130
Cap.1 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI IN COMERT, TURISM SERVICII .1. Funcţia de previziune-planificare În general, există un consens referitor la importanţa existenţei previziunii şi planificării într-o organizaţie. Dar cu toate acestea această funcţie este neglijată deoarece aplicarea ei necesită eforturi mari, incertitudinea fiind o componentă principală. Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea, adică cu stabilirea obiectivelor, a planurilor şi a programelor de acţiune. Absenţa previziunii conduce la două tipuri de probleme. Mai întâi, apare confuzia în muncă, deoarece angajaţii trebuie să ştie ceea ce managerul aşteaptă de la ei. În al doilea rând, angajaţii pentru a rezolva această confuzie, realizează propriile lor previziuni care pot să se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaţiei, existând un anumit grad de risc în atingerea obiectivelor organizaţiei. În economiile în tranziţie, în afara cauzelor datorate managementului, apar limitări ale aplicării funcţiei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al întreprinderii, al constrângerilor deosebite de capital cu care acestea se confruntă, al cadrului legal în continuă schimbare. Toate acestea determină ca orizontul de timp avut în vedere de management să fie unul scurt şi foarte scurt. Factorii care influenţează nevoia de previziune se referă la: Gradul de concurenţă cu care se confruntă întreprinderea; Experienţa şi educaţia managerului sau echipei manageriale; Etapa ciclului de viaţă în care se află întreprinderea. Previziunea-planificarea reprezintă munca pe care managerii şi angajaţii o realizează pentru a vizualiza viitorul într-un mod concret şi pentru a determina căile de acţiune care vor conduce la îndeplinirea scopurilor organizaţiei într-o anumită perioadă. Nerealizarea

Management in Comert, Turism, Servicii

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Management in Comert, Turism, Servicii

Cap.1 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI IN COMERT, TURISM SERVICII

.1. Funcţia de previziune-planificare

În general, există un consens referitor la importanţa existenţei previziunii şi planificării într-o organizaţie. Dar cu toate acestea această funcţie este neglijată deoarece aplicarea ei necesită eforturi mari, incertitudinea fiind o componentă principală.

Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea, adică cu stabilirea obiectivelor, a planurilor şi a programelor de acţiune. Absenţa previziunii conduce la două tipuri de probleme. Mai întâi, apare confuzia în muncă, deoarece angajaţii trebuie să ştie ceea ce managerul aşteaptă de la ei. În al doilea rând, angajaţii pentru a rezolva această confuzie, realizează propriile lor previziuni care pot să se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaţiei, existând un anumit grad de risc în atingerea obiectivelor organizaţiei.

În economiile în tranziţie, în afara cauzelor datorate managementului, apar limitări ale aplicării funcţiei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al întreprinderii, al constrângerilor deosebite de capital cu care acestea se confruntă, al cadrului legal în continuă schimbare. Toate acestea determină ca orizontul de timp avut în vedere de management să fie unul scurt şi foarte scurt.

Factorii care influenţează nevoia de previziune se referă la:Gradul de concurenţă cu care se confruntă întreprinderea;Experienţa şi educaţia managerului sau echipei manageriale;Etapa ciclului de viaţă în care se află întreprinderea.

Previziunea-planificarea reprezintă munca pe care managerii şi angajaţii o realizează pentru a vizualiza viitorul într-un mod concret şi pentru a determina căile de acţiune care vor conduce la îndeplinirea scopurilor organizaţiei într-o anumită perioadă. Nerealizarea previziunii contribuie la apariţia problemelor, crizelor, conflictelor într-o organizaţie.

Exemple:a) Ospătarul care nu-şi planifică riguros deplasările dintre sala de servire şi bucătărie, în funcţie de nevoile concrete ale sectorului său de servire. În acest mod, el îşi va irosi două resurse importante: timpul şi energia. La sfârşitul programului va constata că a muncit mai mult decât colegii săi dar a încasat mai puţin.

b) Un restaurant care se confruntă cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza previziunii operaţionale necorespunzătoare. Rezultatul: pierderea unor clienţi prezenţi şi potenţiali, afectarea imaginii restaurantului etc.

Cu cât nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai înalt, cu atât vor fi implicate mai puţine persoane în realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai generală. La niveluri inferioare, planificarea implică mai multe persoane şi detalii.

Nivel ierarhic Top management

Nr. de persoane implicate

Gradul de detaliere

Orizontul de timp

Implicarea în asigurarea resurselor

Page 2: Management in Comert, Turism, Servicii

mic general termen lung înalt

Angajaţi mare specific termen scurt joasă

Termeni de bază în cadrul funcţiei de previziune– Stratagia: ansamblul de decizii, modul în care o întreprindere îşi concepe

dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interacţiunilor dintre mediul intern şi extern al întreprinderii.

– Politica (tactica) întreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acestora, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde şi bugete, arătând modul concret în care vor fi îndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizează printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) şi printr-un grad de detaliere mai pronunţat, incluzând elemente cu caracter operaţional.

– Regulamentele (regulile) – arată ce trebuie sau ce nu trebuie să fie făcut într-o anumită situaţie, nelăsând executarea unor sarcini la discreţia angajaţilor.

Exemplu: Regulamentul de desfăşurare a activităţii în bucătăria unui restaurant.– Metodele şi procedurile – indică cum o anumită activitate standard va fi efectiv

realizată.Exemplu: Tranşarea cărnii în bucătării şi laboratoare de carmangerie.

Înregistrarea turiştilor în hotelStandardele: rezultatele care urmează să fie obţinute.Exemplu: Standardele de calitate din alimentaţie. Timpul necesar înregistrării

turiştilor în hotel.Bugetele: asigură în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor,

veniturilor şi rezultatelor şi în final evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete.

Stabilirea obiectivelor avute în vedere de organizaţie trebuie să înceapă cu cea mai importantă persoană din cadrul afacerii – clientul. În consecinţă, în tot ceea ce organizaţia întreprinde trebuie să existe abordarea de marketing.

Exemple:Personalul de la recepţia unui hotel era criticat ca fiind rece şi impersonal.

Recepţia era permanent aglomerată şi lucrătorii erau permanent sub presiune din cauza aşteptării. Şeful recepţiei a sugerat ca fiecare lucrător să adopte o regulă: “Întotdeauna să zâmbeşti la client în timpul primelor tale cuvinte”. S-a stabilit de asemenea că trebuie reamintită această regulă celor care o uită. În timp de o săptămână, zâmbetul a devenit un obicei şi mulţi din clienţi au răspuns cu un zâmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoasă.

Obiectiv: Fii mai prietenos.Comportament: Zâmbetul.

Page 3: Management in Comert, Turism, Servicii

Măsura: Inspecţia informală.

O întreprindere de alimentaţie a considerat că înfiinţarea unei unităţi cu servire rapidă (fast-food) ar atrage clienţii. Când managerul a luat iniţiativa înfiinţării unităţii, a stabilit în ce constă un serviciu rapid, servirea efectuându-se la masă:

– clienţii să găsească un meniu la fiecare loc din restaurant;– clienţii sunt serviţi cu băutura dorită în maximum două minute;– comanda este luată în primele trei minute;– servirea va avea loc în primele şase-zece minute.Obiectivul: Servire rapidă.Comportament: Respectarea standardelor.Măsură: Managementul eşalonează realizarea servicii.

În industria ospitalităţii este respinsă ideea conform căreia – activitatea de planificare-previziune este exclusiv o funcţie a managementului. Ea apare la toate nivelele organizaţiei. Lucrătorii trebuie să aibă în vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectivă să poată fi realizată cu succes.

Page 4: Management in Comert, Turism, Servicii

2. Funcţia de organizare

O bună organizare trebuie să fie capabilă să preîntâmpine sau să soluţioneze situaţiile de urgenţă destul de frecvente în această ramură, care reprezintă situaţiile de nonrutină în care nimeni nu ştie cu certitudine ce are de făcut.

Problemele organizatorice cu care se confruntă întreprinderile sunt în mod fundamental influenţate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat că “diferenţele dintre structura întreprinderilor mici şi mari sunt atât de evidente încât e greu să vezi că acestea sunt două specii ale aceluiaşi gen... nu poţi defini o omidă şi apoi să foloseşti aceeaşi definiţie pentru un fluture”. Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existenţa unei structuri formale nu e neapărat necesară. Chiar în aceste condiţii este necesar ca fiecare salariat să aibă bine delimitate sarcinile sale în întreprindere. Absenţa unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapidă a deciziei şi realizarea de comunicaţii efective la nivelul grupului de muncă, precum şi între acesta şi management.

Odată cu creşterea întreprinderii şi necesitatea folosirii delegării de autoritate, a altor metode şi tehnici de management, apare necesitatea existenţei organizării formale. Aşadar, creşterea va determina schimbarea structurilor manageriale şi organizatorice ale firmei. Mărimea firmei determină măsura în care întreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele şi tehnicile de management, va apela la managerii profesionişti.

În acest proces, întreprinderea poate cunoaşte următoarele etape organizatorice (Longenecker şi Moore, 1991):

1. Întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;2. Întreprinzătorul exercită coordonarea activităţilor lucrătorilor care realizează

activităţile de bază ale întreprinderii;3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariţia acestuia reprezintă un moment dificil

pentru întreprinzător datorită renunţării la managementul personal aplicat până la această etapă. Întreprinzătorul, datorită creşterii complexităţii activităţii, va acţiona în continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.

4. Etapa organizării formale. Formalizarea managementului implică descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de acţiune.

Unele practici de management formal apar înainte de această etapă. Flexibilitatea şi informalitatea constituie atuuri ale întreprinderilor mici şi mijlocii, dar odată cu procesul de creştere intervine necesitatea unei mai mari formalităţi în realizarea funcţiilor manageriale. În acelaşi timp, apar unele limite ale existenţei informalităţii ca, de exemplu, faptul că informalitatea excesivă poate constitui o posibilă sursă de conflict în organizaţie. Prin apariţia organizării formale şi a creşterii dimensiunii întreprinderii, managerii trebuie să acţioneze pentru păstrarea avantajelor întreprinderii mici (lipsa birocraţiei, flexibilitate, relaţii de muncă mai bune etc.). Literatura de specialitate nu insistă în suficientă măsură asupra importanţei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea unor întreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici şi mijlocii, crescând competitivitatea acestora.

Odată cu trecerea întreprinderii de la etapa unu la patru se schimbă structura activităţii întreprinzătorului în sensul scăderii ponderii muncii de execuţie şi a creşterii celei manageriale. Întreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se

Page 5: Management in Comert, Turism, Servicii

adapta managerial şi organizaţional, îşi vor limita creşterea şi chiar îşi pot ameninţa existenţa. În tot acest proces apare o contradicţie între activitatea practică a managerilor şi cea pur managerială. De multe ori, crearea şi dezvoltarea cu succes a unei întreprinderi se bazează pe unele deprinderi practice ale întreprinzătorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vânzarea şi distribuţia acestora etc.

În condiţiile în care creşterea se face prea rapid şi nu se apelează la resurse manageriale externe, crescând ponderea problemelor manageriale cu care se confruntă întreprinderea, întreprinzătorul îşi va reduce timpul dedicat activităţii de execuţie. Astfel, întreprinderea poate fi afectată prin pierderea valenţelor practice ale întreprinzătorului. În acest caz, apare un conflict între cele două roluri ale întreprinzătorului: acela de a face şi de a conduce. Pentru succesul întreprinderii, esenţială este îmbinarea celor două roluri.

Chiar în urma apariţiei organizării formale, grupurile informale continuă să existe. Deşi ele nu reprezintă o parte a structurii formale, managementul trebuie să le descopere, să le analizeze şi să evalueze efectul acestora asupra funcţionării organizaţiei. În mod normal nu apar conflicte grave între grupurile informale şi organizarea formală. Totuşi, în condiţiile în care un lider informal influenţează comportamentul angajaţilor în sens contrar acţiunii managementului, se impune luarea de măsuri pentru remedierea situaţiei.

Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):a) funcţiunea – de exemplu, în cazul activităţii de alimentaţie, un restaurant este

divizat în sala de servire şi secţiile de producţie (bucătăria şi barul);b) produsul sau serviciul – de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant,

agrement, alte servicii;c) zona geografică – de exemplu, într-o agenţie de turism – compartiment pentru

relaţia Asia – Europa de Vest etc.;d) clienţi – unele firme îşi diferenţiază serviciile în funcţie de tipul de clint.

Page 6: Management in Comert, Turism, Servicii

3. Funcţia de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, definită de Fayol datorită nivelului de dezvoltare a managementului în perioada respectivă drept funcţia de comandă, reprezintă o funcţie esenţială pentru managementul întreprinderilor. Importanţa acesteia este mai mare în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii datorită faptului că deciziile luate trebuie să ţină seama de caracterul resurselor întreprinderilor mici şi mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezintă acest tip de întreprindere pe piaţă. Astfel, deciziile necorespunzătoare pot afecta hotărâtor şansele de supravieţuire ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Orice activitate managerială presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie să se desfăşoare pe baze ştiinţifice. O bună parte din ciclul de viaţă al întreprinderii mici şi mijlocii se caracterizează prin faptul că proprietatea şi managementul sunt atributele aceleiaşi persoane, procesul de luare a deciziilor stând sub semnul întreprinzătorului. În întreprinderile mici şi mijlocii există tendinţa de fundamentare a deciziilor pe baza intuiţiei, astfel încât acţiunea managerială a întreprinderilor este mai mult intuitivă decât analitică, mai mult orientată pe termen scurt decât strategică. (Hill, 1987). Desigur, în toate tipurile de întreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaţii, intuiţia joacă un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate în condiţiile în care metode ştiinţifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate în considerare sau când procesul de luare a deciziilor ignoră informaţiile care sunt deja disponibile sau uşor de obţinut.

În condiţiile în care majoritatea covârşitoare a întreprinderilor mici şi mijlocii într-o economie de tranziţie sunt tinere, nu există o bază de experienţă în acest domeniu care să ajute procesul de luare a deciziilor. Experienţa se referă la cunoaşterea unei căi de acţiune în anumite condiţii ale mediului intern şi extern. Deoarece managementul întreprinderilor în vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile şi pieţele întreprinderilor fiind planificate), valenţele practice ale acestei experienţe pentru activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, care acţionează în condiţii total diferite de mediu intern şi extern, este nesemnificativă.

În cazul în care aplică managementul unipersonal, întreprinzătorul va fi confruntat cu întreaga gamă de decizii referitoare la toate aspectele activităţii întreprinderii şi va deţine un rol multifuncţional. Nu întâmplător, un întreprinzător afirma că "atunci când mă duc la o întâlnire de afaceri la fel fac şi şefii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producţie, cercetare-dezvoltare". Din această perspectivă, consider că decizia întreprinzătorului, spre deosebire de decizia managerului din întreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor funcţionale, prezintă un grad mai mare de dificultate. Decidentul în întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să analizeze singur un mare volum de informaţii din domenii diverse, asumându-şi singur riscul deciziei.

În structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modestă, activitatea decizională concentrându-se mai ales asupra deciziilor operaţionale şi tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecinţe asupra creşterii şi supravieţuirii întreprinderii. Întreprinzătorii sunt presaţi să ia aşa numitele decizii de criză pe care ei înşişi nu le consideră ca fiind în interesul firmei pe termen lung.

Autoritatea apare ca un liant al organizaţiilor. Baza legală a autorităţii apare diferenţiată în funcţie de tipul de organizaţie. În cele mici, baza legală a autorităţii este

Page 7: Management in Comert, Turism, Servicii

reprezentată de obicei de – “Eu sunt proprietar”, pe când în organizaţiile mari de – “Eu reprezint proprietatea”. Un semn sigur al unui manager incompetent îl constituie folosirea repetată a autorităţii acordate, care se poate prezenta sub forma: “Mă vei asculta sau te voi concedia”.

În afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordată), acceptarea reprezintă, de asemenea, o componentă a autorităţii (competenţa intrinsecă). Pentru a câştiga suportul angajaţilor, managerul trebuie să dobândească acceptarea autorităţii acestuia şi recunoaşterea faptului că el este persoana calificată pentru asumarea responsabilităţii. În turism, aceasta înseamnă câştigarea credibilităţii de persoană calificată în munca respectivă. De exemplu, lipsa autorităţii şefului de restaurant care nu are noţiuni de tehnologie culinară

Procesul decizional stă sub semnul permanentei crize de timp a întreprinzătorului şi managerului. În vederea esenţializării muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltării viitoarelor structuri manageriale ale întreprinderii se impune delegarea atribuţiilor către subordonaţi.

Deşi autoritatea poate fi delegată există un consens în literatura de specialitate, conform căreia responsabilitatea nu poate fi delegată. Astfel, dacă se obţin rezultate negative din cauza erorilor subordonaţilor managerul poartă răspunderea împreună cu aceştia. Conform conceptului delegării de autoritate, un manager va acorda pe bază de competenţă dreptul de a acţiona şi a decide unui subordonat. Deoarece întreprinzătorul se caracterizează printr-un stil managerial independent, există o permanentă tendinţă de respingere a folosirii delegării de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecinţe negative pentru întreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct în mod simultan, recepţia, întreţinerea hotelului şi restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe întreprinderi mici şi mijlocii nu depăşesc anumite dimensiuni, nedorindu-se afectarea exercitării tuturor atribuţiilor manageriale de către întreprinzător. Prin implicarea angajaţilor în procesul de luare a deciziilor, managerul dezvoltă abilităţile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale.

Du Toit (1980) arată că, de multe ori, cel care creează o întreprindere este un individ care nu a obţinut satisfacţii în muncă în calitate de angajat. Se pot întâlni întreprinzători care au fost manageri slabi în întreprinderile mari deoarece nu se puteau integra într-o structură mare, formală şi birocratică. Aceştia doresc să elaboreze decizii, să le transmită, să urmărească punerea lor în aplicare şi să nu fie pe poziţia celor care primesc decizii, având dorinţa de a se implica total în procesul de luare a deciziei.

În orice economie de tranziţie procesul trebuie analizat şi din perspectiva faptului că întreprinzătorii, pe baza liberei iniţiative, dispun de posibilitatea controlării procesului decizional. Frustrările managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat şi faptului că o bună parte din deciziile luate erau decizii administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate şi creativitate mai reduse.

Procesul de adoptare a deciziilor poate fi îmbunătăţit prin apelarea la serviciile de consultanţă. În acest mod se pot depăşi unele din dificultăţile managementului şi reduce sentimentul de izolare cu care se confruntă întreprinzătorul în procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv şi noi idei care se bazează pe solide cunoştinţe şi experienţe.

Practica economică a demonstrat că atitudinea refractară a multor întreprinderi faţă de serviciile agenţiilor de consultanţă poate avea efecte negative şi asupra procesului decizional desfăşurat în cadrul acestora.

Page 8: Management in Comert, Turism, Servicii

Creşterea dimensiunii întreprinderii conduce la creşterea complexităţii procesului decizional, exercitarea unui management corespunzător în întreprinderile mijlocii necesitând luarea în considerare a unui număr mai mare de variabile. În cadrul întreprinderii mijlocii, în comparaţie cu cele mici, va creşte ponderea deciziilor strategice, scăzând ponderea deciziilor tactice, intervenind şi aplicarea pe o scară mai largă a delegării de autoritate. Acest proces va fi influenţat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creşterea interacţiunii întreprinderii cu mediul extern, mărirea gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informaţional etc. Se vor crea astfel condiţii pentru mai buna folosire a metodelor şi tehnicilor decizionale. Funcţia de decizie prezintă, de asemenea, o evoluţie ciclică, care se caracterizează printr-o intensitate ridicată, prezentând cote maxime la sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate datorită concentrărilor activităţilor de previziune, planificare, control ale căror decizii se adaugă deciziilor manageriale curente.

În condiţiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producţie cu referire la transformarea inputurilor planificate în outputuri stabilite prin plan, deciziile având de multe ori o latură tehnică.

Considerăm că în perioada actuală această funcţie este una prioritară pentru realizarea unui management de calitate, trebuind să intervină o fundamentare ştiinţifică a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor şi instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbări care a intervenit în natura muncii manageriale se referă la libertatea de luare a deciziilor, care reprezintă în acelaşi timp o motivaţie pentru îmbrăţişarea statutului de întreprinzător în cadrul economiilor de tranziţie.

Page 9: Management in Comert, Turism, Servicii

4. Funcţia de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definită ca arta sau procesul de influenţare a indivizilor încât aceştia vor fi antrenaţi în procesul de îndeplinire a obiectivelor grupului.

Această funcţie are la bază celelalte funcţii manageriale: – fără previziune munca devine haotică. Coordonarea realizată în aceste condiţii

se bazează pe intuiţie;– fără existenţa unei bune organizări doar o puternică autoritate poate reprezenta o

bază pentru coordonare;– fără control, angajaţii încep să creadă că managementul nu este interesat de

buna desfăşurare a activităţii deoarece nimeni nu detectează şi corectează erorile apărute. Fără existenţa feed-back-ului, nu poate fi posibilă informarea şi perfecţionarea.

Funcţia de coordonare-antrenare reprezintă un domeniu important pentru manageri care îi ajută să înţeleagă, să folosească mai bine cea mai importantă resursă a organizaţiei. Indiferent de tipul de întreprindere, resursele umane de calitate reprezintă cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954).

David McClelland şi David Winter au descoperit că unii indivizi au o mai mare motivaţie pentru realizări decât alţii. Se consideră, astfel, că o cale simplă pentru a rezolva problemele motivaţionale constă în angajarea unor indivizi cu o înaltă nevoie pentru obţinerea de realizări. Soluţia nu este prea simplă, deoarece aceşti indivizi nu pot fi identificaţi cu uşurinţă. Uneori, chiar postul ocupat acţionează ca o barieră pentru obţinerea de realizări. Astfel, dacă slujba nu solicită individul, oferind puţine oportunităţi pentru creativitate, chiar în cazul în care acesta caută obţinerea de realizări, rezultatul final va fi o lipsă de motivaţie. Pentru a se obţine performanţă trebuie ca munca să prezinte următoarele caracteristici:

– sarcinile să fie solicitante dar nu imposibile;– să existe un feed-back clar şi concis;– implicare în procesul de soluţionare a problemelor.În general, se acceptă ideea că satisfacţia angajaţilor într-o organizaţie este invers

proporţională cu mărimea organizaţiei. Întreprinderile mici şi mijlocii oferă condiţii pentru o mai bună implicare a lucrătorilor şi stabilire a unor relaţii mai armonioase dintre aceştia. Există alte opinii conform cărora, deoarece întreprinderile mici şi mijlocii au grupuri mai mici de muncă, vor exista mai puţini indivizi de aceeaşi vârstă, gusturi, preocupări, deci mai puţine oportunităţi pentru legături informale.

Întreprinderile mici şi mijlocii oferă un climat superior relaţiilor umane şi satisfacţie în muncă faţă de întreprinderile mari, ceea ce contribuie la creşterea atractivităţii lor ca posibile locuri de muncă. Funcţia de coordonare în întreprinderile mici şi mijlocii poate fi influenţată pozitiv de existenţa canalelor scurte de comunicaţii manageri-angajaţi, de dimensiunile mici ale grupurilor de muncă, putând fi limitată de centralizarea autorităţii întreprinzătorului şi înclinaţia acestuia spre controlul total al întreprinderii.

Sursele motivaţiei. CaracteristiciAntrenarea-motivarea reprezintă un element critic în întreprinderile mici şi mijlocii,

care dispun de resurse limitate şi care trebuie să se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. Întreprinderea trebuie să-şi creeze propriul sistem motivaţional. În afara

Page 10: Management in Comert, Turism, Servicii

factorilor motivaţionali, referitori la securitatea locului de muncă şi mărimea salariilor, trebuie consideraţi în cadrul acestui sistem şi alţi factori cum ar fi:

1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenenţă a angajatului la întreprindere;

2. comunicarea obiectivelor întreprinderii şi participarea angajaţilor la formularea lor;

3. crearea unui sistem corespunzător de recompense şi sancţiuni;4. desemnarea de responsabilităţi şi autoritate suplimentare angajaţilor;5. oferirea condiţiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajaţilor. Dintre aceşti factori, primul se detaşează ca importanţă deoarece nimic nu prezintă o

mai mare frustrare pentru angajaţi decât nerecunoaşterea locului propriilor activităţi în cadrul întreprinderii, lipsa de interes faţă de munca prestată de aceştia. Trebuie creat în rândul salariaţilor un respect faţă de întreprinzător şi firma sa pe baza capacităţii acestuia de a dezvolta relaţii deschise şi bazate pe încredere cu subordonaţii, abilitatea de a-i asculta pe ceilalţi şi de a-i înţelege, de a comunica propriile idei clar şi convingător. În aceste condiţii, performanţele lucrătorilor vor fi stimulate şi îmbunătăţite.

