4

UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

MANAGEMENT STRATEGIC

ANALIZA SWOT A FIRMEI DEDEMAN

sub indrumarea doamnei Gheorghiţa Căprărescu

PROIECT EXECUTAT DE

ANUL 2 FR GRUPA A

MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

Cuprins

4

Descrierea organizatiei...............................................................................pag 3

Analiza SWOT...........................................................................................pag 7

Definirea problemei şi a cauzelor producerii ei.........................................pag 10

Obiective pentru soluţionarea problemei (SMART)..................................pag 14

Soluţii alternative pentru rezolvarea problemei........................................pag 16

Argumentarea şi prezentarea soluţiei optime..............................................pag 17

Rezumat .Concluzii......................................................................................pag 19

Bibliografie.....................................................................................................pag 21

4

Descrierea organizaţiei

Domeniu de activitate

DEDEMAN, este una dintre cele mai dinamice companii din domeniul retailului de materiale de construcţii şi pentru amenajări interioare. DEDEMAN este lider regional, în Moldova, cu planuri de extindere şi consolidare la nivel naţional.Gama produselor comercializate este extrem de generoasă depăşind 45.000 de repere, acestea provenind de la producători naţionali sau din importuri - Franţa, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania şi China.In continuare vom enumera principalele produse ale firmei: Gresie, faianţă, adezivi şi accesorii: Cesarom, Mondial SA Lugoj, Ceramica Gomez SA, Embellecedores, Alfa ceramiche, Marazzi tecnica. Amenajări interioare şi materiale de construcţii: Rigips, Grerom Ploieşti, Austroterm, Isover, Ceramica Iaşi, Bramac, Velux, EPI, Lindab, Baumit, Arthema, Helopal. Parchet, usi de interior si exterior, lemn si metalice: BEST IMPERIAL,PORTA DOORS, Instalaţii electrice: este distribiutor autorizat de instalaţii Bosh, Elba, Philips, Schneider electric, Obobettermann, Romcab, Ductil. Instalaţii termice: IMI, Armătura SA Cluj, Ariston, Buderus, Ape Raccorderie, Junkers, Boldrin, Bucchi Srl, Zenner, Saer. Instalaţii sanitare: Remer, Esse bi plastic Srl, Vidaliny Srl, Teraplast gp, Vortice, Urbis, Franke, I.G. Incerti Plast srl, Morofiltri, Esseti, Dufa. Mobila : Mobexpert, Cryton imperial si depozitul propriu de material lemnos.Diversitatea foarte mare de articole, stocuri permanente, raport excelent calitate-pret, personal super-instruit, ofertele promotionale, serviciile oferite clientilor: transport, consultanta, service, asistenta, sunt atuurile DEDEMAN-ului in fata competitorilor. MarimeCompania se află în plin proces de extindere la nivel naţional. Magazinele au suprafeţe cuprinse între 6.000 si 18.000 metri pătraţi. Centrele comerciale dispun de

4

depozite Drive In de unde pot fi achiziţionate şi încărcate direct în mijloacele de transport materialele grele pentru construcţii.

În 1994, Dedeman avea 11 angajaţi. În 2002, pentru reţeaua de retail cu materiale de construcţii şi pentru amenajări interioare lucrau 245 oameni. Astăzi, la Dedeman, aproximativ 4000 de angajaţi stau la dispoziţia clienţilor noştri, dedicaţi planurilor lor.

DEDEMAN este numele unui dintre cele mai importante lanturi de magazine si depozite de profil din tara. DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iasi de unde pot fi achizitionate absolut toate tipurile de materiale de constructii, utilaje tehnice si industriale-din acelasi loc. Suprafata de expunere a magazinului este de 1850 de m2. Noul magazin este o imagine exemplara a aceea ce inseamna calitatea grupului DEDEMAN.

