LECŢIE

DEMONSTRATIVĂ

INTRODUCERE

Cine este managerul? Care este rolul său în cadrul unei organizaţii? Să fi i manager în ziua de azi este o provocare, deoarece ansamblul de cunoştinţe pe care managerul trebuie să-l stăpânească pentru a lua decizia corectă este un cumul din domenii diferite. Managementul presupune efi cienţă, calitate şi performanţă.

Cursul de Management oferit de Institutul Eurocor oferă răspunsurile la întrebările de mai sus şi se constituie în materialul necesar însuşirii acelor cunoştinţe şi competenţe necesare pentru a manageria corect şi competent o afacere. Acesta se adresează celor care doresc să dobândească abilităţi şi cunoştinţe de mangement general în vederea conducerii unei/unui echipe/departament/organizaţii.

În cele 16 module, cursul tratează o gamă largă de teme, pornind de la noţiuni de bază de management general, importanţa planifi cării strategice şi structura sistemului decizional, elemente de organizare a fi rmei, sisteme, metode şi tehnici de management şi continuând cu elemente indispensabile precum: comunicarea, resursele umane, marketingul şi vânzările, managementul fi naciar, managementul calităţii şi managementul riscului.

Informaţiile sunt introduse treptat, îmbinând armonios partea teoretică cu partea practică. Pentru o cât mai uşoară însuşire a cunoştinţelor de specialitate, am alcătuit un sistem propriu de prezentare a acestora, după cum veţi vedea parcurgând conţinutul acestei lecţii demonstrative.

La fi nalul cursului prin corespondenţă puteţi obţine certifi catul de absolvire Eurocor. În plus, după urmarea unui scurt program de pregătire faţă-n faţă, puteţi obţine un certifi cat recunoscut ofi cial eliberat împreună cu Ministerul Muncii.

Ne bucurăm că aţi ales să afl aţi mai mult despre cursul de Management şi sperăm că prin acesta vă vom putea face recomandări utile (nu spunem soluţii, pentru că soluţiile în management nu sunt unice) pentru problemele cu care dumneavoastră, în calitate de manageri sau viitori manageri, vă confruntaţi în practica de zi cu zi.

Să urmărim deci în cadrul acestei lecţii demonstrative câteva selecţii din ceea ce veţi afl a înscriindu-vă la cursul Eurocor de Management.

1Management

2 Management

Lecţie demonstrativă

Modul de organizare a cursului ManagementMaterialul cursului se compune din 16 module ce pot fi îndosariate într-o mapă specială Eurocor. Modulele au o modalitate specială de prezentare a informaţiilor. Aceasta începe întotdeauna cu o parte de introducere şi cu prezentarea succintă a obiectivelor modulu-lui. Veţi întâlni de asemenea semnalate defi niţiile şi informaţiile esenţiale, marcate cu caractere italice sau, pe marginea paginilor de curs, prin intermediul cuvintelor cheie. Vă puteţi însuşi mai uşor informaţiile de specialitate urmărind exemplele, schemele şi ilustraţiile, urmând a vă evalua cunoştinţele pe parcursul studiului cu ajutorul exerciţiilor şi al întrebărilor de verifi care. Consolidării studiului îi sunt alocate secţiunile de la fi nalul modulelor, şi anume rezumatul, răspunsurile la exerciţii, tema pentru acasă, dicţionarul de specialitate.

Fiecare cursant EUROCOR are un profesor personal

Temele propuse spre rezolvare în fi ecare modul vor fi rezolvate pe formularul de temă afl at la mijlocul caietului de curs şi expediate pe adresa Institutului EUROCOR. Urmează ca profesorul personal să aprecieze corectitudinea răspunsurilor şi să vă transmită co-mentariile sale pe marginea acestora, precum şi să formuleze sugestii de continuare a studiului. Vă recomandăm să rezolvaţi tema doar după parcurgerea integrală şi atentă a materialului prezentat.

Pentru ca studiul dumneavoastră individual să fi e cât mai uşor şi efi cient, pe mar-ginea textului cuprins în curs au fost utilizate următoarele semne şi simboluri:

Lecţia de faţă constituie o lecţie demonstrativă, care doreşte să vă familiarizeze cu materialul de studiu EUROCOR. Pentru a vă forma o imagine cât mai clară asupra structurii cursului de Management, am selectat pentru dumneavoastră câteva fragmente din modulele acestui curs, conţinând secţiuni teoretice, exemple şi exerciţii, un model de rezumat şi de temă pentru acasă. Din punctul de vedere al numărului de pagini, aceasta reprezintă aproximativ jumătate din conţinutul unui caiet de studiu.

