1

MANAGEMENT GENERALMANAGEMENT GENERALMANAGEMENT GENERALMANAGEMENT GENERAL

IOAN CONSTANTIN RADA LILIANA DOINA MĂGDOIUIOAN CONSTANTIN RADA LILIANA DOINA MĂGDOIUIOAN CONSTANTIN RADA LILIANA DOINA MĂGDOIUIOAN CONSTANTIN RADA LILIANA DOINA MĂGDOIU

CUPRINS

Cap.1. Conceptul de management 8

1.1. Definirea managementului 8

1.1.1. Managementul ca proces 11

1.1.2. Managementul ca sistem 13

1.1.3. Concepte clasice și moderne 15

1.2. Managementul clasic și contemporan 18

1.2.1. Managementul este artă sau știință? 18

1.2.2. Managementul pe plan mondial 22

Cap.2. Școlile și doctrinele managementului 27

2.1. Școala clasică 27

2.1.1. Managementul științific 28

2.1.2. Managementul administrativ 32

2.1.3. Managementul birocratic 33

2.2. Școala comportamentului uman 36

2.3. Managementul modern 42

2.4. Școala cantitativă 49

2.5. Evoluția managementului în România 51

2.5.1. Tipologia firmelor românești 54

2

Cap.3. Funcțiile managementului 58

3.1. Generalități ale funcțiilor managementului 58

3.2. Prevederea (Planificare, Previziunea) 61

3.3. Organizarea 65

3.4. Antrenarea (Comandă - Motivație) 67

3.5. Coordonarea 70

3.6. Controlul 72

3.7. Particularități ale funcțiilor managementului 75

Cap.4. Importanța mediului ambiant 80

4.1. Abordarea mediului ambiant de către managementul firmei 80

4.2. Factorii de influență a mediului ambiant 82

4.3. Firma ca obiect al managementului 85

4.4. Antreprenorul (întreprinzătorul) și firma 86

Cap.5. Sistemul informațional al managementului 90

5.1. Definirea sistemului informațional 90

5.2. Componentele sistemului informațional 91

5.2.1. Informația economică 91

5.2.2. Circuite și fluxuri informaționale 94

3

5.2.3. Proceduri informaționale 96

5.2.4. Evaluarea informațiilor economice 97

5.3. Funcțiile sistemului informațional 98

5.4. Măsurarea cantității de informație 99

5.5. Sistemul de comunicații 101

5.6. Instrumentul de conducere operativă 107

Cap.6. Deciziile manageriale 110

6.1. Etapele procesului decizional 110

6.2. Cerințe față de decizii 112

6.3. Tipologia deciziilor 113

6.4. Metode și tehnici 118

6.4.1. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții

de certitudine 119

6.4.1.1. Când decidentul este individual 121

6.4.1.2. Când decidentul este colectiv 139

6.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții de risc 151

6.4.2.1. Când decidentul este individual 151

6.4.2.2. Când decidentul este colectiv 156

6.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții

de incertitudine 163

6.4.3.1. Decizii unicriteriale 164

6.4.3.2. Decizii multicriteriale 1704

Cap.7. Organizarea firmei 176

7.1. Organizarea procesuală 176

7.1.1. Funcțiunile întreprinderii 179

7.2. Organizarea structurală 185

7.3. Structuri organizatorice de management 200

7.3.1. Structura ierarhic – liniară 200

7.3.2. Structura funcțională 203

7.3.3. Structura mixtă 205

7.4. Tipuri de organigrame 208

7.5. Regulamentul de organizare și funcționare 214

7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management 218

7.6.1. Principii de structurare organizatorică 218

7.6.2. Interdependența dintre variabilele organizaționale

și structura organizatorică a firmei 222

7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice 224

7.7. Tendințe mondiale în organizarea firmelor 226

5

Cap.8. Metode și tehnici de management 227

8.1. Concepte 227

8.2. Sistemul strategic al managementului 232

8.2.1. Conceptul de strategie și politică a firmei 233

8.2.2. Tipologia strategiilor 239

8.2.3. Etapele de elaborare și finalizare a strategiei manageriale 241

8.3. Metode de management 244

8.3.1. Conducere prin obiective 244

8.3.2. Conducere prin bugete 251

8.3.3. Conducere prin excepție 254

8.3.4. Conducere prin proiecte 259

8.3.5. Managementul pe produs (MP) 264

8.3.6. Conducere prin costuri 271

8.4. Tehnici specifice de management 273

8.4.1. Analiza diagnostic 273

8.4.2. Ședința 279

8.4.3. Delegarea 282

8.4.4. Tehnica Brainstorming 284

8.4.5. Tehnica „Delphi” 288

8.4.6. Sesiunea Sinectica (metoda lui Gordon) 289

8.4.7. Reuniunea „Philips ’66” 2926

Cap.9. Echipa managerială 294

9.1. Resursele umane din organizații 294

9.2. Factorii mediului organizațional 295

9.2.1. Relațiile interumane 295

9.2.2. Climatul de muncă 297

9.3. Trăsăturile managerului 300

9.3.1. Statutul și rolul managerului 300

9.3.2. Trăsăturile cadrelor de conducere 302

9.3.3. Personalitatea și temperamentul 307

9.4. Stiluri de muncă și tipuri de conducători 319

9.5. Leadership și management 331

9.6. Planificarea și organizarea timpului de muncă al cadrelor de conducere 336

9.6.1. Planificarea timpului de muncă 337

9.6.2. Organizarea timpului de muncă 339

BIBLIOGRAFIE 342

7

Cap.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENTCap.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1. Definirea managementului1.1. Definirea managementului

Etimologic, cuvântul – management – derivă din latinescul „manus” care înseamnă mână, manevrare, manipulare. În italiană „manegio”, adică prelucrare cu mână. Din cuvântul francez „manège” a ajuns în limba română cu semnificația de „loc unde sunt crescuți caii”. În limba engleză a ajuns sub forma verbului „to manage”, care înseamnă a conduce, a administra.

De-a lungul dezvoltării, termenul a fost utilizat în administrația publică, în ziaristică și în domeniul militar.

Managementul înseamnă conducerea cu succes a acțiunilor sau administrarea eficientă a unei societăți comerciale.

Baza obiectivă a apariției și dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităților umane, managementul fiind un proces de orientare a activităților oamenilor în scopul realizării unor obiective (Lazăr I., “Management general”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997).

8

Procesul de management se desfășoară și se dezvoltă în mediul intern și extern al organizațiilor. Fiind rezultatul gândirii și practicii umane, el are un caracter universal.

Dezvoltarea societății omenești a atras după sine intensificarea și amplificarea preocupărilor în domeniul managementului. Managementul a devenit o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcție bine precizată, bazându-se pe un bogat suport de cunoștințe științifice.

Managementul a început să fie considerat ca o activitate distinctă, desfășurată pe diferite niveluri ierarhice, abia la începutul secolului al XX-lea, iar primele lucrări considerate răspuns acestei problematici, în exclusivitate, au apărut la începutul secolului XX.

Dinamica dezvoltării afacerilor unei firme, fie ea mică sau mare societate transnațională, a determinat indispensabilitatea cunoștințelor de management. Cu atât mai stringentă este cerința de a dispune de cunoștințe în domeniul managementului în țările în curs de dezvoltare sau în cele în care se desfășoară procesul de tranziție de la sistemul centralizat la economia de piață.

Philip W. Shay, făcând aprecieri la importanța deosebită a însușirii cunoștințelor de management și a formării unor manageri competenți în țările în curs de dezvoltare, afirma: “Pentru ca aceste țări să progreseze în libertate și demnitate umană, managementul trebuie să constituie resursa primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acționeze ca principali catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe experiență, ele vor inevitabil împinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor de management în mâinile celor câțiva planificatori la nivel înalt, experimentați, pe care îi au și al căror număr nu poate fi ușor sporit.

9

David H. Hemphil prezintă o definiție sintetică, potrivit căreia managementul este un compus al elementelor putere, autoritate și influență. Între aceste trei elemente la nivel microeconomic există o corelație cu influențe benefice asupra activității. Ele presupun colaborarea și participarea individuală și în grup pentru realizarea obiectivului general.

Asociația Americană de Management a emis adevărul că managementul presupune: a obține rezultate prin alții, asumându-ți responsabilitatea pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a te baza pe subordonați, încredințându-le responsabilități pentru rezultate vizate a fi obținute, a le recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.

Unul din părinții managementului, H. Fayol (1841-1925), descrie faptul că prin management se înțelege, în general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla. Aceste aspecte sunt principalele atribute sau funcțiuni ale managementului acceptate și astăzi.

Explorând literatura de specialitate se observă că există și alte definiții ale managementului, cum ar fi:

• Managementul reprezintă integrarea și coordonarea eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite;

• Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor și proceselor de planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare și animare a unei întreprinderi;

• Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare, în vederea realizării scopurilor organizației;

10

Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare și control a eforturilor membrilor unei organizații și folosirea altor resurse organizaționale pentru atingerea scopurilor;

Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri pentru îndeplinirea unor obiective organizaționale; Managementul este actul sau arta de a conduce, utilizarea judicioasă a mijloacelor pentru atingerea

scopului, grupul celor ce conduc sau orientează o întreprindere; Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni; Managementul este dirijarea aspectelor tehnologice, comerciale și umane ale unei situații, în scopul

obținerii unui progres. Prin diferitele accepțiuni date managementului, acesta este considerat un proces, o activitate, un grup

de persoane (managerii) sau o artă sau știință, cu obiect, legități și principii proprii.

1.1.1. Managementul ca proces După cum se știe, la capătul fiecărui proces rezultă un produs, produsele finite ale procesului de

management sunt deciziile. Acestea sunt rezultatul înlănțuirii unui ansamblu operațional de culegere și evaluare informațională prin specificitatea gândirii și rațiuni membrilor echipei manageriale.

Procesul de management are rolul de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producție. Rezultatele finale, calitatea lor, depind de suma calităților decidentului individual sau de grup, precum

și de totalitatea informațiilor tehnico-economice și sociale de care se dispune conjunctural.

11

Etapele de desfășurare a procesului managementului științific presupun:

• Diagnoza situației;

• Planificarea și adoptarea deciziilor;

• Organizarea;

• Coordonarea desfășurării activităților;

• Controlul;

• Evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmărit. Față de cazurile concrete, resursele fundamentale pe care le angajează organizația din mediul

extern se împart în patru: resurse informaționale; resurse financiare; resurse materiale; resurse umane. Alocarea și consumul resurselor în vederea atingerii obiectivului strategic urmărit să se

desfășoare pe căile eficacității acționale – economie de timp - și eficienței – câștig maxim cu efort minim.

Ricky Griffin, profesorul american care a dat următoarea interpretare procesului de management “Managementul ca proces, este o înlănțuire de eforturi de gândire și acțiune, prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea și decizia, organizarea, coordonarea și controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaționale, financiare și

12

materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizației, într-o manieră eficace (cu economie de timp și eficientă (cu câștig maxim și efort minim). (Mihuț I. și colab., “Management” , Editura Univ. “1 Decembrie” Alba Iulia, 1998).

După Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu “Procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor incorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații”.

1.1.2. Managementul ca sistem Abordarea în mod sistematic al managementului este conceptul general care stă la baza conducerii.

Modelul Griffin de definire a procesului de management, prin expunerea esențială a fenomenelor specifice și utilizând un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum: organizație, variabilele de intrare (resursele), conexiuni și interdependente informațional-decizionale, variabile de ieșire, obiective.

În concepția școlii clujene (Lazăr Ioan et. comp.), procesul de management modern este în permanență sub presiunea rezolvării dilemei “cu tot mai puține resurse materiale, financiare și umane să fie satisfăcute tot mai multe trebuințe (nevoi) social-umane”.

Valoarea intrinsecă a componentelor celor două subsisteme ale organizației: managerial și operațional poate genera optimizarea raportului sistemic intrări-ieșiri. (vezi fig.1.1.).

13

14

SISTEMULSISTEMULMANAGERIALMANAGERIAL

SISTEMULSISTEMULMANAGERIALMANAGERIAL

SISTEMULSISTEMULOPERAȚIONALOPERAȚIONAL

SISTEMULSISTEMULOPERAȚIONALOPERAȚIONAL

Fig. 1.1. Abordarea sistemică a procesului de management în organizațiile contemporane

Sursa: Mihuț, I. și colab., “Management”, Editura Univ. “1 Decembrie”, Alba-Iulia, 1998, pag. 14

MEDIU(resurse)

MEDIU(segmente de piață)

Decizii Informațiiinterne

Produse

Informații

Etc.

Lucrări

Servicii

Realitatea economică confirmă impactul negativ al resurselor materiale neregenerabile (clasice, în continuă scădere) asupra necesităților de consum (în continuă creștere)ale societății umane. Tendința spre globalizare a societății umane și a economiilor naționale, universalizează unele tendințe cu ieșiri care au efecte pozitive.

Aceste tendințe, deși, sunt încă percepute diferit, înțelegerea asimilării lor ca principii universale de conduită managerială creativă, poate rezolva posibilele crize de resurse materiale.

Crearea subsistemelor manageriale macro și microsociale ar putea constituii soluțiile salvatoare. Puterea lor sinergică inovatoare vine din domeniul managementului politic și social, tehnic și economic la nivelul organizațiilor. Puterile creative ale subsistemului managerial au ajuns principalul factor de creștere a productivității, calității și eficienței – condiții de supraviețuire economică și generatoare de progres.

1.1.3. Concepte clasice și moderne Într-o variantă largă, macrosocială, managementul se prezintă ca un proces complex în care omul,

în poziția de manager instituțional, tinde să dea directive, ordine și să controleze diferite instituții guvernamentale și nonguvernamentale în vederea realizării anumitor scopuri și obiective, iar realizarea acestora vizează binele societății în ansamblu.

Frederick W. Taylor, în cartea “Shop Management”, publicată în anul 1903, definește managementul în felul următor: “A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”.

15

Având în vedere începuturile managementului ştiinţific, care se bazau preponderent pe experienţă, definiţia lui Taylor a primit următoarea reformulare ”Managementul este arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin”.

Henri Fayol, în cartea “Administration industrielle et générale”, publicată în anul 1916, menţionează că “a administra )a conduce= înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. În felul acesta, autorul asimilează managementul activităţii administrativ-intelectuale, precizându-i funcţiile (atributele) de bază prin intermediul cărora se realizează influenţarea grupului condus. Infinitivele verbelor la care recurge Fayol pentru a defini managementul sugerează mişcarea, dinamismul şi caracterul acţional al acestei activităţi.

Caracterul complex al managementului a generat numeroase şi variate definiţii care le dezvoltă pe cele clasice. Dominante în literatura de specialitate sunt:

• MacKensie, în noiembrie 1969, în Harvard Business Review, opinează că, “managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”. (MacKensie A., - “Harvsrd Business Review”, nov. – dec., 1969.

• Heyel Karl, în “Enciclopedia of Management”, publicată în 1963 la New York, a definit managementul astfel: ”o disciplină distinctă şi determinată, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potenţialul uman şi material”. (Heyel K., - “Enciclopedia of Management”, Reinhold Publishing Co., New Zork, 1963, pag. 148).

16

• Managementul este definit de J.L. Masse ca fiind: ”procesul prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune”, respectiv “arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”. (Massie J.L., - “Methodes actuelles de direction des entreprises”, Les Editions d‘Organisations, Paris, 1967, pag. 237.).

• Peter F. Drucker consideră că managementul este echivalent cu “persoanele de conducere”, termenul de “management” fiind doar un eufemism pentru “şef”. “Principala şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în “obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”. (Drucker Peter F., - “The Practice of Management”, Pan Book Ltd., London, 1968, pag. 4).

• Octave Gelinier consideră că “managementul desemnează deopotrivă, conducerea şi organizarea şi presupune un efort conştient, metodic şi ştiinţific pentru a studia şi realiya condiţiile de funcţionare”. (Gelinier, O., - “Fonctions et tâches de direction générale”, Ed. Hommes et techniques, Paris, 1967, pag. 23).

• Definiţia dată de Gh. Boldur este de asemenea de remarcat, managementul înseamnă “conducerea cu succes a unei acţiuni sau administrarea eficientă a unei întreprinderi, care include de fapt o sumă de procese ştiinţifice moderne de rezolvare a problemelor decizionale, aparţinând ciberneticii, cercetării operaţionale, teoriei deciziei, psihosociologiei ş.a. (Boldur, Gh., - “Fundamentarea complexă a procesului decizional economic”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973, pag.16).

17

1.2. Managementul clasic și contemporan1.2. Managementul clasic și contemporan În această prezentare se poate regăsi evoluția managementului pe plan mondial și în țara

noastră. Secolul XX a fost marcat și de dezvoltarea managementului datorită contribuțiilor de seamă a personalităților în domeniu din SUA și Europa. Sunt de remarcat de-a dreptul reprezentanții de seamă a școlilor: clasică universală, relațiilor umane și sistemelor socială

1.2.1. Managementul este artă sau știință? Managementul presupune din partea managerilor să aibă capacitate de discernământ, pricepere

și talent pentru a folosi cele mai adecvate metode și procedee, în funcție de mediul concret. Din acest punct de vedere managementul poate fi considerat în același timp, o artă și o știință. Elocvente sunt adevărurile din tabelul de mai jos: Tabelul 1.1.

18

MANAGEMENTUL PRIVVIT CA

ARTĂ ȘTIINȚĂ

Bazarea pe calități personale (intuiție, bun simț, imaginație, capacitate de reacție, talent)

Bazarea pe calități personale și cunoașterea realității cu mijloace științifice

Observarea experimentelor și acumularea experienței Analiza proceselor, identificarea principiilor și legităților

Folosirea în mod exclusiv a experienței (procesul este similar conducerii unui automobil privind numai în oglinda retrovizoare)

Corelarea experienței cu cercetarea prospectivă a evoluției și impactul factorilor interni și externi

Dezvoltarea problemelor după metoda “încercărilor și erorilor” Analiza complexă a acțiunii diverșilor factorilor de influență

Orientarea prioritară pe termen scurt Orientarea prioritară pe termen lung

Informație limitată și unilaterală Informație completă și complexă

Capacitate redusă de inovare și adaptare la schimbări Orientare spre acțiune, creativitate și adaptabilitate

Sursa: Panaite C. Nica, “Managementul firmei”, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag 5

La începuturile sale, managementul a funcționat ca o artă. Pe măsura înaintării timpului a acumulat experiență, s-au formulat unele principii și legități, s-au dezvoltat unele metode și proceduri specifice de investigare și acțiune, a înregistrat caracterul de știință.

Managementul, în dezvoltarea modernă, este concomitent artă și știință. Arta de a conduce are la bază experiența profesională și de viață a managerilor, imaginația, talentul, fantezia, bunul simț și intuiția acestora.

În contextul evoluției managementului, arta are semnificația de măiestrie, pricepere, iscusința de a-i conduce pe alții. Coordonatele managementului ca artă sunt dintotdeauna bunul simț, intuiția și acumularea experienței.

Managementul modern recomandă conducerea prin intuiție, dar cu condiția ca managerul să nu se bazeze numai pe aceasta. Intuiția împreună cu bunul simț pot determina direcția căutată, dar pentru obținerea efectelor pozitive este necesară aplicarea metodelor științifice, pe baza cărora se determină precis dimensiunea și amploarea fenomenelor.

Ca știință, managementul preia tot ce este pozitiv la managementul ca artă. Din această sinteză rezultă managementul științific modern, care știe să proceseze cu noile categorii de resurse: informație – cunoaștere – creativitate. La complexitatea problematicii, managementul științific modern întrunește însușirile cele mai consistente “științe a acțiunii umane” în vederea abordării acesteia. Complexitatea și diversitatea acțiunii umane conferă managementului statutul structural de știință multidisciplinară și interdisciplinară.

Managementul ca știință dă răspunsul executanților la întrebările: Ce să facă? Cine să facă? Unde și cu ce resurse? Cum să facă? Când și cu ce rezultate?

19

Urmărind realizarea exigențelor managementului științific descrise mai sus se poate observa că știința managementului trebuie aplicată, dar aplicarea ei este o artă, o măiestrie.

Din punctul de vedere al modalităților de abordare și al soluțiilor concrete, dezvoltarea managementului cunoaște diferite etape.

Aceste etape sunt identificate și considerate diferit, astfel:

Herbert G. Hicks considera că în dezvoltarea managementului pot fi identificate următoarele etape:

- managementul preștiințific, înainte de 1880ș

- managementul științific, în perioada 1880 – 1930;

- școala relațiilor umane, în perioada 1930 – 1950;

- perioada de după 1950, caracterizată printr-un proces de extindere, rafinament și dezvoltare a managementului.

Philip W. Shay a identificat următoarele etape:

1. abordarea științifică a managementului, în primele decenii ale secolului XX. Perioadă marcată de apariția, în anul 1911, a lucrării lui F.W. Taylor – Elements of Administration - și de organizarea unei companii miniere franceze de către Henri Fayol;

2. perioada anilor ’30 de abordare organizatorică a managementului;

3. managementul pe bază de obiective, concepție conform căreia managementul este un proces care se bazează pe definirea și identificarea următoarelor elemente: stabilirea obiectivelor; formularea politicii, în vederea orientării gândirii și activității; planificarea în scopul atingerii obiectivelor;

20

organizarea, privind realizarea planului; orientarea și motivarea personalului în scopul realizării planului; controlul desfășurării activităților;

4. stadiul de după 1950 caracterizat prin preocuparea pentru dezvoltarea unei teorii generale a managementului.

Literatura economică românească surprinde următoarele opinii, care converg spre luarea în considerare a trei etape:

- conducerea empirică (managementul timpuriu);

- începuturile conducerii științifice;

- conducerea științifică (concepția modernă a managementului)

Etapa 1. Conducerea empirică. Caracteristici:

- intuiția și experiența dețin rolul determinant în direcționarea activităților de către manageri;

- lucrările apărute în această etapă vizează numai tangențial problemele managementului (latura tehnico-organizatorică a proceselor de producție);

- managementul era considerat ca o artă;

- succesul era considerat ca rezultat exclusiv al unor calități personale și a experienței proprii.

Etapa 2. Începuturile conducerii științifice. Caracteristici:

- intensificarea preocupărilor în domeniul managementului;

- utilizarea metodei științifice în analiza și interpretarea problemelor concrete;

- marcată de activitatea lui Frederick W. Taylor (american, 1856 – 1915) și a lui Henri Fayol (francez, 1842 – 1925).

21

Etapa 3. Conducerea științifică. Caracteristici:

- începută în anii ’50;

- abordarea complex[ a proceselor manageriale;

- managementul devine tot mai mult o știință interdisciplinară.

1.2.2. Managementul pe plan mondial

Etapele evoluției managementului pe plan mondial au câteva elemente comune:

- diferența dintre istoria îndelungată a muncii de conducere și vârsta relativ tânără a științei managementului;

- activitatea de management în formele sale simple a apărut odată cu constituirea primelor colectivități umane în comuna primitivă;

- trecerii de la un sistem de producție la altul i-a corespuns un nivel calitativ superior al activităților productive și o activitate superioară de management;

- managementul ca știință a apărut abia la începutul secolului XX în societatea capitalistă;

- premisele apariției managementului ca știință au fost complexitatea și dinamismul evoluției activităților în toate domeniile;

- etapizarea evoluției managementului este abordată diferit, iar abordările sunt numeroase;

- fiecare din aceste abordări reprezintă un punct de vedere bazat pe unul sau mai multe criterii.

Prezentăm clasificarea efectuată de Philip W. Shay. El împarte procesul de evoluție a managementului în patru etape: Managementul științific (până în 1920); Managementul organizatoric (în anii ’30), Managementul bazat pe obiective (în anii ’40) și Managementul teoriei generale (după 1960).

22

Etapa Managementului științific. Caracteristici:

- se datorează în principal activității și contribuțiilor lui Frederick W. Taylor (SUA) și Henri Fayol (Franța);

- elemente care au condus la conceptul de management științific: “analiza sistematică a muncii; studiul sistematic al eforturilor și rezultatelor instituționale; economicitatea activității de conducere și execuție; poziția socială și responsabilitatea conducerii; relațiile dintre oameni și societatea industrială și locul individului în cadrul acesteia”. (H.B. Maynard, vol I, Conducerea activității economice (1), Ed. Tehnică, București, 1970, p.61).

Etapa Managementului organizatoric. Caracteristici:

- în anii ’30 cercetările în domeniul managementului s-au axat pe probleme de organizare au determinat denumirea acestei etape de “management organizatoric”;

- aspectele privind managementul organizatoric sunt crearea structurilor organizatorice ierarhice și optimizarea funcționării lor;

- în această etapă au fost definitivate modulele principale ale structurii de administrare (conducere administrativă) ăi ale celor de execuție (conducere operativă);

- administrației i-au fost asociate “funcții de planificare generală și organizatorice, ea îndeplinind totodată o funcție de control de ansamblu”. Managementului executiv îi reveneau funcțiile de “îndrumare, planificare operativă și control operativ în interiorul organizației”. (H.B. Maynard, vol I, Conducerea activității economice (1), Ed. Tehnică, București, 1970, p.63).

- în anii ’30 a avut loc o primă admitere sau definire a muncii în sfera managerială:

23

administrație de vârf (planificare strategică) și managementul operațional (acțiuni tactice);

- managementul organizatoric a avut la bază ideea clasică conform căreia fiecare om trebuie să aibă un șef direct unic (principiul unității conducerii), iar acesta un număr limitat de subalterni direcți.

Etapa Managementului bazat pe obiective. Caracteristici:

- managementul este considerat un proces complex “orientat în general spre alegerea și realizarea obiectivelor unei întreprinderi în ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia”. (H.B. Maynard, vol I, Conducerea activității economice (1), Ed. Tehnică, București, 1970, p.63);

- managementul abordat ca proces are la bază definirea și identificarea următoarelor elemente: stabilirea obiectivelor, formularea politicii economice în vederea orientării gândirii activității; planificarea în vederea atingerii obiectivelor; organizarea în scopul realizării în practică a planurilor; orientarea și motivarea oamenilor în cadrul organizației, în vederea executării planului; controlul desfășurării activităților în conformitate cu planurile.

Etapa managementului teoriei generale. Caracteristici:

- începe cu anii ’60;

- se bazează pe abordarea sistemică a tuturor aspectelor implicate în procesul de management: economice, morale, sociale și tehnice;

- etapa poate fi asociată ideilor și principiilor școlii sistemelor sociale sau școala contemporană.

24

E. Dale face următoarea etapizare în lucrarea sa “Teoria și practica managementului”, apărută în 1965:

- conducerea empirică (managementul timpuriu);

- începuturile managementului științific;

- managementul științific;

- această etapizare are la bază dezvoltarea procesului de management economic.

Etapa Managementului empiric. Caracteristici:

- aparține perioadei în care activitățile se bazau aproape în totalitate pe calitățile personale (intuiție, imaginație, experiență) ale persoanelor angajate în acest proces;

- se practică un stil de conducere autocrat având în vedere că patronul este și manager;

- înaintea apariției lucrărilor lui F.W. Taylor au apărut unele lucrări cu conținut de management cum ar fi “Principele” a lui Nicolo Machiaveli (1469 – 1527) prin care se abordează “morala” folosirii puterii personale și lucrările lui Adam Smith (1723 – 1790), unul din promotorii liberalismului economic;

- Robert Owen (1771 -1858), afirmă că în producțía de mărfuri, resursa umană este la fel de valorosă ca și resursele financiare și materiale;

- managementului empiric, prin comportament și stil, îi este asimilat tipul dictator-neprofesionist.

Etapa Începuturilor managementului științific. Caracteristici:

- etapa corespunzătoare perioadei primei jumătăți a secolului XX (1900 – 1950);

25

- apariția managementului științific este rezultatul intensificării utilizării metodei științifice în analiza și interpretarea proceselor economice concrete;

- etapă marcată de activitățile practice și lucrările lui F.W. Taylor, Henri Fayol, Franc și Lilian Gilbreth, H. Emerson, Max Weber, Elton Mayo și alții.

- în această etapă se înscriu integral ideile școlii clasice universale și parțial școala relațiilor umane;

- cercetările au avut ca obiectiv inițial studiul relației dintre mediul muncii și productivitatea lucrătorilor subliniind pentru manager atât importanța individului cât și a grupului de muncă.

Etapa Managementului științific. Caracteristic:

- este contemporan și începe cu abordările moderne și interdisciplinare specifice perioadei creșterii economice după cel de al II-lea război mondial;

- se înscriu ideile îi principiile școlii relațiilor umane, a doctrinei cantitative, a școlii sistemelor sociale;

- reprezentanții de seamă ai acestei perioade: Douglas Mc. Gregor, W.G. Ouchi, A. Abram Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker, Ricky Griffin și alții;

- managementul contemporan se desfășoară în echipă, deciziile importante (strategice) se elaborează în grup.

26

Cap.2. ȘCOLILE ȘI DOCTRINELE MANAGEMENTULUIȘCOLILE ȘI DOCTRINELE MANAGEMENTULUI

Curentele de gândire reprezentate de o serie de teorii și concepții, în concordanță cu etapele managementului sunt cunoscute în literatura de specialitate ca doctrine (teorii) și școli. Există o mare varietate de clasificări diferite prin modul de abordare, rigurozitate și sferă de cuprindere.

Cele mai multe opțiuni converg spre segmentarea școlilor și doctrinelor în următoarele: școala clasică (universală); școala relațiilor umane (behavioristă); școala sistemelor sociale (sistemică) și doctrina cantitativă.

2.1. Școala clasică2.1. Școala clasică Contribuțiile excepționale ale teoreticienilor la crearea fondului de literatură în domeniul

managementului au condus la puncte de vedere diferite privind definirea managementului. Caracteristicile de bază ale acestor concepții au făcut posibilă identificarea unor curente și

școli de management, după cum urmează: Ph. W. Shay afirmă că există următoarele școli de management: “procesuală”, “empirică”, a

“comportamentului uman”, a “sistemului social”, a “teoriei deciziilor”, a “matematicii”, a “dinamicilor”.

27

Autorii români în lucrările lor au considerat că există următoarele școli de management: școala psihologică, școala sistemelor sociale, școala teoriei deciziei, școala sistemelor de comunicare, școala matematică. Dacă se ia în considerare problematica abordată și pozițiile definitorii față de principalele elemente ale managementului, se pot considera ca principale școli: școala clasică, cea a relațiilor umane, managementul modern, și școala cantitativă. In interiorul fiecăreia dintre acestea existând curente specifice.

Școala clasică a avut reprezentanți de seamă precum Frederick W. Taylor (american), francezul Henri Fayol și germanul Max Weber. Ei au creat cele trei curente de bază ale concepției clasice: managementul științific (Frederick W. Taylor), administrativ (Henri Fayol) și birocratic (Max Weber).

2.1.1. Managementul științific Reprezentanții managementului științific sunt în principal: Frederick W. Taylor, Frank și

Lilian Gilbreth și Harrington Emerson.

F.W. Taylor s-a ocupat în mod deosebit de conducerea atelierelor, prognozând reorganizarea activității de supraveghere și îndrumare pe baza principiului separării activității de planificare și coordonare de cea de execuție și al coordonării activității pe domenii. El a prevăzut înlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizare funcțională, considerând că un manager, oricât de bine pregătit ar fi, nu poate îndeplini în mod corespunzător un număr prea mare de atribuții diferite.

Taylor în lucrarea sa fundamentală Principles of scientific management (1911) a expus in unsprezece principii și o formulare cu caracter de lege:

28

a) Principiile managementului științific (F.W. Taylor):

• înlocuirea metodelor tradiționale, bazate pe experiență, cu metode științifice fundamentate pe analiza tuturor elementelor producției, structurilor, proceselor și mecanismelor;

• selectarea salariaților pe baza unor metode moderne, antrenarea și instruirea lor;

• colaborarea intre salariați și administrație în scopul aplicării unor principii de organizare științifică a întregii activități;

• diviziunea muncii intelectuale și fizice;

• amplificarea conținutului economic al muncii cadrelor tehnice;

• analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente;

• evidența strictă a timpului de muncă și normarea muncii;

• unificarea și standardizarea S.D.V. – urilor, proceselor tehnologice etc.;

• controlul tehnic al operațiilor tehnologice;

• aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;

• o strictă delimitare între funcțiile de conducere și cele de execuție;

b) Lege:

Gradul de atașament și de participare al muncitorului în procesul de producție este direct proporțional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat și recompensat în concordanță cu aportul său la realizarea obiectivelor.

29

Frank Gilbreth (1869-1924) și Lillian Gilbreth (1868-1927), întemeietorii managementului științific s-au ocupat de simplificarea procesului de muncă, de îmbunătățirea eficienței și performanțelor muncitorilor. Au adus contribuții importante la studiul timpului de muncă și a motivației salariaților în procesul de producție. Lillian Gilbreth a devenit profesor de management, după moartea soțului său, la Universitatea Prudue, este cea care prezintă cu diferite ocazii rezultatele cercetărilor. Ea dezvoltat domeniul psihologiei industriale și a adus substanțiale contribuții în managementul personalului.

Lucrarea cea mai importantă a autoarei Lillian Gilbreth The Psychology of Management a fost publicată în anul 1912.

Soții Gilbreth au cercetat în următoarele domenii:

• studiul timpului de muncă;

• studiul motivației:

• studiul metodelor de muncă;

• cercetări operaționale;

• inginerie industrială.

Cele mai importante contribuții la dezvoltarea teoriei managementului:

• demonstrarea importanței recompenselor în obținerea performanței;

• inițierea studiilor privind scopurile (obiectivele) și posturile de muncă;

• demonstrarea importanței selectării și instruirii personalului;

Totuși concepțiile soților Gilbreth au fost limitate în sensul că:

30

• nu au luat în considerare contextul social al muncii;

• nu au acordat importanță diferențelor profesionale între indivizi, considerând muncitorii egali, ignorând ideile și sugestiile lor.

Harrington Emerson (1853-1931) a avut o contribuție cu un pronunțat caracter aplicativ în domeniului managementului. El a dezvoltat și aplicat unele principii ale managementului științific la Compania Eastern Rate din SUA, reușind să aducă firmei profituri foarte mari.

După părerea sa, principiile managementului științific sunt următoarele:

1. Enunțarea unui scop clar, bine determinat și orientarea întregii activității pentru atingerea acestuia;

2. Utilizarea rațională, economică și cu pricepere a tuturor categoriilor de resurse;

3. Organizarea unui consiliu (stat major) competent în conducerea firmei;

4. Disciplina;

5. Executarea la timp a obligațiilor și atribuțiilor de către fiecare salariat și atitudinea echitabilă a managerilor față de subordonați;

6. Organizarea unei evidențe sistematice, operative și precise;

7. Conducerea operativă, cu precizie a proceselor de producție;

8. Normarea tuturor elementelor procesului de producție;

9. Adaptarea condițiilor de muncă, a mașinilor etc. la posibilitățile muncitorilor;

10. Unificarea proceselor de muncă și efectuarea instructajelor;

11 Stimularea materială și morală pentru ridicarea productivității.

31

2.1.2. Managementul administrativ Henri Fayol (1841-1925) este creatorul acestui curent de management. El a abordat

problemele managementului din punctul de vedere al întreprinderii în ansamblul ei. A evidențiat pentru prima dată funcțiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabilitate, administrativă). de asemenea a arătat că între acestea există interdependență și că în raport cu natura activităților sau tipul întreprinderii, importanța lor este diferită.

Fayol, detaliind conținutul funcției administrative identifică cinci atribute ale acesteia valabile și astăzi în teoria modernă a managementului. Și anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

Administration Industrielle et Generale, este principala sa lucrare, apărută în anul 1916, este și astăzi una din cărțile de referință în teoria managementului. În lucrare sunt enunțate principiile managementului:

1. Diviziunea muncii;

2. Autoritatea;

3. Disciplina;

4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucțiuni, cu privire la o anumită operație, numai de la o singură persoană);

5. Unitatea de direcție (același obiectiv va fi direcționat de un singur manager, utilizând un singur plan)

6. Subordonarea intereselor individuale față de cele ale firmei;

32

7. Remunerarea (cinstită, corectă);

8. Centralizarea (soluție optimă pentru fiecare caz în parte);

9. Ierarhia;

10. Comenzile (materiale și oamenii se vor găsi în locurile și la timpul potrivit).

11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecți și amabili cu subordonații);

12. Stabilitatea personalului;

13. Inițiativa liberă (chiar dacă pot apărea greșeli);

14. Spiritul de echipă (comunicații verbale).

2.1.3. Managementul birocratic Max Weber (1864-1920) a fost creatorul acestui curent. Lucrarea sa The Theory of Social and

Economic Organizations cuprinde principalele elemente ale organizării birocratice. Acestea sunt:

- munca va fi divizată și vor fi clar definite autoritatea și responsabilitatea celui care trebuie să intervină pentru a da ordine;

- posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorității, astfel încă fiecare poziție se află sub autoritatea alteia mai înaltă;

- toate persoanele sunt selectate și promovate pe baza calificării tehnice, prin examinare, în concordanță cu pregătirea și experiența;

- toate actele administrative și deciziile vor fi emise numai în scris;

- ținerea unei arhive stricte pentru păstrarea memoriei o perioadă mai mare de timp;

33

34

- managementul este separat de proprietarii organizației;

- managerii vor stabili reguli și proceduri ferme;

- regulile sunt impersonale și vor fi aplicate în mod identic tuturor salariaților. Se pot contura o serie de probleme pe care reprezentanții școlii clasice le-au abordat în studiile

întreprinse cu toate că opiniile lor diferă. Acestea sunt:

- fixarea obiectivelor generale și definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat;

- repartizarea salariaților pe componente structurale;

- delegarea de autoritate;

- definirea responsabilităților și controlul realizării sarcinilor;

- studiul relațiilor dintre salariați;

- organizarea muncii la nivel de atelier. Punctul esențial al primelor lucrări în domeniul managementului l-a constituit fixarea

obiectivelor generale și definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat. M.A. Rice în lucrarea The Enterprise and it’s Environment, analizând concepția clasică, reproșează că cea mai mare parte a modelelor de management se referă la sisteme închise, conform cărora problemele funcționării întreprinderilor sunt analizate în mod exclusiv prin prisma aspectelor interne. Influența factorilor externi a fost insuficient analizată sau neglijată în totalitate.

Deși, H. Fayol a sesizat importanța factorilor externi, i-a tratat global. Referitor la planurile de acțiune elaborate de manageri, el arată că acestea trebuie să concorde cu: posibilitățile întreprinderii (utilaje, materii prime, personal); capacități de producție; natura și importanța muncii; tendințe viitoare care depind de evoluția tehnicii, a debușeelor comerciale, precum și a altor influențe care nu pot fi precis determinate.

Repartizarea salariaților pe componente structurale, în concepția clasică, trebuie efectuată în așa fel încât să se evite subordonarea unui număr prea mare de salariați față de același manager. După părerea lui Fayol și Urwick este necesară limitarea numărului de subordonați ai unui manager la 3-4 persoane. H.A. Simon, arăta că acest principiu intră în contradicție cu necesitatea existenței unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice. El dă următorul exemplu: într-o întreprindere cu 6561 salariați, dacă numărul de subordonați ai unui manager este de 3 persoane, rezultă o organigramă cu 8 niveluri ierarhice (3 la puterea a 8-a = 6561). Creșterea numărului de subordonați la 9 persoane are ca efect direct diminuarea la 4 a numărului de niveluri ierarhice (9 la putere 4 = 6561)

Profesorul W. Suojanen de la Universitatea California a efectuat o cercetare în economia americană din anul1955 și a constatat că, în toate cazurile, numărul mediu de subordonai ai unui manager este cu mult superior celui considerat ca fiind optim de către Fayol și Urwick.

J. O’Shaugnessy, consideră că numărul subordonaților unui manager variază în funcție de următorii factori: măsura în care subordonații au nevoie să fie coordonați; caracteristicile muncii în echipă; timpul necesar informării pentru a da instrucțiuni precise; gradul de dificultate în adoptarea deciziilor; timpul necesar managementului pentru efectuarea activităților de control.

Delegarea de autoritate în opiniile clasicilor este definită foarte divers. Astfel H. Stiglitz (Organisation Planning) consideră că autoritatea trebuie delegată până la cel mai de jos nivel ierarhic la care ea poate fi exercitată. H. Koonz și C. O’Donnel opinează că autoritatea trebuie delegată în concordanță cu importanța problemelor și rezultatelor scontate a fi obținute.

Clasicii afirmă că pentru buna desfășurare a activității manageriale este necesar ca responsabilitățile să fie definite cât mai exact, iar controlul realizării sarcinilor să fie făcut în mod riguros și sistematic.

35

Responsabilitățile unui salariat sunt înregistrate sub forma unei liste, alcătuind fișa postului. Un alt domeniu abordat de reprezentanții școlii clasice este studiul relațiilor dintre salariați. Ei

au avut în vedere, în studiile efectuate, în mod diferențiat, relațiile ierarhice, relațiile funcționale, relațiile orizontale și relațiile dintre compartimente. În studiul relațiilor ierarhice s-a acordat o atenție deosebită implicațiilor ce rezultă din nerespectarea principiilor “unității de direcție” și “unității de comandă” formulate de H. Fayol.

Domeniul organizării muncii, al specializării a fost neglijat de cea mai mare parte a autorilor clasici. F.W. Taylor referindu-se la importanța capitală a principiului diferențierii funcționale, considera că munca fiecărui salariat trebuie să fie axată pe executarea activității specializate. Avantajele specializării sunt: utilizarea capacităților de producție, dezvoltarea tehnicii, diminuarea formațiilor de lucru; reducerea timpului de adaptare a muncitorilor; mai buna folosire a mașinilor.

2.2. Școala comportamentului uman2.2. Școala comportamentului uman Conceptele clasice au fost criticate sever de către numeroși sociologi și psihologi. Reproșurile

s-au referit la faptul că nu țin seama de comportamentul uman, că membrii unei organizații sunt considerați elemente pasive. Cei care au contribuit substanțial la abordarea managementului prin prisma comportamentului uman sunt: Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi ș.a.

Elton Mayo (1880-1949) coordonând experimentele de la Hawthorne a investigat comportamentul uman. Obiectivele originale ale acestor experimente au constat în determinarea factorilor de influență asupra performanțelor muncitorilor și experimentele s-au

36

efectuat la Western Electric Company (Chicago), între anii 1927 și 1932. Muncitorii participanți la aceste experimente au fost informați de la început despre acest lucru.

Într-un prim experiment, Elton Mayo și colaboratorii săi de la Havard University, au împărțit muncitorii în două grupuri. Primului grup i-au fost menținute aceleași condiții de muncă în timp ce la cel de-al doilea grup au fost schimbate condițiile de iluminat. Așteptările din partea conducătorilor experimentului la fluctuarea nivelului de iluminare se îndreptau spre influențarea performanțelor muncitorilor. Descoperirea lor a fost că în realitate ambele grupuri au lucrat mai bine ca urmare a acumulării experienței și nu datorită îmbunătățirii condițiilor de iluminat.

În cel de-al doilea experiment s-au creat din nou două grupuri, primul grup a rămas cu condițiile de lucru neschimbate, în timp ce în cel de-al doilea grup au fost operate următoarele modificări: creșterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mărirea perioadei de odihnă.

S-a creat din partea cercetătorilor care au supervizat ambele grupuri o atmosferă relaxată de lucru. După începerea experimentului, performanțele în producție au crescut în ambele grupuri.

Concluziile cercetătorilor în urma efectuării acestor experimente au fost că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanți la gândirea acțiunilor, sunt observați de supervizori și rezultatele lor sunt înregistrate, supervizorii crează o atmosferă relaxată și au sentimentul că aparțin unei echipe. De asemenea ei au mai concluzionat că alături de aspectele fizice ale muncii, buna iluminare, mărirea salariului, creșterea perioadei de odihnă, structurarea zilei de muncă etc., acționează și factorii de relații umane, care pot influența eficiența și performanțele muncitorilor.

37

Printre primii cercetători care au intuit importanța abordării echipei de muncă în studiile de management a fost Mary Parker Follett (1868-1933) . Studiile ei s-au desfășurat, atât asupra performanțelor individuale, cât și pe acelea grupurilor de muncă. A tras concluzia că managementul poate stimula echipa de muncă în organizarea și dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrători. Follett a arătat că una dintre cele mai importante probleme manageriale este armonizarea și coordonarea eforturilor de muncă. Managerii și muncitorii trebuie să se considere, unii pe alții, ca fiind parteneri.

Abordările prezentate de Follett au avut o mare influență asupra mai multor cercetători care au dezvoltat noi idei în domeniul coordonării și al motivării personalului. Principiile managementului japonez au cunosc, cu ani în urmă, influența ideilor dezvoltate de Follett.

Psihologul și cercetătorul Abraham Maslow (1908-1970) în științele comportamentului a introdus termenul de ierarhia nevoilor pentru a putea explica rădăcinile și geneza motivației umane. Profesor la Universitatea din Wisconsin, Maslow și-a întrerupt cariera universitară timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra în industrie. După ce a revenit la catedră ca profesor de management, și-a consacrat o mare parte din timp într-o întreprindere de fabricare a produselor electronice pentru a putea demonstra valabilitatea practică a teoriei motivaționale a mentorului său Douglas McGregor. Maslow l-a combătut pe McGregor arătând că teoria X este inumană și imatură întrucât frustrează individul de responsabilitate.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltată în lucrarea Motivație și personalitate (1970), are la bază următorul postulat: “odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuință, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciție, stimă, autodesăvârșire etc.) vor întregi potențialul uman și personalitatea individului”.

38

Frederick Herzberg (născută 1923) a fost inițial psiholog într-o clinică americană. A devenit apoi profesor de management la Universitatea din Utah. Este cunoscut îndeosebi pentru lucrarea sa Motivația muncii (The Motivation to Work) publicată în 1959.

Herzberg, pornind de la chestionarea a 200 de economiști și ingineri cu privire la momentele din timpul muncii în care aceștia se simt foarte bine sau nu, a împărțit factorii care influențează motivația în două categorii: factori igienici și factori motivatori. El a opinat că satisfacția în muncă se datorează factorilor motivatori, iar insatisfacția, factorilor igienici. Herzberg explica faptul că omul are două seturi de nevoi: nevoia animalică de a evita durerea și nevoia umană de împlinire sufletească. Pe baza celor doi factori, el a dezvoltat un program de “îmbogățire” a muncii prin care urmărește ca satisfacerea nevoii de lărgire a responsabilitățílor să fie însoțită de diminuarea supervizării excesive.

Introducerea în mai multe firme occidentale a sistemului de “timp flexibil” și a “automatului pentru gustări”, a fost determinată de teoria motivațională a lui Herzberg și au condus la creșterea productivității.

Douglas McGregor, pornind de la influența motivației asupra metodelor și stilurilor de conducere, pune la baza constituirii diverselor stiluri de conducere două seturi de teze relative la natura comportamentului membrilor unui colectiv.

Seturile de teze sunt denumite de el, teoria X și teoria Y. Din teoria Y, principiul general care rezultă este cel al integrării și autocontrolului care

presupune crearea unor condiții în întreprindere astfel încât salariații acesteia să-și poată realiza sarcinile individuale în condiții optime.

Principiul presupune că întreprinderea sau organizația economică își va realiza mult mai bine obiectivele dacă reușește o integrare cât mai profundă a scopurilor personale ale angajaților cu

39

obiectivele întreprinderii sau organizației. S-a ajuns la structurile tradiționale de tip autoritar paternaliste și mecaniciste care pun accent

pe control, folosind teoria X în practica conducerii.

Mc.Gregor a arătat că la baza fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziții asupra naturii și comportamentului uman.

Tezele teoriei X

1. Ființa umană medie are o aversiune inerentă față de muncă și caută să o evite pe cât posibil;

2. Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conștientizați, controlați, amenințați și pedepsiți pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplății suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara;

3. Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumați, evită responsabilitatea, au relativ puine ambiții și doresc securitatea înainte de toate.

Tezele teoriei Y

1. Cheltuirea efortului fizic și intelectual muncă este tot atât de naturală ca și distracția sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacții când este efectuată în mod voluntar, iar atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil;

2. Controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizației. Omul poate exercita autoconducerea și autocontrolul în vederea realizării obiectivelor încredințate lui;

3. Angajarea față de obiective este o funcție care depinde de recompensele asociate îndeplinirii acestora;

40

4. Omul normal învață în condiții adecvate nu numai să accepte dar să și caute a-și asuma responsabilitățile. Lipsa de ambiții și accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experiențe sau a unor metode moderne de management;

5. Capacitatea de a exercita și etala un înalt grad de ingeniozitate și creativitate în soluționarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga masă a muncitorilor;

6. În condițiile vieții moderne potențialul intelectual al ființei umane este numai potențial utilizat.

