru profitabilitatea acesteia. Insa,

firma trebuie sa-si cunoasca foarte bine clientii, nevoile,preferintele, asteptarile si sa fie mereu cu un pas inainteaconcurentei. Este foarte util de stiut asupra carei categorii declienti sa se concentreze eforturile firmei cunoscand faptul caexista clienti neprofitabili pe care firma ii poate chiar indeparta.

Promotia trebuie realizata pentru a rezolva una din urmatoareleprobleme: fidelizarea consumatorilor proprii, testarea sa de

catre noi consumatori sau sustinerea in extrasezon: iarna, deexemplu. Promotiile trebuie sa corespunda personalitatii marcii



in cauza. Avand obiectivele amintite si respectandpersonalitatea marcii, promotiile aduc avantaje. In general,

promotiile influenteaza volumul vanzarilor cu 20%.

Participarea la promotiile lansate pe piata romaneasca este maredatorita deschiderii consumatorului roman fata de ideile noi, precum si

faptului ca in acest moment nu avem in urma o istorie indelungata aacestor activitati. Promotiile se adreseaza consumatorului care nu este

inca fidel unei marci.

Dar in lipsa construirii unei pozitionari si imagini de marca clarepe termen lung, promotiile slabesc si erodeaza marca, inlocuind-o de

fapt cu un pret care, in momentul cand nu va mai putea fi sustinut, vaconduce la o cadere libera a produsului respectiv.

Asadar in elaborarea procesului de fidelizare ,pentru obtinereaunor rezultate cat mai optime sunt necesare cunostintele despre

comportamentul consumatorilor.

BIBLIOGRAFIE

1.Manfred, Bruhn – Orientarea spre clienti, Ed. Economica,Bucuresti, 2001

2.Kotler, Philip – Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti,1998

3.Kotler, Philip – Managementul marketingului, Ed. Teora,Bucuresti, 2005

4.Butunoiu, George – Tehnici de vanzare, Ed. All, Bucuresti,1998

5.Ristea, Ana Lucia (coordonator) – Marketing Crestomatie determeni si concepte, Ed. Expert, Bucuresti, 2001

6.Frone, Florin – Dictionar de marketing, Ed. Oscar Print,Bucuresti, 1999



7.Balaure, Virgil – Tehnici promotionale, Ed. Uranus, Bucuresti,1999

8.*** - Revista de comert, Numarul 8, August 2001

9.*** - Capital, Numarul 38, Septembrie 2002

10.*** - Media & Advertising, Numarul 28, Iulie 2002

11.*** - Biz, Numarul 40, Decembrie 2001



CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND STRATEGIILE

DE DEZVOLTARE A TURISMULUI

În evolutia economiei mondiale de la acest început de mileniu, turismul ocupa un locimportant, atât în comertul international, cât si în economia nationala a majoritatii statelor

lumii. Prin contributia sa la realizarea produsului mondial brut si la ocuparea fortei de

munca, turismul se situeaza printre cele mai de seama componente ale economiei mondiale.

Datorita modului efcient de valorificare a resurselor si efectelor benefice pe plan economic,

social si cultural, guvernele multor tari dau turismuluii atentia cuvenita atunci când stabilesc

programele de dezvoltare la nivel macroeconomic.

Punerea în practica a unui program de dezvoltare se face pe baza unor strategii, de a caror

calitate depinde reusita acestei actiuni, care se poate concretiza în cresterea cererii interne si

internationale pentru turism.

Ca si în alte domenii, conceptul de strategie este integrat conducerii previzionale a activitatii

din turism, iar între strategiile la nivel macroeconomic, national si cele de la nivelul

organizatiilor si al statiunilor de turism exista o strânsa interdependenta.

Datorita potentialului turistic deosebit, tara noastra nu poate face exceptie de la regula si,

înca din 1994, printr-un program Phare s-a realizat un "Plan strategic de dezvoltare a

turismului în România", care acorda importanta cuvenita si turismului balnear, forma de

turism cu un potential de exceptie si cu perspective, dupa parerea noastra, net superioare

turismului clasic.

Din aceasta perspectiva, dupa prezentarea tipologiei strategiilor, în subcapitolele urmatoarene-am referit 1a turism ca prioritate în strategia generala a dezvoltarii economice si apoi la

turismul balnear.

1.1. Importanta strategiei în conducerea previzionala.

Conceptul si tipologia strategiilor.



Termen specific domeniului militar înca din Grecia antica (în greaca veche stratos = armata,



iar egos = conducator ), strategia în sens modern însemna "arta de a conduce un razboi".



Dictionarul explicativ al limbii române defineste strategia ca fiind ,,o parte componenta a



artei militare, care se ocupa de problemele pregatirii, planificarii si ducerii razboiului si



m

i

a

R

o

m

â

n

a

,

I

n

s

t

i

t

u

t

u

l

d

e

l

i

n

g

v

i

s

t

i

c

a

Io

r

g

u

I

o

r

d

a

n

,

B

u

c

u

r

e

s

t

i

,

1

9

99

.

operatiunilor militare".1[1]



Evolutia societatii a adus o serie de idei si concepte politico-militare care au format un corp

coerent de principii strategice. Principiile de baza ale strategiei politico-militare le regasim în

dezvoltarea pe termen lung a marilor organizatii contemporane, societati comerciale sau alte

tipuri de organizatii (fundatii, organizatii religioase) combinate cu elemente introduse de



n

a

g

e

e

n

t

s

t

r a

t

e

g

i

c

,

E

d

i

tu

r

a

T

e

o

r

r

a

,

B

u

c

u

r

e

s

t

i

.

1

9

9

9

,

p

a

g

.

18

.

tehnologia actuala si sistemul prezent de valori.2[2]



În prezent termenul strategie se utilizeaza cu semnificatii diferite în functie de domeniul în

care se aplica.

Utilizarea acestui concept în domeniul economic, atât la nivel macroeconomic cât si la nivel

microeconomic, este reflectata de cercetarile specialistilor în management si marketing.

Peter Drucker a fost printre primii care, în 1954, subliniind importanta strategiei pentru

firme, arata ca aceasta trebuie sa raspunda la doua intrebari: în ce consta afacerea? si care ar



cker,M a n a g i n g i

n t u r b u l e n t t i m e

s ,FirstEdition,

Harper & Row,Ne

w York,1980,pag

.58.

trebui sa fie obiectul de activitate al firmei3[3]? Cu abordari diferite, dar contributii





cu, Ion Verbonc

u, M a n a g e m e n t ,

Editura Economi

ca, Bucuresti,

1999, pag. 130-

131.

importante la dezvoltarea acestui concept s-au remarcat4[4]: Alfred Chandler (1962); Keneth



Andrews (1965); Igor Ansoff (1965); G.M. Hofer si D. Sehendel (1978); Brian Quinn

(1980); Henry Mintzberg (1990); Michael Porter (1990); Corneliu Russu (1993); Ovidiu

Nicolescu (1996); Tiberiu Zorlentan (1996).

Prima abordare temeinica a acestui concept a apartinut lui Alfred Chandler, în lucrarea sa

"Strategy and Structure", publicata în 1962, care definea strategia ca ,,determinarea pe

termen lung a scopurilor si obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea deciziei de alocare a

resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor".

Igor Ansoff defineste strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza

comportamentul unui agent economic.

Recunoscut ca unul dintre cei mai mari specialisti în management, Henry Mintzberg, în baza

examinarii a 1495 de lucrari consacrate strategiei, a identificat zece scoli de gândire

manageriala în ceea ce priveste strategia si prezinta cinci definitii ale strategiei:

strategia ca o perceptie, prin care se desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru

a solutiona o situatie;

strategia ca o schita sau un proiect ce consta într-o manevra menita sa asigure

depasirea unui concurent sau oponent;

strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente în plan

comportarnental;

strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida în mijloacele de identificare a locului pe

care organizatia îl are în mediul sau, cel mai frecvent pe piata;

strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii dar si o anumita

percepere a realitatii ce se reflecta în actiunile sale, vizând piata, tehnologia etc.

Contributii majore la definirea strategiei a avut Michael Porter, considerat specialistul

numarul unu în strategii în perioada actuala, acceptiunea sa asupra conceptului de strategie,



pentru care foloseste termenul de strategie generica, fiind ca aceasta consta în 5[5]

"specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de

firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de întreprins în fiecare domeniu functional".

5

[5] Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op

. cit. pag. 131

.