Indică faptul că tema respectivă a mai fost abordată într-o lecţie anterioară (în acest caz, tema a mai fost abordată în lecţia 4, la pagina 20)

Semnalează defi niţiile şi noţiunile noi

Semnalează exemplele

Exerciţiu

Indică exerciţiile propuse spre rezolvare

4 (20)

Exem-

Lecţie demonstrativă

3Management

Programa cursului MANAGEMENTModulul 1 Managerul de azi

Locul şi rolul managerului într-o organizaţie{tiinţa şi practica managementului contemporanFuncţiile managementuluiStiluri de management Diagnosticarea strategică

Modulul 2 OrganizaţiaAbordări ale organizaţiei şi ale mediului organizaţionalDesign şi structură organizaţionalăConceptul de dezvoltare durabilă şi implicaţiile sale organizaţionaleOrganizaţii locale şi organizaţii internaţionaleResponsabilitate socială şi comportament organizaţional etic

Modulul 3 Sisteme de managementAbordări clasice şi moderne ale managementuluiManagementul prin obiectiveManagementul operaţionalManagementul prin excepţiiManagementul prin costuri

Modulul 4 Planifi carea strategicăConceptul de strategie. Rolul strategiei în organizaţieViziunea şi misiunea organizaţiilor în planifi carea strategicăProcesul de planifi care strategicăTipologia strategiilor

Modulul 5 Decizii managerialeDecizii individuale şi decizii organizaţionaleStructura sistemului decizionalTipurile de deciziiÎmbunătăţirea efi cacităţii deciziilor

Modulul 6 Comunicare şi cultură organizaţionalăProcesul de comunicare în managementComunicare internă şi comunicare externăCultură organizaţională: structură şi tipologiiRolurile comunicaţionale ale managerului

Modulul 7 Managementul resurselor umaneRecrutarea şi selecţia resurselor umaneMotivarea şi evaluarea resurselor umaneRolul echipei şi dezvoltarea acesteiaLeadership

Modulul 8 Rolul marketingului în activitatea managerialăMarketingul şi funcţiile salePlanul de afaceri

Comportamentul consumatorului Avantajul competitiv Cercetări de marketing

4 Management

Lecţie demonstrativă

Modulul 9 Managementul vânzărilorPrincipiile vânzăriiStrategii şi tactici în procesul de vânzareNegociereaAbilităţi de prezentare în vânzări

Modulul 10 Managementul fi nanciarNoţiuni economice introductiveAnaliza fi nanciarăPlanifi carea fi nanciarăIndicatori fi nanciari de performanţă

Modulul 11 Managementul timpuluiMituri ale timpului managerialTermenele limităHoţii de timpMetode şi tehnici de organizare a timpului

Modulul 12 Managementul producţieiPlanifi carea şi controlul producţieiTipuri de producţieTehnici efi ciente de producţieNoi tehnologii în fabricaţie

Modulul 13 Managementul calităţiiStrategii şi problematica implementării sistemului calităţiiDocumentele sistemului calităţii şi legislaţia calităţiiAuditul şi certifi carea sistemului calităţiiControlul proceselor şi neconformitatea. Acţiuni corectiveManagementul calităţii totale

Modulul 14 Managementul informaticConceptul de informaţie şi componentele sistemului informaţionalSistemul informaţional şi sistemul informaticPrograme informatice de managementManagementul în era Internet

Modulul 15 Criză, confl ict şi risc în organizaţiiCrize manageriale şi crize organizaţionaleConfl ictele în activitatea managerialăProcesele de management al riscurilorRăspunsul la risc

Modulul 16 Managementul schimbăriiConceptul de management al schimbăriiCauze şi forţe ale schimbării organizaţionaleManagementul inovaţieiInstrumente ale managementului schimbării

Etica schimbării

Lecţie demonstrativă

5Management

Modulele cursului de Management încep cu o introducere, prezentându-vă pe scurt tema ce va fi dezbătută. Apoi vor fi enunţate şi obiectivele care prezintă principalele cunoştinţe şi deprinderi pe care trebuie să le dobândiţi după studierea respectivului

modul.

MODUL 5

DECIZII MANAGERIALE

Procesul de luare a deciziilor este fundamental în organizaţii. Managerii iau decizii pe baza informaţiilor pe care le primesc şi a comportamentului indivizilor şi grupurilor din cadrul organizaţiei. Autoritatea de a lua decizii este specifi că managerilor şi îi distinge pe aceştia de restul angajaţilor, calitatea rezultatelor obţinute în urma deciziilor luate dând măsura efi cacităţii şi competenţei.

Deciziile sunt răspunsurile organizaţionale la probleme şi ar trebui abordate ca mijloace de îndeplinire a scopurilor şi obiectivelor. Constând într-un demers în care alegerea este doar una dintre faze, procesul decizional mai cuprinde fazele de stabilire a obiectivelor, identifi carea problemelor, dezvoltarea alternativelor şi evaluarea acestora. Acest proces este infl uenţat de numeroşi factori de mediu şi comportamentali, deoarece diferite valori, percepţii sau personalitatea pot determina managerii să nu selecteze aceeaşi alternativă într-o situaţie identică.