Dragos Pavel, Director general DEDEMAN, a inaugurat un nou hypermarket DEDEMAN din Iasi, primul in regim self service din oras si al 2 de acest fel din tara.

Noul magazin DEDEMAN, se intinde pe o suprafata de 7000 de m2 si va comercializa peste 40.000 de produse de la 1000 de producatori de marca nationali si internationali. Pentru a reduce timpul de efectuare a cumparaturilor, noul hypermarket DEDEMAN le da posibilitatea clientilor sai sa-si aleaga singuri produselor de pe raft, in spiritul sistemului sefl service.

De asemenea, parcarea proprie cu peste 120 de locuri vine sa imbunatateasca accesul la magazin al clientilor.

In ianuarie 2002, s-a deschis la Iasi cel mai mare DEDMAN din Moldova. DEDEMAN este numele unui dintre cele mai importante lanturi de magazine si

Dedeman este afacerea de success a doi antreprenori romani care, incepand cu anul 1992 au dezvoltat lantul de retail cu material de constructii de tip do-it-yourself destinat celor ce isi doresc sa aiba posibilitatea de a-si construe si amenaja singuri si fara ajutor specializat, caminul. In prezent dupa 18 ani de activitate, reteaua DEDEMAN functioneaza in 19 magazine, sediul central fiind in Bacau, iar celelalte filial dupa cum urmeaza: Arad, Botosani, Braila, Brasov, Bucuresti 1,Bucuresti 2 Buzau, Comanesti, Constanta, Craiova, Focsani, Iasi 1, Iasi 2, Onesti, Piatra Neamt, Roman, Suceava, Timisoara, Tirgoviste, Vaslui.Compania s-a extins într-un ritm constant şi rapid. Pe lângă calcule şi cifre, cel mai important capital al modelului de business Dedeman a fost întotdeauna cel uman. Angajaţii care lucrează în cele 19 magazine ale lanţului nostru de retail alcătuiesc o familie, dinamică, pragmatică şi mereu atentă la cerinţele, planurile şi nevoile clienţilor şi partenerilor noştri.

4

depozite de profil din tara. DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iasi de unde pot fi achizitionate absolut toate tipurile de materiale de constructii, utilaje tehnice si industriale-din acelasi loc. Suprafata de expunere a magazinului este de 1850 de m2. Magazinul este destinat instalatorilor, zugravilor, micilor meseriasi, firmelor de constructii si instalatii, micilor magazine pentru revanzare, precum si societatilor comerciale. Noul magazin este o imagine exemplara a aceea ce inseamna calitatea grupului DEDEMAN.

Dragos Pavel, Director general DEDEMAN, a inaugurat un nou hypermarket DEDEMAN din Iasi, primul in regim self service din oras si al 2 de acest fel din tara.

Noul magazin DEDEMAN, se intinde pe o suprafata de 7000 de m2 si va comercializa peste 40.000 de produse de la 1000 de producatori de marca nationali si internationali. Pentru a reduce timpul de efectuare a cumparaturilor, noul hypermarket DEDEMAN le da posibilitatea clientilor sai sa-si aleaga singuri produselor de pe raft, in spiritul sistemului self service. De asemenea, parcarea proprie cu peste 120 de locuri vine sa imbunatateasca accesul la magazin al clientilor.

Noua locatie a costat compania DEDEMAN 3,5 milioane de euro si a fost astfel realizata inca sa serveasca unui singur scop: servirea iresponsabila a clientilor DEDEMAN si asigurarea unui fond de marfa care sa multumeasca si cele mai sofisticate nevoi .

Misiune

Scopul companiei este satisfacerea tuturor clientilor: instalatori, zugravi, mici meseriasi, firme de constructie si instalatii si micile magazine care cumpara pentru a revinde produsele.Filozofia DEDEMAN : „DEDICAT PLANURILOR TALE ” , este sa va ofere zi de zi materialele necesare pentru interior si exterior, la o calitate net superioara, pentru a va transforma casa într-un camin cu un decor placut si primitor.