Ovidiu Nicolescu, prin strategie, desemneaza6[6]: ansamblul obiectivelor majore ale

organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, împreuna cu resursele

alocate, în vederea obtinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizatiei.

Modalitatile diferite de abordare si aplicare a strategiei în economie reflecta evolutia

acestui concept.

Astfel, strategia s-a impus ca domeniu distinct al managementului si se refera la obiectivele

pe termen lung ale unei organizatii, la mijloacele prin care aceasta intentioneaza sa realizeze

6

[6] Ibidem

.



Claudia Tuclea

, M a n a g e m e n t S t

r a t e g i c , Editur

a Uranus, Bucur

esti, 2003, pag

. 9.

obiectivele7[7].



Dezvoltarea economica si schimbarile produse în mediile de afaceri au determinat reactii

complexe de adaptare din partea firmelor, care s-au concretizat în sistemul managementului

strategic, a carui componenta esentiala este conceptul de strategie. Scopul managementului

strategic este de "a potrivi resursele întreprinderii cu amenintarile si oportunitatile mediului,

astfel încât sa obtina o viabilitate pe termen lung a acesteia" si este definit ca fiind "procesul

de analiza a situatiei prezente si viitoare, de formulare si de adoptare pe termen lung a

obiectivelor întreprinderii, de implementare si de control al deciziilor concentrate pe

realizarea acestor obiective în conditiile de mediu prezente si viitoare". În definitia data de

Berkowitz managementul strategic reprezinta "etapele parcurse la nivelul general al

întreprinderii si la nivelul unitatilor strategice de afaceri ale acesteia (divizional) în scopul

dezvoltarii strategiilor de lunga durata pentru supravietuire si dezvoltare". Mediul economic,

politic si social dinamic obliga organizatiile sa adopte o conducere previzionala,

performantele realizate depinzând decisiv de strategiile alese.

Managementul strategic, ca forma de conducere previzionala, este un sistem modern

de conducere, definit ca un proces amplu si complex prin care conducerea de vârf a firmei

stabileste, pe baza anticiparii schimbarilor ce se vor produce în cadrul si în exteriorul

acesteia, evolutia ei pe termen lung si performantele pe care le va realiza, asigura formularea



orneliu Russu,

M a n a g e m e n t S t r a

t e g i c , Editura

AllBack, Bucure

sti, 1999, pag.

11.

riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.8[8]



Din acest punct de vedere Corneliu Russu formuleaza urmatoarele definitii9[9]:

Strategia reprezinta un produs al procesului managementului strategic ce consta într-un

plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilit în vederea

îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa firma si cum va

actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei îndeplinirea

misiunii asumate.

Planul strategic materializeaza strategia aleasa si reprezinta un document cuprinzator care

exprima, într-o conceptie unitara, misiunea strategica a firmei, obiectivele acesteia si

strategia adoptata ca linie majora de evolutie viitoare.

Formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei

strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia

adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii în opera a acesteia.

Acelasi autor considera urmatorii factori ca fiind determinanti pentru strategia

9

[9] Idem pag 51

.



firmei:10[10]

oportunitatile pietei si situatia industriei de profil;

capabilitatile firmei;

amenintarile potentiale;

viziunea strategica a managerilor, valorile personale si aspiratiile lor;

realizarile economice, sociale, politice, legislative si etice ale mediului firmei;

cultura firmei.

10

[10] Corneliu Russu, op. c

it., pag. 52-58

.



De modul în care managementul de vârf reuseste sa aleaga strategiile, ce, tinând cont

de incidenta acestor factori interni si externi, vor minimiza efectele negative si le vor

maximiza pe cele benefice, depinde reusita organizatiei în atingerea misiunii sale. Toate

acestea evidentiaza importanta strategiei în conducerea previzionala.

Din multitudinea de definitii date conceptului de strategie de catre specialisti în

domeniu, împartasim opinia potrivit careia strategia desemneaza ansamblul obiectivelor

majore ale unei organizatii pe termen lung, principalele modalitati de realizare, împreuna cu

resursele alocate, în vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit scopului stabilit de

organizatie. Strategia, dupa parerea noastra defineste caile si mijloacele care permit unei

organizatii sa-si asigure o buna pozitie pe piata, sa se dezvolte armonios în prezent si în

viitor, în conditiile dure ale mediului concurential intern si international.

Realizarea misiunii strategice si a obiectivelor presupune coordonarea actiunilor

desfasurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei, pe baza unor

planuri, rezultat al unor viziuni strategice, corespunzatoare fiecarui nivel ierarhic.

Structurarea se efectueaza pe nivelurile firmei, unitatilor de afaceri strategice,

domeniilor functionale si operatiunilor, la aceste niveluri fiind stabilite si aplicate strategii cu



sfera corespunzatoare de cuprindere, conform schemei din figura l.l.11[11]

Având în vedere obiectul analizei lucrarii de fata vom evidentia principalele orientari

la nivelul strategiilor de firma, care sincronizate cu o strategie economica nationala, pot

genera dezvoltarea turismului balnear românesc în perspectiva integrarii europene.

I. Nivelul strategic al firmei Misiunea strategica si obiectivele firmei Strategia Firmei

II. Nivelul strategic al

unitatilor de afaceri

strategice ( UAS )

Misiunea strategica si obiectivele UAS Strategia UAS

11

[11] Corneliu Russu, op.

cit., pag.58-59

.



III. Nivelul strategic al

domeniilor functionale

Obiectivele domeniilor functionale Strategii functionale

IV. Nivelul strategic

operational

Obiectivele operationale Strategii operationale

Fig1.1. Nivelurile ierarhice in cadrul firmei, obiectivele si strategiile corespunzatoare

acestora

Sursa:Corneliu Russu,Ed. All Back,Bucuresti, 2001

Strategia se situeaza astfel în prim planul managementului atât la nivel

microeconomic cât si la nivel macroeconomic. Realizarea obiectivelor economice si sociale

la nivel national sau regional nu se poate face fara a avea o strategie coerenta, fundamentata

stiintific, care sa favorizeze elaborarea si implementarea de strategii competitive la nivelul

organizatiilor12[12].

De asemenea, ne propunem abordarea strategiilor ca parti ale unui sistem strategic,

atât în sensul restrâns al conceptului - sisteme strategice în interiorul organizatiei, cât si în

sens larg - când defineste relatiile strategice stabilite cu alte entitati juridice, necesare

atingerii scopurilor strategice ale organizatiei.

Un sistem strategic se defineste prin alegerea mai mult sau mai putin hotarâta si

explicita a unei anverguri de produse si a unei anverguri a pietelor.13[13]

12[12] Gabriela

Ţigu,Turismul Montan ,EdituraUranus,

Bucuresti,2001,

pag. 17.

13[13] Yvan Allaire, Mihaela Fîrsirotu,Management Strategic , Ed.

Economica, Bucuresti, 1998, pag. 278.



Formularea strategiei se face în functie de câteva elemente de referinta. Unul dintre

acestea este determinat de necesitatea tratarii strategiei într-o viziune specifica de

marketing14[14]. Potrivit evolutiei conceptului de marketing si ideilor directoare ale

managementului strategic, marketingul nu mai semnifica una din activitatile functionale ale

unei organizatii economice, ci semnifica abordarea conducerii de ansamblu a acesteia cu o

accentuata orientare spre piata. Adoptarea conceptului de marketing presupune utilizarea

unui sistem adecvat de conducere, urmarindu-se sincronizarea si utilizarea eficienta a

resurselor, în conditiile mediului extern al organizatiei. Aceasta va trebui sa-si formuleze

anumite strategii de dezvoltare care sa asigure mobilizarea fortelor umane, materiale si

financiare, în vederea atingerii cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate15[15].

În cazul turismului, deci si a turismului balnear, ca o consecinta a procesului despecializare a marketingului a aparut marketingul turistic, ce poate fi definit ca politica

promovata de o organizatie de turism care, studiind constant cerintele de consum turistic,

prezente si în evolutie, urmareste prin metode si tehnici specifice adaptarea permanenta a

ofertei proprii la actualele cerinte, în vederea satisfacerii lor optime si a realizarii unei

activitati economice rentabile în conditiile date ale pietei16[16].

Întreaga politica de marketing are ca nucleu strategia de piata, strategie rezultata în

14[14] CorneliuRussu,

Management Strategic ,

Ed. All Back,Bucuresti,1999, pag.

224.

15[15] I. Catoiu, Strategii de Piata, în vol. Strategii Manageriale de firma ,

coord. O. Nicolescu, Ed. Economica,Bucuresti, 1996, pag. 312.