Pasul mental fundamental pe care trebuie să-l facă orice manager este înţelegerea faptului că deciziile pe care le ia afectează în egală măsură cariera proprie, performanţele companiei, angajaţii şi clienţii acesteia. În acest modul vom aborda caracteristicile principale ale procesului decizional, încercând să arătăm modalităţile în care pot fi obţinute cele mai bune rezultate ca urmare a alegerilor manageriale.

La fi nalul parcurgerii acestui modul ne propunem să atingem următoarele obiective:• să înţelegem importanţa deciziilor în activitatea de management;• să descriem etapele procesului de luare a deciziilor;• să identifi căm tipurile de decizii pe care le pot lua managerii;• să cunoaştem metodele de îmbunătăţire a efi cacităţii deciziilor manageriale

prin ridicarea calităţii deciziilor;• să comparăm avantajele şi dezavantajele tehnicilor de luare a deciziilor

în grup în raport cu deciziile individuale.

6 Management

Lecţie demonstrativă

Informaţiile importante şi defi niţiile sunt marcate distinct în cadrul cursului pentru o mai uşoară identifi care şi asimilare a noţiunilor de specialitate.

De asemenea, pe marginea paginilor caietului veţi întâlni cuvintele cheie, constituind un adevărat reper în identifi carea informaţiei esenţiale şi reţinerea ei.

Managerul (modul 1)În centrul preocupărilor ştiinţei managementului se afl ă managerul, în calitate de conducător al unei organizaţii/departament/echipă.

Managerul poate fi fondatorul şi proprietarul unei organizaţii sau un angajat care, în virtutea celor cinci funcţii manageriale, trebuie să previzioneze, organizeze, coordoneze, antreneze şi controleze. Managerul conduce oameni, ia decizii, angajează şi demite, se foloseşte de resursele organizaţiei pentru a îndeplini obiectivele acesteia.

El este un liant între subordonaţii săi şi alte organisme superioare de management, o forţă pe care se bazează toţi aceştia.

Modelarea acţiunii şi comportamentului oamenilor presupune un talent conştient deosebit, întrucât nu toţi suntem capabili să dirijăm acţiunea altora pentru a îndeplini anumite obiective. Un manager are nevoie de calităţi deosebite pentru a realiza acest lucru. Cu unele se naşte, pe altele le dobândeşte în timp. De aceea, reuşita managementului depinde atât de cunoaşterea conceptelor teoretice, cât şi de priceperea sau talentul managerului de a le pune în practică.

Un manager de organizaţie conduce un întreg sistem. Sistemul de management al unei organizaţii este format din patru mari subsisteme, indiferent de mărimea sau caracteristicile organizaţiei:1. subsistemul decizional;2. subsistemul organizatoric;3. subsistemul informaţional;4. subsistemul metodologic.

Toate cele patru subsisteme au rolul lor important în cadrul sistemului de management, iar de buna lor funcţionare depinde sănătatea întregii organizaţii.

Interdependenţele dintre cele patru subsisteme sunt prezentate în fi gura următoare.

sistemul de

management

Subsistemul

decizional

Subsistemul

organizatoric

Subsistemul

metodologicSubsistemul

informaţional

Figura 2. Interdependenţele celor 4 subsisteme

Lecţie demonstrativă

7Management

Abordări ale organizaţiei şi ale mediului organizaţional

Conform unei defi niţii simple, o organizaţie reprezintă combinarea şi uti-lizarea de resurse – umane, fi nanciare şi materiale – în vederea atingerii unor obiective.

Toate organizaţiile includ într-o formă sau alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii şi autorităţii, aşteptările cu privire la funcţii sau îndatoriri, canale de comunicare şi anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor. Natura universală a organizaţiilor a făcut ca ele să fi e atât subiectul neînţelegerii şi admiraţiei, cât şi al glumelor sau povestirilor negative. Pe de o parte, despre unele organizaţii se spune faptul că „merg ca unse”, în timp ce în altele, oamenii se plâng că sunt trataţi ca nişte numere sau că se pierd într-o birocraţie impersonală, şi nu ca indivizi.

Ambivalenţa referitoare la organizaţii reprezintă un aspect cheie pentru cei afl aţi în posturi de conducere, care trebuie să stabilească dacă organizaţia din care fac parte este „stăpânul” sau „sclavul” lor. Dacă organizaţia este privită ca un „stăpân”, tot ceea ce există în sistem este privit ca un dat, ca un set de proceduri şi prescripţii care orientează comportamentul, iar oamenii trebuie să se adapteze structurii, politicilor, obiectivelor, valorilor şi cerinţelor instituite şi administrate de organizaţie. Rolul managerului este acela de a păstra organizaţia drept ceva sacru şi de a avea grijă ca toţi cei din sistem să se conformeze sistemului din care fac parte.

Organizaţia poate fi privită şi ca un „sclav” sau mai degrabă ca un instrument pe care managerii îl au la dispoziţie pentru a asigura atingerea unor obiective. Dacă o anumită combinare de factori de producţie este inefi cientă în a-i conduce pe oameni unde vor să ajungă, acţiunea cea mai potrivită este aceea de a schimba ceva în organizaţie. Managerul, în acest caz, este persoana potrivită în sesizarea, proiectarea şi orientarea procesului de schimbare.