4

Obiective

Pe termen scurt:

- aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplustratificat EGEER

-cumpararea unui aparat pentru mixarea vopselelor in nuantele dorite.

-achizitionarea unui circular pentru taierea materialului lemnos la

dimensiunile dorite de client.

-calificarea angajatilor pentru meseria de agent de teren.

Pe termen mediu

- extinderea de magazine in sudul tarii,ceea ce reprezintă extinderea

firmei la nivel naţional

- creşterea cifrei de afaceri în 2010 faţă de 2009

Pe termen lung

- extinderea firmei DEDEMAN Automobile SRL, pe plan

naţional

- achizitionarea unui spatiu pentru depozitarea de materiale

lemnoase si fierarie.

- infiintarea unor crese si gradinite pentru personalul

angajat.

- achizitionarea unor autoturisme pentru transportul gratuit

si in siguranta a personalului angajat.

- formarea unei club si a echipei de fotbal DEDEMAN, finantata din fondurile proprii.

Analiza SWOT

4

Puncte tari (Strenghts):

Consultanţă gratuită

Asistenţă gratuită după cumpărare

Diversitatea foarte mare de articole

Parcare

Service după cumpărare

Raport excelent calitate-preţ

Comenzi speciale

Promotii speciale

Puncte slabe (Weaknesses):

Personalul nu este instruit periodic

Lipsa de produse noi

Nu participă la expozitii

Parcare insuficienta

Iluminare slaba in parcare

Neasigurarea pazei in pacare

Oportunităţi (Opportunities) :

Campanii publicitare intense

Contracte noi cu firmele pentru

care prezintǎ interes (Franţa,

Spania, Polonia, Slovacia,

Germania)

Îmbunătăţirea softului

Dezvoltarea accentuată a pieţei

materialelor de construcţii si a

cererii de credite pentru

achiziţionarea de locuinţe si pentru

construcţii

Ameninţări ( Threats ):

Concurenţa: IKEA, PRACTIKER

Apariţia de noi produse la firmele

concurente

Spionajul concurenţei

Creşterea preţurilor terenurilor,

ceea ce a dus la scăderea

posibilităţii oamenilor de a-şi

cumpăra o locuinţă.

Clienţi tot mai selectivi şi pretenţioşi

STATEGII DEDEMAN

Succesul pe care il cunoaste compania in acest moment este rezultatul a doua

strategii castigatoare. Prima a fost decizia conducerii companiei de a cumpara

4

spatiile comerciale si nu de a le inchiria in perioada cind dobinda bancara era mai

mica decit inflatia. Povara financiara a chiriilor pe care o suporta de obicei

comerciantii s-a diminuat considerabil in cazul Dedeman, ceea ce i-a permis sa isi

indrepte investitiile catre dezvoltarea altor segmente ale afacerii.

A doua strategie este tocmai aceea de a face investitii in permanenta;

Dedeman a investit tot profitul companiei in dezvoltarea sustinuta atit a capitalului,

cit si a managementului. Compania a achizitionat in timp spatii comerciale, terenuri,

depozite, mijloace de transport, software si hardware, actiuni la alte companii si si-a

marit continuu capitalul circulant, investit in stocurile de produse. Dedeman dispune

de o forta financiara si logistica impresionanta care ii permite sa ramana un jucator

important pe o piata in care concurenta este din ce in ce mai agresiva.

Structura firmei

- INTERN - Fiind o companie de dimensiuni mari şi orientată spre

comercializarea materialelor de construcţii pentru amenajări interioare şi

exterioare, DEDEMAN are o structură organizatorică de tip funcţional.