16[16] E.Nicolescu,Marketingul în turism ,Ed. SportTurism,

Bucuresti,1975, pag.

40.



urma unei evaluari realiste a dimensiunilor si caracteristicilor interne ale organizatiei, pe de

o parte, si ale pietei, pe de alta parte. În ceea ce priveste piata, la stabilirea strategiei se va

tine cont de urmatoarele elementele semnificative: dinamica pietei, gradul de segmentare,

ritmul schimbarilor, exigentele pietei, nivelul concurentei. Aceste elemente reprezinta tot

atâtea criterii de clasificare a strategiilor de piata, care conform punctului de vedere al

specialistilor se structureaza astfel17[17]:

În functie de pozitia întreprinderii fata de dinamica pietei:

strategia cresterii, a dezvoltarii activitatii, posibila într-o piata dinamica si

având ca variante: strategia de penetrare a pietei, de dezvoltare a pietei, de

îmbunatatire sau extindere a ofertei de produse/servicii, de diferentiere sisegmentare a pietei, de diversificare (orizontala - produse/servicii noi

realizate prin tehnologii noi, pe piete actuale; concentrica - produse/servicii

noi realizate prin tehnologii asemanatoare, pe piete noi; laterala -

produse/servicii noi realizate prin tehnologii noi, pe piete noi );

strategia mentinerii volumului activitatii, aplicabila în conditiile unei piete

saturate sau ale limitarii resurselor întreprinderii;

strategia restrângerii activitatii, sau a supravietuirii, pe o piata aflata în regres

sau ca o varianta aleasa de firma în cazul reprofilarii activitatii sale (în acest

caz, strategia restrângerii pe o piata poate fi însotita de o strategie a cresterii

pe o alta piata).

În functie de pozitia firmei fata de structurile pietei (respectiv segmentele de

clienti):

strategia nediferentiata (insuficient diferentiata), adoptata de întreprindere în

17[17] Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu,Management , Ed. Economica,Bucuresti, 1999, pag. 163-166;

Gabriela Ţigu, Turismul montan , Ed.Uranus, Bucuresti, 2001, pag. 18-21;

Marcela Nanes, Management strategic al întreprinderii si provocarile tranzitiei ,Ed. All Back, Bucuresti, 2000, pag. 99-

106.



cazul în care se adreseaza pietei în mod global, fara a tine seama de

segmentarea ei, utilizând acelasi mix de marketing pentru toate pietele tinta;

strategia diferentiata, utilizata pentru tintirea mai multor segmente de piata si

orientarea politicilor privind produsul, pretul, distributia si promovarea catre

fiecare segment în parte;

strategia concentrata, folosita de firmele care îsi concentreza atentia asupra

unui singur segment sau unui numar restrâns de segmente de piata, care le

asigura valorificarea maxima a potentialului propriu.

În functie de pozitia întreprinderii fata de schimbarile pietei:

strategia activa, care presupune anticiparea modificarilor în perspectiva a

mediului extern si interventia pentru modelarea pietei, conform intereselor

proprii;

strategia adaptiva, specifica firmelor care îsi propun sa-si coreleze schimbarile

în activitatea sa cu modificarile pietei, fara a încerca influentarea pietei;

strategia pasiva, caracteristica întreprinderilor cu posibilitati reduse care îsi

modifica activitatile ca urmare a schimbarilor intervenite în piata.

Dupa pozitia întreprinderii fata de exigentele pietei:

strategia exigentei ridicate, presupune acordarea unei atentii deosebite calitatii

produselor si serviciilor, pentru ca acestea sa satisfaca în mod corespunzator

cererea consumatorului;

strategia exigentei medii, caracteristica întreprinderilor cu potential mediu, ce

ofera consumatorilor produse diferentiate din punct de vedere al calitatii;

strategia exigentei reduse, acceptata, în viziunea marketingului, în cazul unor

piete mai sarace, cu un nivel scazut al concurentei, cererea fiind mai mare

decât oferta.

Dupa pozitia firmei fata de nivelul competitiei:



strategia ofensiva (de crestere sau dezvoltare), specifica întreprinderilor

puternice sau celor care detin un avantaj competitiv deosebit, adoptata în

scopul cresterii cotei de piata; câteva variante ale acestei strategii pot fi:

specializare, integrare orizontala, integrare verticala,diversificare etc.;

strategia defensiva, care vizeaza mentinerea sau restrângerea cotei de piata

utilizata de întreprinderi cu dificultati financiare, în perioade de recesiune

economica, în conditiile unei piete cu o concurenta puternica; dintre

variantele acestei strategii enumeram: retragerea strategica, deposedarea

partiala de active, situatia de captiv, înregistrarea pentru faliment, lichidare

etc.

Strategia firmei trebuie stabilita si prin prisma a doua aspecte importante18[18]:

1. Strategia întreprinderii ca un ansamblu integrat de strategii de piata, întrepatrunse si ierarhizate dupa rolul si

importanta fiecareia.

2. Relatia dinamica ce trebuie sa se stabileasca între diferitele strategii de piata si fazele evolutiei pietei. Pe

masura ce piata evolueaza, frmele existente pe piata sau cele nou intrate adopta diferite strategii.

Ambele aspecte sunt surprinse sugestiv de autori în figura 1.2., care, pe lânga

prezentarea strategiilor de piata, considerate de acestia, generice sau tip, în succesiuneafazelor de evolutie a pietei, releva tentativele permanente de repozitionare strategica a

firmelor si eforturile sustinute ale concurentilor de a modifica conturul pietei si al

segmentelor de piata.

Tipuri de strategii

Faze ale pietei

Creare si

Dominare

de piata

Diferen-

tiere

Anver-

gura de

piata

Anver-

gura de

produse

Avantaj

de

costuri

Concen-

trare

Specia-

lizare

Inter

stitii

18[18] YvanAllaire,Mihaela

Fârsirotu,Management strategic , Ed.Economica,Bucuresti,1998, pag.

299-302.



Emergenta . .

Crestere . . . .

Epurare. . . . .

Maturitate . . . . . . .

Saturatie . . . . . .

Declin . . . .

Fig 1.2 Fazele de evolutie ale pietei si strategiile de piata

Sursa: Yvan Allaire,Fârsirotu Mihaela,Management strategic,Ed. Economica,Bucuresti

1998

În finalul acestei prezentari a câtorva tipuri de strategii, aplicabile în turism, având în

vedere si tema lucrarii de fata, amintim clasificarea strategiilor, facuta de Mintzberg, în

functie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pietei,

dezvoltare a produsului si diversificare.

În contextul economic actual, al concurentei dure din economia de piata, consideram

ca pe baza unei orientari profesioniste a managementului firmei în alegerea sistemului

strategic corespunzator pozitiei organizatiei pe piata, diferitele tipuri de strategii, selectate

mai sus, pot permite atingerea obiectivelor strategice, obtinerea de avantaje competitive

importante si a unei rentabilitati superioare.

De asemenea, dezvoltarea turismului românesc, deci si a turismului balnear, în

perspectiva integrarii europene, depinde în mod hotarâtor de strategiile stabilite în planuri lede dezvoltare la nivel macroeconomic, care ar trebui sa fie în consonanta cu strategiile

adoptate de guvernele statelor membre ale UE.

O strategie nationala bine fundamentata va determina elaborarea si punerea în practica,la

nivel regional, local si al agentilor economici, a unor strategii unitare, cu efecte benefice în

realizarea obiectivelor economice si sociale atât la nivel microeconomic cât si

macroeconomic.



1.2. Turismul ca prioritate în strategia generala a

dezvoltarii economice.

Turismul a înregistrat în ultimele decenii ritmuri anuale de crestere foarte ridicate la sosiri si încasari turistice. Chiar daca atentatul de 1a 11 septembrie 2001 si alte atentate, ca cele de la

Madrid si Londra, razboiul din Iraq, gripa aviara sau alte evenimente de acest fel au generat

scaderea ritmului de crestere, iar în 2003, la nivel mondial s-a înregistrat chiar o scadere de

1,7 % fata de 2002 la sosiri turisti si tot atât la încasari19[19], turismul ramâne printre cele

mai importante componente ale comertului international. De asemenea, prin efectul

multiplicator, turismul antreneaza alte ramuri economice a caror evolutie depinde de aceasta

activitate (constructii, transporturi, industria alimentara, agricultura, industria prelucrariilemnului, serviciile, etc.).