În încercarea de a defi ni organizaţiile, (Morgan, 1986) foloseşte vechea poveste indiană despre 6 orbi şi un elefant... Primul orb simte un colţ: pentru el elefantul este o suliţă; cel de-al doilea se loveşte lateral de elefant şi îl „vede” ca pe un zid; cel de-al treilea îi simte un picior şi pentru el elefantul devine un copac; al patrulea simte trompa elefantului şi îl confundă cu un şarpe; al cincilea îi simte urechea şi se gândeşte la o frunză de bananier; cel de-al şaselea apucă coada şi „vede” o sfoară... Dar dacă elefantul s-ar şi mişca?! Atunci povestea s-ar complica şi mai mult, iar per-spectivele asupra elefantului s-ar multiplica… Dacă primul orb ar percepe o suliţă ce se mişcă circular, la ce s-ar gândi? Dar un picior ce se mişcă după o traiectorie eliptică?

„stăpânul”

„sclavul”

Exemplu

(modul 2)

8 Management

Lecţie demonstrativă

Costurile relevante (modul 3)

În procesul de decizie, managerii trebuie să folosească acele costuri care sunt relevante pentru alegerea variantei sau opţiunii decizionale. Costurile neafectate de luarea unei decizii se numesc relevante.

Costul explicit cuprinde acele cheltuieli necesare procurării şi aducerii în unitatea economică a factorilor necesari efectuării unui ciclu de producţie.

Costul implicit cuprinde cheltuielile inerente de capital propriu al companiei cu privire la amortizarea maşinilor, echipamentelor, clădirilor şi consumul de muncă al proprietarului de capital. Raportul dintre venituri şi cheltuieli poate determina decizii diferite de investire a capitalului.

Costurile care au fost efectuate în trecut (mărimea cărora nu poate fi infl uenţată de o oarecare variantă alternativă) se numesc ireversibile. Există o categorie de costuri raportată la posibilităţile pierdute. La alegerea unei variante alternative, din mai multe, se calculează convenţional costurile care caracterizează posibilitatea ratată în cazul când a fost refuzată una din variantele opţionale. Atare costuri se numesc imputate. Este de remarcat că aceste costuri imputate se examinează doar în cazul resurselor limitate.

Calculaţia costurilor

Printre obiectivele teoriei costurilor se înscrie şi elaborarea metodelor de calculare a costurilor. Calculaţia costurilor este chemată să definească conţinutul şi dimensiunile modelului general de calculare a costului şi posibilităţile de adaptare a acestuia la particularităţile procesului tehnologic şi al organizării producţiei într-o întreprindere. Definirea obiectului, conţinutului şi a dimensiunilor modelelor de calculare a costului a apărut prima oară în urma conturării şi clasifi cării noţiunilor de tipuri de costuri, locuri de costuri şi purtători de costuri care au ridicat necesitatea măsurării lor cu ajutorul unor calcule fundamentate ştiinţifi c. Deşi sub forme diferite, doctrinele germană şi nord americană sunt cele care au contribuit la confi gurarea actualei contabilităţi operaţionale interne sau a costurilor pe care au atins-o în stadiul actual.

A calcula costurile de producţie înseamnă a determina, cu ajutorul unor procedee, cheltuielile care se fac la nivelul întreprinderii în scopul fabricării şi comercializării unei unităţi de produs şi, respectiv, a întregii producţii.

Metoda de calculaţie a costurilor cuprinde totalitatea procedeelor care conduc la cuantifi carea corelaţiei dintre cheltuielile de producţie şi de com-ercializare ale întreprinderii şi producţia care le-a ocazionat, în calitatea lor de mărimi economice determinabile prin măsurare şi calcul.

Lecţie demonstrativă

9Management

Am introdus în materialul de studiu un număr considerabil de exemple ajutate de ilustraţii, scheme, grafi ce şi tabele pentru o mai uşoară receptare a materiei de

specialitate.

Mediul organizaţiei (modul 2)

Mediul general al organizaţiei cuprinde elemente, cum ar fi guvernarea şi condiţii, cum ar fi infl aţia care trebuie să preocupe toate organizaţiile. Pentru că impactul condiţiilor generale de mediu este în primă fază indirect, managerii nu reuşesc să detecteze schimbările importante din mediu şi, în acest fel, pierd oportunităţi personale şi organizaţionale.

În anii ‘70, unele companii de ceasuri tradiţionale au eşuat în a înţelege evoluţia tehnologică a semiconductorilor, deoarece aceasta părea să nu aibă impact asupra industriei de fabricat ceasuri. Alţi fabricanţi, în special din Japonia, au intuit avantajele pe care le oferă această tehnologie şi au produs ceasuri digitale de mare precizie la costuri foarte mici. Deşi piaţa a evoluat rapid către tehnologia bazată pe cuarţ, companiile care nu au reuşit să înţeleagă avantajele transferabilităţii semiconductorilor în industria de fabricat ceasuri au fost privaţi de venituri substanţiale.