Directorul economic are în subordinea sa compartimentul financiar contabil (persoane cu calificare în domeniul contabil şi financiar) - analiză economică şi preţuri,

Directorul comercial conduce următoarele departamente şi servicii:

1. departament aprovizionare;

2. departament desfacere;

3. departament marketing

4

Directorul de resurse umane este subordonat directorului general şi se ocupă cu intervievarea, recrutarea şi angajarea de personal pe posturile vacante sau pe cele noi înfiinţate. Directorul de resurse umane are următoarele atribuţii:

asigură personalul necesar unităţii;

împreună cu departamentul contabil realizează contractele de muncă , eliberează adeverinţe şi legitimaţii;

calculează salariile, impozitul pe salarii precum şi contribuţiile salariaţilor la fondul asigurărilor sociale de stat, de sănătate , somaj, etc…

Departamentul I.T. – se ocupă cu supravegherea, întreţinerea şi îmbunătăţirea sistemului hardware şi software existent, de asemenea asigură asistenţa şi iniţiere în utilizarea programului software utilizat noilor angajaţi.

În cazul litigiilor contractuale şi consiliere juridică firma deţine un oficiu juridic subordonat directorului general care asigură desfăşurarea activităţii specifice obiectului de activitate in conformitate cu prevederile legii:

- avizarea contractelor comerciale ;

- rezolvarea litigiilor pentru nerespectarea contractelor comerciale ;

- prelucrarea actelor normative aplicabile unitaţii ca şi legile care ar putea avea implicatii în relaţiile cu furnizorii.

Compartimentul financiar-contabil are următoarele atribuţii şi responsabilităţi:

întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli;

este responsabil cu asigurarea fondurilor necesare firmei;

asigură vărsarea la bugetul de stat şi bugetele locale a sumelor ce reprezintă obligaţiile firmei;

asigură efectuarea calculului de fundamentare a indicatorilor economici corelaţi cu indicatori financiari privind realizarea veniturilor din comerţ.

Definirea problemei şi a cauzelor producerii ei

4

Definirea problemei

Odată cu extinderea de noi centre comerciale, firma DEDEMAN se confruntă cu apariţia unei probleme în cadrul departamentului de resurse umane. Departamentul de resurse umane înseamnă specialişti în recrutare, în găsirea de soluţii pentru companie sau oameni cu roluri de conducere.

Problema cu care se confruntă firma DEDEMAN constă în lipsa de profesionalism a angajaţilor din centrele deschise de curând. Această problemă a apărut datorită nestudierii pieţei forţei de muncă in domeniu atunci când s-au făcut angajările pentru filialele recent deschise,deoarece principalul obiectiv al firmei DEDEMAN a constat în axarea pe extindere şi nu pe competenţa personalului.

Drept urmare au apărut şi alte probleme în diferite domenii de activitate :- Diminuarea numărului de clienţi, datorită neprofesionalismului angajaţilor, de

unde rezultă scăderea profitului;- Comunicarea greoaie între angajaţi; - Reclamaţii cât mai dese de la clienţii;- Scăderea calităţii serviciilor oferite de personalul nou angajat care este lipsit

de experienţă.

Cauzele care au condus la problem ǎ

Personalul cu experienţă este deja atras de firmele concurente (IKEA, PRACTIKER,BRICOSTORE);

- Puţini angajaţi sunt dispuşi sǎ pǎrǎseascǎ localitatea, pentru a oferi traininguri

(care se desfǎşoarǎ pe perioadǎ lungǎ) personalului lipsit de experienţă(“teoria ca teorie, dar practica ne omoară”)

- Comunicarea ineficientă dintre manageri şi cei de la departamentul de resurse umane , care nu sunt implicaţi în strategiile de dezvoltare, ei fiind implicaţi doar în procesul de implementare a acestora.

- Procesul de recrutare ineficient, la scurt timp după recrutare o mare parte din angajaţi s-au dovedit a fi slab pregătiţi din punct de vedere profesional.