Trebuie avută în vedere relaţia satisfacţie-productivitate. Unii manageri consideră că dacă satisfacţia este înaltă, în mod automat activitatea se va desfăşura corespunzător. În realitate, cercetările au demonstrat că există o slabă corelaţie dintre satisfacţia în muncă şi productivitate. Indivizii pot găsi alte surse de satisfacţie în cadrul organizaţiei (discuţii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a îmbunătăţi relaţia de mai sus, trebuie să includă o clară definire cantitativă şi calitativă a activităţii desfăşurate.

În organizaţiile din industria ospitalităţii, problematica satisfacţiei şi a existenţei unei atitudini favorabile faţă de muncă are o mai mare importanţă decât în alte tipuri de organizaţii. Clientul nu face nici o distincţie între serviciul fizic (ospătarul serveşte preparatele culinare) şi modul în care serviciul este realizat (cu un zâmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaţii din acest domeniu sunt într-o mai mare măsură independenţi. De aceea, un criteriu pentru angajarea în acest domeniu constă în abilitatea de a lucra cu alţii. Un angajat dificil, într-o poziţie cheie, indiferent dacă tratează sau nu direct cu clienţii, poate crea o stare de tensiune. În acelaşi timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.

Participarea angajaţilor şi a grupurilorÎn general, în organizaţiile moderne, influenţa lucrătorului şi a grupului este în

creştere. Această influenţă nu trebuie văzută ca o ameninţare pentru management. Un manager care reuşeşte să coordoneze acţiunile grupului, antrenându-l în procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune.

Nivelul de participare al angajatului poate varia în funcţie de următoarele împrejurări:

a) Informare . Informarea angajaţilor despre realităţile organizaţiei reprezintă un nivel minim de implicare. Angajaţilor cărora li se schimbă sarcinile în cadrul organizaţiei trebuie să li se explice natura şi cauza schimbărilor. Când schimbările afectează un întreg grup, acesta trebuie să primească informaţii suficiente pentru a înţelege schimbările.

b) Consultare . Înainte ca o decizie să fie luată, managerul poate preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrătorilor care vor fi afectaţi de decizie. Datorită bunei cunoaşteri de către aceştia a problemei în discuţie, lucrătorii pot oferi unele soluţii

Page 11: Management in Comert, Turism, Servicii

care nu sunt la îndemâna managerului. În plus, aceste consultări pot să reducă tensiunile asociate cu schimbările şi să mărească şansele acceptării acestora. Consultarea nu trebuie văzută ca o renunţare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuţiei) ci ca o contribuţie către o mai bună coordonare-antrenare.

c) Implicare . Managerii analizează o problemă, dezvoltă o varietate de soluţii cu lucrătorii şi apoi prezintă alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Dacă soluţia propusă de aceştia nu dă rezultate, viitoare discuţii şi schimbări vor avea loc. În condiţiile în care lucrătorii sunt antrenaţi, schimbările viitoare sunt mai uşor acceptate.

5. Funcţia de control-evaluare

Controlul reprezintă activitatea prin care managerii compară performanţele obţinute cu standardele propuse, descoperă şi analizează diferenţele existente şi iniţiază acţiuni de corectare. Obiectivele stabilite în etapa de planificare nu au nici un sens economic fără măsurarea performanţelor obţinute.

Caracteristicile sistemelor de control în industria ospitalităţii:a) sunt continue; datele sunt corelate şi depozitate pe o bază continuă încât dacă

unele activităţi se desfăşoară în mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea acţiunii;

b) controlul şi rapoartele rezultate trebuie să aibă loc în perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate şi raportate astfel încât managementul să poată corecta o problemă înainte ca pierderea să fie prea mare.

c) controlul are o permanentă latură acţională. Sistemele de control şi cele informaţionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai că include informaţii dar asigură şi acţiuni corective.

În mod elastic, se consideră că funcţia de control în industria ospitalităţii se referă în primul rând la domeniile în care ponderile costurilor în costul total sunt cele mai mari şi anume costurile preparatelor culinare şi ale forţei de muncă. Treptat, au fost dezvoltate şi alte tehnici referitoare la exercitarea controlului în alte zone.

Orice manager trebuie să-şi conceapă activitatea din perspectiva a trei activităţi: realizarea propriilor sarcini; pregătirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuţii; propria pregătire pentru o poziţie ierarhică superioară.

Datorită omniprezenţei elementului uman în industria ospitalităţii, controlul are ca element central – angajaţii. Controlul se poate referi atât la costul muncii, dar şi la alte elemente mai puţin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenţialului resurselor umane, satisfacţia în muncă. Controlul asupra angajaţilor înseamnă că fiecare trebuie să cunoască foarte bine fişa postului, care trebuie să includă abilităţile necesare pentru îndeplinirea în bune condiţii a atribuţiilor precum şi locul postului respectiv în organigramă. El trebuie să fie orientat spre evidenţierea punctelor tari şi slabe ale angajaţilor, a zonelor în care trebuie să intervină îmbunătăţiri. În final, controlul va conduce la crearea unei forţe de muncă loiale şi pregătite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fără a împiedica însă realizarea unor servicii de calitate.

Page 12: Management in Comert, Turism, Servicii

Teoria tradiţională a controlului – conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonaţilor trebuind să ia unele măsuri când rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Această abordare tradiţională are două părţi:

– direcţionarea subordonaţilor şi activităţilor realizate de aceştia;– măsurarea performanţelor.În acest fel angajatul tinde să fie mai puţin neglijat în muncă, existând o probabilitate

mai mică ca resursele să fie ineficient folosite.Celălalt aspect referitor la măsurarea performanţei este privit în funcţie de patru

etape:a) stabilirea obiectivelor;b) măsurarea performanţelor;c) comparare şi analiză;d) luarea de măsuri corective.

a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalităţii în care cele referitoare la calitate ocupă o pondere deosebită. Definirea calităţii în turism este problematică deoarece este dificil să standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) şi este greu să cuantifici aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. În alimentaţie de exemplu, standardele se pot referi la cantităţi (controlul porţiilor, a meniurilor prime).

b) Măsurarea performanţelor – trebuie avute în vedere limitele costurilor acestei activităţi. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activităţii subordonaţilor poate fi mai scump decât pierderea eventuală din cauza activităţii nesupravegheate a angajaţilor. Apar probleme la măsurarea indicatorilor calităţii, cuantificarea exactă a influenţei inflaţiei etc.

c) Comparare şi analiză. Trebuie să ave, în vedere funcţia preventivă a controlului, deoarece în lipsa aplicării ei, consecinţele pentru organizaţie pot fi grave. Managerul trebuie să-şi stabilească propriul sistem de toleranţă înainte de a lua acţiunile corective.

d) Luarea de măsuri corective. Managerul trebuie să reducă discrepanţele dintre obiective şi rezultate lansând anumite acţiuni: schimbări de personal, ale fişei postului, o mai mare implicare din partea managerului.Teoria behavioristă (comportamentală) a controlului

Teoria tradiţională a controlului a fost criticată de ştiinţele behavioriste. Ele consideră că relaţia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limitează acţiunile subordonaţilor. Managementul se defineşte prin realizarea scopurilor organizaţiei prin intermediul angajaţilor. Behavioriştii afirmă că însuşi controlul trebuie să reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de către grup. Când grupul îşi stabileşte obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonaţilor şi nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiţionale dispare. De aceea, trebuie să existe un mai mare grad de armonie şi o mai bună coordonare între participanţi.

Există unele căi de acţiune prin care managementul poate introduce o abordare behavioristă a controlului. Dacă indivizii sunt motivaţi, au o atitudine favorabilă faţă de organizaţia în care lucrează, atunci nevoia pentru control se reduce corespunzător. Dacă de exemplu, angajaţii au o nevoie personală pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calităţii este în mare măsură eliminată.

Page 13: Management in Comert, Turism, Servicii

În recrutarea şi pregătirea angajaţilor – managementul trebuie să analizeze modul în care aceştia se integrează în grupurile de muncă. Dacă lucrătorul nu se integrează corespunzător nu va fi satisfăcut în muncă, calitatea muncii ca spori şi nevoia pentru control va creşte.

O tehnică modernă se referă la abordarea piramidală. Topul piramidei reprezintă managementul, iar baza angajaţii. În loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcţionale să fie trimise spre topul managerial, lucrătorii au mai întâi acces la ele. Ei pot în acest mod să realizeze unele corecţii în activitatea desfăşurată, înainte ca managementul să intervină prin intermediul controlului. Lucrătorii sunt încurajaţi să-şi corecteze greşelile înainte ca ele să ajungă în atenţia managementului.

Controlul furturilor constituie o problemă centrală în industria ospitalităţii. Furturile interne (ale angajaţilor) – se consideră că dacă există relaţii între angajaţi şi

management, şansele de apariţie a lor sunt reduse fără ca ele să dispară. Conform unor studii realizate în SUA, circa 85% dintre angajaţi şi-au însuşit unele lucruri din cadrul organizaţiei şi că dacă apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. Însuşi managementul are aceleaşi preocupări – 62% (“steal pigeons” – prin care angajaţii pe cei care fură).

Furturi externe (ale clienţilor) mai ales în domeniul hotelier.

Page 14: Management in Comert, Turism, Servicii

Cap.2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN COMERT, TURISM, SERVICII

Importanţa acestei teme rezultă din locul pe care îl ocupă serviciul personal în industria ospitalităţii. Succesul întreprinderii depinde într-o bună măsură de calitatea resurselor umane şi de modul în care acestea realizează diferitele activităţi din organizaţie. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerinţă esenţială pentru întreprinderile din acest domeniu. Importanţa resurselor umane este legată şi de ponderea mare a acestora în costurile industriei ospitalităţii. La nivel mondial, întreprinderile din această ramură plătesc circa 25% din încasări pentru plata lucrătorilor iar în domeniul alimentaţiei publice costurile cresc până la 40%.

Domeniul managementului resurselor umane se află nu doar sub influenţa managementului întreprinderii, dar şi sub cea a legislaţiei referitoare la forţa de muncă (salariul minim, legislaţia referitoare la încadrarea în muncă, promovare, sindicate, programul de asistenţă socială, concedii etc.), managerul trebuind să dispună de cunoştinţe în acest domeniu. Dintre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare următoarele:

1. Definirea posturilor şi a funcţiilor De multe ori, acest aspect este neglijat neexistând o bună definire a acestora care să

cuprindă descrierea clară a obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor, competenţelor necesare, condiţiilor de lucru, ceea ce determină o anumită ambiguitate în activitate, putând conduce la conflicte.

Una dintre cele mai importante activităţi pentru manager este să canalizeze competenţa membrilor organizaţiei într-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. Deoarece într-o întreprindere mică (aşa cum sunt majoritatea în domeniul turismului) există puţini angajaţi, fiecare dintre aceştia trebuie să îndeplinească roluri multiple. Aceasta implică o pregătire combinată, care să dea posibilitatea fiecăruia să îndeplinească mai multe posturi.

Se va stabili fişa postului pentru fiecare activitate în parte, evidenţiindu-se obiectivele, îndatoririle principale, particularităţile poziţiei respective, modul în care poate fi asigurată pregătirea persoanelor care ocupă posturile respective. În funcţie de aceste elemente se vor stabili cerinţele pe care trebuie să le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv.

2. Recrutarea şi selecţiaPe piaţa muncii întreprinderile mici şi mijlocii concurează cu cele mari pentru

angajarea de personal competent. Recrutarea şi selecţia trebuie să aibă la bază deplina înţelegere a cerinţelor şi specificului fiecărui post şi identificarea indivizilor care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor respective.

Pentru domeniul turismului trebuie să avem în vedere anumite cerinţe fizice, intelectuale, emoţionale şi atitudinale.

Page 15: Management in Comert, Turism, Servicii

Cerinţe fizice – se stabilesc un număr de standarde fizice sub forma limitelor minime (exemplu: înălţime pentru ospătari – 1,70, cerinţă aplicată de multe firme sau unele elemente de farmec personal).

Abilităţi intelectuale – se referă la cunoştinţele de limbi străine, abilităţi aritmetice (pentru ospătari), de tehnologie (pentru bucătari).

Caracteristici emoţionale şi atitudinale – angajaţii din industria ospitalităţii trebuie să fie capabili să afişeze o atitudine amabilă faţă de clienţi. Chiar şi cei care lucrează uneori sub presiune, cum ar fi ospătarii, nu trebuie să afişeze stările de stres şi indispoziţie.

Ca o particularitate pentru întreprinderile mici şi mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a căror capacităţi şi calificări le completează pe cele ale întreprinzătorilor. Pentru evaluarea abilităţilor şi reducerea ambiguităţii în procesul de evaluare a candidaţilor, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile şi testele psihologice. Atunci când nu există experienţă anterioară în muncă poate fi folosită evaluarea diplomelor şi a rezultatelor în timpul studiilor şi a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism.

În orice tip de economie este răspândită în rândul întreprinderilor mici şi mijlocii practica de angajare a tinerilor (tânăr şi ieftin) şi de perfecţionare ulterioară a pregătirii lor. Mai mult, se consideră că în cazul economiilor de tranziţie în unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu să schimbi unele deprinderi greşite, dobândite anterior, decât să formezi un lucrător care nu are experienţă în muncă (cazul unor societăţi mixte care acţionează în domeniile alimentaţiei, turismului, a serviciilor, în general).

3. SalarizareaÎn general, salarizarea are strânsă legătură cu rezultatele obţinute, reflectând în

acelaşi timp tendinţele de pe piaţa muncii. În România, ca şi în alte economii de tranziţie, salarizarea în întreprinderile mici şi mijlocii tinde să fie mai mare decât în cadrul întreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicată prin faptul că desfăşoară o activitate rentabilă.

4. Integrarea şi pregătirea noilor angajaţiIntegrarea se referă la introducerea angajaţilor în cultura organizaţiei prin

prezentarea istoricului, a realizărilor prezente şi a obiectivelor organizaţiei şi prin explicarea necesităţii existenţei unui sistem unic de valori la nivelul organizaţiei. Pentru aceste acţiuni întreprinderile trebuie să elaboreze planuri de integrare a salariaţilor.

Programele de pregătire trebuie concepute în funcţie de nevoile concrete ale întreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia.

Esenţial este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregătire să acţioneze şi în sensul creării unui sentiment de loialitate din partea angajaţilor, formarea conştiinţei că de eforturile lor depinde viitorul întreprinderii şi implicit a locului de muncă. În condiţiile în care relaţiile manageri - angajaţi sunt de calitate, sentimentul de loialitate faţă de firmă este mai uşor de creat.

Studii realizate în Olanda, Marea Britanie şi SUA, dar şi în unele economii de tranziţie, au relevat că întreprinzătorii sunt, ca şi managerii, în general sceptici cu privire la necesitatea iniţierii unor programe de pregătire pentru lucrători sau la includerea întreprinzătorilor însuşi în astfel de programe. Întreprinderile tind uneori să privească

Page 16: Management in Comert, Turism, Servicii

pregătirea mai mult ca o cheltuială decât ca o investiţie. Aceasta cu atât mai mult cu cât, de multe ori, consideră că personalul pe care l-au angajat este de cea mai bună calitate. Pentru întreprinzători şi manageri apar limite obiective, structura timpului nepermiţându-le abordarea unor programe de pregătire.

Chiar atunci când posturile sunt ocupate de persoane cu experienţă, noii angajaţi trebuie să fie incluşi în programe de pregătire, incluzând standardele specifice activităţii din organizaţia respectivă. Alternativa la programele de pregătire, aceea referitoare la inexistenţa lor şi la perfecţionarea doar prin intermediul activităţii practice poate fi mai costisitoare, decât costul programelor de pregătire. Costul personalului nepregătit se referă la oferirea de servicii de calitate necorespunzătoare şi la pierderea clienţilor, ţinând cont să un client pierdut poate să nu mai apeleze niciodată la serviciile firmei respective. Programele de pregătire trebuie privite ca un element cheie în menţinerea calităţii produselor turistice. Adesea, firmele care activează în domeniul serviciilor consideră că secretul succesului constă în acordarea unei atenţii deosebite detaliilor.

5. Problema sindicatelorApariţia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfacţiei în muncă, a unui mediu

de muncă necorespunzător, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politică justă de personal se poate minimiza probabilitatea apariţiei sindicatelor şi, în cazul existenţei lor, instaurarea unor bune relaţii management-sindicat. Întreprinzătorii, mai mult decât managerii organizaţiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consideră că le poate reduce controlul total asupra organizaţiei.

6. Reducerea fluctuaţiei forţei de muncăÎntreprinderile trebuie să acţioneze în direcţia asigurării resurselor de muncă

necesare şi reducerii fluctuaţiei lor prin oferirea unui sistem motivaţional coerent, eliminarea practicilor manageriale necorespunzătoare şi a conflictelor interne. Aceasta este cu atât mai importantă cu cât multe posturi în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă un caracter generalist, crearea, stabilizarea şi perfecţionarea unui grup de muncă, a unei echipe, constituind un element necesar asigurării viabilităţii şi creşterii întreprinderii.

7. Realizarea unor comunicaţii şi relaţii de muncă bune la nivelul întreprinderiiÎntreprinderile trebuie să creeze un cadru favorabil pentru relaţii bune de muncă între

lucrători, cât şi între aceştia şi manageri. Atunci când relaţiile manager-angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de muncă, la apariţia unor frustrări ale angajaţilor cu efecte directe asupra performanţelor muncii.

Comunicaţiile efective reprezintă cheia unor solide relaţii interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor informaţionale în întreprinderile mici şi mijlocii se bazează pe decizii şi instrucţiuni date angajaţilor. Dar comunicaţiile, ca un proces în dublu sens, trebuie să se bazeze şi pe emiterea de idei şi opinii de către angajaţi, ajutând procesul de luare a deciziei în organizaţie. Ca un element al stimulării comunicării în ambele sensuri, se poate folosi analiza periodică a performanţelor în muncă, ocazie cu care se vor discuta cerinţele posturilor, căile de îmbunătăţire a activităţilor, de înlăturare a nemulţumirilor care există.

Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influenţa următorilor factori: creşterea numărului angajaţilor; existenţa sindicatelor; o înaltă fluctuaţie a

Page 17: Management in Comert, Turism, Servicii

personalului; probleme deosebite în recrutarea, selecţia, integrarea şi pregătirea personalului; existenţa unor relaţii de muncă necorespunzătoare.

Managementul activităţilor economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivaţionale complexe la nivelul întreprinderii, fiind neglijată. Într-o anumită măsură această practică managerială tinde să se perpetueze în întreprinderile mari şi, ceea ce este mai grav, să influenţeze şi cultura managerială în curs de cristalizare din întreprinderile mici şi mijlocii. Deşi într-o fază de început, se manifestă un proces de aplicare a unui management complex motivaţional, care are un impact direct asupra eficienţei economice.

1. Managementul productivităţii în servicii

Productivitatea angajaţilor reprezintă preocuparea directă pentru management în industria turistică şi într-o bună măsură influenţează succesul întreprinderii, activitatea fiind muncă-intensivă. Lucrătorul este cheia creşterii productivităţii în industria ospitalităţii.

Creşteri mari de productivitate s-au înregistrat în domeniul manufacturier în care au utilajele au înlocuit munca fizică. Domeniul ospitalităţii prezintă restricţii referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. În multe activităţi chiar productivitatea este aceeaşi ca acum mai mulţi ani în urmă (de exemplu, o cameristă nu poate pregăti mai multe camere). Totuşi utilaje eficiente se pot introduce chiar şi în industria ospitalităţii, cum ar fi cele din alimentaţie, mai ales în domeniul alimentaţiei rapide. În industria hotelieră de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o creştere a productivităţii.

Metodele de muncă se schimbă în domeniul turistic, existând la nivelul producţiei culinare mai mult o abordare de fabrică decât de bucătărie.

Domeniul alimentaţiei rapide a eliminat nevoia de ospătari, îmbunătăţind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu în industria ospitalităţii, a îmbunătăţit de asemenea productivitatea. În ciuda îmbunătăţirilor înregistrate în domeniul utilajelor şi metodelor de muncă, cheia productivităţii în industria ospitalităţii rămân lucrătorii. De aceea, creşterea productivităţii acestora este permanent prezentă în activitatea managerilor din domeniu.

Atât managementul, cât şi grupurile de muncă trebuie să pornească de la principiul că creşterea productivităţii reprezintă baza creşterilor de venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane şi existenţa unei bune colaborări între management şi personal contribuie la creşterea productivităţii.

Factorii principali în creşterea productivităţiiActivitatea de turism necesită programe lungi de muncă în care solicitarea

lucrătorilor va fi de cele mai multe ori maximă. Cercetările au demonstrat că productivitatea scade şi absenteismul creşte când programul de muncă creşte peste cel existent în alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descreşterea producţiei pe oră, reducându-se astfel potenţialul de creştere a productivităţii. (Rolul pauzelor în programul de muncă: ele nu trebui să fie planificate,

Page 18: Management in Comert, Turism, Servicii

cele mai bune rezultate obţinându-se când angajatul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.)

Oboseala se prezintă sub două forme:– psihologică (subiectivă);– fizică (obiectivă).Oboseala psihologică apare atunci când individul nu este potrivit postului

respectiv; dacă activitatea este monotonă cresc şansele de apariţie a acestei forme de oboseală.

Oboseala fizică este rezultatul factorilor de mediu în care lucrătorul îşi desfăşoară activitatea: zgomot, iluminare, ventilaţie, temperatură, umiditate etc.Temperatura: cercetările au demonstrat că este de 3 ori mai costisitor să răceşti aerul decât să-l încălzeşti, dar efectul economic se măsoară prin creşterea productivităţii, îmbunătăţindu-se condiţiile de muncă ale lucrătorului.

Se impune instalarea unor sisteme de ventilaţie în bucătării pentru eliminarea excesului de căldură şi umiditate (se consideră că volumul aerului din bucătării trebuie schimbat la fiecare 2-3 minute, încât să intervină 20-30 schimbări de aer pe oră). Se consideră că nivelul normal de umiditate trebuie să se situeze la 30-50%.

Page 19: Management in Comert, Turism, Servicii

IluminatulCercetările au demonstrat că oboseala fizică poate fi cauzată mai rapid de muncă

în locuri necorespunzător iluminate, decât eforturile fizice propriu-zise. În acelaşi timp, iluminatul necorespunzător conduce la obţinerea unei calităţi necorespunzătoare a muncii.

Zgomotul. Trebuie realizate activităţi de controlare a zgomotului prin două procedee:– eliminarea pe cât posibil a surselor de zgomot;– reducerea intensităţii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice.Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizează crearea unui

permanent fond muzical care influenţează direct performanţa în muncă. Cercetările realizate în domeniul manufacturier au demonstrat că 90% din lucrători preferă să lucreze pe fond muzical.

Simplificarea muncii reprezintă termenul general folosit pentru orice încercare sistematică de a găsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu accentuează ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de eliminare a etapelor inutile care nici nu adaugă valoare produsului şi nici nu ajută procesul de producţie. Această simplificare poate implica schimbări în echipamentele de muncă şi procedurile de muncă.

Creşterea productivităţii printr-un mic efort uman constituie obiectivul principal în domeniul ospitalităţii. Studiile realizate în domeniul alimentaţiei publice au demonstrat că lucrătorii sunt productivi numai 50% din timpul de lucru. Procesul de simplificare a muncii poate avea drept piedică rezistenţa lucrătorilor în faţa schimbărilor care le afectează obiceiurile de muncă, sentimentul de familiaritate a muncii şi încrederea. Managementul trebuie să explice necesitatea schimbărilor implicând lucrătorii în acest proces prin considerarea propriilor lor sugestii.