Figura 1. Mediul general al organizaţiei

În contrast cu mediul general, un mediu specifi c organizaţional conţine elemente care afectează direct operaţiile organizaţiei. Deşi toate organizaţiile împart acelaşi mediu general, fi ecare organizaţie are un mediu specifi c unic. În imaginea de mai jos vă oferim modelul grafi c al unui departament de vânzări al unei organizaţii.

Figura 2. Mediul specific unic

Exemplu

10 Management

Lecţie demonstrativă

Structură pe unităţi descentralizate de profi l (divizii) – presupune gruparea activităţilor pe afaceri şi linii de producţie (ex. General Motors – Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).

Figura 6. Structura pe divizii

Structura matriceală – formă specifi că de organizare, are două sau mai multe canale de comandă, două sau mai multe linii de autoritate şi două sau mai multe surse de apreciere a performanţelor şi recompenselor salariaţilor.

Figura 7. Structura matriceală

În fi rmele româneşti, majoritatea structurilor organizatorice sunt de tip funcţional şi prezintă numeroase difi cultăţi datorate infl uenţelor vechiului sistem centralizat de conducere.

În domeniul afacerilor, unele companii au creat o nouă formă organizaţională, numită organizaţia matriceală, care le-a oferit un avantaj concurenţial. Această formă a creat echipe de produs sau de proiect care reuneau angajaţi din mai multe departamente. Fiecare membru al echipei avea doi şefi – liderul echipei de produs

structura pe divizii

structura matriceală

Exemplu

Lecţie demonstrativă

11Management

şi liderul departamentului. Această nouă formă de organizare a permis echipei să dispună de toate resursele necesare pentru a produce şi a lansa pe piaţă un nou produs într-un timp foarte scurt, datorită faptului că elimina faza în care produsul trebuia să primească avizul tuturor departamentelor înainte de a fi lansat pe piaţă. Acesta este un exemplu de gândire managerială conform căreia organizaţia reprezintă un instrument care poate fi schimbat şi folosit într-un mare număr de modalităţi pentru a asigura atingerea obiectivelor sau îndeplinirea misiunii organizaţiei.

Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regulă, pe afaceri descentralizate (divizii de producţie).

O structură aparte o prezintă fi rmele japoneze, caracterizate prin descentralizare, o slabă formalizare, un puternic sistem de control al calităţii etc.

Întrebări de verifi care1. Ce este structura organizaţională?2. Menţionaţi tipurile de structuri organizatorice.3. Care este diferenţa dintre structura matriceală şi cea pe divizii?4. În ce constă structura geografi că?

Ea implică mai multe elemente:• existenţa unuia sau mai multor obiective de înfăptuit;• evidenţa soluţiilor, a posibilităţilor de acţiune;• alegerea variantei optime;• structurarea conţinutului variantei optime pentru a fi înţeleasă şi asimilată corect de

către executanţi.

Numai dacă se întrunesc cele patru elemente, se asigură condiţiile pentru ca procesul decizional să se deruleze într-o succesiune logică, raţională, normală, iar decizia să fi e viabilă şi să aibă efecte benefi ce asupra organizaţiei.

Decizia şi factorii primari ai acesteia

12 Management

Lecţie demonstrativă

Nivelul de asimilare a cunoştinţelor se poate evalua şi pe parcursul studiului prin intermediul secţiunilor de exerciţii şi de întrebări de verifi care. Am ales pentru

exemplifi care o selecţie din modulul 5.

Tabel 3: Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplicaţie: cumpărarea unui laptop)

Înţelegerea problemei

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Proiectarea

Faza 4 Generaţiopţiunile posibile

IBM GIBM RDellToshibaFujitsu

Modelul X de placăModelul Y de placăetc.

Alegerea

Faza 5 Faza 6 Evaluaţi opţiunile

Sesizaţi că aveţi o problemă

Defi niţi şi clarifi caţi problema

Specifi caţicriteriile care trebuie satisfăcute

1. Am nevoie de porta-bilitate

2. Să previn incompati-bilitatea softurilor

3. Să mă relaxez

1.1 Greutatea <= 3 kg

1.2 Procesor Centrino sau

minimum Intel Mobile

Pentium 4

Softurile îmi „spun” care sunt criteriile:MOffice 2003, Open Offi ce 2, Acrobat Profe-ssional >>> 512 Mb RAM, 40Gb HDD

3.1 Placă video performantă3.2 Placă de sunet performantă

Alegeţi cea mai bună opţiune

Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în management. Dacă la început pare greoi, pe măsură ce devenim mai experimentaţi, durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se „pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor.