În aceste conditii, pozitia si contributia pe care turismul, ca ramura a sectorului tertiar, o

poate avea la produsul intern brut al unei tari, efectele sale benefice pe plan social, cultural si

al mediului, impun integrarea sa între prioritatile pe care orice guvern le are când stabileste

strategia generala a dezvoltarii economice.

În consecinta, am considerat necesara evidentierea în cadrul acestui subcapitol a relatieiturismului cu strategia generala de dezvoltare economico-sociala, a modului de

fundamentare a politicii si strategiei de dezvoltare a turismului si a rolului statului în

dezvoltarea turismului.

1.2.1. Turismul parte integranta a strategiei generale de

dezvoltare economico-sociala

Datorita evolutiei sale la nivel mondial, turismul a devenit pentru multe tari un factor

important de dezvoltare economico-sociala. Amploarea si complexitatea legaturilor dintre

turism si celelalte ramuri ale economiei nationale impun guvernelor armonizarea acestora cu

ocazia elaborarii strategiei generale de dezvoltare economico-sociala.

19[19] *** StatisticiWTO, www. world-

tourism, org.



Efectele turismului, la nivelul economiei unei tari sau regiuni, trebuie analizate plecând de la

relatia lor cu obiectivele fundamentale ale întregului sistem economic; " se poate determina

astfel contributia turismului la cresterea economica, la stabilitatea preturilor, la echilibrul

balantei de plati, la distributia justa si echitabila a venitului national si utilizarea deplina a

fortei de munca.

Conform studiilor realizate de Organizatia Mondiala a Turismului efectele turismului

se grupeaza în trei categorii20[20]:

1. efecte asupra strategiei globale a dezvoltarii unei tari (zone) sau efecte globale;

2. efecte partiale asupra economiei nationale, respectiv asupra agentilor, sectoarelor, variabilelor si

macrodimensiunilor fundamentale ale economiei;

3. efecte externe, în domeniul socio-cultural, fizic si cel al resurselor umane, cu rezultate economice indirecte.

Tabelul nr. 1.1. Tipologia efectelor turismului asupra economiei

Tipuri de

efecte

Obiectivele generale alepoliticii economice

Efecte asupra:

Globale 1. Strategia dezvoltarii

2. Cresterea în sectoarele de

productie-eficacitatea sistemului

1.1. economiei nationale, în general (finantarea deficituluiexterior, rol de motor, etc.)

1.2. dependentei de exterior si noii ordini economiceinternationale

2.1. stimulârii productiei

2.2. stimularii fortei de munca

20[20] R. Minciu,Economia turismului ,

Ed. Uranus, Bucuresti,

2000, pag. 23.



Partiale 3. Sector extern stabilitate si echilibruextern

4. Sector public gradul de interventie astatului

5. Stabilitatea preturilor

6.Echitatea sistemului

7. Amenajarea teritoriului

3.1. echilibrul balantei de plati

3.2. nivelul ratei de schimb si raportului real alschimburilor

3.3. masei monetare si circulatiei banesti

4.1. veniturilor publice

4.2. cheltuielilor publice

5.1. nivelul inflatiei

5.2. speculatiei terenurilor

6.1. modului de distributie a veniturilor

7.1. dezvoltarii regionale 7.2. mediului rural

7.3. miscarii demografice

Externe 8.Utilizarea corespunzatoare si

protejarea resurselor umane si

naturale

9. Aspecte socio-culturale

8.1. calitatii mediului

8.2. formarii profesionale

9. 1. obiceiurilor de consum

9.2. instruirii si educatiei

9.3. schimbarilor sociale si culturale

Sursa: adaptat dupa OMT, Etude sur les effets du tourisme dans l economie des pays

recepteurs et emetteurs, Madrid, 1980.

Toate acestea dovedesc rolul important pe care turismul îl are în viata economica si sociala a

statelor lumii prin actiunea sa contribuind atât la stimularea cresterii economice si

imbunatatirea conditiilor de viata, cât si la valorificarea superioara a potentialului turistic alfiecarei tari.

Evolutiile turismului arata ca acest sector are un deosebit impact economic reprezentând

uneori o sursa principala de redresare a economiilor nationale pentru tarile care dispun de

resurse turistice importante. Turismul actioneaza astfel ca un factor stimulator al sistemului

economic global.

Semnificativ, din acest punct de vedere, este aportul turismului la PIB, diferit de laun stat la altul în functie de potentialul turistic, structura si nivelul de dezvoltare al



economiei.

Prin specificul sau - activitate de servicii, consum mare de munca vie, de inteligenta si

creativitate - turismul are o contributie importanta la realizarea valorii adaugate.

Datorita legaturilor complexe dintre industria turistica si ceIelalte ramuri ale economiei,

turismul are si un important efect de antrenare , de stimulare a productiei în alte domenii.

Pe lânga faptul ca permite o valorificare superioara a resurselor naturale si antropice (forme

de relief, peisaje, factori naturali de cura, monumente istorice, etc.), prin dezvoltarea si

exploatarea resurselor de mici dimensiuni, dispersate, turismul contribuie la dezvoltarea

economiilor locale. Astfel devine o pârghie de atenuare a dezechilibrelor interregionale atât

la nivel national cât si mondial.

Efectele economice ale turismului se manifestâ si prin contributia sa la asigurarea unei

circulatii banesti echilibrate, realizata deopotriva pe seama turismului intern si

international21[21].

Un alt rol deosebit, pe care turismul îl are în economiile nationale, este acela de a genera

locuri de munca si a contribui la scaderea somajului.

Contributia turismului pe plan socio-uman este la fel de importanta ca cea din plan

economic. Actiunea sa se rasfrânge atât asupra turistilor cât si asupra populatiei zonelor

vizitate cu efecte în planul consumului, instruirii si educatiei, utilizarii timpului liber, calitatii

mediului, legaturilor dintre natiuni. În general efectele sale sunt pozitive, benefice, dar nu

sunt excluse, datorita complexitarii sale, nici incidentele negative.

21[21] R.Minciu, op. cit.,

pag. 26.



Raspunzând unor cerinte de ordin social turismul are o importanla deosebita în22[22]:

satisfacerea nevoilor materiale si spirituale ale oamenilor, influentând pozitiv

dimensiunile si structura consumului;

utilizarea timpului liber, reprezentând una din cele mai complexe si benefice metode

din acest punct de vedere;

exercitarea unei influente pozitive si/sau negative asupra mediului, ca totalitate a

factorilor naturali si a celor creati prin activitatile umane, ca materie prima a

turismului;

intensificarea si diversificarea legaturilor dintre natiuni.

O buna parte din relatia turismului cu strategia generala a dezvoltarii economico-sociale, ale

carei linii definitorii au fost prezentate, sunt relevate si de strategia nationala de dezvoltare

economica pe termen mediu, 2000-2006 a României.

Astfel, principalele argumente care determina necesitatea dezvoltarii turismului

rezulta din urmatoarele aspecte23[23]:

22[22] Idem,pag. 34-36.

23[23] ***Strategia natinala de dezvoltare

economica pe termen mediu ,

2000-2006;domeniu-turismul,

Autoritatea

Nationala pentruturism, Bucuresti,

2000.



resursele turistice fiind practic inepuizabile, turismul este unul din sectoarele

economice cu perspective reale de dezvoltare pe termen lung;

exploatarea si valorificarea complexa a resurselor turistice însotite de o promovare

eficienta pe piata externa, poate constitui o sursa de sporire a încasarilor valutare ale

statului, contribuind la echilibrarea balantei de plati externe;

turismul reprezinta o piata sigura a fortei de munca si de redistribuire a celei

disponibilizate din sectoarele economiei puternic restructurate;

prin efectul sau multiplicator, turismul actioneaza ca un element dinamizant al

sistemului economic global, generând o cerere specifica de bunuri si servicii care

antreneaza o crestere în sfera productiei acestora, contribuind în acest fel la

diversificarea structurii sectoarelor economiei nationale;

dezvoltarea armonioasa a turismului pe întreg teritoriu contribuie la cresterea

economica si sociala si la atenuarea dezechilibrelor aparute între diverse zone,

constituind o importanta sursa de sporire a veniturilor populatiei;

turismul este un mijloc de dezvoltare a zonelor rurale prin extinderea ariei ofertei

specifice si crearea de locuri de munca în mediul rural, altele decât cele traditionale,

ameliorând conditiile de viata si sporind veniturile populatiei locale;

in conditiile respectarii si promovarii pricipiilor de dezvoltare durabila, turismul

constituie un mijloc de protejare, conservare si valorificare a potentialului istoric,

cultural si folcloric al tarii;

prin adoptarea unei strategii de dezvoltare turistica durabila si impunerea unor masuri

de protejare a mediului, a valorilor fundamentale ale existentei umane (apa, aer,

flora, fauna, a ecosistemelor vulnerabile, etc.) turismul are în acelasi timp si o vocatie

ecologica;

pe plan social turismul se manifesta ca mijloc activ de educare si ridicare a nivelului

de instruire si civilizatie a oamenilor, având un rol deosebit în utilizarea timpului liber



al populatiei.