Alături de teoriile X și Y, datorită contribuției lui William Ouchi la teoria managementului, în 1981, a apărut teoria Z. Esența teoriei este aceea că pentru a ajunge la finalizarea unei acțiuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri și executanți. Aici intervin virtuțile managerului participativ care întăresc aspectele pozitive ale teoriei Y.

Tezele teoriei Z:

1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;

2. Încrederea este punctul crucial al relațiilor dintre manageri și subordonați;

3. Importanță deosebită are responsabilitatea individuală;

4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;

5. Evaluarea performanței și promovarea sunt relativ incerte. Conceptele școlii relațiilor umane, în care managementul se identifică în mare parte prin

studiul comportamentului uman, pot fi concentrate în ideile principale următoare:

41

- motivarea personalului și îmbunătățirea climatului de muncă;

- evitarea superspecializării serviciilor și a personalului;

- permisiunea fiecărei echipe de a se alege în funcție de preferințele reciproce;

- acordarea unei importanțe oficiale echipei sau grupului de muncă pentru creșterea gradului de cooperare;

- exercitarea autorității la nivelurile inferioare;

- înlocuirea autorității oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea reală;

- descentralizarea structurilor și luarea deciziilor cât mai aproape de locul de aplicare.

2.3. Managementul modern2.3. Managementul modern Teoria clasică și abordările manageriale prin prisma comportamentului se regăsesc în

numeroase concretizări în activitatea firmelor de astăzi. În teoriile și conceptele de management au fost integrate foarte multe elemente din alte științe: matematică, fizică, informatică și tehnologia informației etc. Astfel, s-au conturat diferite modalități de abordare a problemelor manageriale, primând abordarea sistematică și teoria probabilităților. A apărut așa numita teorie integratoare a managementului care permite orientarea strategică a firmelor prin planificare, organizare și control.

Enumerăm câțiva dintre experții cei mai autorizați ai managementului modern: Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keinichi Ohmae și Robert Mathis.

42

Herbert A. Simon (născut 1916), doctor în științe politice al Universității din Chicago din anul 1943. A fost cercetător asociat la un departament de administrație publică al Universității Berkely, California și a avut sarcina de a lucra la îmbunătățirea eficienței diferitelor metode utilizate în administrația locală. În perioada 1943-1949 a fost profesor la Universitatea din Pittsburg. Succesul său în SUA a fost adus de cartea sa Administrative Behavior, publicată în anul 1947. A avut preocupări în administrație, psihologie și informatică, desfășurând până în anul 1965 activități de consulting la diferite firme. Perioada 1961-1965 a fost marcată de îndeplinirea funcției de președinte al Consiliului pentru cercetări sociale al SUA și al Departamentului pentru știința comportamentului.

Recunoașterea contribuțiilor sale excelente în domeniul managementului a venit în 1978 când i-a fost decernat Premiul Nobel pentru economie.

Cartea sa Administrative Behavior cuprinde teoria cu privire la decizii, arătând că raționalizarea acțiunii umane are anumite limite determinate de: reflexele și zestrea genetică a fiecăruia (capacitatea individuală); valorile și scopurile personale (motivația); cunoașterea situației și informațiile disponibile. Având în vedere elementele de mai sus, H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca format din următoarele etape:

• Determinarea situațiilor care cer luarea deciziilor;

• Construirea și analiza evenimentelor determinate de fiecare acțiune (act de concepție);

• Selecția unei acțiuni dintre cele posibile (activitatea de alegere)

H. Simon atrage atenția a două clase de decizii: programate și neprogramate Deciziile programate (repetitive). Caracteristici:

43

- pot fi adoptate prin tehnici tradiționale (proceduri standard, sisteme de obiective secundare, structuri de organizare)

- pot fi adoptate prin tehnici moderne (cercetare operațională, analiză matematică, modelare, simulare).

Deciziile neprogramate. Caracteristici:

- pot fi adoptate prin tehnici tradiționale (judecată, raționamente formale, creativitate, reguli empirice);

- pot fi adoptate prin tehnici moderne (tehnici euristice). “Omul administrativ” definit de H. Simon diferă de “omul economic” sau de “omul statistic”.

El nu poate maximiza, nu este capabil de a enumera toate datele și nu are o funcționalitate stabilă și totală.

Fenomenele organizaționale au fost analizate de H Simon în lucrarea scrisă împreună cu J.G. March Les organisations. Aici analizează o multitudine de exemple privind conflictele personale sau colective și comportamentul de aderare la organizație. În lucrare sunt propuse peste 160 de soluții.

În teoria economică contribuțiile sale referitoare la procesul decizional și la organizarea muncii au consecințe importante. Luând în analiză unele dintre ipotezele microeconomiei clasice (maximizarea profitului ca singur criteriu de decizie și informarea ca singur mediu care determină această alegere), Simon a demonstrat că sunt ireale. Pornind de aici a propus o nouă teorie a firmei deosebită de concepția clasică și de teoriile organizaționale existente. A încercat, mai târziu, împreună cu Y. Ijiri, să demonstreze că legea randamentelor descrescătoare nu se verifică în practică.

44

Peter F. Drucker s-a născut la Viena în anul 1909 unde a și studiat dreptul. Perioada 1933-1936 a fost marcată de munca sa de economist la Londra Banking House, apoi a emigrat în SUA unde, în anul 1937, a devenit consultant economic, pentru băncile și companiile de asigurare engleze. Mai apoi devine consultant în probleme de management al mai multor companii americane și în unele perioade, profesor de management la Universitatea din New York. A scris un număr mare de lucrări, începând cu anul 1939, cu un pronunțat caracter aplicativ având la bază practicile manageriale ale celor mai eficiente firme americane.

Peter Drucker este convins că managementul este “funcția esențială a timpurilor noastre”, în acest context a elaborat 5 principii fundamentale ale managementului:

- stabilirea obiectivelor firmei;

- organizarea producției și a muncii;

- motivarea și comunicarea;

- stabilirea metodelor de măsurare a performanțelor;

- dezvoltarea capacității și performanțelor oamenilor. Cea mai de seamă lucrare a sa, The Practice of Management, l-a impus ca cel mai de seamă

teoretician și practician în management. În această lucrare publicată în anul 1954, P. Drucker dezvoltă teoria managementului prin obiective (M.B.O.). După părerea sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

- să fie operaționale și motivante;

- să permită concentrarea resurselor și eforturilor;

- să fie multiple și stabilite în sectoarele cheie (marketing, inovație, echipamente, productivitate, responsabilitate socială, profit;

- să permită repartizarea muncii în funcție de structura firmei.

45

După părerea lui Peter Drucker, problema centrală a oricărei firme o constituie creșterea productivității umane. Succesele unei firme se datorează organizării responsabilităților salariaților și pentru aceasta sunt necesare următoarele:

- o muncă organizată (cu standarde bine conturate);

- autocontrolul;

- perfecționarea continuă a personalului și diminuarea rezistenței la schimbare. Organizarea structurală abordată de Peter Drucker arată că:

- o structură greșită este garanția rezultatelor nule;

- structura nu evoluează de la sine;

- structura va fi conturată după definirea activităților și va fi urmată de strategie;

- nu există o organizare perfectă. Insistențele lui Peter Drucker în lucrările sale constau asupra finalității întreprinderii și a

responsabilităților sociale ale managerilor. În istoria literaturii economice vor rămâne Thomas Peters și Robert Waterman prin lucrarea de

un excepțional succes intitulată În căutarea excelenței (In Search of Exceellence). Lucrarea este considerată cea mai bună carte în domeniul afacerilor, a fost scrisă în 1982, best seller câțiva ani în șir, a fost vândută în peste cinci milioane de exemplare, fiind tradusă în foarte multe limbi.

Peter Drucker a scris împreună cu Nancy Austin cartea O pasiune pentru excelență (A Passion of Excellence) în care a dezvoltat mitul pentru excelență. Cartea a avut la bază un studiu început în 1977, iar acesta a vizat analiza structurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexterităților, resurselor umane și sistemul de valori în 43 dintre cele

46

competitive firme din lume. Rezultatele studiului au fost materializate prin desprinderea următoarelor opt caracteristici comune ale managementului celor 43 de firme luate în analiză:

- orientarea spre acțiune (prosperarea firmei este determinată de acțiune);

- apropierea de consumator învățând de la clienții firmei);

- autonomia și consolidarea culturii firmei (sprijinind inovarea și având grijă de cei mai buni angajai ai firmei);

- asigurarea productivității prin motivarea oamenilor (tratând ordinea și cunoașterea ca surse ale calității muncii);

- coordonarea și orientarea firmei, componente esențiale ale valorii firmei;

- stabilirea clară a atitudinii în afaceri (este de preferat acea afacere pe care firma o poate stăpâni, diversificarea făcându-se în anumite limite);

- preferința pentru forme simple de organizare (un personal cât mai redus la nivelul “cartierului general”)<

- dependență și independența simultană a proprietarilor, autonomia magazinelor, concomitent cu centralizarea valorii.

Henry Mintzberg (născut în 1939) a absolvit Sloan School of Management al Institutului Tehnologic din Massachusetts și a fost profesor de management la McGill University.

Domeniile sale de activitate au fost orientate spre: strategia producției, utilizarea timpului de muncă a managerilor, determinarea de către firmă a propriilor nevoi. Lucrarea Natura muncii manageriale a fost publicată în anul 1973, articolul Munca managerului a fost publicat în anul 1975 în Harvard Business Review, acesta impunând-ul în literatura de specialitate.

47

Mintzberg a emis părerea că managerii pregătiți în școlile de management ar trebui să apeleze mai mult la priceperea și abordarea originală a problemelor decât la simularea unor situații. El a arătat că rolul managerului este determinant pentru că numai el poate face firma să meargă bine și talentele și resursele să nu fie risipite.

Mintzberg revine asupra activității manageriale în cartea sa Puterea organizației în interiorul și în jurul ei (1983), menționând puterea ca pe un factor complementar. El militează în favoarea creării unei noi școli de management în care profesorii să-și revizuiască, în mod drastic, cunoștințele lor despre educația managerială, astfel încât să creeze o balanță între “analitic și intuiție”.

Unul dintre cei mai reprezentativi autori japonezi în domeniul managementului este Kenichi Ohmae. Din funcțía de șef al Oficiului McKinsey din Tokio a publicat peste treizeci de lucrări și articole privind strategiile manageriale, expunând modul de gândire japonez. Lucrările reprezentative sunt: Spiritul strategistului (The Mind of the Strategist), publicată în anul 1982 și Tirada puterii (Tirad Power), apărută în anul 1985. Ideea principală a concepției lui Ohmae este aceea că “în planificarea strategică se poate utiliza atât analiza cât și intuiția”.

Kenichi Ohmae opinează că intuiția și psihicul sunt elemente care pot duce la succes în managementul strategic într-o mai mare măsură decât analiza rațională, care are rolul său bine determinat în procesul decizional. Ohmae a început un studiu similar cu cel din cartea publicată de către Peters și Waterman în elita firmelor japoneze. Concluziile sale le-a publicat în lucrarea The Borderless World (1990), în care arată că “dezechilibrul comercial între SUA și Japonia este o iluzie creată de un sistem contabil care prezintă situația cu prea multă simplitate”.

48

Profesorul Robert L. Mathis de la University of Nabraska, Omaha, are recunoaștere în comunitatea științifică și în lumea afacerilor din SUA și Europa de Vest pentru contribuția sa la dezvoltarea managementului resurselor umane. Personal Human Resource Management este lucrarea fundamentală scrisă împreună cu John H. Jackson (University of Wyoming), a ajuns la cea de-a șaptea ediție, ea fiind un manual de referință în universitățile din întreaga lume. Concepția sa se bazează pe ideea că managementul resurselor umane (MRU) este un ansamblu de activități destinate să conducă la utilizarea eficace a capitalului uman într-o organizație. Activitățile respective se pot grupa în categoriile următoare:

• Planificarea strategică a resurselor umane;

• Recrutarea, selecția și angajarea personalului (staffing);

• Dezvoltarea (perfecționarea) resurselor umane;

• Motivarea angajaților;

• Relațiile interpersonale și de muncă. Colaborarea eficace între managerii și specialiștii în resurse umane se realizează prin

protejarea autorității și responsabilității, pentru realizarea acestor activității. Se remarcă rolul cheie în dezvoltarea și certificarea competențelor profesionale din domeniul resurselor umane.

2.4. Școala cantitativă2.4. Școala cantitativă Școala cantitativă a cunoscut a cunoscut o dezvoltare deosebită în timpul celui de-al doilea

război mondial, atunci când armata britanică și mai apoi cea americană au adoptat metode cantitative pentru a optimiza alocarea resurselor. Ea are la bază utilizarea metodelor și tehnicilor matematice statistice și informatice în adoptarea deciziilor și creșterea eficienței organizației. Reprezentanții de seamă ai școlii cantitative sunt: A. Kaufman și J. Starr.

49

Știința managementului nu este același lucru cu managementul științific prezentat anterior. Abordarea sa are drept scop creșterea eficacității deciziilor luate într-o organizație prin utilizarea modelelor și statistice. Se mai utilizează foarte des pentru această abordare denumirea de cercetare operațională. Dezvoltarea capacității calculatoarelor a făcut posibilă utilizarea modelelor matematice și statistice în managementul organizațiilor. Firma Avon binecunoscută de produse cosmetice și bijuterii, a aplicat cercetarea operațională. Robert Pratt, vicepreședintele pentru planificare și dezvoltare, a utilizat metode statistice pentru a analiza implicațiile schimbării politicii de prețuri a firmei. Practica firmei Avon în atragerea clienților și creștere valorii comenzilor era cea a acordării de discounturi. Analizele utilizând metode statistice au demonstrat că firma își poate mări profiturile prin reducerea disconturilor, chiar dacă are loc o reducere a valorii medii a comenzilor.

Domeniul ce se ocupă cu conducerea și coordonarea producției și distribuției produselor sau serviciilor pe care le furnizează o firmă, este reprezentat de managementul operațional. El cuprinde: managementul stocurilor; programarea muncii și planificarea producției, amplasarea echipamentelor și asigurarea calității. În managementul operațional, specialiștii utilizează instrumentele următoare: prognoza, analiza stocurilor, sistemul planificării cererilor de materiale, metode statistice de control al calității, planificare și tehnici de control. Teritoriul favorizant pentru managementului operațional este producția. Seeq Tehnology, producător de microcipuri, atunci când surplusul de pe piață al produsului fabricat de el, 128K EPROM, a făcut să scadă prețul produsului de la 15$ la 2$, într-o perioadă destul de scurtă, a abordat managementul operațional. Costul de fabricație era de 5$, firma trebuind să-și îmbunătățească procesul de producție, să îmbunătățească managementul stocurilor, să scadă costul întreținerii instalațiilor de producție pentru a putea rămâne pe piață. Managementul operațional este aplicabil similar prestatorilor de servicii.

50

Termenul de sisteme informaționale pentru management este caracteristic managementului care are în vedere dezvoltarea și implementarea unor sisteme informaționale computerizate care să satisfacă cerințele conducerii organizației. Sistemele informatice transformă datele primare în informații utile pentru deciziile managementului de la diferite niveluri. Numeroase ramuri de activitate folosesc sistemele de informații pentru a lupta împotriva concurenței, organizația având posibilitatea de a trata eficient un volum mare de informații.

2.5. Evoluția managementului în România 2.5. Evoluția managementului în România Se remarcă, ca de altfel, și în alte domenii, ca de exemplu folosirea lămpii cu gaz, că în

România abordările privind managementul a avut loc foarte devreme în raport cu alte țări mai dezvoltate astăzi.

Prima lucrare care prezintă reguli de comportament în conducerea unităților comerciale este “Pravila comercială” a lui Nechifor, apărută la Brașov în anul 1837.

Din punct de vedere a aplicării practice a teoriei sistemului și metodelor tayloriste de organizare a muncii bazate pe MTM, putem arăta că acestea au fost aplicate pentru prima oară în Europa, în anul1907, la Țesătoria românească de bumbac de la Pitești.

Cu totul deosebit se remarcă faptul că profesorul Virgil Madgearu a fost promotorul introducerii cursului de management al firmei în planul de învățământ al Academiei de Înalte Științe Comerciale și Industriale. Acest curs a pus bazele științei conducerii întreprinderii și a condus spre formarea unei școli românești de management, cu influențe dintre cele mai bune în plan științific, didactic, pedagogic și, în mod deosebit, în practica economică.

51

Perioada imediat următoare primului război mondial a fost marcată de creșterea preocupărilor pentru dezvoltarea teoriei și practicii managementului. Institutul Român pentru Organizarea Științifică a Muncii (IROM), înființat în anul 1927, a constituit motorul acestor preocupări. Institutul a fost înființat de oamenii de știință valoroși precum: Gh. Marinescu, Gh. Hurmuzescu, V. Madgearu, D. Gusti, G. Țițeica, Gh. Ionescu-Sisești și alții. Statutul institutului prevedea principalul obiectiv al acestuia: “a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raționale cu ajutorul științei”.

În perioada interbelică s-au materializat, cu ajutorul IROM și al Direcției Orientării Profesionale și Organizării Științifice a Muncii din Ministerul Muncii, traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea “Buletinului IROM”, experimentarea de metode și tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele psihotehnice și altele. Acțiunile întreprinse în acest sens au avut un rol important și au influențat conducerea unor firme mari ca Malaxa. Aici, se aplicau metode avansate de conducere pentru acea perioadă reflectându-se și în nivelul ridicat de competitivitate pe piața externă.

După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea regimului comunist, nu a existat interes pentru dezvoltarea și aplicarea științei managementului. Practica de management în această perioadă a avut la bază teoria și practica sovietică de conducere și organizare a întreprinderilor.

Anul 1967 a fost marcat de o deschidere politică și economică spre Occident, ocazie cu care, s-au manifestat și primele acțiuni pe plan teoretic și practic în domeniul managementului. Atunci a fost creat Centrul de Perfecționare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din întreprinderi (CEPECA) ; s-a înființat Institutul de Conducere și Organizare a Producției din

52

Ministerul Muncii; s-au format în întreprinderi compartimente de organizare; s-a constituit primul colectiv de cercetători în domeniul conducerii microeconomice de la Institutul de Cercetări Economice; s-au înființat cabinetele pentru organizarea științifică a producției și a muncii în anul 1968, în reședințele de județ; s-a introdus cursul de conducerea unităților economice în facultățile de profil economic; a luat ființă în anul 1973 Consiliul pentru Problemele Organizării Economico-Sociale; de asemenea a avut loc un proces de documentare, specializare și perfecționare a numeroase persoane în domeniul managementului în țările Europei de Vest și SUA.

Privind învățământul, cercetarea științifică și managementul aplicat în România, în perioada 1965-1898, are următoarele caracteristici:

- în teorie și practică are loc un proces de transmitere și înnoire a cunoștințelor de management al întreprinderii în care se regăsesc o mare parte din metodele, tehnicile și conceptele de management practicate în țările dezvoltate;

- cursurile și cercetările științifice de erau marcate de ideologia comunistă, mai puțin în ce privește metodele și mai mult în ce privește interpretarea și folosirea conceptelor;

- practica managementului firmelor a fost marcată de existența sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, hipercentralizat în care politicul prevala asupra economicului. Tipic era faptul că în mod obligatoriu președintele COM (Consiliul Oamenilor Muncii) era secretarul de partid din întreprindere, indiferent de capacitatea și cunoștințele sale profesionale în domeniul organizării și conducerii.

- între teoria și practica managementului era o diferență care a crescut în timp, cea de a doua fiind mai pregnant afectată de tarele sistemului comunist. (Ioan LAZĂR, Vicențiu VEREȘ, Maria MORTAN, S.P. LAZĂR – MANAGEMENT GENERAL, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 54-55.

53

Schimbările aduse în anul 1990 s-au manifestat și în domeniul managementului schimbări importante. Conceptele, metodele și tehnicile de management la nivel de întreprindere au fost reconsiderate prin schimbarea factorilor și condițiile concrete care generează economia de piață.

Realitatea a confirmat că transformarea fostelor întreprinderi de stat în firme cu structuri corespunzătoare economie de piață, s-a făcut într-un ritm mai lent decât în teorie. Acestea s-au întâmplat pe fondul unor crize: economică și de mentalitate (cultură organizațională); criza de “autoritate a proprietarului” și de “autoritate a managementului”. Funcționarea și rentabilitatea firmelor depinde de soluționarea acestor crize.

2.5.1. Tipologia firmelor românești În funcție de forma juridică de proprietate sunt: Întreprinderi private. Caracteristici:

- patrimoniul aparține unei persoane sau grup de persoane;

- în funcție de numărul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup.

Firma de grup se caracterizează prin dreptul de posesiune asupra patrimoniului său din partea a cel puțin două persoane.

Formele firmelor private de grup:

1. Firma familială. Caracteristici:

- patrimoniul se află în coproprietatea membrilor unei familii;

- familia posedă integral competențele privind managementul tuturor activităților;

- membrii sunt nu numai proprietarii ei, ci și lucrători efectivi.

54

2. Întreprinderea cooperatistă. Caracteristici:

- se constituie pe baza participării în condiții egale a mai multor persoane ce desfășoară activități similare în calitate de mici producători.

- membrii cooperatori au dreptul, pe lângă salariul aferent muncii depuse, și la o parte din profitul corespunzător cotei lor părți din capital.

3. Societatea pe acțiuni. Caracteristici:

- întreprinderea privată de grup cea mai des întâlnită;

- patrimoniul este împărțit într-un număr de părți cu o valoare nominală numită acțiune;

- influența asupra managementului firmei se manifestă prin numărul de voturi în funcție de numărul și valoarea acțiunilor deținute.

Întreprinderile de stat. Caracteristici:

- categorie importantă de unități economice;

- întregul lor patrimoniu este al statului;

Există două forme de firme de stat:

- de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor în afara lor la organismele de management macroeconomic.

- de tip capitalist (publice), se caracterizează printr-o puternică autonomie, deși statul este proprietarul întregului patrimoniu;

Firme mixte de stat și private. Caracteristici:

- managementul se aproprie de cel al firmelor private.

55

În România, în conformitate cu Legea nr. 15 și a Legii 31/1990, firmele se clasifică în:

- regii autonome;

- societăți comerciale. Regiile autonome. Caracteristici:

- funcționează la nivel județean sau local;

- obiect de activitate gospodărirea locală, transportul în comun, termoficarea etc;

- este proprietara bunurilor pe care le exploatează și trebuie să obțină profit;

- managementul este asigurat de Consiliul de Administrație, compus din 7-5 persoane din care unul este directorul general numit de prefectură sau primărie.

Societățile comerciale. Caracteristici:

Îmbracă următoarele forme:

a) Societate în nume colectiv (S.N.C.). Caracteristici:

- obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;

- răspundere nelimitată și solidară a tuturor asociaților.

b) Societate în comandită simplă (S.C.S.). Caracteristici:

- obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;

- răspunderea nelimitată și solidară a asociaților comanditați;

- comanditarii răspund numai până la concurența aportului lor.

c) Societatea în comandită pe acțiuni (S.C.A.). Caracteristici:

56

- capitalul social este împărțit pe acțiuni;

- obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;

- răspundere nelimitată și solidară a asociaților comanditați;

- Comanditarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor. Societatea pe acțiuni (S.A.). Caracteristici:

- obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;

- acționarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor. Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.). Caracteristici:

- obligațiile sunt garantate cu patrimoniul social;

- asociații sunt obligați numai la plata plăților sociale. Fiecare tip de societate comercială are un management care prezintă elemente specifice

referitoare atât la organele de conducere cât și la desfășurarea activității lor. Managementul societății comerciale se adaptează în funcție de fiecare tip:

- în managementul societății comerciale pe acțiuni, rolul decisiv îi revine administratorului sau administratorilor desemnați de adunarea generală a acționarilor;

- conducerea societății în comandită simplă este încredințată unuia sau mai multor comanditați;

- societățile pe acțiuni (amândouă variantele) au cel mai complex mecanism al managementului. Adunările generale ordinare și extraordinare ale acționarilor care adoptă principalele decizii privind existența, dezvoltarea și încheierea activității societății comerciale.

57

Cap.3. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUICap.3. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

3.1. Generalități ale funcțiilor managementului3.1. Generalități ale funcțiilor managementului Definirea managementului dezvăluie că esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele. Premisa

majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii managementului individual și participativ, precum și pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților care-i sunt proprii, este cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat.

Definirea funcțiilor managementului înglobează o multitudine de puncte de vedere privind numărul, denumirea și conținutul lor concret.

Ca însușiri esențiale a activității de conducere , funcțiile conducerii au fost formulate în anul 1916 de către Henri Fayol, care consideră că activitatea “administrativă” sau de conducere poate fi definită prin: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla.

Funcțiile conducerii așa cum au fost formulate de Henri Fayol, reprezintă expresia diviziunii raionale a muncii de conducere.

Funcțiile de conducere se definesc, în literatura de specialitate, ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de conducere, care promovează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare.

Unii autori susțin că există patru funcții tratând funcțiile de coordonare și comandă ca fiind una singură denumită coordonarea și antrenarea.

58

Trăsăturile caracteristice care definesc aceste funcții sunt:

- activitățile din conținutul funcțiilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elementele esențiale care îi diferențiază de personalul de execuție. Funcția este exercitată atât la nivelul întregii firme, cât și într-un domeniu anume, în funcție de nivelul ierarhic la care se situează managerul;

- funcțiile managementului sunt exercitate în toate firmele indiferent de profilul și dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhic, fiind determinate de esența procesului de management;

- funcțiile managementului regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, diferă ca formă de manifestare și conținut;

- diferă de la un compartiment la altul.

- au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cele de prevedere și organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și control (Fig. 3.1.).

59

60

Fig. 3.1. Importanța funcțiilor managementului pe niveluri ierarhice

H. Fayol consideră că principiile managementului nu trebuie formulate rigid și numărul lor nu trebuie limitat, acestea putând fi schimbate de la o etapă la alta.

3.2. Prevederea (Planificare, Previziunea)3.2. Prevederea (Planificare, Previziunea) Specialiștii au opinii diferite cu privire la forma de manifestare a funcției de prevedere-

planificare, majoritatea o consideră o funcție de bază a conducerii, un element esențial al conducerii științifice care permite prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai adecvate posibilități de acțiune în vederea realizării obiectivelor care stau în fața întreprinderii.

Funcția de prevedere mai este privită ca un ansamblu de eforturi de gândire și acțiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipație problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluții, de a face posibilă corectarea acțiunii pe măsura realizării ei.

Scopul prevederii de a elabora unele orientări privind desfășurarea activităților viitoare și presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare și a strategiilor.

Realizarea celorlalte funcții depinde de felul cum se realizează funcția de prevedere, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluției firmei.

Pentru realizarea funcției de prevedere trebuie să existe o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura și a asigura din timp condițiile realizării lui. Viziunea de acest gen, pune în evidență conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanțe superioare celor obținute anterior.

Prevederea se materializează în prognoză, iar prin intermediul acesteia se pot prefigura condițiile în care va evalua sistemul antreprenorial într-un anumit interval de timp, modul de comportare și de funcționare a sistemului.

61

Pentru a putea prevedea modul de desfășurare a unei acțiuni, prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalității conducătorilor.

Pentru a situa întreprinderea pe coordonatele dezvoltării în perspectivă a economiei, conducerea trebuie să orienteze permanent activitatea. Pentru aceasta trebuie anticipate atât condițiile economico-organizatorice, cât și modalitățile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate și experiența acumulată privind tehnica și tehnologia aplicată.

Managerii trebuie să răspundă la întrebările de genul: 1. CE se va face? 2. CÂND se va face? 3. CUM se va face? 4. DE CE se va face? 5. CÂT se va face? Funcția de prevedere permite coordonarea eforturilor în direcțiile de către manageri. Pentru a

coopera între ei și pentru a acționa coordonat, salariații trebuie să cunoască obiectivele firmei. Lipsa planificării duce la “mersul în cerc” și contribuie la deteriorarea performanțelor firmei. Planificarea permite determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbării. Planificarea face ca managerii să se orienteze spre viitor și să anticipeze schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acțiune. Planificarea strategică începe cu definirea misiunii firmei, continuă cu evaluarea mediului extern și a posibilităților concrete ale acesteia.

În procesul de planificare și de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi și a celor interni. Pasul următor se face numai după ce se cunosc influențele factorilor interni și externi. El este elaborarea unui sistem de planuri în gradul de detaliere a

62

a obiectivelor și a strategiilor manageriale crește odată cu coborârea pe scara ierarhică. Astfel planificarea servește la anticiparea consecințelor unei acțiuni specifice care vor fi întreprinse și permite stabilirea standardelor de performanță.

Funcția de prevedere are la bază activitățile integrate care pot fi grupate în două categorii:

- previziune, de schițare a viitorului firmei;

- decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp (termene) și grade de detaliere a obiectivelor.

Acestea sunt activități la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice; se efectuează într-o succesiune logică; și sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul și revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcție de rezultatele obținute.

Etapele principale de parcurs în exercitarea funcției de prevedere sunt:

- stabilirea perspectivei, respectiv direcția în care trebuie dirijată acțiunea, identificarea tuturor informațiilor considerate utile pentru formularea soluției posibile;

- stabilirea obiectivelor care stau la baza întregii organizări, a realizării obiectivelor generale, necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice;

- elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea obiectivelor;

- stabilirea programelor pentru fiecare sector de producție, considerate parte integrantă din programul general;

- stabilirea resurselor financiare și folosirea cât mai rațională a acestora;

- evaluarea hotărârilor adoptate.

63

Dinamica și complexitatea mediului extern imprimă o serie de modificări în exercitarea funcției de prevedere.

Schimbările așteptate în exercitarea funcției de prevedere:

- managerii vor aloca timp suficient pentru planificare și mai puțin pentru direcționarea activităților;

- planificarea va căpăta o mai mare importanță pentru dezvoltarea afacerilor, mediul de afacerii devenind tot mai complex, mai dificil și mai dinamic;

- creșterea importanței planificării pe termen lung în comparație cu planificarea pe termen scurt;

- tendința planificării marilor companii de a devenii tot mai dependentă de o serie de factori de mediu extern.

- creșterea complexității tehnicilor de planificare, în special a celor care privesc tehnologiile și schimbările sociale;

- simularea computerizată a modelelor va servi la dezvoltarea de scenarii, elaborându-se planuri pentru fiecare dintre ele.

Pentru un succes garantat în exercitarea funcției de prevedere – planificare, conducătorii trebuie să cunoască temeinic activitățile ce se desfășoară în întreprindere, în subdiviziunile organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză și de sesizare a aspectelor noi, priceperea de a stimula colectivul de lucrători la participarea activă și creatoare în îndeplinirea obiectivelor planului.

64

3.3. Organizarea3.3. Organizarea Funcția de organizare se manifestă prin stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită

desfășurarea activității firmei în condiții de eficiență și profitabilitate. Considerând că întreprinderea este un sistem, acțiunile specifice funcției de organizare sunt :

- stabilirea cadrului structural corespunzător de desfășurare a activităților sistemului;

- a subsistemelor sale;

- a realizării profitului și sarcinilor întreprinderii;

- precizarea necesarului de resurse materiale, financiare și umane;

- combinarea și armonizarea resurselor în vederea asigurării funcționării;

- realizarea obiectivelor stabilite. Realizarea acestei funcții presupune definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul

organizatoric. Între conducere și organizare există un raport de la parte la întreg materializat în faptul că

organizarea este partea și conducerea întregul. Deci, conducerea este fenomenul primar, iar organizarea este fenomenul secundar.

Procesul de producție fiind o combinare de factori, aici intervin, factori tehnici, materiali și umani, punându-se problema asigurării judicioase a necesarului de resurse, a combinării lor în proporții optime, a organizării locului de muncă, a stabilirii modalităților de desfășurare a procesului de producție.

Organizarea fiind funcție a conducerii, presupune, în conformitate cu principiile de organizare

65

a proceselor de muncă , stabilirea raională a parcului de mașini și utilaje, utilizarea lor eficientă, asigurarea forței de muncă adecvată și organizarea științifică a muncii în scopul sporirii productivității muncii.

Nivelurile superioare generează nevoile de rezolvare a problemelor generale care privesc întreaga activitate a întreprinderii și de care conducerea răspunde, iar la nivelurile de bază, probleme concrete, de detaliu.

Exercitarea cu succes a funcției de organizare impune respectarea succesiunii de activități specifice:

- informare despre situația organizatorică existentă, la momentul dat, în întreprindere sau în alte unități economice;

- analiza critică a sistemului de organizare existent cu evidențierea punctelor critice;

- îmbunătățirea sistemului în funcție de disponibilitățile materiale și umane;

- pregătirea mijloacelor economice și organizatorice (alocarea de fonduri, stabilirea responsabilităților, pregătirea personalului);

- aplicarea propriu-zisă a acțiunii de organizare. Schimbări așteptate în exercitarea funcției de organizare:

- tendința în structurile organizatorice de a deveni tot mai descentralizate, formându-se în cadrul lor grupuri semiautonome. Grupurile putând fi independente și flexibile în rezolvarea problemelor.

- configurarea organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, crescând creativitatea și inovarea. Scade rigiditatea, structurile organizatorice putând fi rapid adaptate

66

în raport cu evoluțiile particulare ale firmelor;

- creșterea adaptabilității posturilor în funcție de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora;

- firmele se vor confrunta cu probleme tot mai simple și mai complexe, făcând ca acestea să fie conduse de organisme, consilii etc;

- diminuarea autorității va reduce în mod semnificativ ierarhia, birocrația se va diminua, iar transmiterea informațiilor va fi tot mai rapidă.

3.4. Antrenarea (Comandă - Motivație)3.4. Antrenarea (Comandă - Motivație) Funcția Antrenare (Comandă – Motivație) reunește activitățile conducerii îndreptate spre

transmiterea și transformarea deciziilor în acțiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanților, a termenelor și modalităților concrete pentru realizarea lor.

Comanda conferă dreptul conducătorului de a da dispoziții obligatorii pentru subordonații săi, în virtutea autorității cu care a fost investit. Efectiv, se realizează printr-un proces permanent de comunicare, care urmărește atragerea lucrătorilor la muncă. Modul de realizare a funcției este legat direct de capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza și stimula angajații, concomitent cu satisfacerea aspirațiilor personale. În acest sens se va preciza ce are de făcut fiecare subordonat și urmărirea modului în care sarcinile trasate corespund capacității oamenilor. Conducerea va studia pentru a cunoaște colaboratorii, pentru a valorifica experiența și priceperea fiecărui salariat.

Ansamblul proceselor de muncă prin care este determinat personalul firmei să contribuie la

67

stabilirea și realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează, reprezintă funcția de antrenare.

Motivarea constituie deci, fundamentul antrenării, și este corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

În funcție de condiționarea satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă:

Motivarea pozitivă are la bază amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majorității executanților.

Motivarea negativă se manifestă prin amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, în condițiile date, unei părți apreciabile de executanți.

Crearea unui climat de antrenare a lucrătorilor în procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică și aportul gândirii fiecărui salariat, inițiativa și receptivitatea acestuia la elemente noi, depinde de modul cum se repartizează atribuțiile și responsabilitățile, cum se folosesc stimulentele materiale și morale.

Antrenarea lucrătorilor are la bază deci, motivația prin care se acționează și se stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale întreprinderii.

Managementul științific al agenților economici se caracterizează prin conceperea motivării și implicit a antrenării pe baza scărilor motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes pentru angajații firmei, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea stabilită.

68

Exemplificăm prin scara motivațională a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de necesității: fiziologice, securitate și siguranță, contactele umane și afilierea la grup, statut social și stimă, autorealizare.

Antrenarea cu succes se face dacă procesul motivării personalului întrunește simultan mai multe caracteristici:

a) să fie complex, adică să fie utilizate atât stimulente materiale cât și morale, pe baza luării în considerare a factorilor implicai;

b) să fie diferențiat, în sensul de a satisface succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependența dintre diferite categorii de necesități.

Trebuie avut în vedere că o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă să se manifeste la maxim. Caracterul gradual al motivării este determinat și de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Important este că singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea lor socială, de manifestarea plenară a personalității salariaților respectivi.

Executarea cu succes a funcției de antrenare trebuie îndeplinite o serie de cerințe:

- existența unui sistem de comunicații eficace, care să asigure rapiditatea în transmiterea sarcinilor și cunoașterea reacției subalternilor;

- înțelegerea importanței motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând mecanismul stimulativ și aplicativ de influență a oamenilor, în contrast cu constrângerea care provoacă atitudini de opoziție;

69

- utilizarea mecanismului de delegare a autorității, ca mijloc eficient pentru ridicarea calității muncii și care asigură apropierea conducerii de nivelul execuției;

- alegerea, pregătirea, perfecționarea profesională, precum și promovarea personalului muncitor.

În ansamblul procesului de management, calitatea dată de antrenare are un rol deosebit de important prin faptul că, într-o măsură decisivă, condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor situate înainte, prevederea, organizarea, precum și eficacitatea coordonării și controlului care urmează antrenării.

Schimbările așteptate în exercitarea funcției de antrenare:

- manageri mai puțin autoritari, care vor promova un stil mai flexibil, facilitând deciziile de grup;

- creșterea participării salariaților la deciziile majore;

- motivare mai complexă dominată de un înalt nivel al necesităților psihologice.

3.5. Coordonarea3.5. Coordonarea Diversitatea activităților ce se desfășoară în întreprindere, interacțiunea elementelor

componente, necesitatea integrării obiectivelor parțiale în obiectivele de ansamblu ale întreprinderii, generează necesitatea coordonării sistemului “întreprindere”.

Coordonarea presupune armonizarea și sincronizarea activităților din cadrul întreprinderii și a subdiviziunilor sale, la direcționarea unitară a eforturilor, corelarea activității cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul realizării obiectivelor stabilite.

70

Coordonarea capătă un caracter complex, necesitând o corelare în activitatea factorilor de răspundere, la întreprinderile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de producție se desfășoară în compartimente paralele, dispersate teritorial și unde intensitatea activităților înregistrează în diferite perioade ale anului variații simțitoare marcând perioade cu vârfuri de muncă.

Rolul sporit al coordonării, ca funcție de conducere prin care trebuie să se efectueze o îmbinare a eforturilor întregului personal de conducere și execuție, se manifestă la accentuarea procesului de concentrare, intensificare și mai ales de integrare pe orizontală.

Asigurarea unei coordonării eficace este posibilă printr-o comunicare adecvată între nivelurile managementului. Prin comunicare înțelegând, aici, transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.

Formele coordonării, în principal, sunt:

- bilaterală - are loc între un manager și un subordonat. Asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a feedback-ului. Dezavantajul este consumul mare de timp, mai ales din partea managerului.

- multilaterală – se manifestă printr-un proces de comunicare concomitent între un manager și mai mulți subordonați. Se folosește de obicei în cadrul ședințelor. Firmele moderne sunt suportul creșterii coordonării multilaterale ca urmare a dezvoltării sistemelor de management participativ.

Coordonarea este funcția managementului care depinde în cea mai mare măsură de latura umană a potențialului managerilor, cea mai puțin formalizată, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului.

71

Prin crearea unor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri în exercitarea coordonării se poate realiza coordonarea și finalizarea acțiunilor întreprinse, alături de calea discuțiilor, a dezbaterilor în ședințe, reuniuni, consfătuiri, conferințe.

Acestea au o durată limitată în timp și trebuie să rezolve problemele cu ajutorul unor specialiști.

Eficiența lucrului în echipe s-au grupuri s-a dovedit prin operativitate, flexibilitate și o mai bună adaptare a cerințelor. Această cale asigură o mai bună simbioză între conducerea strategică, tactică și curentă.

Coordonarea presupune, din partea conducătorului, capacitatea de a-i înțelege pe subordonai și de a se face înțeles de aceștia, pentru ca lucrătorii să fie conștienți de contribuția lorla realizarea obiectivelor firmei.

Așteptarea previzibilă în exercitarea funcției de coordonare este ca negocierile să înlocuiască autoritatea, cooperarea să ia locul dirijării de către manageri.

3.6. Controlul3.6. Controlul Verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu

standardele și programele, sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe precum și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor sunt realizate de funcția de control.

Controlul este o verigă din lanul managerial și nu un scop în sine, o pârghie de bază a acestuia care face legătura între pregătirea și realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea și optimizarea tuturor acțiunilor.

72

Funcția de control asigură conducerii posibilitatea de a verifică eficacitatea modalităților și instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele tehnico-productive și economico-financiare.

Dreptul de control este al organelor colective de conducere, fiecărui membru al conducerii revenindu-i, prin autoritatea cu care este investit, dreptul de a controla activitatea compartimentelor și a persoanelor aflate în subordine.

Cerințele realizării controlului sunt următoarele:

- alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului și efectuarea acestuia direct la locul de acțiune;

- obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale activității, nu aspectele considerate formale;

- organizarea unui sistem informațional care să permită vehicularea rapidă a informațiilor;

- adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de producție;

- asigurarea retroacțiunii controlului prin care conducătorii reglează acțiunea viitoare în funcție de informațiile obținute în legătură cu acțiunile în curs de desfășurare și cele terminate;

- promovarea pe scară largă a formelor moderne de control. Controlul are următoarele trăsături de bază:

- controlul are un caracter preventiv;

- controlul trebuie să fie general, permanent, complet și aprofundat;

73

- controlul trebuie să se execute de organe competente și în drept;

- controlul trebuie realizat cu tact și măsură;

- controlul trebuie să fie eficient. Fazele pe care le implică procesele de control-evaluare în calitate de funcție a

managementului, sunt:

- măsurarea realizărilor;

- compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

Obiectivitatea și corectitudinea ca aspecte psihologice trebuie să însoțească toate fazele de control-evaluare.

Așteptările în exercitarea funcției de control sunt:

- descentralizarea și personalizarea muncii vor face controlul mai dificil;

- controlul privind comportamentul salariaților va fi mai redus și va fi orientat spre aspectele motivaționale ale condițiilor de muncă;

- lucrătorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precisă evidențiere a rezultatelor;

- lucrătorii și grupurile își vor elabora sisteme proprii de control și de apreciere a performanțelor;

74

- numeroase surse de informații disponibile în viitor vor face mai dificile restricțiile de comunicație sau folosirea informației ca sursă de putere;

- folosirea mijloacelor electronice de urmărire și recoltare a informațiilor va limita existența distorsionărilor informaționale.

3.7. Particularități ale funcțiilor managementului3.7. Particularități ale funcțiilor managementului Particularitățile pe care le prezintă exercitarea funcțiilor manageriale, diferă atât de la o firmă

la alta, cât și de la un sistem managerial la altul. În fiecare țară, managementul are o serie de particularități determinate de gradul de dezvoltare

economică, de sistemul legislativ, elementele culturale, tradiții, practici și nivel de educație managerială. Toate aceste proceduri le-am putea situa, în principiu, între două sisteme manageriale cu trăsături puternic conturate – sistemul american și sistemul japonez -, ale căror principale caracteristici sunt prezentate în tabelele de mai jos: (Panaite C. Nica – Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag. 25-27)

75

76

SUA ROMĂNIA JAPONIA

Orientare prioritară pe termen scurt

Orientare prioritară pe termen scurt

Orientare prioritară pe termen lung

Luarea individuală a deciziilor Luarea individuală a deciziilor este dominantă

Luarea în grup , prin consens, a deciziilor

Antrenarea unui număr mic de persoane în luarea și transmiterea deciziilor

Antrenarea unui număr mic de persoane în luarea deciziilor și transmiterea lor printr-o filieră birocratică

Antrenarea unui număr mare de persoane în luarea și transmiterea deciziilor

Adoptarea deciziilor în partea superioară a structurii de organizare

Adoptarea deciziilor în partea superioară a structurii de organizare

Luarea deciziilor de la bază spre vârf și invers

Luarea rapidă a deciziilor. Implementarea este greoaie necesitând unele compromisuri

Luarea rapidă a deciziilor. Implementarea este greoaie necesitând unele compromisuri

Luarea greoaie a deciziilor

PREVEDEREA (PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA

Tabel 3.1

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27

77

SUA ROMĂNIA JAPONIA

Responsabilitățile sunt individualizate foarte clar

Responsabilitățile sunt individualizate pe fiecare salariat prin fișa postului

Responsabilitățile sunt colective

Structurile organizatorice formale (descentralizare organică)

Structuri organizatorice formale (centralizare birocratică)

Structuri organizatorice informale (adaptabile)

Identificarea cu profesia este mai puternică decât adeziunea față de firmă. Cultura managerială este orientată spre competență și acțiune

Identificarea cu profesia este mai puternică decât adeziunea față de firmă. Cultura managerială este slab conturată, manifestându-se unele practici și mentalități specifice sistemului de comandă

Adeziunea față de firmă este mai puternică. Cultura managerială are trăsături distincte, foarte puternice. Elementele tradiționale sunt dominante

ORGANIZAREA

Tabel 3.2

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27

78

SUA ROMĂNIA JAPONIA

Schimbări frecvente între companii Mobilitate între firme, inițiativa personalului este redusă

Mobilitate redusă între companii

Promovare rapidă Promovare relativ lentă Promovare lentă

Loialitate pentru profesie Loialitate pentru profesie Loialitate față de firmă

Evaluare frecventă a performanțelor Evaluare sumară a performanțelor noilor angajați

Evaluarea performanțelor pentru noii angajați

Promovarea se bazează pe performanțe Promovarea se bazează pe vechime și criterii specifice, insuficient conturate

Promovarea se bazează pe criterii multiple

Atitudine ezitantă în formarea și perfecționarea personalului

Fonduri neînsemnate pentru formarea și perfecționarea personalului

Formarea și perfecționarea personalului este considerată ca o investiție pe termen lung

Prevalează insecuritatea postului Datorită ratei înalte a șomajului, prevalează insecuritatea postului

Angajarea se face pe viață

Liderul acționează ca decident și șef al grupului

Liderul acționează ca decident și șef al grupului. Contestarea șefului de către subalterni este tendința dominantă

Liderul acționează ca mediator și membru al grupului

Stil directiv, autoritar, ferm Este preferat stilul autoritar, directiv Stil paternalist

Apariția opiniilor divergente care afectează cooperarea

Apariția opiniilor divergente afectează cooperarea

Îmbinarea valorilor ce favorizează cooperarea

Confruntări “față în față” Confruntări “față în față” între șefi și subalterni

Evitarea confruntărilor “față în față” și orientarea spre armonie;apariția ambiguității

Comunicațiile de sus în jos sunt dominante Comunicațiile de sus în jos sunt dominante

Comunicațiile de jos în sus sunt dominante

COORDONARE ȘI ANTRENARE Tabel 3.3

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27

79

SUA ROMĂNIA JAPONIA

Controlul se efectuează prin superiori

Controlul se efectuează prin superiori și organisme specializate. Are un caracter limitat

Controlul se efectuează prin egali

Este orientat spre performanțele individuale

Este orientat spre respectarea prevederilor stipulate în diverse normative și reglementări scrise

Este orientat spre performanțele grupului

Scopul este identificarea greșelilor

Scopul vizează identificarea și corectarea greșelilor

Scopul controlului este salvarea imaginii

Sunt folosite cicluri limitate de control

Sunt folosite proceduri specializate de control

Sunt folosite cicluri extensive de control

CONTROLUL

Tabel 3.4

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27

Cap.4. IMPORTANȚA MEDIULUI AMBIANTCap.4. IMPORTANȚA MEDIULUI AMBIANT

4.1. Abordarea mediului ambiant de către managementul firmei4.1. Abordarea mediului ambiant de către managementul firmei Dezvoltarea întreprinderii moderne este jalonată de amplificarea interdependențelor cu mediul

în care își desfășoară activitatea. Dezvoltarea accentuează caracterul deschis al firmei concepută ca sistem, reflectat atât pe planul intrărilor factorilor de producție cât și pe cel al ieșirilor, reprezentat de bunuri și servicii prin care se integrează în mediul ambiant național și internațional.

Aprecierea evoluției mediului ambiant reprezintă o condiție fundamentală a satisfacerii cantitative și calitative de cerințe de către întreprinderea respectivă. Față de acestea se asigură elaborarea de strategii și politici microeconomice, realiste, fundamentate științific. De asemenea se impune luarea în considerare a faptului că asigurarea resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care firma are nevoie pentru funcționarea ți dezvoltarea sa eficace nu este posibilă cantitativ și calitativ fără luarea în considerare a factorului de mediu.

O importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficiente, cât și pentru adoptarea și aplicarea de decizii și acțiuni care să reflecte necesitatea și oportunitățile prezente și de perspectivă ale mediului ambiant, este evoluția factorilor de mediu. Nu trebuie făcută confuzie între mediul ambiant și cel înconjurător. În acest sens

80

Academicianul Mihai Drăgănescu arată că pentru om principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social are două mari componente: mediul tehnologic și mediul interuman. Prin mediul înconjurător pentru om înțelegem și societatea, iar prin mediul înconjurător pentru societate se înțelege numai mediul înconjurător natural.