Exerciţiul 3

Realizaţi un model decizional conform lui Herbert Simon în acord cu enunţul de mai jos:

La începutul anului 2007, o persoană particulară a sesizat o instituţie de stat cu privire la existenţa icoanelor în şcoli, cerând „retragerea simbolurilor religioase din unităţile publice de învăţământ”. Ulterior, în societatea românească s-a declanşat o polemică referitoare la necesitatea de a legifera această problemă. În calitate de consilier al Primului Ministru al României sunteţi obligat/ă să faceţi o recomandare pentru adoptarea unei politici publice în această problemă.

Modelul Bucla decizională

Acest model este diferit de primul prin posibilitatea de a vă întoarce la reanalizarea situaţiei după formularea primei decizii. Este un proces circular. Dacă în modelul de sus mai totul se petrecea în linie dreaptă, aici procesul are chiar forma unei bucle.

Lecţie demonstrativă

13Management

Acţionarea cu atenţie

Procesul raţional de luare de decizii este efi cient dacă se acţionează cu atenţie. Printre problemele des întâlnite în aplicarea acestui proces se numără şi tendinţa unor manageri de a defi ni problemele prin simptoamele lor, iar nu prin cauze. Alţi manageri se concentrează pe obiective cu prioritate scăzută. În timpul celei de a doua etape, există tendinţa generării unui număr prea mic de alternative. În etapa de evaluare, managerii nu iau întotdeauna în consideraţie plusurile şi minusurile fiecărei alternative. În final, sunt întâlnite adesea probleme în etapa de implementare, când managerii nu îşi comunică intenţiile celor implicaţi în implementarea deciziei.

Nancy Taggart lucrează în departamentul de Relaţii cu clienţii al companiei Xemas. Aceasta produce sisteme industriale de aer condiţionat şi piese de schimb pentru aces-tea. Xemas vinde aceste produse printr-o reţea largă de distribuitori regională care, în schimb, aprovizionează şi susţin dealeri din restul Statelor Unite şi Canada. Într-o noapte, Nancy a primit un telefon de la un dealer care i-a spus că un client are nevoie urgentă de piese de schimb şi nu poate onora cererea pentru că nu are piesele pe stoc. Dealerul susţinea că a încercat să contacteze distribuitorul regional, dar acesta nu răspunsese la telefon şi a întrebat-o pe Nancy dacă poate trimite piesele peste noapte, urmând ca nota de plată să fi e trimisă distribuitorului a doua zi, taxa fi ind inclusă în factura pe care distribuitorul o trimitea dealerului la sfârşitul lunii. Nancy ştia că încercarea de a contacta distribuitorul nu va avea succes, deoarece programul de lucru era terminat. De asemenea, ştia şi faptul că Xemas nu aproba aceste practici privind facturile, deoarece distribuitorii făcuseră în trecut reclamaţii. Aceştia doreau să controleze toate livrările pentru a reduce riscurile de a vinde în pierdere.

Deşi ştia regulile companiei, Nancy a decis să le încalce şi să trimită piesele de schimb, bazându-se pe cererea dealerului privind urgenţa acestei tranzacţii, considerând că relaţia cu clienţii este foarte importantă în acest caz. A doua zi, distribuitorul a fost contactat şi, deoarece piesele care fuseseră expediate nu erau pentru un client regulat, a refuzat să plătească pentru ele. În timp ce Xemas încerca să contacteze direct dealerul pentru a recupera suma, în contabilitatea companiei fi gurau 150$ pierderi, contravaloa-rea pieselor expediate. Pentru a echilibra balanţa de plăţi, Nancy a decis să scrie un cec personal pentru a acoperi suma respectivă. După câteva zile, aceasta a fost contactată de Ramon Hernandez, unul în vicepreşedinţii companiei. Acesta i-a spus că primise un telefon de la contabilul şef, care susţinea că Nancy încălcase regulile companiei, cerându-i să-şi explice acţiunile. După ce a ascultat explicaţiile date de Nancy, Ramon i-a spus că este de acord cu contabilul şef în privinţa gravităţii situaţiei şi că este necesară luarea unor măsuri pe care le va anunţa a doua zi. În dimineaţa următoare, când Nancy a ajuns la locul de muncă, a găsit o scrisoare de la Ramon. Cu inima strânsă de teamă, Nancy a deschis scrisoarea în care se găsea un cec de 150$ şi un bilet de la Ramon prin care era anunţată că va primi o mărire de salariu şi un loc de parcare preferenţial.

14 Management

Lecţie demonstrativă

Exerciţiul 5

Bazându-vă pe studiul de caz descris anterior, răspundeţi la următoarele întrebări:

1. De ce a fost recompensată Nancy pentru încălcarea regulilor?

2. Descrieţi ce tip de decizie a trebuit să ia Nancy. Ce altă alternativă avea Nancy?

3. Ce tip de factori comportamentali au putut infl uenţa decizia luată de Nancy?

Atât calitatea deciziei, cât şi implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie să le ia în consideraţie atunci când îşi creează procedurile de luare a deciziilor. În unele situaţii, calitatea este foarte importantă, iar implicarea nu. Aceste situaţii implică de obicei domenii mai tehnice (inginerie, fi nanţe, comerţ), în care man-agerii individuali fi e au cunoştinţele necesare, fi e au acces la acestea atunci când iau decizii.