Impactul economic pe care turismul, ca factor stimulator al sistemului economic global, îl

poate avea în relansarea economiei nationale a unei tari, impune implicarea hotarâta, a

factorilor de decizie de la nivel national din România, în adoptarea unor politici si strategii

de dezvoltare a turismului care sa ne permita, prin calitatea ofertei, sa concuram de pe pozitii

egale cu celelalte state ale Uniunii Europene.

1.2.2. Fundamentarea politicii si strategiei de dezvoltare a

turismului

Politica de dezvoltare turistica la nivel national presupune stabilirea unor obiective siutilizarea eficienta a pârghiilor macroeconomice, specifice acestui domeniu.

Obiectivele politicii turistice pot fi24[24]:

obiective extraeconomice, legate de valorificarea potentialului natural si antropic al

unei lari, de aplicarea în practica a drepturilor fundamentale ale oamenilor, cum ar fi

libertatea de circulatie si de comunicare;

obiective economice, cum sunt cresterea productiei (în turism si în ramurile antrenate

de acesta), sporirea veniturilor, ocuparea fortei de munca, dezvoltarea economica a

unor regiuni sarace în alte tipuri de resurse (decât cele turistice) etc.

Pentru atingerea obiectivelor propuse, politica turistica beneficiaza de o serie de pârghii sau

instrumente economice care decurg fie din politica economica globala, fie din specificul

sectorului turistic.

24[24] CristianaCristureanu,Economia si

politica turismului

international ,Ed. Abeona,

Bucuresti, 1992,pag. 220.



Pârghiile politicii economice globale care pot favoriza dezvoltarea activitatii de

turism sunt25[25]:

a) instrumentele financiare si fiscale, care se refera la ansamblul politicilor de credit,a ratei dobânzilor si a impunerilor fiscale; ele contribuie la crearea unui cadru favorabil

acumularilor, investitiilor turistice si creari de noi activitati turistice;

b) politica bugetara si monetara, ale carei efecte se reflecta asupra evolutiei

preturilor interne si asupra ratei de schimb valutar; de exemplu, devalorizarea propriei

monede poate stimula exportul de turism (receptia turistica);

c) masurile în plan social, cum ar fi cele legate de durata timpului de munca, de

durata vacantelor, de formarea profesionala etc.

Cele mai uzuale instrumente de politica economica specifice sectorului turistic se refera la

urmatoarele: finantarea de catre bugetul de stat a unor investitii turistice, acordarea unor

credite cu dobânzi mici pentru investitii în echipamente turistice, suportarea de catre bugetul

de stat a unei parti a cheltuielilor turistice pentru anumite categorii sociale (tineri,

pensionari) sau masuri de ordin fiscal - exonerari, reduceri sau amânari de plata a

impozitelor, taxe hoteliere (sau de sejur), taxe aplicate pentru diverse servicii turistice, taxe

asupra valorii adaugate în turism, etc.

Strategiile de dezvoltare a turismului la nivel national se vor înscrie în coordonatele trasate

de politica turistica adoptata si sustinuta prin intermediul acestor instrumente. La rândul lor

strategiile la nivel de firma, statiune sau regiune se vor corela cu cele macroeconomice.

Toate statele cu un bun potential turistic depun eforturi de implementare a unor strategii de

25[25]CristianaCristureanu,Economia si

politica turismului international , Ed.

Abeona,Bucuresti, 1992,

pag. 222.



dezvoltare a turismului pentru buna valorificare a acestuia. Reusita sau esecul acestei

încercari este influentata de concurenta puternica ce caracterizeaza turismul la nivel planetar.

Stabilirea politicii turistice va avea în vedere elementele ce pot influenta decizia turistului în

alegerea destinatiei sale. Masurile luate la nivel central pot ameliora pozitia concurentiala a

propriei destinatii sau pot sa-i aduca prejudicii.

Punctul de plecare în stabilirea strategiei pentru ameliorarea pozitiei concurentiale a

destinatiei îl constituie elementele determinante ale competitivitatii, care sunt date în

principal de:

1. Conditiile factoriale, respectiv:

resursele naturale si culturale ( peisaj, climat, izvoare cu apa minerala si alti factori

naturali de cura balneara, cursuri de apa, lacuri, plaje, situatie geografica, populatie,

monumente, orase istorice, opere de arta, patrimoniu cultural, colectii de arta s.a.);

resursele de capital si infrastructura; turismul are nevoie de infrastructura

dezvoltata, mijloace de transport moderne, conditii corespunzatoare de cazare,

alimentatie si agrement, amenajari locale si regionale; nivelul investitiilor din turism

depinde de sursele financiare pe care capitalul autohton sau international le aloca

dezvoltarii acestui sector;

resursele umane.

Combinarea celor trei grupe de factori formeaza baza pozitiei concurenliale a unei destinatii.

2. Un alt element de baza îl constituie calitatea si structura ofertantilor care reprezinta

destinatia ;

Pozitia concurentiala a unei destinatii este determinata în mare masura de gradul sau de

specializare si de calitatea ofertantilor. Calitatea produselor turistice este data la rândul ei de

calitatea naturala (conditiile mediului), calitatea materiala (echipamente hoteliere, de servire

a mesei, dotarea bazei de tratament, mijloce de transport, evenimente culturale si sportive,

spectacole, s.a.) si calitatea imateriala (serviciile, sistemul de informare a clientilor,

managementul firmei, s.a.).



3. Structura pietei si structura organizatorica, circuitele de distributie, în calitatea lor de

determinare ale pozitiei concurentiale a destinatiei, sunt puternic influentate de dimensiunea

întreprinderii. Fata în fata cu concurenta mondiala, numeroasele întreprinderi mici si mijlocii

au dificultati în constituirea unei destinatii unice si în distribuirea produselor lor în lumea

întreaga. Situatia este general valabila pentru întregul continent european. Pe de alta parte,

acestea au costuri de productie si comercializare de nivel mediu si dovedesc în general

dificultati în a realiza economii interne, necesare dezvoltarii. Având în vedere aceste

dificultati, în contextul companiilor de talie mondiala, patrunderea si rezistenta acestora pe

piata concurentei va deveni din ce în ce mai dependenta de gradul în care acestia vor fi

deschisi la cooperare si vor fi capabili sa renunte la o parte din autonomia lor antreprenoriala

în scopul asigurarii supravietuirii lor economice în sectorul turistic.

4. Conditfile de manifestare a cererii si de adaptare a ofertei, elemente de baza ale

competitivitatii, determinate de dimensiunea si structura pietei ( ponderea pietei turistice

specifice, nivelul veniturilor si nivelul social, gradul de saturatie s.a.), de experienta

calatorilor fata de noile produse si noile norme. Turistii si consumatorii evoluati sunt un

factor important pentru avantajul concurential al unei destinatii; turistii care dau prioritate

calitatii servesc drept control permanent al calitatii si pot contribui substantial la avantajul

concurential. Pentru a adapta oferta la necesitatile consumatorilor trebuie reperate fara

întârziere noile tendinte si noile posibilitati de realizare a produsului turistic.

Masura în care aceste determinante pot contribui la pozitia concurentiala depind de

tipul destinatiei, respectiv de nivelul de dezvoltare socio-economica, particularitatile

topografice, climat, cultura, regim politic, factori speciali s.a.

Politica turistica durabila trebuie sa aiba în vedere si sa rezolve pe termen lung probleme

principale date de slabirea pietei si de necesitatea eliminarii distorsiunilor acesteia , care ,

în sectorul turistic, cel mai des se manifesta în domeniile:

Învâtamant si cercetare ;

Absenta mecanismelor moderne si competitive de creare a factorilor de productie reprezinta

adesea slabiciunea determinanta a unei destinatii. Prin urmare, punerea în functiune a

mecanismelor de creare a factorilor - educatie si cercetare, program de investitii în aceste

domenii s.a. este instrumentul cel mai important în obtinerea de avantaje concurentiale



durabile.