4

O cauza principală care duce la apariţia unui astfel de conflict este în primul

rând lipsa de profesionalism a angajaţilor din cadrul unor departamente, care duce la

generarea de erori în sistemul de comercializare a produselor. Acesta este motivul

produselor greşit etichetate, a căror coduri de bare sunt în neconformitate .

O alta sursa a conflictului o reprezintă lipsa comunicării între departamente,

pentru ca o dată greşeala descoperită ea să poată fi remediata fără a se ajunge ca

clientul să factureze un alt produs decât cel cumpărat şi să fie astfel nemulţumit de

serviciile oferite în cadrul hypermarketului. Această lipsă de comunicare îngreunează

schimbul de informaţii între departamente şi nu permite fiecărei părţi să aibă acces la

raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte generând neîncrederea, confuzia şi

neînţelegeri.

Dezacordul este o alta cauza a conflictelor care pot apărea la nivelul

departamentelor în cadrul hypermarketului, pentru că exista posibilitatea de a se

comanda un anumit sortiment dintr-un produs şi totuşi să se primească, să se

recepţioneze şi să se introducă pe stoc cu totul alt ceva în loc să se returneze

produsul necorespunzător înapoi la furnizor. Astfel de diferenţe afectează atât

alegerea obiectivelor cât şi a metodelor de creştere a veniturilor prin inexistenta pe

stoc a unor produse căutate şi cerute pe piaţă, dar înlocuite prin altele cu cerere

scăzută.

Relaţiile dintre departamente se concretizează în dependenţe privind utilizarea

anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii şi chiar a spaţiilor cu

caracter limitat. Modul de alocare a acestora creează numeroase stări generatoare de

conflicte, dacă nu se menţine corectitudinea sistemului de repartiţie. În acelaşi timp,

structura organizatorică este generatoare de dependenţe reciproce între

departamente şi aceasta înseamnă acumulare de tensiuni şi deteriorare a relaţiilor

care se creează prin firescul activităţilor. Rezultatele activităţilor sunt percepute pe

baza finalităţii unor dependenţe create între vânzări si aprovizionare, deşi fiecare are

obiective diferite,dar acelaşi scop final: menţinerea activităţii generale a firmei la

standardele propuse, obţinerea nivelului maxim de eficienţă şi creşterea veniturilor.

4

Distorsionarea, blocarea sau reţinerea de informaţii, subevaluarea sau

supraevaluarea unor necesităţi realizate de unele departamente în scopul limitării

posibilităţilor celorlalte, ca şi neîncrederea în mesajele recepţionate creează

posibilitatea declanşării unor stări conflictuale de anvergură în cadrul organizaţiei,

împiedicând competitivitatea dintre departamente.

În cazul unor confruntări interpersonale serioase la nivelul unui departament

se admite ideea existenţei unor defecte de personalitate. Unii şefi de departament

identifică în grupurile pe care le conduc indivizi intriganţi, care produc agitaţie şi

creează momente tensionale, finalizate cu certuri şi conflicte interpersonale. Pentru

aceştia, soluţia adoptată va fi transferul sau disponibilizarea, deşi întotdeauna este

vorba de o situaţie de adaptare la condiţiile mediului. Aceste cazuri reprezintă un

procent foarte mic în conflictele la nivel de hypermarket şi pot fi identificate prin

cercetările realizate în procesul de evaluare a performanţelor.

Se poate afirma ca cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de

conflicte, vizează relaţiile dintre departamente şi în cadrul departamentelor fiind

următoarele:

- imperfecţiuni în procesul de comunicare;

- scopuri diferite definite de către departamentele aflate în dispută;

- sistemul de valori diferit de la angajat la angajat;

- dependenţa de resurse cu volum limitat;

- dependenţe departamentale reciproce;

- nemulţumiri manifestate faţă de un anumit statut profesional.

Modul de manifestare

Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor

presupune acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în

evidenţă mai multe stadii ale situaţiilor conflictuale: starea tensională (în care există

4

toate premisele declanşării conflictului), recunoaşterea stării conflictuale,

accentuarea stării conflictuale (cînd se acumulează starea tensională fără a se

declanşa însă conflictul), declanşarea conflictului, încetarea conflictului. Dinamica

stării conflictuale, poate cunoaşte forme diferite, uneori neţinînd cont de etapizarea

amintită. Cert este că fiecare din faze de manifestare a conflictului se caracterizează

printr-o serie de provocări cărora părţile implicate în conflict trebuie să le facă faţă.

Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente care se pot

constitui în surse conflictuale: diferenţele dintre departamente, interdependenţele

sau folosirea resurselor în comun. Obiectivele divergente nu generează conflictul

decât în momentul în care aceste divergenţe sunt sesizate. In acel moment situaţia

conflictuală este recunoscută, iar toţi cei implicaţi îşi focalizează atenţia asupra

dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de

tensiuni, dar deşi conflictul nu s-a declanşat, acesta devine inevitabil.

Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor conflictuale şi

încercarea de afirmare cât mai puternică a intereselor divergente chiar daca acestea

se constituie în reclamaţii ale angajaţilor hypermarketului datorate unor tratamente

considerate inechitabile la nivel de departament sau încălcări ale unor drepturi la

nivel general de hypermarket. În fine, starea conflictuală se va încheia prin

schimbarea elementelor care au condus la apariţia conflictului. Părţile fac eforturi

pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru

declanşarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată.

Obiective pentru soluţionarea problemei (SMART)

Pe termen scurt – firma îşi propune sǎ selecteze din personalul de bazǎ 10 dintre aceştia care sunt dispuşi, pentru a fi trimişi în oraşele în care s-au deschis noile magazine (Vaslui, Roman, Focşani) pentru 5 şedinţe de traininguri în perioada 15.01.2008 – 01.04.2008 ;

4

– apelarea la o firmǎ de headhunter (activitate cunoscutǎ şi sub

denumirea de vânǎtoare de capete) pentru a completa locurile de conducere (01.11.2008 – 01.12.2008 );

Pe termen mediu -creşterea profitului cu 10 % in urmatoarele 6 luni prin perfecţionarea personalului;

Pe termen lung – creşterea numǎrului de angajaţi specializaţi (01.05.2008 – 01.12.2014) -folosirea unei tehnologii cât mai facile, cât mai uşor de

practicat de cǎtre angajaţi (înlocuirea softului SAP care este deja implementat, cu un alt soft mai uşor de utilizat si mai performant - 01.01.2009 – 01.01. 2016).

Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul

organizaţiei atit cu sefii de department cat si cu fiecare angajat in parte atunci cat

este necesar, iar actiunea trebuie sa aiba ca rezultat:

implicare la locul de muncă;

participarea în relaţiile umane propriu-zise;

cointeresarea financiară.

În cazul in care se considera ca conflictul este de natura distructiv atunci

directorul executiv arl hypermarketului trebuie sa ia urmatoarele atitudine:

să ceară părerile angajatilor şi să-i asculte cu atenţie;

să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;

să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt angajatii cu

privire la anumite subiecte importante;

înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea angajatilor să-i

consulte sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor;

să încurajeze angajatii şi departamentele care se angajează în dispute

constructive;

4

să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi implicate intr-un

conflict să părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

Actiunile de mai sus se realizeaza prin:

fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte

este reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul

hypermarketului trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală

măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare;

îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente

între managerul hypermarketului şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între

aceştia din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaţiei

trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre

departamente;

negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu

trebuie obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale; angajatii

trebuie încurajaţi să găsească o soluţie creativă în locul compromisului.

Soluţii alternative pentru rezolvarea problemei

(avantaje/dezavantaje)

Pentru rezolvarea problemei cu care se confruntă firma DEDEMAN propunem următoarele soluţii:

1. Efectuarea de traininguri

↑ Îmbunătăţirea competenţelor profesionale ale angajaţilor

↓ Costuri legate de pregătirea personal(materiale, financiare, timp si energie)

4

2. Apelarea la firme de headhunter(ex. Pederson&Partners)

↑ Obţinerea de specialişti noi ↓ Eforturi financiare mari(tarifele pentru o recrutare constituie o treime din salariul brut pe un an al persoanei care va fi angajată, plus un bonus)

3. Schimbul de experienţă a personalului de la DEDEMAN cu cei de la firma British Plaster

Boards Industries (BPB)

↑ Aducerea unor ideii noi de dezvoltare ↓ Cost ridicat

Criteriile de decizie

Criteriile luate în calcul în stabilirea soluţiei optime sunt următoarele: Gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe asupra activităţii firmei; Aplicabilitatea soluţiilor în timp real; Oportunităţile de care dispune fiecare soluţie; Costurile de realizare a soluţiilor;

Argumentarea şi prezentarea soluţiei optime

În urma unei analize efectuate asupra cauzelor care au dus la apariţia acestei situaţii neplăcute în firmă, soluţia optimă la problema societăţii DEDEMAN (lipsa de profesionalism a personalului recent angajat ) propusă de noi pentru rezolvarea problemei manageriale cu care se confruntă firma este desfăşurarea de traininguri.

Deoarece reclamaţiile primite de la clienţi pot duce la scăderea cererii ceea ce la rândul ei conduce în mod direct la scăderea profitului firmei, DEDEMAN a hotărât testarea angajaţilor verificând comportamentul lor faţă de clienţi în lipsa managerului supervizor (de primă linie).

În urma acestei testări managerii au ajuns la concluzia că personalul a tratat cu dezinteres şi neseriozitate clienţii, dovedind ca sunt slab pregătiţi din punct de

4

vedere profesional, iar soluţia cea mai bună pentru această problemă este efectuarea de traininguri.

Aceste traininguri se vor desfăşura in sediile recent deschise, având o durată de 4 luni, unde s-a întâlnit destul de des această problemă şi anume Roman, Focşani şi Vaslui. Tipurile de training oferite de firma DEDEMAN angajaţilor sunt: de comunicare şi de vânzare.

trainingul de comunicare urmăreşte ca angajaţii să aibă următoarele abilităţi: abilitatea de a transmite eficient mesaje verbale si non verbale; aplicarea tehnicilor de comunicare;creşterea capacităţii de comunicare; îmbunătăţirea abilităţilor de comunicare verbale şi non-verbale; abilitatea de a descifra mesajele verbale şi non verbale transmise de parteneri; capacitatea de a înţelege tendinţele partenerului de negociere; abilitatea de a descifra rapid mesajele transmise de partenereul de discuţie; „fluidizarea” procesului de comunicare în sensul dezvoltării unei comunicări eficiente

trainingul de vânzare urmăreşte ca angajaţii să aibă următoarele abilităţi: Descoperirea nevoilor consumatorului; folosirea stilului potrivit în vânzări adaptate la fiecare situaţie; identificarea stilului potrivit în funcţie de talentul vânzătorului; abordarea profesionistă a vânzărilor; comunicarea activă cu clientul; să pună accentul pe beneficiile produsului; încheierea unei vânzări cât mai avantajoase: în special win - win; evitarea capcanelor întinse de cumpărător; cunoaşterea tacticilor de negociere; vânzarea la telefon.

Soluţia oferită de noi ar putea să întâlnească următoarele dificultăţi:

- de a găsi traineri buni la nivel local;

- crearea unui program complet de training.

Prin comparaţie cu celelalte soluţii pe care compania le-ar fi putut adopta, trimiterea de personal specializat în traininguri, care au deja o experienţă vastă la DEDEMAN, respectă cel mai bine criteriul privind gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe ce influenţează activitatea firmei.

Considerăm că soluţia aleasă de noi este cea optimă, deoarece nu implică costuri atât de ridicate ca celelalte soluţii. Este o soluţie pe termen scurt, care oferă rezolvarea cât mai rapidă a problemei celor de la DEDEMAN.

4

Firma DEDEMAN doreşte ca pe viitor să nu se mai repete această greşeală şi să acorde o mai mare importanţă departamentului de resurse umane ceea ce conduce în mod direct şi asupra angajaţilor săi, angajaţi care conduc la formarea unei „mari familii” pe care aceştia doresc să o aibă.

Modalităţi de evaluare a atingerii obiectivelor

Atingerea obiectivelor poate fi verificată prin reformularea analizei SWOT. În cazul în care punctele slabe depistate anterior nu se mai regăsesc în noua analiză SWOT putem afirma că obiectivele stabilite au fost realizate cu ajutorul soluţiei, trainiguri oferite noilor angajaţi din filialele deschise recent.

Pentru atingere obiectivelor firma îşi propune sǎ selecteze din

personalul de bazǎ 10 dintre aceştia, care sunt dispuşi, pentru a fi trimişi în oraşele în care s-au deschis noile magazine (Piatra-Neamţ, Roman, Focşani) pentru 5 şedinţe de traininguri în perioada 15.01.2007 – 01.04.2008 ;

O imagine de ansamblu a atingerii obiectivelor o oferă rezultatele obţinute de firma DEDEMAN în urma punerii în aplicare a soluţiei : creşterea profitului, păstrarea şi creşterea numărului de clienţi, creşterea cotei de piaţă .

Modalităţi de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor:

- controale si evaluări periodice;

- monitorizarea activităţii angajaţilor;

Rezumat .Concluzii

Proiectul prezintă problema departamentului de resurse umane a firmei DEDEMAN , şi anume lipsa de profesionalism a angajaţilor din noile filiale dechise , ceea ce a dus la publicitate negativă , scăderea vănzărilor, si implicit a dus la scăderea cifrei de afaceri.

Pentru rezolvarea acestei probleme am identificat mai multe soluţii, dintre care, în urma unor criteria stabilite ,soluţia optima este:efectuarea de traininguri de vânzare şi de comunicare.

4

Estimăm că dintre toate soluţiile aceasta poate fi realizată pe termen scurt şi poate fi realizată pe termen scurt si poate aduce o creştere vizibilă a profitului şi o îmbunătaţire a imaginii firmei pe plan internaţional. De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra

conflictelor. Conform conceptelor promovate în viziunea veche:

conflictul poate fi evitat;

conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea

organizaţiei;

conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;

obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.

În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor,

care poate fi rezumată astfel:

conflictul este inevitabil;

conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în

percepţii, evaluarea resurselor umane, etc.;

conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite

grade;

obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre

obţinerea performanţelor optime în organizaţie;

performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.

Plecand de la aceste viziuni managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obţinerea performanţelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaţiei. Se insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării şi dezacordului, mai ales în ceea ce priveşte posibilitatea introducerii pe această cale a inovaţiei şi a schimbării. Intre performanţele manageriale şi conflict există o legătură directă - pînă la un anumit nivel „optim” al conflictului performanţa managerială înregistrează o creştere continuă; după ce starea conflictuală depăşeşte punctul optim, performanţele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această

4

concepţie subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaţiei conflictuale în perspectiva obţinerii unor performanţe ridicate.

In concluzie cea mai eficientă formă de soluţionare a problemei companiei

DEDEMAN este efectuarea de traininguri astfel angajaţii vor fi mai bine pregăiţi din

punct de vedere profesional ducând la creşterea profitului, astfel firma reusind sa-si

atinga obiectivele propuse.

BIBLIOGRAFIE

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.Economică,

Bucureşti 2001

Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

www.dedeman.ro www.ziarul financiar.ro www. wall -street.ro