Motivaţia productivităţiiOrganizaţiile trebuie să dispună de un sistem motivaţional referitor la

productivitate a cărui aplicare prezintă avantajele:– motivează angajaţii să reducă costurile şi să crească productivitatea;– conduce la creşterea câştigurilor lucrătorilor printr-un sistem prin care sumele

cuvenite acestora cresc odată cu productivitatea.Pentru ca sistemul să conducă la creşterea rezultatelor organizaţiei este necesar ca

lucrătorul să aibă certitudinea că dacă obţine o creştere a productivităţii, aceasta îi va fi recunoscută printr-o salarizare mai bună. Prin aceasta se reuşeşte motivarea celor care obţin performanţe nesatisfăcătoare la nivelul grupului.

Productivitatea este influenţată şi de alţi factori:– nevoia de realizari;– nevoia de recunoaştere şi apreciere din partea managementului;– posibilitatea de avansare;– munca însăşi;– nevoia de asumare a responsabilităţii.

Page 20: Management in Comert, Turism, Servicii

Cercurile de calitateAcest concept reprezintă o idee popularizată de managementul japonez care apoi

a fost adoptată şi adaptată de organizaţii din alte ţări. Cercurile de calitate sunt grupuri de 17-12 manageri şi lucrători care aparţin aceluiaşi compartiment, întâlnindu-se regulat pentru a rezolva probleme legate de muncă.

Cercurile de calitate au fost iniţial lansate pentru a descoperi căi de menţinere a calităţii unor produse tehnice ca în industria autoturismelor sau aerospaţială. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi soluţii pentru creşterea productivităţii în industria ospitalităţii.

Avantaje: informaţiile ce sunt folosite sunt obţinute de la cei care cunosc bine activitatea respectivă; angajaţii simt că sunt implicaţi în problemele creative ale activităţii lor şi ale mediului de muncă. Ei sunt încurajaţi să folosească această posibilitate pentru îmbunătăţirea activităţii, participând la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce analizează problema respectivă. conceptul de echipă poate încuraja motivaţia şi productivitatea.

Există şi unele aspecte negative ale metodei: unii manageri pot avea sentimentul că se simt ameninţaţi, pierzând din statutul funcţiei respective odată cu reducerea distanţei manager-lucrător; dacă discuţiile şi sugestiile nu sunt aplicate, lucrătorii pot avea un sentiment de frustrare mai mult decât înainte; consumul de timp pentru aceste întâlniri.

În industria ospitalieră, această metodă a fost folosită prin organizarea de întâlniri management-lucrători prin care se analiza o anumită zonă a activităţii întreprinderii, căutându-se metode pentru îmbunătăţirea activităţii.

Page 21: Management in Comert, Turism, Servicii

Cap.3 ETICA RELAŢIILOR DE AFACERI ÎN TURISM

Etica, într-un înţeles general, înseamnă linii directoare pentru comportamentul uman. Ea îl ajută pe manager să decidă în anumite situaţii, mai ales în acelea în care onestitatea, integritatea şi cinstea sunt implicate, stabilind graniţele pentru ceea ce se consideră că reprezintă comportament corect şi moral. Fiecare manager se confruntă cu situaţii care prezintă conotaţii etice.

Etica relaţiilor de afaceri este un subiect abordat încă de la începutul comerţului. Cu aproape 2000 de ani înainte de Hristos, Hammurabi – regele Babilonului a decretat pedepse aspre pentru cei ce vindeau băuturi alcoolice diluate. În secolul al XIV-lea în statele italiene călătorilor li se comunicau posibilele locuri de găzduire pe timp de noapte precum şi preţurile pe care urmau să le plătească. De asemenea, în Anglia medievală, regii promulgau legi pentru protejarea călătorilor.

Întreprinderile din ramura ospitalităţii sunt adesea suspectate sau chiar acuzate de comportament neetic, existând o mai mare probabilitate de a realiza acţiuni care sunt interpretabile din punct de vedere etic.

Interesul pentru etica afacerilor este motivat de următoarele aspecte: Tendinţă spre materialism care împinge oamenii să dobândească bani şi statut dincolo de nevoile reale, indiferent de preţul plătit. Creşterea concurenţei şi încercarea de a avea succes pe piaţă cu orice preţ. Creşterea dimensiunilor întreprinderii, care poate să conducă la o delimitare a responsabilităţii personalului pentru actele neetice. Un hedonism care face ca oamenii să fie mai mult preocupaţi de fericirea proprie decât de responsabilitatea faţă de alţii (hedonism – curent filozofic după care scopul vieţii este plăcerea).

Domenii ale eticii în afaceriProblematica eticii în afaceri are adesea în vedere următoarele domenii:

Practicile de publicitate Siguranţa produsului Politicile de preţuri de monopol Urmărirea obţinerii unui profit rapid Atitudinea faţă de angajaţi Plăţile ilegale către autorităţi guvernamentale, politicieni Statutul acţionarilor în stabilirea politicii firmei Politicile discriminatorii de angajare şi avansare Problematica proprietăţii private Evaziunea fiscală Poluarea mediului înconjurător

Toate acestea reprezintă arii potenţiale de interes pentru tipurile de afaceri, unele din ele fiind comune pentru toate tipurile de activităţi, iar altele având o aplicabilitate mai mare în domeniul turismului (cum ar fi de exemplu, urmărirea obţinerii unui profit rapid).

Page 22: Management in Comert, Turism, Servicii

Factorii ce influenţează etica în turismAnumite caracteristici ale mediului de afaceri în ramura ospitalităţii pot influenţa

aspectele legate de etica în acest domeniu. Exemple: Călătorii, turiştii sunt adesea departe de casă. Deci sunt obosiţi, flămânzi şi au nevoie de servicii de cazare şi alimentaţie, sunt dispuşi să plătească preţuri mai mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfăcătoare. Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dacă un produs este nesatisfăcător, clientul îl poate schimba sau poate primi înapoi preţul oferit. Acest lucru nu este posibil cu un serviciu intangibil. În acelaşi timp, este mai uşor să observi defectele unui produs, pe când defectele în cazul unui serviciu nu sunt atât de clar vizibile. Un produs poate fi creat în avans şi stocat, pe când serviciul este realizat mai mult sau mai puţin în funcţie de cerere în momentul manifestării ei. Un hotel poate mări tarifele în timpul perioadei de vârf, poate solicita o perioadă de şedere minimă etc. Multe aspecte etice sunt legate de băuturile alcoolice care sunt adesea incluse în serviciile oferite (posibilitatea de a înşela clienţii, de a servi clienţii în stare de ebrietate).

Etica în întreprinderiManagerii se confruntă cu problema neglijării aspectelor etice în favoarea

îndeplinirii unor obligaţii pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri imediate. Practicile neetice pe termen lung vor avea efecte negative asupra întreprinderilor.

Pentru rezolvarea problemelor etice, întreprinderile trebuie să elaboreze cadrul etic destinat atât propriilor angajaţi, cât şi clienţilor. Acestea au rolul de a proteja întreprinderea împotriva practicilor neetice şi de a crea o atmosferă de bunăvoinţă în jurul întreprinderii, contribuind la realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie să fie o parte integrantă a modului în care întreprinderea îşi realizează afacerile.

Natura puterii se schimbă în multe întreprinderi. Iniţial puterea se baza pe factorii de producţie de bază (capital, muncă, pământ). Acum firmele de succes se bazează pe specializarea în anumite domenii în care ating standarde înalte de calitate precum şi pe crearea unor structuri manageriale competente.

Unii autori afirmă că întreprinderea modernă are numai obiective nu şi morală. În acelaşi timp, se afirmă că chiar şi o entitate de tipul organizaţiei trebuie să-şi fundamenteze obiective morale.

Milton Friedman spunea că există doar o responsabilitate socială a afacerii: aceea de a crea profit. Prin crearea de profit se creează posibilitatea apariţiei unor noi locuri de muncă şi servicii. Dacă Friedman are dreptate atunci care este responsabilitatea morală a întreprinderii referitoare la alte probleme sociale? O anchetă realizată de Harvard Business Review (ianuarie/februarie 1977) arată că schimbările referitoare la etică sunt necesare atât în domeniul gândirii manageriale, cât şi în cel al acţiunilor manageriale.

Aspectele referitoare la gândirea managerială au în vedere:1. nu există coduri etice care să rezolve toate problemele. Mai mult, codurile pot

crea o falsă siguranţă şi pot conduce la încurajarea încălcărilor.2. managerul trebuie să fie convins că nu va putea ascunde angajaţilor acţiunile

sale neetice.În domeniul acţiunii manageriale trebuie avute în vedere următoarele aspecte:1. comportarea cinstită cu clienţii şi angajaţii este cel mai direct mod de a

instaura încrederea în moralitatea afacerii;

Page 23: Management in Comert, Turism, Servicii

2. măsurile pentru îmbunătăţirea comportamentului etic trebuie să vină de la topul managerial şi să fie o parte a sistemului de recompense şi sancţiuni;

3. dacă un cod etic a fost dezvoltat şi aplicat trebuie să fie creat un sistem informaţional pentru detectarea abaterilor de la acesta;

4. prin acţiunile sale, managementul nu trebuie să conducă sau să sugereze comportări neetice.

Există o legătură între etică şi cadrul legal în condiţiile în care unele organizaţii acţionează neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ.

În industria ospitalităţii există prevederi legale referitoare la standardele ce trebuie să existe în domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale şi maximale, standardele de igienă etc.

Există o strânsă legătură a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii în domeniu să acţioneze în mod profesional?

Diversele tipuri de activităţi din domeniul ospitalităţii îşi fundamentează propriile standarde de profesionalism. Aceste standarde în mod obligatoriu includ şi aspectele etice ale activităţii respective. În condiţiile creşterii complexităţii muncii manageriale în domeniu şi a specializării, aceste aspecte ajută la atingerea în bune condiţii a standardelor de calitate pentru activităţile respective.

De exemplu, standardele etice stabilite în domeniul alimentaţiei publice în SUA prevăd:

– un membru al Asociaţiei Restaurantelor din SUA este un lucrător profesionist în domeniu şi specialist în preparate culinare a cărui scop este să servească întotdeauna cele mai bune preparate culinare. Membrii îşi formează obiectivele şi responsabilităţile pe o bază continuă după cum urmează:

– consideră că activitatea în domeniul alimentaţiei publice este o profesie onorabilă şi conduce afacerea astfel încât să mărească baza de clienţi;

– servesc preparatele culinare, respectând toate standardele de igienă în interesul sănătăţii clientului;

– construieşte pe o bază cinstită, justă atuurile de competitivitate în relaţie cu concurenţa;

– se stabilesc să-şi îmbunătăţească relaţiile cu angajaţii, tehnicile de servire şi competenţa în interesul clienţilor;

– se integrează în interesele şi principiile etice ale comunităţii din care fac parte;– participă la pregătirea tinerilor angajaţi în domeniul alimentaţiei publice printr-

un efort continuu de oferire a unor programe de pregătire;– reprezintă industria alimentaţiei publice, în general, şi propriile restaurante în

cadrul Asociaţiei Americane de restaurante prin aderarea personală la acest cod etic.

Page 24: Management in Comert, Turism, Servicii

Cap.4 CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ŞI EVOLUŢIA ACESTUIA

1. Consideraţii referitoare la conceptul de întreprinzător

Întotdeauna când analizăm întreprinderea mică şi mijlocie, apare sinonimia întreprinzător-întreprindere, existând, mai ales în strategiile de început ale noii întreprinderi, o suprapunere aproape perfectă între cele două elemente. Acest fenomen are o însemnătate fundamentală în înţelegerea comportamentului acestui tip de întreprindere. În procesul creării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinzătorul este actorul principal, factorul activ şi determinant.

Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică proprietarului-manager al unei firme.

Penguin Economics Dictionary (1976), consideră că funcţiile întreprinzătorului sunt:

1. să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;2. să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie;3. să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin faptul

că resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută.Considerăm că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:1. purtător de risc şi incertitudine;2. inovator;3. conducător şi organizator al întreprinderii.Prima folosire a termenului de întreprinzător într-un context economic este atribuită

lui Richard Cantillion în lucrarea “Essai sur la nature de commerce en général” (1755).Mergând pe linia evoluţiei conceptului, următorul om de ştiinţă care aduce o

contribuţie importantă în dezvoltarea conceptului de întreprinzător este Jean Baptiste Say. Mai mult, Jean Baptiste Say a fost şi întreprinzător, ceea ce i-a permis o mai bună înţelegere a activităţii acestuia. Definiţia dată de acesta plasează întreprinzătorul într-un rol mai specializat şi mai detaliat, fiind mai puţin generală. El consideră că întreprinzătorul trebuie să posede “...judecată, perseverenţă, precum şi o înţelegere a lumii şi a afacerilor. El trebuie să estimeze cu o precizie tolerabilă importanţa produselor, nivelul probabil al cererii şi factorii de producţie necesari la un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii prime, să-şi asigure forţa de muncă, să-şi identifice clienţii, acordând o atenţie deosebită economiei şi ordinii; într-un cuvânt, el trebuie să posede arta controlului şi administraţiei”. Say insistă asupra necesităţii afirmării simultane a acestor calităţi ca o condiţie a succesului în afaceri. Dacă oricare din calităţile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea întreprinzătorului ar putea eşua.

O mare contribuţie în aprofundarea conceptului de întreprinzător şi a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter. Cuvântul cheie în opera acestuia referitoare la întreprinzător este inovaţia, cele două concepte practic suprapunându-se în opera sa. El consideră că întreprinzătorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie,

Page 25: Management in Comert, Turism, Servicii

printr-o nouă combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie. Schumpeter are în vedere cinci tipuri de inovaţii:

1. apariţia unui bun nou;2. identificarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja existent;3. descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere;4. folosirea unor noi surse de materii prime;5. descoperirea şi cucerirea de noi pieţe;În viziunea lui Schumpeter elementele specifice activităţii de întreprinzător există

numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovaţii. Adevăratul întreprinzător nu mai este privit ca persoana care răspunde la forţele pieţei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou între cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.

Celebrul profesor american Drucker (1985), considerat un adevărat guru al managementului modern, defineşte întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă managerială. El consideră că întreprinzătorul întotdeauna caută schimbarea, o identifică, răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici artă, ci practică. Definiţia lui Drucker se concentrează pe existenţa unei adevărate culturi de întreprinzător, care are la bază exploatarea noilor oportunităţi ale pieţei. Autorul consideră că elementele caracteristice comportamentului de succes al întreprinzătorului pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiilor existente, asigurându-se un avantaj competitiv. Această definiţie se înscrie pe linia şcolii pragmatice americane, fiind întâlnită şi la alţi autori (de exemplu, Timmons, 1990), accentuând mai mult ceea ce face întreprinzătorul, decât ceea ce este el.

Sexton, Kent şi Vesper (1982) consideră că întreprinzător nu e orice proprietar-manager al unei întreprinderi. Dacă latura inovativă a activităţii sale nu apare, el poate fi considerat administrator.

O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetări din domeniul sectorului mic şi mijlociu, consideră conceptul de întreprinzător strâns legat de caracteristicile personale ale diferiţilor întreprinzători. În consecinţă, se consideră că aceste caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător şi în conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi. O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai bine analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi grupurile sociale de care sunt legaţi. Factorul social are, aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de întreprinzător şi în conturarea anumitor caracteristici.

Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a întreprinzătorilor:a) abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază valorile

individuale ale întreprinzătorilor;b) abordarea bazată pe contextul social în care întreprinzătorii îşi desfăşoară

activitatea.Rezultă interpretări diferite referitoare la formarea motivaţiei principale, la dorinţa

de a deveni întreprinzător, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri şi rolul intervenţiei guvernului (tabelul 1).

Page 26: Management in Comert, Turism, Servicii

Elemente de analizăAbordarea bazată pe valorile individuale

Abordarea bazată pe contextul social

Formarea motivaţiei principale

“Înnăscută” şi conştientizată de mult timp

Rezultatul unei game largi de influenţe (familia, şcoala, cari-era).

Influenţele din timpul vieţii adultului şi dorinţa de a deveni între-prinzător

Dorinţa vine din interior, ea fiind un răspuns dat personalităţii.

Rezultatul interacţiunii cu alţii.

Dobândirea ideilor des-pre noua afacere

Şansă, noroc şi datorită caracteristicilor perso-nalităţii

În conformitate cu cunoştinţele individului şi cu tipurile de situ-aţii sociale în care el se găseşte.

Explicaţia pentru deci-zia de a intra în afaceri

Văzută ca un eveniment personal.Caracteristicile noului întreprinzător sunt moş-tenite, existând o căutare subconştientă pentru o justă oportunitate.

Poate fi explicată prin intermediul relaţiilor la nivelul grupului şi a structurii vieţii cotidiene.

Intervenţia guvernului Deoarece activitatea de întreprinzător presupune o selecţie naturală (existând o rată de eşec şi natalitate), însemnă că intervenţia externă este marginală. Această intervenţie este cel mai bine orientată către înlăturarea obstacolelor mediului (taxe, impozite etc.)

Concepţia că intervenţia socială poate activa atât individul cât şi mediul către rezultatele dorite.

Tabelul nr. 1

2. Profilul întreprinzătorului

Deşi nu există un model ideal pentru întreprinzătorul de succes, pentru toate tipurile de medii economice, sociale şi pentru toate tipurile de activităţi, analiza mai multor întreprinzători de succes din economia românească, dar şi a unor întreprinzători celebri din economiile de piaţă dezvoltate, autori ai unor întreprinderi devenite faimoase pe toate meridianele (cazul creatorilor firmelor Sony, Body-Shop, Apple-Computer, Ben & Jerry, Microsoft etc.), a condus la elaborarea listei următoare de caracteristici ale întreprinzătorului de succes (calităţi, aptitudini, personalitate). Desigur, prezenţa însuşirilor

Page 27: Management in Comert, Turism, Servicii

următoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei întreprinderi şi apoi la creşterea ei:

– asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoţită de sentimente de teamă;– o bună opinie despre propria persoană şi încredere în propriile forţe;– o bună calificare, cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau chiar talent;– ambiţios, hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de acestea;– curiozitate, creativitate (imaginaţie şi inovaţie), capitalizarea ideilor altora;– extravertit, bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii, clienţii, partenerii de

afaceri etc.;– nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;– raţional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate serioasă,

acordându-i o importanţă maximă;– o mare nevoie pentru realizări şi satisfacţii personale;– energic şi sănătos, cu o mare capacitate de muncă;– dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi servicii;– entuziast, având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii;– acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi ale altora şi

de a o lua de la capăt;– îşi cunoaşte atuurile şi punctele slabe;– dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de decizie, orientare

spre profit şi aptitudini de lider; – spirit de independenţă;– se bucură de sprijinul familiei;– optimist, dar, în acelaşi timp, realist;– flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;– spirit de iniţiativă;– se bucură de o bună reputaţie;– banii nu constituie motivaţia principală;– personalitate puternică;– echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se controla şi

de a trece peste evenimentele neplăcute.Astfel, am putea concluziona că nu toţi indivizii au aceeaşi disponibilitate pentru

activitatea de întreprinzător de succes, unele din trăsăturile de mai sus fiind chiar esenţiale (asumarea riscului, nevoia pentru realizări, cunoştinţe şi experienţă într-un domeniu, extrovertit, calităţi manageriale). Aceasta nu înseamnă că indivizii care nu prezintă unele din caracteristicile de mai sus trebuie excluşi de la această activitate, ci doar că indivizii la care le întâlnim au mai mari şanse de a desfăşura o activitate de succes. De aceea, unele din programele de asistenţă pentru potenţialii întreprinzători includ definirea clară a atuurilor şi a punctelor slabe ale indivizilor pentru ca aceştia să-şi evalueze corect potenţialul de care dispun pentru această activitate. Oricum, în condiţiile în care caracteristicile de mai sus nu se întâlnesc şi nu există o motivaţie bine conturată pentru lansarea întreprinderii, devine evident că activitatea de întreprinzător nu este indicată pentru aceştia, riscurile de eşec fiind foarte mari.

Abordarea bazată pe contextul social relevă, pe bună dreptate, că există factori sociali care pot stimula prezenţa întreprinzătorilor, influenţând comportamentul acestora, cum ar fi:

Page 28: Management in Comert, Turism, Servicii

influenţele sistemului cultural naţional, bazat pe un sistem de valori; modul de receptare a activităţii întreprinzătorilor de către opinia publică; influenţa şcolii şi atitudinea ei relevată prin planul de învăţământ faţă de

întreprinderea mică şi mijlocie; tradiţiile activităţii de întreprinzător în cadrul familiei; existenţa în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi mici şi

mijlocii; intervenţia guvernului în vederea stimulării sectorului mic şi mijlociu şi a realizării

unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei. Aceşti factori influenţează comportamentul indivizilor vis-à-vis de statutul de întreprinzător. În concluzie, trebuie să avem în vedere că ideile şi ambiţiile fiecăruia sunt ancorate într-un context social. Modelul tradiţional de analiză trebuie depăşit, întreprinzătorul aflându-se atât sub influenţa valorilor sociale, cât şi a celor individuale.

Unele cercetări au fost îndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri de întreprinzători. Există în literatura de specialitate un model tradiţional al întreprinzătorului de succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se consideră marginalizat social şi care caută să dobândească o poziţie socială. Unele elemente ale acestui tip de întreprinzător se întâlnesc în mentalitatea socială din ţările aflate în perioada de tranziţie, la care se adaugă alte concepţii întâlnite în rândul populaţiei cum ar fi :

– capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter ilicit;– unii întreprinzători desfăşoară activităţi pe terenul practicilor ilegale; această

concepţie există din cauza unor activităţi speculative desfăşurate în perioada economiei centralizate şi, într-o anumită măsură, şi în perioada actuală în cadrul pieţei negre sau a economiei subterane;

– întreprinzătorii se îmbogăţesc exploatând munca altora;– acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale întreprinzătorilor şi îi va

împinge spre etalarea ostentativă a unui stil de viaţă occidental.Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii întreprinzătorilor

în rândul unor indivizi, atât în România, cât şi alte economii de tranziţie. Apare în aceste condiţii necesitatea creării unei culturi de întreprinzător bazată pe valorile moderne, întâlnite în ţările cu economie de piaţă.

Autori din diferite ţări au căutat să contureze tipul de întreprinzător caracteristic ţării supuse cercetării. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale, al mediilor economico-social, politic, juridic din aceste ţări. În acelaşi timp, se recunoaşte că, indiferent de spaţiul geografic şi economic, există un set de caracteristici comune ale întreprinzătorilor.

Referitor la întreprinzătorul român, cercetările efectuate au arătat că acesta se individualizează faţă de cel din ţările cu o economie de piaţă prin următoarele elemente:

– o relativă slabă educaţie economică şi o lipsă a experienţei în afaceri;– preocupat în bună măsură de activităţile care conduc spre un profit imediat

(comerţ, servicii), rareori având în vedere obţinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategică;

– se confruntă cu un capital insuficient datorită nivelului scăzut al economiilor personale şi restricţiilor pe care le prezintă piaţa creditului;

– motivaţia principală a demarării unei afaceri constă în dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a conduce şi de a nu fi condus;

Page 29: Management in Comert, Turism, Servicii

– în general, conştient de faptul că seriozitatea şi efortul susţinut sunt factori de bază ai succesului în afaceri;

– multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepţii manageriale) sunt învechite, fiind confruntat permanent, în mod conştient sau inconştient, cu pericolul perpetuării unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat.

Referitor la virtuţile întreprinzătorilor români, este interesant de menţionat analiza statistică referitoare la ratele de întreprinzător ale grupelor de emigranţi în SUA, cercetare publicată de revista Inc. în 1989. Conform acestui studiu, grupul de emigranţi români ocupă poziţia a treia, înaintea întreprinzătorilor de alte naţionalităţi ale căror calităţi de întreprinzător sunt bine cunoscute, cum ar fi cei greci şi armeni (tabelul 2). Ratele de întreprinzător se calculează ca număr de întreprinzători la o mie de locuitori de naţionalitatea respectivă. Rata de întreprinzător medie la nivelul SUA este de 48,9‰.

Aceasta demonstrează că există un set de calităţi native ale întreprinzătorilor români care se manifestă indiferent de spaţiul economic în care aceştia acţionează.