În domeniul învatamântului se manifesta o necesitate crescânda de a se dezvolta mijloace

educationale adecvate pentru a furniza turismului personal cu spirit de întreprinzator,

"savoir-faire" în materie de organizare , capacitatea de a rezolva probleme si conflicte,

competenta sociala si cunoasterea limbilor straine, sau noi profiluri de post în materie,

precum gestiunea destinatiilor sau organizarea loisir-ului, fara însa a neglija pregatirea de

baza în domeniul prestarii serviciilor turistice. Utilizarea si noua valorificare a capitalului

uman poate fi o strategie pentru trecerea de la concurenta preturilor la concurenta calitatii.

Crearea unui organism care sa poata studia sistematic si complet evolutiile si inovatiile în

sectorul " loisir-ului " si al turismului ar putea fi un mijloc eficient de reducere adeficientelor actuale ale cercetarii. Rezultatele acestor studii ar facilita detectarea la timp a

noilor tendinte sau schimbarilor de tendinte, ceea ce ar contribui la scaderea costurilor de

adaptare la schimbare.

Modernizarea infrastructurii;

Avantajele naturale ale unui loc (frumusetea si diversitatea peisajului, factorii climatici, aerul

s.a.) nu sunt suficiente pentru atragerea vizitatorilor. O infrastructura adaptata si eficienta este în egala masura necesara. Nu este vorba numai de aeroporturi, drumuri, cai ferate si

servicii publice; centrele turistice au nevoie si de alte tipuri de infrastructura, în special în

domeniul culturii, sporturilor si spectacolelor. Constructia unor asemenea echipamente este

costisitoare. În masura în care o asemenea infrastructura îmbraca un caracter public,

subventiile statului sunt de dorit si necesare.

Organizarea si finantarea activitatilor de comunicatie;

În multe cazuri o destinatie se compune din ofertanti diferiti. Realizarea cooperarii între

acestia si/sau a aliantelor strategice sunt un rnijloc puternic de a face fata concurentei marilor

întreprinderi turistice cu sucursale sau activitati în toata lumea. Sectorul public ar trebui sa

furnizeze cadrul organizatoric care sa permita crearea si buna functionare a unui organism

pentru comercializarea unei destinatii în ansamblul sau. Sarcina principala a acestuia este

aceea de a comercializa regiunea sau tara ca o destinatie turistica si de a-i ameliora global

imaginea.



Cum campaniile publicitare si de creare a imaginii pentru o întreaga tara sau pentru o

destinatie mai mare au efecte externe si se pot repercuta asupra economiei regiunii sau tarii

respective, activitatea organismelor implicate îmbraca un caracter public si au nevoie de o

finantare publica.

Un exemplu de efect extern datorat unei campanii de imagine este ameliorarea conditiilor

structurale si a imaginii unei destinatii determinate, ceea ce poate atrage industrii si servicii

importante, care îsi vor stabili aici unitati comerciale si/sau sedii. Ulterior necesitatile

clientelei si ale oamenilor de afaceri vor obliga întreprinderile locale sa-si diversifice oferta

si sa îmbogateasca calitatea.

Acelasi lucru nu este valabil însa si pentru Centrele de rezervare care trebuie safunctioneze, dar care, dupa o coordonare si o sustinere publica la început, ar trebui sa

functioneze ca si unitati private.

Politici promotionale în industria turistica;

Încurajarea îmbunatatirii competitivitatii destinatiei trebuie sa fie unul din obiectivele majore

ale politicii turistice. Este necesar sprijinul financiar pentru dezvoltarea software-ului

turistic, stimularea cooperarii si a aliantelor strategice. Îmbunatatirea conditiilor economicegenerale pe care le antreneaza reforma legislatiei fiscale si sociale si eliminarea obstacolelor

birocratice întaresc, de asemenea, pozitia concurentiala a industriei turistice pe piata

internationala.

Protectia si valorificarea resurselor;

Mai multe regiuni turistice risca sa atinga limitele cresterii cantitative iar starea mediului

risca sa se degradeze. Aceasta situatie este datorata în general supradezvoltarii ofertei de-a

lungul timpului în anumite regiuni, precum si puternicei concentrari spatio-temporale a

turismului. Se pot adopta masuri de reglementare a turismului în zonele protejate, mai ales în

zonele turistice supraaglomerate, unde este necesar sa se fixeze limite de capacitate pentru

protejarea naturii împotiva dezvoltarii turistice. Aceasta gestionare a capacitatii se poate

pune în practica într-o maniera supla: limitarea numarului de locuri de cazare si restaurante

construite, a amplasamentelor pentru stationari, limitarea fluxurilor turistice la anumite

obiective, s.a.



Distorsiunile pietei cele mai importante sunt date de situatia financiara a industriei turistice

care este departe de a fi optimala. Ea se caracterizeaza printr-o dotare insuficienta cu fonduri

proprii si printr-o structura de datorii care, în numeroase cazuri este expusa fluctuatiilor sau

presiunilor dobânzilor bancare. O îmbunatatire a conditiilor financiare cu care este

confruntat sectorul turistic ( capital - risc, dobânzi fixe s.a.) va ajuta la crearea unui climat

propice cheltuielilor de investifii si inovatie.

Din acest punct de vedere politica si strategia de dezvoltare a turismului trebuie

sa stabileasca principiile si conditiile necesare îmbunatatirii pozitiei concurentiale, prin

prisma:

dezvoltarii produsului turistic astfel încât sa asigure o valorificare superioara a

conditiilor factoriale existente si ridicarea calitatii acestuia;

stimularii crearii de structuri institutionale, organizatorice si economice a ofertantilor (

realizatorii si valorificatorii de produse turistice ) capabile sa patrunda pe piata

concurentiala si sa reziste în cadrul acestuia;

stimularii cererii, în conditiile dezvoltarii si adaptarii ofertei turistice în cadrul unui

program de dezvoltare si promovare a produsului turistic;

dezvoltarii învatamântului si cercetarii turistice necesare asigurarii calitatii si

diversitatii ofertei turistice si depistarii din timp a tendintelor pietei in scopul reglarii

din mers a pietei interne;

modernizarii si dezvoltarii infrastructurii, ca o conditie de baza a existentei pietei

interne si a patrunderii acesteia pe piata concurentei;

asigurarii comunicatiei cu piata si disiparea informatiei referitoare la oferta turistica si

conditiile acesteia;

îmbunatatirii climatului economic general;

organizarii si dezvoltarii spatiale, prin urmarirea valorificarii si conservarii

elementelor de mediu ca si componente de baza ale ofertei prezente si de viitor;

îmbunatatirii cadrului general de functionare a sectorului într-o economie de piata



concurentiala.

Aceste masuri pot ajuta la crearea unui mediu favorabil acestui sector si sa determine o

strategie de dezvoltare, care sa sprijine strategiile de la nivelul firmei si de la nivel

operational în orientarea realizarii unor produse turistice competitive, în promovarea si

vânzarea acestora.

1.2.3. Rolul statului în dezvoltarea turismului

Datorita importantei turismului pentru economia nationala a oricarei tari, statul este

interesat în dezvoltarea acestui sector. Statul, în calitatea sa de coordonator la nivel

macroeconomic al întregii activitati, stabileste strategia economico-sociala si modul de

alocare a resurselor.

Ca proprietar sau coproprietar al resurselor turistice, statul participa direct la productia

turistica, ceea ce justifica necesitatea interventiei acestuia în domeniul turismului.26[26]

Datorita complexitatii activitatii turistice si multitudinii interdependentelor sale pe

plan economic si social, rolul statului se concretizeaza în:

stimularea dezvoltarii turismului;

coordonarea, controlul si supravegherea activitatii firmelor specializate;

producerea de servicii sau vacante turistice;

promovarea turistica.

26[26] RodicaMinciu,

Economia Turismului , Ed.

Uranus,Bucuresti, 2000,

pag. 109.



Masurile luate de stat, la nivel central, trebuie sa ajute la crearea unui mediu

favorabil dezvoltarii si promovarii turismului, deci si a turismului balnear. Aceste

masuri se pot implementa prin:

politica financiara si de încurajare a investitiilor;

legislatia contra poluarii mediului;

politica veniturilor;

legislatia concurentei;

structura si obiectivele organismelor nationale, regionale si locale pentru turism;

politica privind piata fortei de munca;

politica în materie de formare si cercetare.