Aurel Iancu concepe mediul ambiant prin multitudinea elementelor sale componente numite factori de mediu care influențează într-un mod specific calitatea vieții.

După profesorul Constantin Pintilie mediul ambiant al unității economice poate fi definit prin piața internă și externă în cadrul cărora întreprinderile își oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informații, colaborează între ele și deseori se confruntă intrând în competiție.

Mediul ambiant al întreprinderii, susțin specialiștii francezi în domeniu, este constituit din ansamblul organizațiilor și factorilor a căror existență este susceptibilă de a influența comportamentul și performanțele întreprinderii. Mediul ambiant include toate elementele exogene ale firmei de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, juridică, psihosociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor. Din aceste definiții rezultă necesitatea abordării mediul ambiant într-o viziune dinamică, capabilă să surprindă atât evoluțiile convergente cât și cele divergente dintre componentele sale capabile să favorizeze sau să împiedice derularea activității microeconomice.

81

4.2. Factorii de influență a mediului ambiant4.2. Factorii de influență a mediului ambiant Complexul de factori prin care mediul ambiant exercită o gamă variată de influențe asupra

firmei, este cel prezentat mai jos:

82

Factori economici

Factori tehnici și tehnologici

Factori de management

Factori de mediuFactori socio-

culturali

Factori demografici

Factori juridici

Factori politiciFactori ecologici

Fig.4.1.Factorii de influență a mediului ambiant

a. Factorii economicii. În această categorie intră:

- piața internă;

- piața externă;

- pârghiile financiare;

- sistemul bancar;

- bursa de valori;

- regimul instituțiilor.

b. Factorii de management. În această categorie intră:

- strategia națională economică;

- mecanismul de planificare microeconomică;

- sistemul de organizare a economiei naționale;

- modalitățile de coordonare;

- mecanismele de supracontrol;

- mecanismele motivaționale;

- calitatea studiilor ce se fac;

- metodele și tehnicile manageriale.

c. Factorii tehnologici. Aici se amintesc:

- nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare;

- calitatea tehnologiei ce poate fi achiziționată;

83

- calitatea cercetării științifice la care întreprinderea are acces;

- numărul și nivelul licențelor de brevete înregistrate;

d. Factori demografici. Se manifestă prin:

- numărul populației;

- structura socio-profesională a populației;

- ponderea populației ocupate;

- populația activă;

- durata medie a vieții;

- rata mortalității și natalității.

e. Factori socio-culturali. Aceștia cuprind:

- structura socială a populației;

- ocrotirea sănătății;

- învățământul, știința, cultura și mentalitatea.

f . Factorii politici influențează direct sau indirect activitatea și managementul întreprinderii, regăsindu-se în principal în politica economică, socială, politica științei, a învățământului și politica externă . Aici se include și politica altor state care alături de politica organismelor internaționale exercită o influență importantă asupra activității microeconomice.

g. Factori ecologici. Includ:

- apa;

- clima;

84

- solul;

- fauna;

- flora.

h. Factorii juridici acționează prin ansamblul reglementărilor juridice cu influență directă asupra firmei și managementului său . Cei mai importanți sunt:

- legile;

- decretele;

- hotărârile de guvern;

- ordinele miniștrilor;

- deciziile prefecturilor, primăriilor.

Acestea cuprind ansamblul de norme de a căror respectare răspund organele în drept.

Influența factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce privește constituirea firmelor, Legea nr.31/1990, cât și funcționarea și dezvoltarea acestora.

4.3. Firma ca obiect al managementului4.3. Firma ca obiect al managementului Economia de piață se caracterizează și prin aceea că firmele sunt situate în prim-planul

activității economice pornind de la premisa că dacă acestea sunt rentabile părțile interesate și afectate sunt caracterizate pozitiv, inclusiv economia națională. Abordarea de acest gen și-a dovedit eficiența.

O altă abordare de genul – concepția economică are drept idee centrală situarea pe primul plan

85

a economiei naționale în ansamblul său, subestimând importanța întreprinderilor componente, s-a dovedit falimentară, dovadă fiind situația economică, financiară și politică a țărilor care au abordat acest concept.

Neglijarea elementelor de bază, este cauza esențială a evoluției necorespunzătoare, și anume: o economie națională, pentru a fi eficientă, trebuie să cuprindă și să se bazeze pe întreprinderi rentabile, competitive. Combinarea factorilor de producție are loc în întreprinderi acolo, unde de fapt, se crează valoare adăugată, se produce substanță economică.

Puterea economică și nivelul de trai al unei țări depind în realitate de costurile cu care se obțin produsele și serviciile, de calitatea acestora și capacitatea întreprinderilor de a le comercializa profitabil.

4.4. Antreprenorul (întreprinzătorul) și firma4.4. Antreprenorul (întreprinzătorul) și firma Michael PORTER, într-un studiu de management comparat referitor la Japonia și SUA,

constată că economia și întreprinderile japoneze sunt conduse de antreprenori (întreprinzători) spre deosebire de corespondentele lor nord-americane dirijate de management. Specialistul american crede că aceasta ar fi unul din secretele miracolului economic japonez. Cunoscuta specialistă canadiană Jeane Marie TOULOUSE, arată că întreprinzătorul este o persoană ce crează o nouă întreprindere, un realizator de lucruri noi, creator de activități în opoziție cu managerul clasic care se ocupă cu dirijarea și funcționarea întreprinderii existente.

O persoană devine întreprinzător numai când efectuează o nouă combinație economică, susține celebrul economist J.A. SCHUMPETER. Întreprinzătorii sunt persoane cu reacții rapide în dublu sens. Ei se lansează în realizarea de acțiuni economice la o vârstă fragedă,

86

adesea neavând răbdare să-și termine studiile sau plecând din cadrul familiei. Atitudinea întreprinzătorului față de risc se explică prin faptul că acesta este o persoană

caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului.

Psihologia întreprinzătorului îi permite să-și asume riscuri majore. El își riscă cariera personală, familia, propria imagine și banii investiți. Max WEBER, referindu-se la acest aspect, afirmă că întreprinzătorul este un “aventurier”. Riscurile asumate de întreprinzător sunt calculate, acțiunile sale au la bază judecăți de valoare și evaluări economice care duc la concluzia că sunt șanse de a avea succes.

Insatisfacțiile întreprinzătorului se transformă în motivația pentru acțiunile sale. Finalizarea efortului și implicarea lui într-o întreprindere este o altă trăsătură definitorie a

întreprinzătorului. Economiile dezvoltate au generat și o literatură de specialitate consacrată în mod deosebit

analizei spiritului de întreprinzător care în SUA se cunoaște sub denumirea de entreprenenship.

Dezvoltarea conceptului procesului de creare a întreprinderii de către profesorul Albert SHAPERO, evidențiază diferite variabile a căror interacțiune conduce un individ să devină întreprinzător. El arată că “apariția unei întreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic și social, de natura sectorului de activitate și de persoanele care vizează această creare”. Deci, procesul de transformare a unei persoane într-un întreprinzător potențial este influențat de patru variabile: variabila de situație, variabila psihologică, variabila sociologică și variabila economică.

87

Variabila de situație. Caracteristici:

- se explică prin ruptura ce poate interveni în forțele dinamice interne și externe care ne mențin pe loc (soții care au serviciul legat de o anumită localitate, copii care urmează o anumită școală);

- aceste forțe dinamice, în general, pot asigura un echilibru acceptabil sau chiar confortabil;

- intervenția unei rupturi a echilibrului datorită unor factori negativi sau pozitivi se produce “deplasarea”, adică modificarea forțelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou echilibru;

- “deplasarea” poate favoriza un individ să devină creator, întreprinzător, situație care să-l aducă într-un nou echilibru.

Variabila psihologică. Caracteristici:

- se materializează în predispoziția la acțiune;

- predispoziția este dată de anumite trăsături de personalitate care fac nevoia de independență bunul cel mai important pentru anumite persoane;

- întreprinzătorii sunt indivizii cei mai interiorizați (introvertiți) care își caută autonomia. Variabila sociologică. Caracteristici:

- determină un individ să devină întreprinzător;

- determinarea este dată de încrederea în actul de creație care se manifestă la persoanele care pot să se imagineze în postura unui întreprinzător;

- sau care se identifică cu persoane care deja au creat întreprinderi rentabile.

88

Variabila economică. Caracteristici:

- se concretizează în disponibilitatea resurselor economice;

- condiționează evidența efectivă a întreprinzătorului; Diferențierile între manageri și întreprinzători, din punctul de vedere al naturii activității pe

care o desfășoară, mai ales a modului de acțiune în cadrul firmei. Prin muncă, managerul clasic răspunde la următoarele întrebări:

- Ce resurse trebuie să controlez?

- Ce structură determină relațiile noastre cu piața?

- Cum pot să minimizez impactul celorlalți prin abilitatea mea spre performanță?

- Care este oportunitatea imediată? Întrebările la care răspunde întreprinzătorul sunt:

- Unde există oportunitatea?

- Cum pot să stăpânesc această oportunitate?

- De ce resurse am nevoie?

- Cum pot să câștig controlul asupra lor?

- Care structură este cea mai bună? Unii oameni doresc, și este suficient, să devină patron și de a câștiga bani mulți și devin

întreprinzători. Riscul asociat oricărei afaceri cu lipsa de capital poate inhiba multe persoane. Societatea poate stimula sau inhiba spiritul întreprinzător, prin stabilitatea sau instabilitatea pe care o are, prin politica guvernului, sistemul financiar-bancar precum și prin instituțiile de învățământ.

89

Cap.5. SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUICap.5. SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUI

5.1. Definirea sistemului informațional5.1. Definirea sistemului informațional Totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor și mijloacelor privite ca un ansamblu integrat

prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulația, prelucrarea, valorificarea și stocarea informațiilor menite să ajute la planificarea și îndeplinirea obiectivelor organizației, reprezintă sistemul informațional.

Caracterul unui asemenea sistem informațional este unul cuprinzător. Prin sistemul informațional al managementului se poate cunoaște permanent informațiilor, în

momentul desfășurării activităților, pentru a se analiza în mod critic procesele ce au loc și a putea interveni în mod operativ pentru reglarea și menținerea proceselor în parametrii prevăzuți.

În economia contemporană, se impune, în activitățile care au loc într-un mediu economic concurențial foarte important este cunoașterea operativă a nivelului de desfășurare.

Când în sistemul informațional al managementului predomină prelucrarea automată a datelor avem de a face cu un sistem informatic.

Deși, unii autori pun semnul egalității între sistemul informațional sistemul informatic, totuși, raportul între ele este de la parte la întreg. Întregul fiind sistemul informațional.

Sistemul informațional are sarcina fundamentală de a asigura conducerea la momentul optim

90

cu toată informația posibilă și necesară pentru fundamentarea deciziei precum și a informației necesare pentru conducerea și reglarea modului de îndeplinire a deciziei.

5.2. Componentele sistemului informațional5.2. Componentele sistemului informațional Elementele interdependente din care este constituit sistemul informațional al managementului

sunt:

5.2.1. Informația economică5.2.1. Informația economică Informația este constituită din acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoaștere

privind direct sau indirect întreprinderea (firma) respectivă, care îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea necesităților firmei în cauză.

Informațiile, pentru a putea fi concretizate, se clasifică după următoarele criterii:

a) după locul de producere informațiile sunt:

- exogene – provin din suprasistemele din care face parte firma (legi, ordonanțe, decizii, hotărâri etc. Sunt obligatori în cea mai mare parte;

- endogene – provin din interiorul firmei. Caracterul lor este global și eterogen;

b) după gradul de prelucrare:

- primare (de bază). Nu au fost prelucrate anterior;

- intermediare. Acestea se află în diferite faze de prelucrare informațională;

- finale. Au suferit prelucrări devenind sintetice, complexe. Se adresează conducătorilor de la eșaloanele superioare.

91

c) după sensul de circulație:

- descendente. Aceste informații se transmit de la nivelul superior spre cel inferior a managementului;

- orizontale. Se transmit între persoane sau compartimente situate pe același nivel ierarhic;

- ascendente. Se transmit de la nivelul inferior spre cel superior a managementului.

d) după modul de organizare:

- tehnico-operative. Se utilizează cu preponderență de cadrele de conducere de la nivelurile inferioare pentru a controla munca executanților;

- de evidență contabilă. Sunt folosite pentru fundamentarea și evaluarea deciziilor pe termen scurt;

- statistice. Sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor întreprinderii și pentru previzionarea unor noi obiective.

e) după modul de exprimare:

- orale. Caracteristici: informațiile sunt transmise prin viu grai, nu sunt contabile, au o nuanțare personală, nu presupun nici un fel de procesare, au o viteză mare de circulație și au dezavantajul că lasă loc de interpretări;

- scrise. Sunt consemnate, de regulă, pe hârtie, pot fi păstrate nealterate o perioadă mare, implică costuri moderate și un consum de timp apreciabil;

- audio-vizuale. Asigură concomitent văzul și auzul, implică aparatură specială, au o viteză mare de circulație indiferent de distanță, au o capacitate de sugestie mare, pot fi consemnate integral și rapid și propun costuri mari de utilizare.

92

f) după situarea în timp față de procesul reprezentat:

- dinamice. Se obțin în timpul desfășurării procesului;

- pasive. Se obțin după încheierea procesului;

- previzionale:

g) după obligativitatea pentru adresant:

- imperative. Caracterul lor este unul decizional și direcție descendentă;

- neimperative. Circulă, de regulă, orizontal.

h) după destinație:

- interne. Beneficiarii lor sunt managerii și executanții din întreprindere;

- externe. Beneficiarii lor sunt clienții, furnizorii sau suprasistemelor din care fac parte firmele.

i) după natura proceselor pe care le reprezintă:

- cercetare-dezvoltare;

- producție;

- financiar – contabile;

- comerciale;

- personal.

93

5.2.2. Circuite și fluxuri informaționale5.2.2. Circuite și fluxuri informaționale Informația, indiferent de natura ei, din momentul producerii și până la utilizare sau distrugere

parcurge un circuit informațional bine conturat între emițător și receptor sau receptori. Fluxul informațional este constituit din mai multe circuite informaționale cu caracteristici și

trăsături asemănătoare. El reprezintă cantitatea de informații care este vehiculată între emițător și beneficiar pe circuitul informațional, caracterizat prin anumite elemente specifice cum sunt: lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.

Clasificarea circuitelor informaționale se face după anumite criterii:

a) după direcția de circulație a informațiilor;

- verticale;

- orizontale;

- oblice.

b) după sfera de cuprindere:

- interne;

- cu emițător extern;

- cu receptor extern. Cu ajutorul circuitelor informaționale verticale se transmit informațiile descendent și

ascendent între nivelurile ierarhice; Circuitele informațiilor orizontale se realizează pe același nivel ierarhic între persoane și

compartimente.

94

Circuitele informaționale oblice acționează între persoane și compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite și pe linii ierarhice diferite, dar care obiective funcționale de colaborare sau informare comune.

Clasificarea fluxurilor informaționale este următoarea:

a) după frecvența transmiterii informațiilor:

- fluxuri permanente. Transmiterea zilnică sau de mai multe ori pe zi, se realizează prin fluxurile informaționale permanente, în special la procesele care au o desfășurare continuă în timp;

- fluxuri periodice. Permit transmiterea periodică a informațiilor fiind folosite în procesele economice cu caracter secvențial;

- fluxuri ocazionale. Sunt cele care apar ocazional, întâmplător (de multe ori la cerere).

b) după direcția de vehiculare a informației:

- fluxuri descendente. Asigură transmiterea informațiilor de la factorii de decizie spre executanți;

- fluxuri orizontale. Asigură transmiterea informațiilor pe același nivel ierarhic pentru a se putea realiza colaborarea și cooperarea

- fluxuri ascendente. Asigură transmiterea informațiilor de la executanți spre superiorii din conducere și constau în rapoarte privind modul în care au fost îndeplinite deciziile.

95

5.2.3. Proceduri informaționale5.2.3. Proceduri informaționale Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere

și prelucrare a unei categorii de informații cu precizarea operațiilor de efectuat și succesiunea lor, a suporților, formelor, modelelor și mijloacelor de tratarea a imputurilor folosite, definește procedura informațională. Aceste proceduri pot fi executate manual sau automat, având o dinamică extrem de rapidă datorită progresului tehnic și al tehnologiei informației care se perfecționează continuu.

Procedurile informaționale are specific caracterul lor foarte detaliat. Procedurile stabilesc, în primul rând, suporturi de informații utilizate, adică materialele care se folosesc pentru consemnarea lor și caracteristicile acestora.

Suporții informaționali care pot fi întâlniți în întreprinderi sunt: registre, boniere, formulare, cartele, benzi de hârtie, benzi magnetice, dischete, CD-uri etc. Fiecare suport în parte are menționat caracteristicile dimensionale și de structură adecvate categoriilor de informații pentru care vor fi utilizați.

Procedurile includ și fixarea succesiunii tratării imputurilor, precum și operațiile pe care acestea le suportă, modelele și formulele de calcul utilizate.

Gradul ridicat de formalizare este specific procedurilor informaționale moderne. Accentul deosebit se pune pe: codificări, tipizări și standardizarea informațiilor și situațiilor informaționale, astfel încât să faciliteze integrarea lor pe verticala structurii de management și să permită utilizarea computerelor

Procedurile informaționale ale întreprinderilor moderne se caracterizează printrun înalt grad operațional privind tratarea rapidă a informației.

96

Calitatea procedurilor informaționale moderne este măsurată de economicitatea lor mare.

5.2.4. Evaluarea informațiilor economice Mijloacele de tratare a informației sunt constituite din mijloacele materiale împreună cu

tehnica de calcul cu ajutorul cărora se efectuează procedurile informaționale. Numărul, structura și calitățile tehnice ale mijloacelor de tratare a informațiilor determină într-o măsură apreciabilă funcționarea optimă a sistemului informațional.

Întreprinderile moderne utilizează mijloace de tratare a informațiilor variate, care în raport de diferite criterii luate în calcul pot fi clasificate în: manuale, mecanizate și automatizate.

Culegerea manuală a informațiilor și prelucrarea lor cu mijloace rudimentare este caracteristică mijloacelor de tratare manuală a informației. În acest caz pot apare numeroase greșeli, viteza de tratare este redusă, iar costul tratării relativ redus. Mijloacele de tratare a informațiilor de genul acesta sunt folosite în întreprinderile mici cu activitate simplă.

Mijloacele mecanizate a fost realizată în epoca cartelelor perforate (pe cale de dispariție). Se concretiza în echipamente mecanografice cu o memorie internă limitată, viteză de prelucrare mai mare decât precedentele mijloace, dar totuși redusă, costurile sunt mai mari decât la cele manuale dar modeste.

Mijloacele automatizate crează condițiile colectării și transmiterii automate a datelor, o memorie internă foarte mare, posibilități de stocare a datelor nelimitat, viteză de prelucrare foarte mare, siguranță în calcule, utilizarea unor programe evoluate și un cost ridicat.

În condițiile dezvoltării durabile, ale dezvoltării societății în general și a activităților manageriale în special, crește ponderea categoriei de mijloace de tratare a informației automatizată.

97

5.3. Funcțiile sistemului informațional5.3. Funcțiile sistemului informațional Realizarea obiectivelor unei firme în legătură cu furnizarea de produse și servicii în anumite

condiții, este posibilă în prezența resurselor, dar se cere și o combinare rațională a lor. Aspectul acesta presupune cunoașterea permanentă a cerințelor mediului de afaceri a cerințelor mediului de afaceri al firmei, a nivelului resurselor proprii și al nevoilor consumatorilor.

Funcțiile pe care trebuie să le îndeplinească sistemul informațional al întreprinderii sunt:

- funcția decizională;

- funcția operațională sau de acțiune;

- funcția de documentare. Funcția decizională. Caracteristici:

- menirea sistemului informațional de a asigura elementele informaționale necesare luării deciziilor;

Funcția operațională. Caracteristici:

- sistemul informațional are drept scop declanșarea acțiunilor necesare realizării obiectivelor firmei;

- sistemul informațional asigură operaționalizarea deciziilor, metodele de conducere etc;

- asigură realizarea obiectivelor cuprinse în realizarea firmei. Funcția de documentare. Caracteristici:

- menirea sa este de a înregistra o serie de informații care servesc sporirii cunoștințelor personalului în vederea luării deciziilor sau pentru efectuarea anumitor operații.

98

- creșterea importanței în același timp cu creșterea rolului progresului tehnic și al științei; Dificultățile complexe cu care se confruntă sistemul informațional în scopul îndeplinirii

acestor funcții, se datorează triplei dimensiuni a informațiilor. Informațiile au o dimensiune individuală, pentru că ele condiționează, într-un grad important,

potențialul și realizarea aspirațiilor personale ale salariaților; Informațiile au o dimensiune organizațională, pentru că reprezintă o condiție sine qua non

pentru determinarea și îndeplinirea obiectivelor firmei de către acționari și manageri; Informațiile au o dimensiune socială, care decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor și

îndatoririlor salariaților din cadrul firmei în calitatea lor de cetățeni.

5.4. Măsurarea cantității de informație5.4. Măsurarea cantității de informație Din punct de vedere al primitorului, cantitatea de informație pe care o aduce o anumită

comunicare, depinde de măsura în care aceasta i-a fost utilă. Cantitatea de informație depinde de aprecierea intuitivă a caracterului de noutate pe care o prezintă aceasta. Cu cât mai nedeterminat este finalul unui eveniment, cu atât știrile despre rezultatul acestuia poartă în ele o cantitate mai mare de informație.

Fundamentarea tehnicilor de cuantificare a cantității de informație se bazează pe cele arătate mai sus. Informația asupra rezultatului unui eveniment, pentru care există mai multe variante, are maximul de nedeterminare atunci când fiecare deznodământ este posibil în aceeași măsură.

Entropia lui C. Shannon poate măsura cantitatea de informație conținută într-un mesaj, având

99

în vedere că aceasta este certă:

unde, pi = probabilități de realizare a diferitelor evenimente.

Dacă formula entropiei lui Shannon, măsoară cantitatea de nedeterminare din cadrul unui sistem cibernetic, atunci gradul de determinare al sistemului se stabilește cu ajutorul indicatorului “energia informațională” a lui Octav Onicescu:

- Pentru evenimentul singur H = 0, E = 1;

- Pentru n (unde n tinde la infinit) H = 1, E = 0 În conformitate cu teoria informației pentru asigurarea unei informări corespunzătoare este

necesar ca volumul de informație ce se transmite să depășească cantitatea de informație utilă. Excedentul de informație din canalul de transmitere se poate determina cu ajutorul

indicatorului “redundanță” pe baza relației:

100

unde: r = redundanța;

H = entropia;

Hmax = entropia maximă = 1

Valorile extreme ale redundanței vor fi:

r = 1, când H = 0 și E = 1;

r = 0, când H = 1 = Hmax și E = 0

5.5. Sistemul de comunicații5.5. Sistemul de comunicații Etapele care sunt cunoscute sub denumirea de circulație a informațiilor se manifestă în

întreprindere prin faptul că informațiile trebuie colectate, prelucrate, stocate și transmise. În condițiile de astăzi, culegerea, prelucrarea și transmiterea informațiilor pentru fundamentarea deciziilor conducerii sunt concepute ca un sistem, deoarece formează un ansamblu unitar.

La nivelul întreprinderii, în cadrul sistemului, informarea trebuie să fie continuă, rapidă și să asigure realizarea conexiunii inverse.

Aceasta obligă ca în cadrul informațiilor furnizate conducerii ce servesc la fundamentarea deciziilor să se găsească și acele informații ce se referă la acțiunile reieșite din deciziile anterioare, completate cu o serie de probleme similare.

101

Circulația informațiilor trebuie să necesite cheltuieli reduse, evitându-se paralelismele, adică a circulației simultane a acelorași informații pe canale diferite sau de mai multe ori pe același canal și a transcrierii inutile de date.

Conform sensului legăturilor circulației informațiilor, ele pot fi verticale. Caracteristici:

- când legătura între nivelurile ierarhice este de la vârful spre baza piramidei ierarhice – informații descendente;

- când legătura între nivelurile ierarhice este de la baza spre vârful piramidei – informații ascendente;

- informațiile verticale, descendente și ascendente asigură un flux normal privind planificarea, organizarea, coordonarea și controlul activităților;

- informațiile descendente asigură o legătură permanentă între conducători și executanți, aici întrând informațiile de organizare, programare, regulamente, instrucțiuni;

- informațiile ascendente parcurg un sens invers structurii conducerii și au specific caracterul lor operativ, fiind utilizate în principal în: analiza gradului de realizare a sarcinilor, normelor și a standardelor stabilite privind utilizarea resurselor; verificarea modului cum sunt transpuse în practică deciziile, măsurile și instrucțiunile transmise de către conducere; sugestiile, opiniile, propunerile salariaților etc., conectate la sistemul conducător în vederea utilizării lor la elaborarea planurilor , pentru optimizarea deciziilor.

Orizontale, se derulează între cadrele de conducere de pe același nivel.

- informațiile orizontale se concretizează în lucrări de transpunere în practică a deciziilor, planurilor și programelor de lucru, între organele și compartimentele organizatorice situate pe

102

același nivel ierarhic;

- au rolul de a rezolva în mod coordonat și într-o succesiune logică activitățile în cadrul unuia sau mai multor compartimente și permit conducătorilor și colaboratorilor situai la același nivel ierarhic să-și coordoneze activitatea, fără necesitatea de ase adresa pentru fiecare problemă superiorului lor comun.

- exemplul elocvent este elaborarea planului de aprovizionare a întreprinderii care implică participarea compartimentelor tehnic, planificare, financiar etc., care furnizează informații către compartimentul de aprovizionare;

- tot în cadrul informațiilor orizontale se pot încadra și informațiile care circulă între compartimentele funcționale ale întreprinderii situate pe același nivel ierarhic și care sunt folosite pentru controlul și analiza propriilor activități.

Informațiile de tip oblic.

- este o combinație între cele două categorii de informații, verticale și orizontale;

- informațiile de tip oblic sunt cele cerute de conducător unui alt compartiment care nu se află în subordinea sa;

- ele nu sunt frecvente;

- apar pe perioade scurte;

- dacă nu sunt reglementate de organul ierarhic superior pot produce perturbații în sistemul de conducere având implicații negative și în funcționarea întreprinderii.

Fluxul informațional este constituit din totalitatea tipurilor de informații transmise într-un interval de timp determinat, asamblate într-un circuit logic pe care datele îl parcurg din

103

momentul colectării lor de la sursa de informare și până în momentul furnizării la un receptor sub formă de informații, prin canale adiționale informaționale adecvate destinației acestora.

- fluxurile informaționale verticale – pornesc de la nivelurile ierarhice inferioare (de execuție) spre nivelurile superioare, alături de informațiile orizontale care vizează compartimentele aceluiași nivel ierarhic și care localizează centrele de decizie, formând piramida informațională (fig.5.1).

104

SISTEMUL CONDUCĂTORSISTEMUL CONDUCĂTORAnaliză și decizieAnaliză și decizie

SISTEMUL OPERAȚIONALSISTEMUL OPERAȚIONAL

ActivitățiActivități

-obținerea produselor- întreținerea și reparațiile- aprovizionarea cu materii și materiale- desfacerea produselor- transport etc.

Informații din surse externe

Informații interne tehnice, organizatorice, economice,financiare, sociale etc. privind mersul îndeplinirii planului.

Ieșiri

Produse, servicii

Perturbații

Informații de raportare

Dispoziții privind realizarea deciziilor strategice și tactice, de corecție etc

Intrări

Materii și materiale, Resurse umane, Resurse financiare, Servicii etc.

Fig. 5.1 Piramidă informaționalăSursa: I. Lazăr, V. Vereș, M. Mortan, S.P. Lazăr – MANAGEMENT GENERAL, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 102

Fiecărui conducător i se furnizează numai acele informații de care are nevoie, conținutul și volumul informațiilor diferă pe niveluri ierarhice. La nivelurile ierarhice superioare, organele și posturile au nevoie, în primul rând, de informații sintetice; aceasta, deoarece organele și posturile amintite anterior se preocupă de activitățile cele mai importante aflate în curs de desfășurare, perspective de dezvoltare ale unității, situația investițiilor, situația financiare etc. Trebuie evitată supraîncărcarea organelor situate la vârful piramidei ierarhice cu probleme care intră în competența conducerii de la nivelurile ierarhice inferioare. Pe cealaltă parte, la nivelurile inferioare de execuție trebuie colectate în specia informațiile legate de conducerea nemijlocită a producției. Putem aminti aici, de exemplu, cheltuielile efectuate sau sumele rămase disponibile pentru perioadele următoare la nivelul secțiilor sau sectoarelor de producție etc., iar aceasta permite luarea de măsuri operative.

Pot exista, în cadrul circuitelor informaționale, uneori și exagerări concretizate fie în suprainformări, fie în subinformări.

Suprainformarea. Caracteristici:

- reprezentată de aglomerarea conducerii superioare cu foarte multe aspecte de detaliu, ceea ce face să se piardă aspectele esențiale;

- are drept consecință diminuarea posibilităților de coordonare a activităților de orientare previzională a întreprinderii;

- poate genera tendinței limitării inițiativei șefilor de la nivelurile inferioare (de execuție);

- favorizează apariția unor paralelisme în conducere. Subinformarea. Caracteristici:

- apare atunci când informațiile referitoare la anumite probleme au un conținut limitat;

105

- datele sunt insuficiente pentru a putea adopta decizii în deplină cunoștință de cauză de către organele decizionale.

Trebuie menținut un echilibru judicios, la fiecare nivel de conducere, cu privire la oportunitatea informațiilor de sinteză ți de detaliu între cele cu caracter tehnico-organizatoric și cele cu caracter economic. Necesitatea derivă din faptul că fiecare conducător trebuie să-și exercite în condiții optime atribuțiile cu care este investit.

Informațiile operative au un rol deosebit în buna organizare a muncii conducătorilor și dirijarea competentă a sectoarelor din sfera lor de activitate.

Stabilirea volumului și structura informațiilor, grupate după anumite criterii, cu precizarea termenelor și orelor de comunicare se face prin elaborarea unui “plan de informare operativă”. Necesitatea planului derivă din faptul că informațiile trebuie interpretate rapid.

Marile întreprinderi a căror subunități teritoriale se găsesc la distanțe apreciabile, conducerea operativă se confruntă cu probleme complexe, recurg la dispecerizare.

Dispecerizarea este un complex de măsuri tehnico-organizatorice care pe baza unui circuit logic și dirijat al informațiilor se asigură soluționarea problemelor de conducere operativă.

Pentru funcționarea dispeceratului trebuie să fie soluționate mai multe probleme:

- transmiterea planurilor operative de muncă;

- recepționarea informațiilor din cadrul subdiviziunilor organizatorice privind desfășurarea proceselor de producție, aprovizionare, desfacere etc.;

- realizarea legăturii bilaterale atât pentru cunoașterea permanentă a organizării și desfășurării lucrărilor, cât și pentru creșterea gradului de operativitate;

106

- efectuarea de analize cu privire la consumul de resurse de producție, redistribuirea acestora, valorificarea producției etc.

5.6. Instrumentul de conducere operativă5.6. Instrumentul de conducere operativă Tabloul de bord se găsește la fiecare nivel ierarhic de conducere în care, elementele

informaționale curente și de perspectivă care trebuie să fie redate într-o formă sinoptică, ușor accesibilă analizelor și interpretărilor.

Tabloul de bord al conducerii întreprinderii reprezintă un instrument eficient de informare a conducerii, întrucât, pe baza informațiilor pe care le conține, permite o apreciere rapidă și complexă a activităților esențiale, ca și întrevederea elementelor de perspectivă cu un grad dificil de execuție, acestea ducând la o bună orientare în adoptarea deciziilor.

Tablourile de bord este necesar să fie întocmit la toate nivelurile ierarhice (literatura de specialitate – Mihuț I., 1981), precizând următoarele cerințe:

- să cuprindă toate elementele de care are nevoie un conducător, pentru a surprinde din ansamblul problemelor cu care se confruntă unitatea, pe cele esențiale, pe baza cărora să-și orienteze deciziile;

- să evidențieze fenomenele esențiale printr-un sistem adecvat de indicatori pe baza cărora să-i fie sugerată conducătorului imaginea de ansamblu prezentă, precum și tendința de evoluție viitoare a activității urmărite. În acest sens, este necesară o completare operativă a tabloului de bord cu acele informații apărute imediat după producerea fenomenului economic.

Tabloul de bord pentru a crea o imagine completă a fenomenelor din întreprindere trebuie:

107

- să se refere la toate funcțiunile întreprinderii (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar – contabilă și de personal, cât și la relațiile interne și externe ale acesteia.

- să fie conceput în așa fel încât să constituie un instrument accesibil pentru cadrele de conducere ale diferitelor niveluri ierarhice, permițând transferul de informații între acestea. În același timp va trebui să evidențieze clar abaterile de la activitatea normală, orientând intervenția cu precădere asupra elementelor perturbatoare, a cazurilor de excepție.

Asigurarea condițiilor favorabile pentru a exercita conducerea prin excepție se poate face prin acest instrument, în așa fel încât fondul de timp creat să fie folosit pentru gândirea de perspectivă, dezvoltându-se caracterul preventiv și previzional al conducerii.

Nivelul de prelucrare a informațiilor conținute în tabloul de bord trebuie să fie adecvat nivelului ierarhic al conducătorului, care solicită un anumit grad de sintetizare a informației.

Volumul și periodicitatea informațiilor și forma de prezentare etc., sunt elementele care fac diferența dintre diferite tablouri de bord. Formele de prezentare a datelor în tabloul de bord cele mai întâlnite sunt: tablourile de valori, graficele, mijloacele combinate de informare (tablouri și grafice) etc.

Tabloul de bord poate ușura luarea deciziilor, orientând conducerea asupra funcționării diferitelor componente ale sistemului “întreprindere”, fiind necesar ca în întocmirea acestuia să fie respectate atât principiul concentrării maxime a informațiilor pe formulare (fără a diminua gradul de informare al conducătorului), cât și principiul funcționării multiple (asigurându-se o informare multilaterală despre fenomenele urmărite în continuitatea lor).

Tabloul de bord trebuie adaptat specificului fiecărei întreprinderi, el fiind un rezultat al gândirii creatoare afiecărui organ colectiv sau conducător individual.

108

Tabloul de bord trebuie să conțină următoarele tipuri de informații:

- informații cadru: evidențiază sintetic, grupat, activitatea în conformitate cu funcțiile întreprinderii și cu principalii indicatori ai planului de producție și ai bugetului de venituri și cheltuieli;

- informații cu caracter normativ : consum de materiale, foră de muncă etc., resurse existente și randamente ale mijloacelor de producție (utilaje, agregate, instalații);

- informații propriu-zise pentru conducerea operativă: cele care ilustrează dinamica de desfășurare a proceselor de producție.

Tabloul de bord poate fi lunar, decadal, zilnic, proporțional cu volumul și calitatea informațiilor, pe anumite companii , mai complex, sintetic la nivelurile conducerii superioare din întreprindere – director, inginer-șef, contabil-șef etc. - și mai restrâns la nivelurile de execuție, completat cu o gamă de informații de detaliu care caracterizează activitatea desfășurată de aceste cadre. Pentru nivelurile superioare, pot fi considerate componente ale tabloului de bord mersul lucrărilor, realizarea planului subunităților de producție, situația aprovizionărilor și livrărilor, realizarea obiectivelor de investiții.

Practica conducerii și literatura de specialitate demonstrează totodată, că pentru luarea unor decizii importante numai informațiile din tabloul de bord nu sunt suficiente, motiv pentru care conducătorul trebuie să prevadă și alte surse și mijloace de informare, în concordanță cu nevoile și specificul muncii colective (consultări, schimburi de opinii, dezbateri, analize în colectiv etc.). Tabloul de bord, chiar dacă nu poate acoperi în întregime necesitățile de informare, el rămâne pentru conducerea întreprinderii un instrument de urmărire a realizării obiectivelor.

109

Cap.6. DECIZIILE MANAGERIALECap.6. DECIZIILE MANAGERIALE

6.1. Etapele procesului decizional6.1. Etapele procesului decizional În activitatea unei firme conducerea este nevoită în permanență să aleagă din mai multe

posibilități și să decidă în consecință. Punctul central al activității de management este decizia deoarece ea se regăsește în toate funcțiile acestuia. Activitatea de conducere este o înlănțuire de decizii fără de care întreprinderea nu ar putea să funcționeze normal.

Decizia este un rezultat al unui proces de gândire precedat de o informare și o analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influențe având în vedere condițiile concrete în care își desfășoară activitate a fiecare firmă în parte.

Majoritatea specialiștilor definește decizia ca fiind o linie de acțiune aleasă în mod conștient de către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

Actul de creație în care se împletește gândirea logică și factorii psihologici este decizia. Ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea și fundamentarea deciziilor,

reprezintă sistemul decizional. Elementele componente ale sistemului decizional al firmelor sunt aproape aceleași, cu

caracteristici specifice domeniului și complexității firmei. Procesul decizional are următoarele elemente:

- decidentul – poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în situația de a lua o decizie;

110

- obiectivul - sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;

- mulțimea alternativelor – cuprinde toate variantele posibile de acțiune în vederea realizării obiectivelor propuse;

- mulțimea criteriilor decizionale – cuprinde punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realității economice în cadrul procesului decizional;

- mediul ambiant;

- consecințele variantelor ;

- utilitatea fiecărei consecințe a diferitelor variante. La intersecția criteriilor cu variantele, ele având unități de măsură specifice, se întâlnesc

consecințele alternative. Utilitatea consecințelor este exprimată în aceeași unitate de măsură a căror valoare variază

între 0 și 1, utilitatea reprezentând folosul așteptat de decident în urma faptului că o anumită consecință se realizează.

Managementul ca proces complex de cunoaștere, judecată și acțiune, se exercită prin decizii. Conducerea oricărei activități sau domeniu economic necesită o informare cât mai complexă, o măsurare precisă și o analiză temeinică a condițiilor în care urmează să se adopte deciziile.

Decizia poate fi definită ca un act rațional de alegere a unei linii de acțiune, prin care se urmărește realizarea obiectivelor, ținându-se cont de resursele disponibile și condițiile concrete.

Etapele care trebuie parcurse în elaborarea și fundamentarea deciziilor sunt:

- identificarea și definirea problemelor, respectiv sesizarea necesității luării deciziei;

111

- stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale;

- stabilirea variantelor decizionale posibile;

- alegerea variantei optime;

- aplicarea variantei optime.

6.2. Cerințe față de decizii6.2. Cerințe față de decizii Deciziile de management trebuie să răspundă unor cerințe pentru a duce la realizarea

obiectivelor stabilite. Dintre aceste cerințe importante sunt considerate următoarele:

1. Fundamentarea științifică a deciziei. Caracteristici:

- impune luarea în considerare a condițiile concrete din întreprindere;

- recurgerea la metode adecvate de fundamentare și valorificare a experienței practice a decidenților;

- înlăturarea improvizațiilor și subiectivismului în procesul de luare a deciziilor.

2. Adoptarea deciziilor. Caracteristici:

- trebuie făcută de organe sau persoane care are drept legal și împuternicirea de a lua decizii;

- asigură însușirea și îndeplinirea corespunzătoare a deciziei de către executanți;

3. Coordonarea deciziilor. Caracteristici:

- presupune asigurarea că deciziile privind diferite domenii din întreprindere sunt compatibile între ele;

- duc la realizarea obiectivului de ansamblu al întreprinderii;

112

- deciziile care conțin prevederi care nu corespund unor decizii anterioare trebuie abrogate sau se va revizuii procedura de aplicare a ei.

4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor:

- se impune pornind de la ideea că e preferată o decizie bună luată la momentul potrivit unei decizii foarte bune luată cu întârziere.

5. Eficiența deciziei:

- decizia să fie eficientă urmărindu-se obținerea unui efect sporit cu un anumit efort.

6. Decizia să fie completă.

- să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și aplicării acesteia:

- la formularea deciziei în vederea implementării, trebuie să se specifice obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune, responsabilul ca aplicarea deciziei, termenele de aplicare și executare precum și subdiviziunile organizatorice implicate;

- în anumite situații se precizează fondurile necesare în vederea îndeplinirii

6.3. Tipologia deciziilor6.3. Tipologia deciziilor Clasificarea deciziilor microeconomice prezintă importanță pentru faptul că, în general,

elaborarea și fundamentarea acestora și în mod deosebit alegerea variantei optim, se face folosind metode, tehnici și instrumente specifice fiecărei categorii.

Problemele diverse cu care se confruntă managerii duc la individualizarea deciziilor într-o multitudine de categorii.

113

După diferite criterii ele se împart în:

a) După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident și după natura variabilelor ce influențează rezultatele potențiale:

1. Decizii în condiții de certitudine. Caracteristici:

- fiecare acțiune conduce la un rezultat determinat.

- au loc când una din strategiile complexului de condiții are probabilitatea de realizare egală cu 1;

- elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici și evoluții cunoscute;

- se întâlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii și a execuției, în exercitarea conducerii operative a producției, când hotărârile se iau pe termen relativ scurt.

Deci, în condiții de certitudine avem:

P(N1) = 1

2. Deciziile în condiții de risc. Caracteristici:

- existența mai multor stări de condiții obiective (stări ale naturii) cu probabilități diferite pg .

- în acest caz probabilitatea sinteză P(N k), a k stări de condiții rezultă din următoarea relație:

unde:

pg= probabilitatea de apariție a stării intermediare de condiții Ng;

0 < pg < 1

114

- riscul este dat de condițiile care determină ca pentru un anumit rezultat și o anumită soluție să producă o consecință cu probabilitatea de realizare între 0 și 1;

- adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluări medii, consecințele calculându-se pentru fiecare din acțiunile parțiale.

- elementul esențial în adoptarea decizii în condiții de risc îl constituie gradul de precizie în aproximarea probabilității de apariție a unui fenomen:

0 < pg< 1

3. Decizie de incertitudine. Caracteristici:

- probabilitatea rezultatelor așteptate este necunoscută ;

- efectul deciziei depinde în întregime de acțiunea unor factori ce nu pot fi estimați nici chiar cu un grad redus de probabilitate.

- fundamentarea deciziilor în condiții de incertitudine se face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.

115

b) După orizontul de timp pentru care se adoptă și în raport cu implicațiile deciziilor asupra obiectivului condus:

- în funcție de cunoașterea probabilităților rezultatelor așteptate, acestea pot fi elaborate în cele trei condiții: certitudine, risc și incertitudine.

1. Deciziile tactice. Caracteristici:

- se referă la situații concrete și fără un grad sporit de complexitate;

- se iau într-o pondere crescută, în condiții de certitudine și risc;

- sunt specifice nivelurilor de execuție, fiind de competența conducătorilor executiv;

- deciziile tactice mai importante se elaborează în colective restrânsă;

- deciziile tactice individuale constituie mecanismul esențial de punere în acțiune a conducerii operative.

Există interdependențe între deciziile strategice și cele tactice. Strategiile determină recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a căror pondere crește pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică.

Informațiile care se folosesc pentru fundamentarea deciziilor tactice, sub formă derivată, pot constitui elemente de fundamentare și finalizare a deciziilor strategice.

2. Deciziile strategice. Caracteristici:

- se referă cu precădere la problemele noi, de complexe sporită, pentru a căror rezolvare sunt necesare soluții originale;

- se iau mai mult în condiții de risc și incertitudine;

116

- scopul urmărit este prefigurarea în timp a relației: resurse –satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acționări și ale societății;

- importanța deciziilor crește pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică, realizându-se și trecerea de la deciziile tactice la cele strategice;

c) După numărul persoanelor care participă la adoptarea deciziei avem:

1. Deciziile individuale (unipersonale). Caracteristici:

- când sunt fundamentate științific, asigură o operativitate sporită a acțiunilor de conducere;

- practica a limitat aria lor de cuprindere datorită dezavantajelor;

- fără deciziile individuale nu se poate conduce organizația, dar abuzul în aplicarea lor poate avea consecințe nefavorabile.

2. Deciziile de grup (colective):

- prezintă o serie de avantaje care le fac oricând preferabile deciziilor individuale.

d) În funcție de periodicitatea elaborării se întâlnesc:

1. Decizii unice (nerepetitive);

2. Decizii de rutină (repetitive).

e) Ținând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa în:

1. Decizii unicriteriale;

2. Decizii multicriteriale.

f) După sfera de cuprindere și obiectivul managerial sunt:

1. Decizii globale;

117

2. Decizii parțiale;

3. Decizii locale.

g) După posibilitatea anticipării sunt:

1. Decizii anticipate;

2. Decizii imprevizibile;

3. Decizii prospective.

6.4. Metode și tehnici6.4. Metode și tehnici Problemele decizionale, în situații concrete, se pot rezolva prin mai multe categorii de metode: Metode tradiționale. Caracteristici:

- sunt specifice conducerii unipersonale;

- se bazează pe un ansamblu de procedee și pe decidenți individuali;

- elementul predominant în fundamentarea deciziilor, prin aceste procedee este calitatea și personalitatea decidentului.

- conținutul științific al deciziei este în funcție de calitățile personale care sunt însoțite de o bună documentație și informare;

- se folosesc la nivelul execuției, iar la nivelurile superioare de conducere ele pot constitui prima etapă de abordare și familiarizare cu problema decizională.

118

Metodele comparative. Caracteristici:

- se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului continuității fenomenelor.

- se aplică sub forma unor confruntării unor elemente (indicatori) rezultate din comparații, în perioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse în planuri, programe etc.

- cunosc o arie mărită de răspândire, mai ales în sfera deciziilor tactice. Metoda de optimizare. Caracteristici:

- folosesc instrumentul matematic;

- urmăresc ca în procesul decizional să se utilizeze căi și mijloace care să conducă la obținerea unui optim economic;

- procesul decizional, prin utilizarea matematicii în fundamentarea deciziilor manageriale, trece în domeniul modelării matematice;

- modelarea matematică a situațiilor decizionale din unitățile economice reprezintă un instrument științific de cunoaștere și transformare, cu aplicații în domeniul conducerii tehnice, economice și sociale.

6.4.1. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții 6.4.1. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții de certitudinede certitudine Programarea operativă a producției, la nivelul organizației economice, este una dintre cele mai

complexe și mai actuale probleme ale practicii economice, reprezentând și un element esențial al conducerii și organizării.

Modelele matematice ale programării liniare se folosesc pentru optimizarea programelor de producție anuale sau trimestriale.

119

Criteriile de optimizare, în acest caz, se stabilesc în funcție de interesele organizației, precum: maximizarea valorii producției marfă, a profitului sau minimizarea cheltuielilor etc.

Problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea unei anumite funcții, numită funcție – obiectiv.

Expresia generală a funcției obiectiv poate fi:

sau

unde:

xj = cantitatea de produse care se poate executa;

pj = prețul unitar al produsului, costul pe unitatea de produs etc.

Se cunosc toate datele problemei, deci, problema de programare se desfășoară în condiții de certitudine și constă în:

- determinarea mulțimii de programe admisibile (variante de programe);

- alegerea programului optim dintre variantele de programe luate în considerare, pe baza unuia sau mai multor criterii.

Adoptarea deciziilor în condiții de certitudine poate fi făcute de către un singur decident sau de către un colectiv decizional.

120

6.4.1.1. Când decidentul este individual6.4.1.1. Când decidentul este individual Raționalizarea deciziilor multicriteriale , în acest caz, se poate face după mai multe metode,

cum sunt:

A. Metoda utilității globale;

B. Metoda ELECTRE;

C. Metoda ONICESCU.

A. Metoda utilității globale: Forma generală a consecințelor unei decizii optimizate după mai multe criterii este redată în

tabelul de mai jos:

121

CriteriiVariante

C1 C2 ……. Cj ……. Cn

V1 u11 u12 …….. u1j …….. u1n

V2 u21 u22 …….. u2j ……. u2n

.

.……. ……. ……. ……. ……. …….

Vi ui1 ui2 ……. uij ……. uin

.

.……. ……. …….. ……. ……. ……..

Vm um1 um2 ……. umj ……. umn

Coeficienți de importanță

k1 k2 ……. kj ……. kn

Matricea utilitățilorTabel 6.1

Tabelul de mai sus conține:

- mulțimea variantelor decizionale: V1, V2, …, Vi, …, Vm;

- mulțimea criteriilor decizionale: C1, C2, …, Cj, …, Cn;

- coeficienții de importanță: k1, k2, …, kj, …, kn;

- utilitățile variantelor după criteriile decizionale: u11, …, u21, u22, …, uij, …, um1, um2, …, umn.