Veţi afl a, parcurgând conţinutul modulului 6, ce pondere joacă procesul de comunicare în management şi ce reprezintă cultura organizaţională.

Întrebări de verifi care1. De ce este utilă cuantifi carea gradului de risc sau nesiguranţă în luarea

unei decizii şi cum poate fi făcut acest lucru?

2. Ce tip de decizii se pretează la analize obiective, cum ar fi utilizarea probabilităţilor şi ce tip de decizii se pretează la soluţii subiective sau intuitive?

3. Ce implicaţii au confl ictele de interese pentru manageri?

calitate şi implicare

Lecţie demonstrativă

15Management

Odată ajunşi la fi nal, nu înseamnă că studiul este încheiat. Pentru fi xarea cunoştinţelor, este întotdeauna recomandată recapitularea

informaţiei. De aceea am introdus secţiunea de rezumat.

1.1 Managementul este atât o ştiinţă, prin ansamblul de concepte, legităţi, teorii, dar şi o artă a dirijării oamenilor. Reuşita managementului depinde atât de cunoaşterea conceptelor teoretice, cât şi de priceperea sau talentul managerului de a le pune în practică.

1.2 Cele patru subsisteme ale sistemului de management sunt: subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional şi subsistemul metodologic.

1.3 Procesele de management presupun implicarea decizională a managerilor pentru rezolvarea diferitelor probleme în cinci zone, care se numesc funcţii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.

1.4 Managerii exercită cele cinci funcţii manageriale cu intensităţi diferite în funcţie de obiectivele din domeniul său, de autoritatea de care dispune, de poziţia sa ierarhică în structura organizatorică a fi rmei. Manifestarea în timp a funcţiilor managementului diferă de la un tip de organizaţie la alta, dar sunt şi elemente comune.

1.5 Pentru îndeplinirea activităţilor zilnice, managerii aflaţi la orice eşalon managerial trebuie să dispună de cunoştinţe din domenii precum management, economie, politică, psihologie, sociologie, cultură, dar şi abilităţi şi deprinderi precum: experienţă practică în domeniu (prin exercitarea unor funcţii de conducere anterioare), aptitudini de leader, de conducere a unei echipe etc.

1.6 Procesul de diagnosticare strategică presupune trei paşi: analiza macromediului, analiza micromediului şi analiza internă a organizaţiei.

1.7 Analiza SWOT are la bază analiza mediului intern şi extern al organizaţiei şi reprezintă combinarea punctelor forte, slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor. Analiza SWOT stă la baza realizării procesului de planifi care strategică.

REZUMATUL MODULULUI 1

16 Management

Lecţie demonstrativă

Vă puteţi verifi ca rezolvările la exerciţiile din cadrul modulelor cu ajutorul secţiunii de răspunsuri la exerciţii.

Iată un exemplu din modulul 5.

Exerciţiul 3

Faza 1: sesizarea problemeiUn cadru didactic a adresat o scrisoare Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării (CNCD) atrage atenţia asupra faptului că prezenţa simbolurilor religioase pe pereţii sălilor de curs (cu excepţia orelor de religie, al căror caracter facultativ este stabilit prin lege în condiţiile Articolului 32 (7) din Constituţie şi prin art. 9 din Legea Învăţământului), pe holuri şi în cancelariile şcolilor publice reprezintă o discriminare, cel puţin faţă de elevii şi profesorii care nu împărtăşesc convingerile religioase semnifi cate de simbolurile respective.

Faza 2: defi nirea şi clarifi carea problemeiÎn urma sesizării primite, Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării a analizat situaţia şi a hotărât să recomande Ministerului Educaţiei şi Cercetării – dar cu titlu obligatoriu – să dispună interzicerea afi şării Semilunei, stelei lui David sau Crucii şi icoanelor în instituţiile de învăţământ. Concret, CNCD afi rma că MEC trebuie să elaboreze o reglementare prin care să dispună afi şarea „simbolurilor religioase doar în cursul orelor de religie sau în spaţiile destinate exclusiv învăţământului religios”.

Faza 3: specifi carea criteriilor care trebuie satisfăcute Decizia privind prezenţa simbolurilor religioase în instituţiile de învăţământ public trebuie să se fundamenteze pe anumite principii.

Faza 4: generarea opţiunilor posibile1. Păstrarea simbolurilor religioase în cadrul instituţiilor de învăţământ.2. Eliminarea simbolurilor religioase din cadrul instituţiilor de învăţământ.3. Elaborarea unei norme interne prin care să se reglementeze prezenţa simbolurilor

religioase în şcoli „doar” şi „exclusiv” la cursurile de religie.4. Prezenţa simbolurilor religioase în şcoli trebuie să fi e decisă de comunitate, de

părinţii elevilor, şi nu în ultimul rând, de şcoală.