În acest context sarcinile esentiale ce revin statului în domeniul politicii privind

dezvoltarea si promovarea turismului sunt, în principal:

1. definirea si elaborarea principiilor fundamentale ale politicii turistice,

respectiv determinarea bazei deciziilor de luat (statistici, studii ale

serviciilor de specialitate) si a strategiei (concept si program);

2. antrenarea participarii serviciilor statului pentru crearea unui mediu favorabil

turismului, posibila a se realiza numai printr-o activitate strânsa de

coordonare si colaborare între acestea;

3. catalizator al promovarii turistice; este incontestabil faptul ca activitatea de

comunicare necesara comercializarii unei destinatii nationale are nevoie de o

sustinere publica centralizata, crearea si protejarea unei " imagini de

marca" pentru o tara turistica fiind un bun public;

Cu cât comercializarea destinatiei trebuie sa fie orientata si formulata spre piata, cu atât

devine esential de a putea conta pe cooperarea si sprijinul financiar al sectorului privat;

4. dezvoltarea ofertei în domeniul formarii profesionale, considerata de



asemenea o sarcina a statului; evident, în acest context, trebuie aplicat

principiul subsidiaritatii, pentru ca este vorba în cea mai mare parte de

obligatii catre societate, ce revin fie guvernului, fie autoritatilor regionale si

locale de care depind;

5. statul are în mod special datoria de a sustine întreprinderile mici si mijlocii

implicate în activitatea turistica. Sustinerea înterprinderilor individuale de

catre stat este în contradictie cu principiile unei politici axate pe regulile de

piata; adesea însa, acest sector cheie nu este în masura sa finanteze investitiile

necesare recurgând la piata de capital. Este necesara interventia statului care

sa ajute aceste firme sa-si acopere lipsa de finantare.

Schitarea sarcinilor esentiale ale statului în domeniul politicii turistice ajuta la definirea

misiunii organului administratiei centrale în turism, respectiv Autoritatea Nationala pentru

Turism. Fata în fata cu schimbarile situatiei de concurenta, Autoritatea Nationala pentru

Turism trebuie sa fie în masura sa actioneze rapid, la nivelul conceptelor si al instrumentelor.

Rolul sau prezent si de viitor, va fi acela de a stabili principiile de baza, planiftcarea

strategica devenind cu timpul, mult mai importantâ decât competentele administrative.

În turism ponderea cea mai mare a investitiilor apartine sectorului privat. Dezvoltarea

acestui domeniu al economiei nationale depinde în mare masura de atentia pe care statul i-o

acorda si de abilitatea acestuia de a utiliza ca elemente de sustinere mecanismele si pârghiile

specifice economiei de piata.

Turismul este influentat de modul în care statul îsi îndeplineste rolul sau major în

asigurarea stabilitatii macroeconomice, în crearea unui cadru legislativ stimulativ, în

asigurarea unei infrastructuri generale si turistice moderne, în protectia turistilor, înconservarea si protejarea mediului.

Prin armonizarea politicilor economice sectoriale, statul poate contribui în mod

substantial la consolidarea pozitiei turismului în cadrul economic general al tarii.

Interventia statului în dezvoltarea si modernizarea infrastructurii si a serviciilor prin

intermediul investitiilor finantate de stat, sustine indirect si dezvoltarea turismului balnear.

Prin realizarea la standarde europene a unor aeroporturi, retele feroviare si de



drumuri, retele de distributie, servicii fundamentale cum ar fi cele privind serviciile de

sânatate si formare profesionala, asigurarea linistii, ordinii si securitatii, statul se angajeaza si

în dezvoltarea turismului.

Promovarea turistica este încredintata unor organisme guvernamentale specializate si

consta în antrenarea statului financiar sau administrativ în actiuni cu caracter promotional.

Statul se poate constitui într-un catalizator al promovarii turistice, activitatea de comunicare

necesara comerciaiizarii unei destinatii nationale având nevoie de o sustinere publica

centralizata, crearea si protejarea unei "imagini de marca" pentru o tara turistica fiind un bun

public.

Luând în considerare avantajele turismului ca mobilizator al ofertei de munca, ceamai importanta contributie pe care statul o poate aduce pentru încurajarea cresterii numarutui

de locuri de munca în turism este aceea de a creea un mediu favorabil cresterii sectorului

turistic pe pietele pe care acesta poate opera efectiv, cu o puternica focalizare pe liberalizare,

pe reglementare si privatizare si pe posibilitatea industriei de a investi si a inova.

Acest fapt presupune:

introducerea turismului în programele principale de creare si formare a fortei

de munca;

asigurarea datelor statistice si a analizelor necesare identificarii legaturilor dintre

turism si forta de munca din economie, în scopul luarii deciziilor;

încurajarea cercetarii si a politicilor de sporire a productivitatii în cadrul structurilor

organizatorice, a produsului, a marketingului si tehnologiei informatiei;

investirea în programe de infrastructura, care sa asigure o crestere durabila si o buna

ocupare a fortei de munca;

eliminarea taxelor excesive pentru încurajarea cresterii pietei specifice si a investitiilor

;

recunoastera valorii întregii game de meserii / locuri de munca care deriva din cerereaturistica, inclusiv contributia cu locuri de munca sezoniere, part-time sau ocazionale



în special pentru tineri, studenti, femei sau minoritati si locuri de munca în

regiuni,centre urbane sau rurale aflate în schimbari structurale;

programe de educatie si formare profesionala pentru îmbunatatirea aptitudinilor,

productivitatii si calitatii serviciilor;

consolidarea relatiiior de parteneriat între sectorul public si privat pentru îmbunatatirea

standardelor, structurilor si sistemelor în baza carora forta de munca îsi poate

dezvolta aptitudinile si pregatirea si poate urma drumul în industria turistica.

România, datorita potentialului turistic foarte valoros pe care îl are, poate face din

turism, prin actiunea sustinuta a statului si implicarea sa în dezvoltarea si promovarea

acestuia, o sursa principala de redresare a economiei.

În "Strategia nationala de dezvoltare economica pe termen mediu, 2000-2006",

Autoritatea Nationala pentru Turism prezenta faptul ca s-a declansat reforma în turism,

actionându-se pe trei coordonate de baza:

a) institutionala;

b) legislativa;

c) economica.

În aceasta ordine sunt prezentate ca principale obiective urmatoarele27[27]:

a) coordonata institutionala

27[27] ***GuvernulRomâniei,Autoritatea

Nationala pentruturism, Strategia

nationala de dezvoltare

economica a României pe

termen mediu ,2000-2006,

Bucuresti, martie

2000.



o evaluarea si redefinirea, într-o prima etapa, a rolului si locului Ministerului

Turismului ca organ de specialitate a administratiei publice centrale, în

elaborarea, aplicarea, monitorizarea si evaluarea politicii nationale în

domeniul turismului;

o identificarea activitatilor care pot fi transferate catre sectorul privat sau

semi-privat, în conformitate cu practica internationala: marketing si

promovare, licentiere, brevetare, clasificare în turism;

o descentralizarea acestor activitati si înfiintarea unor structuri zonale;

o crearea parteneriatului dintre sectorul privat, în consolidare, si sectorul

public, în redefinirea rolului si locului sau;

b) coordonata legislativa

o revizuirea legislatiei specifice sectorului prin prisma aquis-ului comunitar;

o elaborarea si promovarea unui pachet coerent de acte normative în

concordanta cu legislatia Uniunii Europene în domeniu;

o amendarea, în scopul armonizarii, a altor prevederi legale initiate anterior

sau în domenii conexe, cu influenta directa sau indirecta asupra

turismului;

o promovarea unor acte normative care sa genereze un mediu economic

stimulativ dezvoltarii turismului prin crearea de facilitati specifice;

o aderarea la asociatii internationale de profil;

c) coordonata economica

o retragerea statului de la administrarea si gestionarea întreprinderilor de

turism prin intermediul Ministerului Turismului, locul sau fiind luat de

reprezentantii FPS si FPP (ulterior SIF);

o retragerea administrativa a statului de la stabilirea tarifelor de cazare si



liberalizarea acestora;

o acordarea de facilitati investitorilor în turism;

o tratarea turismului international ca activitate specifica de export indirect sistabilirea cotei "0" de TVA pentru serviciile a caror contravaloare se

încaseaza în valuta ca urmare a sosirilor de turisti straini în tara noastra;

o crearea fondului special pentru promovarea si dezvoltarea turismului prin

colectarea unui procent de 3% din veniturile realizate de societatile

comerciale de turism si utilizarea acestui fond pentru derularea

programelor anuale de promovare si dezvoltarea turismului aprobate prin

hotarâre de guvern.