Metoda presupune calcularea utilității variantelor după relația:

unde:

uij = utilitatea variantei i după criteriul j;

aij = consecința economică a variantei i după criteriul j;

a0j = consecința cea mai nefavorabilă din punct de vedere economic după criteriul j;

a1j = consecința cea mai favorabilă din punct de vedere economic după criteriul j.

Utilitățile au valori cuprinse între 0 și 1. Pe baza elementelor prezentate în tabelul de mai sus (tabelul 6.1) se poate calcula utilitatea globală

a variantelor. În aplicarea în practică a acestei metode se întâlnesc două situații:

- când coeficienții de importanță ai criteriilor sunt identici atunci varianta optimă se stabilește după relația:

122

unde:

uij = utilitatea variantei i după criteriul j.

- când valoarea coeficienților de importanță este diferită, varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilități și coeficienții de importanță este maximă, adică:

unde:

kj = coeficientul de importanță al criteriului j;

uij = utilitatea variantei i după criteriul j.

Specialiștii opinează că tehnica utilității globale prezintă unele linii generate de aprecierea subiectivă a utilității variantelor și a coeficienților de importanță ai criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei.

Chiar dacă are limite, aceasta tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât constituie un suport logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticipării avantajelor diverselor linii de acțiune posibile.

Exemplul pentru adoptarea unei decizii folosind această metodă:

O societate își planifică realizarea unei investiții în realizarea unei afaceri în comercializarea produselor petroliere. Există patru variante de realizare a investiției cu indicatori ce au valori diferite.

123

Matricea consecințelor economice ale celor patru variante investiționale este prezentat în tabelul de mai jos:

124

CriteriiVariante

Valoarea investiției

Durata de recuperare

Profit scontat Calitatea produsului

Mil./stație Ani Mii/an Număr puncte

V1 4,5 8 700 9

V2 5,2 10 720 8

V3 5,0 8 760 6

V4 4,8 8 780 10

Tabel 6.2

Matricea consecințelor economice ale variantelor

Coeficienții de importanță ai criteriilor folosite în optimizarea deciziei, stabiliți obiectiv de către decident, în funcție de importanța lor economică, se prezintă astfel:- valoarea investiției = 0,2;- durata de recuperare = 0,2;- profit scontat = 0,3;- calitatea produsului = 0,3.

Utilitățile se calculează după relația:

Restul utilităților se calculează în mod similar.

125

CriteriiVariante

C1 C2 C3 C4

V1 1 0,5 0 0,75

V2 0 0 0,25 0,5

V3 0,29 1 0,75 0

V4 0,57 1 1 1

k 0,2 0,2 0,3 0,3

Matricea utilităților primareTabel 6.3

Varianta optimă, în primul caz, se stabilește astfel:

Situația în cazul al doilea este următoarea:

iar ordinea de preferință a variantelor este V4 P V1 P V3 P V2

126

Vopt = V4

Vopt = V4

B. Metoda ELECTRE: În Metoda ELECTRE varianta optimă este aceea care predomină în fața celorlalte variante. Se

desfășoară în următoarele etape:

a) Calculul utilității variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei și atribuirea coeficienților de importanță corespunzători.

Calculul utilității variantelor și atribuirea coeficienților de importanță pentru criteriile folosite în optimizarea deciziei se fac ca și în cazul metodei utilității globale.

b) Calculul coeficienților de concordanță și discordanță ai variantelor decizionale. Coeficienții de concordanță se calculează după relația:

unde:

se face pentru acei j (adică criterii) pentru care

C(Vg, Vh) = reprezintă concordanța între varianta g și varianta h;

kj = coeficienții de importanță acordați criteriilor.

Coeficienții de concordanță au valori cuprinse între 0 și 1, arătând cu cât o variantă Vg depășește o variantă Vh

127

Coeficienții de discordanță se calculează după relația:

unde:

d(Vg, Vh) = coeficientul de concordanță într varianta g și varianta h;

= se calculează pentru acei j pentru care

ugj = utilitatea variantei g după criteriul j;

uhj = utilitatea variantei h după criteriul j;

E = ecartul maxim între valorile unităților. Coeficienții de discordanță au valori cuprinse între 0 și 1, arătând cu cât o variantă h depășește

o variantă g.

c) Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare. Etapa aceasta permite construirea matricei de concordanță-discordanță de forma

128

Varianta V1 V2 ……. Vi ……. Vm

V1C(V1,V2)

d(V1,V2)…….

C(V1,Vi)

d(V1,Vi)…….

C(V1,Vm)

d(V1,Vm)

V2C(V2,V1)

d(V2,V1)…….

C(V2,Vi)

d(V2,Vi)…….

C(V2,Vm)

d(V2,Vm)

……. ……. ……. ……. ……. …….

ViC(Vi,V1)

d(Vi ,V1)

C(Vi,V2)

d(Vi,V2)……. …….

C(Vi,Vm)

d(Vi,Vm)

……. ……. ……. ……. ……. …….

VmC(Vm,V1)

d(Vm,V1)

C(Vm,V2)

d(Vm,V2)…….

C(Vm,Vi)

d(Vm,Vi)…….

129

Matricea de concordanță-discordanțăTabel 6.4

130

Varianta V1 V2 ……. Vi ……. Vm

V1C(V1,V2)

-d(V1,V2)

…….C(V1,Vi)

-d(V1,Vi)

…….C(V1,Vm)

-d(V1,Vm)

V2C(V2,V1)

-d(V2,V1)

…….C(V2,Vi)

-d(V2,Vi)

…….C(V2,Vm)

-d(V2,Vm)

……. ……. ……. ……. ……. …….

ViC(Vi,V1)

-d(Vi ,V1)

C(Vi,V2)-

d(Vi,V2)……. …….

C(Vi,Vm)-

d(Vi,Vm)

……. ……. ……. ……. ……. …….

VmC(Vm,V1)

-d(Vm,V1)

C(Vm,V2)-

d(Vm,V2)…….

C(Vm,Vi)-

d(Vm,Vi)…….

Matricea diferențelorTabel 6.5

Matricea diferențelor se construiește făcând diferența între coeficienții de concordanță și cei de discordanță

După ce a fost construită matricea diferențelor se compară mărimile obținute, atribuindu-se valoarea 1 celei mai mari diferențe dintre două variante și valoarea 0 pentru cealaltă diferență dintre aceleași variante.

În modul arătat mai sus se construiește matricea de surclasare. Varianta optimă este aceea care surclasează toate celelalte variante.

Și această metodă menține subiectivismul în aprecierea utilităților variantelor. Se calculează coeficienții de concordanță și discordanță pe baza utilităților calculate în

exemplul anterior la metoda utilității globale:

Ceilalți coeficienți , respectiv de discordanță se calculează în mod similar, obținându-se următoarele rezultate:

131

C(V2,V1) = 0,3 d(V2,V1) = 1

C(V2,V3) = 0,3 d(V2,V3) = 1

C(V2,V4) = 0 d(V2,V4) = 1

C(V3,V1) = 0,5 d(V3,V1) = 0,75

C(V3,V2) = 0,7 d(V3,V2) = 0,5

C(V3,V4) = 0,2 d(V3,V4) = 1

C(V4,V1) = 0,8 d(V4,V1) = 0,43

C(V4,V2) = 1 d(V4,V2) = 0

C(V4,V3) = 1 d(V4,V3) = 0

132

Varianta V1 V2 V3 V4

V10,7

0,250,5

0,750,2

1

V20,3

10,3

10

1

V30,5

0,750,7

0,50,2

1

V40,8

0,431

01

2

Pe baza calculelor se construiește matricea de concordanță-discordanță

Matricea de concordanță-discordanțăTabel 6.6

Pasul următor este întocmirea matricei diferențelor folosindu-se matricea de concordanță-discordanță.

133

Varianta V1 V2 V3 V4

V1 0,45 -0,25 -0,8

V2 -0,7 -0,7 -1

V3 -0,25 0,2 -0,8

V4 0,37 1 1

Matricea diferențelor Tabel 6.7

Varianta V1 V2 V3 V4

V1 1 0,5 0 1,5

V2 0 0 0 0

V3 0,5 1 0 1,5

V4 1 1 1 3

Varianta optimă se stabilește pe baza matricei de surclasare, întocmită prin compararea diferențelor

Matricea de surclasareTabel 6.8

Rezultă:

V4 = V optim

V4PV1 = V3PV2

Prin metoda ELECTRE varianta investițională optimă este V4 .

C. Metoda ONICESCU: Variantele în care a fost concepută metoda sunt: În prima, criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante, iar în cea de-a doua,

coeficienții de importanță atribuiți criteriilor sunt diferențiați. Abordând prima variantă, metoda trece prin următoarele etape:

a) Stabilirea matricei consecințelor variantelor decizionale, notată cu A;

b) Ordonarea variantelor după fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a consecințelor, obținându-se o nouă matrice, notată cu B;

c) Scrierea unei noi matrice C în care se indică de câte ori o variantă i ocupă locul j. Această matrice are forma:

134

1 2 j m

unde:

= reprezintă de câte ori varianta i ocupă locul j. Ierarhizarea variantelor se după o funcție de agregare: , definită prin:

Ierarhizarea variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestor funcții. Abordând varianta a doua se parcurg următoarele etape:

a) Stabilirea matricelor A și B la fel ca în prima variantă;

b) Atribuirea coeficienților de importanță ai criteriilor, diferențiați după relația:

unde:

k = 1 pentru cel mai important criteriu și pe măsură ce descrește importanța criteriului crește valoarea lui k;

c) Ierarhizarea variantelor se face după o funcție de agregare de forma: , definită prin:

unde:

pj = este criteriul de importanță al criteriului j;

loc (VjCj) = locul variabilei i după criteriul j;

135

Utilizarea metodei ONICESCU, în comparație cu alte metode de raționalizare a deciziilor multicriteriale, prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilității variantelor decizionale economice. Este menținut, însă, subiectivismul în atribuirea coeficienților de importanță ai criteriilor decizionale.

Analizând același exemplu utilizând metoda ONICESCU se obține:

Se întocmește matricea B:

136

C1 C2 C3 C4

C1 C2 C3 C4

Apoi se întocmește matricea C, care ne indică de câte ori o variantă i ocupă locul j. Matricea C este o matrice pătratică de forma:

Se calculează funcțiile de agregare pentru a stabili varianta optimă. Sunt de forma:

În acest caz varianta optimă este V4, iar ordinea de preferință a variantelor este următoarea: V4PV1PV3PV2

137

1 2 3 4

Folosind cea de-a doua variantă a metodei, stabilirea variantei optime presupune într-o primă fază, întocmirea matricelor A și B la fel ca la prima variantă.

Se întocmește matricea P:

Varianta optimă se stabilește prin calcularea funcțiilor de agregare de forma

În acest caz varianta optimă este V4, iar ordinea de preferință a variantelor este V4PV1PV3PV4

138

6.4.1.2. Când decidentul este colectiv6.4.1.2. Când decidentul este colectiv Ponderea mare pe care o dețin deciziile de grup în managementul firmelor generează

importanța tratării acestora ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative la conducere.

J. K. Arrow definește cinci condiții de îndeplinire a cerințelor de raționalizare a deciziilor de grup care sunt mult mai complexe decât cele individuale:

1. metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;

2. dacă o variantă urcă pe scara preferințelor fiecărui individ, atunci ea trebuie să urce pe scara preferințelor grupului;

3. dacă decizia se referă la n variante posibile, clasamentul făcut de grup acestora nu trebuie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante;

4. regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale, trebuie să depindă direct de acestea;

5. decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără a ține seamă de opiniile celorlalți:

Pentru raționalizarea deciziilor de grup pot fi abordate mai multe metode: metoda simplei majorități, metoda calculului majorității ca o compunere de utilități individuale, algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensională.

A. Metoda simplei majorități: Găsirea unei reguli raționale care să conducă de la preferințele individuale la ordonarea

reprezentativă pentru întregul colectiv, înseamnă a lua o decizie în grup.

139

Specialiștii au constatat că nu există o regulă de raționalitate universală, ci numai reguli relativ aplicate în anumite condiții concrete.

Pentru înțelegere se în considerare trei decidenți D1, D2, D3, care își pronunță preferințele pentru trei variante decizionale V1, V2, V3, astfel:

D1: V1 > V2 > V3

D2: V2 > V3 > V1

D3: V3 > V1 > V2

Dacă se aplică regula simplei majorității pentru a obține o ordonare reprezentativă pentru grup a variantelor, rezultă:

- V1 este preferată lui V2 de două ori, iar V2 este preferată lui V1 o dată, deci V1 > V2;

- V2 este preferată lui V3 de două ori, iar V3 este preferată lui V2 o dată, deci V2 > V3;

- V3 este preferată lui V1 de două ori, iar V1 este preferată lui V3 o dată, deci V3 > V1;

Aplicând regula tranzitivității la primele concluzii rezultate în urma analizei preferințelor grupului: V1 > V2 și V2 > V3, rezultă că V1 > V3 ceea ce este contrar celei de-a treia concluzii.

Contradicția este cunoscută sub numele de paradoxul Condorcet și se poate întâlni la orice situație decizională în care sunt implicați mai mult de doi decidenți și apar mai mult de trei variante.

B. Metoda calculului majorității ca o compunere de unități individuale: Limitele reguli simplei majorități, calculată ca o compunere de preferințe, a generat pentru unii

specialiști o abordare a deciziilor de grup ca o compunere a utilității individuale. Prezentarea problemei se face in tabelul de mai jos:

140

141

V DECIDENȚI UTILITATEA GLOBALĂ

D1 D2… Dn U1 U2 … Un

C1 C2 … Cn C1 C2 … Cn … C1 C2 … Cn

V1u111 u121 … u1n1 u112 u122 … u1n2 … u11n u12n … u1nn u111+u112+.+u11n u121+u122+.+u12n … u1n1+u1n2+.+u1nn

V2u211 u221 … u2n1 u212 u222 … u2n2 … u21n u111 … u2nn u211+u212+.+u21n u221+u222+.+u22n … u2n1+u2n2+.+u2nn

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

Vm um11 um21 … umn1 um12 um22 … umn2 … um1n um2n … umnnum11+um12+.+um1n um21+um22+.+um2n … umn1+umn2+.+umnn

Matricea de utilității globaleTabel 6.9

Din punctul de vedere al fiecărui decident, utilitatea individuală a fiecărei variante se calculează ca în metoda utilității globale.

Aprecierea diferită de către decidenți a importanței criteriilor folosite în optimizarea deciziilor generează diferențele între aceștia privind utilitatea variantelor.

Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilități individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecărui decident.

Varianta cu utilitatea globală cea mai mare este considerată optimă. Și în cazul acestei metode se poate înregistra două sau mai multe cu aceeași utilitate globală, ceea ce

determină dificultăți în alegerea variantei optime.

C. Algoritmul Deutch-Martin. S.B. Deutch și J.J. Martin au elaborat in anul 1971, algoritmul ca o posibilitate de rezolvare a

deciziei de grup care, din diferite motive de compunere a utilităților, conduc variantele la același rezultat.

Autorii introduc pentru asemenea matrice: pentru fiecare linie a matricei “momentul linie” și pentru fiecare coloană “momentul coloană”.

Variantele se găsesc în tabel într-o ordine oarecare (vezi tabelul de mai jos, 6.10)

142

VARIANTE DECIDENȚI

D1 D2 ----------------- Dj --------------- Dn

V1 U11 U12 ---------------- U1j -------------- U1n

V2 U21 U22 ---------------- U2j -------------- U2n

. … … ----------------- … --------------- …

Vi Ui1 Ui2 ----------------- Uij -------------- Uin

. … … ------------------ … -------------- …

Vm Um1 Um2 ---------------- Umj ------------- Umn

Matricea utilităților sintezăTabel 6.10

Se determină momentele linie după relația:

unde:

Mil = momentul liniei i;

j = numărul de ordine al decidentului;

Uij = utilitatea variantei i acordată de decidentul j.

Urmează aranjarea liniei în ordinea crescătoare a momentelor-linie. Se calculează momentele coloană la matricea rezultată după relația:

unde:

Mjc = momentul coloanei j;

i = numărul de ordine al variantei;

Uij = utilitatea variantei i acordată de decidentul j.

Se ordonează coloanele în sensul crescător al momentelor-coloană. Apoi se repetă calculul momentelor linie și coloană până când nu mai sunt posibile ordonări.

În situația aceasta ultima ordonare este cea optimă.

143

Dacă luăm în considerare că în adoptarea deciziei investiționale participă doi decidenți, se obține următoarea matrice a consecințelor economice:

144

V D1 D2

C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4

V1 4,5 9 700 9 4,5 8 730 8

V2 5,2 10 720 8 4,5 9 760 10

V3 5,0 8 760 6 4,84 9 745 9,4

V4 4,8 8 780 10 5,2 10 734 9,1

Matricea consecințelor economiceTabel 6.11

Semnificația criteriilor este următoarea: C1 = valoarea investiției (mil. lei/stație); C2 = durata de recuperare a investiției (ani); C3 = profitul scontat (milioane lei/an); C4 = calitatea produsului (număr de puncte).

La fel ca și în cazul metodei utilității globale se calculează utilitățile primare:

145

V D1 D2

C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4

V1 1 0,5 0 0,75 1 1 0 0

V2 0 0 0,25 0,5 1 0,5 1 1

V3 0,29 1 0,75 0 0,51 0,5 0,5 0,7

V4 0,57 1 1 1 0 0 0,13 0,55

V D1 D2

V1 2,25 2 4,25

V2 0,75 3,25 4,25

V3 2,04 2,21 4,25

V4 3,57 0,68 4,25

Matricea utilităților primare

Matricea utilităților sinteză

Tabel 6.12

Tabel 6.13

Întrucât criteriile sunt echiimportante se adună utilitățile primare și se construiește matricea utilităților sinteză:

Suma utilităților este aceeași pentru toate variantele și în acest caz se calculează momentele linie.

146

Momentele linie nu sunt în ordine crescătoare. Ele trebuie ordonate în ordine crescătoare și se calculează momentele coloană:

V D1 D2

V1 3,57 0,68

V2 2,25 2

V3 2,04 2,21

V4 0,75 3,5

8,61 8,39

Matricea utilităților sinteză ordonată după momentele linie

Tabel 6.14

Se observă că momentele coloană au valori crescătoare, iar ordonarea optimă este ultima ordonare. Așadar Vopt = V4, iar ordonarea de preferință a variantelor este: V4PV1PV3PV2

D. Metoda ELECTRE tridimensională. Metoda se folosește pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de grup, în care decidenții au

preferințe individuale diferite asupra utilității variantelor. Diferențierea preferințelor este generată de nivelul diferit de informare a decidenților, precum și de experiența și capacitatea diferită a acestora de a combina informațiile de care dispun.

Metoda ELECTRE tridimensională se realizează în următoarele etape:

1. Stabilirea de către fiecare decident a utilității fiecărei variante pentru fiecare criteriu. Utilitatea variantelor se stabilește ca în metoda utilității globale.

2. Calculul coeficienților de concordanță și de discordanță ai variantelor. Coeficienții de concordanță se calculează după relația:

unde:

= se face pentru acei j pentru care toți decidenții implicați în adoptarea deciziei

147

apreciază că Coeficienții de discordanță se calculează după relația:

- pentru acei j pentru care toți decidenții apreciază că Calculul coeficienților de concordanță și discordanță, cu restricțiile prezentate anterior, se face ca și în

cazul metodei ELECTRE bidimensională.

3. Alegerea variantei optime pe baza relației de surclasare a variantelor. Pentru alegerea variantei optime se procedează ca și în cazul metodei ELECTRE bidimensională.

Se consideră următorii coeficienți de importanță pentru situația analizată anterior și se consideră ca fiind calculate:

C1 = 0,2; C2 = 0,2; C3= 0,3; C4 = 0,3

Se calculează coeficienții de concordanță și discordanță:

C(V1,V3) = = 0,2 d(V1V3) = 0,75

C(V1,V4) = = 0,2 d(V1,V4) = 1

C(V2,V1) = = 0,3 d(V2,V1) =1

148

C(V2,V3) = 0,3 d(V2,V3) = 1

C(V2,V4) = 0 d(V2,V4) = 0

C(V3,V1) = 0,3 d(V3,V1) = 0,71

C(V3,V2) = 0,2 d(V3,V2) = 0,5

C(V3,V4) = 0,2 d(V3,V4) = 0

C(V4,V1) = 0,3 + 0,3 = 0,6 d(V4,V1) = 1

C(V4,V2) = 0 d(V4,V2) = 0

C(V4,V3) = 0 d(V4,V3) = 0,5

149

Varianta V1 V2 V3 V4

V10,4

10,2

0,750,2

1

V20,3

10,3

10

0

V30,3

0,710,2

0,50,2

0

V40,6

10

00

0,5

Matricea de concordanță-discordanță

Tabel 6.15

150

Varianta V1 V2 V3 V4

V1 -0,6 -0,55 -0,8

V2 -0,7 -0,7 0

V3 -0,41 -0,3 0,2

V4 -0,4 0 -0,5

Matricea diferențelorTabel 6.16

Varianta V1 V2 V3 V4

V1 1 0 0 1

V2 0 0 0,5 0,5

V3 1 1 1 3

V4 1 0,5 0 1,5

Matricea de surclasare

Tabel 6.17

rezultă Vopt = V3, iar ordinea de preferință este următoarea: V3PV4PV1PV2

6.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții de risc6.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții de risc Economia de piață are foarte mulți factori care determină eficiența întreprinderii, prețul de

vânzare al produselor, nivelul cererii, cerențele consumatorilor, strategia concurenților ș.a., și care nu se află sub controlul deplin al decidenților, ceea ce amplifică ponderea deciziilor în condiții de risc, iar raționalizarea lor impune folosirea unor metode adecvate acestor condiții.

După cum a fost prezentat, deciziile în condiții de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor, și implicarea unor variabile mai puțin controlabile și insuficient cunoscute.

6.4.2.1. Când decidentul este individual Se determină utilitățile consecințelor pentru fiecare stare prin ponderarea cu coeficienții de

importanță (specifici fiecărei stări Ng) și se calculează utilitățile sinteză (pe variante) a stării naturii respective.

Importanța diferită a criteriilor (kj) sau echiimportanța lor (fără kj) sunt stabilite de decident.

151

152

N1(p1)N1

Ng(pg)Ng

Nk(pk)NkC1 ---- Cj ---- Cn C1 ---- Cj ---- Cn C1 ---- Cj ---- Cn

V1 u111---u1j1---u1n1 U11 u11g---u1jg---u1ng U1g u11k---u1jk---u1nk U1k

… … --- … --- … … …---…---… … … --- … --- … …

Vi ui11---uij1---uin1 Ui1 ui1g---uijg---uing Uij ui1k---uijk---uink Uik

… …---…---… … …---…---… … …---…---… …

Vm um11---umj1---umn1 Um1 um1g---umjg---umng Umg um1k---umjk---umnk Um

Matricea utilităților primare Tabel 6.18

În tabelul de mai sus:

(în caz de echiimportanță) sau

unde:kig = coeficientul de importanță al criteriului Cj în starea de condiții Ng.

Matricea utilităților sinteză rezultă conform următorului tabel:

N1 --------------- Ng --------------- Nk

V1 U11 --------------- U1g --------------- U1k

… ----------------

Vi Ui1 ---------------- Uig --------------- Uik

… ----------------

Vm Um1--------------- Umg --------------- Umk

Pg P1 --------------- pg--------------- pk

153

Matricea utilităților sintezăTabel 6.19

unde:pg = probabilitate de realizare a stării de condiții Ng.

Varianta optimă se obține pe baza relației:

Deciziile în condiții de risc se pot adopta exemplificând în continuare prin următoarea situație decizională:

C1 = profit (milioane lei);

C2 = investiții (milioane lei);

Criteriile sunt echiimportante.

p1 = 0,2; p2 = 0,3; p3 = 0,1; p4 = 0,4

Calculul utilităților:

Pentru N1:

Celelalte utilități se calculează în mod similar.

154

N1 N2 N3 N4

C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 200 60 350 65 400 70 350 65

V2 150 55 200 60 300 85 200 50

V3 300 50 350 55 250 65 250 60

V4 300 70 300 65 400 60 280 80

Matricea consecințelor economiceTabel 6.20

155

N1 N2 N3 N4

C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 0,2 0,71 0,8 0,57 1 0,42 0,8 0,57

V2 0 0,86 0,2 0,71 0,6 0 0,2 1

V3 0,6 1 0,8 0,86 0,4 0,57 0,4 0,71

V4 0,6 0,42 0,6 0,57 1 0,71 0,52 0,14

Matricea utilităților primareTabel 6.21

Tabel 6.22

NV

N1 N2 N3 N4

V1 0,91 1,37 1,42 1,37 1,283

V2 0,86 0,91 0,6 1,2 0,985

V3 1,6 1,66 0,97 1,11 1,359

V4 1,02 1,17 1,71 0,66 0,890

Matricea utilităților sinteză

V1 = 0,91 × 0,2 + 1,37 × 0,3 + 1,42 × 0,1 + 1,37 × 0,4 = 1,283

V2 = 0,86 × 0,2 + 0,91 × 0,3 + 0,6 × 0,1 + 1,2 × 0,4 = 0,985

V3 = 1,6 × 0,2 + 1,66 × 0,3 + 0,97 × 0,1 + 1,11 ×0,4 = 1,359

V4 = 1,02 × 0,2 + 1,17 × 0,3 + 1,71 × 0,1 + 0,66 × 0,4 = 0,99

V3 = Voptim V3 > V1 > V4 > V2.

În condițiile în care ar fi existat coeficienți de importanță diferiți, utilitățile primare s-ar fi ponderat cu coeficienții de importanță corespunzători și apoi se calculau utilitățile sinteză.

Când stările sunt echiprobabile, pentru stabilirea variantei optime se face suma utilităților sinteză.

6.4.2.2. Când decidentul este colectiv În orice condiție decizională (certitudine, risc, incertitudine), decizia de grup se finalizează pe

baza compunerii preferințelor membrilor grupului sau a celor integrați în mai multe grupuri decizionale.

Practic, matricea decizională identic structurată (aceleași variante, criterii, stări de condiții etc.) este abordată independent de fiecare decident sau grup decizional. Desigur, vor rezulta utilități sinteză de grup diferite, de care se va ține seama în compunerea matricei decizionale finale. Cei care iau deciziile au capacitate de analiză și nivel de competență diferite, ceea ce demonstrează apariția unor consecințe diferite.

Matricea decizională în condiții de risc se rezolvă prin însumări – compuneri – repetate a unităților corespondente aceleași consecințe de pornire aijg . Deci, este vorba de un caz decizional agregat: m variante, n criterii, k stări ale naturii și N decidenți.

156

În acest caz varianta optimă se stabilește după relația:

A. Metoda utilității globale. Se poate considera că în adoptarea deciziilor sunt implicați doi decidenți, soluționarea

problemei se face astfel:

C1 = profit (milioane lei);

C2 = investiții (milioane lei).

157

D1 D2

N1 N2 N1 N2

C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 200 60 350 65 400 70 350 65

V2 150 55 200 60 300 85 200 50

V3 300 50 350 55 250 65 250 60

V4 300 70 300 65 400 60 280 80

Matricea consecințelor economice Tabel 6.23

k1 = k2 = 0,5p1 = p2 = 0,5k1 = k2 = 0,5

D1 D2

N1 N2 N1 N2

C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 0,25 0,5 1 0,25 1 0,43 0,75 0,57

V2 0 0,75 0,25 0,5 0,5 0 0 1

V3 0,75 1 1 0,75 0,25 0,57 0,25 0,71

V4 0,75 0 0,75 0,25 1 0,71 0,4 0,14

158

Matricea utilităților primareTabel 6.24

Utilitățile se calculează astfel: Pentru D1, N1: Pentru D1, N2: Pentru D2, N1: Pentru D2, N2

D1 D2

N1 N2 N1 N2

V1 0,75 1,25 1,43 1,32

V2 0,75 0,75 0,5 1

V3 1,75 1,75 0,82 0,96

V4 0,75 1 1,71 0,54

159

Matricea utilităților sintezăTabel 6.25

D1 D2

V1 2,0 2,75 4,75

V2 1,5 1,5 3,0

V3 3,5 1,78 5,28

V4 1,75 2,25 4,0

Matricea utilităților sintezăTabel 6.26

V3 = Voptim

V3 > V1 > V4 > V2

Atunci când criteriile au coeficienți de importanță diferiți, se ponderează utilitățile primare cu valoarea coeficienților de importanță și apoi se adună. Se procedează la fel dacă sunt probabilități diferite sau dacă decidenții se ierarhizează.

Dacă suma utilităților sinteză (ponderate sau nu, după caz) este aceeași pentru toate variantele, se aplică algoritmul Deutch-Martin la fel ca și în cazul condițiilor de certitudine.

B. Metoda speranței matematice. Metoda poate fi aplicată în două situații decizionale, în raport cu numărul criteriilor de decizie

considerate:

- atunci când, corespunzător fiecărei stări a condițiilor obiective, decizia se elaborează luând în considerare un singur criteriu;

- atunci când, corespunzător fiecărei stări a condițiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau în considerare mai multe criterii.

Metoda poate fi prezentată numai pentru cea de-a două situație decizională, fiindcă primul caz reprezintă un caz particular al celui de-al doilea.

Se presupune situația decizională în care:

V1 = reprezintă varianta i pentru ;

Sk = reprezintă starea condițiilor obiective k pentru ;

Cj = reprezintă criteriul j, pentru ;

Uik= reprezintă utilitatea sinteză a variantei i în starea condițiilor obiective k.

Pk = reprezintă probabilitatea apariției stării S;

Uijk = reprezintă utilitatea variantei i după criteriul j în starea condițiilor obiective k.

160

Se calculează prin această metodă utilitatea sinteză după relația:

Conform metodei speranței matematice varianta optimă va fi cea care maximizează relația:

Se recomandă această metodă pentru condițiile în care criteriile decizionale sunt independente.

C. Simularea decizională. Procesul de adoptare a deciziilor pe baza utilizării modelelor generează simularea decizională. Pe lângă necesitatea măsurării fenomenelor și proceselor economice, elaborarea și

fundamentarea științifică a deciziilor presupune și experimentarea ca formă de validare a unui model. Datorită faptului că marele risc ca cercetătorul să creeze un model care ulterior să nu se comporte în realitate ca și situația pe care o reprezintă, trebuie făcută experimentarea.

În domeniul managementului experimentul real este foarte dificil în comparație cu alte domenii, unde experimentarea nu ridică probleme deosebite, deoarece consecințele ar putea fi extrem de defavorabile. S-ar putea ca întreprinderea să suporte niște experiențe reale, care ar fi cele mai elocvente, pot fi dezastroase. Deci, simularea cu ajutorul modelelor deține un rol important în managementul firmelor. Simularea este folosită de conducere ca model care înlocuiește realitatea.

Modelul poate fi definit ca o reprezentare simplificată a unor sisteme reale, care permite

161

alegerea celei mai eficiente linii de acțiune în domeniul simulat. Din analiza, din punct de vedere al cheltuielilor și veniturilor pe o anumită perioadă, asupra

unei întreprinderi, se poate trage concluzii în legătură cu profitul realizat. Sigur că, modul de abordare simplist, ignorând detaliile, permite formularea a o serie de concluzii generale despre întreprinderea respectivă. Dacă nevoia de informație este mai amplă, adică să se cunoască mai mult în legătură cu profitul sau pierderea înregistrată, trebuie să se facă o analiză a lucrurilor în detaliu și să se urmărească, de exemplu, structura producției. Se poate continua analiza până la cunoașterea în amănunt a întregii activități a întreprinderii.

Stabilirea nivelului de detaliere la care trebuie să se elaboreze modelul, este problema de rezolvat, pentru ca aceasta să surprindă toate aspectele care răspund nevoii de informație a conducerii.

Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei simulări sunt următoarele:

a. Stabilirea domeniului de simulat și identificarea principalilor factori economici, tehnici, juridici etc. implicați, precum și a relațiilor ce se stabilesc între aceștia;

b. Elaborarea modelelor – care să caracterizeze cât mai bine procesul supus simulării – ca reprezentări simplificate a unor sisteme reale cu care, sub raport structural sau funcțional prezintă similitudini. Modelul nu trebuie neapărat să fie exprimat matematic.

c. Elaborarea programelor pentru calculator în funcție de modelele și variabilele implicate în procesele simulate;

d. Simularea decizională propriu-zisă. Simularea crează posibilitatea ca directorul (managerul) firmei să dispună la terminalul său de

162

datele situației simulate având posibilitatea de a interveni prin decizii în caz de necesitate, ca și în situații reale.

Având în vedere sfera de cuprindere, simulările pot fi:

- generale – se referă la ansamblul activității întreprinderii;

- parțiale – se referă la anumite domenii de activitate ale întreprinderii. Principalul avantaj al simulărilor este că ele evită riscul unei experimentări reale și scurtează

intervalul în care s-ar fi desfășurat procesul sau fenomenul simulat. Simularea ajută conducerea în determinarea riscului unei anumite politici sau strategii și alegerea unui risc acceptabil. Anumite simulări cunoscute sub denumirea de jocuri de conducere sunt utilizate în procesul de instruire a managerilor.

6.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții de incertitudine6.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții de incertitudine Decidentul sau decidenții se află în condiții de incertitudine în cazul în care nu dispun de

informațiile necesare pentru a stabili probabilitățile de manifestare a stărilor condițiilor obiective, iar variabilele sunt parțial necontrolabile.

Adoptarea deciziilor, în astfel de situații, se face cu ajutorul factorilor psihologici care au un rol important, ceea ce determină dependența deciziei, în mare măsură, de principiile și raționamentele subiective ale decidenților.

Nu trebuie neglijată sau minimizată necesitatea aplicării unei metode cât mai adecvate fiecărei situații în parte, a confruntării unor principii metodologice care să fie avute în vedere în fundamentarea deciziilor, chiar dacă factorii subiectivi au un rol important în adoptarea uneia sau alteia dintre liniile de acțiune.

163

6.4.3.1. Decizii unicriteriale6.4.3.1. Decizii unicriteriale Dacă matricea decizională de incertitudine este exprimată unicriterial, regulile de adoptare a

deciziilor se aplică direct, fără a fi necesar calculul utilităților. Literatura de specialitate oferă cinci reguli de adoptare a deciziilor în condiții de incertitudine:

1. Regula pesimistă (regula prudenței). Caracteristici:

- a fost dezvoltată de statisticianul Abraham Wald;

- varianta optimă este aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în condițiile obiective cele mai nefavorabile.

- practic, se aplică principiul max-min, în care varianta optimă se stabilește după relația:

unde:

aik = reprezintă consecința economică a variantei i în starea condițiilor obiective k.

- se determină valorile minime (folosind relația de mai sus) corespunzătoare fiecărei linii de acțiune;

- se alege acea variantă căreia îi corespunde valoarea maximă;

- se limitează în mod conștient posibilitățile de obținere a unor rezultate superioare, din dorința de a obține o siguranței depline.

2. Regula optimistă. Caracteristici:

- constă în aplicarea principiului maxi-max;

- varianta optimă fiind aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă

164

stare a condițiilor obiective;

- relația de determinare a variantei optime este:

- regula este utilizată numai de către persoanele capabile să-și asume riscul;

- prezintă dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci când diferența dintre valoarea maximă și cea minimă este foarte ridicată;

- această regulă ar trebui evitată mai ales pentru deciziile pe termen lung.

3. Regula optimalității (regula lui Leonard Hurwicz). Caracteristici:

- constă în a alege linia de acțiune care maximizează relația:

unde:

= coeficientul de optimizare ales de către decident, cu valori cuprinse între 0 și 1. Dacă este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist și invers.

aikmax = consecința economică maximă a variantei i;

aikmin = consecința economică minimă a variantei i;

- reprezintă o combinare a două reguli prezentate anterior;

- păstrează un înalt grad de subiectivism: în funcție de mărimea coeficientului , pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante.

165

- dacă ia valori extreme, regula se reduce la una din cele două reguli prezentate anterior. Astfel când se ajunge la regula pesimistă, iar când , la regula optimistă;

- se realizează trecerea de la folosirea unei singure valori extreme la două;

- implică un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea stărilor în care valorile nu sunt extreme;

- nu elimină riscurile inacceptabile.

4. Regula proporționalității (echilibrului, Bayes-Laplace). Caracteristici:

- stările sunt considerate echiprobabile în mod subiectiv;

- maximă incertitudine privind posibilitățile de apariție a unei stări de condiții;

- varianta optimă este aceea pentru care media consecințelor este cea mai mare, adică:

unde:

aik = consecința variantei i în starea condițiilor k;

n = numărul stărilor.

5. Regula minimizării regretelor (L. Savage). Caracteristici:

- varianta optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bună este cel mai mic.

- regretul exprimă diferența (pierderea) unei variante față de varianta optimă în cadrul fiecărei stări a condițiilor obiective și se stabilește astfel:

166

unde:

Rik = reprezintă regretul de a fi ales varianta i în starea condițiilor obiective k.

- după stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea care are regretul maxim cel mai mic, adică:

Utilizarea unei reguli dintre cele prezentate depinde de natura decidentului. Luând în considerare condițiile economiei de piață analiza profitului și adoptarea deciziilor pe

baza acestuia prezintă o importanță deosebită, în condiții de incertitudine analizăm profitul în patru stări ale condițiilor obiective:

167

NV

N1 N2 N3 N4 Min (a) Max (a)

V1 700 680 730 720 680 730

V2 720 750 690 700 690 750

V3 760 770 740 700 700 770

V3 780 710 760 710 710 780

Matricea consecințelor economiceTabel 6.27

1. Regula pesimistă:

Vopt = V4

2. Regula optimistă:

Vopt = V4

3. Regula optimalității:

Considerăm:

Vopt = V4

4. Regula proporționalității:

168

Vopt = V3

5. Regula minimizării regretelor:

Se întocmește matricea regretelor:

169

NV

N1 N2 N3 N4 Max (Rjk)

V1 80 90 30 0 90

V2 60 20 70 20 70

V3 20 0 20 20 20

V3 0 60 0 10 60

Matricea regretelorTabel 6.28

În urma aplicării unei reguli se obține o variantă optimă care nu trebuie să fie aceiași cu cea obținută aplicând altă regulă. Aceasta pentru că fiecare variantă are anumite caracteristici specifice.

Vopt = V3

6.4.3.2. Decizii multicriteriale6.4.3.2. Decizii multicriteriale În condiții de incertitudine, avându-se în vedere mai multe criterii decizionale, în adoptarea

deciziilor se impune în primul rând calcularea utilităților pentru fiecare variantă, după fiecare criteriu luându-se în considerare toate stările condițiilor obiective.

Se pornește de la matricea decizională (tabel 6.18) la care probabilitățile stărilor naturii sunt necunoscute, se ajunge la matricea utilităților sinteză din tabelul următor:

170

N1 … Ng … Nk

V1 U11 … U1g … U1k

… … … … … …

Vi Ui1 … Uig … Uik

… … … … … …

Vm Uim … Uig … Umk

Matricea utilităților sintezăTabel 6.29

Probabilitățile p1, …, pg, …, pk de manifestare a stărilor naturii N1, …, Ng, …, Nk fiind necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplică regulile menționate la deciziile unicriteriale.

Regulile se aplică la fel și în cazul deciziilor multicriteriale. Deosebirea constă în faptul că se operează cu utilități sinteză și nu cu valorile absolute ale consecințelor

Se poate considera situația decizională în care se analizează două criterii decizionale: profitul și investițiile:

171

N1 N2 N3

C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 250 160 400 110 350 115

V2 200 100 200 90 300 105

V3 290 190 250 95 300 100

V4 290 170 300 105 250 95

Matricea consecințelor economice

Tabel 6.30

unde:C1 = profit;C2 = investiții.

Criteriile sunt echiimportante.

Se calculează apoi utilitățile primare

172

N1 N2 N3

C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 0,25 0,3 1 0,8 0,75 0,75

V2 0 0,9 0 1 0,5 0,85

V3 0,45 0 0,25 0,95 0,5 0,9

V4 0,45 0,2 0,5 0,85 0,25 0,05

Matricea utilităților primare Tabel 6.31

N1 N2 N3 Min(uik) Max(uik)

V1 0,55 1,8 1,5 0,55 1,8

V2 0,9 1 1,35 0,9 1,35

V3 0,45 1,2 1,4 0,45 1,4

V4 0,65 1,35 1,2 0,65 1,35

Matricea utilităților sintezăTabel 6.32

1. Regula pesimistă:

Vopt = V2

2. Regula optimistă:

Vopt = V1

3. Regula optimalității:

Considerăm:

Vopt = V1

173

4. Regula proporționalității:

Vopt = V1

5. Regula minimizării regretelor:

Se întocmește matricea regretelor:

174

N1 N2 N3 Max k (Rik)

V1 0,35 0 0 0,35

V2 0 0,8 0,15 0,8

V3 0,45 0,6 0,1 0,6

V4 0,25 0,45 0,3 0,45

Vopt = V1

Matricea regretelor Tabel 6.33

Modul în care deciziile răspund unor necesități reale, determinate de natura proceselor și fenomenelor economice, măsura în care ele oferă soluții posibile de aplicat în condiții concrete, exprimă eficiența deciziilor.

Necesitatea adoptării unor decizii derivă din apariția unor dereglări (probleme) în mersul normal al activităților, indiferent dacă este vorba de un aspect strategic, de importanță vitală pentru viitorul firmei, sau de o anumită activitate de importanță mai redusă.

În funcție de cauzele problemei care trebuie rezolvată, modelul decizional ia diferite forme specifice, cu metode proprii de rezolvare, mai simple sau mai complexe, după cum rigurozitatea decizională este mai ridicată sau nu.

Majoritatea problemelor decizionale fiind multidimensionale trebuie găsite modalități raționale de abordare, în condițiile necesității mai multor criterii de optimizare.

Numeroasele metode și tehnici folosite în adoptarea deciziilor este dată de complexitatea fenomenelor economice.

Rezolvarea problemelor, prin folosirea uneia sau alteia, depinde de natura problemei, de persoana (persoanele) care adoptă decizia, de experiența lor și nu în ultimul rând de temperamentul factorilor de decizie.

175

Cap.7. ORGANIZAREA FIRMEICap.7. ORGANIZAREA FIRMEI

7.1. Organizarea procesuală7.1. Organizarea procesuală Prin organizare se înțelege, în generală, descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau

activitate în părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat.

Organizarea firmei ca obiect al managementului constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producție, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice și de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiții de eficiență sporită.

Importanța cea mai mare în organizarea firmei o are organizarea ansamblului de procese de muncă ce se desfășoară în cadrul acesteia, iar aceasta poartă denumirea de organizare procesuală.

În funcție de sfera de cuprindere organizarea procesuală se poate aborda astfel:

- organizarea ansamblului activităților unei întreprinderi;

- organizarea diferitelor activități componente (producție, desfacere, marketing, aprovizionare etc.)

Formele principale prin care organizarea poate fi exercitată sunt:

176

- de către manageri în baza atribuției de organizare ca parte intrinsecă a procesului managerial;

- de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu. Între aceste forme pot exista legături determinate de urmărirea și realizarea acelorași obiective.

177

PreviziunePreviziune

Control-Control-evaluareevaluare

CoordonareCoordonareComandă-Comandă-motivațiemotivație

OrganizareOrganizare

Activitatea de Activitatea de organizare a echipei de organizare a echipei de specialitatespecialitate

Fig. 7.1 Legătura dintre activitatea de organizare și atributele conducerii

Sursa: O. Niculescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, București, 1999

Formele fundamentale ale organizării după conținutul său sunt:

- organizarea procesuală;

- organizarea structurală. Organizarea procesuală constă în:

- studierea principalelor categorii de muncă,

- a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatele organizării sunt:

- funcțiunile,

- activitățile,

- atribuțiile,

- sarcinile. Concomitent cu organizarea procesuală, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are

și alte forme concrete de manifestare, organizarea structurală a acesteia. Organizarea structurală constă în:

- ansamblul personalului,

- ansamblul obiectelor muncii,

- mijloacele de muncă,

- relațiile ce se stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor stabilite. Ansamblul activităților omogene sau complementare desfășurate de personalul de o anumită

specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate

178

de gradul I, reprezintă funcțiunea întreprinderiifuncțiunea întreprinderii, ca o componentă a organizării procesuale. Ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoștințe de

specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II, definește activitateaactivitatea.

Ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv specific, reprezintă atribuțiaatribuția ca și componentă a organizării procesuale.

SarcinaSarcina ca element constitutiv al atribuției reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfășurat in scopul îndeplinirii unui obiectiv individual repartizat unei singure persoane.

7.1.1. Funcțiunile întreprinderii Funcțiunile întreprinderii nu prezintă aceiași intensitate de manifestare în fiecare etapă de

dezvoltare a acestora, de acea ele se pot prezenta în diferite situații (R. Doagă, Categoria de funcțiune a întreprinderii în teoria și practica organizării, Revista Economică nr.5/1976):

- potențialăpotențială, atunci când din anumite cauze ce țin de asigurarea unei eficiențe atât în întreprinderea respectivă cât și la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifestă într-o anumită perioadă;

- integratăintegrată, când unele activități sunt desfășurate în cadrul întreprinderii, iar altele se desfășoară la un nivel ierarhic superior;

- reală și efectivăreală și efectivă, când ansamblul activităților specifice acesteia se desfățoară în cadrul firmei respective.

179

Obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii se realizează în funcție de manifestarea în strânsă interdependență a tuturor funcțiunilor sale, care se manifestă cu diferite intensități în raport cu etapa de dezvoltare a acesteia și cu natura și nivelul obiectivelor stabilite.

Specialiștii în teoria managementului agreează următoarele funcțiuni ale unei întreprinderi (firme):

A. cercetare-dezvoltare;

B. producție;

C. comercială;

D. financiar-contabilă;

E. personal.

A. Funcțiunea de cercetare – dezvoltareFuncțiunea de cercetare – dezvoltare. Caracteristici:

- este reprezentată de ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia;

- importanța funcțiunii constă în adaptarea permanentă a firmelor la noile succese ale științei și tehnicii contemporane.

- întreprinderea în care această funcțiune nu se manifestă, în ciuda faptului că celelalte acționează perfect, ea stagnează;

- este necesar ca unitățile economice să treacă de la situația în care schimbările se impun la situația oferită de efortul continuu de cercetare și de proiectare care să prevadă introducerea

180

schimbărilor cu toată rezistența la introducerea noului întâlnită;

- tendința artificială de a transforma introducerea noului în scop în sine generează un consum nejustificat de resurse și timp;

- are un caracter complex – se manifestă în toate domeniile;

- limitarea domeniului la activitatea de producție, folosirea pentru această funcțiune doar cadrele tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere, inclusiv problemele economice ale organizării managementului, are repercusiuni asupra eficienței firmei;

Principalele activități ale funcțiunii sunt:

a. cercetarea științifică, inginerie tehnologică și introducerea progresului tehnic. Acestea sunt reprezentate de ansamblul atribuțiilor firmei pentru realizarea obiectivelor cercetării aplicative de a descoperi idei noi și implementarea în practică a rezultatelor cunoașterii;

b. investiții și construcții. Ansamblul atribuțiilor firmei prin care transformă resursele materiale, financiare și de muncă în capital fix, prin realizarea de noi capacități de producție, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucția și reînnoirea fondurilor fixe existente;

c. organizarea producției și a muncii. Ansamblul atribuțiilor creativ-inovative privind introducerea unor noi metode, tehnici și instrumente de organizare și management a activității productive.

Economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare și de energie este unul din obiectivele importante al unei întreprinderi și specific acestei funcțiuni.

181

B. Funcțiunea de producțieFuncțiunea de producție. Caracteristicii:

- reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează obiectivele privind fabricarea produselor, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor din cadrul întreprinderii;

- rațiunea funcționării întreprinderii este transformarea obiectelor muncii în produse, servicii și lucrări;

- există tendința identificării acestei funcțiuni cu obiectivul global al întreprinderii sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de bază al întreprinderii;

- activitățile specifice acestei funcțiuni vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale firmei;

- se impune cunoașterea și analiza tuturor funcțiunilor în interdependența lor; În funcție de importanța obiectivelor privind ponderea și natura proceselor de muncă,

funcțiunea de producție are următoarele activități:

a. fabricația sau exploatarea. Activitatea de transformare a obiectelor muncii în produse, servicii sau lucrări, obiectul de bază al întreprinderii;

b. controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor și subansamblelor pe întregul flux de fabricație, precum și al produselor finite, potrivit standardelor;

c. întreținerea și repararea utilajelor pentru a le menține în stare de funcționare, pentru prevenirea uzurii fizice și morale a acestora;

d. producția auxiliară – asigură buna desfășurare a fabricației de bază din cadrul firmei.

182

Unii managerii își concentrează greșit întreaga atenție asupra producției, a obligațiilor cotidiene, în detrimentul celor de perspectivă, deoarece desfășurarea activităților cuprinse în funcțiunea de producție reprezintă o condiție necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu și suficientă.

C. Funcțiunea comercială. Caracteristici:

- cuprinde activitățile care realizează obiectivele din domeniul stabilirii legăturilor unității economice cu mediul ambiant în vederea achiziționării mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul de bază al unității.

Activitățile principale ale acestei funcțiuni sunt:

a. aprovizionarea tehnico-materială – are rolul de a asigura în mod complet, complex și la timp mijloacele de producție necesare desfășurării neîntrerupteși bune condiții a procesului de producție;

b. desfacerea, activitatea prin care se asigură livrarea produselor, serviciilor și lucrărilor, precum și încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera producției în sfera circulației;

c. marketingului – are drept scop crearea și descoperirea necesităților consumatorilor în vederea orientării producției proprii spre satisfacerea acestor necesități.

Schimbarea continuă a pieței determină creșterea rolului funcțiunii comerciale, în sensul cunoașterii, sistematizării și interpretării informațiilor din mediu în vederea organizării activității viitoare.

183

D. Funcțiunea financiar – contabilă. Caracteristici:

- reprezintă ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare unității, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unității;

- rolul funcțiunii este static, pasiv, dat, mai ales de activitatea de evidență a rezultatelor;

- constituie, uneori, un obstacol în introducerea noului și chiar în manifestarea celorlalte funcțiuni;

- pentru a căpăta un rol activ este necesar să se adopte măsuri înainte de modificarea condițiilor de desfășurare a proceselor prin cunoaștere operativă a rezultatelor economice ale altor activități:

Pot fi menționate următoarele activității a acestei funcțiuni:

a. activitatea financiară – se referă la obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare firmei;

b. activitatea contabilă – vizează înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei.

E. Funcțiunea de personal. Caracteristici:

- cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar.

- principalele activități se referă la planificarea, recrutarea, selecția, perfecționarea, motivarea, salarizarea și protecția personalului;

184

- în îndeplinirea acestei funcțiuni conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru, având în vedere diversitatea reacțiilor indivizilor care compun colectivitate din unitatea economică.

În prezentarea funcțiunilor nu s-au epuizat toate activitățile componente care contribuie la realizarea diversității de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii.

Gradul de manifestare al funcțiunilor poate fi diferit, tocmai ca urmare a diversității condițiilor specifice de desfășurare a activității în unitățile economice, dar funcțiunile participă în ansamblul lor, la asigurarea echilibrului în desfășurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor.

Obiectivul general al unei întreprinderi nu poate fi identificat cu funcțiunea de producție precum nici funcțiunea de cercetare – dezvoltare cu obiectivul general al unui institut de cercetări, întrucât acest obiectiv general se realizează și constituie rezultatul manifestării cu intensități diferite a tuturor funcțiunilor.

7.2. Organizarea structurală7.2. Organizarea structurală Această organizare preia rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele

și sarcinile – încadrându-se în structuri organizatorice adecvate caracteristicilorși posibilităților fiecărei organizații economice în parte.

A. Structura organizatoricăStructura organizatorică. Caracteristicii:

- este considerată scheletul organizației (întreprindere, societate comercială, instituție publică etc.), buna funcționare a acestora fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate

185

resursele umane de care dispune într-o anumită etapă;

- este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite

În ansamblul ei, structura organizatorică are două părți: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.

I. Structura de conducere sau funcțională este formată din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite și plasate astfel încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a proceselor de execuție.

II. Structura de producție sau operațională este formată din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii.

Elementele primare atât la nivelul structurii de conducere cât și la al celei de producției sunt: postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică și relațiile organizatorice.

a. Postul. Caracteristici:

- este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un interval de timp unui membru al întreprinderii.

- titularului de post pentru a-și putea realiza obiectivele, îi sunt conferite sarcini și atribuții;

- Competența organizațională sau autoritatea formală a postului exprimă limitele în cadrul cărora titularul de post are dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și a executării atribuțiilor.

186

- autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcțională în funcție de domeniul în care se exercită:

- Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor și se concretizează în acțiuni sau decizii în legătură cu cece și cândcând trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Această autoritate se exercită la nivel operațional.

- Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități și se materializează în proceduri, indicații de specialitate care arată cumcum trebuie executate diferite activități ale întreprinderii. Autoritatea de acest tip se aseamănă cu puterea legislativă.

- titularii posturilor, pe lângă autoritatea formală, trebuie să posede și o competență sau autoritate profesională dată de nivelul de pregătire și experiența de care dispune o persoană ăi prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor.

- trebuie să existe o strânsă concordanță între cele două laturi ale competenței: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoțită de cea profesională.

- Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.

În literatura de specialitate sunt prezentate foarte sugestiv corelarea și concordanța dintre sarcini, autoritate și responsabilitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat în figura de mai jos.

187

b. Funcția. Caracteristici:

- constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.

După natura competențelor, responsabilităților și sarcinilor, posturile și respectiv funcțiile sunt clasificate:

- posturi sau funcții de conducere;

- posturi sau funcții de execuție. Cele de conducere se caracterizează printr-o pondere mare a competențelor, sarcinilor și

responsabilităților ce implică exercitarea atributelor conducerii. Cele de execuție reunesc competențe, sarcini și responsabilități a căror efectuare implică

transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcțiilor de conducere.

188

Compete

nțe

Compete

nțe

Responsabilități

ResponsabilitățiObiective Obiective

individualeindividuale

SarciniSarcini

Fig. 7.2 Triunghiul de aur al managementului

c. Compartimentul. Caracteristici:

- este o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută permanent anumite activități precis determinate.

Compartimentele, după modul de participare la actul de conducere, pot fi:

- compartimentul de comandă – ia decizii privind activitatea ce se desfășoară în întreprindere;

- compartimentul de stat major – desfășoară activități de pregătire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă;

- compartimentul de execuție – activități care transpun în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă.

Compartimentele de comandă pot fi la rândul lor compartimente de execuție în raport de nivelul ierarhic la care se raportează ți invers.

Compartimentele, după modul de exercitare a autorității, pot fi:

- compartiment ierarhic – au autoritate delegată asupra persoanelor de la nivelurile ierarhice inferioare;

- compartimentele funcționale – au autoritate asupra activităților ce se desfășoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare.

Aici putem exemplifica prin faptul că un director economic sau manager financiar nu are autoritate asupra șefului secției, dar are autoritate asupra activității economico-financiare ce se desfășoară în acea secție.

Practica confirmă existența combinată a celor două compartimente, avantajele constând în păstrarea disciplinei și poate fi folosită eficient competența oamenilor.

189

d. Nivelul ierarhic. Caracteristicii:

- desemnează poziția succesivă față de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceiași linie ierarhică.

- Nivelurile ierarhice se realizează prin examinarea structurii de conducere în plan vertical.

- una din principalele condiții ale elaborării unei structuri de conducere raționale este stabilirea corectă a nivelurilor ierarhice:

Factorii care trebuie să se țină seama la stabilirea nivelurilor ierarhice sunt:

- dimensiunea întreprinderii;

- diversitatea activităților;

- complexitatea producției;

- tipul producției;

- dispersarea teritorială a subunităților;

- competența cadrelor. Piramida ierarhică este ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice

privite în spațiu. Piramida ierarhică se caracterizează prin următoarele elemente:

- înălțimea piramidei;

- baza piramidei;

- între înălțimea și baza piramidei trebuie să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor aplatizării și să elimine neajunsurile aplatizării excesive.

190

Avantajele piramidei ierarhice aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice, sunt:

- asigură apropierea conducerii de producție;

- asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor;

- asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale;

- presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele piramidei ierarhice aplatizate sunt:

- crește dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;

- crește încărcarea excesivă a personalului de conducere;

- deciziile pot avea într-o măsură mai mare elementele subiective, fapt care poate să conducă la o centralizare excesivă.

Stabilirea nivelurilor ierarhice, pe fondul factorilor, se poate regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorității și răspunderii cu care înălțimea piramidei se află în raport invers proporțional.

e. Ponderea ierarhică (norma de conducere). Caracteristici:

- reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere.

- este influențată de o mulțime de factori ca: natura și complexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere și prelucrare a informațiilor, dispersarea teritorială a obiectivelor conduse.

Ponderea ierarhică pe orizontală variază în funcție de natura și complexitatea sarcinilor, mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activități de concepție și mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină.

191

Ponderea ierarhică variază și pe verticală, crescând pe sensul coborârii scării ierarhice, ca urmare a simplificării și creșterii repetabilității sarcinilor.

Cu cât nivelul de pregătire și capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate, cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător și executant și cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică;

Posibilitățile psihofiziologice de percepere și prelucrare informației sunt limitate, depășirea limitelor de percepție poate duce la situația când conducătorul își dispersează atenția asupra tuturor obiectivelor, iar subordonații ies de sub observația lui sau își orientează atenția asupra unor obiective, celelalte ieșind de sub observația sa.

Dispersarea teritorială a obiectivelor conduse acționează în sensul reducerii normelor de conducere.

Ponderea ierarhică trebuie limitată astfel încât să asigure încărcarea completă a conducătorului și să asigure atât conducerea întregului colectiv cât și a fiecărui lucrător în parte.

Se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează, în general, între 4-6 subordonați la nivelurile ierarhice superioare și ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la niveluri ierarhice inferioare.

f. Relațiile. Caracteristici:

- sunt contactele care se stabilesc între funcțiile și compartimentale aparatului de conducere în procesul desfășurării activității acestora.

Relațiile, din punct de vedere al structurii de conducere pot fi:

192

- relații de autoritate;

- relații de cooperare;

- relații de control;

- relații de reprezentare. Relațiile de autoritate sunt instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care determină

obligativitatea executării lor. Distingem:

- relații de autoritate ierarhică;

- relații de autoritate funcțională;

- relații de autoritate de stat major.

- relații de autoritate ierarhicărelații de autoritate ierarhică. Caracteristici: Sunt acele relații care se stabilesc între funcții situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe

aceiași linie ierarhică; Sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment și subordonații săi. Se materializează în dispoziții sau ordine transmise de sus în jos și în rapoarte sau informări

privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus. Sunt considerate adevăratele relații de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi

reprezentată sub forma unei piramide. Se mai numesc și relații liniar-administrative sau militare; Sunt cele mai eficiente relații, asigurând unitatea de acțiune a întregului organism al

întreprinderii.

193

- relații de autoritate funcționalărelații de autoritate funcțională. Caracteristici: Sunt acele relații care se stabilesc între șefii de compartimente de specialitate diferită care au

unul asupra altuia autoritate funcțională. Sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice.

- relații de autoritaterelații de autoritate de stat major. Caracteristici: Se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea

conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. Aceste persoane intervin în calitate de reprezentanți ai conducerii și nu în nume propriu. Relațiile de cooperare

- sunt preponderent neformale;

- ele au un caracter facultativ;

- se realizează în mod nereglementat;

- se manifestă pe orizontală între compartimente pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe același nivel ierarhic.

- se pot stabilii în două modalității: ca relații de colaborare și relații de consultare. Relațiile de control

- se stabilesc între persoane care efectuează controlul și personalul întreprinderii care este controlat;

- valorificarea controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat. Relațiile de reprezentare sunt acele relații ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) și

conducerea firmei

194

B. Organizarea informalăOrganizarea informală. Caracteristici: În foarte multe cazuri, pe lângă organizarea formală instituită prin reguli precise, în

întreprinderi funcționează și o structură informală. Ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane stabilite spontan între membrii unei

organizații, orientate spre satisfacerea unor interese personale, reprezintă organizarea informală.

Apariția și funcționarea organizării informale se datorează unor cauze în legătură cu afectivitatea, interesele, satisfacțiile, aspirațiile și preocupările comune, nivelul pregătirii și calificării, originea socială, cunoașterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.

Organizării informale îi este caracteristică unitatea informală denumită grup informal. Psihosociologii au definit grupul informal drept o reunire cu durată variabilă a unui număr

restrâns de membri bazată pe similitudini, raporturi dominant afective și nevoi comune (Dicționarul de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981, pag. 109).

Alvin Toffler consideră că “bisericuțele, fracțiunile, grupurile care iau cafeaua împreună în pauză constituie manifestări de organizări informale”. (A. Toffler, Șocul viitorului, Editura Politică, București, 1973, pag. 134).

În organizarea informală se manifestă rolurile, după cum în organizarea formală există posturi. Rolurile sunt definite ca un ansamblu de comportamente pe care alții le așteaptă legitim din partea unui individ.

195

Liderul informal asigură conducerea grupului informal. El câștigă autoritatea informală, respectiv o anumită putere de influență exercitată asupra grupului informal, precum și asupra altor persoane din întreprindere, datorită calităților sale de conducător și a competenței profesionale, precum și a prestigiului și popularității.

Prin intermediul relațiilor informale se realizează comunicarea interpersonală sau între grupuri. Relațiile informale sunt ansamblul interdependențelor dintre membrii grupurilor informale și dintre grupuri, reglementate prin norme de grup și percepții comune.

Relațiile pot fi clasificate în funcție de modul de circulație a informațiilor informale, astfel:

- relații de tip șuvițășuviță – informațiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;

196

Fig. 7.3. Relații de tip șuviță

- relații de tip margaretămargaretă – liderul grupului deținător și furnizor de informații comunică cu fiecare membru în parte:

197

Fig.7.4 Relații de tip margaretă

- relații necoerente – circulația informațiilor prezintă un caracter și o intuitate aliatoare:

Fig.7.5 Relații necoerente

- relații de tip ciorchineciorchine – liderul comunică numai cu anumite persoane din grup care la rândul lor furnizează informația altor persoane alese și tot așa:

198

- relații de tip ciorchineciorchine – liderul comunică numai cu anumite persoane din grup care la rândul lor furnizează informația altor persoane alese și tot așa:- relații de tip ciorchineciorchine – liderul comunică numai cu anumite persoane din grup care la rândul lor furnizează informația altor persoane alese și tot așa:

Fig.9.6. Relații de tip ciorchine

Interdependența dintre organizarea formală și cea informală este determinată de unele asemănări care există între ele:

- apar în cadrul aceleiași organizații , elementul uman fiind același;

- servesc realizării unor obiective;

- au caracter dinamic, imprimat de modificarea în timp a obiectivelor urmărite;

- au caracter cuprinzător, regăsindu-se în orice organizație, indiferent de dimensiune, ramură sau nivel ierarhic.

Deosebiri între cele două tipuri de organizare:

- structura informală este mult mai mobilă decât cea formală datorită lipsei actelor normative și a reglementărilor oficiale;

- organizarea și funcționarea structurii informale este determinată de realizarea unor aspirații personale, iar organizarea formală este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează interesele individuale și de grup.

Găsirea modalităților de utilizare a avantajelor organizării informale sau ale integrării acesteia în cadrul organizării formale este problema esențială a conducerii întreprinderii pentru a putea realiza climatul de muncă favorabilă realizării în același a obiectivelor individuale și a celor de grup.

199

7.3. Structuri organizatorice de management7.3. Structuri organizatorice de management Existența numărului însemnat de structuri cu trăsături individuale este determinat de aplicarea

principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condițiile specifice destul de diferite ale acestora. Teoretic pot exista câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare. Aici se încadrează următoarele tipuri de structuri:

- structura ierarhic-liniară;

- structura funcțională;

- structura ierarhic-funcțională.

7.3.1. Structura ierarhic – liniară. Caracteristici:

- absolutizează principiul unității de decizie și acțiune;

- printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii, pot da dispoziții pe linie ierarhică ai acelorași compartimente funcționale existente în subunitățile întreprinderii.

- la orice nivel ierarhic, un subordonat primește dispoziții de la un singur conducător, în fața căruia răspunde pentru întreaga activitate;

- are elemente organizaționale simple și reduse ea poate fi înțeleasă și aplicată ușor în procesul conducerii.

- în vârful unei piramide se află conducătorul colectiv și cel individual care exercită conducerea operativă;

- la baza ei se găsesc executanții.

200

201

A

B1B2

B11 B12 B13B21

B22

B122B121

Fig. 7.7 Structura ierarhic-liniară

Structura liniară are următoarele avantaje:

- sistemele de comunicații, având canale de legătură relativ scurte, sunt rapide în sens descendent și ascendent, acționând cu eficiență mare;

- prin numărul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autorității), autoritatea și răspunderea sunt bine definite;

- nu apare necesitatea solicitării specialiștilor în stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple;

- posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii, cultivând și promovând spiritul de sinteză, aceasta constituind o bună școală de formare a cadrelor de conducere;

- sunt excluse contradicțiile. Fiecare șef este obligat prin răspunderile sale să cunoască, să coreleze și să optimizeze toate

activitățile cerute pentru realizarea unui obiectiv. Firma organizată liniar reprezintă o alianță de unități de producție unde, de fapt, fiecare șef

este conducătorul unității. Structura ierarhică constituie o schemă de bază a mai multor variante îmbunătățite, preferabile,

mai ales la organizarea subunităților componente ale întreprinderii. Cu cât însă întreprinderea este mai mare, cu o producție mai omogenă, aplicarea unei structuri ierarhice prezintă următoarele dezavantaje:

- o circulație greoaie a informațiilor pe plan orizontal, întrucât legăturile între compartimentele situate la același nivel ierarhic nu se pot realiza decât prin intermediul șefului ierarhic superior;

202

- nu se permite atragerea personalului în activitățile specializate, fundamentale, șeful trebuind să aibă o pregătire multilaterală;

- favorizează apariția inerției legată de adaptarea la o situație nouă.

7.3.2. Structura funcțională. Caracteristici:

- F. Taylor a fost primul care a preconizat acest mod de organizare. El a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar;

- se crează un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicității conducerii și răspunderii prin exagerarea diviziunii și specializării muncii.

- fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare.

- un subaltern nu este condus de către un singur șef, ci de mai mulți,fiecare în specialitatea lui;

- în cadrul structurii funcționale, șefii conduc funcții și nu funcții și nu obiective ale producției.

- șefii răspund direct și integral de desfășurarea activității unei funcțiuni și numai indirect și parțial de realizarea obiectivelor întreprinderii;

- conducătorilor li se cere în primul rând o competență profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu și numai în subsidiar calități de manageri și cunoștințe de sinteză;

- la treptele de bază, la nivel de execuție, grupele de muncă sunt alcătuite exclusiv pe criterii profesionale

203

204

AA

BB11 BB22BB33

BB1111 B12 BB2121 BB2222BB3131 BB3232

Fig. 7.8 Structura funcțională

Avantajele acestei structuri sunt:

- punerea în valoare a cunoștințelor specialiștilor;

- o mai mare elasticitate în organizarea lucrului și evitarea timpilor neocupați;

- nu este nevoie de un număr mare de conducători compleți;

- asigură o competență mare în luarea deciziilor. Dezavantaje:

- se încalcă principiul unicității conducerii și răspunderii;

- crește complexitatea legăturilor între compartimente și persoane;

- defavorizează formarea în întreprindere a unor cadre cu vederi de sinteză;

- se diluează responsabilitatea. Cele două tipuri de structuri, ierarhic-liniară și funcțională, sunt considerate ca fiind depășite. Sunt importante în prezent datorită diverselor combinații la care se pretează, aplicând tipuri

noi și adecvate tehnicii moderne, care pot întruni avantajele și elimina neajunsurile ambelor concepții .

Pentru proiectarea organizării unei structuri de conducere se pot utiliza ca baze structura ierarhic-liniară și cea funcțională.

7.3.3. Structura mixtă. Caracteristici: Din combinarea structurilor ierarhic-liniară și funcțională în multiple variante reies soluții

pentru cele mai diferite și complexe întreprinderi. Prin structura mixtă se realizează reunirea avantajelor structurii ierarhice și funcționale

205

îmbinând și specializând cadre din anumite domenii , menținând autoritatea și responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activității de producție. Este tipul de structură cel mai răspândit.

Structura mixtă este reprezentată grafic astfel:

206

AA

BB11 BB22BB33

BB1111 B12 BB2121 BB2222 BB3131 BB3232

Fig. 7.9 Structura mixtă

Explicația funcționării structurii mixte este următoarea:

- conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziții;

- cei ai compartimentelor de pe liniile funcționale (linia întreruptă), nu mai acest drept, așa cum aveau în structura funcțională.

Avantaje:

- asigură încărcarea mai echilibrată a funcțiilor de conducere;

- asigură promovarea muncii de concepție;

- teoretic, înlătură dezavantajele tipurilor clasice. Dacă funcțiile nu sunt clar și bine definite pot apare dezavantajele următoare:

- se poate ajunge la confuzii;

- prezintă legături complicate între compartimentele ierarhice și cele funcționale;

- limitează activitatea experților în aplicarea recomandărilor;

- pretinde o delimitare clară și completă a competențelor și răspunderilor. Această structură ierarhic-funcțională are variante în ceea ce priveștecompartimentarea

funcțiilor. După gradul de delimitare a competențelor structurale, structura ierarhic-funcțională poate fi:

- centralizată sau,

- descentralizată.

207

7.4. Tipuri de organigrame7.4. Tipuri de organigrame Organigrama este reprezentarea grafică a structurii de conducere. Când se stabilește organigrama trebuie să se țină cont de:

- particularitățile întreprinderii;

- obiectivele întreprinderii;

- dezvoltarea în perspectivă a întreprinderii

- acceptarea delegării de autoritate. Pentru reprezentarea grafică, în desenarea organigramei se folosesc simboluri figurative,

literale, numerice și cromatice. Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii de conducere a unei întreprinderi are ca

obiectiv punerea în evidență a următoarelor elemente:

- a funcțiilor, a întinderii lor și a repartizării între diferite servicii operaționale a funcțiilor;

- a responsabilităților serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele și întinderea autorității;

- a relațiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcționale Organigrama poate fi în același timp un element de informare și de analiză, respectiv de studiu. Organigramele pot fi, în raport de modul lor de construcție: rectangulare (verticale sau

orizontale) și circulare. Organigrama rectangulară verticală este o construcție grafică în care nivelurile ierarhice sunt

ordonate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue.

208

209

1Director tehnic 1

Director comercial 1

Director economic,

contabil șef

A.G.A.

C.A.

C.D.

1 Director

Comisia de cenzori

PP SS11 SS22 AA DD FF CC

Fig. 7.10 Organigrama verticală

În raport de numărul de subordonați ce revin unui conducător organigramele verticale, pot fi:

- organigrame de tip grilă;

- organigrame de tip evantai. Caracteristica organigramei de tip grilă constă în faptul că managerul are un număr mare de

subordonați și un număr minim de numai două niveluri ierarhice:

210

1 ConducătorConducător

Fig. 7.11 Organigrama de tip grilă

Caracteristica organigramei de tip evantai este aceea că managerului îi revin un număr mic de subordonați, iar numărul nivelurilor ierarhice este mai mare de două:

211

1 Conducător

1 Subordonat 1 1 Subordonat 2

Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4

Fig. 7.12 Organigrama de tip evantai

Organigramele de tip grilă și cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parțială

Organigrama orizontală, cu toate că nu prea este răspândită are câteva avantaje față de organigrama verticală:

- respectă sensul normal de scriere și citire de la stânga la dreapta;

- ilustrează clar diferitele niveluri de organizare;

- indică lungimea relativă a competenței ierarhice;

- este mai simplă și mai compactă, redând sugestiv complexitatea structurii de conducere. Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigramă sunt ordonate de la stânga la dreapta în

sensul descrescător al importanței lor:

212

Nivel 1

A.G.A.

C.A.

C.D

1 Director

Nivel 2

Nivel 3

1 Dir. Adj. Tehnic

1 Dir. Adj. Comercial

1 Dir. Adj. ec, Contabil șef.

Comp. 1

Comp. 1

Comp. 2

Comp. 3

Comp. 2

Comp. 3

Comp. 1.

Comp. 2.

Comp. 3.

Fig. 7.13 Organigrama orizontală

Organigrama circulară nu prezintă avantaje deosebite pentru că este incomodă sub toate aspectele . Este utilizată de întreprinderi cu un grad mic de organizare

213

A.G.A.

C.A

Director

C.D.

Dir. tehnic

D.E.D.C.

C 1

C 2

C 3

C 1

C 2

C 3C 1

C 2

C 3

Fig. 7.14 Organigrama circulară

7.5. Regulamentul de organizare și funcționare7.5. Regulamentul de organizare și funcționare Structura de conducere proiectată poate fi aplicată de unitate numai dacă se asigură

completarea structurii cu personalul corespunzător. Angajații trebuie să cunoască bine rolul lor, legăturile și sarcinile pe care le au de îndeplinit și o serie de date din care fac parte.

Regulamentul de organizare și funcționare al întreprinderii este documentul normativ în care sunt cuprinse toate acestea, prin care se stabilește forma de organizare și conducere a unității, organismele care alcătuiesc întreprinderea, atribuțiile, sarcinile și răspunderile care revin fiecărui compartiment de muncă, organ și funcție de conducere, descrierea detaliată din cadrul structurii, organigrama întreprinderii, alături de alte precizări.

Un asemenea document satisface nevoia de cunoaștere de către fiecare persoană a sarcinilor sale, a legăturilor și cerințelor ce se cer a fi îndeplinite, orientarea celor care se ocupă cu recrutarea, promovarea și perfecționarea personalului, cunoașterea și utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexității lucrărilor și de determinare a consumului de muncă etc.

Regulamentul de organizare și funcționare are următoarea structură și conținut:

1. Organizarea unității: dispoziții generale privind:

- actul normativ de înființare;

- subordonarea ierarhică;

- precizarea domeniului, ramurii și obiectului de activitate etc.;

- statutul juridic al unității și regimul său de finanțare;

- principalele organe cu care colaborează la îndeplinirea atribuțiilor sale.

214

2. Structura organizatorică:

- compartimentele de muncă și relațiile dintre acestea;

- cazurile și modalitățile de creare a unor compartiment temporare;

- consiliile, comisiile și alte organe care funcționează în cadrul unității;

- unitățile subordonate;

- organigramele unităților (ca și anexă).

3. Atribuții și sarcini:

- atribuțiile unității și detalierea obiectelor de activitate;

- atribuțiile compartimentelor, diagramele de relații între compartimentele care colaborează;

- lista documentelor principale ce se elaborează în cadrul fiecărui compartiment și fișele posturilor.

4. Conducerea unității:

- conducerea participativă (organismele de conducere participativă);

- adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație;

- componența organelor de conducere participativă;

- numirea, alegerea sau revocarea membrilor;

- modul de funcționare a organelor de conducere participativă;

- competențe și responsabilități concretizate la nivelul organelor de conducere participativă.

- conducerea curentă: atribuții, competențe și responsabilități ale conducătorului unității și

215

adjuncților săi, cu înscrierea în fișa postului, delegările de autoritate stabilite, lista compartimentelor coordonate.

5. Dispoziții finale:

- modul și durata de aprobare și intrare în vigoare a regulamentului de organizare și funcționare;

- obligativitatea cunoașterii și dispoziții privind difuzarea acestuia;

- modalitatea de completare și modificare;

- mecanismul de menținere în actualitate a prevederilor;

- dispoziții privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ din unitatea respectivă.

Regulamentul de organizare și funcționare a întreprinderii trebuie să mai precizeze următoarele elemente principale:

- conturarea și definirea unităților structurale și a posturilor;

- ordinea ierarhică a acestora;

- legăturile existente între elementele structurii (posturi, organe);

- principalele funcțiuni ale componentelor fiecărui organism al întreprinderii;

- atribuțiile fiecărui șef și posibilitățile de delegare a autorității;

- pe cine înlocuiește și de cine este înlocuit fiecare șef;

- circuitele și fluxurile informaționale ale acțiunilor executate. Măsurile corespunzătoare în vederea asigurării celor mai bune condiții de muncă, a prevenirii

216

accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale, vor fi stabilite de conducătorii organizațiilor economice o dată cu măsurile de realizare a planului de producție sau a sarcinilor de serviciu.

Potrivit atribuțiunilor ce le revin, cei care organizează, controlează și conduc procesul de muncă, au obligația și răspunderea pentru realizarea deplină a măsurilor de protecția a muncii, astfel:

1. la locul de muncă:

- șefi de secții;

- șefi de sectoare;

- șefi de ateliere;

- șefi de ferme;

- șefi de echipe etc. Aceste posturi pot fi ocupate de: ingineri, tehnicieni sau maiștri.

2. la nivelul întreprinderilor și organizațiilor economice, precum și al instituțiilor:

- directorul unității. Existența și comunicarea către cei interesați a Regulamentului de organizare și funcționare,

cunoașterea lui de către întreg personalul, constituie un sprijin în obținerea unor rezultate în îndeplinirea obiectivelor, aplicând, desigur, și măsurile efective, curente de conducere propriu-zisă.

217

7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management Elaborarea structurii organizatorice de management începe prin fundamentarea teoretică și

metodologică a noilor soluții organizatorice. Pentru aceasta este necesară însușirea aprofundată a principiilor și criteriilor de organizare, ceea ce asigură elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice raționale.

Se trece apoi la identificarea principalelor variabile organizaționale și a raporturilor de interdependență în care se găsește cu sistemul organizatoric al unității economice, în cauză, componentă esențială a procesului de fundamentare.

Cunoașterea și folosirea unui set de tehnici și metode adecvate ce includ pe lângă organigrame, regulamente de organizare și funcționare, descrieri de posturi și alte instrumente specifice comunicării și analizei aspectelor structurale ale organizării cum ar fi graficul responsabilităților ierarhice sau diagrama de atribuții, sunt imperios necesare pentru fundamentarea unor soluții organizatorice raționale.

Etapa următoare este reprezentată de realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice.

7.6.1. Principii de structurare organizatorică Cerințele esențiale referitoare la conceperea și îmbinarea subdiviziunilor organizatorice într-o

organizație, reprezintă principiile de structurare organizatorică, astfel încât să se faciliteze supraviețuirea și creșterea competitivității sale.

Importantele principii utilizate în elaborarea și raționalizarea structurilor organizatorice ale întreprinderii sunt:

1. Principiul managementului participativ . . Caracteristici:

218

- exprimă necesitatea creării de organisme de management participativ;

- la nivelul întreprinderii se instituie adunarea generală a acționarilor și consiliul de administrație;

- mai semnifică și integrarea organismelor de management participativ prin relațiile organizaționale și prin metodele și tehnicile utilizate în sistemul managerial al firmei.

2. Principiul supremației obiectivelor. Caracteristici:

- fiecare subdiviziune organizatorică a întreprinderii trebuie să servească atingerii unor obiective judicios și precis determinate;

- se stabilesc ierarhia și dimensiunile subdiviziunilor organizatorice;

- concentrarea principalelor resurse umane din întreprindere în sectoarele de muncă cele mai importante.

3. Principiul unității de decizie și acțiune. Caracteristici:

- fiecare titular al unui post de conducere sau execuție și fiecare compartiment să fie subordonate nemijlocit unui singur șef;

- toate deciziile și dispozițiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrător provin de la șeful acestuia, care poartă responsabilitatea finală pentru îndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice.

4. Principiul apropierii managementului de execuție. Caracteristici:

- exprimă în esență necesitatea reducerii numărului de niveluri ierarhice la minim;

- structura simplă și cu un număr mic de nivelurile ierarhice asigură reducerea distanței dintre posturile de conducere și cele de execuție;

219

- reducerea distanței asigură: transmiterea rapidă și nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informațiilor necesare luării deciziilor și controlul în sens ascendent, favorizează practicarea managementului participativ.

5. Principiul interdependenței minime. Caracteristici:

- stabilirea obiectivelor derivate specifice și individuale a sarcinilor, competențelor și responsabilităților subdiviziunilor organizatorice trebuie să reducăla minim dependența dintre ele;

- cu cât dependența dintre posturi și compartimente este mai mare, cu atât sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată și colaborarea mai confuză.

6. Principiul permanenței managementului. Caracteristici:

- pentru fiecare post de conducere trebuie să fie prevăzută o persoană care să poată înlocui oricând titularul său – rol îndeplinit de adjunctul titularului postului de conducere.

- dacă postul nu există în organigramă, atunci preluarea prerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonați desemnat dinainte;

- prin aceste măsuri se asigură continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automată a sarcinilor, competențelor și responsabilităților șefului de către un alt salariat în situația de imposibilitate a executării lor de către șef.

7. Principiul economiei de comunicație. Caracteristici:

- structura organizatorică rațional constituită presupune stabilirea elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competențe și responsabilități, încât să se poată reduce la minim volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate;

220

- crearea de căi informaționale directe prin care informația să circule rapid, păstrându-se nealterate calitățile care o fac utilă și oportună.

8. Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor. Caracteristici:

- concordanța deplină pentru realizarea triunghiului de aur al organizării între obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile circumscrise fiecărui post și funcție;

- asigurarea premiselor organizatorice necesare ca titularul postului să-și poată realiza obiectivele ce-i revin.

9. Principiul concordanței dintre cerințele postului și caracteristicile titularului. Caracteristici:

- încadrarea posturilor cu personal se asigură corespondența dintre volumul, structura și complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților postului și aptitudinile, deprinderile, cunoștințele, calitățile și experiența titularului;

- respectarea principiului asigură ocuparea posturilor ocupate cu salariați compatibili, care își pot îndeplini atributele ce le revin.

10. Principiul formării de echipe intercompartimentale. Caracteristici:

- rezolvarea unor probleme complexe care presupun cunoștințe din mai multe domenii;

- echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente.

11. Principiul flexibilității. Caracteristici:

- adaptarea continuu la noile realități și cerințe prin revizuiri periodice a structurii organizatorice pentru a putea fi eficientă.

12. Principiul eficacității și eficienței structurilor. Caracteristici:

- cere realizarea unor asemenea structuri care să creeze premisele necesare realizării întocmai

221

a obiectivelor și sarcinilor;

- cere o permanentă evidențiere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii în parte și de organizarea formală în ansamblu și compararea lor cu efectele economice pe care le generează sau le facilitează;

- determinarea eficienței se face având în vedere aspectele calitative în raport cu deciziile și informațiile influențate, mai greu de cuantificat, dar foarte importante.

11. Principiul determinării variantei optime. Caracteristici:

- este necesară elaborarea în mai multe variante a structurii organizatorice a întreprinderii;

- se alege una prin care se urmărește cumularea avantajelor și eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele inițiale.

12. Principiul reprezentării structurii. Caracteristici:

- structura organizatorică este reprezentată sub forma unei organigrame care să exprime exact și expresiv principalele elemente componente;

- elementele de detaliu se consemnează în regulamentul de organizare și funcționare și în descrierile funcțiilor și posturilor.

Principiile elaborării structurii organizatorice sunt adaptabile, flexibile, în raport de condițiie concrete ale fiecărei întreprinderii.

7.6.2. Interdependența dintre variabilele organizaționale și structura organizatorică a firmei Structura organizatorică a întreprinderii poate fi modelată în raport cu caracteristicile resurselor

încorporate de mediul care implică luarea în considerare a interdependențelor dintre organizarea structurală și variabilele organizaționale. Schema logică a structurii organizatorice este cea din figura de mai jos:

222

223

Determinarea variabilelor

organizatorice

Precizarea corelațiilor

dintre variabilele organizaționale

și structura organizațională

ce vor fi analizate

Stabilirea metodelor de înregistrare și

analiză a datelor

Fundamentarea de noi soluții organizatorice

Elaborarea propriu-zisă a

structurii organizatorice

Etape

Operații

Fig. 7.15 Schema logică de raționalizare a structurii organizatorice

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. – Management, Ed. Economică, București, 1999

Principalele corelații care exprimă interdependența dintre variabilele organizaționale și structura managerială sunt prezentate în tabelul de mai jos:

224

Nr.Crt.

Principalele corelații dintre:

A. Variabila organizațională B. Elementele structurii manageriale

1. Dimensiunea întreprinderii - mărimea aparatului managerial;- numărul compartimentelor;- structura compartimentelor;- ponderea ierarhică medie.

2. Complexitatea producției - mărimea aparatului managerial;- numărul managerilor;- numărul compartimentelor tehnice;- numărul persoanelor din compartimentele tehnice;- numărul compartimentelor economice;- numărul personalului din compartimentele economice;- ponderea ierarhică medie la nivelul ansamblului aparatului managerial;- ponderea ierarhică medie a managerilor de nivel superior;- numărul de niveluri ierarhice.

Tabel 7.1

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. – Management, Ed. Economică, București, 1999

7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice Elaborarea structurii organizatorice a unei întreprinderii presupune parcurgerea unor etape și

realizarea principalelor operații care sunt sintetizate în tabelul de mai jos:

Etape Principalele operații

I. Caracterizarea calitativă și cantitativă a corelațiilor dintre fiecare variabilă organizațională și elementele organizării structurale ale întreprinderii.

1. Definirea modalităților de exprimare a fiecărei variabile;2. Definitivarea corelațiilor care vor fi analizate;3. Culegerea materialului faptic;4. Prelucrarea și analiza materialului faptic;5. Caracterizarea calitativă și cantitativă a corelațiilor examinate;6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând prezentarea sistematizată a

parametrilor calitativi și cantitativi determinanți pentru corelațiile examinate.

II. Proiectarea elementelor organizării structurale pe baza:- parametrilor calitativi și cantitativi determinanți pentru corelațiile examinate;- coeficienților de corecție impuși de analizarea parametrilor unor corelații contradictorii;- cerințelor ce rezultă din principiile și criteriile de structurare raționale

1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numărului componenților săi;

2. Stabilirea numărului de compartimente, a structurii și dimensiunii lor;3. Compararea compartimentelor și stabilirea ponderilor ierarhice ale

managerilor superiori;4. Stabilirea relațiilor ierarhice, funcționale, de cooperare etc. între

compartimente.

III. Consemnarea structurii organizatorice 1. Înscrierea structurii organizatorice în organigrame: generale; parțiale;2. Folosirea regulamentului de organizare și funcționare;3. Întocmirea descrierilor de funcții;4. Elaborarea descrierilor de posturi.

IV. Evaluarea structurii organizatorice 1. Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare adresate personalului privind calitățile aparatului organizatoric și modalitățile de perfecționare;

2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizării structurale a unor întreprinderii similare pe baza folosirii indicilor de corelație;

3. Examinarea organizării formale prin prisma principiilor și crieriilor de structurare rațională.

225

Tabel 7.2

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. – Management, Ed. Economică, București, 1999

Tendințele care se manifestă pe plan mondial privind elaborarea și raționalizarea structurilor organizatorice trebuie luate în considerare și adaptate la specificul firmelor românești.

7.7. Tendințe mondiale în organizarea firmelor7.7. Tendințe mondiale în organizarea firmelor Existența unui proces de intelectualizare a posturilor, reducerea deosebirilor majore dintre

munca de conducere și cea de execuție, dintre munca de concepție și cea operațională, Existența gradului ridicat de specializare a personalului determină scăderea productivității Se acționează, în întreprinderile din țările dezvoltate, pentru asigurarea de posturi ce

încorporează sarcini cu o anumită diversitate cu caracter complementar sau convergent. Competitivitatea întreprinderilor de succes au puternice compartimente de cercetare-dezvoltare, informatică, marketing, planificare, organizare, inginerie și psihologie.

Relațiile își mențin rolul determinant în totalitatea relațiilor, dar, în același timp maniera de exercitare este mai puțin imperativă

20% din cercetarea realizată de compartimentul firmei nu este legată direct de profilul firmei. Aceasta derivă din constatarea că diversificarea cercetării în funcție de înclinațiile personalului determină frecvent obținerea de rezultate spectaculoase în alte domenii decât cel de bază.

Tendința care capătă o intensitate din ce în ce mai mare este dimensiunea informațională a organizării structurale. Unii specialiști consideră că există o anumită corelație între capacitatea unei întreprinderii de a consuma informație și nivelul productivității din acea firmă.

Se evidențiază o tendință majoră de amplificare a flexibilității.

226

Cap.8. METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT

8.1. Concepte8.1. Concepte În acest capitol abordăm metodologia procesului de management. Metodele de management –

managementul prin obiective, prin excepție, prin bugete, pe produs, prin proiecte etc. – sunt modalități practice de acțiune managerială. Prin acțiuni combinate, specifice metodelor de management, sunt valorificate cunoștințele teoretice și experiența managerială acumulată.

Managementul contemporan se confruntă cu situații complexe, în mulțimea deciziilor și acțiunilor întreprinse pentru atingerea obiectivelor urmărite. Pentru a avea succes în aceste confruntări trebuie să se recurgă la un ansamblu de principii (reguli), metode, tehnici, procedee și instrumente. Managerii cu ajutorul acestui arsenal conceptual încearcă să păstreze echilibrul dinamic necesar rezistenței concurențiale.

Sistemul de principii, metode, tehnici și procedee care acțional se susțin reciproc și se interpătrund este folosit în toate împrejurările pentru avantajele sale. Unele pot fi predominante în cadrul sistemului în funcție de condițiile concrete și de împrejurări. Pentru exemplificare arătăm că, despre întreprinderile japoneze se spune că sunt conduse prin metoda de management prin obiective (MPO) – pentru că aceasta are ponderea cea mai mare în dimensionarea, alocarea și gestionarea resurselor.

Sinteza conceptelor ar putea asigura o mai bună înțelegere a interdependențelor dintre elementele de bază ale universului acțional al managementului.

227

Ele sunt integrabile în sistemul managerial practicat și pot forma “mixul de management” specific fiecărui manager sau echipe manageriale, astfel:

Principiile managementului. Caracteristici:

- sunt reguli fundamentale pe baza cărora se desfășoară o acțiune și se materializează o conduită comportamentală a organismelor manageriale (individuale și de grup);

- originea cuvântului se regăsește în latinescul “principium”, care înseamnă “început, substanță, punct de plecare, bază, temei”. (Dicționarul de filozofie, Ed. Politică, București, 1978, pag. 457);

- fiind reguli fundamentale arată managementului ce căi trebuie să urmeze, ce condiții să creeze și să respecte pentru atingerea obiectivelor sale.

Exemple de principii de management practicabile:

- selecționarea lucrătorilor pe baza unor criterii științifice, antrenarea și instruirea acestora (F.W. Taylor);

- succedarea la conducere, stimularea materială și morală a salariaților (H. Fayol);

- prioritatea obiectivelor, unitatea de decizie și acțiune, eficiența acțiunii etc. Principiile managementului și metode se intercondiționează, situație care poate fi interpretate

astfel: principiile, în esență, fundamentează științific conținutul metodelor, iar acestea asigură condițiile de utilizare practică a principiilor, deci le fac acționale.

Metodele de management. Caracteristici:

- sunt modalități de alocare (de previzionare) în timp și spațiu a totalității factorilor umani și materiali de care dispune organizația, în scopul utilizării la maximum a potențialului productiv.

228

- diversitatea modalităților de acțiune ale managementului rezultă din faptul că, în primul rând datorită subordonării acțiunii propriu-zise unor principii diferite, apoi, a necesității utilizării unor tehnici, procedee și instrumente ce diferă în funcție de condițiile concrete în care se exercită managementul.

- originea conceptului de metodă se regăsește în grecescul “metodos”, care înseamnă “mijloc, drum, cale, mod de expunere, mod de cercetare, sistem de reguli și principii de cunoaștere și de transformare a realității în obiective”. (Dicționarul de filozofie, Ed. Politică, București, 1978, pag. 456);

- în particular, în relațiile organizatorice din sfera managementului, metodele pot fi definite prin “sistemul de reguli și principii de cunoaștere și de transformare a realității obiective” din acest domeniu.

- unii specialiști sintetizând ideea de mai sus au formulat următoarea definiție:

“Metodele de management sunt situații acționale prin care sistemul managerial, în cadrul unor principii generale, transformă informațiile despre realitatea obiectivă în decizioi și acțiuni raționale și eficiente, folosind în acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de procedee și instrumente”. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 213).

- opțiunea pentru utilizarea unei metode sau a alteia este determinată de gradul în care aceasta mobilizează resursele disponibile.

- succesul managementului este apreciat în funcție de rezultatele economice obținute, de modul cum sunt realizate obiectivele, cum sunt formulate și înfăptuite strategiile, cum sunt utilizate ideile creatoare în vederea amplificării capacității de adaptare la schimbările din mediu (societate).

229

- față de cele precizate mai sus, metodele de management au fost definite și ca mijloace, modalități de realizare practică a managementului. Ele se deosebesc prin conținutul, tehnicile și procedeele de aplicare, ce diferă substanțial de la un caz la altul, iar scopul urmărit este același – asigurarea succesului economic și eficiența activității - .

Tehnicile de management. Caracteristici:

- pot fi definite ca ansamblul de procedee și instrumente (tehnice, economice, matematice, conceptuale etc.) prin care se delimitează în timp și spațiu dimensiunea și evoluția unui fenomen;

- tehnicile înglobează aspectele concrete ale unei acțiuni;

- în cadrul lor se identifică modurile de activitate ale managerilor;

- prin modurile de activitate managerii îmbină cunoștințele teoretice cu experiența și iscusința acumulată în timp;

- sunt căi practice de realizare a intențiilor teoretice ale managerilor, susținute de anumite principii și metode;

- realizează interferența dintre știință și arta managementului. Specialiștii au definit tehnicile de management astfel:

“Tehnicile de management sunt moduri de acțiune practică a managerilor în care aceștia îmbină cunoștințele teoretice cu măiestrie și iscusință în valorificarea principiilor, folosirea metodelor, procedeelor și instrumentelor, în vederea desfășurării proceselor economice cu rezultate prestabilite”. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 214).

230

- tehnicile permit efectuarea unor analize economice rapide și precise, prin care se prelucrează informațiile despre activitatea practică și se fundamentează științific deciziile;

- sunt într-o interdependență directă cu metodele de management, fiind subordonate acestora. Metodele sunt întregul, iar tehnicile de management, părțile acestui întreg.

- mai multe tehnici pun în valoare metoda, deci o fac acțională.

- adesea, tehnicile de conducere sunt confundate cu metodele, mai ales când părțile teoretice ale unei metode se bazează pe o singură tehnică. Deosebirea fundamentală a tehnicilor față de metode este universalitatea lor. Aceeași tehnică este utilizată în cadrul mai multor metode, în cadrul unor sisteme diferite de management.

Procedeele de management. Caracteristici:

- reprezintă felul sau maniera de a acționa în cadrul exercitării unor tehnici sau metode.

- se confundă, adesea, cu metodele datorită indispensabilității lor în aplicarea metodelor. Desigur, metodele de management sunt definite și prin totalitatea procedeelor folosite sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul cărora se ajunge la un rezultat;

- rolul procedeelor în cadrul metodelor și tehnicilor este de a le face funcționale și eficiente;

- aceeași metodă sau tehnică aplicată prin procedee diferite, va conduce la termene de finalizare și rezultate diferite.

- sunt remarcabile procedeele diferite de delegare a competenței, de descentralizare a managementului, de optimizare și identificare a soluțiilor căutate etc.;

- au un rol major în procesul acțional al managerilor, reprezentând modul sistematic (repetitiv) de coordonare, execuție și control al unei activități, operații, proces tehnologic etc., utilizând în acest scop instrumente tehnice și științifice adecvate.

231

Instrumentele managementului. Caracteristici:

- sunt mijloacele tehnice și conceptuale care determină funcționalitatea metodelor și tehnicilor de management.

- pot fi: instrumentele materiale (instalații de birotică, telefon, interfon, telex, calculator, cronometru etc.) și instrumente conceptuale (cuvinte, decizii, obiective, planuri, programe, organigrame, simboluri matematice etc.).

- după rolul pe care îl au în procesul de management sunt definite ca un ansamblu de mijloace tehnice și conceptuale utilizate în aplicarea cunoștințelor științifice în scopuri practice.

- constituie elementul de legătură informațională ce servește, în egală măsură, atât sistemul managerial cât și pe cel de execuție.

8.2. Sistemul strategic al managementului8.2. Sistemul strategic al managementului Ritmul progresului științific și tehnologic influențează toate aspectele vieții umane, atât în

țările puternic dezvoltate, cât și în țara noastră, respectiv că amploarea acestui ritm și a volumului descoperirilor științifice, a ideilor noi și a aplicării lor este într-o continuă accelerare. Tendința aceasta este caracteristică revoluției tehnico-științifică contemporană. O altă caracteristică este uzura morală a cunoștințelor, ceea ce obligă la implementarea rapidă a rezultatelor științifice și a ideilor noi. Având în vedere aceste realități, perspectivele și anticipările de la nivel microeconomic pot fi raționale atunci când se cuantifică în cadrul unor strategii ce nu depășesc cinci ani.

Managementul strategic este o stare de spirit a epocii contemporane, prin care, folosindu-se un sistem de metode și tehnici adecvate, se încearcă atât detectarea cu anticipație a principalelor probleme ce vor fi în viitor, cât și pregătirea rezolvării raționale a acestora.

232

Oricare ar fi metodele de management folosite, problema de bază a sistemului de gândire și acțiune este căutarea și găsirea răspunsului la întrebarea: ce trebuie să devină organizația, în perspectiva trecerii timpului, peste 1,3 sau 5 ani? Întotdeauna este dificil găsirea răspunsului pentru că, prin intermediul sistemului managerial, sunt angajate resurse prezente pentru viitor, fiind asumat un anumit risc economic. Principalele probleme vitale ale organizațiilor economice generate de riscul economic pot fi: previzionarea piețelor de desfacere; momentul când produsele economice trebuie modernizate sau înlocuite cu produse noi; evaluarea în perspectivă a resurselor (materiale și energetice); identificarea evoluțiilor în tehnică, în tehnologie, și mai ales a riscurilor acestora (trebuie avut în vedere toate categoriile de risc, inclusiv cel ecologic).

După opinia unor specialiști, managementul strategic contemporan, are următoarele obiective principale:

- asigurarea viitorului organizației (societății comerciale);

- asigurarea capacității concurențiale pe piața mondială;

- rentabilitatea (prin maximizarea profitului și minimizarea cheltuielilor)

- asigurarea protecției mediului înconjurător. Evident că acestora li se pot adăuga și multe alte obiective derivate. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 218).

8.2.1. Conceptul de strategie și politică a firmei În contextul prezentat strategiastrategia este perspectiva acțională precisă și specific conturată, care

cuprinde calea de dezvoltare a totalității resurselor de care se dispune, modalitățile și direcțiile de concentrare a eforturilor materiale și creativ umane pentru a se realiza obiectivele generale fixate, în limita unor termene determinate.

233

Deci, strategia este organizarea și antrenarea tuturor mijloacelor pentru realizarea obiectivelor. Elementele oricărei strategii (atât la nivel macro cât și microeconomic) sunt: obiectivele,

resursele alocate în acțiune, mijloacele de realizare, termenele de finalizare (realizare).

ResurseleResursele stau la baza fundamentării strategiilor de dezvoltare a organizațiilor contemporane. Un loc important îl ocupă evaluarea (diagnoza) resurselor disponibile și previzionarea celor

necesare viitoarei evoluții. Nu se pot formula obiectivele fără a cunoaște perspectivele acoperirii cu resurse.

Resursele care întră în analiză pentru formularea și fixarea obiectivelor sunt: financiare, tehnice, materiale, energetice, organizatorice, informaționale și umane.

Prin capacitatea sa organizatorică și de inovare (creativitate), este unanim acceptat că resursa umană, constituie fundamentul strategiilor de dezvoltare.

Calitățile oamenilor înalt calificați aflate în procesul de dezvoltare și valorificare rațională contribuie la importante economii de resurse financiare, tehnice, materiale și energetice.

Pentru a putea înscrie evoluția organizației pe o traiectorie integratoare trebuie efectuată o corectă evaluare a resurselor necesare dezvoltării organizației, prin prisma cunoașterii condițiilor din mediul exterior, având în vedere rolul esențial al evoluției economice a mondosistemului. O atenție deosebită, în acest sens, trebuie să aibă acele organizații a căror activitate se bazează pe resurse tehnice (piese de schimb) și materiale (materii prime) din import, fără să existe certitudinea înlocuirii acestora cu unele din producția internă.

Știind că totalitatea resurselor menționate se alocă pentru realizarea unor produse (finite, semifabricate, servicii etc.), este necesară dimensionarea corectă, rațională, a destinației acestor finalități, întrucât orice obiectiv se consideră realizat numai după ce s-a închis ciclul:

234

studiul pieței (dimensionare a cererii), alocarea resurselor (aprovizionare), utilizarea resurselor (producție), valorificarea resurselor (desfacere). Cea mai importantă secvență a strategiei organizației contemporane este relația produs-piață.

ObiectiveleObiectivele sunt concepte care exprimă sintetic rezultatele viitoare dorite și sunt universal necesare.

Sistemul managerial își exprimă, prin intermediul obiectivelor, scopurile unor acțiuni teoretice (elaborare de studii) și practice, fundamentând rațiunea de a aloca resursele prezente pentru viitor, constituind și suportul motivațional al angajării organizației pe calea dezvoltării economice și sociale.

Ch. I. Hughes arată că “un obiectiv este o țintă, un rezultat de atins, și nu o sarcină sau o acțiune de îndeplinit. Este un loc al spațiului și al timpului în care se înscrie starea de lucruri înspre care tindem. El călăuzește acțiunea noastră și ne ajută să planificăm”. Din definiția aceasta rezultă că, obiectivele, prin dinamica lor, sunt surse de progres. Prin fixarea lor se înțelege alegerea unei căi de dezvoltare a resurselor disponibile.

După fixarea obiectivelor se declanșează procesul de management, se angajează în viitor totalitatea resurselor disponibile ale organizației, consumul cărora se planifică, se programează în timp.

Evidențierea priorităților se face prin intermediul termenelor, fundamentându-se tehnicile și metodele de conducere și organizare a oamenilor și proceselor. Întreprinderea contemporană poate fi socotită, într-o viziune sintetică, o piramidă de obiective cu conținut economic, social, ecologic etc.

Trebuie să existe o concordanță deplină a obiectivelor și strategiilor, avându-se în vedere și

235

marea mobilitate a strategiilor, care trebuie modificate în funcție de condițiile din mediul exterior al organizației (favorabile sau nefavorabile).

TermeneleTermenele sunt acele date calendaristice care configurează în timp orizontul strategiei. Pentru elaborarea unei strategii, stabilirea intervalului de timp este o problemă complexă care

trebuie să ia în considerare o mulțime de factori, între care cei legați de specificul și caracteristicile proceselor productive. Se pot evidenția: durata ciclului de fabricație; ciclul de viață al produselor; structura cererii de piață etc;, sunt factori care determină fixarea unor termene deosebit de flexibile. Din acest punct de vedere, strategiile noilor produse pot avea termene sub 1 an, 2-3 ani sau chiar mai mult de 3 ani, în funcție de durata vieții economice a produselor și de starea piețelor de desfacere. Astfel, se evidențiază o caracteristică specifică a strategiilor de dezvoltare – neperiodicitatea și instabilitatea termenelor de realizare.

Mobilitatea mediului economic național și mondial obligă organizațiile economice să se adapteze mereu la schimbările din mediul exterior, pe care trebuie să le cunoască și să le prevadă în timp.

Conținutul termenelor unor strategii sunt: data declanșării acțiunii; etapele intermediare; termenele finale. Termenul final este elementul care comprimă sau dilată, după necesități, celelalte categorii de timp, motiv pentru care este necesară o permanentă sincronizare a duratei lor. Elementele menționate și durata lor sunt influențate de metodele și tehnicile de realizare a strategiei, putându-se exprima și prioritățile diferitelor obiective într-o strategie.

Mijloacele de realizare a obiectivelorMijloacele de realizare a obiectivelor sunt formate din totalitatea modalităților utilizate în practica managementului pentru a face realizabilă o strategie.

236

Metodele de management, generale și specifice, constituie principalul mijloc de realizare a strategiilor economice. “Strategia întreprinderii este deci constituită din metodele stabilite pentru realizarea obiectivelor”. (D. Munteanu, Strategia întreprinderii, INID, București, 1978, pag. 5).

O importanță deosebită în procesul elaborării strategiilor o are analiza metodelor folosite, exploatarea unor căi noi, evaluarea obiectivelor, a forțelor existente și a deficiențelor, efectuarea neîntreruptă a unor schimbări structurale (efectiv de oameni, resurse, termene etc.) în funcție de amploarea acțiunii și de importanța obiectivelor.

Dintre numeroasele metode de organizare a producției și a muncii folosite sunt: cooperarea, specializarea, diversificarea producției, metodele de asimilare a produselor, a tehnologiilor, de modernizare a proceselor, diviziunea muncii etc. Recurgerea la una dintre aceste metode de organizare demonstrează “opțiunea strategică majoră a organizației”.

Exemplificând, prin specializare în producție se va recurge la restrângerea gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate, urmărindu-se, cu precădere următoarele obiective generale ale aceleași strategii: mărirea seriilor de fabricație, îmbunătățirea nivelului de calitate a produselor și reducerea costului de producție.

Principalele forme ale specializării menționate în literatura de specialitate sunt: specializarea pe produs, specializarea organologică, specializarea tehnologică.

Cooperarea în producție, reprezintă opțiunea strategică de stabilire a unor legături de lungă durată între întreprinderi parțial specializate, care realizează, pe bază de plan, un produs sau un grup de produse și decurge direct din procesul specializării.

Cooperarea se manifestă prin: cooperarea pe produs (specializarea pe produs);

237

cooperarea pe piese (specializarea organologică); cooperarea tehnologică (specializarea tehnologică).

Opțiunile strategice bazate pe specializare și cooperare aduc incontestabile avantaje economice date fiind realitățile lumii contemporane (permanentizarea crizei economice mondiale, marea mobilitate a piețelor de desfacere), și totuși, se impune tot mai mult și opțiunea strategică a diversificării producției, care este inversul specializării.

Strategia diversificării se caracterizează prin lărgirea gamei sortimentale în sfera producției, fiind folosită ca un mijloc de valorificare superioară a potențialului tehnic și uman al organizației, de mărire a forței de penetrare a produselor pe piața mondială.

Formele diversificării practicate sunt: diversificarea pe produs și diversificarea organologică (pe piese).

Sistemul managerial, pentru rezolvarea tuturor dezideratelor strategice, trebuie să recurgă la exercitarea, cu precădere, a atributelor de prevedere și organizare, dar, în același timp, este necesar a utiliza și un sistem adecvat de metode și tehnici prin care se adoptă decizii, se dirijează acțiunea și se obțin rezultatele economice.

Nu există identitate deplină între conceptele de strategie și cel de decizie strategică. Strategia înseamnă mult mai mult decât decizia strategică, mai ales că aceasta trebuie să includă în conținutul său și deciziile tactice, întrucât fără flexibilitatea acestora dezideratele unei strategii pot rămâne la faza de studiu și plan, dar aceasta nu înseamnă acțiune.

Specialiștii apreciază că tacticile managementului fundamentate în exclusivitate pe decizii operaționale sunt motorul mecanismului de corecție al oricărei strategii.

Complexitatea interferențelor dintre mulțimea factorilor care participă la dimensionarea

238

managementul strategic impune în mod obiectiv o mare diversitate de strategii manageriale. Fundamentul pentru elaborarea politicilor de dezvoltare a întreprinderilor îl reprezintă

strategiile. Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu ce se referă fie la ansamblul

activităților fie la componente majore ale acesteia ținând seama de volumul și structura resurselor disponibile și de principalele acțiuni de realizat. Trebuie să se aibă în vedere principalii responsabili și executanți precum și resursele de finanțare, termenele finale și intermediare și indicatorii de eficiență globali și parțiali.

Politicile firmei au un orizont mai redus de timp decât strategiile și un grad mai pronunțat de detaliere.

Politicile sunt conturate prin planuri anuale ale întreprinderii și prin programe speciale pe anumite domenii prevăzute pe orizonturi scurte și medii.

8.2.2. Tipologia strategiilor De-a lungul perioadei sale de funcționare o organizație poate adopta mai multe tipuri de

strategii. Ciclul de viață al firmei, mediul concurențial, situația economică a firmei etc. sunt câțiva din

factorii care influențează alegerea unei anumite strategii. Criteriile de clasificare a strategiilor firmei cele mai frecvente sunt prezentate în tabelul de mai

jos:

239

240

Nr.Cr.

Criteriu de clasificare

Tipuri de strategii Caracteristici principale

1. Strategia de cuprindere

Globale- se referă la ansamblul activităților firmei;- se caracterizează prin complexitate ridicată.

Parțiale- se referă numai la anumite domenii de activitate ale firmei;- vizează, de obicei, cele mai bune sau mai deficitare componente ale firmei

2.Gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei

Integrate- se elaborează de managerii firmelor împreună cu reprezentanții suprasistemelor din care fac parte;- specifică întreprinderilor de stat, mai ales în economiile de tip comunist, centralizat.

Independente-se elaborează independent de către managementul superior al firmei;- specifică firmelor private.

3.Dinamica principalelor obiective

Redresare- se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară, dar superioară obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă.

Consolidare- se stabilesc obiective strategice cantitative la nivelul celor stabiliteîn perioada precedentă, dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor anterioare.

Dezvoltare- se stabilesc obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.

4.Sfera produselor fabricate

De specializare- se urmărește restrângerea gamei de produse fabricate și îmbunătățirea performanțelor tehnice, economice și sociale ale acestora.

De diversificare- se urmărește lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica în cadrul firmei.

5. Poziția de piață

Ofensive- se stabilesc obiective de pătrundere pe noi piețe sau creșterea ponderii pe care o deține firma pe piețele pe care este prezentă.

Defensive- se stabilesc obiective prin care se urmărește renunțarea la unele piețe sau diminuarea ponderii pe care o deține întreprinderea pe anumite piețe.

6.Modul de obținere a avantajului competitiv

De reducere a costurilor

- se stabilesc obiective de reducere a costurilor de producție, care să permită o reducere a prințului produselor față de firmele concurente.

De diferențiere a produsului

- se urmărește diferențierea produsului de produsele concurenței, de regulă prin creșterea funcțiilor îndeplinite de acesta.

De găsire a unei nișe de piață

- se stabilesc obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat în cadrul pieței.

De creștere a calității produsului

- se urmărește obținerea de produse superioare din punct de vedere calitativ față de concurenți.

Tabel 8.1Tipologia strategiilor de firmă

Sursa: Constantinescu D.A., Ungureanu, Ana-Maria, Tamara, Lucica – Management general, Ed. S.C. Național S.A., București 2000, pag. 152

8.2.3. Etapele de elaborare și finalizare a strategiei manageriale Strategiile microeconomice se elaborează și se finalizează în următoarele etape:

I. Diagnoza situației existente în mediul intern și extern al întreprinderii;

II. Definirea sistemului de obiective strategice;

III. Elaborarea planurilor și programelor de acțiune pe termen lung;

IV. Coordonarea realizării practice a strategiei elaborate.

I. Diagnoza situației existente. Caracteristici:

- parcurgerea acestei etape presupune cunoașterea situației reale în care se află organizația, în comparație cu performanțele tehnico-economice atinse pe plan mondial;

- se impune cunoașterea cât mai exactă a stării și evoluției mediului înconjurător național, în contextul evoluției economiei mondiale.

- trebuie să se cunoască ce este determinant în evoluția macroeconomiei;

- după toate acestea se va cunoaște situația reală în care se află organizația economică și se poate preciza cadrul general de desfășurare a activităților pentru perioada ce urmează (2-3 ani).

- trebuie obținute tot mai multe informații, fundamentate prioritățile, ierarhizată importanța domeniilor afectate, respectiv organizarea rațională a resurselor existente și identificarea noilor resurse și mijloace prin utilizarea unor metode specifice de creativitate: Delphi (consultarea unor experți în materie din institutele de cercetare și învățământ superior), Brainstorming, Sinectica, Filips ’66 și altele.

241

II. Definirea sistemului de obiective strategice. Caracteristici:

- această etapă particularizează strategiile pe domenii: producție, comercial, tehnic, financiar, personal și altele;

- se definesc sistemele de obiective pe domenii în funcție de ce este necesar și oportun pentru organizație; Exemplificăm pentru domeniul comercial și financiar: obiective generale și derivate în strategia noilor produse, a publicității și vânzărilor, precum și în strategia prețurilor, a surselor de finanțare, a investițiilor necesare etc.

- prin precizarea sistemului de obiective ce compun o strategie, se clasifică:oportunitatea și termenele viitoarelor acțiuni, precizarea schimbărilor organizatorice, tehnice, economice, delimitarea mulțimii restricțiilor etc.

- delimitarea sistemului de obiective strategice trebuie făcută astfel încât:

• să explice natura strategiei (pe domenii: comercial, producție, tehnic, financiar etc.;

• obiectivele să fie raționale (realizabile), să facă posibilă folosirea în timp a avantajelor oferite de metodele economice și organizatorice (să fie posibile alocarea rațională a resurselor în raport cu sistemul de obiective ales);

• Obiectivele conținute în strategie să fie accesibile nivelurilor pentru care sunt formulate, având un caracter mobilizator.

III. Elaborarea planurilor și programelor de acțiune. Caracteristici:

- obiectivează în timp acțiunile de bază ce fac funcțională o strategie.

- planurile și programele de acțiune pentru derularea în timp a unei strategii se fundamentează pe o perioadă de 2-3 ani, în concordanță cu planul de dezvoltare economico-social al organizației.

242

- planul general, împreună cu planurile și programele unei strategii, conturează conceptul general de politică de dezvoltare, prin concretizarea tuturor acțiunilor ce se impun prin dimensionarea resurselor, a resurselor de finanțare, a termenelor intermediare și finale, respectiv prin fixarea responsabilităților manageriale.

După opinia specialiștilor, politica de dezvoltare a societăților comerciale se bazează pe totalitatea planurilor, programelor, strategiilor și metodelor utilizate în vederea menținerii unei ordini interne și a raportului optim între dezvoltarea proprie și politica de dezvoltare generală a organizației. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 227). În această concepție, o politică bună de dezvoltare, elaborată în cadrul sistemului de management existent, este aceea care se află în concordanță cu interesele economiei naționale și ale țării.

III. Coordonarea realizării practice a strategiei elaborate. Caracteristici:

- este etapa declanșată în momentul trecerii la acțiunea propriu-zisă de aplicare a strategiei;

- se verifică realismul gândirii în perspectivă, al obiectivelor stabilite în vederea formulării strategiei;

- se fac corecțiile și schimbările necesare asigurării succesului, diminuării la maximum al riscului economic;

- unele obiective pot fi înlocuite cu altele, se încearcă, expertizează o gamă largă de metode, tehnici și procedee de realizare a strategiei.

- se caută cea mai rațională opțiune spre un sistem de obiective și metode care să facă strategia adoptată cât mai funcțională și dea certitudinea unui succes economic.

Succesul economic scontat este posibil de atins numai dacă acțiunea persoanelor cu

243

responsabilitate în coordonarea și finalizarea strategiei este unitară, conștientă și se desfășoare pe principiul atingerii efectului de întrebuințare maximă a totalității resurselor alocate. Dacă strategia se referă la produse, este posibil un succes comercial.

Suportul succesului este asigurat printr-o capacitate de manevrare a factorului timp, printr-o mare mobilitate, flexibilitate și adaptabilitate a resursei umane.

Se impune folosirea strategiilor inovaționale cu un sistem de obiective adecvat introducerii noului, ținându-se seama de faptul că orice schimbare (inovație) are consecințe atât tehnologice, cât și sociale.

8.3. Metode de management8.3. Metode de management

8.3.1. Conducere prin obiective. Caracteristici:

- a fost generată de nevoia ordonării acțiunilor pornind de la ideea că succesul și dezvoltarea unei unități depind de corelarea obiectivelor acesteia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice și cele personale ale lucrătorilor;

- unitățile își desfășoară activitatea într-un mediu înconjurător, aflat într-o continuă schimbare și în contextul acestor modificări unitatea trebuie condusă pe baza unor obiective precis determinate care, stând la baza elaborării unor planuri, să ofere posibilități de îndeplinire a lor;

- fiecare unitate economică trebuie să-și propună, să stabilească și să realizeze anumite obiective.

ObiectiveleObiectivele sunt țelurile, scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ își propune să le realizeze într-un termen stabilit, cu mijloace predeterminate.

244

- esența metodei constă în stabilirea precisă și corectă a obiectivelor (scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic, fiecare subdiviziune organizatorică din întreprindere, corelate cu obiectivele generale ale acesteia;

- fiecare conducător trebuie să cunoască, atât obiectivele generale ale întreprinderii, cât și obiectivele ce revin domeniului pe care îl conduce (obiectivele parțiale);

- obiectivele nu se identifică cu planul, care este mijlocul de realizare a lui;

- planul este un instrument de conducere și o obligație legală, iar obiectivele sunt scopuri, țeluri stabilite de conducere pentru activitatea sa și a compartimentelor.

- planurile sunt divizate pe perioade de timp scurte (trimestru, lună, decadă), iar obiectivele se stabilesc pentru perioade mai lungi, pentru a nu fi influențate negativ de limitarea unor resurse, furnizori sau clienți;

- obiectivele nu se identifică nici cu indicatorii de plan, deoarece obiectivele permit abateri, iar indicatorii de plan sunt cuantificați în cifre și date absolute;

- numărul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoană), iar al indicatorilor de plan este mult mai mare;

- între obiective și programe există deosebiri. Programele sunt activități de realizat în ordinea lor prioritară pentru îndeplinirea obiectivelor;

- acest tip de conducere reprezintă un sistem dinamic, pe baza căruia se pot integra obiectivele, ca urmare a planificării lor în timp, prin folosirea și participarea creatoare a factorului uman;

- conducătorii și executanții își identifică, prin obiective, tehnicile, determină domeniile de responsabilitate majoră ale indivizilor, în raport cu rezultatele așteptate de fiecare.

245

- activitatea prin această metodă are un caracter ciclic, deoarece după analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada următoare (figura de mai jos);

Obiectivele unei întreprinderi se caracterizează prin următoarele:

- orientează modul de acțiune;

- sugerează mijloacele pentru a măsura și controla eficiența activității economice;

- stabilesc anumite niveluri de atins;

- se bazează pe resurse interne și externe. Etapele pentru aplicarea metodei de conducere prin obiective sunt:

I. Stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii;

II. Delimitarea obiectivelor parțiale, ale subdiviziunilor;

III. Determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate și obținerea rezultatelor;

IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele și stabilirea obiectivelor și stabilirea obiectivelor pentru o nouă perioadă.

246

247

Rezultatele globale realizate

Obiectivele globaleOrganul de conducere compară rezultatele obținute cu obiectivele. Sunt fixate apoi noi obiective pentru perioada următoare.

CONDUCĂTOR

Rezultate Rezultate RezultateObiective Obiective Obiective

Subaltern Subaltern Subaltern

Organul de conducere urmărește rezultatele obținute de fiecare subaltern

Organul de conducere repartizează obiectivele, mobilizează personalul, echipamentul și resursele financiare pentru asigurarea rezultatelor

Rezultate Obiective

Personal

Materiale MașiniMijloace materiale

Personal Personal

Fig. 8.1 Schema de organizare a managementului prin obiective

Materiale MaterialeMașini Mașini

Mijloace materiale

Mijloace materiale

Sursa: Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 232

Etapele metodei de conducere prin obiective formează un ciclu specific ca în figura de mai jos a cărui durată diferă în funcție de nivelul ierarhic la care se află cadrele de conducere:

248

Stabilirea obiectivelor generale ale unității

Analiză, revizuire Identificare, definire

ETAPA a II-a

Analiza rezultatelor și revizuirea obiectivelor

Stabilirea măsurilor și obținerea rezultatelor

Stabilirea obiectivelor compartimentale

InformațiiDecizii, acțiuni

ETAPA a IV-a

ETAPA I

ETAPA a III-a

Fig. 8.2 Etapele managementului prin obiective

Sursa: Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 233

I. Stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii. Caracteristici:

- este necesară documentarea complexă, foarte importantă pentru nivelurile superioare. Trebuie să se aibă în vedere politica și strategia generală, prevederile planurilor de medie și lungă durată, care sunt rezultatele obținute la sfârșitul ciclului anterior de aplicare a metodei, ce modificări au intervenit în potențialul întreprinderii;

- informațiile semnificative trebuie transmise la nivelurile ierarhice inferioare pentru crea un cadru de gândire comun, întărind conducerea participativă;

- se analizează situația în domeniile cheie, se identifică domeniile forte și cele slabe și posibilitățile de dezvoltare a unității;

- domeniile cheie sunt acelea de care depinde în general activitatea întreprinderii (producția, productivitatea muncii, rentabilitatea), iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt considerate obiective cheie;

- analiza duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor obiective;

- analiza trebuie să se repete la fiecare nivel ierarhic și la fiecare subdiviziune organizatorică;

- obiectivele trebuie să corespundă pentru o perioadă de 1-7 ani, să fie reale, orientate în viitor, trebuie să se încadreze în programele de perspectivă.

II. Delimitarea obiectivelor parțiale, ale subdiviziunilor. Caracteristici:

- se identifică și se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor;

- se stabilesc nivelurile de performanță;

- urmărirea realizării obiectivelor revine subordonaților unui conducător.

249

III. Determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate și obținerea rezultatelor. Caracteristici:

- conducătorul fiecărui nivel ierarhic stabilește măsurile pentru îndeplinirea obiectivelor corespunzătoare;

- conducătorii ierarhici superiori nu iau măsuri în aria obiectivelor subordonaților, decât în cazuri excepționale;

- are loc activitatea de execuție directă a obiectivelor ce-i revin conducătorului, cât și execuția indirectă desfășurată de subordonat.

IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele și stabilirea obiectivelor și stabilirea obiectivelor pentru o nouă perioadă. Caracteristici:

- se realizează analiza rezultatelor, compararea lor cu obiectivele fixate;

- se revizuiesc obiectivele și se actualizează. O parte din această etapă se suprapune cu prima etapă din ciclul imediat următor.

Conducerea pe bază de obiective presupune existența unui sistem informațional adecvat, care să asigure informațiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor și obiectivelor.

Prin utilizarea acestei metode de conducere crește gradul de responsabilitate al conducătorului și executanților, se întrețină un climat favorabil de muncă, care stimulează inițiativa și perfecționarea cadrelor de conducere, asigură integrarea efortului individual cu efortul colectivității.

Aplicarea metodei de conducere prin obiective are următoarele avantaje:

- concentrarea eforturilor angajaților (conducători și executanți) pentru realizarea unor obiective;

250

- dezvoltarea deprinderii conducătorilor pentru a privi în perspectivă, de a flexibili și dinamici în acțiuni;

- îmbunătățirea relațiilor în cadrul unității și lărgirea responsabilităților comune;

- eliminarea eventualelor contradicții dintre conducători și executanți;

- formarea unui stil de conducere participativ, creșterea motivației;

- crează condiții pentru formarea cadrelor de conducere. Implementarea metodei se realizează în mod concret în raport de calitatea conducătorilor

existenți, de sistemul de comunicații adoptat etc. Se apelează la toate aptitudinile de conducere, trebuie să existe o pregătire temeinică a cadrelor de conducere, o bună informare a întregului personal.

8.3.2. Conducere prin bugete În SUA la începutul anilor ”30, în perioada marii crize economice, s-a impus managementul

prin bugete ca metodă generală care permite descentralizarea managementului economic pe subdiviziuni organizatorice distincte (compartimente, secții etc.).

BugetulBugetul este instrumentul managerial care asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune (sau subdiviziune organizatorică) și în final evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Premisele sunt:

1. obiectivele stabilite pentru fiecare subdiviziune organizatorică să fi exprimate în etalon bănesc, cu referire la: venituri, cheltuieli și profit;

251

2. firma trebuie să fie divizată în centre de gestiune delimitate procesual sau structural, la nivelul fiecăruia să fie lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri și rezultate, precum și elaborarea unui buget director;

3. pentru fiecare buget să existe un singur responsabil (de obicei șeful subdiviziunii organizatorice bugetate);

4. crearea condițiilor organizatorice și motivaționale de participare activă și efectivă a managerilor și executanților la dimensionarea bugetelor;

5. proiectarea unui sistem informațional care să permită înregistrarea, transmiterea și analiza operativă a abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;

6. proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să evidențieze cât mai exact contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor;

7. adaptarea contabilității generale și analitice la cerințele impuse de stabilirea exactă a contribuției fiecărui centru de gestiune la realizarea profitului.

Dimensionarea în termeni financiari și condiții de eficiență economică a alocării și utilizarea resurselor rezultă din descentralizarea managementului prin buget. Deci, bugetul devine un instrument de analiză și control a centrelor de gestiune (compartimente, secții etc.).

Nu toate activitățile trebuie descentralizate, ele rămân la dispoziția managementului strategic (elaborarea și fundamentarea strategiilor de dezvoltare, negocierile între subdiviziunile bugetate pentru definitivarea și armonizarea bugetelor, contabilitatea bugetului director etc.).

Managementul strategic are obligația să impună includerea în bugetele subordonate bugetului director totalitatea veniturilor și cheltuielilor antrenate de centrele bugetate, pentru a asigura succesul aplicării managementului prin bugete.

252

Aplicarea managementului prin bugete se desfășoară în următoarele etape:

1. Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune:

- pot fi delimitate centre de gestiune pornind de la organizarea structurală a firmei la nivelul principalelor componente procesuale și structurale (la nivelul unor activități, compartimente sau grupe de activități și compartimente).

2. Elaborarea și fundamentarea bugetelor:

- fiecare centru de gestiune trebuie sa-și vadă comparativ propria contribuție la rezultatele generale obținute, acțiune asigurată de elaborarea bugetului director. Bugetul director și bugetele centrelor de gestiune se stabilesc prin intermediul tehnicii negocierii și acordului comun, ținând seama de principiile realismului și flexibilității.

3. Aprobarea bugetelor:

- se face pe centre de gestiune și a bugetului director de către adunarea generală a acționarilor.

4. Execuția bugetară:

- se face continuă, iar parcurgerea ei îi revine fiecărui colectiv bugetat. Coordonarea bugetară îi revine singurului responsabil - șeful subdiviziunii organizatorice. Pentru îndeplinirea elementelor bugetare, la nivelul fiecărui centru de gestiune se adoptă decizii și se inițiază.

5. Controlul și analiza bugetară:

- se desfășoară în două faze: cea de control care se exercită în timpul execuției bugetare și cea de analiză care este post-operativă fiind precedată decontarea producției;

- se efectuează și o evaluare a activității centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe precum și adoptarea conduitei motivaționale corespunzătoare.

253

Aplicarea ultimelor două etape obligă coordonatorii bugetului director să elaborează rapoarte periodice în care managementul prin bugete se va combina se va combina cu managementul prin excepție sau cu cel prin obiective. Abaterile se raportează pe cauze și categorii.

Avantajele metodei conducerii prin bugete sunt:

- evidențierea clară și corectă a contribuției fiecărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor (la rezultatele obținute);

- crește motivarea personalului;

- se realizează o economie de timp (eficacitate) prin descentralizarea deciziilor tactico-operative;

- prevede pentru fiecare subdiviziune bugetară mijloacele puse la dispoziție, termenele de realizat și rezultatele așteptate;

- impune fiecărei subdiviziuni bugetate să presteze o activitate rentabilă. Dezavantajele metodei:

- dificultăți în adaptarea sistemului informațional;

- evidența contabilă este mai greoaie;

- dificultăți în ce privește elaborarea, fundamentarea și urmărirea execuției bugetelor.

8.3.3. Conducere prin excepție Sistemul de identificare și comunicare a problemelor între cadrele de conducere este generat

de conducerea prin excepție. Această metodă asigură semnalizarea conducătorului ierarhic superior când este necesară intervenția sa; dacă intervenția sa nu este solicitată acesta rămâne inactiv.

254

Creșterea mărimii și dimensiunii întreprinderilor, a sporirii volumului informațiilor și a complexității procesului de conducere, a impus metoda de conducere prin excepție, în așa fel încât un cadru de conducere să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme unde abaterile sunt peste limitele normale. Se poate spune că, un cadru de conducere urmează să intervină numai atunci când apare situația excepțională pe care subordonații săi nu o pot rezolva.

Caracteristicile conducerii prin excepție sunt următoarele (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 239 – prelucrare după Nicolescu O., 1980):

- informațiile ce reprezintă abateri circulă pe verticala sistemului de conducere în mod selectiv, la fiecare nivel ierarhic se rețin informațiile ca suport al deciziilor din competența acestuia; cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic aflat spre vârful piramidei de conducere;

- competențele decizionale sunt delimitate precis, fiecărui cadru de conducere i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii și pentru care să anunțe conducătorul ierarhic superior;

- sistemul informațional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale întreprinderii;

- distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea celor mai competenți executanți și cadre de conducere în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.

Concentrarea atenției cadrelor de conducere asupra problemelor de execuție este garantată de

255

aplicarea metodei de conducere prin excepție care presupune realizarea premiselor:

a. cadrele de conducere aflate la nivelurile ierarhice superioare deleagă subordonaților competențele și răspunderile corespunzătoare posturilor pe care le ocupă. Delegarea trebuie să se facă succesiv, până la ultimul post de conducere. Sarcinile sunt prelucrate de la baza piramidei ierarhice spre vârf de către conducătorii aflați la diferite niveluri ierarhice, dar numai acelea pe care cei situați la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competența lor;

b. dispozițiile conduc activitatea subordonaților, ceea ce va asigura subordonaților un comportament corespunzător, lipsit de egoism, care să conducă la realizarea în bune condiții a obiectivelor întreprinderii;

c. sistemul informațional trebuie adaptat de către conducerea întreprinderii la noua situație. Prin aplicarea acestei metode de conducere sporește numărul de persoane antrenate în

adoptarea deciziilor, sistemul informațional trebuie să răspundă acestei cerințe și în același timp să asigure conducătorilor din eșaloanele superioare informarea lor asupra abaterilor intervenite în subsisteme, astfel încât ei să poată întreprinde acțiuni pentru restabilirea sistemului la parametrii prevăzuți.

Aplicarea în practică a metodei presupune existența unui sistem de conducere și exercitarea unui control riguros. Este aplicabilă dacă sunt realizate următoarele: stabilirea unor norme unitare de apreciere a muncii din trecut și a celei prezente, a rezultatelor efective și a celor planificate; precizarea toleranțelor admise pentru abaterilor de la rezultatele planificate pentru fiecare conducător.

Elementele precizate mai sus sunt necesare pentru stabilirea situațiilor de excepție în care

256

conducătorul ierarhic superior va trebui să intervină, în scopul înlăturării perturbațiilor din sistem și aducerea acestora ța parametrii prevăzuți. Dacă activitatea din subdiviziuni se desfășoară la parametri normali, conducătorii din eșaloanele superioare intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite inițial, ca urmare a modificării unor condiții, sau pentru valorificarea unor noi rezerve.

Conducerea prin excepție se aplică prin parcurgerea următoarele faze:

1. Faza stabilirii valorilor planificate. Caracteristici:

- prevederea parametrilor valorici ai obiectivelor, având ca bază de pornire rezultatele efective din perioada precedentă;

- evaluarea noilor factori și tendințelor acestora;

- se analizează amănunțit nivelul obiectivelor propuse;

- concordanța obiectivelor cu posibilitățile reale ale întreprinderii.

2. Faza stabilirii toleranțelor. Caracteristici:

- stabilirea pentru fiecare conducător a abaterilor admise, a căror rezolvare intră în competența sa;

- precizarea toleranțelor este dificilă, deoarece este greu de a se elabora reguli concrete și general valabile pentru stabilirea nivelului abaterilor.

Pentru această fază trebuie avute în vedere următoarele:

a. creșterea prudenței în stabilirea limitelor toleranțelor este în funcție de creșterea importanței acțiunii desfășurate pentru realizarea obiectivului general al întreprinderii;

b. realizarea obiectivului general se face cu acordarea atenției principale ”domeniului-cheie”

257

pentru că toleranțele care se referă la acest domeniu influențează realizarea obiectivului, chiar dacă sunt mici;

c. in procesul de producție pot apare și abaterile pozitive, deci trebuie introduse toleranțele în ambele sensuri.

3. Faza comparației dintre valorile planificate și cele efective. Caracteristici:

- se stabilesc valorile efectiv realizate;

- confruntarea valorilor realizate cu cele planificate;

- sesizarea abaterilor inadmisibile;

- analiza abaterilor semnificative;

- este necesar să se acorde atenție stabilirii cu precizie a valorilor efectiv realizate. Stabilirea eronată poate ajunge, ori la o alarmă falsă, ori la o alarmă ratată. Falsă este atunci când abaterile dintre valorile efective și cele planificate, nu au importanță, dar sunt sesizate ca fiind totuși importante. Cea ratată se manifestă atunci când abaterile cu adevărat importante nu au fost sesizate și ca atare nu s-a ținut seama de ele.

4. Faza trecerii la acțiune. Caracteristici:

- cadrele din conducerea superioară, pe baza unor abateri semnificative, având competența corespunzătoare, adoptă deciziile ce se impun. Se disting două situații:

a. pot fi înregistrate situații excepționale, pe baza abaterilor, în care se menține sistemul valorilor planificate inițial și se trece la noi inițiative, cu scopul de a înlătura abaterile;

b. este posibil să reiasă, din analiza abaterilor, că sistemul valorilor planificate conține și valori eronate, care, nu vor putea fi realizate. Se impune revizuirea parametrilor planificați.

258

Avantajele aplicării conducerii prin excepție:

- diviziunea rațională a muncii în procesul de conducere și, la o sporire a eficienței muncii conducătorilor. Conducerea superioară este degrevată de urmărirea problemelor de detaliu și de rutină, crescând eficacitatea, putându-se ocupa de problemele majore cu care se confruntă întreprinderea;

- se simplifică procesul de adoptare a deciziilor. Conducerea intervine numai unde compartimentele nu pot rezolva anumite probleme. Se asigură o angajere mai mare a conducerii compartimentelor;

- capacitatea personalului se utilizează mai complet, aplicându-se delegarea de autoritate, iar problemele deosebite se dirijează spre nivelurile ierarhice superioare;

- integrarea personalului în procesul de conducere se realizează într-o mai mare măsură și într-un ritm mai rapid formarea și calificarea cadrelor tinere pentru activitatea de conducere.

- circulația informațiilor este mult simplificat. Dezavantaje:

- există posibilitatea ca pe o anumită perioadă să nu apară situații excepționale dând naștere unui sentiment de siguranță, de autoliniștire;

- slăbirea gradului de rezistență a întreprinderii față de apariția unor dificultăți neprevăzute.

8.3.4. Conducere prin proiecte Metoda de conducere aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme

complexe de mari dimensiuni care presupun desfășurarea unui ansamblu de activități de natură diferită și care implică numeroși specialiști se numește conducere prin proicte (M.P.P.).

259

Se recurge la această metodă de conducere pentru a se putea planifica, organiza, executa și controla sarcinile complexe ce trebuie rezolvate.

Prin proiect se înțelege un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovațional, de natură diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. (O., Nicolescu, I., Verboncu, Management, Ed. Economică, București, 1996, pag. 267).

Proiectul poate avea următoarele caracteristici:

- rezultatul proiectului poate fi o unitate, un număr redus de unități de produse sau servicii, nu ca și în cazul producției de masă sau de serie;

- există un singur cumpărător, un singur beneficiar final pentru produsul sau serviciul urmărit prin proiect;

- este implicat aportul unor persoane de specialități diferite, care aparțin mai multor compartimente (activitatea lor obișnuită fiind desfășurată în diverse compartimente) pentru rezolvarea problemelor complexe și diversificate;

- este necesară stabilirea, din timp, cât mai detaliat a operațiunilor și termenelor de execuție, datorită importanței resurselor implicate în realizarea proiectului;

- realizarea proiectului este temporară și impune reducerea la minim a duratei de execuție;

- trebuie construite unele forme organizatorice temporare care să funcționeze în paralel cu structura organizatorică de bază a întreprinderii:

Organizarea managementului prin proiecte depinde de o serie de variabile, cum ar fi:

- amploarea proiectului;

260

- noutatea proiectului;

- perioada de realizare a proiectului, numărul și potențialul personalului firmei;

- distribuția specialiștilor în subdiviziunile organizatorice;

- climatul în colectivele de muncă;

- personalitatea managerului de proiect etc. Pot exista trei forme de realizare a managementului de proiecte:

a. Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală. Caracteristici:

- întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuită unei singure persoane, managerului de proiect;

- managerul de proiect asigură întreaga muncă de coordonare;

- acesta se sprijină, în realizarea proiectului, pe responsabilii desemnați din cadrul compartimentelor;

- avantajul acestui mod de organizare este că se reduc la minim cheltuielile cu personalul și se folosește experiența muncitorilor și specialiștilor firmei;

- se înregistrează dezavantaje precum: personalul pus la dispoziție de către compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare; șefii se dispensează de persoanele mai puțin pregătite, nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de sarcinile aferente postului deținut.

Această modalitate de realizare a M.P.P. este folosită rar și numai atunci când există un personal foarte bun care a mai participat și la realizarea altor proiecte.

261

b. Managementul pe bază de proiecte cu stat major. Caracteristici:

- ansamblul activităților implicate în realizarea proiectului este dirijat de managerul de proiect în colaborare cu o echipă de specialiști.

- echipa realizează o parte din acțiunile implicate de proiect;

- pentru efectuarea altor acțiuni se apelează la specialiști din compartimentele firmei, destinați în prealabil de conducerea acestora;

- competența echipei de specialiști determină calitatea rezultatelor obținute. Se atrag în echipă și persoane din afara firmei.

- pot exista unele avantaje precum: atragerea specialiștilor din afara unității, eliminarea dezavantajului generat de folosirea specialiștilor numai din cadrul firmei, abordarea riguroasă și sensibilitate sporită pentru inovație.

c. Managementul pe bază de proiecte mixte. Caracteristici:

- este o îmbinare a celor două tipuri prezentate anterior, cumulând oarecum avantajele și dezavantajele lor.

- se utilează frecvent în țările dezvoltate. Etapele pentru implementarea acestui tip:

- definirea generală a proiectului, include:

• precizarea obiectivelor urmărite;

• stabilirea amploarei proiectului și subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa;

• formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

262

- definirea organizatorică a proiectului, se referă la:

• stabilirea tipului de organizare utilizat;

• întocmirea listei sarcinilor principale;

• competențe și responsabilități pentru managerul de proiect și componenții echipei de realizare a acestuia;

• Stabilirea mărimii și componenței statului major etc.

- desemnarea managerului de proiect și a responsabilităților celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului.

- pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. – se prezintă noul sistem și avantajele sale tuturor celor implicați.

- implementarea M.P.P. – se trece la realizarea obiectivelor prevăzute și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin participanților la proiect.

- stabilirea modalităților de control – vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului.

- evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului și aplicarea măsurilor corective necesare. Managerului de proiect îi revine un rol deosebit în utilizarea cu succes a M.P.P. El trebuie să

posede o capacitate decizională deosebită dublată de o abilitate mare de a crea și întreține relații umane corespunzătoare, în condițiile în care interesele sunt parțial diferite iar ritmul schimbărilor este alert. El trebuie să fie un bun specialist în domeniul respectiv.

Avantajele pe care le aduce sistemul de management pe bază de proiecte, în special în zona problemelor de mare complexitate (vezi, construirea de nave spațiale), sunt:

263

- favorizează schimbul de experiență dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei sau dintre acestea și alte întreprinderi;

- crează posibilitatea formării de manageri competenți, dinamici, dispuși la risc etc. Dezavantaje:

- dificultatea armonizării rețelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii;

- creșterea frecvenței și intensității situațiilor conflictuale;

- dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile implicate.

8.3.5. Managementul pe produs (MP) Descentralizarea managementului producției se realizează prin managementul pe produs, prin

asigurarea unei abordări specializate a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare, producție, desfacere, rentabilitate, beneficii etc. În această metodă managerul are menirea să urmărească produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziția cumpărătorului.

Managementului descentralizat pe grupe de produse este justificat atât din punct de vedere comercial (promovarea și optimizarea vânzărilor), cât și financiar (control direct al rentabilității produsului). Managerul de produs poate interveni oportună și operativă pentru stimularea vânzărilor și creșterea rentabilității, ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului organizației. Eficiența activității managerului de produs este dată de creșterea vânzărilor, gradul de pătrundere pe piață, nivelul rentabilității produsului de care răspunde.

264

Aplicarea strategiilor inovaționale și de introducere în ritm accelerat a progresului științifico-tehnic ca rezultat al descoperirilor, invențiilor, inovațiilor, poate determina în anumite domenii ale industriei creșterea fluxului de mărfuri ajunse pe piață.

Modificările de adaptare a producției la condițiile de mediu, la cerințele piețelor de desfacere, afectează sfera relațiilor produs-piață.

Managementul pe produs este soluția care rezolvă armonizarea cererii cu oferta. Prima reacție de răspuns a organizațiilor contemporane la dinamica pieței este aceea că au

recurs la descentralizarea structurii organizatorice de management a producției prin instituirea funcției de manager de produs.

În accepțiunea acestei metode, produsul înseamnă ”orice realizare pe care o produce o întreprindere și o oferă pe piață”. (H.A. Nüssel, Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID, București, 1975, pag. 15). Realizările în speță sunt: produs industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestări de servicii etc. care nu au delimitare și sunt rentabile în timp.

Managementul pe produs are un caracter permanent în funcționarea structurii organizatorice și de adaptare a producției și produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii pieței.

Existența pe piață a unei organizații se manifestă atâta timp cât produsul său, vechi sau nou, este rentabil. Durata vieții economice a unui produs este determinată de 5 faze: lansare, creștere, maturitate, saturație și declin, figura de mai jos:

265

266

FF

1 2 3 4 5 6

FAZELE CICLULUI DE VIAȚĂ AL PRODUSELOR

Dezvoltare Lansare Creștere Maturitate Saturație DeclinulDispariția

DURATA VIEȚII ECONOMICE A UNUI PRODUS

Valoarea încasărilor din vânzarea produsuluiValoarea încasărilor din vânzarea produsului

Beneficiul produsuluiBeneficiul produsului

Beneficiul unui produs nouBeneficiul unui produs nou

Fig.8.3. Ciclul de viață al produsului

Durata vieții economice a unui produs este ponderată pentru fiecare din fazele prin care trece. Înaintea ca un produs să aducă beneficii se investește pentru 1 și 2 de dezvoltare și lansare. Produsul nou va aduce beneficii spre sfârșitul fazei de lansare, când durata vieții economice s-a

consumat aproximativ 20% . Beneficiul devine maxim în câmpul fazelor de creștere și maturitate. Valoarea vânzărilor se maximizează în fazele de maturitate și saturație. Managerii de produse trebuie să lanseze continuu produse noi pentru menținerea rentabilității

organizației, ceea ce particularizează structurile manageriale prin inovare și marketing. Condițiile care asigură succesul aplicării metodei sunt:

a. existența activități diversificate și rentabile în timp;

b. posibilități de descentralizare a managementului producției;

c. condiții de informare și documentare cu privire la piețele de desfacere. Etapele de aplicare a managementului pe produs MP:

1. evaluarea factorilor de succes și insucces. Caracteristici:

- este necesară întrucât managementul pe produs trebuie să pornească de la situația pieței, pentru că ciclul de viață economică a unui produs este determinat de piață;

- se debutează cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene și numirea managerilor de produse sau reconfirmarea lor (dacă ciclul se repetă).

- la evaluarea factorilor de piață participă: compartimentul de marketing și compartimentele funcționale interesate (comercial, tehnic, proiectare, control al calității, financiare etc.) și toți

267

managerii numiți pentru organizarea coordonării produselor sau grupurilor de produse.

- fiecare manager de produs și șef de compartiment trebuie să cunoască poziția fiecărui produs pe piață (succes mare, mediu, slab) pentru a evita insuccesul;

- se armonizează atitudinile și interesele personale (referitoare la un produs) cu cele generale ale organizației (referitoare la întreaga producție).

- se stabilesc anumite ierarhii și priorități referitoare la unele produse în dauna altora pe baza unor criterii măsurabile: produsele cu pondere mai mare pe piață, cu posibilități de modernizarea și adaptarea rapidă la cerințele pieței.

2. elaborare a programelor de fabricație. Caracteristici:

- este continuarea primei etape, revine în exclusivitate managerului de produs;

- managerul de produs va elabora programele de fabricație ținând cont de necesitatea realizării și respectării termenelor de livrare și a altor produse.

- realizarea programelor pentru produs trebuie să fie ritmică, să se garanteze respectarea termenelor de livrare, să nu depășească cheltuielile prevăzute, să cuprindă toate secvențele specifice managementului pe produs: cercetare-dezvoltare, producție, desfacere, rentabilitate (profituri)

- programele elaborate se supun aprobării managementului de vârf.

3. coordonarea realizării produsului. Caracteristici:

- este continuă pentru produsele curente (până la dispariția acestora), iar la produsele noi este parcursă în paralel (de regulă cu o formație de lucru separată).

- produsele noi trebuie să fie în rezervă ca să poată fi lansate în fabricație și pe piață atunci când necesitățile o impun.

268

- ies în evidență și se impun calitățile personale ale managerului de produs. Managerul de produs trebuie:

- să cunoască în permanență presiunea concurenței;

- să asigure o corelare detaliată a producției cu cerințele beneficiarilor;

- să asigure urmărirea și evidența necesarului de resurse (aprovizionare și gestiune);

- să menționeze continuu cantitatea și calitatea produselor;

- să monitorizeze permanent evoluția prețurilor pe piață;

- să coordoneze activitățile legate de publicitate. Managerul de produs are următoarele atribuții și sarcini:

- coordonează toate activitățile care au legătură cu produsul gestionat, putând propune încetarea fabricării unor produse nerentabile sau lansarea în fabricație a celor noi;

- urmărește realizarea programelor elaborate și le îmbunătățește pe parcursul fabricației (le adaptează la noile condiții apărute pe piață);

- cooperează cu celelalte sectoare de activitate și cu managerii de produse;

- realizează un control permanent asupra volumului vânzărilor, beneficiului net pe produs, gradului de pătrundere a produsului pe piață etc.

Tipurile practice de organizare a managementului prevăd și un asistent supraveghetor (adjunct), cu atribuții de supraveghere și coordonare în partea de producție. Managerul de produs trebuie să fie prezent și în celelalte secvențe ale ciclului și etapelor de desfășurare a metodei.

Literatura menționează calitățile pe care trebuie să le aibă un bun manager de produs. Se pot

269

menționa: pregătirea generală (interdisciplinară – cunoștințe tehnice, economice, de sociologie și psihologie etc.), capacitatea de organizare și adaptare la schimbări, simț comercial (experiență comercială) etc.

Această etapă impune eliminarea stărilor conflictuale sau disfuncționale. Pentru aceasta este necesară precizarea atribuțiilor și sarcinilor, a drepturilor și obligațiilor managerului de produs, elaborarea matricei de relații a postului cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

4. Bilanțul activității. Caracteristici:

- are două faze: bilanțul activității personale și bilanțul activității generale și angajarea de noi sarcini

- bilanțul activității personale – se face în mod independent de către fiecare manager de produs prin întocmirea rapoartelor finale asupra activității unei etape calendaristice încheiate (lună, trimestru, an). De asemenea managerul de produs întocmește o situație care conține rezultatele ce vor fi cuprinse în bilanțul de venituri și cheltuieli al produsului, care va sta la baza comparației dintre bugetul planificat și cel realizat.

- bilanțul general se efectuează în interferență cu etapa 1 de evaluare globală a factorilor de influență a activității organizației. Se încheie etapa a 4-a și se apreciază eficacitatea managerului de produs (acordare de recompense pentru rezultate deosebite); i se stabilește noi sarcini, în funcție de cerințele de echilibru în relația produs-piață

Avantajele și dezavantajele managementului pe produs:

Aplicarea metodei necesită o analiză prealabilă a posibilităților existente în fiecare organizație, luând în considerare avantajele și dezavantajele descentralizării.

270

Avantaje:

- se practică un management axat pe delegare și specializare;

- mobilizează îndeplinirea planurilor și programelor cu privire la asimilarea, lansarea producției, fabricației, desfacere;

- generează legături flexibile cu piața, adaptând permanent produselor la cerințele acesteia;

- fiecare produs în funcție de caracteristicile lui poate fi individualizat

Dezavantaje:

- crește complexitatea structurilor și generează stări conflictuale legate de încălcarea unor competențe;

- apar paralelisme în organizare (în special când se utilizează același nomenclator de materii prime și materiale, aceleași utilaje și linii tehnologice) și altele.

Se impune o analiză riguroasă a posibilităților și condițiilor de aplicare a metodei de management pe produs în organizații.

8.3.6. Conducere prin costuri Conducerea prin costuri cuprinde toate laturile care privesc cheltuielile aferente unui produs și

se alătură altor metode de conducere. Aplicarea ei permite extinderea gestiunii economice până la nivelul formațiilor de lucru, în

vederea mobilizării tuturor resurselor existente în cadrul întreprinderilor, atât în legătură cu creșterea producției, cât și a raționalizării cheltuielilor de producție.

Metoda conducerii prin costuri obligă la respectarea anumitor reguli:

- răspunzători de costul produselor din subunitatea sau compartimentul pe care-l conduc sunt

271

conducătorii situați pe diferite niveluri ierarhice ale întreprinderii;

- costul trebuie să cuprindă acele elemente pe care conducătorul răspunzător le poate influența prin propriile decizii;

- locurile de producție au costuri stabilite în așa fel încât elementele lor să poată fi verificate în orice moment;

- toate elementele costurilor trebuie să fie regăsite în contabilitate și reflectate în același mod în conturile contabile;

- costul este format din toate elementele unei activități, astfel încât nimic să nu poată fi omis;

- atâta timp cât condițiile nu se schimbă, costurile trebuie să rămână neschimbate. Costurile se stabilesc prin localizarea acestora pe activități, pe compartimente de producție și conducătorii acestora și pe grupe de costuri la nivelul

întreprinderii. Obiectivul este repartizarea echilibrată, conformă cu regulile enunțate, a costurilor pe fiecare persoană, director – muncitor. Compartimentul sau persoana care are afectat un anumit volum de costuri devine un centru de costuri și are autoritatea în folosirea lor în realizarea

sarcinilor. Centrul de costuri trebuie să asigure realizarea unui obiectiv parțial, parte componentă a obiectivului global al întreprinderii. ”Organizarea efectivă a centrelor de costuri într-o întreprindere se realizează respectându-se următoarea regulă: la un obiectiv determinat O1 există un singur

responsabil de costuri Rci care este și unicul răspunzător Ri de realizarea sau nerealizarea acestui obiectiv, atât în sensul negativ, al imputațiilor, cât și în sensul pozitiv al recompenselor”. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 262

,

272

8.4. Tehnici specifice de management8.4. Tehnici specifice de management Rezolvarea cât mai eficient a unor probleme specifice diferitelor funcții ale managementului

se face cu ajutorul unui grup de și tehnici. Tehnicile au valențe tactice de cunoaștere a evenimentelor și faptelor curente, operaționale. Prin intermediul metodelor specifice managerii influențează pozitiv evoluția proceselor pe

măsura desfășurării lor.

8.4.1. Analiza diagnostic Metoda diagnosticării în managementul unei firme, îndeplinește același rol pe care îl are și în

medicină. Este necesar ca managerii să fie capabili să diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat în stabilirea deciziilor care se impun.

Abordarea diagnosticării se poate face din două puncte de vedere. În primul rând ca fază a activității managerului, în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. Aici, diagnosticarea are un caracter individual, fiind de cele mai multe ori foarte operativă, aceasta și ca rezultat a experienței managerului, cu referire cel mai adesea la elementele activității curente.

În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de un grup de manageri specialiști pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă de sine stătătoare. Pentru a impune un caracter riguros, obiectiv, este necesar ca în echipa de diagnosticare să se includă persoane competente, care să dețină efectiv capacitatea de a investiga domeniul respectiv. (O. Nicolescu, ș.a., Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică, București, 1993, pag.70-87).

273

Este de preferat ca din echipă să facă parte și cel puțin un manager sau specialist în diagnosticare din afara firmei, în scopul preîntâmpinării omiterii sau camuflării unor informații sau interpretări lor greșite în mod intenționat de către echipa de diagnosticare, datorită unor interese.

Aceasta explică faptul că anumite companii din țările dezvoltate industrial, apelează pe scară largă, la specialiști de la firme de consulting în management.

”Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți specialiști, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și respectiv, slabe ale domeniului analizat, în evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. (O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, București, 1995, pag. 262-299).

Din definiție rezultă că diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:

- esența aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea și examinarea punctelor forte și slabe, cât și la formularea recomandărilor. Practic, calitatea diagnosticului este demonstrată de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalității și depășiri, în sens pozitiv, iar ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

- caracterul participativ specific metodei diagnosticării. Pentru a realiza un diagnostic corect și cuprinzător asupra complexității activităților organizațiilor, se implică mai mulți salariați de specialități diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre aceștia făcând parte managerii și executanții nemijlociți implicați în desfășurarea respectivelor activități.

- finalizarea sa în recomandări. Adică, adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncționalitățile și, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspecte pozitive.

274

”Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliți, în vederea valorificării lor ulterior pe plan decizional și operațional”. (N. Oprea, I. Pleșoianu, Analiza diagnostic a unităților economice, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1975, pag. 47-64).

Diagnosticele se regăsesc într-o gamă largă în cadrul firmelor și se divid în funcție de sfera de cuprindere, în generale și specializate.

- diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizației. Elaborarea diagnosticului general se face, de obicei, înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale, când întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite.

- diagnosticul specializat, se referă, cel mai adesea, la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. În condițiile de astăzi, cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect cifrele de afaceri, activitățile de fabricație, aprovizionarea tehnico-materială, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilări ale unor produse noi etc. Diagnosticele specializate implică, de regulă, colective mai restrânse, cu o structură mai puțin eterogenă, care își desfășoară activitatea în perioade mai scurte. (I. Ciobanu, Strategii de management, Editura Universității ”Al. I. Cuza”, Iași, 1994, pag.109-110).

Etapele analizei diagnostic:

a. stabilirea domeniului de investigat. Caracteristici:

- este rezultatul deciziei adoptate, de regulă, de managementul de vârf al organizației;

- importanța delimitării corecte a domeniului are influență asupra calității diagnosticului;

- pericolele care trebuie evitate sunt: supradimensionarea domeniului supus diagnosticării – conduce irosirea de resurse umane, financiare și de timp; subdimensionarea – diagnosticul nu este concludent – neincluderea în sfera investigației a unor aspecte și variabile majore;

275

- se stabilește componența echipei de diagnosticare, în funcție de amploarea și natura problematicii abordate.

b. documentarea preliminară. Caracteristici:

- scopul este cunoașterea principalelor elemente care caracterizează domeniul supus diagnosticării;

- echipa de diagnosticare trebuie să se informeze cât mai complet și complex asupra domeniului supus investigării;

- se culeg și se înregistrează ansamblul de informații cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. referitoare la obiectivele proprii domeniului respectiv.

- cunoscându-se elementele principale privind domeniul abordat, existând și o imagine de ansamblu asupra lor se trece la identificarea simptomelor semnificative;

- simptomele semnificative sunt acele situații care reprezintă diferențe importante față de prevederile planului, normelor și de situațiile similare de la alte firme, care se consideră că oferă indicii importante asupra conținutului și eficacității domeniului diagnosticat;

- se întocmește lista cu simptomele semnificative-pozitive și negative privind domeniul respectiv, ca în tabelul de mai jos:

276

Nr.Cr.

Simptome pozitive Simptome negative Observații

0 1 2 3

Tabel 8.2

- responsabilul de diagnosticare, pe baza listelor întocmite de fiecare membru al echipei, definitivează lista.

c. stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează. Caracteristici:

- analiza diagnostic, în prima parte, se axează pe deficiențele activităților investigate, cu accent asupra forțelor care le generează și a efectelor asupra activității de management si de execuție. Pentru înregistrarea acestora se poate folosi tabelul de mai jos:

277

Nr.Cr.

Puncte slabe

Termenul de comparație pentru elementele considerate

Cauze principale

Efecte Observații

1 2 3 4 5 6

Tabel 8.3

- punctele slabe sunt stabilite în raport de prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc.d. stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează. Caracteristici:- se obține ca rezultat în partea a doua a analizei care se desfășoară similar cu cea din etapa anterioară. Poate fi utilizat tabelul de mai jos:

Nr.Cr.

Puncte forte

Termenul de comparație pentru elementele considerate

Cauze principale

Efecte Observații

1 2 3 4 5 6

Tabel 8.4

e. formularea recomandărilor. Caracteristici:- se aplică pentru eliminarea cauzelor ce determină punctelor slabe și asupra intensificării celor care generează punctele forte de către membrii echipei de diagnosticare. Recomandările se centralizează în tabelul de mai jos:

Nr. Cr.

Recomandare Cauze avute în vedere

Cauze principale

Efecte Observații

0 1 2 3 4 5

278

Tabel 8.5

calitatea diagnosticării și a recomandărilor depinde de măsura în care aceste sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe și punctele forte.Avantajele metodei diagnosticării:- asigură fundamentarea necesară elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale organizației;- identifică cauzele disfuncționalității majore într-o fază incipientă;- se amplifică potențialul de acțiune a organizației asupra cauzelor care generează punctele forte;- asigură informațiile necesare necesară adoptării deciziilor strategice și tactice.Dezavantaje:- se consumă un efort apreciabil în utilizarea sa;- dezavantajele sunt în funcție de nivelul de competență scăzut al echipei de analiști;- persoane ar trebui să fie specializate pe domenii: control financiar, vânzări, calitate etc.

8.4.2. Ședința Este metoda, cea mai frecvent utilizată, specifică de management. Nu întotdeauna, ședințele

sunt considerate o metodă de management, fiind tratate cu superficialitate. Unii specialiști susțin că o ședință bine organizată constituie modalitatea principală de

transmitere a informațiilor, îndeplinind și rolul de feed-back informațional de la un număr mare de componenți ai organizației.

În esență consideră că: ”ședința constă în reuniunea mai multor persoane, pentru un interval de timp stabilit, sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor probleme cu caracter informațional sau decizional”. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 269-270).

Ședințele pot fi clasificate în funcție de conținut astfel: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare și eterogene.

1. Ședințele decizionale. Caracteristici:

- adoptă anumite decizii cu participarea celor prezenți;

- conținutul lor constă în prezentarea, formularea și evaluarea de variante decizionale pentru realizarea anumitor obiective;

- în cazul managementului participativ se multiplică ședințele cu caracter decizional ca expresie a democratizării procesului de management.

2. Ședințele de armonizare. Caracteristici:

- conținutul principal constă în punerea de acord a acțiunilor managerilor și componenților unor compartimente situate pe același nivel ierarhic, sau pe nivele apropiate în cadrul structurii organizatorice.

279

- sunt ședințe operative, convocate cu o anumită frecvență în funcție de necesitățile realizării unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfera de cuprindere și complexitatea ridicată.

3. Ședința de explorare. Caracteristicii:

- se investighează zonele necunoscute ale viitorului organizației;

- sunt destinate stimulării și amplificării creativității manageriale;

- pot forma conținutul unor metode sau tehnici de sine stătătoare cum sunt: brainstormingul, sinectica, analiza valorii, Philips 66 etc.

4. Ședințele eterogene. Caracteristici:

- întrunesc elementele a două sau mai multor tipuri (de informare și decizionale etc.);

- sunt organizate cu precădere la nivelul managementului superior și mediu al firmei;

- sunt cele mai des utilizate în societățile comerciale de stat sau publice. Etapele care trebuie parcurse în utilizarea metodei sunt: pregătire, deschidere, desfășurare,

finalizare.

1. pregătirea unei ședințe are impact asupra eficacității sale. Comportă un complex de decizii și acțiuni dintre care cele mai importante sunt:

- stabilirea unei ordini de zi, revine managerului care organizează ședința; abordarea unei singure probleme, în cazul managementului participativ; limitarea la minimum a persoanelor participante;

- se formulează problemele înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate; formularea trebuie să stârnească interesul celor vizați, incitându-i la o participare activă;

280

- se desemnează persoanele care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfășura lucrările ședinței;

- se stabilesc participanții la ședință printre care managerii și executanții implicați nemijlocit în problemele abordate;

- conținutul materialelor elaborate pentru ședință să fie cât mai scurt și să se rezume strict la informații necunoscute de participanți, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., care vor fi trimise participanților cu cel puțin 1-2 zile înainte;

- pentru ședințele ocazionale se consultă persoanele implicate asupra datei reuniunii sau fixarea lor în timp;

- în cazul ședințelor cu caracter periodic – săptămânale, decadale, lunare etc, - are importanță ca desfășurarea lor să se în aceleași zile și ore;

- stabilirea locului de desfășurare și ambianța ședinței se face în funcție de obiectivele urmărite;

- se desemnează persoanele care se va ocupa cu înregistrarea discuțiilor din ședință. În cazul unei anumite categorii de ședințe, cum ar fi cazul ședințelor decizionale ale organelor de

management participativ – adunare generală a acționarilor sau consiliu de administrație – întreg procesul de pregătire este mai complex.

Avantajele metodei ședinței:

- creșterea nivelului de informare a personalului;

- fundamentarea mai temeinică a deciziilor;

- dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor;

281

- facilitarea schimbului de experiență între persoane etc. Dezavantaje:

- consum mare de timp;

- reducerea operativității soluțiilor unor probleme;

- scăderea responsabilității unor manageri etc. Tendința se manifestă în implicarea pe scară largă a ședinței, considerată ca fiind una din

metodele care poate contribui substanțial la cunoașterea și soluționarea superioară a complexelor și dificilelor probleme cu care se confruntă organizația.

8.4.3. Delegarea În management se utilizează foarte des metoda specifică numită delegare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea

competenței formale, asumarea responsabilității.

1. Însărcinarea. Caracteristici:

- constă în atribuirea unui subordonat, de către un manager, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;

- aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini;

- se precizează perioada, în care trebuie realizată delegarea;

- se precizează rezultatele scontate și a criteriilor de apreciere a lor.

2. Atribuirea competenței formale. Caracteristici:

- asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinilor respective;

282

- autoritatea formală trebuie să fie dublată de autoritatea personală (profesională).

3. Asumarea responsabilității. Caracteristici:

- asigură îndeplinirea sarcinii delegate;

- noul executant se obligă să realizeze performant sarcina delegată;

- în funcție de rezultatele obținute va fi recompensat sau sancționat. În cazul delegării are loc o dedublare a responsabilității, în sensul că, deși executantul care a

primit delegarea răspunde integral de realizarea sarcinii și de utilizarea competenței acordate, managerul are responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii ăn fața superiorilor.

Pentru utilizarea eficientă a delegării și pentru soluționarea dilemei control-încredere trebuie respectate următoarele reguli:

a. sarcinile de importanță majoră, în special cele strategice să nu să delege subordonaților;

b. precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competențelor și autorității delegate;

c. crearea unui climat de încredere în posibilitățile subordonaților de a soluționa problema, chiar acceptând și posibilitatea de a greși;

d. definirea riguroasă a așteptărilor și precizarea de la început a criteriilor de evaluare a acestora;

e. verificarea, de regulă, a sarcinilor obținute și nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate.

Metoda delegării este folosită de manageri în perioadele dificile caracterizate prin supraîncărcări cu sarcini de rutină și prin stres.

283

8.4.4. Tehnica Brainstorming Se mai numește asaltul ideilor și este o tehnică de creativitate bazată pe teoria dinamicii de

grup prin care se caută obținerea a cât mai multor idei (soluții) pentru rezolvarea unei probleme, considerând că între acestea se va găsi soluția optimă.

Această tehnică a apărut în urma studiilor lui Osborn, este o tehnică psihosociologică de creativitate, și vine în întâmpinarea inițiativei creatoare a angajaților, având drept scop adoptarea unor decizii.

Tehnica brainstorming are rolul de a mobiliza echipele de lucrători, a stimula și a dezvolta creativitatea în cadrul grupului, într-o atmosferă de relaxare care trebuie asigurată prin faptul că în momentul anunțării ideilor nu se fac aprecieri asupra acestora, înlăturându-se starea de inhibiție.

Trebuie delimitată faza de apariție a ideilor de cea de evaluarea lor. Tehnica constă în stimularea apariției ideilor prin provocarea unui fenomen asemănător unei

reacții în lanț care să ducă la asocierea de idei. Tehnica brainstorming se desfășoară pe parcursul următoarele etape:

1. pregătirea discuției;

2. analiza problemei în cadrul grupului;

3. selecția ideilor emise.

1. Etapa de pregătire a discuției. Caracteristici:

- se delimitează precis subiectul problemei puse în discuție, pentru care se cer soluții;

- se alege grupul format din 5-12 persoane care vor participa la discuție, un număr mai mare

284

ar îngreuna desfășurarea discuției

- participanții trebuie să fie specialiști în diferite domenii sau cadre de conducere de pe același nivel ierarhic. Nu trebuie să fie prezent un superior, deoarece ar putea produce o reținere conștientă sau inconștientă a participanților în privința emiterii de idei;

- persoanele participante sunt alese după capacitatea lor de a emite idei și nu după funcție. Trebuie să aibă același profil, aceiași pregătire și aceleași preocupări. O favoare ar fi participarea unor persoane din afara organizației (oameni de știință, reprezentanți ai beneficiarilor, lucrători din organizații similare etc.).

- este stabilit conducătorul grupului de a cărui pregătire de specialitate și pricepere depinde în mare măsură rezultatul ședinței. Rolul lui este să asigure condițiile ca fiecare participant să-și spună cuvântul, să aibă grijă ca ideile să fie în legătură cu subiectul ședinței, propunerile să fie susținute numai cu argumente strict necesare și încadrarea în timpul alocat.

- aprecierile se fac într-o fază ulterioară de către o echipă decidentă restrânsă;

- crearea și menținerea unui climat favorabil emiterii ideilor depinde de tactul și priceperea conducătorului, fapt ce favorizează fenomenul de reacție în lanț.

- se stabilesc locul, data și ora ședinței. De regulă, este indicat ca ședința să aibă loc dimineața (orele 9 – 11), iar durata să nu depășească 45 de minute în scopul de a menține avantajul spontaneității.

2. Etapa de analiză a problemei (a sesiunii propriu-zise): Caracteristici:

- cuprinde două faze: faza introductivă și faza discuțiilor.

- În faza introductivă, liderul grupului expune în mod clar și pe scurt problema pentru care se cer soluții de rezolvare precum și modul de desfășurare a ședinței.

285

- În faza discuțiilor propriu-zise, fiecare participant emite niște idei care ar soluționa problema. Se stenografiază ideile sau se înregistrează pe diferiți suporți, fără a fi înregistrați și autorii.

Procedeele utilizate pentru soluționarea problemei pot fi : comparația simplă, comparația funcțională, factorii științifici și inspirația (creativitatea):

Comparația simplă, prin ea se caută alte soluții care să posede cel puțin o caracteristică comună cu soluția căutată.

Comparația funcțională, asigură căutarea proprietăților noi și neobișnuite ale unor lucruri cunoscute, care, combinate și redistribuite să asigure modalități noi pentru realizarea aceleiași funcții.

Procedeul factorilor științifici, apelează la alte științe pentru realizarea aceleași funcții fundamentale.

Inspirația, creativitatea și perfecționarea asigură concentrarea forței intelectuale spre deosebire de căile tradiționale, prin abordarea într-un mod original a problemei, pentru găsirea unei soluții optime.

Dezlănțuirea ideilor se poate face prin trei căi:

- calea progresiv liniară, se caracterizează prin susținerea mai departe a unei idei, completarea ei până la găsirea unei soluții practice a problemei pusă în discuție;

- calea catalitică, prin care ideile se declanșează prin analogie sau prin apariția unei idei noi, chiar opusă cele care a generat-o;

- calea mixtă, o combinare între cele două, în care soluția poate da naștere la idei de completare a soluției inițiale și care, la rândul lor, pot dezlănțui alte idei de completare sau opuse lor, ori pot da naștere unor idei diferite sau chiar opuse ei.

286

3. Etapa de selecție a soluțiilor,

- cuprinde inventarierea, selecționarea celor care pot fi utilizate și calcularea eficienței acestora pentru adoptarea soluției finale;

- ideile inventariate pot fi: idei care se pot utiliza imediat, idei care vor putea fi utilizate în viitor și idei neutilizabilă;

- ideile utilizabile în viitor prezintă importanță și se rețin pentru a se utiliza atunci când dispar restricțiile care au împiedicat utilizarea lor imediată; Atmosfera propice de lucru care să asigure dezlănțuirea ideilor și bogăția ideilor emise, asigură reușita aplicării tehnicii brainstorming. Condițiile care trebuie îndeplinite pentru acest lucru sunt:

- selecționarea atentă a participanților;

- prezentarea clară a problemei, limitarea, conturarea și expunerea ei corespunzătoare în fața grupului;

- crearea unui climat de permisivitate;

- admiterea și solicitarea unor idei oricât de îndrăznețe;

- neadmiterea aprecierilor de nici un fel și mai ales a criticilor asupra ideilor expuse, pentru a se înlătura teama de a nu greși;

- evitarea luării de cuvânt de dragul participării sau a afirmării. Aplicarea acestei tehnici generează și alte efecte pozitive, ca: stimularea încrederii în forțele proprii și utilizarea mai bună a potențialului creator al salariaților.

287

8.4.5. Tehnica „Delphi” Caracteristici:

- este un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri întrunite să ia măsuri;

- constă în obținerea părerilor unor oameni bine informați, specialiști într-o anumită problemă pusă în discuție.

Etapele de parcurs în aplicarea tehnici „Delphi” sunt:

- pregătirea și lansarea reuniunii;

- desfășurarea reuniunii;

- prelucrarea datelor obținute.

1. etapa de pregătire și lansare. Caracteristici:

- se stabilește și se formulează clar și judicios subiectul pentru care se solicită păreri;

- se alege grupul de persoane (panelul) căruia să i se adreseze ancheta și care trebuie să fie specialiști în diverse domenii, pentru a se putea informa reciproc;

- se întocmește clar și detaliat formularul și se transmite spre completare împreună cu instrucțiunile corespunzătoare;

- se indică scopul anchetei și termenul în care se solicită răspunsul.

2. etapa de desfășurare a reuniunii. Caracteristici:

- este ancheta propriu-zisă;

- se completează chestionarul;

- se studiază răspunsurile primite;

288

- se elaborează și se trimite un nou chestionar pentru a se lămuri și alte aspecte ale problemei. Această operație se poate repeta.

3. etapa de prelucrare a datelor. Caracteristici:

- se face analiza, prelucrarea și sintetizarea datelor obținute;

- se interpretează rezultatele;

- se prezintă raportul pentru a se lua decizia. Reușita aplicării acestei tehnici este condiționată de respectarea cerințelor următoare:

stabilirea clară a domeniului și problemelor; alegerea judicioasă a participanților; prelucrarea, sinteza, interpretarea și prezentarea răspunsurilor cu multă competență; acordarea unui timp suficient participanților pentru a da răspunsuri bune.

8.4.6. Sesiunea Sinectica (metoda lui Gordon) Caracteristici:

- sinectica este tehnica de creativitate care se bazează pe realizarea legăturilor între lucruri, între fenomene, a corelației dintre logică și intuiție.

- este o tehnică de stimulare, de antrenare a creativității unor indivizi, grupuri, echipe de cercetare, bazată pe asociații de idei și folosirea principiilor și mecanismelor creativității indivizilor.

- s-a fundamentat pe baza constatării că o serie de invenții și soluții originale valoroase s-au născut dintr-o sclipire sau dintr-o idee spontană;

- sinectica și-a adus aportul prin evidențierea mecanismului real al invenției și de a construi o teorie care să poată sesiza fenomenul creației, iar pe de altă parte să fie operațională.

289

Procesul de creație trece prin următoarele momente:

- obiectul unei preocupări intense de formare, structurare, înțelegere, de căutare a soluțiilor îl constituie problema care trebuie rezolvată;

- îndepărtarea de problemă în timp și spațiu, destinderea, desfășurarea unor activități recreative din punct de vedere intelectual;

- alcătuirea de legături, procese libere de gândire, asociații, comparații etc.;

- idei spontane de rezolvare, sclipirea intelectuală: Etapele de desfășurare a sinectici urmărește acest proces, și anume:

1. Definirea exactă, analiza și eventual reformularea problemei supusă rezolvării. Caracteristici:

- conducătorul echipei sau un specialist formulează pe tablă problemele scurt și precis încât să rezulte și modul de rezolvare prin explicații, scheme, planșe etc.

- membrii echipei formulează propuneri de soluționare a problemei în cadrul unor discuții degajate;

- nu se obțin soluții deosebite;

- conducătorul echipei notează pe tablă fiecare propunere și o susține;

- solicită ca în primul rând să se rețină ceea ce este pozitiv;

- împreună cu echipa caută acea formulă care să constituie punctul de plecare cel mai potrivit în rezolvarea problemei în continuare.

2. Înstrăinarea în timp și spațiu de situația de fapt a problemei. Caracteristici:

290

- participanții sunt înstrăinați de problemă, prin analogii din alte domenii cât mai îndepărtate;

- se alege împreună cu conducătorul, o analogie în ce privește funcția, mediul ambiant, aspectul etc.

- se solicită participanților să exprime esențialul într-un cuvânt, apoi lângă el un alt cuvânt care să exprime contrariul, realizându-se o analogie simbolică, dinamică, atractivă.

3. Legarea elementelor descoperite în faza anterioară (de înstrăinare) de problema care trebuie soluționată. Caracteristici:

- se încheie înstrăinarea sinectică;

- până acum membrii echipei au făcut abstracție de problemă, iar în acest moment este necesară restabilirea conexiunii (fotce-fit).

4. Formularea soluției. Caracteristici:

- materialul prelucrat în etapa de înstrăinare este făcut utilizabil pentru soluționarea problemei.

- se solicită participanții să explice legăturile între ultimele analogii găsite și rezolvarea problemei.

- numărul etapelor poate crește până la 14, procesul în esență fiind același. Sinectica este reglementată mai strict decât celelalte tehnici, grupurile sunt mai mici (3-4 până

la maximum 6-7 participanți), cu spirit inventiv, din care un specialist în problema care se discută, bine echilibrate, interdisciplinare, conduse de unul din membri.

Participanții trebuie să fie capabili și bine instruiți pentru o colaborare constructivă, să fie nespecialiști și cu profesii cât mai diferite, dar cu același nivel de pregătire.

291

Membrii echipei trebuie să aibă pregătire corespunzătoare și experiență, cultură multilaterală, aptitudini creative, perseverență și suporte riscurile.

Ședințele de sinectică pot dura chiar 2-3 săptămâni, organizate în suite, iar discuțiile sunt înregistrate pentru a putea fi reluate.

Nu este obligatorie parcurgerea tuturor etapelor.

8.4.7. Reuniunea „Philips ’66”. Caracteristici:

- constituie o tehnică de conducere a întreprinderii care caută stabilirea unui sistem de comunicații între un număr mai mare de participanți (cca.30);

- permite dezbaterea anumitor probleme, urmând ca ulterior rezultatele să fie materializate de conducător în decizii;

- durata reuniunii poate fi până la 3 ore;

- participanții sunt împărțiți în grupe de câte 6 persoane, dintre care unul este reprezentantul grupului;

- opiniile grupului după discutarea unei probleme într-o perioadă de timp restrânsă (cca 6 minute), sunt prezentate de către responsabilul fiecărui grup într-o reuniune generală;

- încep dezbaterile prin prezentarea subiectului discuției tuturor participanților de către conducător;

- se formează grupele de 6 persoane, pe principiul eterogenității;

- se aleg responsabilii acestora;

- încep discuțiile;

292

- părerile fiecărui grup sunt notate de reprezentanții acestora care în cadrul reuniunii generale expun punctul de vedere ce s-a desprins;

- se pot obține informații suplimentare în discuțiile dintre reprezentanți de la membrii din cadrul fiecărui grup;

- în final se elaborează soluții de care iau cunoștință toți participanții; Tehnica are un pronunțat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă

în conducerea multor activități din întreprindere.

293

Cap.9. ECHIPA MANAGERIALĂCap.9. ECHIPA MANAGERIALĂ

9.1. Resursele umane din organizații9.1. Resursele umane din organizații Utilizarea optimă a tuturor resurselor favorizează obținerea unor rezultate calitativ superioare

în activitatea economică și socială. Componenta hotărâtoare între aceste resurse este omul, calitatea lui influențând decisiv rezultatele activității organizațiilor. Absolut toate funcțiile conducerii se realizează prin oameni, iar arta de a muncii cu oamenii determină succesul sau eșecul activității de conducere.

Orice firmă competitivă constituie un centru de interes al resurselor umane, iar problemele privind formarea profesională, calificarea, recalificarea, planificarea, sunt direcții de cercetare și de dezvoltare pentru viitor a organizației.

Cunoașterea comportamentului uman, a colectivelor de oameni, a relațiilor interumane, precum și la utilizarea metodelor și tehnicilor de influențare a acestora, se realizează prin studiul procesului de conducere.

Condiția de bază a succesului unei organizații în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor stabilite, este folosirea rațională a resurselor umane. Aceasta se obține numai prin preocuparea conducerii pentru asigurarea și selecționarea personalului, repartizarea sa judicioasă pe locuri de muncă, motivarea în vederea realizării obiectivelor specifice și integrarea lor în obiectivele generale ale organizației.

294

Cauza scăderii posibilităților de utilizare a potențialului de muncă al unui individ, poate fi lipsa unei motivații profunde.

Din punct de vedere al resurselor umane, în cadrul organizațiilor, există indivizi cu personalitate proprie, nevoi, comportament și viziune specifice, adică individualități distincte, ceea ce conduce la o importanță deosebită a relațiilor interumane.

9.2. Factorii mediului organizațional9.2. Factorii mediului organizațional Influența directă asupra eficienței muncii o are crearea unei atmosfere de colaborare în

colectivele de muncă, a unor relații interumane adecvate.

9.2.1. Relațiile interumane Raporturile care se stabilesc între persoanele ce ocupă diferite funcții în cazul unei organizații,

pe de o parte, și între aceste persoane și întreaga colectivitate pe altă parte, formează relațiile interumane.

Realizarea sarcinii de producție și cooperarea între membrii aceluiași colectiv de muncă sau a diverselor colective de muncă, determină obiectiv relațiile interumane. Ele se dezvoltă pe fondul relațiilor de producție; problema acestor relații în întreprinderea economică trebuie privită prin prisma faptului că ea reprezintă celula de bază a economiei. Relațiile de producție influențează direct și relațiile interumane, generează un anumit comportament al factorului uman rezultat din înțelegerea activității.

Mediul social, în fiecare organizație, este definit de coordonatele fundamentale ale sistemului, fiind totodată și de faptul că fiecare om are o structură psihologică specifică, o anumită personalitate, care determină natura relațiilor interumane ce se formează. Existența relațiilor

295

de producție nu atrage după sine automat și existența unor relații umane adecvate, iar unei discipline liber consimțită, a autocontrolului, a unei angajări depline.

Relațiile interumane corespunzătoare, cunoașterea oamenilor sub aspect psihic și social, determină climatul care să permită sudarea colectivelor și mobilizarea oamenilor la muncă. Din studiile privind rolul relațiilor interumane în activitatea organizației se evidențiază necesitatea de a nu restrânge munca cu oamenii doar la aspectele administrative, formale.

Relațiile interumane sunt cuprinse într-un sistem astfel:

- relațiile stabilite între salariați sau grupuri sociale de la același nivel ierarhic (relații orizontale, de cooperare);

- relații care se stabilesc între conducători și grupurile sociale subordonate sau între conducători și subordonați.

Cerințele ce trebuie îndeplinite în relațiile conducătorilor cu colaboratorii și subalternii pentru a se asigura un climat de colaborare:

- tratarea diferențiată și stabilirea sarcinilor pentru fiecare persoană sau compartiment în raport cu importanța obiectivelor, cu cerințele mediului social, economic, calitățile, cunoștințele, deprinderile ți aptitudinile oamenilor;

- asumarea responsabilităților pentru propriile insuccese;

- stimularea spiritului de colaborare, a consultării, introducerea unui climat de încredere reciprocă în conducere, ceea ce determină participarea reală și afectivă a colaboratorilor și valorificarea calităților și personalității lor;

- acceptarea punctelor de vedere și a sugestiilor colaboratorilor, recunoașterea contribuției lor;

296

- cunoașterea personalului, a preocupărilor și a aspirațiilor lui prin legături directe, cât mai frecvente;

- respectarea personalității fiecărei persoane, a demnității sale;

- imparțialitatea;

- respectarea cuvântului dat;

- utilizarea competențelor ca tact, asigurând impunerea în fața subordonaților prin autoritatea cunoștințelor și nu prin constrângere;

- comunicarea și aplicarea sancțiunilor cu mult discernământ.

9.2.2. Climatul de muncă Desfășurarea proceselor de conducere are loc în colectivități umane, organizate structural, în

cadrul cărora se formează un anumit climat psihosocial. El depinde de calitatea acțiunilor, de asigurarea condițiilor de mediu fizic și social, de modul de constituire și de structura microgrupurilor de muncă, de calitatea relațiilor de muncă și de ambianța socială a acesteia, de sistemul de apreciere a muncii, de sistemul de informare și comunicații, de stilul și metodele de conducere.

Un factor important al stabilității în muncă, al menținerii stării de sănătate și al integrării profesionale a salariaților din organizație este menținerea și îmbunătățirea climatului de muncă.

Climatul favorabil trebuie creat prin posibilitățile de exprimare deschisă a opiniilor, a confruntării părerilor, existența unei atmosfere de stimă reciprocă și colaborare care să mobilizeze și impulsioneze lucrătorii, să stimuleze inițiativa și capacitatea de creație.

297

Pentru a menține un climat favorabil conducătorii trebuie să cunoască oamenii, preocupările lor, aptitudinile lor, aspirațiile lor și a intereselor acestora în vederea realizării unei repartizări raționale pe locuri de muncă, alcătuirii judicioase a formațiilor de muncă, alegerii unor responsabili corespunzători, creării unor condiții de recompensare și avansare, ceea ce determină creșterea gradului de satisfacție a colectivului de muncă.

Trebuie să existe încredere și atitudine corectă în stabilirea atribuțiilor în raport cu pregătirea profesională, în recompensarea muncii, în rezolvarea conflictelor de muncă, în abordarea problemelor sociale pentru a favoriza instalarea unui climat propice creșterii eficienței muncii. În cazul organelor de conducere participativă este necesar să se asigure un climat de muncă favorabil schimbului de opinii și sugestii, precizarea competențelor și responsabilităților fiecărui component, cât și a întregului colectiv.

În cazul unor relații interumane necorespunzătoare, al prestării unor muncii nedorite și discordante în raport cu posibilitățile fizice și intelectuale ale oamenilor, al obținerii unor rezultate neconstante în muncă, al insatisfacției personale, favorizează dezvoltarea unui climat de muncă nefavorabil. El inhibă oamenii, îi frânează, îi descurajează, îi demobilizează în activitatea pe care o prestează;

Potențial există surse , în fiecare organizație, pentru apariția unor fenomene negative în relațiile umane, mai ales în raporturile dintre conducători și executanți, care pot evolua sau se pot preveni. Conducătorii trebuie să cunoască natura și cauzele conflictelor, modalitățile de rezolvare la timp și mai ales de prevenire a lor, deoarece aceste conflicte, deși uneori de ordin personal, adesea reflectă cauze sociale mai profunde care pot determina neconcordanțe în activitatea organizației, prin polizarea atitudinilor, sentimentelor și opiniilor oamenilor și care uneori se pot răspândi pe o arie mai largă.

298

Cauzele conflictelor pot fi:

- cauze legate de personalitatea indivizilor, manifestate prin insatisfacții personale, sentimente de frustrare etc., care pot duce la indiferență față de muncă, absențe sau chiar părăsirea locului de muncă. Apar când există neconcordanță între motivația și scopurile organizației, între motivație și lipsa de satisfacție;

- starea relațiilor interpersonale, manifestată prin nemulțumiri, insatisfacții în ce privește rolul propriu sau al altora în producție sau în conducere, în realizarea profesională;

- modul de funcționare al organizației, ca urmare a unor structuri necorespunzătoare determină conflicte între compartimentele de lucru, neînțelegeri privind atribuțiile, dificultăți de comunicare.

Conducerea organizației, oricare ar fi cauzele, trebuie să adopte strategii și tactici de prevenire, aplanare sau rezolvare a stărilor de tensiune sau a conflictelor prin dezbateri deschise, cinstite, pe bază de date concrete.

Conducerea pentru a crea un climat favorabil de muncă trebuie să-și îndrepte atenția asupra: alcătuirii judicioase a formațiilor (microgrupurilor) de muncă în ceea ce privește competența și dimensiunea lor; desemnarea conducătorilor acestor grupuri; aprecierea corectă a aportului fiecărui membru al formației.

Grupul de muncă reprezintă o unitate constituită pe baza diviziunii și cooperării în muncă, în scopul realizării unor sarcini de producție bine determinate.

Organigramele organizațiilor pot cuprinde grupurile de muncă cu caracter permanent sau temporar, potrivit necesităților.

299

9.3. Trăsăturile managerului9.3. Trăsăturile managerului Managerii sunt o componentă deosebit de importantă a resurselor umane din organizație.

Literatura de specialitate prezintă numeroase definiții ale managerului. Două abordări sunt semnificative:

- prima abordare, pentru care pledează și Peter Drucker, include în categoria managerilor, pe lângă cadrele de conducere propriu-zise, și personalul de specialitate;

- a doua abordare include în rândul managerilor, numai persoanele care efectiv dețin posturi manageriale, adică cei cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, care iau decizii și influențează direct acțiunile și comportamentul altor persoane.

Stabilirea și realizarea obiectivelor organizației este asigurată de poziția lor de lideri ai grupurilor. Managerii, comparativ cu subalternii lor, exercită în mod permanent, integral sau parțial atributele conducerii. Drept urmare, sfera competențelor, sarcinilor și responsabilitățile atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuție.

Poziția de manager se asociază tuturor conducătorilor care au în subordine grupuri de persoane și adoptă decizii în numele lor. (Mihuț, I. coordonator „Management”, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, pag.275).

9.3.1. Statutul și rolul managerului Poziția și prestigiul pe care un individ le are în cadrul organizației, așa cum sunt ele percepute

de către componenții săi, definește statul. El ne arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă și influentă comparativ cu celelalte și invers. Respectul, stima și considerația pe care ceilalți i-o poartă în mod obișnuit unui manager, reprezintă statutul acestuia.

300

Cei mai mulți specialiști, (Nicolescu, O., Verboncu, I. „Management”, Ed. Economică, București, 1999, pag.417.), consideră că statutul unui angajat într-o organizație are o triplă determinare:

a. funcțională – reflectă profesia și tipul de activitate realizat;

b. ierarhică – raportat la postul pe care angajatul îl ocupă, la sfera competențelor și responsabilităților ce-i sunt atribuite;

c. personală sau informală – reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile angajatului.

Percepția pe care ceilalți angajați o au asupra valorii individuale a persoanei este exprimată de statul informal. El poate promova sau, dimpotrivă, diminua celelalte două statuturi.

Cele trei tipuri de determinări, în organizație, se interpătrund generând un statut global sau de ansamblu, care este perceput de angajați și prezintă importanță funcțională.

Anumite elemente concrete, cum ar fi: birouri separate, mobilier de calitate, secretară la dispoziție etc., sunt simboluri ale statutului managerilor.

Rolul pe care efectiv îl exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate este reprezentat de expresia pragmatică. Impactul real al rolului unui angajat este cu atât mai mare în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat. În special cadrele de conducere trebuie să-și construiască statute puternice, care să le asigure posibilitatea manifestării ca lideri autentici.

Funcțiile majore ale statutului în cadrul culturii organizaționale:

- realizarea unei comunicări eficace în organizație;

- asigurarea de stimulente pentru promovarea angajaților.

301

Supraevaluarea statuturilor ar fi o greșeală. În sistemele manageriale, cu precădere în cel de tip autoritar, există tendința de a supraevalua statuturilor managerilor, mai ales dimensiunea lor ierarhică, generând uneori o stare de disconfort organizațional, cunoscut sub numele de „patologie a statutului”. (Nicolescu, O., Verboncu, I., „Management”, Ed. Economică, București, 1999, pag.418).

9.3.2. Trăsăturile cadrelor de conducere Pentru a se menține pe poziția deținută sau pentru a promova, persoanele angajate în activități

manageriale, trebuie să posede o serie de calități și cunoștințe. Caracteristica definitorie a oricărui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra

celorlalți. Noțiunea de putere este definită de literatura de specialitate (Luthans, F., „Organizational Behavior”, McGraw – Hill International Editions, 1992, pag. 427) ca fiind capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup să realizeze un anumit lucru.

Atât dreptul cât și capacitatea de a influența comportamentul celorlalți presupune putere. Autoritatea este dreptul de a impune o anumită conduită altor persoane. Caracteristici:

- are două laturi și anume: autoritate formală care decurge din poziția pe care o ocupă și autoritatea informală, care ține de persoană, de competența sa.

Calitățile și aptitudini native trebuie să însoțească un cadru de conducere, ca de altfel toți salariații de orice profesie. Aceste sunt: inteligență, memorie, spirit de observație, capacitate de concentrare, viziune de perspectivă, flexibilitate în gândire, sănătate, caracter deosebit, dar și o serie de aptitudini și cunoștințe dobândite prin studiu și experiență: cunoștințe de specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de cultură generală și, mai ales , de conducere, iar în plus dorința de a conduce.

302

Inteligența. Caracteristici:

- cerință necesară oricărei profesii, dar indispensabilă conducătorilor;

- presupune garanția alegerii din mulțimea alternativelor posibile a variantei optime pentru rezolvarea problemelor complexe ce apar în producție;

- un cadru de conducere inteligent al unei organizații sesizează rapid și rezolvă în condiții optime problemele concrete, specifice producției;

- un conducător inteligent al unor organe superioare are mai bine asigurată o viziune generală și adoptă decizii strategice optime care privesc dezvoltarea de ansamblu și de perspectivă a unității.

Memoria. Caracteristici:

- este aptitudinea de a reține și reproduce diferite noțiuni sau fapte;

- memoria mecanică se referă la redarea unor elemente fără ale pătrunde sensul;

- memoria logică presupune înțelegerea fenomenelor;

- conducătorii trebuie să posede mai ales memorie logică. Spiritul de observație. Caracteristici:

- este indispensabil unui conducător;

- constă în capacitatea de a sesiza esențialul fenomenelor. Capacitatea de concentrare. Caracteristici:

- este posibilitatea de orientare selectivă a cunoștințelor dintr-o anumită sferă de activitate spre rezolvarea unor probleme specifice;

303

- unde se desfășoară simultan foarte multe procese de producție (ex. unități agricole), conducătorii trebuie să se concentreze să sesizeze uneori semnale foarte slabe, dar cu repercusiuni negative și grave asupra întregii activități.

Viziunea de perspectivă. Caracteristici:

- o calitate necesară mai ales conducătorilor de la nivelurile ierarhice superioare, deoarece, cunoscând problemele noi în domeniul de specialitate și în știința conducerii trebuie să-și formeze o imagine clară și corectă în ceea ce privește dezvoltarea organizației, a salariaților și a propriei persoane;

- conducătorul trebuie să fie cu un pas înaintea evenimentelor actuale pentru a le pregăti cele viitoare;

- în acest scop conducătorul are nevoie de timp care să-l afecteze studiului, cercetării și gândirii.

Flexibilitatea gândirii. Caracteristici:

- este absolut necesară conducătorului creator pentru evitarea activității de rutină

- presupune receptivitatea la nou, depășirea unor vederi învechite, încurajarea inovațiilor, a criticii, ca o dorință sinceră de autodepășire, de autoperfecționare continuă.

Vârsta. Caracteristici:

- nu este o calitatea sau un factor restrictiv în profilul psihosocioprofesional al conducătorului, presupune robustețe psihică și rezistență fizică;

- s-a constat că în munca de conducere la vârsta de 35-40 de ani conducătorii posedă maximum de resurse fizice și psihice și experiență suficientă. Se realizează echilibrul optim între energie, entuziasm și prudență.

304

Experiența conducătorului. Caracteristici:

- contribuie la întregirea capacității de conducere, deoarece arta conducerii este deprinsă în condiții concrete, nu se învață numai din cărți;

- important este pentru un conducător să conducă mereu alte compartimente sau organizații putând fi pus mereu în dificultate, datorită lipsei de experiență, iar ocuparea îndelungată a aceluiași post de conducere poate favoriza apariția rutinei.

Cultura generală. Caracteristici:

- participă la conturarea profilului psihosocioprofesional al conducătorului;

- evită știrbirea autorității și chiar compromiterea în fața colectivului condus..

- relațiile cu oamenii presupun vocabular, ținută, stil de muncă corespunzător, care depind de educația și de nivelul de cultură al conducătorului;

- asigurarea mobilității și direcționarea eforturilor conducătorului spre obiectivele propuse este dată de valorificarea printr-o motivație argumentată a tuturor calităților prezentate;

- pe primul plan, conducătorul trebuie să pună interesele generale ale organizației și anume: realizarea planului de producție, organizarea mai bună a muncii, creșterea eficienței economice a activității organizației și a productivității muncii, închegarea unui colectiv puternic etc.

- aparținând grupului, conducătorul, prin activitatea lui servește organizația și apoi pe el însuși, deoarece el se realizează prin munca echipei pe care îi conduce, în comparație cu executantul care aparține lui însuși și prin munca sa se realizează pe sine și apoi societatea;

- prin studii de specialitate se realizează pregătirea profesională, pe baza cărora sunt însușite

305

cunoștințele teoretice și experiența practică a diferitelor domenii de activitate, la care trebuie adăugată o informare asupra proceselor de producție din organizația respectivă și analiza atentă a lor, și concretizate în priceperea de a lua decizii de calitate.

Dubla profesionalizare. Caracteristici:

- trăsătură a conducătorului și se manifestă prin cunoștințe, calități profesionale de specialitate și cunoștințe din domeniul științei conducerii, precum și talent organizatoric pentru a le aplica;

- conducătorul trebuie să cunoască toate condițiile producției și să aibă o competență profesională corespunzătoare;

- conducătorul trebuie să posede cunoștințele oferite de știința conducerii, ceea ce înseamnă o a doua profesionalizare a acestora;

- capacitatea organizatorică a conducătorului, se dezvoltă și se consolidează în activitatea practică, unde trebuie să se manifeste atât în ceea în ceea ce privește munca sa proprie, cât și a colaboratorilor și a subalternilor săi

- la nivelurile superioare, conducătorii, pe lângă studiile superioare necesare, trebuie să fi efectuat un anumit stagiu în producție și/sau în conducere.

Trăsături etice. Caracteristici:

- conducătorul trebuie să aibă o atitudine morală demnă;

- să promoveze în rândul lucrătorilor disciplina, responsabilitatea și spiritul de inițiativă

- în conducere, implicațiile etice vizează modul de adoptare a deciziilor, măsurile de aplicare a acestora, planificarea obligațiilor de muncă și mai ales modul de dezvoltare a problemelor sociale.

306

- un efect negativ asupra activității lucrătorilor o au : încălcarea normelor legale în rezolvarea diferitelor cereri, evaluările incorecte ale muncii;

- sunt incompatibile cu funcția de conducător orice abuzuri în funcție: tendința de carierism, de căpătuială, de individualism sau de favoritism;

- abaterile de la morală duc la încălcarea normelor legale, la înrăutățirea relațiilor cu colectivul de muncă și diminuarea eficienței activității economice și sociale;

- educația morală constituie o strategie pe termen lung care urmărește întărirea ordinei , disciplinei și responsabilității în muncă, promovarea unor atitudini morale pozitive.

Toate acestea aceste calități, cunoștințe, aptitudini și trăsături definesc profilul psihosocioprofesional al conducătorului, sunt prelucrate în tabelul de mai jos:

9.3.3. Personalitatea și temperamentul Personalitatea ca sistem integrează în sine organismul individual, structurile psihice umane și

relațiile sociale în care omul este prins, ca și mijloacele culturale de care dispune. (Popescu, P., Neveanu, M., Zlate, Tinca, Crețu, „Psihologie”, Ed. Didactică și Pedagocică, R.A București, 1997, pag 154).

În știință sunt diverse discipline care se ocupă de studiul personalității umane. Acestea explorează ființa umană în devenirea ei continuă sub unghiul ei propriu.

Personalitatea este unică și originală. Fiecare om pornește de la o zestre ereditară unică, singulară, străbate un drum anume, încearcă diferite experiențe, desfășoară diferite activități și intră în anumite relații, toate având efecte asupra dezvoltării și construirii personalității.

307

308

SPECIFICARE Trăsături Absolut necesare Necesare De dorit

CALITĂȚI

Inteligență XXXXX

Memorie XXXXX

Spirit de observație XXXXX

Viziune de perspectivă XXXXX

Flexibilitate a gândirii XXXXX

Caracter XXXXX

Temperament puternic, echilibrat XXXXX

Profesionale XXXXX

De conducere XXXXX

CUNOȘTINȚE (pregătire) Economice XXXXX

Juridice XXXXX

De psihologie XXXXX

EXPERIENȚĂ

În conducere XXXXX

Profesională XXXXX

În profilul unității XXXXX

COMPORTAMENT

Sociabilitate XXXXX

Principialitate XXXXX

Receptivitate XXXXX

Politețe XXXXX

Ținută corectă XXXXX XXXXX

Moralitate

SĂNĂTATE Bună XXXXX

Tabel 9.1Profilul psihosocioprofesional al conducătorului

Sursa: (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 269-270).

Factorii biografici fac parte din factorii de care depinde formarea personalității.

Tot mai frecvent, consilierii din întreprinderi subliniază faptul că impresia pe care o lasă un competitor este uneori mult mai importantă decât toate documentele care atestă pregătirea sa. Adesea există persoane cu un coeficient de inteligență de 160 care se spetesc muncind și trăiesc la fel sau poate chiar mai prost decât persoane cu un coeficient de inteligență de 100. (Senger, G., Hoffmann, W., „Cum să ne calculăm coeficientul de personalitate”, Ed. GEMMPRES, București, 1998, pag. 13).

Problema, cât de mult contează substanța unei personalități bine conturate și de ce se dovedește ea a fi mult mai importantă pentru cei care o dețin , în comparație cu persoanele care au un coeficient de inteligența ridicat, dar o personalitate ștearsă, constituie o preocupare frecventă a numeroși cercetători în domeniul personalității.

Se poate afirma, din sintetizarea răspunsurile la problema de mai sus, că personalitățile puternice sunt dotate în primul rând cu autenticitate, sunt idependente , au o mare doză de sinceritate, curaj civic, capacitate de autoreflexiv, toleranță și integritate morală și socială.

Personalitățile armonios dezvoltate s-au debarasat de conduita infantilă, lucru deloc simplu, având în vedere că omul este în același timp „o natură instinctuală” și „o natură culturală”. (Senger, G., Hoffmann, W., „Cum să ne calculăm coeficientul de personalitate”, Ed. GEMMPRES, București, 1998, pag. 15).

Managerul dispune de personalitate care este o valoare extrem de relativă , dependentă de o serie de factori. Dezvoltarea personalității managerului este un proces complex și contradictoriu, afirmarea personalității depinzând de obiceiurile, deprinderile, cunoștințele și experiențele anterioare.

309

O importanță deosebită în studierea personalității managerului o au variabilele: caracteristicile fizice, vârsta, sexul, gândirea, preferința emisferică, simțul timpului și temperamentul.

1. Caracteristicile fizice:

- succesul unui manager este influențat de aceste caracteristici;

- din punct de vedere al staturii sunt preferați indivizii înalți, solizi cu înfățișare agreabilă, chiar dacă persoanele scunde sunt foarte autoritare și ambițioase;

- trăsăturile feței influențează modul de percepere a managerului de către subalterni (nasul acvilin indică o persoană ambițioasă, energică, o frunte înaltă indică o persoană inteligentă, o bărbie pătrată indică o persoană fermă și perseverentă etc.). În funcție de cultura în care se situează, o semnificație diferită are și îmbrăcămintea managerului.

2. Vârsta:

- influențează stilul managerial, știindu-secă managerii tineri sunt mai dinamici, mai liberali, mai înclinați spre risc și cu mai puțină experiență.

- regiunea geografică în care se află influențează preferința pentru manageri de o anumită vârstă. În S.U.A. sunt preferați manageri relativ tineri (30-40 ani sau chiar mai puțin), iar în Japonia persoanele cu experiență, cu vechime în muncă (persoane peste 50 ani).

3. Sexul:

- chiar dacă se consideră că există diferențe majore între femeile și bărbații din posturile de conducere, acestea nu pot fi identificate. Ambele sexe sunt identice în ce privește orientarea spre sarcini, spre oameni, în privința inovației, a exercitării autorității sau a asumării responsabilității.

310

- calitatea de a conduce nu este determinată de sex, ci de resursele organizației și de sprijinul dat de aceasta managerului.

Diferențierile identificate între cele două sexe, dar ele nu diminuează capacitatea femeilor de a conduce. Ele pot fi:

- la bărbați sunt predominante problemele legate de dezechilibrele psiho-sociale (de ex. atitudini antisociale, atenție deficitare, jocuri de noroc până la cote patologice), în timp ce la femei predomină dezechilibrele de natură alimentară;

- femeile au abilități de comunicare mai bine dezvoltate decât bărbații;

- femeile sunt mai sociabile decât bărbații; Aceste mici diferențe între cele două sexe nu determină afirmația că bărbații sunt mai potriviți

pentru funcția de manager de vârf decât femeile. Este adevărat că sexul influențează stilul de conducere, femeile au un stil de conducere mai democratic sau participativ, iar bărbații unul mai autocritic(Susan, Vinnicombe , Nina, L., Colwill, „Femeile în management”, Ed. Teora, București, 1998, pag. 46). Poziția geografică a unei națiuni influențează șansa unei femei în ocuparea unui post de conducere și aceea de a fi ascultată.

4. Gândirea:

- modul de gândire al managerului, având în vedere rolul său în organizație, influențează rezultatul obținut.

- managerul trebuie să aibă o gândire pozitivă, care presupune o orientare spre viitor și încredere deplină în capacitățile proprii. Efectul placebo (autosugestia) are un rol important.

5. Preferința emisferică:

- cele două emisfere ale creierului sunt specializate, fiecare emisferă coordonând jumătatea

311

opusă a trupului uman, complementare, fiecare realizând o serie de funcții improprii (în condiții normale) celeilalte emisfere.

- emisfera stângă constituie „centrul de raționalitate”. Managerii de acest tip sunt centrați pe sarcini, pe rezultate. (Mihuț, I., ș.a., „Management”, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, pag. 203).

- la celălalt pol se află managerii cu preferințe pentru emisfera dreaptă, ei fiind concentrați asupra relațiilor interumane.

Dominația emisferică influențează comportamentul indivizilor și stilul managerial practicat:

- cei care au ca dominantă emisfera stângă practică un stil autocrat, fiind materialiști, calculați și manifestă o lipsă de încredere în logica și capacitatea subordonaților, exercitând un control strict;

- cei care au ca dominantă emisfera dreaptă vor practica un stil permisiv; sunt creativi și prietenoși, privesc colaboratorii ca fiind la fel și acordându-le o mare libertate de acțiune. Caracterul lor idealist, care generează nepăsare față de elementele materiale, poate determina situații cu repercusiuni negative asupra aspectelor economice ale organizației.

În cazul echilibrului cerebral stilul practicat de o astfel de persoană este cel democratic.

6. Simțul timpului:

- timpul este resursa principală în activitatea managerului;

- adevărul că timpul nu poate fi stocat și că timpul nefolosit este irecuperabil impune managerului să stabilească ierarhia priorităților care să-i permită identificarea și fructificarea punctelor forte ale organizației și a oportunităților mediului.

312

În funcție de categoria de activități căreia îi acordă prioritate distingem patru categorii(extreme) de manageri, astfel (Mihuț, I., ș.a., „Management”, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, pag. 305):

a) managerul iresponsabil:

- nu-și organizează timpul;

- nu ține seama de impactul diferitelor activități asupra mediului organizațional.

b) managerul depășit de evenimente:

- identifică activitățile importante;

- nu acordă atenție activităților secundare;

- nu fructifică oportunitățile care apar.

c) managerul stresat:

- se preocupă doar de activitățile cu finalitate imediată;

- nu acordă atenția cuvenită activităților foarte importante.

d) managerul realist:

- stabilește echilibrul între acțiunile care necesită finalizare urgentă și realizarea activităților strategice.

Pentru a evita situațiile în care timpul afectat de către manager activităților urgente ocupă o pondere importantă în totalul timpului de muncă, în detrimentul activităților strategice, cu rezultate dezastroase pentru organizație, managerul trebuie să-și fixeze câteva reguli:

- stabilirea zonelor în care se realizează risipa de timp;

- valorificarea calităților individuale ale subalternilor;

313

- stabilirea clară și flexibilă a priorităților;

- acordarea atenției cuvenite problemelor importante;

- implicarea unui număr mai mare de persoane în stabilirea priorităților etc.

7. Temperamentul:

- reprezintă ansamblul trăsăturilor fiziologice și nervoase ale unei persoane, care determină diferențieri psihice și de comportament între indivizi. (Academia Română, „Dicționarul Explicativ al Limbii Române” Ediția a II-a, Ed. Univers, București, 1996, pag. 1083).

- în manifestarea personalității, temperamentul joacă un rol important. Eysenk în cercetarea personalității a identificat două dimensiuni principale ale personalității,

care stau la baza diferitelor tipuri umane, extraversiunea și nevrozismul. Ulterior a adăugat a treia dimensiunea – psihoza. (Nicky, Hayes, Sue, Orrel, „Introducere în psihologie”, Ed. All, București, 1997, pag. 204).

314

315

EXTRAVERTIT

Sociabil Activ

Prietenos Optimist

Flecar Impulsiv

Sensibil Sangvin Coleric Schimbător

Nonșalant Excitabil

Energic Agresiv

Lipsit de griji Vioi

Autoritar Extrem de sensibil

STABIL NEVROTIC

Calm Capricios

Echilibrat Neliniștit

Singur Flegmatic Melancolic Rigid

Controlat Sobru

Pașnic Pesimist

Gânditor Rezervat

Grijuliu Nesociabil

Pasiv Tăcut

INTROVERTIT

Fig. 9.1. Modelul de personalitate al lui Eysenck

Extravertiții:

- se caracterizează prin dinamism, sociabilitate, disponibilitate de asumare a riscurilor, impulsivitate, expresivitate și responsabilitate;

- au un stil în general autoritar sau cel mult democratic. Introvertiții:

- se caracterizează prin faptul că sunt interiorizați și predispuși spre meditație, calculați și relativ consecvenți, reci;

- stilul de conducere practicat este democratic – permisiv. Stabilii (Echilibrații):

- percep prioritar aspectele favorabile ale vieții dar sunt realiști;

- sunt eficienți și se apropie de stilul de conducere democratic. Nevroticii (Dezechilibrații):

- sunt înclinați spre manifestări negative;

- sunt potriviți pentru posturile de execuție sau pentru nivelurile inferioare ale managementului.

Din interpătrunderea acestor trăsături de personalitate rezultă următoarele categorii de temperament: coleric, melancolic, flegmatic, sangvinic.

Colericul (extravertit și nevrotic):

- este predispus a-și asuma inițiativa, dar și a exercita un grad excesiv de autoritate;

- are o dezvoltare sinusoidală, cu ascensiuni și căderi ale capacității de lucru.

316

- oscilează între entuziasm și stare de abandon, decepție;

- este orientat spre prezent și viitor;

- este capabil să se concentreze la maximum în acțiuni de lungă durată, dar datorită imprevizibilității lui poate genera tensiune și conflicte;

- este eficient ca manager operațional.

Sanguinicul (extravertit și stabil):

- ritmicitate și echilibru;

- este adevăratul lider;

- are dorință de acțiune;

- este flexibil, creativ și cu un instinct bine dezvoltat;

- este centrat pe relații interumane, dar și pe proces;

- este prototipul stilului democrat de management.

Flegmaticul (introvertit și stabil):

- este calm, lent, consecvent, meticulos însă inert și pasiv;

- dispune de răbdare și prin educație atinge performanțe, putând fi un conducător destul de eficient, dar nu un lider;

- este conservator și lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre trecut.

Melancolicul (introvertit și nevrotic):

- are răbdare, simț analitic, sensibilitate emoțională, dar este înclinat spre depresie în condiții de solicitări crescute;

317

- are dificultăți în adaptarea socială și de asemenea o încredere redusă în forțe proprii;

- nu rezistă situațiilor conflictuale și nu acționează pentru atenuarea lor;

- nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar in componentă. În literatura de specialitate, și pentru exemplificare, Charles Hardy, ia în considerare

dominanța independența ca dimensiuni ale personalității, identificând patru categorii principale de indivizi:

Grijuliii:

- trăiesc exclusiv pentru a întreține relații sociale;

- nu vizează realizările personale;

- au o influență benefică asupra grupului, contribuind la consolidarea lui;

- lipsa de ambiție și sensibilitatea lor îi fac să nu fie tipul unui adevărat lider.

Implicații:

- au o puternică nevoie de realizare;

- își cultivă o imagine cât se poate de favorabilă;

- aceștia pot fi conducători eficienți, devotați organizației,foarte activi și perseverenți în realizarea obiectivelor (atunci când au un accentuat spirit de grup și o dorință puternică de a-și ajuta colaboratorii);

- pot fi indivizi egoiști, care vizează realizarea scopurilor personale folosindu-se de autoritatea formală pe care o au.

Singuraticii:

318

- trăiesc izolați, nu-i interesează mediul exterior, singura lor ambițieeste de a rezista presiunilor acestuia și de a-și păstra independența ;

- lipsa lor de preocupare atât pentru oameni cât și pentru rezultate îi face să fie total nerecomandați managementului oricărui tip de organizație.

Ambițioșii:

- acordă atenție deosebită rezultatelor, evoluției organizației, sunt deosebit de eficienți sub aspect cantitativ, dar acordă prea puțină atenție oamenilor, relațiilor interumane stabilite în cadrul colectivul coordonat de ei.

Stilul de management practicat de individ este influențat de toate aceste tipuri de temperament.

9.4. Stiluri de muncă și tipuri de conducători9.4. Stiluri de muncă și tipuri de conducători Stilul de muncă al conducătorilor. Caracteristici:

- reflectă modul în care conducătorii exercită atribuțiile care le revin, rolul pe care îl au în organizarea și conducerea muncii, natura comportamentului lor, modul în care antrenează și stimulează subalternii în vederea realizării obiectivelor stabilite.

- fiecare conducător are stilul său personal de conducere, care nu este transmisibil și care poate să difere de la o perioadă la alta, ca rezultat al îmbinării a două atitudini: angajarea personală față de realizarea obiectivelor întreprinderii și prin aceasta a propriilor obiective (interesul față de reușita personală) și cooperarea cu ceilalți membri ai colectivului condus, sub toate aspectele relațiilor umane.

319

Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularităților caracteristice activității cadrelor de conducere, a modalităților lor specifice de a gândi, de a se comporta și acționa, felul în care aceștia intervin în munca celor conduși, capacitatea lor de a se adapta la diverite situații utilizând metode și tehnici adecvate. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 310-311).

- stilul de muncă al conducătorilor este supus unei continue schimbări, influențate de colectivul din care fac parte;

- stilul de conducere, la rândul său, poate să influențeze comportamentul subalternilor, al colaboratorilor.

Determinarea stilului de conducere. Caracteristici:

- implică luarea în considerare un ansamblu de factori care condiționează activitatea de conducere și modul specific de acționare al conducătorului;

- ansamblul de factori cuprinde: tipul sistemului de conducere al organizației; personalitatea conducătorului și modul de a acționa al acestuia; gradul de autonomie în utilizarea resurselor; potențialul și personalitatea colaboratorilor, specificitatea și gradul de stimulare a activității organizației.

Tipul sistemului de conducere al întreprinderii. Caracteristicii:

- influențează stilul de conducere prin practicarea conducerii participative în organizații, în cadrul căreia se adoptă cele mai importante decizii, cooperarea și colaborarea fiind predominante;

- întrepătrundere accentuată a relațiilor umane dintre cadrele de conducere din centrele de

320

decizie și cele de execuție , ceea ce determină necesitatea practicării unui stil de conducere democratic.

Gradul de autonomie în utilizarea resurselor. Caracteristici:

- echilibru între centralizarea deciziilor și autonomia organizației în utilizarea resurselor de producție stimulează practicarea unui stil de conducere democratic și adoptarea unui număr important de decizii în procesul de producție;

- concentrarea excesivă a autorității privind utilizarea resurselor, bazată pe un sistem de acte normative cu prevederi rigide tip „inspecție” favorizează practicarea unui stil de conducere autoritar.

Personalitatea conducătorului și modul lor de acțiune. Caracteristici:

- este rezultatul dezvoltării însușirilor morale, sociale și intelectuale, având un pronunțat caracter individual;

- îi conferă conducătorului o valoare specifică sub aspect cognitiv, afectiv și motivațional, într-o structură unică;

- stilul de conducere și influența factorilor externi, reflectă personalitatea și felul de a acționa al conducătorilor;

- educația permanentă, experiența în activitatea de conducere pot determina modificări semnificative de gândire și comportament.

Competența ți personalitatea colaboratorilor. Caracteristici:

- procesul de comunicare și colaborare este favorizat de nivelul de pregătire profesională a colaboratorilor, asociat cu crearea unui climat favorabil de muncă, cu precizare corectă a sarcinilor, stimulează dezvoltarea stilului de conducere democratic.

321

- menținerea unor stări conflictuale, generate uneori de executanți insuficient pregătiți și care nu-și execută atribuțiile, nu manifestă inițiativă și interes, generează practicarea unui stil de muncă autoritar de către conducători.

Specificitatea și gradul de schimbare a activității organizației. Caracteristici:

- conducătorii unor procese simple, care se repetă, își manifestă mai pregnant autoritatea;

- cei care conduc procese complexe, de creativitate, cu particularități deosebite, promovează colaborarea, necesitând un stil de conducere democratic.

Clasificarea stilurilor de conducere

a. În raport cu autoritatea exercitată de către conducător, sunt:

1. stilul autoritar;

2. stilul democratic;

3. stilul permisiv.

1. Stilul autoritar. Caracteristici:

- este propriu conducătorilor rigizi, care refuză participarea subordonaților la conducere;

- adoptă deciziile în mod unipersonal;

- acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru îndeplinirea obiectivelor fixate;

- determină tensiune și încordare, stări conflictuale, reacții de autoapărare a subordonaților, care caută să ascundă, să simuleze și să dezinformeze, provoacă apatie, micșorarea interesului subalternilor, fluctuația forței de muncă ș.a.

322

- imposibilitatea de a participa la adoptarea deciziilor diminuează responsabilitatea;

- exagerarea funcției de control căreia conducătorul îi dedică foarte mult timp, în detrimentul activității creatoare;

- reduce capacitatea membrilor colectivului de conducere de a executa munci cu randament ridicat și de calitate în absența conducătorului;

- stilul autoritar poate fi rezultatul unor suprasolicitări sau a necesității rezolvării problemelor ce stau în fața unor conducători mai puțin experimentați.

2. stilul democratic. Caracteristici:

- cooperează cu colaboratorii în munca de conducere;

- menține un climat favorabil și a unor relații umane ce permit performanțe ridicate;

- asigură o participare activă a colaborării active a colaboratorilor la realizarea obiectivelor;

- determină reducerea tensiunilor, a stărilor conflictuale în colectivul condus.

3. stilul permisiv. Caracteristici:

- evită orice intervenție în organizarea și conducerea colectivului din subordine;

- angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor;

- toleranță față de subalterni;

- părerile conducătorilor nu sunt exprimate clar;

- moralul subalternilor este scăzut;

- conducătorul nu sprijină colectivul condus la îndeplinirea sarcinilor de muncă, el este numai un înregistrator, nu impune și nu poate menține disciplina în muncă.

323

b. În raport cu atitudinile față de responsabilitate se clasifică în:

1. stilul repulsiv. Caracteristici:

- caracterizează conducătorii care au o repulsie și refuză efectuarea sarcinilor ce le revin;

- ei evită responsabilitatea;

- adoptă rapid deciziile în detrimentul unei fundamentări corespunzătoare acestora.

2. stilul dominant. Caracteristici:

- este adoptat de conducători dinamici, activi, dar care generează un climat de tensiune, uneori favorabil conflictelor;

- conducătorii au un grad ridicat de încredere în sine, își impun părerea în adoptarea deciziilor;

- conducătorii nu se preocupă de identificarea și eliminarea aspectelor negative din stilul lor de conducere;

- există tendința de a acționa cu fermitate chiar în situații de incertitudine;

- perseverență în realizarea obiectivelor propuse.

3. stilul indiferent. Caracteristici:

- lipsă de interes a conducătorilor față de orice intervenții în organizarea și conducerea grupului;

- pierde din vedere problemele esențiale ale întreprinderii.

4. stilul de muncă necesar echilibrat. Caracteristici:

- are un raport armonios al aspectelor pozitive este eficient în anumite situații;

324

- acesta reprezintă stilul pe care trebuie să-l practice titularul unui post de conducere pentru a-și îndeplini competent sarcinile care îi revin;

- în cadrul unor condiții specifice, un conducător poate manifesta un stil de conducere care nu-i este specific. (ex. un conducător poate adopta un stil dominant față de unii subordonați care nu-și realizează sarcinile în mod repetat).

5. stilul de conducere democratic. Caracteristici:

- este propriu conducerii participative;

- permite conducătorilor să analizeze în colectiv fenomenele, să ia decizii fundamentate, să treacă ferm la acțiune, să cultive spiritul de inițiativă la colaboratori.

În practicarea unui stil de conducere democratic este necesară respectarea unor principii specifice în relațiile cu subalternii, astfel:

Principiul orientării spre obiective – impune formularea obiectivelor organizației și asigurarea unei concordanțe depline între obiectivele generale ale echipei și obiectivele personale ale fiecărui angajat.

Principiul accesibilității – presupune simplitate și bunăvoință, răbdare, flexibilitate și bună dispoziție în dialogul cu angajații.

Principiul inițiativei – există un echilibru între inițiativa conducătorului , care nu trebuie să fie un obstacol în calea afirmării subalternilor și inițiativa colaboratorilor. Lipsa de inițiativă evidențiază pasivitate în conducere.

Principiul convingerii – în orice acțiune conducătorul își convinge subalternii prin oferirea unor explicații și informații suplimentare, prezentareaunor comparații cu exemple pozitive,

325

precum și printr-o influențare efectivă. Contrare acestui principiu sunt nerăbdarea, tonul grosolan, violența, intervențiile negândite etc.

Principiul controlului și aprecierii – presupune condiționarea aprecierii de efectuarea unui control care, pentru a avea un rol educativ, este bine să preceadă sau să se realizeze concomitent cu aprecierea.

Principiul dreptății – presupune imparțialitate și voința deosebită a conducătorilor de a promova spiritul de dreptate.

Principiul fermității – impune perseverență în finalizarea acțiunilor declanșate și presupune suprapunerea a trei calități: accesibilitate, hotărâre și caracter.

- problemele importante ale colectivului sunt discutate, iar în încheiere se adoptă decizii corespunzătoare realizării scopului, care declanșează acțiunea, și măsuri pentru aplicarea fermă a deciziilor.

Tipuri de conducător. Caracteristici:

- noțiunea cuprinde ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitățile, , cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esență, aceeași abordare în ceea ce privește aspectele de bază al procesului de conducere.

Clasificările în funcție de o mare varietate de criterii sunt oferite de literatura de specialitate.

Francezul Chalvin delimitează zece tipuri de conducători: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul, maximistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.

Profesorul polonez Starosciak distinge două tipuri de conducători: autocrat și democrat.

326

Portrete în care se pot încadra tipologic orice manager, rezultate din abordarea școlii relațiilor umane – Douglas McGregor, William Ouchi:

1. Abordarea bidimensională (Blake și Mouton) se bazează pe interesul pentru producție (obiective și rezultate); interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea se face cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate cinci tipuri și stiluri manageriale, în funcție de criteriile amintite:

- interes minim pentru producție și oameni (managerul este total detașat de astfel de probleme);

- interes redus pentru producție și foarte mare pentru oameni, pentru relațiile umane;

- interes minim pentru oameni și ridicat pentru producție;

- stil echilibrat cu o atenție de intensitate medie pentru oameni și producție;

Managerul ideal care pune accent foarte mare atât pe rezolvarea problemelor colaboratorilor cât și pe rezolvarea problemelor de producție.

Specialiștii Centrului de management și Transfer de Tehnologie CEMATT au dezvoltat corelația de mai sus și au ajuns la următoarea clasificare pentru practica de management din România:

- manageri incompetenți;

- manageri populiști;

- manageri autoritari; manageri participativ – reformatori;

- manageri conciliatori. Caracteristicile principale ale acestor portrete sunt:

327

Managerul incompetent. Caracteristici:

- mulțumește pe toată lumea;

- nu are o strategie realistă;

- lipsă de inițiativă și curaj în asumarea unor riscuri;

- nu se adaptează la schimbările din mediul ambiant;

- ușor coruptibil.

Managerul populist. Caracteristici:

- lipsa unui management strategic;

- prioritate acordată rezolvării unor pretenții salariale;

- tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situația concretă a firmei o impune;

- îndatorarea firmei pentru a putea plăti salariile ce nu au acoperire în muncă.

Managerul autoritar:

- acordă atenție deosebită problemelor restructurării;

- managerul are o bogată experiență anterioară și o personalitate solidă;

- este foarte competent profesional;

- dă dovadă de corectitudine, severitate, exigență, seriozitate față de salariați;

- manifestă dezinteres pentru problemele sociale;

- urmărește obținerea unui profit cât mai mare;

- procedează la disponibilizări de personal în șomaj;

- este dispus să-și dea demisia dacă nu poate să-ți exerxcite stilul managerial.

328

Managerul participativ – reformist:

- consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariaților, aceștia fiind convinși că se întreprinde este în interesul lor;

- spirit inovator, creator;

- curaj în asumarea riscurilor;

- capacitatea ridicată de antrenare;

- disponibilitate pentru comunicare;

- flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă;

- strategii clare;

- măsuri preventive de evitare a crizelor.

Managerul conciliator:

- dispus să realizeze un compromis între cele două tendințe considerate contrarii;

- realizează performanțe medii în ambele situații;

- strategii de supraviețuire și o conducere abilă, de pe o zi pe alta;

- abilitate în situațiile conflictuale, fără concesii în relațiile cu sindicatele, după care este mai dur cu aceștia;

- tendința spre o transparență mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.

2. Abordarea tridimensională (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane și preocuparea pentru randament.

329

Tipuri de manageri și stiluri de management rezultate: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoință, oscilant, realizator.

Având în vedere cunoștințele și aptitudinile de conducere, în organizații se deosebesc trei tipuri principale de conducători: participativ, autoritar și participativ-autoritar:

Conducătorul participativ. Caracteristici:

- o temeinică pregătire profesională și de conducere;

- are curajul abordării tuturor problemelor în comun cu colaboratorii și subalternii;

- conlucrează cu aceștia;

- se impun prin cunoștințe și atașament;

- contribuie la crearea unui climat favorabil de muncă;

- caută să-și îndeplinească cât mai bine atribuțiile sale;

- practică delegarea de autoritate ori de câte ori este nevoie pentru realizarea unor acțiuni;

- nu se preocupă de evidențierea persoanei sale;

- promovează un stil de muncă democratic.

Conducătorul autoritar. Caracteristici:

- apreciază totul prin prisma poziției sale;

- funcția devine prilej de a se impune prin autoritatea conferită și prin dominare, nu prin calități și cunoștințe;

- delegarea de autoritate și consultarea subalternilor sunt utilizate pe scară redusă;

- nu-și apropie subalternii, creând un climat de muncă nefavorabil caracterizat prin rezerve

330

din partea subalternilor, prin exces de controale și îndrumări;

- promovează un stil de muncă autoritar inhibând inițiativa și creativitate.

Conducătorul participativ-autoritar. Caracteristici:

- combină în proporții relativ egale caracteristicile tipului autoritar și participativ, fiind cel mai frecvent tip de conducător;

- consultă subalternii și practică delegarea de atribuții, cel mai adesea cu o nuanță de autoritate.

Tipuri de anticonducători:

- conducătorul veșnic nemulțumit, certăreț, care subapreciază munca depusă și rezultatele obținute de subalterni;

- conducătorul arogant, care se crede atotștiutor și inspiră frică subalternilor;

- conducătorul exploziv, care reacționează violent la orice întrebare a subalternilor , iar aceștia îl evită pe cât posibil;

- conducătorul infidel, care nu se atașează de nimeni și de nimic și pe care nu se poate conta.

9.5. Leadership și management9.5. Leadership și management După părere unor specialiști americani din jurul Par Group, leadershipul constă în priceperea

unui cadru de conducere de a obține implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acțiune.

Specialistul Michael Frank are o abordare diferită și definește leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacțiunea a cel puțin două persoane în vederea realizării uni scop.

331

Jaques Clement are următoarea accepție:

„leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor”.

Starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun, definește spiritul de echipă care stă la baza leadershipului.

Spiritul de echipă presupune următoarele:

- construirea încrederii între personale implicate;

- stabilirea unor misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele;

- derularea de procese decizionale participative;

- motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor comune. Pe lângă anumite calități native, realizarea unui leadership competent presupune și o pregătire

adecvată în domeniul managementului. Profesorul Warren Bennis, președintele Institutului de Leadership din California de Sud,

afirma că „leaderii se fac, nu se nasc”. Cu privire la raportul management – leadership și respectiv leader – manager părerile

specialiștilor sunt împărțite. Pe câtă vreme unii (Harris, J. și colab. – The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995) consideră că există o delimitare clară între management și leadership, alții consideră că datorită unor rațiuni pragmatice nu se recomandă diferențierea managementului de leadership.

Sfera de acțiune a managementului este mai largă decât leadershipul. Cu privire la relațiile

332

prin care leadershipul manageriale se concretizează sunt în același timp relații manageriale. Deci leadershipul se exercită în cadrul responsabilităților și competențelor manageriale implicate. Și, în concluzie, nu se poate, deci, discuta de un leadership abstract, ci numai de leadership concret care se manifestă în cadrul unei anumit structuri de relații umane.

Legătura, relațiile dintre management – leadership pot fi reprezentate grafic:

„În concluzie, prin leadership se înțelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu aceasta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale”. (Sursa: (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 325).

Leadershipul se desfășoară în următoarele etape:

- pregătirea leaderului pentru a-și exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalităților de realizat, al încrederii în sine și al disponibilității pentru derularea ansamblului de acțiuni necesare, folosind un comportament specific;

- manifestarea de către leader a capacității de a asculta și concomitent de a declanșa idei și emoții potențialilor participanți la realizarea obiectivului urmărit;

- unirea scopurilor, ideilor și opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile și opiniilor celorlalți;

333

Managementul

Leadership

Sursa: (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 325).

- determinarea persoanelor de a crede, simți și de a se comporta la un nivel apreciabil în consonanță cu punctele de vedere ale leaderului;

- realizarea și menținerea dedicării persoanelor abordate pentru a obține rezultate apropiate de obiectivele stabilite.

Desfășurarea concretă a acestor etape depinde de disponibilitatea persoanelor avute în vedere de leader. În literatura de specialitate se întâlnesc patru categorii de persoane:

a. care nu pot și nu doresc să se implice;

b. nu pot, dar doresc să se implice;

c. pot, dar nu doresc să se implice;

d. pot și doresc să se implice. Leaderul, în funcție de categoria de persoanele întâlnite, folosește diferite tipuri de putere.

După P. Hershy și K. Blanchard (Hershy, P., Blanchard, K., Situational Leadership, Prentice Hall, Hall, New-York, 1988), pentru persoanele din prima categorie se recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca șef , iar pentru persoanele din ultima categorie, apte și doritoare să se implice, leaderul recurge la puterea sa de expert.

Caracteristicile culturii organizaționale implicate și capacitatea leaderului de a înțelege și a le lua în considerare influențează conținutul și eficacitatea leadershipului.

Stilurile manageriale au o legătură organică cu stilurile de leadership. Cele din urmă se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar prezintă și anumite elemente specifice.

În funcție de caracteristicile manageriale și psihosociologice implicate sunt patru stiluri de leadership:

334

a. autocratic. Caracteristici:

- supraveghere strictă a subordonaților de către șef;

- fluxuri informaționale direcționate preponderent de sus în jos;

- insuflarea de teamă subordonaților, frica acționând ca o modalitate de control;

b. birocratic. Caracteristici:

- comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris;

- pune accent pe documente și semnături ca mijloace principale de realizare și control a activităților;

- descurajează inițiativa și inovarea;

- afectează frecvent în mod negativ moralul salariaților;

c. ”laissez-faire”. Caracteristici:

- în cadrul unor direcții generale de acțiune stabilite de managementul superior;

- se dă libertate de acțiune foarte mare subordonaților, controlul fiind aproape nul;

- se folosește cu precădere în întreprinderi mici în faza de început și în întreprinderile axate pe tehnici de vârf care utilizează specialiști de înaltă calificare pasionați de munca lor;

d. democratic. Caracteristici principale:sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicațiile bune ascendente, descendente și orizontale, spiritul de deschidere și atmosfera prietenească din întreprinderi.

Clasificarea în funcție de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizației:

a. interpersonal. Caracteristici:

335

- sferă de cuprindere relațiile dintre conducătorul formației de muncă – echipă, birou, serviciu etc. și personalul care-i este subordonat.

- se realizează pe bază de raporturi directe, nemijlocite, ale șefului cu subordonații.

b. organizațional. Caracteristici:

- se referă fie la organizație în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia;

- vizează salariații situați pe cel puțin două niveluri ierarhice succesive.

9.6. Planificarea și organizarea timpului de muncă al cadrelor de conducere9.6. Planificarea și organizarea timpului de muncă al cadrelor de conducere De modul de utilizare a timpului, care constituie etalonul de raportare a productivității muncii,

principala sursă de creștere a avuției naționale și a nivelului de trai, în toate domeniile activitate, depind rezultatele obținute.

Timpul este principala și cea mai prețioasă sursă a cadrelor de conducere care are unele caracteristici importante, care trebuie cunoscute de către conducători și anume:

- este o resursă unică neputând fi înlocuită;

- se consumă în ritm constant, independent de voința oamenilor;

- timpul pierdut este irecuperabil;

- nu se poate stoca;

- este egal pentru toți oamenii, iar pentru conducători are o valoare deosebită;

- costă bani pe fiecare individ, dar mai ales întreaga societate. Se evidențiază importanța însușirii de către fiecare conducător a gestionării timpului.

336

9.6.1. Planificarea timpului de muncă Conducătorii trebuie să soluționeze contradicția dintre multitudinea obiectivelor, a sarcinilor

de realizat și posibilitățile limitate de cuprinderea lor, prin timpul de muncă judicios planificat. Perspectiva muncii conducătorilor, ierarhizarea sarcinilor în ordinea importanței, a urgenței și

a modului lor de rezolvare, sunt conturate prin planificarea timpului de muncă. Se impune inventarierea și gruparea lucrărilor în lucrări care se repetă zilnic, săptămânal,

trimestrial, anual și lucrări întâmplătoare pentru a putea planifica timpul de muncă al personalului de conducere.

Se pot întocmi următoarele tipuri de planuri:

- planurile anuale, semestriale sau trimestriale, privesc problemele de ansamblu ale organizației, condițiile și termenele de rezolvare, precum și responsabilitățile mai ales la nivelul organelor de conducere participativă;

- planuri lunare – se înscriu obiectivele pentru intervalul respectiv și detaliile necesare rezolvării lor. Acestea constituie baza pentru elaborarea planurilor săptămânale sau decadale, unde se vor opera modificările neprevăzute, impuse de acțiunea unor factori externi;

- planuri zilnice – au la baza elaborării lor planurile săptămânale, iar în cuprinderea lor intră unele programări pe ore pentru activitățile cu o frecvență zilnică mare.

Planurile sunt utile numai când acestea sunt reale, suple, conțin o ierarhizare corespunzătoare a sarcinilor în funcție de importanța și gradul de urgență, nu sunt încărcate ș.a.

Pe baza analizei efectuate asupra activității unui mare număr de conducători, specialiștii au conturat anumite reguli necesare a fi respectate în procesul de programare și anume

337

(Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 331):

1. Stabilirea scrisă a unui program de lucru pe termen lung și pe termen scurt și urmărirea realizării acestuia;

2. Separarea problemelor esențiale de concepție care necesită efort intelectual și alocarea unui interval de timp corespunzător realizării acestora la începutul zilei de lucru sau într-un alt interval din zi când nu intervin întreruperi de activitate;

3. Problemele minore se impun a fi dezlegate spre rezolvare subordonaților sau să se planifice a fi rezolvate la sfârșitul zilei, când apare oboseala;

4. Pentru problemele care implică cunoștințele din anumite domenii să se solicite specialiști care vor contribui la rezolvarea lor sau le vor rezolva integral;

5. Programarea zilnică a unor intervale de timp tampon pentru a rezolva problemele neprevăzute, importante și urgente, mai ales pentru conducătorii de la nivelurile ierarhice superioare;

6. La întrunirile organelor de conducere participativă, programarea pentru rezolvarea problemelor esențiale și care intră în atribuțiile acestora.

Rolul planificării timpului de muncă al conducătorilor afectat multitudinilor de activități pe care le desfășoară trebuie să aibă un efect pozitiv, înlăturând tendințele de disperare a timpului de muncă, imprimând ordine și disciplină în activitatea lor cât și a subalternilor. Când planul de muncă zilnic sau săptămânal nu a putut fi realizat decât 60-70%, sau chiar mai puțin, conducerea organizației trebuie să identifice factorii perturbatori și să elaboreze măsuri ferme pentru realizarea în întregime a planurilor de muncă.

338

9.6.2. Organizarea timpului de muncă Organizarea este o funcțiune a managementului care trebuie să se manifeste, în primul rând, în

activitatea proprie a conducătorilor, ca urmare a numeroaselor probleme complexe pe care trebuie să le și a solicitărilor la care aceștia sunt supuși.

Aspectele independente ale organizării timpului personalului de conducere sunt:

Organizarea timpului pentru munci individuale:

- depinde de nivelul ierarhic, de calitățile personale ale conducătorului și de experiența acumulată;

- indiferent de factorii de mai sus, organizarea timpului trebuie să aibă un caracter planic, regulat și continuu și să se bazeze pe diviziunea muncii;

- fiecare conducător consumă un volum apreciabil de timp pentru analiza informațiilor privind activitatea întreprinderii, pentru sesizarea interdependenței dintre diferitele acțiuni și consecințele lor, pentru alegerea variantei de decizie.

- o parte din timp este afectată rezolvării corespondenței, convorbirilor telefonice și, de asemenea, întrevederilor de persoane din cadrul organizației sau din afară (audiențe, vizite, controale).

Organizarea timpului pentru munci executate în colectiv:

- are în vedere timpul necesar coordonării activității colectivului de conducere la nivelul organizației și al subdiviziunilor sale.

Munca colectivă determină o creștere a numărului ședințelor și consfătuirilor care includ întâlniri de lucru ale biroului executiv, ședințe ale Consiliului de administrație, adunări generale ale acționarilor și altele.

339

Categoriile de timpi încadrate în timpul operativ care alcătuiesc structura timpului de muncă al personalului de conducere sunt:

- timpul de primire a informațiilor;

- timpul de prelucrare a informațiilor (timpul de citire, timpul de gândire, timpul de calcule și elaborare de decizii, timpul de scriere, timpul de convorbiri);

- timpul de deplasări în scopul realizării sarcinii;

- timpul de transmitere a informațiilor sau/și a deciziei;

- sarcina de control sau de a fi controlat. Utilizarea rațională a timpului de muncă este generată de următoarele măsuri (Lazăr, I.;

Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 337):

- planificarea activităților cadrelor de conducere și a subordonaților;

- organizarea rațională a muncii, prin utilizarea zilei de muncă și adoptarea unui stil de muncă corespunzător, în scopul primirii și utilizării unei cantități cât mai mari de informații și adoptării unor decizii bine fundamentate;

- reducerea la minimul necesar a numărului de ședințe și pregătirea lor pentru a fi cât mai scurte;

- evitarea întreruperilor în muncă;

- practicarea delegării de autoritate, mai ales în perioadele de vârf de sarcini;

- amenajarea corespunzătoare și dotarea locului de muncă al cadrelor de conducere cu mijloacele vizuale de urmărire și control a activității, mijloace și echipament de telecomunicații și mijloace de comunicare cu colaboratorii și subalternii;

340

- organizarea rațională a activității de secretariat. Organizarea activității de secretariat:

Secretariatul are următoarele funcții (Rusu, C. 1980):

- funcția de asistare directă a conducerii;

- funcția de tratare a informațiilor și documentelor;

- funcția de legătură directă și de filtru;

- funcția de reprezentare.

341

BIBLIOGRAFIEBIBLIOGRAFIE

1. Boldur, Gh., Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Ed. Științifică, București, 1973.

2. Câmpeanu-Sonea, Eugenia, Osoian, Codruța, Petelean, A., Managementul resursei umane, Ed. Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 2003.

3. Ciobanu, Gh., Rada, I.C., Managementul afacerilor economice internaţionale, Casa de Presă şi Editură „Anotimp”, Oradea, 2000

4. Ciobanu, I., Strategii de management, Ed. Universității „Al.I. Cuza”, Iași, 1994.

5. Constantinescu, D.A. ș.a., Management general, vol I, Ed. Națională S.A. București, 2000.

6. Drucker, F.P., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.

7. Fayol, H., Administration industrielle et générale, Ed. Dunod, Paris, 1966.

8. Harris, J. și colab. The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995.

9. Hayes, Nicky, Orrel, Sue, Introducere în psihologie, Ed. All, București, 1997.

10. Hershy, P., Blanchard, K., Situational Leadership, Prentice Hall, Hall, New-York, 1988.

11. Heyel, K., Enciclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New-York, 1963.

12. Ilieș, L., Managementul calității totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

13. Ilieș, L., Osoian, Codruța, Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

342

14. Lazăr, I., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1997;

15. Lazăr, I., Mortan, Maria, Lazăr, P.S., Management general, Ed. Star Soft, Alba-Iulia, 2000.

16. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereș, V., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

17. Lazăr, I., Vereș, V., Mortan, Maria, Lazăr, S.P., Management general, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2004.

18. Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill International Edition, 1992.

19. Maynard, H.B. vol. I, Conducerea activității economice (I), Ed. Tehnică, București, 1970.

20. Mihuț, I. și colab. Management, Ed. Univ. „1 Decembrie”, Alba-Iulia, 1998.

21. Mihuț, I., Lazăr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D., Management general, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

22. Mintzberg, H., Generic strategies, J.A.I. Press, London, 1988.

23. Munteanu, D., Strategia întreprinderii, INID, București, 1978.

24. Naghi, M., Stegerean, Roxana, Managementul producției industriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2004.

25. Nagy, Șt., Rada, I.C., Sisteme avansate de producție, (Curs), Ed. Asociației „Societatea Inginerilor de Petrol și Gaze”, București, 2008., Suport electronic CD.

26. Nagy, Șt., Rada, I.C., Sisteme avansate de producție, (Aplicații), Ed. Asociației „Societatea Inginerilor de Petrol și Gaze”, București, 2008., Suport electronic CD.

27. Nica, C. Panaite, Managementul firmei, Ed. Condor, Chișinău, 1994.

343

28. Nicolescu, O., coord., Management, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992.

29. Nicolescu, O., ș.a. Ghidul managerului eficient, vol. I, Ed. Tehnică, București, 1993.

30. Nicolescu, O., Management, Ed. Economică, București, 1996.

31. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, București, 1999.

32. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID, București, 1975.

33. Ohmae, K., The Mind of the Strategist, Penguin Books, New York, 1983

34. Oprea, N., Pleșoianu, I., Analiza Diagnostic a unităților economice, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1975.

35. Popescu-Neveanu, P., Zlate, M., Crețu, Tinca, Psihologie, Ed. Didactică și Pedagogică, R.A., București, 1997.

36. Porter, M, Competitive Strategy. Techniques for analysing industries and competitors , The Free Press, New York,1980.

37. Porter, M., Competitive Advantage: Creating ang Sustaining Superior Performance , The Free Press, New York, 1985.

38. Rada, I.C., Microeconomie. Idei moderne. Vol. I, Ed. Asociaţiei „Societatea Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2007.

39. Rada, I.C., Microeconomie. Idei moderne. Vol. II, Ed. Asociaţiei „Societatea Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2008.

40. Rada, I.C., Economie generală I, Ed. Asociaţiei „Societatea Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2009. Suport electronic CD.

344

41. Rada, I.C., Economie generală II, Ed. Asociaţiei „Societatea Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2009. Suport electronic CD.

42. Rada, I.C., Păcală, Anca, Managementul proiectelor (note de curs), Ed. Asociaţiei „Societatea Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2007. Suport electronic CD.

43. Rada, I.C., Păcală, Anca, Managementul proiectelor (aplicații), Ed. Asociaţiei „Societatea Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2007. Suport electronic CD.

44. Rada, I.C., Ungur, I., Gogoneață, Emilia, Gândirea resurselor umane în elaborarea strategiilor de comercializare a produselor petroliere, Ed. TREIRA, Oradea, 2004.

45. Rada, I.C., Ungur, I., Gogoneață, Emilia, Managementul resurselor umane în firmele pentru comercializarea produselor petroliere, Casa de Presă şi Editură „Anotimp”, Oradea, 2003.

46. Rada, I.C., Măgdoiu, Liliana, Doina., Tehnici de negociere, Ed. Asociaţiei „Societatea Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2006. Suport electronic CD.

47. Rees, D., Arta managementului, Ed. Tehnică, București, 1996.

48. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Ed. Expert, București, 1993.

49. Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, București, 1999.

50. Senger, G., Hoffmann, W., Cum să ne calculăm coeficientul de personalitate, Ed. GEMMAPRES, București, 1998.

51. Toffler, A. Șocul viitorului, Ed. Politică, București, 1873.

52. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina, L., Femeile în management, Ed. Teora, București, 1998.

345

53.*** Dicționar de psihologie socială, Ed. Științifică și enciclopedică, București, 1981.

54.*** Dicționarul de filozofie, Ed. Politică, București, 1978.

55. Academia Română, Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Ediția a ii-a, ed. Univers, București, 1996.

346