Faza 5: evaluarea opţiunilor

Faza 6: alegerea celei mai bune opţiuni

Exerciţiul 5

Nancy a fost recompensată pentru ierarhizarea unor criterii (procedura internă a companiei versus interesul clientului) şi alegerea unei alternative care răspunde scopului fi nal al companiei, profi tul. Decizia pe care a trebuit să o ia Nancy este una neprogramată, în condiţii de incertitudine medie. Orice altă decizie pe care ar fi luat-o Nancy ar fi avut ca efect neexpedierea pieselor şi pierderea probabilă a clientului.

RĂSPUNSURI LA EXERCIŢII

Lecţie demonstrativă

17Management

În Dicţionarul de specialitate veţi găsi explicaţi termenii de speciali-tate întâlniţi pe parcursul materialului de studiu. Pentru exemplifi care

am ales dicţionarul modulului 1.

cost de transfer cost suportat ca urmare a schimbării furnizorului (de exemplu, pentru infrastructură)

distorsiunea informaţiilor modifi carea neintenţionată a mesajului informaţional, ca urmare a diferenţelor de pregătire a persoanelor implicate în transmiterea informaţiilor, folosirii de suporţi informaţionali neadecvaţi sau utilizării de mijloace necorespunzătoare în tratarea acestora

economii de scară scăderea costului unitar al produsului sau serviciului ca urmare a producţiei în cantităţi ridicate

fi ltraj modifi carea intenţionată a conţinutului unei informaţii, datorită intervenţiei pe parcursul tratării informaţiilor a unor persoane interesate în modifi carea mesajului informaţional adresat benefi ciarului

strategie ansamblul obiectivelor organizaţiei, a principalelor modalităţi de realizare, a resurselor alocate, a termenelor şi a avantajului competitiv al organizaţiei

uzură morală pierdere a valorii produselor, maşinilor, instalaţiilor, clădirilor etc., ca urmare a progresului tehnic, a apariţiei altora superioare, perfecţionate

DICŢIONAR DE SPECIALITATE

18 Management

Lecţie demonstrativă

La fi nalul fi ecărui modul se găseşte Tema pentru acasă, un foarte util instrument de evaluare după parcurgerea materialului de studiu. Pentru rezolvarea temei, vă

rugăm să folosiţi formularul de temă de la mijlocul caietului. Pe acesta din urmă îl puteţi trimite spre corectare profesorului personal.

Pentru exerciţiile cu variante de răspuns, o singură variantă este corectă.

1. Obiectivele strategice pe termen lung pot reprezenta criterii de evaluare în cazul:

a. performanţelor manageriale;

b. inovării;

c. cotei de piaţă;

d. profi tabilităţii.

2. Avantajul competitiv reprezintă:

a. obţinerea unor informaţii confi denţiale din surse ofi ciale;

b. realizarea unor produse şi servicii superioare calitativ, comparativ cu cele ale competiţiei;

c. deţinerea unor fonduri importante care pot fi cheltuite;

d. vechimea afacerii.

3. Una din consecinţele nedorite ale planifi cării strategice poate fi :

a. eşuarea majorităţii programelor;

b. neînţelegerea metodologiei de implementare a programelor;

c. selecţia ofertelor;

d. efectele nefavorabile cauzate de neimplicarea persoanelor care formulează strategia în implementarea acesteia.

4. Furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor este unul din rolurile:

a. misiunii;

b. valorilor;

c. comunicării;

d. statutului.

TEMA PENTRU ACASĂ 4

Lecţie demonstrativă

19Management

5. În etapa de analiză a planifi cării strategice are loc:

a. luarea deciziilor strategice;

b. analizarea industriei;

c. evaluarea şi controlul;

d. declararea misiunii.

6. În cadrul etapei de maturitate a ciclului produsului:

a. cresc vânzările şi scad investiţiile;

b. scade profi tul;

c. creşterea vânzărilor încetineşte şi cheltuielile scad;

d. cresc investiţiile şi profi tul.

7. În cadrul strategiei de restrângere se pot întâlni următoarele variante:

a. strategii de specializare sau profi t;

b. strategii de cucerire de noi pieţe şi lichidare;

c. strategii de achiziţie şi fuziune;

d. strategii de lichidare parţială sau totală.

8. Imaginaţi-vă că deschideţi propria afacere. Precizaţi domeniul de activitate şi detaliaţi în continuare viziunea, misiunea şi valorile companiei.

20 Management

Lecţie demonstrativă

tel. 021/33.225.33; www.eurocor.ro

Cu prezentarea formularului de temă pentru acasă se încheie lecţia demonstrativă a acestui curs.

Sperăm că am reuşit să vă convingem, prin intermediul fragmentelor prezentate, de accesibilitatea şi atractivitatea cursului nostru, ca şi de utilitatea informaţiilor

prezentate.Vă aşteptăm să deveniţi cursant al Institutului EUROCOR,

înscriindu-vă la cursul de Management!