O buna parte din obiectivele stabilite la coordonatele institutionala si economica au fost

atinse, dar la coordonata legislativa mai sunt multe de facut, în special pe linia elaborarii si

promovarii de acte normative în concordanta cu legislatia Uniunii Europene în domeniu.

Schimbarea imaginii pe care România o are în strainatate, poate fi îmbunatatita

substantial prin intermediul turismului. În acest fel turismul românesc în ansamblu va devenimai puternic reprezentat si mai bine articulat la turismul international.

Pentru crearea unei noi imagini, sarcinile ce revin statului în domeniul

îmbunatatirii si dezvoltarii activitatii de marketing si promovare sunt28[28]:

perfectionarea mecanismelor si instrumentelor necesare ridicarii nivelului de

performanta în activitatea de marketing si promovarea prin utilizarea pe

28[28] Ibidem.



scara larga a tehnologiei informatiei si a sistemelor create pe baza acesteia

(sistemul computerizat de rezervari, sistemul computerizat de alegere a

destinatiei);

trecerea efectiva la derularea programelor de marketing si promovare pe baza

studiilor de piata;

îmbunatatirea sistemului de finantare a activitatii de marketing si promovare;

implicarea sistemului privat în promovarea si comercializarea programelor

turistice într-un mod coerent si eficient.

În prezent, Ministerul Transporturilor, Constructiilor si Turismului, ca organ aladministratiei centrale în turism, continua strategiile institutiilor anterioare (Ministerul

Turismului, Autoritatea Nationala pentru Turism) si rolul sau precumpanitor, în viitor, va fi

axat pe planificarea strategica. Implicarea statului în dezvoltarea turismului se realizeaza si

prin politica sociala, ca ansamblu de actiuni prin care puterea publica distribuie venituri si

aloca resurse publice, în perspectiva umanista a dreptatii sociale.

Dintre obiectivele politicii sociale a statului, urmatoarele doua au importanta

deosebita pentru turismul balnear:

activitati si programe de dezvoltare si promovare pentru: infrastructura,

urbanistica, aparare, securitate, sanatate, educatie, cultura, stiinta;

protectia sociala a segmentelor de populatie , aflate în dificultate, prin

sistemul asigurarilor sociale.

Atingerea acestor obiective va permite ca aceasta forma de turism sa fie accesibila celui

mai mare segment de turisti potentiali, cei cu venituri modeste. Statul român îsi îndeplineste

rolul social prin programe ale Ministerului Muncii si Protectiei Sociale ce suporta, partial

sau integral, costul unor bilete de tratament, sau actiuni, ale Ministerului Turismului, de

promovare a unor statiuni balneare, în extrasezon, prin pachete de servicii saptamânale -

cazare, pensiune completa, tratament - la preturi accesibile.

Astfel, atât pensionarii sau cei cu probleme de sanatate, cât si celelalte categorii depopulatie, interesate de refacerea capacitatii de munca, ale caror venituri nu le permit



petrecerea concediului într-o statiune balneara, gratie initiativelor prezentate pot deveni

clientii acestor statiuni.

Importanta programelor cu larg impact social este cu atât mai mare, cu cât evolutia

economica, pe plan mondial si european, arata o scadere generala a puterii de cumparare a

populatiei, o crestere a somajului, o reducere a timpului liber alocat concediilor si

vacantelor, în favoarea unor activitati aducatoare de venituri suplimentare, fragmentarea

vacantelor. Ele au meritul de a contribui la cresterea calitatii vietii, la o mai buna integrare

personala si sociala a anumitor segmente ale populatiei.

Exista si câteva elemente negative ce pot influenta cererea:

obstacol psihologic când clientii potentiali refuza sa-si faca concediul în extrasezon;

obstacol familial determinat de faptul ca un procent important dintre turisti sunt

familisti, având copii de vârsta scolara si care nu-si pot lua concedii decât în perioada

de vara;

obstacol tehnic legat de marile întreprinderi care în perioada de sezon ar trebui sa-si

închida portile pentru salariatii care doresc sa-si petreaca concediile în aceeasi

perioada cu vacantele.

Aceste aspecte pot fi remediate prin îmbunatatirea ofertei turistice din perioada de

extrasezon, realizarea unui acord între patronate si sindicate pentru închiderea temporara a

întreprinderilor în perioada concediilor si vacantelor, fractionarea vacantelor pe toata durata

anului, pentru a realiza o concordanta între anul social si anul scolar.

Realizarea rolului social al statului, în afara masurilor luate la nivel macroeconomic, esteconditionata si de colaborarea activa între societatile de turism, institutiile statului de la nivel

central si local si sistemul asigurarilor de sanatate si de pensionare.

"Strategia nationala de dezvoltare economica pe termen mediu, 2000-2006", a

acordat importanta dezvoltarii si promovarii turismului, dar în practica, atât pârghiile

politicii economice globale, instrumentele financiare si fiscale în special, cât si cele de

politica economica specifice sectorului turistic, nu si-au adus contributia cuvenita la

atingerea obiectivelor politicii turistice. Din acest punct de vedere, dupa parerea noastra,



trebuia facut mult mai mult pentru valorificarea potentialului turistic atât de valoros pe care

îl are România, pentru dezvoltarea si promovarea turismului, pentru alinierea la standardele

si legislatia Uniunii Europene.

Implicarea hotarâta a statului este însa justificata de importanta pe care turismul o are în

dezvoltarea globala a fiecarei economii nationale si datorita faptului ca experienta

internationala a dovedit ca tarile care nu au o politica turistica si nu depun eforturi pentru

dezvoltarea si promovarea turismului îsi pierd cu timpul pozitia pe piata internationala, în

profitul concurentei internationale, iar solutiile ulterioare, în materie de politica turistica,

necesare recâstigarii pietei sunt greu de gasit.

MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR

Text of MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR

Atestat- Investigarea nevoilor clientilor

Contabilitatea clientilor

Evidenta clientilor

Managementul Valorii Clientilor - Proiect Ptr Platforma (1)

Contabilitatea Clientilor Lucrare de Diploma

4. TIPOLOGIA CLIENTILOR

Solutiile IT - suport real si esential pentru piata de ...fiar.ro/downloads/2014/brokers/brokernet.pdf · gestiune polite de asigurare, managementul clientilor si a tuturor informatiilor

Managementul Proiectelor Curs 3. Executia Proiectului Managementul continutului Managementul problemelor Managementul riscurilor Managementul Indicatorilor

atestat Contabilitatea clientilor

Lucrare de Licenta - Managementul Valorii Clientilor

URMARIREA Si Satisfacerea Nevoilor Clientilor

Lectia 16 - Fidelizarea clientilor

Automatizarea clientilor - Libris.ro clientilor - John Warrillow.pdfAUTOMATIZAREA CLIENTILOR Daci ne-am referi ra Amazon prime ca ra o afacere de sine stititoare, ar insemna sd vorbim

Atragerea pastrarea si fidelizarea clientilor

Evidenta Clientilor Si Furnizorilor Unei Firme

54pg.ttha Primirea Clientilor Eugenia TRUFIN

Gestiunea Clientilor Unui Call Center

Analiza Satisfactiei Clientilor Unei Firme

Presentation skills · 2017-04-06 · Sesiuni livrate clientilor comerciali: Managementul reputatiei online, Managementul schimbarii în organizatii, Public speaking, Inteligenta

Atestat Investigarea Nevoilor Clientilor

· clientilor Cercetarea de marketing nevoile clientilor Investigarea nevoilor clientilor: surse primare, surse secundare Stabilirea metodelor de cercetare a nevoilor clientilor:

Raport A1.1 Audit Institutional, Financiar si Operational Mare_second_draft_rom.… · 5.2 Managementul clientilor ... 8 Analiza financiara a Municipalitatii Satu Mare

Nivelul satisfacției clientilor supermarketului Auchan

Fidelizarea Clientilor

Sistemul Evaluarii Credibilitatii Clientilor Bancari

Practici eficiente in atragerea clientilor companii

LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL VALORII CLIENTILOR BUNA DE COMPARAT CU LOTERIA

LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL VALORII CLIENTILOR (STUDIU DE CAZ ASTRAL TELECOM S.A.)

Chestionar de Evaluare a Satisfactiei Clientilor

Loializarea Si Fidelizarea Clientilor

Documents

MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR

Text of MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR