Constantin Brătianu

MANAGEMENT

ŞI

MARKETING

Curs Universitar

Bucureşti, 2004

1

CUPRINS

1. Concepte fundamentale ale managementului şi marketingului /4 / 1.1. Managementul ca proces / 4 /

1.1.1. Procesul de management /4 / 1.1.2. Relaţiile de management /7 / 1.1.3. Managerii /9 /

1.2. Marketingul ca proces /11 / 1.2.1. Procesul de marketing /11 / 1.2.2. Marketingul ca echilibru dinamic /12 / 1.2.3. Marketerii /15 /

1.3. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă /15 / 1.3.1. Ştiinţa ca sistem referenţial /15 / 1.3.2. Arta ca sistem referenţial /17 / 1.3.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat /18 /

1.4. Definiţii pentru management şi marketing /19 / 1.4.1. Definiţii pentru management /19 / 1.4.2. Definiţii pentru marketing /20 /

1.5. Sumar /21 / 1.6. Întrebări /24 /

2. Contribuţii importante la dezvoltarea managementului şi marketingului /25 / 2.1. Managementul clasic /25 /

2.1.1. Managementul tacit /25 / 2.1.2. Managementul ştiinţific /26 / 2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic /28 / 2.1.4. Managementul psihosociologic /29 /

2.2. Managementul modern /32 / 2.2.1. Managementul prin obiective /32 / 2.2.2. Managementul excelenţei /33 / 2.2.3. Managementul strategic /33 /

2.3. Marketingul clasic şi modern /35 / 2.3.1. Marketingul clasic /35 / 2.3.2. Marketingul modern /35 /

2.4. Sumar /36 / 2.5. Întrebări /38 /

3. Managementul operaţional al organizaţiilor /40 / 3.1. Managementul organizaţional /40 /

3.1.1. Organizaţia ca entitate funcţională /40 / 3.1.2. Managementul generic /42 / 3.1.3. Specificul instituţiilor publice /43 /

3.2. Managementul operaţional /44 / 3.2.1. Modele comportamentale de management /44 / 3.2.2. Funcţiile managementului /45 /

2

3.2.3. Funcţiile organizaţiei /46 / 3.3. Sumar /48 / 3.4. Întrebări /49 /

4. Funcţiile de bază ale managementului /50 / 4.1. Planificarea /50 /

4.1.1. Ce se înţelege prin planificare /50 / 4.1.2. Procesul de planificare /52 / 4.1.3. Planuri, programe şi proceduri /56 / 4.1.4. Limitele planificării /58 /

4.2. Organizarea /59 / 4.2.1. Structura organizatorică /59 / 4.2.2. Structura funcţională /62 /

4.3. Conducerea /63 / 4.3.1. Comunicarea /63 / 4.3.2. Motivarea /65 / 4.3.3. Leadership /68 /

4.4. Controlul /70 / 4.4.1. Importanţa controlului /70 / 4.4.2. Tipuri de control /72 / 4.4.3. Procesul de control /74 /

4.5. Sumar /76 / 4.6. Întrebări /79 /

5. Cultura organizaţională /80 / 5.1. Cultura organizaţională /80 /

5.1.1. Conceptul de cultură organizaţională /80 / 5.1.2. Importanţa culturii organizaţionale în management /81 /

5.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale /82 / 5.2.1. Concepţia lui Hofstede /82 / 5.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi /82 / 5.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii /84 /

5.3. Cultura organizaţională a universităţilor /86 / 5.3.1. Universităţile ca sisteme valorice /86 / 5.3.2. Elemente specifice culturii organizaţionale universitare /87 /

5.4. Sumar /88 / 5.5. Întrebări /90 /

6. Mixul de marketing /91 / 6.1. Ce este mixul de marketing /91 /

6.1.1. Cei 4P pentru produse /91 / 6.1.2. Cei 7P pentru servicii /92 /

6.2. Politica de produs / 93/ 6.2.1. Noţiunea de produs în marketing /93 / 6.2.2. Ciclul de viaţă al produselor /94 / 6.2.3. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă /95 /

6.3. Politica de preţ /96 / 6.3.1. Noţiunea de preţ în marketing /96 / 6.3.2. Strategii de preţuri /96 / 6.3.3. Preţul şi elasticitatea cererii /97 /

3

6.4. Politica de distribuţie /98 / 6.4.1. Noţiunea de distribuţie în marketing /98 / 6.4.2. Canale şi forme de distribuţie /98 / 6.4.3. Logistica comercială /99 /

6.5. Politica de promovare /100 / 6.5.1. Noţiunea de promovare în marketing /100 / 6.5.2. Comunicarea în marketing /101 / 6.5.3. Forme de promovare a produselor /102 /

6.6. Sumar /103 / 6.7. Întrebări / 105/

7. Comportamentul consumatorilor /106 / 7.1. Importanţa consumatorilor în procesul de marketing /106 /

7.1.1. Satisfacerea consumatorilor /106 / 7.1.2. Diversitatea consumatorilor /107 /

7.2. Factori care influenţează comportamentul consumatorilor /108 / 7.2.1. Factori culturali /108 / 7.2.2. Factori sociali /109 / 7.2.3. Factori personali /110 /

7.3. Modele pentru comportamentul consumatorilor /112 / 7.3.1. Modelul Marshallian /112 / 7.3.2. Modelul Pavlovian /112 / 7.3.3. Modelul Freudian /113 / 7.3.4. Modelul Veblenian /113 /

7.4. Sumar /114 / 7.5. Întrebări /115 / Bibliografie / 116/

4

1

CONCEPTE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI ŞI ALE MARKETINGULUI

Obiective

Prezentul capitol îşi propune:

• Să explice în ce constă procesul de management • Să explice în ce constă procesul de marketing • Să explice natura şi funcţionalitatea relaţiilor de management • Să explice natura şi funcţionalitatea relaţiilor de marketing • Să demonstreze faptul că managementul şi marketingul pot fi considerate

ca fiind, în acelaşi timp, ştiinţă şi artă • Să prezinte câteva dintre cele mai cunoscute definiţii pentru management şi

pentru marketing

1.1. Managementul ca proces

1.1.1. Procesul de management

Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că sunt centrate pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaţia îşi îndeplineşte misiunea. De exemplu, într-o fabrică de televizoare, procesele de execuţie sunt procesele tehnologice prin care se realizează televizoarele şi accesoriile lor. Performanţa acestor procese depinde de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi inginerilor care lucrează la proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor, precum şi de gradul de automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipată fabrica.