Page 30: Management in Comert, Turism, Servicii

GRUPUL ETNIC

RATA ÎNTREPRINZĂTORILOR (0/0

0)Rus 117,4Libanez 106,6Român 104,3Elveţian 104,2Grec 94,9Armean 94,5Danez 93,2Sirian 92,7Norvegian 88,2Austriac 85,7

Tabelul nr. 2

Page 31: Management in Comert, Turism, Servicii

Cap.5 CREAREA ŞI LANSAREA NOILOR ÎNTREPRINDERI

1. Motivaţia creării unei noi întreprinderi

Procesul motivaţional, definit de Schumpeter (1942) drept “impuls inovativ” şi de McLelland (1961) drept “nevoia pentru realizări”, reprezintă scânteia care declanşează procesul de creare, lansare şi creştere a unei întreprinderi mici şi mijlocii, drumul spre succes sau spre eşec al întreprinzătorului. Cooper (1981) a realizat un cadru de analiză cuprinzător pentru explicarea diverşilor factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în consecinţă, la motivaţia creării unei noi întreprinderi. Cooper clasifică aceşti factori în 3 grupe:

a) întreprinzătorul însuşi, incluzând aici aspecte care ţin de persoana întreprinzătorului (factori genetici, familiali, educaţionali, precum şi experienţele anterioare);

b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a lucrat. Aceşti factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi a cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele acesteia) şi, ulterior, natura noii întreprinderi.

c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care conturează un mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi (accesibilitatea şi disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor servicii de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii etc.).

Într-o economie de tranziţie acţiunea acestor factori prezintă unele particularităţi. În primul rând, se disting drept cei mai importanţi factori organizaţionali. Acţiunea lor se concretizează, în esenţă, în influenţa şomajului sau a ameninţării cu şomajul, în sensul că un individ care este şomer sau pe cale de a deveni este mai predispus să accepte incertitudinea statutului de întreprinzător decât indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezintă reale perspective. Astfel, starea de insatisfacţie în muncă, perspectivele programelor de restructurare a întreprinderii, inclusiv a forţei de muncă, constituie un factor hotărâtor în formarea atitudinii de întreprinzător.

Prima categorie de factori, cea care se referă la persoana întreprinzătorului, începe să se manifeste, conturându-se pas cu pas un statut de întreprinzător. În ultimii 50 de ani în România nu a existat o activitate de întreprinzător, rupându-se tradiţia, această activitate s-a redus până la niveluri nesemnificative. În aceste condiţii, nu se poate vorbi decât într-o mică măsură de o influenţă a educaţiei, a familiei sau a experienţelor anterioare (legate, în primul rând, de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării unor valori culturale care pot ghida individul către activitatea de întreprinzător.

Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept motivaţii “negative” şi/sau motivaţii “pozitive”. Motivaţiile negative, cuprind factorii care forţează mai mult sau mai puţin indivizii spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprinderii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este constituită nu din căutarea profitului, ci este determinată de încercarea de

Page 32: Management in Comert, Turism, Servicii

creare a unui propriu loc de muncă în vederea satisfacerii nevoii de siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.

O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii “pozitive”, se referă la obiectivele şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării unei întreprinderi mici şi mijlocii:

– dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu;

– dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială;– dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager;– libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii;– oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile

unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de subordonaţi;

– eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată;– dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de

rutină;– aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la

un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;– punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;– sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia;– existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a investi

propriile resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase sau datorită existenţei unor spaţii disponibile.

În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor dezavantaje care pot să apară:

– permanenta asumare a responsabilităţii;– confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii;– lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii

puternice;– o considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei afaceri.

Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici care trebuie să ia toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de întreprinzător poate conduce, în ciuda independenţei pe care o presupune, la o izolare şi la un sentiment de singurătate;

– întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă afacerea eşuează.

În acest proces deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor consecinţe ale eşecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a cristalizării motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, întreprinzătorul se caracterizează printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eşecul ca un fenomen care apare la alţi întreprinzători. El se concentrează asupra oportunităţii, neglijând de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de prudenţă, eforturile trebuind îndreptate spre minimizarea riscurilor şi a incertitudinilor, nu fără să se ajungă la accentuarea pesimismului, a lipsei de acţiune în fructificarea oportunităţilor. Acestea reprezintă elemente importante în economiile de tranziţie deoarece pesimismul şi

Page 33: Management in Comert, Turism, Servicii

incertitudinea pot influenţa negativ investiţiile şi acţiunile îndreptate spre valorificarea oportunităţilor.

Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:a) riscul financiar – propriile economii şi garanţiile bancare;b) riscul carierei – cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot

stabili mai dificil relaţii de afaceri;c) riscul familial – stres, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului;d) riscul psihic – întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât

poate privi eşecul afacerii ca pe unul personal.În vederea reducerii riscului, există practica de începere a afacerii în timpul liber, în

condiţiile păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective.Referitor la motivaţii, cercetările efectuate atât în economiile de piaţă, cât şi în cele

de tranziţie au demonstrat că prima motivaţie nu o constituie banii, realizarea unor câştiguri financiare cât mai mari, ci aplicarea cunoştinţelor, a experienţei şi ideilor într-un anumit domeniu, în direcţia valorificării unei oportunităţi a pieţei. Mai mult, se consideră că întreprinzătorii care sunt motivaţi în mod primar de bani nu constituie o categorie de întreprinzători care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineînţeles, concentrarea întreprinzătorului asupra oportunităţii va conduce ulterior la realizarea de profit.

În economiile de piaţă dezvoltate se consideră că noua întreprindere mică şi mijlocie în primii 3-5 ani trebuie să reinvestească tot profitul. Întreprinzătorul şi familia acestuia trebuie să folosească pentru consum pe cât posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei în acest scop, pentru a reduce riscul eşecului în afaceri. Perioada de tranziţie la economia de piaţă, afirmarea valorilor pe care se bazează activitatea întreprinzătorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaţie pentru performanţă, caracteristică economiei centralizate, creând un cadru favorabil pentru o evoluţie calitativă în comportamentul agenţilor de piaţă. Pe fondul oferirii de către întreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunzătoare, întreprinzătorii trebuie să fie stimulaţi de ideea creării de produse şi servicii de calitate, conştienţi de necesitatea unor demersuri noi, calitative, în activitatea economică.

2. Elementele creării unei noi întreprinderi

Decizia de a deveni întreprinzător este mai puţin complexă decât punerea deciziei în practică, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare şi lansare a unei noi întreprinderi şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurgerea la franchising.

O clară distincţie trebuie avută în vedere în studierea firmelor noi faţă de cele deja existente. Noile firme tind să fie mai dinamice, mai inovative, jucând un rol central în orice economie, dar mai ales în una de tranziţie în care întreprinderile mari domină piaţa, iar capitalul privat se află la început de drum. Apare astfel necesitatea creării unui mediu concurenţial, a reducerii gradului de concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru preţul şi calitatea produselor. Unul din factorii importanţi de creare a concurenţei îl constituie activitatea de înfiinţare a unor noi întreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe piaţă a noilor firme se realizează când piaţa oferă o oportunitate (preţurile pieţei să depăşească media costurilor pe termen lung). Perspectivele intrării unor noi întreprinderi pe piaţă conduc la perfecţionarea activităţii firmelor existente în direcţia realizării celor mai

Page 34: Management in Comert, Turism, Servicii

eficiente combinări ale factorilor de producţie. În condiţiile în care oportunităţile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar, întreprinderea va ieşi de pe piaţă. Aceasta ca un proces dinamic ce asigură, conform viziunii lui Schumpeter, “fenomenul de distrugere creativă” prin care întreprinderile creează noi produse şi servicii care vor înlocui tradiţiile trecutului.

Crearea unei întreprinderi mici şi mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producţie, de căutare a pieţelor de aprovizionare şi desfacere, de evaluare şi asumare a riscurilor de către întreprinzător. În viziunea lui Timmons (1990), această activitate are la bază trei elemente esenţiale:

a) existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valorificată;b) întreprinzătorul sau echipa;c) resursele necesare pentru fructificarea oportunităţii.Unii autori consideră că oportunităţile pieţei se exprimă sub forma unor tipuri de idei

(Longenecker şi Moore, 1991):– ideile de tip A: asigură clienţilor un produs sau serviciu care nu există pe piaţa

respectivă, dar există pe alte pieţe;– ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau

serviciu;– ideile de tip C: prezintă cea mai mare pondere şi se referă la realizarea unei

activităţi economice prin căi noi şi îmbunătăţite.Ideea trebuie să se bazeze pe o reală oportunitate a pieţei, care va face obiectul unei

evaluări. Această evaluare se desfăşoară în strânsă legătură cu determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dacă o afacere este profitabilă şi care este necesarul de capital, trebuie să estimăm potenţialul de vânzare pentru produsele şi serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vânzărilor urmată de estimarea costului şi a cerinţelor de capital, iar apoi de evaluare a profitului. E dificil să se calculeze în mod riguros costurile înainte de estimarea vânzărilor, deoarece costurile unitare sunt influenţate de volumul vânzărilor care vor determina volumul producţiei. Pentru o întreprindere care funcţionează de mai mult timp, determinarea potenţialului de vânzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o întreprindere nouă lucrurile sunt mai complicate, neexistând formată o bază de clienţi, o bancă de date pe care să ne bazăm tehnicile de previziune. Un instrument util în cercetarea problematicii estimării pieţelor se referă la matricea produs-piaţă (figura 1).

nou 1 4Piaţă

existentă 2 3

nou existent Produs/Serviciu

Figura nr. 1

Astfel, întreprinzătorul poate avea patru opţiuni de abordare a pieţei, patru combinaţii produs sau serviciu/piaţă rezultate din matricea produs/piaţă:

1. Produs sau serviciu nou/piaţă nouă. Întreprinderea se va confrunta cu cea mai dificilă şi riscantă lansare de produse, trebuind să dezvolte atât produsul cât şi piaţa.

Page 35: Management in Comert, Turism, Servicii

2. Piaţă existentă/produs sau serviciu nou. Întreprinderea introduce un nou produs sau serviciu, care înlocuieşte sau concurează produsele de pe piaţa existentă, intervenind necesitatea dezvoltării produsului.

3. Piaţa existentă/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este des întâlnită, dar prezintă un limitat potenţial de creştere, mai ales în condiţiile unei puternice concurenţe;

4. Produs sau serviciu existent/piaţă nouă. Există o întreagă gamă de întreprinderi mici şi mijlocii care comercializează produsele existente, dar pentru care piaţa românească este o piaţă nouă, intervenind un proces de dezvoltare a pieţelor.

În general, se consideră că dezvoltarea pieţelor este preferabilă dezvoltării produselor, deoarece crearea de noi clienţi este mai puţin riscantă decât crearea de noi produse. Estimarea potenţialului de vânzare pentru un produs şi serviciu nou în cadrul unei noi pieţe constituie o sarcină dificilă, prezentând un înalt potenţial de risc. Problema principală se referă la faptul că nu există date iniţiale. Chiar cercetările de piaţă, costisitoare pentru întreprinderile mici şi mijlocii, pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are decât o idee generală despre noul produs. De asemenea, comportamentul lui de cumpărare va depinde de preţul produsului, dar, în condiţiile în care nu cunoşti potenţialul pieţei, acesta e dificil de stabilit. Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing.

În cazul pieţelor existente sarcina este mai uşoară deoarece, în mod normal, există unele date referitoare la această piaţă. Pentru multe din produsele vestice pieţele economiilor de tranziţie se constituie în pieţe noi, existând o apropiere cu caracteristicile întâlnite în cazul produs sau serviciu nou/piaţă nouă. În acest caz, pentru studierea pieţelor noi se pot aplica date referitoare la pieţele existente care prezintă unele caracteristici comune cu piaţa românească. De exemplu, în cazul unor produse sau servicii prezente deja pe pieţele unor economii de tranziţie, care urmează să fie lansate pe piaţa românească. În ciuda dificultăţilor, fiecare întreprindere mică şi mijlocie trebuie să-şi estimeze vânzările pe care le poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor şi a profitului. Intervine aici determinarea cerinţelor de inputuri pentru activitatea respectivă, a particularităţilor procesului de transformare a acestora, precum şi a tendinţelor inflaţioniste care vor agrava structura costului. Plecând de la aceste informaţii vom stabili necesarul de capital, pragul de rentabilitate, vom estima încasările şi fluxul de numerar, elemente care se vor regăsi în conţinutul planului de afaceri şi al strategiilor întreprinderii.

Gibb şi Ritchie (1982) au în vedere următoarele etape ale lansării unei afaceri:a) dobândirea motivaţiei;b) identificarea ideii;c) validarea ideii de afacere – testarea produsului/serviciului şi a pieţei pentru a

stabili dacă este cazul unei oportunităţi reale;d) identificarea resurselor – dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor

de obţinere a resurselor, a asistenţei şi a consultanţei;e) negocierea pentru demararea afacerii – aplicarea planului de afaceri, negocierea

capitalului necesar, a spaţiilor şi contractelor; selectarea tipului de întreprindere şi înregistrarea acesteia;

f) lansarea şi supravieţuirea – demararea afacerii, fundamentarea sistemului întreprindere, stabilirea de legături cu clienţii, furnizorii şi angajaţii.

Page 36: Management in Comert, Turism, Servicii

Următoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare şi lansare cu succes a unei noi întreprinderi sunt (figura 2):

a) ideea – bazată pe o reală oportunitate a pieţei;b) calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului;c) existenţa resurselor necesare şi descoperirea căilor pentru obţinerea lor;d) motivaţia bine fundamentată;e) existenţa unui mediu extern favorabil activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii.

Page 37: Management in Comert, Turism, Servicii

Figura nr. 2

Procesul de creare a unei noi întreprinderi suportă şi influenţa caracteristicilor mediului extern. În condiţiile în care există un mediu favorabil, procesul de creare a noilor întreprinderi este stimulat. Aceşti factori favorizanţi sunt : disponibilitatea capitalului; tradiţia activităţii de întreprinzător, prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă; forţa de muncă calificată; accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a clienţilor; existenţa unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spaţiilor; existenţa unei bune infrastructuri; o bună receptare socială şi conştientizarea importanţei prezenţei întreprinderilor mici şi mijlocii pentru zonă; disponibilitatea serviciilor de asistenţă.

În final, lansarea unei întreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare (lucrători, clădiri, echipamente, clienţi, resurse băneşti, furnizori). De multe ori intervin dificultăţi în dobândirea lor, întreprinzătorii căutând, în cadrul restricţiilor în care acţionează, să realizeze cea mai bună combinare a factorilor de producţie. Pentru unii întreprinzători, decizia de a lansa o întreprindere poate precede identificarea oportunităţii. Aceasta mai ales în cazul întreprinzătorilor antrenaţi de motivaţii negative. Pentru alţi întreprinzători, în primul rând, pentru cei motivaţi pozitiv, recunoaşterea oportunităţii poate precede decizia de a lansa o afacere. După apariţia deciziei de creare a întreprinderii şi identificarea oportunităţii, urmează identificarea şi dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zisă a întreprinderii, realizarea produselor şi serviciilor şi lansarea lor pe piaţă. Ulterior, prin feed-back-ul corespunzător, conceptul de afacere înregistrează modificări în funcţie de realităţile interne ale organizaţiei, precum şi de cele ale mediului extern.

În procesul de creare a unei noi întreprinderi, atunci când intervin mai mulţi întreprinzători, asocierea trebuie analizată cu atenţie, fiind o posibilă viitoare sursă de conflicte. Parteneriatul trebuie să aibă la bază două elemente :

– poziţia clară a partenerilor printr-o definire riguroasă a rolului managerial al fiecăruia,

– existenţa unor obiective comune; divergenţa obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale. De exemplu, unul din asociaţi urmăreşte confortul imediat al lui şi al familiei, în timp ce celălalt doreşte investirea profitului pentru creşterea întreprinderii. Ar fi ideal ca acest parteneriat să aibă la bază o complementaritate de deprinderi (tehnice,

Ideea de afacere

Existenţa resurselor

Comportamentele de bază ale

creării întreprinderii

Calificarea, cunoştinţele şi

experienţa întreprinzătorului

Motivaţia întreprinzătorului

Mediul extern favorabil

Page 38: Management in Comert, Turism, Servicii

economice, juridice). Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie să fie foarte clar exprimate în contractul de asociere.

Page 39: Management in Comert, Turism, Servicii

Cap.6 DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII MICI ŞI MIJLOCII. MODELE DE CREŞTERE

1. Analiza procesului de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii

Există patru categorii de abordări ale procesului de analiză a creşterii întreprinderilor mici şi mijlocii:

a) abordări care examinează impactul personalităţii şi a capacităţii întreprinzătorului asupra creşterii întreprinderii, incluzând obiectivele personale şi viziunea strategică a acestuia;

b) abordări care caută să caracterizeze modul în care întreprinderile mici şi mijlocii se dezvoltă, insistând asupra etapelor pe care le parcurge întreprinderea în procesul de creştere;

c) abordări care se concentrează asupra managementului întreprinderii, a importanţei planificării, controlului şi strategiilor de dezvoltare ale întreprinderii;

d) abordări care caută să evalueze influenţa factorilor externi în creşterea întreprinderii. Acestea includ abordări macroeconomice şi sectoriale.

Prima dintre abordări se bazează pe caracteristicile personale ale întreprinzătorului, performanţele întreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie să includă nu numai caracteristicile, ci şi elementele comportamentale ale întreprinzătorului deoarece tipuri diferite de comportament de întreprinzător şi caracteristici sunt necesare în medii distincte pentru a realiza creşterea în funcţie de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine şi complexitate al pieţei.

Astfel, caracteristicile mediului de tranziţie cer un anumit comportament al întreprinzătorului bazat pe o accentuată asumare a riscului, confruntarea cu permanente dezechilibre şi incertitudini, stări de stres şi de conflict, ca rezultat al caracterului dificil al mediului extern. Discuţii intense se poartă în cazul determinării trăsăturilor esenţiale ale întreprinzătorului care pot asigura creşterea întreprinderii. Unii autori afirmă că nevoia de realizare este esenţială, alţii că asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetări au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetările referitoare la rolul educaţiei întreprinzătorilor în asigurarea creşterii firmei. Unele dintre acestea au demonstrat că există o relaţie între nivelul educaţional şi creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii, în sensul că un bun nivel educaţional al întreprinzătorilor poate stimula direct creşterea în timp ce altele au arătat că nu există nici o legătură.

Modelele create până acum în literatura de specialitate pot fi criticate pentru că ignoră capacitatea indivizilor de învăţa şi a se schimba în timp. E dificil să legi fenomenul de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii de un singur factor, trebuind elaborate modele de analiză care să includă şi alte trăsături ale întreprinzătorului. Chiar şi în aceste condiţii ceea ce se poate determina sunt caracteristicile întreprinzătorului care pot doar ajuta creşterea, deoarece dezvoltarea întreprinderilor este un proces complex în care întreprinzătorul este numai un factor.

Page 40: Management in Comert, Turism, Servicii

Abordările bazate pe dezvoltarea organizaţională sunt cele mai des întâlnite, oferind perspectivele unei mai bune înţelegeri a procesului de creştere în cadrul sectorului mic şi mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform căruia o nouă întreprindere va trece printr-un număr de etape în timpul existenţei sale şi că etapa la care se află o întreprindere la un moment dat poate fi utilizată ca un criteriu de diferenţiere a acesteia faţă de alte întreprinderi. Punctul de plecare a elaborării modelelor este faptul că întreprinderile se confruntă cu probleme comune în aceleaşi etape de creştere.

Abordările care se bazează pe managementul întreprinderii consideră că creşterea firmei poate fi analizată în funcţie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performanţă şi maximum de eficienţă, folosind elementele planificării operaţionale strategice şi controlul, mai ales în latura referitoare la costuri. Cercetările au demonstrat că întreprinderile în care se aplică un management eficient, inclusiv în latura strategică, prezintă o mai mare disponibilitate pentru creştere. În condiţiile în care întreprinderile se confruntă şi cu alte tipuri de constrângeri în afara celei manageriale, e îndoielnic faptul că rezolvarea problemelor manageriale va conduce la creştere în condiţiile în care nu sunt soluţionate celelalte restricţii. Abordările care încearcă să cuantifice influenţa factorilor externi dintr-o perspectivă macroeconomică şi sectorială se confruntă cu dificultăţile evaluării riguroase a impactului acestor factori.

2. Tipuri de modele de creştere

Analizând mai mult de 25 de tipologii ale creşterii întreprinderii, Lorrain şi Dussault (1987) au constatat că acestea variază foarte mult în funcţie de numărul de etape propuse. Aceste modele de creştere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica întreprinderile în cadrul unei anumite etape. Trebuie avut în vedere că unele din aceste modele reprezintă simple construcţii teoretice, ele nefiind niciodată validate în practică.

Miller şi Friesen (1984) au studiat diversele modele de creştere a întreprinderii, identificând cinci stagii comune pentru diversele cicluri de viaţă:

1. naşterea – realizarea unei poziţii sigure, stabile şi supravieţuirea ulterioară lansării;2. creşterea – exploatarea oportunităţilor pieţei;3. maturitatea – coordonarea structurilor şi activităţilor care au crescut rapid;4. revitalizarea, renaşterea – adaptarea la un mediu mai complex;5. declinul, stagnarea.

Greiner (1972) propune un model de evoluţie în care întreprinderea trece prin cinci etape de creştere şi care realizează tranziţia de la mic la mare, în funcţie de vânzări şi de numărul de angajaţi. Fiecare etapă se distinge printr-o evoluţie de la faza anterioară şi apoi printr-o criză care precede saltul la etapa următoare. Fiecare fază de evoluţie se caracterizează printr-un anumit stil managerial şi fiecare perioadă de revoluţie printr-o anumită problemă de management cu care se confruntă întreprinderea (figura 1).

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 mare 5) Alte forme

de crize.

4) Criză de

Page 41: Management in Comert, Turism, Servicii

rutină 3) Criză de control 5) Creştere

Mărimea 2) Criză de 4) Creştere prin prin autonomie 3) Creştere prin coordonare colaborare

întreprinderii 1) Criză de delegare conducere

2) Creştere prin conducere

1) Creştere prinmică creativitate

Nouă MaturăFigura nr. 1

Kroeger (1974) consideră că ciclul de viaţă al întreprinderii mici şi mijlocii se compune din cinci etape, fiecăreia corespunzându-i un anumit rol managerial (figura 2):

1. etapa de iniţiere: iniţiator – inventator;2. dezvoltare: planificator – organizator;3. creştere: de dezvoltare – implementare;4. maturitate: administrator – operator;5. declin: succesor – reorganizator.Autorul subliniază că realizarea acestor roluri manageriale este esenţială pentru

supravieţuirea şi creşterea firmei. Dacă rolurile sunt îndeplinite în mod corespunzător, ciclul de viaţă va continua în etapa următoare. În caz contrar, întreprinzătorul se va confrunta cu eşecul, existând un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

Page 42: Management in Comert, Turism, Servicii

Figura nr. 2

Mulţi autori recunosc limitele ciclului de viaţă. Majoritatea acestor teorii afirmă că o nouă întreprindere se transformă într-una matură, diversificată. Totuşi întreprinderile pot supravieţui fără să dispară chiar dacă nu ajung la stagiul de întreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii după care, asigurând mijloace de existenţă proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistând motivaţia necesară. În plus, întreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informaţiei acumulate în timpul perioadei precedente.

O cercetare suedeză (Davidsson, 1989) sublinia că circa 40% din întreprinzători au declarat că nu intenţionează dezvoltarea întreprinderii chiar în condiţiile existenţei oportunităţilor pieţei. De asemenea, în Franţa se consideră că există o aspiraţie mai redusă pentru creşterea întreprinderii decât în SUA, una din principalele cauze fiind diferenţele dintre modelul cultural francez şi cel american.

De multe ori, întreprinzătorii consideră că întreprinderile care se dezvoltă se confruntă cu numeroase probleme. Întreprinderile mici şi mijlocii se caracterizează printr-un management unipersonal, întreprinzătorii căutând evitarea pierderii controlului total al întreprinderii în condiţiile creşterii determinată de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanţa creşterea. În acelaşi timp, creşterea întreprinderii ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de întreprindere. Totuşi e posibil ca creşterea să menţină valorile antreprenoriale ale întreprinderii. Aversiunea faţă de creştere în rândul unor întreprinzători poate oferi o explicaţie empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale întreprinderii. Oricum, modelele de creştere a întreprinderii trebuie cunoscute în totalitatea etapelor pentru a cunoaşte impactul fiecărei etape asupra întreprinderii.

Unele din modelele de creştere existente în literatura de specialitate analizează creşterea întreprinderii, în primul rând, prin prisma factorilor interni, factorii externi întreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijaţi sau subapreciaţi. Creşterea are şi o importantă latură calitativă care se referă la capacitatea de a diagnostica şi de a trata cu schimbările structurale care apar în mediul extern ca şi cu schimbările propriului sistem de valori a întreprinderii. Din analiza modelelor creşterii întreprinderii existente în literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute şi pertinente modele elaborat de Churchill şi Lewis (1983), a cazurilor concrete de întreprinderi mici şi mijlocii din economia românească şi din unele economii de piaţă, problematica complexă a creşterii întreprinderii poate fi rezumată în 5 etape (figura 3):

Iniţiere Dezvoltare

Creştere Maturitate Declin Rol managerial

Ciclu de viaţă

Page 43: Management in Comert, Turism, Servicii

I. Lansarea întreprinderii;II. Supravieţuirea;III. Consolidarea cu două alternative: consolidare – menţinere;

consolidare – pregătirea creşterii;IV. Creşterea;V. Maturitatea.

Etape I II III IV V

Mare

Mărime

Mică Nouă Matură

Vârsta organizaţieiFigura nr. 3

Prin trecerea de la o etapă la alta vom avea de a face cu o nouă întreprindere, întreprinzătorul trebuind să rezolve probleme legate de schimbările necesare şi crizele care apar în cadrul întreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi uşurată dacă există un comportament managerial activ, dominant faţă de cel pasiv.* Forma graficului şi viteza cu care firma trece de la o etapă la alta va varia de la o întreprindere la alta în funcţie de diverşi factori interni şi externi.

Etapa I – Lansarea întreprinderiiÎn această etapă principalele probleme se referă la realizarea unei combinări eficiente

a factorilor de producţie pentru a obţine un produs competitiv, lansarea acestuia pe piaţă şi formarea unei baze suficiente de clienţi. Aceste elemente apar drept condiţii fundamentale pentru crearea unei întreprinderi viabile.

În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să facă faţă cererilor de resurse financiare din această etapă. În condiţiile în care lansarea are loc în cadrul unor dimensiuni relativ mici, de regulă, sursele principale de finanţare sunt asigurate de întreprinzători şi familie, existând o continuă presiune pentru investiţii în cadrul întreprinderii, iar în aceste condiţii fluxul de numerar este negativ. Întreprinzătorul dispune de o piaţă şi canale limitate de distribuţie, oferta întreprinderii fiind, de asemenea, una limitată.

Organizarea întreprinderii este simplă, întreprinzătorul exercită controlul total al întreprinderii, iar strategia întreprinderii vizează intrarea pe piaţă. In condiţiile în care nu sunt atraşi suficienţi clienţi, nu se realizează o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar dacă întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit să lichideze * Prin comportament managerial activ înţelegem acel comportament prin care managerul încearcă să

preîntâmpine influenţele negative ale mediului intern şi extern. Prin comportament managerial pasiv înţelegem

acel comportament prin care managerul acţionează după ce influenţele mediului intern şi extern se fac simţite.

Page 44: Management in Comert, Turism, Servicii

întreprinderea. În alte cazuri poate interveni o abdicare a întreprinzătorului datorită presiunilor pe care afacerea le exercită asupra timpului şi resurselor financiare sau a faptului că acesta consideră că decizia de a deveni întreprinzător nu e una potrivită. Întreprinderile care au rămas pe piaţă în această etapă vor trece la următoarea etapă.

Etapa a II-a - SupravieţuireaPrin ajungerea la această etapă întreprinderea a demonstrat că poate funcţiona,

afacerea fiind una potenţial viabilă. Problema cheie a supravieţuirii se referă la relaţia dintre venituri şi cheltuieli, întreprinderea trebuie să genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-şi asigura resursele necesare reluării ciclului de producţie şi pentru a finanţa creşterea până la dimensiunile oportunităţilor pieţei. Oricum, o bună perioadă de timp în cadrul acestei etape, fluxul de numerar continuă să fie negativ. Unele întreprinderi pot să rămână mult timp în această etapă pentru recuperarea capitalului investit deşi, în condiţiile în care concurenţa se intensifică, vor fi obligate să treacă la următoarea etapă.

În condiţiile în care piaţa prezintă bune oportunităţi poate exista tentaţia unei creşteri accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra procesului de creştere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanţare, existând chiar riscul înregistrării eşecului întreprinderii. Organizarea este încă simplă, întreprinderea are un număr limitat de angajaţi, iar planificarea se rezumă la previziunea încasărilor. Obiectivul principal al întreprinderii este supravieţuirea, iar întreprinzătorul se identifică cu afacerea.

Etapa a III-a - ConsolidareaÎntreprinzătorul, în această etapă, trebuie să aleagă între două alternative de acţiune,

adică fie să consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea din etapa viitoare, fie să consolideze realizările menţinând întreprinderea stabilă şi profitabilă. Astfel, problema cheie este dacă întreprinderea este folosită ca o platformă pentru creştere sau ca un mijloc de suport pentru întreprinzător.

Din acest punct de vedere putem avea două alternative ale acestei etape:a. Consolidare – menţinere. Întreprinderea are o mărime suficientă şi o poziţie bună

pe piaţă pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioadă lungă în acest stadiu, asigurându-se că schimbările mediului în care îşi desfăşoară activitatea nu îi ameninţă actuala poziţie şi nu e forţată să treacă la o nouă etapă. Pe plan organizatoric, este posibil ca întreprinderea să fi crescut suficient de mult încât să necesite manageri profesionişti pentru a prelua unele din atribuţiile întreprinzătorului. Potenţialul managerilor şi sistemul lor de valori sunt direct influenţate de obiectivele întreprinzătorului. Strategia fundamentală se referă la consolidarea şi menţinerea întreprinderii. De asemenea, trebuie avut în vedere că pot apărea cazuri în care creşterea nu ar fi posibilă, datorită faptului că piaţa, prin limitele sale, nu permite creşterea (de exemplu, existenţa unei pieţe de tip nişă cu un mic potenţial de creştere, a unor pieţe locale mici). Astfel, opţiunea pentru această alternativă poate fi consecinţa sistemului de valori ale întreprinzătorului (cauze subiective) sau a condiţiilor de pe piaţă (cauze obiective).

b. Consolidarea – pregătirea creşteriiÎntreprinzătorul consolidează întreprinderea, menţinând controlul operaţiilor, dar,

în acelaşi timp, pregăteşte procesul de creştere. Fluxul de numerar este de regulă pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alături de resursele proprii, întreprinderea apelează într-o mai mare măsură la resursele atrase, bucurându-se de o mai mare accesibilitate pe piaţa

Page 45: Management in Comert, Turism, Servicii

creditului. Trebuie dezvoltate noi produse şi servicii, activitatea extinsă pe alte pieţe, elemente care vor susţine procesul de creştere din etapa viitoare. Se dezvoltă structurile manageriale care, împreună cu întreprinzătorul, aplică un management strategic în direcţia fundamentării viitoarei creşteri a întreprinderii. Dacă în această etapă succesul nu este obţinut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare – menţinerea creşterii. Dacă nici în această etapă nu se obţin rezultate viabile, întoarcerea la etapa de supravieţuire trebuie avută în vedere pentru a evita falimentul.

Etapa a IV-a CreştereaProblemele cheie în această etapă constau în cât de rapid să fie conceput procesul de

creştere pentru a se menţine un control permanent asupra acestuia şi cum să fie finanţat acest proces. Zonele principale de atenţie din partea întreprinzătorului sunt:

– delegarea şi perfecţionarea structurilor manageriale care trebuie să conducă la îmbunătăţirea eficienţei manageriale a întreprinzătorului, problemă dificilă în condiţiile în care întreprinderea creşte rapid şi devine tot mai complexă;

– fluxul de numerar, care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare ce necesită o creştere a necesarului de resurse financiare.

Un element decisiv pentru succesul în această etapă se referă la existenţa unei competenţe manageriale în direcţia creşterii, în condiţiile unui mediu intern şi extern tot mai complex, pe măsură ce întreprinderea se apropie de dimensiunile întreprinderii mari.

Firma trebuie să-şi concentreze atenţia tot mai mult asupra factorilor externi deoarece creşterea competiţiei în direcţia sporirii vânzărilor şi diferenţierii produselor este posibil să devină tot mai acerbă. În aceste condiţii, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clienţilor, adaptându-se astfel producţia. Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de încercarea de a creşte prea repede şi de insuficienţa resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegării de autoritate sau a realizării unei delegări insuficiente. În consecinţă, întreprinderea se poate confrunta cu întoarcerea în etapa a treia sau, dacă problemele sunt mai grave, în etapa a doua sau chiar dispariţia ei.

Etapa a V-a - MaturitateaSpre deosebire de conceptul clasic al ciclului de viaţă, întreprinderea poate să

crească şi în etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se referă la consolidarea şi controlul realizărilor aduse de procesul de creştere şi păstrarea avantajelor de care se bucură mica întreprindere (flexibilitate, spirit de întreprinzător, lipsa birocraţiei etc.), în condiţiile în care e posibil să fi atins dimensiunea întreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordanţe pe care procesul de creştere le-a creat şi aplicate metode moderne de management care au acum un câmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurând dividende întreprinzătorului şi celorlalţi investitori. Întreprinzătorul nu mai domină întreprinderea, el lasă loc afirmării structurilor manageriale. Dacă întreprinderea va putea păstra spiritul de întreprinzător, nealunecând spre birocraţie, lipsă de adaptare, evitarea riscului, inexistenţa inovaţiei, ea se va manifesta ca o adevărată forţă pe piaţă. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care influenţează creşterea – patru factori legaţi de întreprindere şi alţi patru legaţi de întreprinzători.

Factori care privesc întreprinderea:a) resurse financiare - proprii şi atrase;b) resurse de personal - numărul şi calitatea acestora, mai ales cele manageriale;

Page 46: Management in Comert, Turism, Servicii

c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaţionale, de planificare şi control;

d) resurse de afaceri - baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de producţie şi de distribuţie.

Factori care privesc întreprinzătorul:a) abilităţile operaţionale ale întreprinzătorului în realizarea unor activităţi

importante ca marketingul, producţia, desfacerea;b) obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă dintre obiectivele

personale şi cele care privesc întreprinderea;c) abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega

responsabilitatea şi de a conduce;d) abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a include în cadrul obiectivelor

sale punctele tari şi slabe ale întreprinderii.E foarte probabil ca unele întreprinderi mici şi mijlocii să nu urmeze toate etapele de

mai sus sau să includă în cadrul unui singur stadiu două sau mai multe etape, dezvoltarea lor putând prezenta multe particularităţi datorită influenţei factorilor interni şi externi. Modelul nu constituie o formulă universal valabilă, ci reprezintă un instrument pentru analiza situaţiei întreprinderii, fundamentarea managementului acesteia precum şi a strategiilor adecvate în cadrul diferitelor etape. El poate ajuta procesul de luare a deciziilor în întreprinderile mici şi mijlocii.

Page 47: Management in Comert, Turism, Servicii

Cap.7 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

9.1. Fundamentele abordării managementului întreprinderilor mici şi mijlocii

Problematica managementului întreprinderilor mici şi mijlocii constituie tema de cel mai mare interes pentru practica în acest domeniu.

Ca un posibil punct de plecare în evaluarea importanţei acordate acestei teme, putem releva rezultatele studiilor întreprinse în mai multe ţări cu economie de piaţă sau cu economie de tranziţie, conform cărora cauza principală a eşecurilor intervenite în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii o constituie practicile manageriale necorespunzătoare. În ţările dezvoltate acestea sunt evaluate la peste 90% din cauzele eşecurilor în afaceri. Ponderea acordată managementului necorespunzător drept cauză a eşecului pentru întreprinderea mică şi mijlocie scade în cazul economiilor în tranziţie datorită faptului că aceasta se confruntă şi cu alte tipuri de constrângeri importante (lipsa de spaţiu, de resurse financiare şi materiale etc.), în afara celei manageriale. Toate categoriile de restricţii, care vizează activitatea acestui tip de întreprindere în economiile de tranziţie, sunt mai numeroase cu excepţia celei concurenţiale. Ca o concluzie, din aceste constrângeri, abilităţile manageriale reprezintă cele mai importante bariere de intrare pe piaţă, supravieţuire şi creştere pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

Problema este cu atât mai stringentă pentru acest tip de întreprindere cu cât greşelile manageriale pot avea un impact mai semnificativ decât în cazul întreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor întreprinderilor mici şi mijlocii (limitele resurselor de care dispun, poziţia pe piaţă etc.). Deciziile necorespunzătoare au de multe ori un accentuat efect negativ datorită vulnerabilităţii acestui tip de întreprindere, mai ales în etapele de început ale ciclului de viaţă. Folosirea unui management modern, adaptat la specificul acestui tip de întreprindere, constituie condiţia esenţială a creării şi dezvoltării ei cu succes. În condiţiile în care managementul este mai puţin profesionist, întreprinderea poate supravieţui, dar apar serioase restricţii în calea creşterii ei.

S-a considerat o lungă perioadă de timp, în mod simplist, că întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să utilizeze aceleaşi principii manageriale ca întreprinderile mari, dar pe o scară mai redusă, deoarece ele sunt comparabile cu întreprinderile mari, doar că au cifre de afaceri mai mici, mai puţine active şi personal. În consecinţă, o parte a literaturii economice referitoare la întreprinderile mici şi mijlocii nu insistă asupra particularităţilor managementului acestui tip de întreprindere, ci prezintă doar elemente de management general.

2. Particularităţile managementului întreprinderilor mici şi mijlocii

În sens general, procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mici şi mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea aceloraşi atribute manageriale (previziune,

Page 48: Management in Comert, Turism, Servicii

organizare, coordonare-antrenare, decizie, control). Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe particularităţi din care una are o importanţă specială şi anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari şi care conduc la necesitatea aplicării unui management special. La o analiză a particularităţilor acestui tip de întreprindere apar diferenţe referitoare la natura problemelor cu care se confruntă managerii, la tipurile de metode şi tehnici de management folosite, la măsura în care sunt aplicate.

Un aspect important se referă la schimbările care intervin pe măsura creşterii întreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai profesionist care accentuează necesitatea structurării unui sistem de management al întreprinderii (subsistemul informaţional, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor şi tehnicilor de management).

Fundamentele acestui tip de management pentru întreprinderile mici şi mijlocii se conturează într-o disciplină distinctă în cadrul ştiinţei managementului. În condiţiile în care acum câteva decenii se considera că principiile managementului sunt destinate folosirii lor numai în cadrul întreprinderilor mari, s-a asistat în perioada următoare la afirmarea aplicării şi adoptării acestora la specificul întreprinderilor mici şi mijlocii.

Aceeaşi eterogenitate care defineşte întreprinderile mici şi mijlocii, datorită diversităţii întreprinzătorilor, caracterizează într-o anumită măsură şi managementul aplicat în acest sector. Totuşi, din studierea caracteristicilor managementului întreprinderilor mici şi mijlocii se pot reliefa principiile care stau la baza acestuia.

Principalele diferenţieri care apar în managementul întreprinderilor mici şi mijlocii faţă de întreprinderile mari, datorită caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizează în opinia noastră în următoarele aspecte:

a) gradul mai înalt de integrare a politicilor şi practicilor în cadrul atribuţiilor manageriale;

b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;c) o atitudine mai ostilă faţă de componentele mediului extern (instituţii

guvernamentale, ale administraţiei locale, agenţii de asistenţă etc.);d) lipsa sau starea incipientă a sistemului informaţional de management şi a folosirii

tehnicilor şi metodelor de management;e) echipe mici manageriale în care componenţii au roluri multifuncţionale şi absenţa

de multe ori a personalului specializat în problematica resurselor umane, marketingului, finanţelor etc., mai ales în cazul dimensiunilor mici ale întreprinderii;

f) o abilitate limitată de a influenţa mediul de afaceri în general;g) o mai mare coeziune între angajaţi datorită relaţiilor mai bune la nivelul

grupurilor de muncă, cu managementul întreprinderii;h) o mai strânsă relaţie între motivaţia managementului şi profit;i) permanenta criză de timp a managerului, nerespectarea principiilor

managementului timpului;j) problemele succesiunii în management sunt de o importanţă mai mare, datorită

suprapunerii proprietăţii cu managementul;k) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în cadrul întreprinderilor mai mari care

se caracterizează prin birocraţie;l) o mai mare înclinaţie spre inovaţie şi creativitate;m) stilul de conducere şi obiectivele înglobează într-o mare măsură influenţa

personalităţii întreprinzătorului;

Page 49: Management in Comert, Turism, Servicii

n) greşelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât în cazul celor mari;

o) o mai strânsă legătură între eforturi/rezultate şi recompense/sancţiuni.

3. Factorii de influenţă ai stilului managerial în întreprinderile mici şi mijlocii

Profilul întreprinzătorului

Este unanim acceptat că forţa principală a întreprinderilor mici şi mijlocii nu constă în disponibilităţile materiale, financiare şi tehnologice, ci, în primul rând, în prezenţa întreprinzătorului. Ca urmare, diferenţele în performanţele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului.

Activitatea în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un proces care are drept punct central căutarea oportunităţilor pieţei (independent de resursele deţinute de întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor şi, în final, culegerea roadelor muncii întreprinzătorului. Aici apare diferenţierea principală între întreprinzătorul care caută şi creează resursele şi managerul administrator care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele existente. În plus, mulţi întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunităţii fără nici o altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă întreprindere.

În general, întreprinzătorul îşi pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:

– independent;– individualizat, în funcţie de caracteristicile întreprinzătorului;– inovativ-creator;– generalist, abordând domenii diverse.Nevoia pentru independenţă însumează o gamă largă de satisfacţii personale

asigurate de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuşi şi nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacţii importante pe care conducerea şi deţinerea unei întreprinderi mici şi mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienţii, posibilitatea de a-şi dezvolta propriile idei şi de a fructifica oportunităţile pieţei în domeniile în care consideră că dispune de calităţile necesare, un puternic sentiment al implicării directe şi un sens aproape egocentric al realizării personale. Drept urmare, independenţa are importante consecinţe manageriale.

În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului conform căruia activitatea managerială are şi o coordonată legată de prezenţa stresului, managerul trebuind să acţioneze în direcţia reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică şi un anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial. Aşadar, activitatea de întreprinzător este însoţită şi de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se referă la :

1. singurătatea care, într-o anumită măsură, este preţul independenţei, existând puţin timp pentru familie, prieteni;2. existenţa unui program încărcat şi permanenta lipsă de timp;3. probleme cu personalul şi clienţii;

Page 50: Management in Comert, Turism, Servicii

4. asumarea permanentă a responsabilităţii;5. nevoia pentru realizare ca o dorinţă de a obţine cât mai mult.În analizarea independenţei întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este

considerabil limitată de incertitudinile pieţei. Apar două laturi negative ale căutării şi menţinerii statutului de independenţă pentru întreprinzători:

1. Creşterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea şi independenţa întreprinzătorilor, aceştia fiind obligaţi să delege autoritatea, să creeze structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanţare.

2. O atitudine negativă către activităţile de asistenţă şi consultanţă care sunt privite ca intervenţii externe nedorite.

Întreprinzătorul îşi vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei personalităţi. Aceasta însemnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul şi calităţile întreprinzătorului, ci şi lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât să asigure cerinţele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile şi cunoştinţele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaţionale, asupra politicilor manageriale şi relaţiilor umane existente în întreprindere.

Profilul educaţiei întreprinzătorului, limitele acesteia, experienţele manageriale trecute vor influenţa abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaţie al întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influenţează performanţele întreprinderii. În general, educaţia întreprinzătorilor, cel puţin în latura sa managerială, este mai săracă decât educaţia managerilor din întreprinderile mari atât în cadrul economiilor de piaţă cât şi a celor de tranziţie. Astfel, se consideră că posibilitatea obţinerii de către întreprinzător a unor locuri de muncă bine plătite este mai redusă ceea ce ar putea constitui o altă motivaţie pentru cariera de întreprinzător.

În perioada de tranziţie, motivaţiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de concurenţă, la apariţia unui grup de întreprinzători în care cunoştinţele manageriale şi economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piaţa a sancţionat greşelile întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conştiinţa calităţii actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaştere a pieţei, a tipului de afacere în care acţionează precum şi pe competenţa intrinsecă a acestora.

Mulţi dintre întreprinzători consideră că simţul economic este suficient pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, odată cu creşterea complexităţii activităţii, cunoştinţele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educaţiei în domeniu. La elementele educaţionale trebuie să se adauge creativitatea, talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acţiune, o puternică personalitate, empatia, perseverenţa şi imaginaţia.

Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul - manager de succes de categoriile de administratori-manageri iniţiatori şi inventatori în funcţie de 2 criterii (figura 1) :

1. deprinderile manageriale;2. creativitate şi inovaţie.Creativitate şi

motivaţieInventator Întreprinzător

– manager

Iniţiator Administrator – manager

Deprinderi manageriale

Page 51: Management in Comert, Turism, Servicii

Figura nr. 1

Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe manageriale, dar şi de o creativitate şi capacitate de inovaţie înalte. Inventatorilor, în ciuda creativităţii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiţi simpli iniţiatori ai afacerii au atât o creativitate redusă cât şi calităţi manageriale insuficiente. Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activităţii optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.

Page 52: Management in Comert, Turism, Servicii

Caracteristicile mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea

O analiză mai detaliată necesită studierea impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor manageriale şi a structurilor organizatorice. În acest scop, trebuie să analizăm structura organizatorică organică în comparaţie cu cea mecanicistă.

Structura organizatorică organică se caracterizează prin:1. Canalele de comunicaţii sunt deschise, existând un flux liber de informaţii în

cadrul organizaţiei;2. Comportamentul managerial poate varia liber în funcţie de condiţiile mediului

intern şi extern;3. Procesul de luare a deciziilor se desfăşoară pe baza folosirii tuturor resurselor

umane ale întreprinderii. Participarea şi consensul grupului sunt folosite în mod frecvent;4. Controlul, în general, este informal, punându-se accentul pe cooperare;5. Postul se caracterizează printr-o mare flexibilitate, fiind creat în funcţie de

cerinţele situaţiei şi de caracteristicile persoanei care-l ocupă;6. Organizaţia se adaptează rapid în funcţie de schimbările care intervin în mediul

intern şi extern.În opoziţie, structura organizatorică mecanicistă prezintă următoarele caracteristici

principale:1. canalele de comunicaţii sunt înalt structurate, cu un flux restrâns de informaţii;2. comportamentul managerial folosit trebuie să fie uniform şi cu restricţii;3. procesul de luare a deciziilor se bazează în mod fundamental pe poziţia ierarhică,

managerii luând decizii printr-o minimă consultare şi implicare a subordonaţilor;4. controlul frecvent folosit se realizează printr-un sistem sofisticat de norme;5. există o rigiditate în formularea posturilor, fiind necesar ca lucrătorii să se

adapteze la acestea şi nu invers;6. organizaţia este refractară la adaptare chiar în condiţiile în care intervin schimbări

evidente în mediul de afaceri.Cercetările şi experienţa în domeniul managementului au demonstrat că impactul

creşterii ostilităţii mediului se manifestă în direcţia folosirii unui stil managerial antreprenorial, de întreprinzător şi a unei structuri organizatorice organice. Aceasta deoarece mediile dificile, necesită adesea acţiuni rapide din partea organizaţiei. Cercetările arătă că într-un mediu dificil întreprinderile care obţin performanţe mai mari au o structură organică şi folosesc un stil managerial de întreprinzător. Contrar, activitatea întreprinderii în cadrul unui mediu mai stabil este adesea însoţită de o structură organizatorică mecanicistă şi de un stil managerial conservator.

În condiţiile tranziţiei, mediul extern poate fi caracterizat drept unul dificil cu unele elemente de ostilitate şi turbulenţă. De aceea întreprinderile trebuie să adopte o structură organizatorică organică şi să utilizeze un stil managerial adecvat, acela de întreprinzător. Putem, aşadar, defini un stil managerial caracteristic întreprinderilor mici şi mijlocii, dar care poate fi adoptat în toate organizaţiile, indiferent de mărimea lor. Considerăm că definirea acestui stil managerial trebuie să depăşească abordările simpliste existente în literatura de specialitate şi propunem o definire largă, complexă a acestuia. Un stil managerial modern de întreprinzător trebuie să se caracterizeze printr-o mare flexibilitate şi creativitate în funcţie de modificările care intervin în mediul intern şi extern al întreprinderii,

Page 53: Management in Comert, Turism, Servicii

prin potenţarea folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, în vederea fructificării cu maxim de rezultate a oportunităţilor pieţei.

Acest stil este fundamental opus stilului conservator (figura 2). Acolo unde întreprinzătorul doreşte schimbarea şi o consideră posibil de realizat, conservatorul nu o doreşte şi nici nu vede posibilitatea realizării ei.

Figura nr. 2

Prin adoptarea stilului managerial de întreprinzător, întreprinderile mici şi mijlocii îşi pot păstra atuurile din primele faze ale existenţei lor, continuând să aibă un comportament antreprenorial. De asemenea, în cazul întreprinderilor mari folosirea aceluiaşi stil le poate aduce importante avantaje manageriale, întreprinderea îndepărtându-se corespunzător de birocraţia caracteristică acestora.

Aplicarea acestui stil managerial şi a structurii organizatorice organice necesită iniţierea pe o bază permanentă a următoarelor acţiuni din partea managementului întreprinderii:

1. Diagnosticarea mediului în care acţionează întreprinderea prin determinarea ameninţărilor şi oportunităţilor acestuia, a gradului de risc pe care îl prezintă.

2. Diagnosticarea întreprinderii, determinându-se care este stilul managerial şi în ce măsură acesta este de întreprinzător. De asemenea, trebuie identificate elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru conturarea acestor elemente este necesară studierea comportamentului firmei.

3. Acţiunea corectivă asupra stilului şi structurii organizatorice.Atunci când există divergenţe între mediu şi întreprindere, vor fi întreprinse

schimbări. Pentru aceasta trebuie avute în vedere trei elemente care influenţează direct stilul managerial de întreprinzător (Slevin şi Covin, 1990):

Stil managerial conservator

nai dificultatea maistabil mediului dificil

Stil managerial antreprenorial

(de întreprinzător)

Structura organizatorică mecanicistă

Structura organizatorică

organică

Page 54: Management in Comert, Turism, Servicii

a. asumarea riscului, adică angajarea în proiecte care presupun un risc mai mare, dar şanse de profit corespunzător mai mari;

b. o permanentă înclinaţie spre acţiune ceea ce conferă întreprinderii o mare flexibilitate şi mobilitate;

c. inovaţia, adică dorinţa de a pune un accent deosebit pe noile produse şi servicii, noi metode manageriale etc.

Etapa modelului de creştere în care se află întreprinderea

În literatura de specialitate există un consens conform căruia trebuie să fie adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viaţă al întreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului întreprinderilor mici şi mijlocii este realizată în funcţie de etapele modelului de creştere prezentat în capitolul doi (creare, supravieţuire, consolidare, creştere şi maturitate).

a. Managementul în etapa de lansare a întreprinderiiAceastă etapă reprezintă faza de început în care noua afacere este conturată, fiind

căutate cele mai bune căi de acţiune pentru viitor. Viziunea, energia, cunoştinţele, calificarea şi experienţa întreprinzătorului vor determina accentul funcţional pus de acesta (de exemplu, dacă are pregătire tehnică îşi va concentra eforturile, în primul rând, pe producţie şi în al doilea rând pe vânzări).

Comunicările sunt directe, personale, existând puţine regulamente. Datorită gradului înalt de incertitudine, nivelul de planificare e scăzut, deciziile sunt luate pe o bază informală în cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizează prin acţiunea personală a întreprinzătorului. Acesta realizează toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivaţie, decizie şi capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv în relaţiile cu organele administraţiei financiare, administraţiei publice, bănci etc.

Se pune un important accent pe profit, întreprinzătorul încercând ca, odată firma creată, să conducă activitatea acesteia către rentabilitate. Apare necesitatea realizării unui flux de numerar pozitiv, dar de regulă, datorită unui necesar mare de resurse financiare, acesta este negativ.

Întreprinzătorul de succes, chiar dacă ia decizii singur, caută să creeze un climat stimulativ în întreprindere, ascultă şi sugestiile subordonaţilor, discută cu aceştia noi planuri, încurajându-le creativitatea. Abordarea managerială principală este orientarea spre noi căi de dezvoltare. Întreprinzătorul utilizează, de regulă, drept singură sursă de asistenţă externă, expertiza contabilă, calitatea acesteia fiind un factor important în activitate, de minimizare a costurilor şi de conducere a fluxului de numerar.

În funcţie de mărimea întreprinderii care este lansată şi de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, întreprinzătorul poate avea în vedere lansarea întreprinderii cu o dimensiune mică sau ca o activitate secundară, acesta continuând să-şi păstreze locul de muncă deţinut în altă organizaţie. În acest fel poate studia viabilitatea afacerii şi perspectivele de profit şi creştere.

La un moment dat, ca urmarea a creşterii volumului de activitate, întreprinzătorul nu-şi poate continua activitatea cu aceeaşi structură organizatorică şi acelaşi grad de centralizare a procesului decizional.

Page 55: Management in Comert, Turism, Servicii

b. Managementul în faza de supravieţuirePrin trecerea la o nouă etapă avem de a face practic cu o nouă întreprindere în care

intervin schimbări organizaţionale şi ale rolului întreprinzătorului, care se vor concretiza într-o nouă abordare managerială.

În această etapă are loc dezvoltarea bazei de clienţi, a gamei de produse şi servicii care va conduce la creşterea complexităţii problemelor manageriale. De exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri, intervenind astfel schimbări în obiectivele întreprinzătorului şi baza de autoritate, apărând treptat şi o latură administrativă a managementului exercitat de întreprinzător.

Există în această etapă mai multe elemente critice care pot conduce la eşecul întreprinderii. Întreprinzătorul are mari dificultăţi în a recunoaşte nevoia pentru schimbarea stilului managerial şi a proceselor organizaţionale. Trebuie să existe o viziune clară asupra modului în care întreprinderea se va dezvolta în etapa următoare, a schimbărilor ce trebuie realizate. Firma care doreşte succesul va începe schimbările la sfârşitul acestei etape, conturându-şi o viziune clară asupra modului de funcţionare şi planificându-şi noua structură organizatorică.

c. Managementul în faza de consolidarePrezintă particularităţi in funcţie de alternativele alese de întreprinzător:

consolidare-menţinere sau consolidare-pregătirea creşterii.În cadrul etapei de consolidare-menţinere, principala strategie managerială se referă

la consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderilor. În funcţie de creşterea intervenită, este posibil ca întreprinderea să necesite manageri profesionişti care urmează să aplice obiectivele întreprinzătorului. Dacă întreprinderea se poate adapta mediului în schimbare şi presiunilor concurenţiale, îşi poate continua existenţa în această etapă pentru un timp mai lung.

În etapa de consolidare-pregătirea creşterii se accentuează caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor şi serviciilor, abordarea de noi pieţe vor exercita presiuni atât asupra resurselor manageriale cât şi a celor financiare, intervenind creşterea timpului acordat de întreprinzător coordonării activităţii manageriale, accentuarea descentralizării şi a folosirii delegării de autoritate. Structurile manageriale se dezvoltă, trebuind să intervină din partea întreprinzătorului o abordare managerială profesionistă, ceea ce presupune necesitatea aplicării cunoştinţelor manageriale, a tehnicilor şi metodelor de management.

Această schimbare a stilului managerial al întreprinzătorului este probabil cea mai importantă din ciclul de viaţă, reprezintă un moment de răscruce pentru întreprinzător, astfel încât acesta din urmă trebuie să-şi dilueze treptat baza de putere în favoarea managementului profesionist dacă doreşte să fie realizată creşterea.

d. Managementul în faza de creştereCauza principală a eşecului creşterii o reprezintă neadaptarea stilului managerial la

noile condiţii. Atunci când se încearcă trecerea de la fazele anterioare la cea de creştere fără nici o schimbare, întreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate în rezultatele slabe obţinute şi prin crizele care au loc în organizaţie. Toate acestea indică nevoia de schimbare.

Page 56: Management in Comert, Turism, Servicii

Odată cu apariţia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criză culturală în condiţiile în care acestea nu se integrează în sistemul de valori şi nu au un comportament cât mai apropiat de obiectivele întreprinzătorului. Întreprinzătorul caută să sistematizeze procesele care au loc în întreprindere. Aceasta conduce la următoarele schimbări în întreprindere:

– crearea unei structuri organizatorice funcţionale pentru a separa activitatea de producţie de cea funcţională şi pentru a sprijini delegarea de autoritate;

– desemnarea sarcinilor devine mai specializată;– comunicările devin formale şi impersonale deoarece apare o structură

organizatorică formală.Creşterea conduce la apariţia a numeroase probleme de management. Apare astfel

nevoia de a crea o echipă managerială completă, care îmbină aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile şi tehnice. Acest nou rol al întreprinzătorului este tot mai diferit de rolul deţinut iniţial, în lansarea întreprinderii. Totuşi, de regulă, întreprinderea în această etapă continuă să fie dominată de întreprinzător. Dacă acesta reuşeşte să-şi realizeze în bune condiţii rolul managerial, întreprinderea se poate transforma într-o întreprindere mare, matură.

Întreprinzătorii care nu tolerează ideea de formalitate, asociată cu întreprinderile mari, vor determina stoparea creşterii întreprinderii. În această etapă e interesant de observat că propriile calităţi ale întreprinzătorului (nevoia de independenţă, stilul unipersonal şi generalist de conducere), care i-au adus succesul în etapele de început, pot deveni propriile obstacole în calea creşterii, în dezvoltarea structurilor manageriale, apărând uneori o tendinţă inconştientă spre auto-distrugerea întreprinderilor. Am putea numi aceasta o criză de putere a întreprinzătorului, el atingându-şi propriile limite. Dacă pentru primele etape ale modelului de creştere numărul întreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de creştere şi maturitate numărul acestora este în declin datorită faptului că managementul creşterii necesită mai multe deprinderi manageriale.

În realitate, nu toate întreprinderile mici şi mijlocii vor cunoaşte sau îşi vor dori creşterea. Existenţa sau inexistenţa a patru factori fundamentali vor influenţa acest proces:

a. oportunitatea de creştere a întreprinderii;b. motivaţia pentru creştere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a

întreprinderii, influenţată direct de sistemul de valori al întreprinzătorului (nevoia de realizări, aspiraţii);

c. capacitatea de a conduce creşterea de către întreprinzătorului şi de a crea structuri manageriale;

d. dobândirea resurselor necesare creşterii.Toate aceste elemente trebuie să fie prezente în mod simultan, din analiza lor

întreprinzătorul fundamentându-şi propria strategie de creştere.Există falsa concepţie în lumea întreprinderilor mici şi mijlocii conform căreia

creşterea prea rapidă ar însemna creşterea corespunzătoare a profitului întreprinderilor. Creşterea nu e neapărat sinonimă cu mărirea profiturilor. Costurile creşterii pot să se mărească mai rapid sau la fel de rapid cu creşterea vânzărilor. Creşterea prea rapidă e însoţită de o întreagă serie de crize:

– criza fluxului de numerar şi instabilitatea financiară,– criza managerială,– criza pierderii controlului asupra întreprinderii.

Page 57: Management in Comert, Turism, Servicii

În consecinţă, o creştere prea rapidă poate deveni cauza principală a ameninţării sau chiar a dispariţiei întreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al creşterii, în caz contrar dezvoltarea întreprinderii devenind necontrolabilă. Este necesară evaluarea impactului creşterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vânzărilor, a fluxului de numerar şi a necesarului de capital.

Întreprinzătorul se confruntă cu alternativa profiturilor ridicate (de regulă pe termen scurt) şi cea a sacrificării profitului pentru dezvoltare. De regulă, întreprinzătorul care are o viziune strategică acceptă diminuarea considerabilă a profitabilităţii prezente pentru a investi în vederea viitoarelor profituri, cu perspectivă pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie preferă profitabilitatea imediată, chiar cu riscul existenţei ei numai pe termen scurt.

În condiţiile creşterii întreprinderii, o cerinţă a succesului devine folosirea managerilor profesionişti, ei constituind o resursă importantă pentru dezvoltarea întreprinderii. În literatura de specialitate se consideră că limita minimă a unei întreprinderi mici şi mijlocii pentru implicarea managerilor profesionişti este de 20 lucrători. Experienţa a arătat că numărul real de angajaţi care pot fi efectiv conduşi (norma ierarhică) variază în funcţie de abilităţile întreprinzătorului, capacitatea subordonaţilor şi situaţia concretă care există:

1. Abilităţile întreprinzătorului:a) Calităţile manageriale ale acestuia. Cu cât acestea sunt mai mari cu atât norma de

conducere va fi mai mare.b) Nevoia de comunicări directe între întreprinzători şi angajaţi. Cu cât această

cerinţă este mai mare cu atât mai puţini lucrători pot fi conduşi în mod direct.c) Stilul managerial folosit de întreprinzător. Cu cât stilul este mai autocratic, cu atât

norma ierarhică va fi mai mică. Dacă stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare.d) Măsura în care delegarea de autoritate poate şi este efectiv delegată. Cu cât

folosirea delegării este mai mare, cu atât norma de conducere poate fi mai largă.

2. Capacitatea subordonaţilora) Măsura în care angajaţii sunt pregătiţi în domeniul respectiv. Noii angajaţi

necesită o mai mare preocupare din partea managementului. În consecinţă, cu cât necesarul de pregătire este mai mare, cu atât norma de conducere este mai mică.

b) Atitudinea subordonaţilor. Cu cât angajaţii au o atitudine mai favorabilă faţă de îndeplinirea obiectivelor întreprinderii şi faţă de întreprinzător, cu atât norma de conducere va fi mai mare.

3. Situaţia concretă:a) Natura activităţii reprezintă un factor determinant al numărului de angajaţi care

pot fi efectiv conduşi. Activităţile complexe necesită o mai mare interacţiune întreprinzător – angajat. Cu cât activitatea este mai complexă cu atât numărul de angajaţi care pot fi efectiv conduşi este mai mică.

b) Existenţa procedurilor standard de activitate, care sunt înţelese şi aplicate, permit mărirea normei de conducere.

c) Dispersarea geografică a subordonaţilor. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât norma ierarhică este mai mică.

Page 58: Management in Comert, Turism, Servicii

d) Numărul de schimbări care au loc şi necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu cât numărul de schimbări necesare e mai mare, cu atât norma ierarhică va fi mai mică.

Pot să apară conflicte între întreprinzător şi managerii profesionişti datorită abordării manageriale diferite (de exemplu, încercarea acestora de a folosi unele elemente de management strategic, metode de management etc.). Există limite clare ale folosirii managerilor profesionişti de către întreprinzători din cauza temerii că aceştia pot ameninţa poziţiile de autoritate deţinute de întreprinzători.

Pentru realizarea cu succes a creşterii întreprinderii trebuie să se stabilească un echilibru între conceptele şi practicile întreprinzătorului şi cele ale managerilor în direcţia îmbunătăţirii activităţii. Un exemplu des întâlnit despre acest gen de conflicte se referă la cele care apar între întreprinzători şi consultanţii de contabilitate şi financiari ai întreprinderilor mici şi mijlocii din economia de tranziţie. Eforturile depuse de aceştia din urmă, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economică a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidenţe contabile şi atitudinea întreprinzătorului, pe de altă parte, susţin ideea de mai sus. Pentru multe întreprinderi mici şi mijlocii căutarea unor soluţii de remediere a problemelor apare numai după ce simptomele crizei se manifestă. Întreprinzătorii trebuie să dispună de variante de acţiune care să fie aplicate în cadrul întreprinderii printr-un comportament activ.

e. Etapa de maturitateÎn această etapă întreprinderea, care între timp este posibil să fi ajuns la stadiul de

întreprindere mijlocie, înregistrează o creştere mai lentă. Totuşi, ea continuă să fie preocupată de creştere, fiind important să-şi păstreze acelaşi comportament de căutare şi de fructificare a oportunităţii. Managementul se orientează pe analiza şi reducerea costurilor, realizarea unei înalte productivităţi şi fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. Există o tendinţă spre un formalism puternic, putând să apară chiar unele manifestări birocratice.

Controlul tinde să devină tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin desemnarea unor angajaţi cu sarcini de control. Mediul intern tinde să devină stabil. Managementul e descentralizat, dispunând de experienţă, ne mai intervenind suprapunerea întreprinzător/întreprindere din etapele anterioare. Întreprinderea dispune acum de resurse financiare şi de personal pentru a se angaja pe deplin în planificarea operaţională şi strategică, crescând ponderea atributului de planificare în munca managerială şi apărând tot mai multe elemente de management strategic.

În concluzie, influenţa etapelor ciclului de viaţă asupra managementului întreprinderii se poate sintetiza astfel:

Page 59: Management in Comert, Turism, Servicii

Elemente manageriale Lansare/

supravieţuire

Consolidare/creştere Maturitatea

1. Rolul managerului Întreprinzător Administrator/

Integrator

Administrator/ Supervizor

2. Structura organizaţională Informală Funcţională Formală/ birocratică

3. Acţiuni manageriale orientate spre dezvoltare

Puternice Puternice/Medii Slabe

4. Acţiuni manageriale orientate spre relaţii umane şi schimbare

Medii Medii/Puternice Slabe

5. Acţiuni manageriale orientate spre îndeplinirea sarcinilor

Slabe Medii Puternice

Tabelul nr. 1

Natura problemelor pur manageriale devine evidentă odată cu etapele patru şi cinci. În celelalte etape abilitatea întreprinzătorului de a-şi îndeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul întreprinderii.

Calitatea salariaţilor şi a colaboratorilor

În general, nu trebuie asociaţi un manager şi un întreprinzător cu un singur stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un alt salariat. Clasificarea principală a stilurilor de conducere, din care derivă celelalte, este cea în raport cu manifestarea autorităţii, distingându-se la extreme stilul autocrat şi cel democrat.

Stilul autocratExistă o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc să

fie conduşi astfel şi cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educaţie severă, un mediu familial dificil precum şi cei care au avut superiori autocraţi în activităţile trecute. Aceştia, de regulă, nu doresc să-şi asume responsabilitatea, trebuind să li se explice detaliat sarcinile şi procedurile de lucru.

Folosirea acestui stil nu trebuie generalizată. În condiţiile în care nu este justificată de calitatea salariaţilor, consecinţele se pot concretiza în creşterea conflictelor interne din cadrul organizaţiei, diminuarea iniţiativei personale, scăderea performanţei în muncă. În cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii acest stil este des întâlnit. Întreprinzătorii nu concep împărţirea atribuţiilor manageriale şi, chiar în condiţiile în care întreprinderea va creşte, vor căuta să păstreze managementul unipersonal.

Page 60: Management in Comert, Turism, Servicii

Stilul democratAcesta oferă o viziune mai completă asupra rolului de lider. În acest caz

întreprinzătorul realizează că oamenii au personalitate şi sisteme motivaţionale distincte şi că, prin metode adecvate se poate obţine creşterea participării lor în cadrul întreprinderii. Pentru aceasta întreprinzătorul trebuie să ofere informaţii continue asupra stării organizaţiei şi a schimbărilor intenţionate. Stilul managerial se deplasează de la sistemul clasic de control bazat pe recompense şi sancţiuni, spre cel de respect faţă de angajat.

Stilul managerial are la bază întregul set de concepţii, aptitudini, atitudini, personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar în condiţiile recunoaşterii necesităţii schimbării, practicile şi comportamentele existente de mai mult timp la nivelul întreprinzătorului şi al întreprinderii sunt cu greu înlocuite. De exemplu, să considerăm cazul unei întreprinderi mici în care întreprinzătorul exercită un stil managerial autocrat. Subordonaţii se dezvoltă într-un mediu în care acceptă şi chiar consideră normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activităţii întreprinderii. Odată cu creşterea firmei şi apariţia managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajaţi să schimbe structurile de dependenţă totală faţă de manageri şi, în acelaşi timp, să realizeze o implicare şi o responsabilitate mai mari.

Page 61: Management in Comert, Turism, Servicii

Cap.8 STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

1. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în întreprinderile mici şi mijlocii

Această temă nu este des abordată în literatura economică de profil deşi tratarea completă a subiectului referitor la întreprinderea mică şi mijlocie o impune, strategia sectorului mic şi mijlociu fiind mijlocul prin care o organizaţie stabileşte şi restabileşte gama fundamentală de relaţii cu mediul.

Una din concluziile primei părţi a acestui capitol se referă la faptul că managementul strategic necesită un comportament organizaţional antreprenorial, ceea ce înseamnă că întreprinderile mici şi mijlocii îndeplinesc cerinţele principale ale aplicării acestuia.

Însă cercetarea economică şi cazurile practice oferă suficiente exemple de lipsă a unei conduite strategice, cel puţin în latura formală la nivelul sectorului mic şi mijlociu, inclusiv în economiile de piaţă. Shroder, Mulford şi Blackburn (1990) au realizat un studiu în 97 de întreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au răspuns că nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mărimea mică a întreprinderii sau lipsa de timp. Întreprinderile mici şi mijlocii acţionează de multe ori în cadrul unui orizont limitat de timp, în ciuda faptului că fiecare întreprinzător nutreşte speranţa derulării afacerii pentru o perioadă îndelungată, neexistând o perspectivă pe termen lung. În consecinţă, între cauzele eşecului în întreprinderile mici şi mijlocii putem menţiona, alături de deficienţele legate de managementul general, restricţiile mediului extern şi insuficienţa resurselor, şi lipsa de viziune strategică datorată absenţei strategiilor.

Absenţa strategiilor se poate traduce în sectorul mic şi mijlociu prin:– lipsă a previziunii fluxului de numerar şi a controlului costului;– răspuns necorespunzător la realităţile pieţei;– creşterea prea rapidă, cu apariţia unor serii de crize în cadrul întreprinderii

(manageriale, financiare etc.), sau prea înceată, nefructificându-se suficient oportunităţile interne şi externe;

– lipsa de fundamentare a obiectivelor;– alocarea necorespunzătoare a resurselor organizaţiei;– insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoţită de înţelegerea

parţială a conceptului afacerii respective.Aşadar, în aceste condiţii, supravieţuirea şi creşterea întreprinderii pot fi

ameninţate, managementul strategic reprezentând o necesitate pentru întreprinderea mică şi mijlocie. Folosirea managementului strategic înseamnă asumarea de către întreprinzător a unui rol activ. Astfel, întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri şi puncte slabe) şi caracteristicile de mediu (oportunităţi şi ameninţări) în formularea obiectivelor, luarea deciziilor şi fundamentarea tacticilor.

Page 62: Management in Comert, Turism, Servicii

Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerinţe strategice în întreprinderile mici şi mijlocii:

– să fie ştiinţific fundamentate, oferind în termeni concişi o analiză riguroasă obiectivelor întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;

– să exploateze pe deplin oportunităţile pieţei ţintă;– să răspundă la competenţele şi resursele de care dispune întreprinderea;– să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor firmei cât

şi din cea a stilului managerial al întreprinzătorului;– să fie apropiată culturii organizaţiei, sistemului de valori a întreprinzătorului.Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe

caracteristici:1. Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii “intuitive” sau

“empirice” care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă din comportamentul întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea îmbracă forma unei concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii, a principalelor acţiuni de realizat. (Vezi studiul de caz din anexă);

2. Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al caracteristicilor personale, al sistemului de valori şi aspiraţii ale întreprinzătorului, existând adesea o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei;

3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii întreprinderilor mici şi mijlocii nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a întreprinderii exclude structurile întâlnite în cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă şi neacceptând decât structurile fundamentale, esenţiale.

4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective şi resurse e mai importantă în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri între obiectivele dorite şi condiţiile mediului intern şi extern.

5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în folosirea managementului strategic din partea întreprinzătorilor şi chiar a angajaţilor, nerecunoscându-se importanţa acestuia. Aceasta se datorează necunoaşterii procesului de realizare şi aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilităţile necesare în acest scop.

6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este mai limitat şi datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.

7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil să fructifice oportunităţile care apar sau să răspundă rapid ameninţărilor mediului extern, strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile mediului.

8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, conduce la tendinţa de specializare a acestora.

Existenţa strategiei intuitive poate fi explicabilă în fazele de început ale ciclului de viaţă (lansare, supravieţuire) când organizaţia este nestructurată, structura organizatorică fiind informală, dar devine absolut necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare-pregătire a creşterii şi dezvoltării. Prin apariţia structurii organizatorice formale, a componentelor funcţionale ale acesteia, apare o nouă realitate organizaţională care este capabilă să concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să fie preocupat cu determinarea, aplicarea şi controlul strategiei, cu adaptarea firmei la

Page 63: Management in Comert, Turism, Servicii

schimbările mediului, cu dezvoltarea abilităţilor angajaţilor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie să intervină modificări în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.

În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al managementului influenţează obiectivele şi comportamentul strategic. Relaţia dintre sistemul de valori şi aspiraţiile managerului şi comportamentul strategic este mai directă în întreprinderile mici şi mijlocii decât în întreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. În sectorul mic şi mijlociu, adesea, obiectivele întreprinderii sunt obiectivele întreprinzătorului. Imboldul strategic al întreprinzătorului este influenţat de nevoia acestuia de realizări, de sistemul de cunoştinţe şi de experienţă şi de gradul de asumare a riscului, toate acestea influenţând crearea unui anumit profil strategic al întreprinderii.

Sistemul motivaţional al întreprinzătorului în procesul de creare a unei noi întreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia în cadrul întreprinderii, mai ales în latura strategică, referitor la alternativele de consolidare-menţinere sau creştere. Motivaţia întreprinzătorului va influenţa tipul de strategie pe care o va adopta.

Coerenţa care trebuie să existe între obiectivele strategiei şi resursele întreprinderii este foarte importantă deoarece există tendinţa, datorită unora dintre caracteristicile întreprinzătorului (asumarea riscului, un mare optimism şi încredere în forţele proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot acţiona, de exemplu, în direcţia realizării unei creşteri prea accentuate, cu consecinţe negative asupra întreprinderii.

Starea de indiferenţă sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea întreprinzătorului şi a angajaţilor reprezintă un fenomen complex care produce întârzieri neprevăzute, costuri şi instabilitate în procesul schimbării strategice. Cauzele principale ale existenţei acestui fenomen se datorează, în primul rând, temerii că poziţiile de putere deţinute de întreprinzător pot fi ameninţate şi, în al doilea rând, faptului că pregătirea managerială a acestuia este de multe ori necorespunzătoare.

În consecinţă, pot apare următoarele situaţii referitoare la întreprinzător:– când întreprinzătorul este nesigur de impactul şi implicaţiile strategiei;– când consideră că nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de

strategie şi nu doreşte să înveţe noi deprinderi şi comportamente;– când există temerea că aplicarea strategiei i-ar putea ameninţa baza de putere în

organizaţie, diminuându-i poziţia de influenţă asupra deciziilor luate în întreprindere şi asupra controlului resurselor;

– când consideră că şi-ar asuma un risc prea mare.Această rezistenţă la introducerea strategiei apare nu numai la întreprinzători, ci şi

la subordonaţi datorită inerţiei acestora faţă de schimbare. Modul în care întreprinderea va reacţiona la perspectiva folosirii strategiei, cerută, de exemplu, de evaluarea realizată de o agenţie de consultanţă, va depinde de tipul de personalitate a întreprinzătorului, nivelul de cunoştinţe şi experienţă managerială a acestuia, precum şi de flexibilitatea personalului.

În întreprinderile mici, pe măsura trecerii de la o etapă la alta, intervin schimbări în structura organizatorică şi în procesele care au loc, fiind necesar să se realizeze, în condiţiile aplicării strategiei, o concordanţă între structura firmei şi strategie, pe de o

Page 64: Management in Comert, Turism, Servicii

parte, şi între acestea şi mediu, pe de altă parte. În mediul extern intervin permanente schimbări care conduc la necesitatea realizării unui echilibru între relaţiile de mai sus: strategie-structură-mediu. Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerţie sau de rezistenţă în realizarea acestor schimbări, ceea ce conduce la apariţia unui decalaj între mediu, strategia şi structura firmei. În condiţiile în care decalajul se adânceşte, apare mai devreme sau mai târziu recunoaşterea schimbării. Ultima etapă a schimbărilor strategice în întreprinderile mici şi mijlocii se referă la reproiectarea strategiei şi structurii în funcţie de mediu.

Putem astfel concepe etapele schimbării strategiei în condiţiile unui comportament pasiv faţă de modificările mediului (figura 1).

Page 65: Management in Comert, Turism, Servicii

Figura nr. 1

Pentru obţinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor anticipa şi vor crea schimbările de mediu la care îşi adaptează strategic organizaţia prin modificarea strategiilor şi structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustări strategice. În acelaşi timp, organizaţia însăşi poate fi cauza schimbărilor de mediu care au intervenit. De exemplu, în condiţiile în care întreprinderea mică va introduce o strategie, vor interveni schimbări de structură şi procese şi apoi, prin acţiunea acestora, întreprinderea va trece la o nouă etapă în care se va confrunta cu un nou mediu. În funcţie de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbări de structură şi procese şi, în final, o nouă schimbare de mediu.

Acest proces al schimbării strategiei în condiţiile unui comportament activ faţă de modificările mediului se poate reprezenta astfel:

Figura nr. 2

Procesul de mai sus trebuie să fie considerat pe o bază continuă, întreprinderea fiind astfel capabilă să ofere cele mai bune răspunsuri la schimbările de mediu intern şi extern. Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilităţii şi creşterii întreprinderilor mici şi mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat în strategii (Covin şi Slevin, 1989).

Concordanţa mediu-strategie-structurăEtapa 1

Intervin schimbări în mediul intern şi externEtapa 2

Inerţie în schimbarea relaţiilor mediu-strategie-structurăEtapa 3

Existenţa unor decalaje în relaţiile mediu-strategie-structurăEtapa 4

Recunoaşterea necesităţii schimbărilorEtapa 5

Reproiectarea relaţiilor mediu-strategie-structurăEtapa 6

Introducerea strategiei

Schimbarea structurii şi proceselor

Trecerea la o nouă etapă

Crearea unui nou mediu

Adaptarea strategiei

Schimbarea structurii şi proceselor

Trecerea la o nouă etapă

Crearea unui mediu nou

Page 66: Management in Comert, Turism, Servicii

Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziţie, ridică mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii acest mediu prezintă ameninţări şi mai mari datorită restricţiilor de resurse cu care se confruntă şi unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra activităţii lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice în economiile de tranziţie, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în condiţiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente şi uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea strategică trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe mâine”, care se întâlneşte de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu atât mai mult cu cât mediul ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei (Mintzberg, 1979), managementul strategic fiind foarte util în acest sens.

Tratarea acestui subiect necesită relevarea influenţei vârstei întreprinderilor mici şi mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile noi abordează intrarea pe piaţă cu optimism şi cu entuziasmul începutului. Pe măsura existenţei lor poate interveni o scădere a entuziasmului, a satisfacţiei, cu consecinţa reducerii productivităţii muncii, apariţia rutinei şi chiar a birocraţiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existând motivaţia începutului. Aceasta mai ales în cazul în care obiectivele creşterii întreprinderii au fost îndeplinite, ea asigură un profit suficient întreprinzătorului, poziţia pe piaţă şi imaginea firmei este bună.

Managementul competent al întreprinderii, de la o etapă a ciclului de viaţă la alta, va îmbunătăţi capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o etapă la alta în întreprinderile mici intervine un proces de învăţare, explicat prin curba de învăţare. În concepţia lui Argyris (1977), procesul de învăţare organizaţională este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de învăţare sunt atât interne (perfecţionarea proceselor), cât şi externe (clienţi, concurenţă). Acest proces are un impact direct asupra perfecţionărilor managementului strategic.

Page 67: Management in Comert, Turism, Servicii

2. Tipuri de strategii în întreprinderile mici şi mijlocii

În cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai amplă decât cea existentă în majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea următoarelor criterii:

A. Strategii în funcţie de etapele modelului de creştere:1. strategia în etapa de lansare;2. strategia în etapa de supravieţuire;3. strategia în etapa de consolidare;4. strategia în etapa de creştere;5. strategia în etapa de maturitate

B. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite:1. strategia costurilor joase;2. strategia de concentrare (specializare);3. strategia de diferenţiere.

C. În funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea produs/piaţă:1. strategii de expansiune;2. strategii de diversificare.

D. În funcţie de particularităţile diversificării:1. strategia integrării verticale;2. strategia diversificării orizontale;3. strategia diversificării concentrice;4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.

E. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează:1. strategie locală;2. strategie naţională şi internaţională.

F. În funcţie de mişcarea strategică de bază: 1. strategia de intrare, pentru intrarea pe piaţă sau mutarea în medii noi;

2. strategia de ieşire, pentru abandonarea mediului actual;3. strategia de creştere şi competitivitate, pentru ajustarea strategică şi

evoluţia în mediul actual.G. În funcţie de orizontul de timp:

1. strategia pe termen scurt;2. strategia pe termen mediu;3 strategia pe termen lung.

Deşi este general recunoscut în literatura de specialitate că întreprinderile mari au mai mari posibilităţi pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziţia întreprinderilor mici şi mijlocii, reprezentat prin următoarele tipuri de strategii:

A. În funcţie de etapele modelului de creştereModelele de creştere ale întreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor în

diferite etape ale dezvoltării întreprinderii. În funcţie de modelul de creştere propus în capitolul doi, întreprinderea trebuie să aibă în vedere următoarele strategii (tabelul 1):

Page 68: Management in Comert, Turism, Servicii

Etape Etapele modelului descreştere

Strategii I Creare

II Supravieţuire

III Consolidare

IV Creştere

V Maturitate

Consolidare- menţinere

Consolidare-pregătirea creşterii

Strategie majoră

Lansarea întreprin-derii

Supravieţuirea Menţinerea profitului

Alocarea resurselor pentru creştere

Creşterea Recuperarea investiţiei Identifica-rea de noi oportunităţi de creştere

Tabelul nr. 1

1. Strategii în etapa de lansareStrategia de lansare este o strategie de intrare pe piaţă, în care de multe ori sunt

prezentate elemente inovatoare care îi va uşura pătrunderea pe piaţă, referitoare la noi produse şi servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe pieţe şi de consolidare. De regulă, în această etapă întreprinzătorul are pregătite resurse pentru a susţine lansarea, de aceea rata de eşec a întreprinderilor mici şi mijlocii este mai joasă, strategia fiind în general de succes. În perioada următoare, în cadrul celorlalte strategii asistăm la creşterea ratei de eşec. Apar unele restricţii, cum ar fi lipsa experienţei manageriale în alocarea resurselor limitate, conceptul de afacere nu e bine înţeles şi, în consecinţă, nu e corespunzător definit, care conduc la apariţia unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se referă la asigurarea calităţii produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui preţ competitiv şi satisfacerea cât mai bună a nevoilor clienţilor.

Esenţială pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corectă a domeniului de activitate, a misiunii firmei şi a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influenţa configuraţia întreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de creştere a întreprinderii, precum şi proiectarea viitoarelor structuri manageriale. În acest proces trebuie să intervină o atentă evaluare a mediului în care întreprinderea acţionează, a oportunităţilor şi ameninţărilor care intervin.

2. Strategia în etapa de supravieţuireStrategia de supravieţuire se impune pentru toate tipurile de întreprinderi când

acestea se află într-o situaţie foarte critică sau catastrofală. Pentru întreprinderile mici această strategie apare, în mod normal, ca a doua etapă în modelul de dezvoltare a întreprinderii. Ea are în vedere stabilirea unei relaţii favorabile între venituri şi cheltuieli, întreprinderea trebuind să genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrându-se astfel funcţionalitatea conceptului de afacere creat de întreprinzător. Astfel, întreprinderea probează prin parcurgerea acestei etape că este pe deplin viabilă.

Page 69: Management in Comert, Turism, Servicii

Strategia are în vedere dezvoltarea bazei de clienţi şi a gamei de produse şi servicii. Este posibil ca datorită creşterii necesarului de resurse financiare să fie acceptaţi noi parteneri, ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate în această etapă, datorită unor schimbări în obiectivele întreprinderii. Strategia de supravieţuire trebuie elaborată şi din perspectiva modului în care întreprinderea doreşte să abordeze etapa următoare şi a schimbărilor care trebuie realizate în acest sens.

3. Strategia în etapa de consolidarePrezintă două variante, menţinerea profitului şi alocarea resurselor în vederea

pregătirii creşterii. Prin aceste strategii se încearcă perfecţionarea realizărilor obţinute, punându-se o bază solidă existenţei în continuare a întreprinderii.

În cadrul etapei de consolidare-menţinere principala strategie se referă la consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderii. Prin intermediul acestei strategii se urmăreşte permanenta adaptare a întreprinderii la caracteristicile mediului în schimbare şi mai ales la presiunile concurenţiale. Printr-o corespunzătoare realizare şi aplicare a acestei strategii, întreprinderea îşi poate continua existenţa în această etapă pentru un timp îndelungat. În etapa de consolidare-pregătire a creşterii, elementele cele mai importante au în vedere dezvoltarea produselor şi a serviciilor, abordarea de noi pieţe, identificarea unor surse de finanţare pentru creşterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale în paralel cu consolidarea realizărilor obţinute anterior.

4. Strategia în etapa de creştereAceastă strategie reprezintă conceptul strategic cel mai important şi mai complex

pentru întreprinderile mici. Principalul raţionament al creşterii în cadrul acestora este nevoia de depăşire a punctelor slabe ale dimensiunilor întreprinderilor mici, care poate să-i ameninţe existenţa. În afară de aceasta, în direcţia creşterii acţionează întregul set de motivaţii ale întreprinzătorului, dorinţa de exploatare a oportunităţilor, a resurselor de care dispune etc.

Realizarea unei rate optime de creştere impune menţinerea unui echilibru în exploatarea resurselor existente şi apelarea la resurse externe, creşterea nefiind neapărat sinonimă cu eficientizarea şi obţinerea de performanţă de către întreprinderile mici şi mijlocii. În procesul de creştere intervine luarea unei importante decizii de a alege între exploatarea în continuare a surselor actuale de oportunitate unde există o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, şi exploatarea noilor posibilităţi unde există un anumit grad de incertitudine. În timp ce prima variantă e lipsită de viziune strategică, întreprinderea putându-şi limita în mod serios creşterea sau chiar existenţa pe termen mediu şi lung, varianta a doua reprezintă aplicarea unei concepţii de creştere, implicând oferirea de perspective de dezvoltare. Întreprinderile care îşi propun creşterea sau care cresc sunt cele care se angajează, în primul rând, în managementul strategic.

5. Strategia în etapa de maturitateAceastă strategie trebuie să aibă ca elemente principale atât recuperarea

investiţiilor făcute şi consolidarea creşterii realizate, cât şi căutarea unor noi oportunităţi de creştere, paralel cu conservarea într-o formă cât mai fidelă a atuurilor întreprinderilor mici şi mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocraţiei).

Page 70: Management in Comert, Turism, Servicii

Literatura de specialitate oferă un număr mare de exemple de tipuri de strategii. Ceea ce trebuie subliniat în abordarea problematicii strategiilor se referă la marile dificultăţi practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibilă realizarea unui număr foarte mare de combinaţii între diverse strategii, rezultând astfel noi şi noi variante strategice. În plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existând o puternică dependenţă între ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe cât de importantă pe atât de dificilă, atât din punct de vedere tehnic cât şi practic. În acest sens, trebuie fundamentate condiţiile care stau la baza combinării diferitelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme rămâne deschisă, putând constitui obiectul unui studiu post-doctoral.

Strategia continuă să conţină unele elemente referitoare la creştere, esenţială fiind păstrarea comportamentului de căutare şi fructificare a oportunităţii. Întreprinderea este preocupată de reducerea costurilor, creşterea productivităţii muncii şi perfecţionarea atuurilor competitive. Întreprinderea dispune în etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice.

B. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite1. Strategia costurilor joaseStrategia costurilor joase se realizează printr-o mai bună politică de aprovizionare,

o mai mare flexibilitate, având permanent în vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazează pe logica curbei de experienţă (fig. 3) conform căreia, pe măsura acumulării experienţei, cresc avantajele competitive ale întreprinderii în direcţia obţinerii unui cost tot mai mic în comparaţie cu preţul de echilibru al pieţei, ceea ce conduce la creşterea capacităţii de autofinanţare, a accesului acesteia pe piaţă.

Avantajul competitiv pe care-l poate obţine o firmă se bazează pe capacitatea sa de a reduce costurile şi de a le menţine mai flexibile decât cele ale concurenţilor. În acest fel ea poate chiar să domine sectorul, impunându-şi preţurile sale pe piaţă drept preţuri de referinţă şi făcându-le să evolueze în propriul său avantaj. În consecinţă, întreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurenţilor şi poate ridica bariere de intrare pe piaţă pentru noii concurenţi.

Figura nr. 3 – Curba de experienţă. (Oréal, 1993)

Cost unitar

Preţ din echilibrul de piaţă

ExperienţăProducţie cumulată

Cost

Page 71: Management in Comert, Turism, Servicii

Deşi apar limitări ale absolutizării folosirii acestei strategii datorită dificultăţilor de obţinere a economiei de scală în întreprinderile mici şi mijlocii, aceasta necesitând un volum important de producţie şi activităţi standardizate, există posibilităţi de aplicare a strategiei în acest tip de întreprinderi, costul scăzut şi, în consecinţă, preţul putând fi un factor de penetrare şi existenţă pe piaţă. Aplicarea strategiei necesită investiţii susţinute, deci accesul la importante surse de capital, bune competenţe tehnice, o înaltă productivitate a factorilor de producţie, sisteme de gestiune şi de control ale producţiei perfecţionate, sisteme performante de aprovizionare şi distribuţie.

În condiţiile în care întreprinderea se concentrează asupra producţiei în mod prioritar, există pericolul de reducere a importanţei acordată marketingului, de apariţie a unor condiţii de rigidizare privind standardizarea produselor şi a procesului de producţie, care pot acţiona asupra reducerii flexibilităţii şi puterii de inovaţie a întreprinderilor mici şi mijlocii. Aplicarea strategiei necesită existenţa unor pieţe care să absoarbă produsele, piaţa rămânând un element esenţial.

Este dificil ca, folosind această strategie, să realizezi obiectivul de creştere în condiţiile în care piaţa are potenţial redus, produsul este în faza de maturitate a ciclului de viaţă sau când sectorul respectiv e foarte concurenţial. Alte probleme se referă la faptul că şi concurenţa poate opta pentru aceeaşi strategie, fiind posibilă chiar apariţia unui război al preţurilor. Dacă sectorul e dominat de întreprinderi mari, întreprinderile mici şi mijlocii nu vor putea face faţă concurenţei acestora. De asemenea, există o permanentă evoluţie a tehnologiei care va necesita existenţa unor importante resurse financiare.

Legat de această strategie trebuie prezentată aşa numita strategie (low road strategy) artizanală. Conform acesteia, întreprinderile mici şi mijlocii concurează pe baza costurilor mici ale forţei de muncă şi a condiţiilor necorespunzătoare de muncă, rezultând produse standardizate, cu un cost scăzut.

Opusă acesteia este strategia modernă (“high road strategy”). Prin aceasta întreprinderile mici şi mijlocii folosesc o forţă de muncă înalt calificată, oferă salarii mai mari şi condiţii bune de lucru, rezultând produse mai specializate, de înaltă calitate. Această din urmă strategie se potriveşte conceptului strategic aplicat în întreprinderile mici şi mijlocii moderne care caută să utilizeze strategiile diferenţierii produselor şi a specializării.

2. Strategia de specializare (concentrare)Prin această strategie întreprinderea îşi orientează eforturile spre un anumit

segment de piaţă (anumite elemente din gama de produse, segmente de clienţi, zone geografice sau combinaţii ale acestora), ea neavând resurse suficiente pentru a se concentra asupra întregului sector. Întreprinderea caută să identifice zona unde poate obţine cea mai favorabilă poziţie concurenţială. Acest tip de strategie este cea mai indicată pentru întreprinderile mici şi mijlocii într-un sector de tip oligopolistic controlat de marile întreprinderi. Ea ar mai putea fi numită strategia de cercetare şi fructificare a unor pieţe tip nişă.

Sectorul mic şi mijlociu trebuie să urmărească permanent o strategie tip nişă care prezintă cele mai bune perspective pentru acesta, ocupându-se astfel locul lăsat liber de o întreprindere mare, în care concurenţa e redusă sau chiar nulă şi în care pot exista perspective de creştere. Prin această căutare a unei nişe strategice, întreprinderile mici şi mijlocii au posibilitatea de a evita concurenţa frontală cu întreprinderile mari. Ele se

Page 72: Management in Comert, Turism, Servicii

concentrează asupra unor elemente prin care şansele de existenţă cresc (spaţiu geografic restrâns, specializare pentru un produs, tip de piaţă etc.), întreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din această nişă, care din punctul lor de vedere nu oferă perspective suficiente pentru creştere. Riscul există atunci când nişa oferă perspective deosebite de dezvoltare, întreprinderile mici şi mijlocii iniţiind puternice strategii de creştere. În condiţiile creşterii rapide a pieţei poate să apară concurenţa din partea întreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale şi umane de care dispun, pot să excludă întreprinderile mici şi mijlocii din pieţele nişă pe care acestea din urmă le-au creat. În mod invers, nişa respectivă poate oferi întreprinderii mici posibilităţi reduse de creştere, ea dovedindu-se o piaţă limitată.

Pentru a contracara concurenţa firmelor mari, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi îmbunătăţească capacitatea de inovare şi chiar să descopere noi nişe strategice. Alte riscuri se referă la imitarea strategiei pentru aceeaşi nişă de către concurenţi, la posibilitatea ca segmentul vizat să-şi piardă importanţa, dispărând cererea, sau la acţiunile unor concurenţi care abordează segmente largi (care includ segmentul vizat de întreprinderea mică şi mijlocie), care pot astfel neutraliza politica întreprinderilor mici şi mijlocii.

3. Strategia de diferenţiereAceastă strategie se referă la superioritatea întreprinderii de a satisface unele

nevoi ale clienţilor (calitatea produselor, structura sortimentală, livrare, service etc.). Firma realizează o formă de diferenţiere la nivelul întregii game de produse şi a tuturor pieţelor. Strategia răspunde nevoii de căutare a unui avantaj concurenţial specific printr-o ofertă mai completă, care atrage consumatorii, răspunzând mai bine cerinţelor lor.

Diversificarea, ca proces de creştere a avantajelor competitive ale întreprinderii, trebuie, ca un element crucial, să fie recunoscută şi valorizată de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marcă, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin înlăturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat în această strategie un avantaj concurenţial, în măsura în care preţul plătit de consumatori este el însuşi un element de diferenţiere.

Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să dispună de o bună intuiţie şi creativitate, să-şi dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare şi de marketing pentru a fi capabile să se adreseze permanent nevoilor pieţei, răspunzând schimbărilor acestora printr-o ofertă adaptată şi specifică.

În general, strategiile întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să conţină ca un fir roşu cel puţin câteva elemente de diversificare, întreprinderile trebuind să realizeze produse şi servicii cât mai apropiate de nevoile clienţilor, asigurându-şi astfel un important atu competitiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât întreprinderile mici şi mijlocii dispun de multe ori de o cunoaştere aprofundată a unei pieţe, a unui tip de clientelă, fiind capabile să răspundă nevoilor în schimbare ale acestora datorită flexibilităţii şi creativităţii de care dispun. Riscurile strategiei se referă la faptul că diferenţierea şi specificitatea dorită de firmă nu sunt receptate de clienţi sau că bazele actuale de diferenţiere se pot perima rapid, devenind tot mai puţin importante pentru clienţi.

Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menţionat modelul lui Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupează în funcţie de două principale avantaje concurenţiale - costul cel mai scăzut şi specificitatea produsului acceptat de

Page 73: Management in Comert, Turism, Servicii

client şi în funcţie de ţinta strategică - sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 4).

Page 74: Management in Comert, Turism, Servicii

Figura nr. 4 – Matricea alegerii strategice

C. În funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea produs/piaţă

Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite evidenţierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de întreprinderile mici şi mijlocii.

Figura nr. 5 – Modelul strategic a lui Ansoff

1. Strategii de expansiunea. Strategia de penetrare a pieţeiEste cea mai des întâlnită şi constă în vinderea aceluiaşi produs pe aceleaşi pieţe.