Procesele de management se caracterizează prin faptul că sunt centrate pe procesele de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 1.1. se prezintă grafic interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie, interdependenţă care se caracterizează prin continuitate, dinamică şi complementaritate (Mihuţ şi colab., 2003, p.3). Rolul procesului de

5

management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul şi evaluarea celor două procese, pentru procesul de producţie este caracteristică folosirea sistemelor tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin corelaţii matematice (Mihuţ şi colab., 2003).

Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie să recunoaştem că sunt practic o infinitate de posibilităţi de a organiza, conduce şi controla secvenţele proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilităţi necesită însă resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale, umane şi mai ales resurse de timp în cantităţi diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate şi se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a găsi acele variante care să fie eficiente din punct de vedere economic, să asigure protecţia mediului ambiant şi să asigure un anumit grad de satisfacţie acţionarilor şi angajaţilor. Soluţia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectivă, care se manifestă în mod concret printr-o serie de procese de management. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de execuţie, cât şi de performanţele proceselor de management.

Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control. În literatura de specialitate există unele nuanţări în privinţa denumirii unor funcţii sau în numărul lor, care variază de obicei între 4 şi 6. Indiferent de prezentarea lor, esenţa acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de management.

Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate funcţiile managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din funcţiile organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele materiale, financiare şi umane necesare; se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii; se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi ateliere; se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea realizării producţiei; se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriu-zise privind producţia”.

În fig. 1.2. se prezintă o ilustrare grafică a procesului de management în organizaţii. Conform acestei diagrame, Ioan Mihuţ formulează următoarea interpretare a procesului de management dintr-o organizaţie (Mihuţ şi colab., 2003, p.4): ”Managementul, ca proces, este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei într-o manieră acţională eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig maxim şi efort minim)”.

Firma nu trebuie tratată însă în mod singular. Ea se află împreună cu alte firme într-un mediu puternic competiţional, forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând asupra ei în mod continuu. Pentru a supravieţui, câmpul de forţe existent în interiorul firmei trebuie

6

Proces de management

Proces de producţie

Fig. 1.1 – Interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie

informaţii produse MEDIU MEDIU (segmente (resurse) de piaţă) lucrări servicii

etc.

Fig. 1. 2 – Diagrama procesului de management în organizaţii

DECIZII EFORT DE GÂNDIREINFORMAŢII

MATERII PRIME FABRICAŢIE PRODUSE FINITE

SUBSISTEMULMANAGERIAL

SUBSISTEMULOPERAŢIONAL

7

să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei cu mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, în sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integrează resursele şi se dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii ei, în condiţiile realizării unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern.

În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management, deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces complex, dinamic şi cu foarte multe zone necunoscute încă. Într-o viziune foarte pragmatică, procesul de management ar putea fi definit şi astfel (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.39): ”Mai concret, procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”.

Managementul ca proces, constituie cea de a doua faţă a medaliei. El există în mod implicit în orice organizaţie, având în vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este dacă el există sau nu, ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea organizaţiei şi, respectiv, la performanţele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. Dar acesta este numai vârful aisbergului, partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. Dacă el se manifestă într-un context concurenţial puternic, organizaţia poate da faliment. Dacă organizaţia însă funcţionează într-un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei instituţii publice, atunci organizaţia nu va da faliment, dar consecinţele negative ale incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor.

În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui proces nesfârşit al tranziţiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe nefaste asupra întregii economii. Ioan Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal, pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei, a declanşării unor tulburări sociale, a grevelor şi a incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ, 2002, p.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă, care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri, prin hoţie şi corupţie”. 1.1.2. Relaţiile de management Relaţiile de management sunt relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de pregătirea profesională a mangerilor, dar şi de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale.

Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Fiecare dintre dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie

8

care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective, precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor. Relaţiile formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. Într-o firmă similară americană, structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă, iar relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism. Eficienţa relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi vârstei.

Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum sunt cele de simpatie şi antipatie. De asemenea, relaţiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. De exemplu, doi angajaţi din acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi, beneficiind astfel de relaţii de iubire, mult mai puternice decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă. Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale. Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor, care se manifestă în principal în afara programului de muncă, dar şi în timpul acestuia.

Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu, existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese, dar poate fi nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv, cu cât relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. De exemplu, pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative, în practica organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau departamente. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariaţi.

Din nefericire, managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin dominarea relaţiilor informale, asupra celor formale. Desigur că această afirmaţie pare paradoxală, deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune noţiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse promovării valorilor autentice (Brătianu, 2000/c).

Făcând o amplă analiză a managementului cleptocratic românesc bazat pe alte cîmpuri de interese decât cele de performanţă şi extinzând dezastrul relaţiilor informale asupra celor formale la procesul de privatizare de la noi, Ioan Mihuţ subliniază (Mihuţ, 2002, p.272): ”Clientelismul politic şi administrativ, nepotismul, cumetria, ‘prietenia‘ şi nevoia de îmbogăţire personală au avut prioritate, în multe cazuri, şi nu condiţiile şi modalităţile strategice, creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat”.

9

1.1.3. Managerii

Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. Aceştia sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor de mai sus într-un continuum operaţional. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale, de comunicare şi de motivare sau influenţare. O definiţie operaţională a managerului ar putea fi (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.67): ”Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”.