Ea vizează continua îmbunătăţire a poziţiei întreprinderii în domeniul actual. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii aplicarea strategiei prezintă unele dificultăţi, mai ales în etapele de început ale ciclului de viaţă, în condiţiile existenţei unui mediu concurenţial. În timp ce strategia poate prezenta unele avantaje şi rezultate pe termen scurt, ea oferă puţine perspective pe termen lung, întreprinderea reducându-şi astfel capacitatea de creştere.

Strategia urmăreşte obţinerea unei cote de piaţă mai mare. În acest sens, se are în vedere îmbunătăţirea calităţii, a productivităţii şi intensificarea activităţilor de marketing. Măsura în care o firmă poate aplica această strategie depinde de caracteristicile pieţei şi de poziţia competitorilor. Atunci când piaţa este în creştere, poate fi relativ uşor pentru întreprinderile cu o mică cotă de piaţă sau chiar pentru cele nou intrate pe piaţă să

Avantaj concurenţial

Specificitatea produsului percepută de client

Costul cel mai scăzut

Diferenţierea Minimizarea produsului costului

Concentrare (specializare)

Ramura

Un anumit segment

Ţintastrategică

Produs

existent nou

existentă

Piaţă

nouă

Expansiune (Penetrarea pieţei)

Expansiune (Dezvoltarea produsului)

Expansiune (Extinderea pieţei) Diversificare

Page 75: Management in Comert, Turism, Servicii

realizeze creşterea cotei de piaţă. În contrast, penetrarea pieţei în cadrul pieţelor statice poate fi mai dificil de realizat, în condiţiile în care piaţa este dominată de întreprinderi care prezintă importante avantaje competitive legate de cost şi calitate.

b. Strategia de dezvoltare a produsuluiConstă în lărgirea gamei de produse oferite prin produse noi vândute pe aceeaşi

piaţă, prin intermediul aceleiaşi reţele de distribuţie. Prin dezvoltarea produselor întreprinderea are în vedere menţinerea controlului asupra pieţelor actuale. Există o preferinţă pentru noile produse datorată încercării de satisfacere a nevoilor în schimbare ale clienţilor sau atunci când ciclurile de viaţă ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltării produselor poate ridica importante probleme, întreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vitală asigurării creşterii întreprinderii, iar pe de altă parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscantă şi eventual neprofitabilă.

c. Strategia de extindere a pieţeiPermite, prin intermediul unor noi canale de distribuţie şi politici comerciale,

desfacerea aceluiaşi produs către alte pieţe. Această strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieţei şi/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicată întreprinderilor mici şi mijlocii decât cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor pieţe este mai puţin riscantă decât dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieţei, aşa cum am arătat, poate fi considerată ca strategie pe termen scurt. Strategiile de expansiune urmăresc dezvoltarea activităţilor, intervenind fie vinderea produselor actuale şi a celor noi în cadrul pieţelor tradiţionale ale firmei, fie vinderea produselor actuale în cadrul unor pieţe noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai după ce domeniile de expansiune au fost epuizate întrucât strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorită riscului şi investiţiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pieţei se poate combina foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului în condiţiile în care atragerea de noi segmente de piaţă poate necesita dezvoltarea produsului.

2. Strategia de diversificareAceastă strategie constă în lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi,

conform matricei produs/piaţă, un nou produs pentru o piaţă nouă. În acest fel, câmpul de activitate al întreprinderii se lărgeşte spre noi domenii. În condiţiile în care, în timp, pieţele pe care acţionează întreprinderea înregistrează un declin, produsele încheindu-şi ciclul de viaţă, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să se mute în noi pieţe, cu noi produse, realizând unele mişcări de diversificare.

O strategie de diversificare poate fi aleasă în următoarele împrejurări:– posibilităţile de expansiune oferite de activităţile prezente sunt reduse din

motive legate de piaţă (saturarea pieţei, declinul cererii, creşterea concurenţei) sau din motive legate de inflexibilitatea strategică a întreprinderii (o dependenţă prea mare de un produs, o tehnologie şi o piaţă);

– există un surplus de resurse financiare care depăşesc nevoile de finanţare a activităţii actuale şi care poate fi orientat spre investiţii şi activităţi noi;

Page 76: Management in Comert, Turism, Servicii

– noile activităţi vizate au la bază oportunităţile reale ale pieţei, fiind posibilă obţinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate tradiţionale ale firmei în condiţiile asumării unui anumit risc;

– costul strategiei de diversificare se dovedeşte mai mic decât cel al strategiei de expansiune într-un sector puternic concurent, aflat în faza de maturitate.

Totuşi, de regulă, costul diversificării este mai mare decât cel al expansiunii, întreprinderea trebuind să investească în multe domenii (cercetare-dezvoltare, producţie, comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii, strategiile de diversificare prezintă un redus potenţial de aplicabilitate pentru acestea. Prin această strategie întreprinderile beneficiază şi de importante avantaje referitoare la faptul că riscul şi condiţiile economice specifice fiecărei activităţi se echilibrează adesea, reducându-se riscul global.

D. În funcţie de particularităţile diversificării:1. strategia integrării verticale;2. strategia diversificării orizontale;3. strategia diversificării concentrice;4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.Pornind de la condiţia generală-produs nou/piaţă nouă, Ansoff detaliază strategiile

de diversificare în funcţie de gradul de noutate al tehnologiilor şi pieţelor, (figura 6).

Figura nr. 6 – Strategii de diversificare1. Strategia integrării verticaleReprezintă o formă particulară de diversificare, situată în amontele şi avalul

domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare şi apropierea de clienţi. Această strategie poate ajuta într-o mai mare măsură strategia costurilor joase decât diferenţierea produselor. Raţiunile acestei opţiuni strategice care caută să includă activităţile din avalul domeniului prezent sunt:

– asigurarea şi controlarea pieţelor;– apropierea de consumatorul final şi posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi

influenţă a acestora.În condiţiile economiei de tranziţie, există o permanentă presiune inflaţionistă

asupra preţurilor, întreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de ofertă, caută să mărească preţurile ceea ce e în contradicţie cu interesele producătorului. Aceştia din urmă, chiar întreprinderi mici şi mijlocii fiind, caută să-şi creeze propriul sistem de

Produs nou

Piaţă nouă

Tehnologii Tehnologiiasemănătoare noi

Pieţe asemănătoare

Pieţe noi

Diversificare orizontală

Integrare verticală

Diversificare concentrică

Diversificare eterogenă de tip conglomerat

Page 77: Management in Comert, Turism, Servicii

distribuţie, cel puţin pentru o parte din producţie, din dorinţa justificată de a controla preţurile propriilor produse şi, astfel, de a creşte cantitatea de producţie vândută (Vezi studiul de caz).

Strategia de integrare către amonte caută să păstreze un control asupra aprovizionării referitor la termene, cantităţi, calitate şi costuri.

2. Strategiile diversificării orizontale, concentrice şi eterogene nu sunt de natură esenţial diferită, ci reprezintă grade succesive ale strategiei de diversificare.

Diversificarea orizontală presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate în care firma este competitivă, cea concentrică dezvoltarea a două sau mai multe domenii principale între care există unele legături, cea eterogenă dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fără nici o relaţie între ele, care coexistă în cadrul aceleiaşi strategii.

Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare verticală şi de diversificare orizontală, deşi prezintă unele riscuri, sunt cele mai întâlnite, practica economică oferind multe exemple în acest sens. Sinergia este adesea prezentată ca raţiunea principală a adoptării strategiilor diversificării. Sinergia intervine în situaţiile în care două sau mai multe activităţi sau procese se completează reciproc în măsura în care efectul lor combinat este mai mare decât suma părţilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, pieţe, fluxuri de numerar sau abilităţi manageriale.

E. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează:– strategia locală;– strategia naţională şi internaţională.

Strategia localăPentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt caracteristice, în primul rând, strategiile

locale. Acest tip de întreprindere se adresează de cele mai multe ori unor pieţe locale, performanţele obţinute depinzând astfel de condiţiile de pe această piaţă. Din acest proces decurg unele avantaje pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Firmele mari se dezvoltă numai când creşterea intervine pe o scară geografică mare, pe când întreprinderile mici şi mijlocii pot să se dezvolte chiar dacă ramura respectivă este în declin, esenţial fiind ca piaţa locală să fie în creştere.

Există o mai bună cunoaştere a condiţiilor locale de către întreprinderile mici şi mijlocii, ele putând să exploateze printr-o strategie de creştere cunoştinţele lor detaliate despre clienţii locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor mişcări strategice diferite pe diverse pieţe, putându-se ocupa de crearea unei baze de clienţi locali prin oferirea de servicii şi produse de calitate.

Strategia naţională şi internaţionalăOdată cu creşterea întreprinderii şi în funcţie de posibilităţile de absorbţie ale

pieţei locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de distribuţie existente, întreprinderea mică şi mijlocie poate avea în vedere o extindere geografică prin aplicarea unei strategii naţionale şi/sau internaţionale.

Referitor la strategia internaţională, alegerea acesteia trebuie să răspundă în prealabil analizei unui anumit număr de variabile:

Page 78: Management in Comert, Turism, Servicii

a) Variabile de marketing, referitoare la cunoaşterea pieţei vizate. Una din erorile cele mai frecvente ale aplicării acestei strategii este să considerăm că un produs perfect adaptat la piaţa naţională poate fi receptat în aceeaşi măsură şi în alte ţări. Elaborarea acestei strategii trebuie să se realizeze în funcţie de sistemele culturale ale ţărilor cărora li se adresează, de obiceiurile de consum locale etc.

b) Variabile tehnice şi logistice:– norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor;– legislaţie vamală;– problematica transportului şi a depozitării.c) Variabile financiare şi organizaţionale.În condiţiile creşterii participării diverselor economii naţionale la diviziunea

internaţională a muncii, se vorbeşte tot mai des despre rolul crescând al întreprinderilor mici şi mijlocii pe piaţa internaţională, existând numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaţionale de succes, sectorul mic şi mijlociu demonstrându-şi atuurile şi în acest domeniu.

În acelaşi timp, abordarea strategiilor internaţionale înseamnă confruntarea cu o nouă concurenţă, ceea ce necesită temeinica lor fundamentare.

F. În funcţie de mişcarea strategică de bază considerăm că trebuie avute în vedere următoarele strategii principale şi tipuri de strategii (Tabelul 2):

Page 79: Management in Comert, Turism, Servicii

Mişcarea strategică de bază

Strategia principală

Tipuri de strategii

Intrarea pe piaţă sau mutarea în medii noi

de intrare – strategia de expansiune: – dezvoltarea pieţei – penetrarea pieţei– strategia de diversificare (produs nou/piaţă nouă)– alianţă şi parteneriat– inovare

Abordarea mediului

de ieşire – lichidare (vânzare)– retragerea şi schimbarea mediului– defensivă

Ajustarea strategică şi evoluţii în mediile existente

de creştere şi competitivitate

– costuri joase– diferenţiere– concentrare (specializare)– integrare pe orizontală şi verticală– ofensivă– expansiune-dezvoltarea produsului– alianţă şi parteneriat– status quo

Tabelul nr. 2

Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt cercetate în continuare.

1. Strategia de alianţă şi parteneriatSe înscrie atât ca un mijloc de acţiune împotriva concurenţei cât şi ca una din

formele de cooperare între întreprinderi. Ea se poate dezvolta într-un cadru naţional şi internaţional cu întreprinderi de mărimi diferite. Această strategie se poate prezenta sub diverse forme:

a) SubcontractareaReprezintă un sistem clasic în anumite sectoare economice (automobile,

aeronautică), prezentând numeroase avantaje atât pentru întreprinderile mici şi mijlocii cât şi pentru cele mari. Pentru sectorul mic şi mijlociu pe termen lung această strategie prezintă unele riscuri cum ar fi pierderea independenţei strategice în raport cu clienţii mai mari care pot profita de subordonarea şi vulnerabilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, impunându-le o anumită politică de producţie şi preţ acestora. Pot să apară şi situaţii mai grave când întreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariţia întreprinderilor mici şi mijlocii.

b) CoproducţiaÎn cadrul acesteia, întreprinderi diferite realizează împreună un anumit număr de

programe de producţie, marketing etc. Putem menţiona aici exemplul italian de integrare pe orizontală între întreprinderi, care este un exemplu de aplicare a acestei strategii.

c) Concesionarea, acordul de licenţă şi franchisingToate aceste instrumente permit uşurarea intrării pe piaţă, dezvoltarea cifrei de

afaceri, reducerea costului de investiţie, diminuarea riscului.

Page 80: Management in Comert, Turism, Servicii

d) Societăţile mixteStrategia de alianţă şi parteneriat pe plan internaţional se concretizează în

înfiinţarea de societăţi mixte între întreprinderi de diverse mărimi.Prin această formă, întreprinderile mici şi mijlocii pot avea un acces uşurat pe

diverse pieţe internaţionale, pot beneficia de experienţa tehnică şi managerială a partenerului. În condiţiile în care interesele partenerilor sunt convergente şi pe termen lung, societatea mixtă se poate constitui într-un veritabil catalizator pentru creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii din economiile de tranziţie, mai ales în condiţiile în care partenerii vin din ţări cu economii de piaţă.

Prin utilizarea strategiei de alianţă şi parteneriat, întreprinderile pot beneficia de următoarele avantaje:

– creşterea flexibilităţii organizaţionale prin delegarea unor activităţi partenerilor. Se reduce astfel numărul sarcinilor de realizat în cadrul întreprinderii respective, aceasta putându-se concentra asupra activităţilor esenţiale.

– îmbunătăţirea capacităţii de inovare printr-o mai bună utilizare a potenţelor diverselor întreprinderi, îmbinându-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici;

– reducerea costurilor şi creşterea rentabilităţii;– formarea unei bune imagini pentru întreprinderile mici şi mijlocii în condiţiile în

care acestea colaborează cu întreprinderile mari de renume. Simplul fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creşterea renumelui întreprinderilor mici şi mijlocii. Sau, de exemplu, intrarea întreprinderilor mici şi mijlocii într-un lanţ de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la folosirea unor mărci de renume, a unor procese de producţie şi manageriale bine fundamentate.

– asigurarea pieţelor pentru întreprinderile mici şi mijlocii ceea ce le oferă posibilitatea intrării pe piaţă şi, ulterior, resursele necesare creşterii şi diversificării.

2. Strategiile defensive şi ofensiveStrategiile defensive caută să reducă punctele slabe ale întreprinderii în raport cu

piaţa şi cu concurenţa, să înlăture disfuncţionalitatea internă şi să o protejeze împotriva ameninţărilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operaţionale, cercetarea structurilor, acţiuni de reducere a costurilor.

Strategiile ofensive caută să capitalizeze atuurile întreprinderii, profitând de oportunităţile care apar, să dezvolte şi să exploateze la maximum avantajele competitive de care dispune aceasta. Prin această strategie, întreprinderea caută permanent să-şi menţină şi să-şi dezvolte o poziţie strategică favorabilă.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt prin însăşi natura lor ofensive, având permanent în vedere descoperirea de oportunităţi şi fructificarea lor deplină. Principala problemă se referă la faptul că punerea în aplicare pe o bază continuă a strategiei ofensive necesită mari resurse financiare, care de multe ori lipsesc. Oricum, atitudinea ofensivă a întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să fie în mod permanent prezentă.

3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitateÎn literatura de specialitate anglo-saxonă şi franceză, această strategie este de

multe ori prezentată separat, dar considerăm că ea este o formă de manifestare a strategiei defensive.

Page 81: Management in Comert, Turism, Servicii

Întreprinderea, într-o anumită situaţie, poate să nu aibă altă alegere decât retragerea dintr-o anumită activitate sau zonă geografică şi lansarea în alte domenii.

Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, care de regulă se specializează într-un anumit domeniu, schimbarea acestuia e dificilă, în primul rând, din cauza necesarului de resurse. Totuşi, datorită flexibilităţii lor, schimbarea în domenii conexe e realizabilă. Uneori, obiectivul unui întreprinzător poate fi acumularea unor disponibilităţi băneşti, urmată de retragerea din activitate. De asemenea, reducerea performanţelor obţinute poate să conducă la retragerea întreprinderii din anumite activităţi în scopul obţinerii unor fonduri, reducerii costurilor şi asigurării consolidării şi creşterii.

4. Strategia de lichidare a întreprinderiiForma extremă de retragere este strategia de lichidare când poziţia întreprinderii

impune lichidarea voluntară sau forţată a întreprinderii.În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, strategia poate să apară atunci când

dispariţia întreprinderii este necesară, ea urmând să fie vândută deoarece există probleme de succesiune sau atunci când întreprinzătorul realizează creşterea şi dezvoltarea ei în perspectiva vânzării ulterioare, obţinând astfel un preţ care permite recuperarea capitalului investit şi a efortului depus. Dimensiunea principală a acestei strategii e de natură financiară deoarece se pune problema maximizării valorii întreprinderii în procesul de negociere şi pentru că această negociere antrenează operaţii de capital (cumpărare simplă, schimb de acţiuni etc.).

De asemenea, vânzarea poate fi impusă de situaţia financiară în care se află firma. În aceste condiţii, vânzarea se soldează, de multe ori, cu pierderi.

5. Strategia de inovareReprezintă cel mai caracteristic tip de strategie pentru întreprinderea mică şi

mijlocie modernă atât referitor la intrarea pe piaţă cât şi la creştere, incluzând elemente inovaţionale tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor etc.

Forţa concurenţială a sectorului mic şi mijlociu trebuie să se bazeze în mod permanent pe această strategie, care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de viaţă.

Această strategie se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-ştiinţific sub forma unor noi produse şi servicii, tehnologii perfecţionate, noi tehnici manageriale etc. Inovaţiile se referă la inovaţii tehnologice care au impact asupra proceselor de producţie; inovaţii comerciale care au în vedere marketingul; inovaţii financiare; inovaţii organizaţionale cu referire la structura organizatorică a întreprinderilor şi la managementul resurselor umane.

6. Strategia de status quoÎn cadrul acesteia, întreprinzătorul consideră că nu este nimic esenţial de

schimbat, existenţa întreprinderii neimpunând nici o acţiune urgentă. Profitul întreprinderii urmează să fie obţinut perfecţionând sfera actuală de activităţi şi nu prin orientarea spre alte domenii. Această strategie nu ridică probleme întreprinzătorului în condiţiile în care nu antrenează schimbarea, dar se poate justifica numai pe termen scurt. Pe termen lung, această strategie poate produce efecte negative contribuind la creşterea

Page 82: Management in Comert, Turism, Servicii

decalajului între întreprindere şi mediu, aceasta prezentând un mare grad de risc, putând conduce la ameninţarea existenţei firmei şi chiar la ieşirea ei de pe piaţă.

Unele din elementele acestei strategii se pot întâlni în întreprinderile mici şi mijlocii în cadrul etapei de consolidare-menţinere sau, mai mult, în cazul etapei de maturitate. În această din urmă situaţie, întreprinderea, deţinând deja o poziţie bună pe unul sau mai multe segmente de piaţă, caută să-şi consolideze aceste poziţii şi să-şi afirme avantajele concurenţiale, dar, în acelaşi timp, trebuie să-şi îndrepte eforturile spre o mai bună poziţie strategică şi rezultate superioare.

Tipurile de strategii adoptate de întreprinderile mici şi mijlocii depind de:1. condiţiile concrete existente pe piaţă;2. tipul de întreprindere mică şi mijlocie, în funcţie de clasificarea calitativă

(dependente, concurente, permanente şi inovatoare);3. situaţia specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul de valori al

întreprinzătorului, competenţele manageriale ale acestuia etc.).În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista

presiuni în direcţia căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele asigurându-şi, de regulă, în acest mediu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie.

În funcţie de caracteristicile pieţelor pe care acţionează întreprinderea, putem avea următoarele alternative strategice:

a. piaţă în creştereÎn această situaţie există posibilităţi pentru obţinerea de mari venituri, clienţii sunt

mai puţin sensibili la preţ, atuurile competitive se referă la caracteristicile produselor, calitate, promovare. Întreprinderea trebuie să se concentreze pe strategia diferenţierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului scăzut nefiind relevantă aici.

b. pieţe aflate în stadiul de maturitatePe aceste pieţe competiţia este mai mare, clienţii sunt familiarizaţi cu produsul şi

caută cele mai bune preţuri, accentuându-se importanţa costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe verticală şi diferenţierea.

c. pieţe în declinÎn această situaţie, vânzările sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puţin

similare, ne mai existând motivaţia de a investi în diferenţierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului şi dezvoltarea pieţei ca strategie de expansiune.

Situaţia concretă în care se află întreprinderea reprezintă un factor cu influenţă directă asupra tipurilor de strategii adoptate şi a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii explică într-o bună măsură limitele aplicării, în general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes.

3. Planul de afaceri (Planul întreprinderii mici şi mijlocii)

Page 83: Management in Comert, Turism, Servicii

Planul de afaceri este un instrument de importanţă crucială pentru procesul de creare şi dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii, atât sub aspectul managementului general, cât şi sub cel strategic, având un rol multifuncţional. Acesta constituie una din cele mai bune modalităţi prin care întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc din partea unei surse de finanţare. El realizează o prezentare a domeniului de activitate vizat de întreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum şi perspectivele de creştere şi obţinere a profitului în viitor.

Procesul de creare a întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie început cu crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot atât de gravă ca şi lipsa de capital. Realizarea planului întreprinderii mici şi mijlocii permite:

– aprofundarea conceptului afacerii într-o viziune de ansamblu şi structurarea acestuia într-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, producţie etc.;

– uşurarea procesului de finanţare a întreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe piaţa de capital;

– evaluarea afacerii şi a şanselor de succes ale acesteia;– îmbunătăţirea managementului general al întreprinderii, cât şi a celui strategic,

financiar, de producţie etc.Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bună investiţie

de timp, dar va permite economisirea acestuia într-o etapă ulterioară. El necesită mai întâi culegerea informaţiilor referitoare la cât mai multe elemente despre domeniul care va fi abordat, căutând ca obiectul de activitate al întreprinderii şi piaţa căreia i se va adresa să fie cât mai bine cunoscute. În afara acestor informaţii de specialitate şi de marketing, trebuie obţinute informaţii financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc. Într-o etapă ulterioară, informaţiile vor fi organizate în cadrul planului, căutând ca acesta să fie redactat simplu, cuprinzător şi concis.

Referitor la rolul important al planului pentru obţinerea unor părţi ale capitalului de lansare sau pentru finanţarea în continuare a activităţii, el trebuie să răspundă la patru întrebări de cel mai mare interes pentru bănci şi investitori:

a) Care este natura şi misiunea noii întreprinderi?b) De ce domeniul de activitate vizat prezintă o bună oportunitate?c) Care sunt obiectivele de afaceri ale întreprinzătorului ?d) La cât se va ridica costul de lansare al întreprinderii?Componentele principale ale unui plan de afaceri s-ar putea grupa astfel:1. Introducere, în care sunt oferite informaţii de bază referitoare la numele şi

adresa întreprinderii precum şi, eventual, afirmarea confidenţialităţii planului (pentru ca informaţiile importante să nu ajungă la potenţialii concurenţi).

2. Analiza ramurii, în care urmează să acţioneze întreprinderea, a concurenţilor existenţi şi a perspectivelor sectorului, ratele medii de rentabilitate etc.

3. Descrierea detaliată a întreprinderii, cu informaţii referitoare la produsele şi serviciile care urmează să fie oferite, mărimea şi locaţia întreprinderii, obiectivele principale, tipuri de strategii avute în vedere precum şi un mic istoric pentru întreprinderile existente.

4. Planul de producţie, cu descrierea şi analiza costului procesului de producţie precum şi necesarul de materii prime, spaţii şi echipament.

Page 84: Management in Comert, Turism, Servicii

5. Planul de marketing referitor la pieţe, clienţi, incluzând comportamentul de cumpărare şi segmentarea pieţei, elementele mixului de marketing. Trebuie identificată piaţa ţintă asupra căreia întreprinderea îşi va concentra eforturile.

6. Planul financiar, incluzând necesarul de capital eşalonat pe diferite perioade, previzionarea vânzărilor, fluxului de numerar, analiza pragului de rentabilitate, estimarea bilanţului contabil, surse de finanţare.

7. Anexe - informaţii suplimentare cum ar fi cercetări de piaţă, liste de preţuri ale furnizorilor etc.