Procesul managerial, în ansamblul lui, nu este însă uniform şi nici reversibil în timp. Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui şi la gruparea managerilor în trei categorii:

• Manageri de nivel superior. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale, îndeplinind funcţii de preşedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa, performanţa şi viitorul organizaţiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din zona mediană a procesului de management.

• Manageri de nivel mediu. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice, îndeplinind funcţii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice şi funcţionale echivalente. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune, dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. Rolul lor este de a transpune în practică deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară. Unii autori consideră că ei au rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării (Nonaka şi Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este importantă capacitatea de dezvoltare a relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de socializare din organizaţie, respectiv a condiţiilor care să stimuleze conversia tacit-tacit a cunoştinţelor. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din zona inferioară a procesului de management.

• Manageri de nivel inferior sau de primă linie. Ei se află la baza piramidei ierarhice manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. De aceea ei se numesc manageri de primă linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea funcţii de şefi de echipe, şefi de birouri, manageri zonali de vânzări etc. În cazul organizaţiilor de dimensiuni mici şi mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii manageriale şi executive. Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii profesionale în zona managerială sau invers, printr-o extensie a pregătirii manageriale în zona producţiei. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri, ci personal implicat în procesul de execuţie. Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus, piramida ierarhică va

cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri şi la complicarea structurilor de decizie. Cu cât creşte complexitatea acestora, creşte şi timpul necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. Deşi structura procesului managerial pare mai clară şi mai rafinată, eficienţa ei scade în timp. Se reduce totodată capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial. De aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat, cu un număr cât mai mic de

10

niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini, dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi responsabilităţilor lor.

Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute în mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între muncitori, în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. Pentru manageri, noua gândire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1984):

• Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor şi cu rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere după ureche a cerinţelor de muncă;

• Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de instruire profesională a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase ca în trecut să facă fiecare ce poate de unul singur;

• Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza analizării acestei activităţi şi, respectiv cu rezultatele obţinute;

• Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii între manageri şi muncitori, fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut. Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi

asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame şi planuri, prin noi regulamente de ordine interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie să-şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. Ei trebuie să înceapă să privească şi în afara ei. Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant. Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett, ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi pro-activă la schimbare (Dessler, 2001).

• Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul înseamnă în viziunea lui Ghoshal şi al lui Barlett o orientare spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei de a se considera ei înşişi ca fiind antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea oportunităţilor care apar în mediul extern de afaceri. În acest scop, firma le dă autoritate, suport financiar şi logistic, precum şi o serie de recompense.

• Procese de învăţare. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a cunoştinţelor, pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de noi responsabilităţi şi luare de decizii. În acest sens, managerii trebuie să accepte producerea de greşeli şi eşecuri, dar ele vor constitui o nouă bază de învăţare din experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales din practică, prin a face.

• Procese de înnoire. În opinia celor doi cercetători, managerii au un rol important în inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. Starea de automulţumire sau suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de inovare şi de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbării şi nu un management administrativ sau de mentenanţă.

11

Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii – org.com – care au creat, la rândul lor, un nou tip de management – managementul virtual. În acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a vedea lucrurile şi de a acţiona. E-managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit relaţiile directe de comunicare cu alţi manageri sau angajaţi în procesul de producţie, cu relaţii indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare, internet, intranet, extranet, videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit, etc.). Pentru ei, spaţiul fizic este înlocuit cu un spaţiu virtual, iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp virtual. Pentru ei, a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales, a crescut viteza de reacţie. Aşa cum sublinia şi Bill Gates în bestsellerul său Business @ the speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurând viteza gândului (Gates, 2002).

1.2. Marketingul ca proces

1.2.1. Procesul de marketing

Deşi cu mult mai tânăr decât conceptul de management, conceptul de marketing a avut o dinamică semantică foarte puternică. Aceasta explică numărul foarte mare şi varietatea definiţiilor care s-au dat şi continuă să se dea în literatura de specialitate conceptului de marketing. Uneori ai impresia că se discută despre lucruri complet diferite, fiecare autor încercând să promoveze o nouă perspectivă de proiecţie a definiţiilor clasice. La tendinţa de lărgire continuă a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendinţa de delimitare a valenţelor semantice.

Termenul de marketing este de origine engleză şi reprezintă forma de gerunziu a verbului to market, care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă, a cumpăra şi a vinde. Marketingul ca proces integrează toate activităţile de planificare, organizare şi control a comportamentului organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor clienţilor cărora le sunt oferite produse şi servicii. Esenţa conceptuală a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse şi servicii ci satisfacerea nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor cumpărătorilor. Ca proces ”Marketingul se ocupă cu identificarea şi satisfacerea nevoilor umane şi sociale. Una din cele mai scurte definiţii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabilă a unor nevoi ” (Kotler, 2002, p.2).

În contextul de mai sus, nevoile sau necesităţile reprezintă cerinţe fundamentale ale oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de hrană, de apă, de aer, de adăpost şi de îmbrăcăminte. Toate acestea reprezintă nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow.

Pe treptele superioare ale piramidei se află nevoi privind securitatea, apartenenţa la un grup social şi recunoaşterea valorii individuale, iar mai sus se află nevoia de împlinire intelectuală şi maturizare emoţională. Aceste nevoi devin dorinţe atunci când ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface. Dorinţele sunt modelate de scocietatea în care trăim, în funcţie de valorile ei materiale şi culturale. Pentru un american, nevoia de hrană generează dorinţe care se deosebesc de cele generate de aceeaşi nevoie la un indonezian. Nevoia de hrană este în esenţa ei aceeaşi pentru asigurarea supravieţuirii omului, dar modalităţile practice de satisfacere a ei diferă de la indivizi la indivizi, de la societate la societate.

Cererile sunt dorinţe de a obţine un anumit produs, atunci când există capacitatea de plată din partea doritorului. Mulţi oameni şi-ar dori poate să locuiască într-o vilă, dar puţini sunt cei care au capacitatea financiară de a cumpăra o astfel de locuinţă. De aceea este important în marketingul modern nu numai să se identifice dorinţele unor clienţi potenţiali,

12

dar să se şi evalueze capacitatea lor financiară de a putea deveni cumpărători pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinţele. Aşa cum se subliniază şi în literatura de specialitate, marketerii nu creează nevoi. Nevoile există. Ceea ce pot face marketerii este să influenţeze dorinţele prin care se pot satisface nevoile.

În viziunea lui Kotler, nenumăratele definiţii date marketingului se pot grupa în două mari categorii: definirea socială şi definirea managerială. Definirea socială evidenţiază funcţionalitatea marketingului în cadrul societăţii, mai ales în cadrul societăţii contemporane care se caracterizează prin procese dinamice complexe şi turbulente, globalizare şi dereglementare. În acest sens, se poate considera că ”Marketingul este un proces social prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare”(Kotler, 2002, p.10).

Dinamica semantică a conceptului de marketing reflectă nu numai dezvoltarea domeniului ştiinţific în sine, dar şi mutaţiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea echilibrului dintre cerere şi ofertă. Atunci când producţia industrială a creat noi paradigme economice, pieţele erau nesatuarte în raport cu noile produse şi servicii. În acele condiţii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evidenţiau primatul producţiei asupra pieţei. În condiţiile de astăzi, cele mai multe pieţe sunt saturate cu produse şi servicii. Oferta depăşeşte cu mult cererea şi ca urmare nu are cum să o mai influenţeze. Sensul echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine forţă motrice. Ca urmare, în marketingul modern se acceptă ideea că oferta este creată de cerere, respectiv, se recunoaşte primatul pieţei asupra producţiei. Dacă înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se vinde. Echilibrul cerere-ofertă este controlat acum de mecanismele de piaţă şi nu de cele de producţie.

1.2.2. Marketingul ca echilibru dinamic Marketingul reflectă în esenţa sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru

realizarea misiunii organizaţiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere şi ofertă. Dacă organizaţia nu reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcţional care poate pune în pericol chiar şi existenţa ei. În viziunea lui Kotler există cinci tipuri de viziuni diferite, prin care o firmă conceptualizează realizarea echilibrului dinamic dintre cerere şi ofertă. Aceste tipuri au sisteme referenţiale de timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepţia de producţie, concepţia de produs, concepţia de vânzare, concepţia de marketing şi concepţia de marketing social (Kotler, 2002).

Concepţia de producţie este cea mai veche perspectivă de marketing privind realizarea echilibrului cerere-ofertă. Ea are la bază premisa că pe o anumită piaţă vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizează prin disponibilitate şi preţ scăzut. Pe baza acestei concepţii au fost elaborate şi implementate o serie de strategii de eficienţă care conduc la scăderea exponenţială a costurilor unitare, atunci când volumul de producţie creşte semnificativ. Sunt strategii care şi-au dovedit utilitatea în industriile cu producţie de masă. Prima demonstraţie de elaborare şi implementare a unei astfel de strategii a făcut-o Henry Ford când a realizat prima bandă de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. Prin această invenţie managerială şi tehnologică el a reuşit să crească aproape exponenţial producţia de automobile şi să scadă în acelaşi timp costurile unitare. Deoarece piaţa de automobile era nesaturată la vremea respectivă, echilibrul cerere-ofertă era controlat prin mecanismele de producţie. Strategia economiei de scară, se mai aplică şi astăzi de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de saturaţie al pieţei. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea şi implementarea unor astfel de strategii se numără Texas

13

Instruments din S.U.A. şi Nissan din Japonia. Firma Nissan şi-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prin folosirea integrală a computerelor şi a roboţilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducând la scăderi semnificative ale costurilor unitare.

Concepţia de produs pune accentul pe caracteristicile de performanţă şi de calitate ale produselor. Ideea de bază o constituie performanţa ofertei, care ar trebui în mod intrinsec şi singular să-i determine pe clienţi să devină cumpărători. În această concepţie, echilibrul cerere-ofertă este controlat de performanţa ofertei. Pentru o piaţă nesaturată şi sensibilă la inovare şi calitate, această concepţie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimbă atunci când piaţa devine saturată iar concurenţa se intensifică. Greşeala care se face în acest caz o constituie ignorarea cerinţelor consumatorilor, mergându-se pe ideea că proiectanţii de produse cunosc cel mai bine ce şi cum trebuie să se producă. Uneori, produsele realizate implică un grad ridicat de inteligenţă şi tehnologie, ceea ce face mai dificilă folosirea lor. Punând accentul pe tehnologie şi mai puţin pe interfaţa prietenoasă de utilizare a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clienţilor şi, respectiv, la un dezechilibru al raportului dintre cerere şi ofertă.

Concepţia de produs poate să ducă la fenomenul de miopie de marketing (Kotler, 2002, p. 24). De exemplu, administraţia căilor ferate de la noi a crezut că pasagerii au nevoie de trenuri şi nu de mijloace de transport. S-a neglijat astfel din start existenţa celorlalte mijloace de transport, respectiv, existenţa automobileleor, autobuzelor sau a avioanelor. Proiectanţii şi fabricanţii de rigle de calcul au crezut că inginerii au nevoie de rigle de calcul şi nu de instrumente de calcul cât mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar. Exemplele pot continua, dar ideea de bază este că de multe ori se confundă nevoile şi cerinţele primare cu funcţionalitatea produselor.

Concepţia de vânzare are la bază ipoteza că dinamica echilibrului cerere-ofertă poate fi stimulată prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare şi de promovare a produselor. Se recunoaşte faptul că clienţii manifestă o anumită inerţie sau rezistenţă în procesul de cumpărare a produselor, fapt ce ar trebui să conducă la o atitudine mai agresivă din partea ofertanţilor. Această atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care să aibă ca rezultat final convingerea clienţilor de a cumpăra.

Concepţia de vânzare se promovează cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate excedentară de producţie sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse, cum ar fi poliţele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode şi la organizaţiile non-profit, care urmăresc strângerea de fonduri pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere strategic, concepţia de vânzare are la bază aceeaşi politică de a controla o piaţă a producătorilor şi, respectiv, a produselor fără a da prea mare importanţă cerinţelor reale ale cumpărătorilor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în ziare, reviste, panouri uriaşe expuse pe autostrăzi şi în marile oraşe, precum şi în spoturile publicitare la televizor. Totodată, s-au creat noi modalităţi de vînzare prin folosirea tele-shopingului şi a internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate pentru promovarea noilor produse pot fi uneori uriaşe. Paradigma marketingului rămâne în esenţă aceeaşi, de se vinde ceea ce se produce prin convingerea clienţilor de a cumpăra produse şi servicii şi nu invers.

Concepţia de marketing se diferenţiază de concepţiile precedente prin faptul că schimbă sensul dinamicii echilibrului dintre cerere şi ofertă, punând accentul pe cerere. De fapt întreaga paradigmă a marketingului se schimbă, deoarece se trece de la o piaţă a producătorilor şi vânzătorilor la o piaţă a cumpărătorilor şi utilizatorilor. Aşa cum sublinia şi profesorul Levitt de la Harvard University ”Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului, iar marketingul pe cele ale cumpărătorului. Preocuparea vânzării este nevoia vânzătorului de a-şi transforma produsul în bani; cea a marketingului este ideea de a

14

satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului şi al întregului lanţ de activităţi asociate creării, furnizării şi consumului acestuia”(Kotler, 2002, p.26).

Concepţia de marketing are la bază patru elemente fundamentale: piaţa-ţintă, nevoile clientului, marketing integrat şi obţinerea de profituri prin satisfacerea cerinţelor clientului. Piaţa nu este privită ca un concept teoretic şi nici ca un front de luptă infinit. Piaţa constituie o ţintă practică şi esenţială pentru orice firmă şi de aceea segmentul de piaţă pe care urmează să evolueze firma se va alege cu multă atenţie, iar programele de marketing se vor pregăti în concordanţă cu caracteristicile acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaşterea lor constituie deseori o problemă dificilă pentru firmă. Nevoile pot fi actuale sau potenţiale, iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienţii nu ştiu să-şi exprime clar şi coerent nevoile. Cunoaşterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetări de marketing (Gherasim şi Gherasim, 2003).

În funcţie de cum se încearcă să se răspundă nevoilor clienţilor se pot distinge mai multe tipuri de marketing. Atunci cînd firma răspunde direct unor cerinţe exprimate se foloseşte un marketing reactiv. Este deci o reacţie a firmei la nevoile cunoscute ale clienţilor. Atunci când nevoile clienţilor nu se cunosc încă, dar se pot intui, firma practică un marketing anticipativ. Eficienţa lui depinde de capacitatea de analiză şi proiecţie în viitor a nevoilor clienţilor. Unele firme au demonstrat că pot depăşi aceste bariere, inducând sau generând noi nevoi în clienţii potenţiali. În acest caz, firma practică un marketing creativ. De exemplu, firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul şi multe alte produse prin care au demonstrat potenţialul marketingului creativ şi puterea acestuia de a influenţa sau dirija piaţa.

Marketingul poate fi eficient dacă se realizează la nivelul întregii firme, respectiv dacă toate compartimentele îşi proiectează obiectivele în perspectiva cerinţelor clienţilor şi dacă cooperează la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialişti denumesc această sinergie marketing integrat. Totodată, pentru a stimula munca la nivelul întregii firme se impune o integrare şi a celor laturi funcţionale ale marketingului care sunt denumite în literatura de specialitate: marketingul intern şi marketingul extern. Marketingul intern constă în angajarea, pregătirea şi motivarea unui personal competent şi dispus să ofere servicii de calitate clienţilor. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientată către oamenii din exteriorul companiei, în sensul satisfacerii cerinţelor lor. Metaforic, se spune uneori că firmele care cunosc şi aplică foarte bine arta marketingului inversează organigrama firmei, punând în vârful piramidei clienţii. Prin satisfacerea cerinţelor clienţilor mai bine decât o fac celelalte firme concurente se asigură şi profitabilitatea marketingului.

Concepţia de marketing social este de dată mai recentă şi reflectă necesitatea de a lua în consideraţie nu numai nevoile indivizilor ci şi de a acţiona în sensul realizării binelui social. Concepţia de marketing social îi îndeamnă pe marketeri să ţină cont de considerentele sociale şi etice în practicile lor de marketing. Ei trebuie să armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obţinere a unui anumit profit, interesele clienţilor de a obţine cât mai multă valoare prin ceea ce cumpără şi interesele societăţii, în ansamblul ei. Pentru a înţelege această viziune să ne gândim la evoluţia caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De exemplu, automobilul a atins în evoluţia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firmă şi cele ale clienţilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eşapate, mai ales în marile centre urbane, a condus la noi inovaţii pentru a satisface şi cerinţele sociale de reducere a poluării.

Un alt exemplu, deşi mai puţin evident la prima vedere îl reprezintă telefonul mobil. Pentru cine călătoreşte în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun, mai ales la orele de vîrf, este un adevărat stres să auzi sunând în permanenţă mobilele călătorilor. Efectul integrat al apelurilor telefonice, care înseamnă cantităţi de decibeli ce depăşeşc cu mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseală fizică şi psihică mai ceva decât înghesuiala din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele producătoare au trebuit să

15

găsească noi soluţii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile, în Japonia se interzic convorbirile telefonice în mijloacele de transport în comun, cu excepţia mesajelor scrise care nu poluează sonor. 1.2.3. Marketerii În sensul cel mai larg al noţiunii, marketerul este persoana care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune că ”Marketerul este persoana încadrată în structura unei întreprinderi, instituţii sau organizaţii non-profit, în cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau direcţie), al unui departament asociat (comercial sau de vânzări) sau în mod independent, care planifică, programează, organizează şi desfăşoară activităţi de marketing” (Florescu, Mâlcomete şi Pop, 2003, p.378). Această definiţie permite realizarea unei analogii între management şi marketing, cu observaţia că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă, termenul de marketer se foloseşte mai rar şi, mai ales, în limbajul profesional. Desigur, pentru a putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini intelectuale, dublate de cunoştinţele de specialitate. Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent şi uneori cu dificultate, deşi literatura de specialitate anglo-saxonă îl foloseşte în mod curent. Uneori se preferă expresii de genul ”specialist în marketing” , ” om de marketing”, ”referent de marketing” sau ”director de marketing”. Consacrarea termenului de marketer va mai aştepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde şi de modul în care cei ce realizează activităţi de marketing vor convinge prin performanţele lor. Există şi alte interpretări pentru termenul pus în discuţie. Astfel, ”marketerul poate fi considerat persoana fizică sau juridică prezentă pe piaţă şi oferind publicului interesat produse şi servicii menite să satisfacă nevoile acestuia” (Florescu, Mâlcomete şi Pop, 2003, p.377). În acest context este vorba despre entităţi individuale sau organizaţionale, care sunt recunoscute în mod oficial şi care desfăşoară activităţi în cadrul pieţei în calitate de ofertanţi pentru diferite produse şi servicii.

1.3. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă

1.3.1. Ştiinţa ca sistem referenţial

Conform DEX, ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre natură, societate şi gândire. Ştiinţa presupune deci, existenţa unui sistem de cunoştinţe şi teorii cu ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realităţii înconjurătoare. Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea noastră de a reprezenta infinitatea universului în care trăim, printr-un sistem finit de cunoştinţe.

Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informaţionale existente în jurul nostru, cu elemente cognitive structurate în modele de gândire (Brătianu, 2000/e). Cu ajutorul modelelor de gândire noi înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers, în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de gândire este mai simplist, cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat, cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjurătoare (Brătianu, 2000/a).

16

Aceasta înseamnă ca între evenimentele care se produc să se descopere anumite legităţi de tip cauză-efect, care să asigure o anumită invarianţă în desfăşurarea lor. De exemplu, dacă punem în contact două corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de căldură de la corpul care are o temperatură mai mare, la corpul care are o temperatură mai mică. Acest proces termic se produce la fel în Europa, în America sau în Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca şi pe vremea lui Napoleon sau pe vremea lui Hitler. El are la bază o lege a termodinamicii şi se constituie într-un invariant în raport cu schimbările istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi şi popoare.

Este greu să ne închipuim că transferul decizional între două persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa, în America sau în Japonia. Cu atât mai greu este să identificăm un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la epoci istorice aflate la distanţe de secole şi să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest proces decizional este un proces managerial. Să ne imaginăm un proces decizional care se produce într-un grup. Dacă grupul respectiv este de natură militară, decizia se ia în mod autocratic de către cel investit cu poziţia ierarhică cea mai înaltă. Dacă grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dacă grupul este format din angajaţii unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstrează cât de greu este de a descoperi şi formula o lege care să caracterizeze un astfel de proces decizional şi care să conducă la realizarea unor invarianţi decizionali, care să nu depindă de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.

Interesant este faptul că, în ciuda numeroaselor publicaţii în literatura de specialitate, manualele universitare sau tratatele de management şi marketing nu prezintă legi cauzale, aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. Unii autori se încumetă să prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor principii viabile, similare celor din termodinamică sau din geometria euclidiană.

Este suficient să privim în jurul nostru şi să analizăm managementul mioritic din regiile autonome create în aceşti ani ai tranziţiei. Este un nonsens să vorbim despre principiul managementului participativ, despre principiul transparenţei sau despre principiul eficienţei, ca fiind principii care guvernează fiinţarea şi funcţionarea acestor organizaţii, indiferent de voinţa noastră aşa cum se petrec fenomenele în natură sau în universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexistenţa unei pieţe funcţionale în Romania face ca procesul de marketing să fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin câmpul de forţe politice şi administrative existente la toate nivelurile în care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere şi ofertă.

Cu toate acestea, putem afirma că atât managementul cât şi marketingul pot fi considerate ca fiind ştiinţe. Fiecare este o ştiinţă integratoare, în continuă formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare şi o serie de legităţi, aflate însă într-o stare insuficient formalizată. Ar fi însă o greşeală fundamentală să reducem managementul sau marketingul la statutul de ştiinţă economică, aşa cum fac unii autori. Managementul şi marketingul integrează elemente de natură economică, dar nu se identifică cu acestea, după cum nu se identifică cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica d6in care au preluat şi au integrat numeroase cunoştinţe.

Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoştinţe şi teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale şi transmiterea lor prin învăţare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reuşesc să explice şi să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaţie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, în sensul că au o anumită dinamică istorică şi o anumită dinamică culturală. Valorile manageriale româneşti nu se identifică total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au în esenţa

17

lor legităţi comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firmă depinde într-o bună măsură de setul de valori culturale ale poporului din ţara în care funcţionează această firmă. Dar, ideea că sistemul de motivare contribuie la performanţele firmei se regăseşte în orice cultură , indiferent de ţară şi de momentul istoric. Aceleaşi considerente se pot face şi despre marketing.

Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din ştiinţele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele şi relaţiile de management dintr-o organizaţie, precum şi realizarea echilibrului dinamic între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei, pentru ca organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată.

În opinia lui Ioan Mihuţ, managementul ca ştiinţă nu porneşte de la zero în construcţia sa cognitivă. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă (Mihuţ şi colab., 2003, p.8): ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific modern, care operează cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaţia, cunoaşterea, creativitatea, Managementul ştiinţific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat să o abordeze, întruneşte toate însuşirile celei mai consistente ‘ştiinţe a acţiunii umane‘. În prezent, complexitatea şi diversitatea impresionantă a acţiunii conferă managementului statutul structural de ştiinţă multi- şi interdisciplinară. Aceasta este şi motivul esenţial care justifică pretenţia executanţilor ca managementul ştiinţific să caute, să găsească soluţii viabile pentru orice problemă cu care se confruntă”.

1.3.2. Arta ca sistem referenţial Fenomenul Hawthorne, a uimit lumea cercetătorilor nu pentru că introducea noi

variabile în corelaţia dintre îmbunătăţirea factorilor de mediu şi creşterea productivităţii muncii, ci pentru că aceste variabile aveau o natură afectivă, deci iraţională. Pentru a înţelege şi a explica rolul lor în creşterea productivităţii muncii E. Mayo a folosit un model iraţional, bazat pe reacţii psihologice induse de prezenţa cercetătorilor în uzinele din Hawthorne.

Managementul sau marketingul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se află în zona intuitivului, a experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei. Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă raţională şi iraţională, explicabilă şi inexplicabilă, deschisă spre cunoaştere sau închisă. De aceea, tendinţa de a folosi numai modele ştiinţifice, respectiv modele raţionale şi cantitative de cunoaştere a realităţii constituie o abordare insuficientă şi limitativă atât pentru management cât şi pentru marketing.

Aşa cum observa şi o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget,1999, p.191): ”Fiecare zi ne-o dovedeşte şi mai mult: realul nu este raţional. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, crezând că poţi lăsa lumea emoţională şi intuitivă în afara întreprinderii, cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndepărtează de realitate. Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată despre lume. El trebuie să fie, de asemenea, în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale unui grup, ci şi – mai ales – să formeze în timp o soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor”.

Acest aspect devine şi mai important dacă îl proiectăm simultan în cultura managerială americană şi în cultura managerială japoneză şi comparăm rezultatele. Cultura americană este centrată pe valori ale comunicaţiei deschise, explicite şi logice. Cultura japoneză este centrată pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbală, implicită şi emoţională. După cum observa şi Gregory Tenhover, managerii americani care consideră că relaţiile personale nu trebuie puse în calea obiectivităţii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu şi că, a fi

18

corect în relaţiile cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi, pot avea dificultăţi serioase lucrând cu japonezii.

Chiar şi managerii americani cu experienţă relatează situaţii inexplicabile pentru ei, când subordonaţii japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994, p.218). De exemplu, ”o secretară care pare mulţumită de slujba ei, îşi anunţă dintr-o dată demisia sau angajaţi care lucrează disciplinat şi liniştit îşi manifestă brusc frustările pe coridor. Reacţia managerului american este de tipul:< Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-aţi spus că aveţi o problemă?> Japonezii par să gândească şi chiar să spună: <Noi ţi-am spus, dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, că avem o problemă?>”.

Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat premisele unor talente autentice, care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaţiilor pe care le conduceau, să dezvolte cele mai credibile şi mai inovative strategii de realizare a acestor obiective şi care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.37): ”La începutul desfăşurării unor activităţi organizate, managementul se realiza pe baze empirice după experienţa şi talentul liderului. Mai târziu, prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate, se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie, ci şi de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor”

1.3.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat

Aşa cum am afirmat mai sus, managementul şi marketingul ca ştiinţă şi, respectiv, ca ca artă coexistă, atât la nivelul unei organizaţii cât şi la nivelul unui manager sau marketer. Proporţiile în care aceste câmpuri se integrează, diferă de la o organizaţie la alta sau de la o persoană la alta în funcţie de sistemul valorilor culturale şi istorice ale poporului în care fiinţează organizaţia, de pregătirea profesională a managerilor şi marketerilor, de experienţa lor şi de setul de valori specifice organizaţiei respective.

Managementul şi marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea deciziilor are la bază atât modele raţionale, ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca în cazul liderilor. Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date, informaţii şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. Riscul luării unor decizii greşite în acest caz este minim.

Atunci când datele, informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. În astfel de situaţii, modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip artă, folosind experienţa, intuiţia şi metafora creativă. Managerii şi marketerii talentaţi, care dispun de o experienţă dinamică şi creativă, iau în general decizii bune, minimizând riscurile asociate. De aceea considerăm necesar ca în pregătirea managerilor şi marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, să se folosească deopotrivă modele specifice ştiinţei şi artei.

Fără a intra în disputa filosofică privind ştiinţa şi arta, fără a încerca să formulăm răspunsuri decisive şi inflexibile la frecventa întrebare dacă managementul sau marketingul este ştiinţă sau artă, considerăm ca fiind important să subliniem de la început ideea că

19

managementul şi marketingul sunt în acelaşi timp ştiinţă şi artă. Dacă ne-am imagina un continuum între ştiinţă şi artă, respectiv un continuum care să aibă la o extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta, atunci am putea spune că managementul şi marketingul se află conţinute în acest continuum, între ştiinţă şi artă.

1.4. Definiţii pentru management şi marketing

1.4.1. Definiţii pentru management

Am rezistat tentaţiei de a începe cu definirea managementului din trei motive: a) riscam să rămânem la un nivel declarativ, indiferent de autorul definiţiei; b) definiţiile încorporează termeni care se cer explicaţi sau prezentaţi contextual; c) multitudinea şi varietatea definiţiilor ne puneau în dificultatea alegerii sau folosirii lor în mod operaţional. Complexitatea managementului şi integrarea unor multiple perspective de analiză au generat tot atâtea definiţii câţi autori de cărţi de management sunt. De aceea, prezentarea lor se va face selectiv, beneficiind în acest sens şi de unele selecţiile făcute de autori de prestigiu în domeniu. Deoarece nu dorim să facem o ierarhizare a importanţei definiţiilor de mai jos sau a prestigiului de care se bucură autorii lor, vom prezenta aceste definiţii în ordinea alfabetică a autorilor lor. Analizarea şi interpretarea lor le lăsăm ca aplicaţii cognitive pentru cititor.

• Daft L. R. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei”.

• Dessler G. (Dessler, 2001, p.3): ”Managerul este o persoană care planifică, organizează, conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile. Managementul se referă la două lucruri: 1)în mod colectiv, la ceea ce fac managerii într-o organizaţie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii”.

• Dobrotă N. (Dobrotă, 1999, p.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordonează, se conduc, se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie, astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”.

• Gelinier O. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul desemnează, deopotrivă, conducerea şi organizarea şi presupun un efort conştient, metodic şi ştiinţific, pentru a studia şi realiza condiţiile de funcţionare”.

• Hermel Ph. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare şi animare a unei întreprinderi”.

• Heyel K. (Mihuţ şi colab., 2003, p.7):” Managementul este o disciplină distinctă şi determinată, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potenţialul uman şi material”.

• Hitt A.M., Middlemist R.D., Mathis, R.L. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite”.

20

• Koontz H. (Mihalcea şi Andoniceanu, 2000, p.16): ”Managementul este procesul prin care se asigură şi se menţin condiţiile ambiante în care indivizii, lucrând împreună în echipe, realizează în mod eficient ţelurile alese”.

• Mackensie A. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”.

• Massie I.L. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul este procesul prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune”.

• Mescon M.H., Albert M., Kedouri Fr. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare şi control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale”.

• Nicolescu O. şi Verboncu I. (Nicolescu, Verboncu, 1999, p.37):”După opinia noastră, managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.

• Zorlenţan T., Burduş E. şi Căprărescu G. (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.20): ”Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei”.

1.4.2. Definiţii pentru marketing Selectarea celor mai reprezentative definiţii pentru marketing este mult mai dificilă,

datorită dinamicii semantice a termenului, precum şi multiplelor perspective în care poate fi formulată o astfel de definiţie. Totuşi, pentru a ilustra eforturile de a se realiza o definire cât mai adecvată a conceptului de marketing vom prezenta, în cele ce urmează, câteva dintre cele mai frecvent folosite definiţii.

• Asociaţia Americană de Marketing (Balaure şi colectiv, 2002, p.19): ”Marketingul vizează realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizator”.

• Asociaţia Americană de Marketing (Balaure şi colectiv, 2002, p.20): ”Marketingul

este procesul programării şi realizării producerii, preţului, promovării şi distribuţiei ideilor, bunurilor şi serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”.

• Baker, M. (Baker, 1997, p.4): ”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială

– unii ar susţine o filozofie în afaceri – cât şi o funcţie economică”.

21

• McCarthy, E,J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure şi colectiv, 2002, p.20): ”Marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”.

• Kotler, Ph. (Kotler, 1986, p.4): ”Marketingul este activitatea umană îndreptată în

direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”.

• Kotler, Ph. (Kotler, 1997, p.35): ”Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”.

• Stanton, W.J. (Stanton, 1981, p.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activităţi

economice referitoare la programarea, stabilirea preţurilor, promovarea şi distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”.

1.5. Sumar

• Ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, se poate structura în două componente: procese de execuţie şi procese de management.

• Procesele de management se caracterizează prin faptul că sunt centrate pe procesele de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv.

• Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea suprvieţuirii economice a organizaţiei respective.

• Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern concurenţial. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de execuţie, cât şi de performanţele proceselor de management.

• Procesul de management se realizează în mod efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol. Acestea sunt funcţiile de: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control.

• Relaţiile de management sunt relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie.

• Relaţiile formale de management se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate.

• Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective, precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv.

• Relaţiile informale de management se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum sunt cele de simpatie şi antipatie. De asemenea, relaţiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării.

• Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative.

22

• Atunci când promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de rezultatele profesionale, faptul devine devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei.

• Managerii sunt cei care realizează efectiv procesul de management. Aceştia sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor de management. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale, de comunicare şi de motivare sau influenţare.

• O definiţie operaţională a managerului ar putea fi următoarea: managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.

• Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant.

• Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii – org.com – care au creat, la rândul lor, un nou tip de management – managementul virtual. În acest context vorbim de e-manageri şi de un altfel de a vedea lucrurile şi de a acţiona.

• Marketingul ca proces integrează toate activităţile de planificare, organizare şi control a comportamentului organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor clienţilor cărora le sunt oferite produse şi servicii.

• Esenţa conceptuală a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse şi servicii ci satisfacerea nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor cumpărătorilor.

• Dinamica semantică a conceptului de marketing reflectă nu numai dezvoltarea domeniului ştiinţific în sine, dar şi mutaţiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea echilibrului dintre cerere şi ofertă.

• Atunci când producţia industrială a creat noi paradigme economice, pieţele erau nesatuarte în raport cu noile produse şi servicii. În acele condiţii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evidenţiau primatul producţiei asupra pieţei.

• În condiţiile de astăzi, cele mai multe pieţe sunt saturate cu produse şi servicii. Oferta depăşeşte cu mult cererea şi ca urmare nu are cum să o mai influenţeze. Sensul echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine forţă motrice.

• Dacă înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se vinde. Echilibrul cerere-ofertă este controlat acum de mecanismele de piaţă şi nu de cele de producţie.

• În sensul cel mai larg al noţiunii, marketerul este persoana care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui proces de marketing.

• Marketerul este persoana încadrată în structura unei întreprinderi, instituţii sau organizaţii non-profit, în cadrul unui departament specializat sau în mod independent, care planifică, programează, organizează şi desfăşoară activităţi de marketing.

• Managementul şi marketingul sunt în acelaşi timp ştiinţă şi artă. Dacă ne-am imagina un continuum între ştiinţă şi artă, respectiv un continuum care să aibă la o extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta, atunci am putea spune că managementul şi marketingul se află conţinut în acest continuum, între ştiinţă şi artă.

• În ciuda numeroaselor publicaţii, manualele universitare sau tratatele de management şi de marketing nu prezintă legi cauzale, aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. Unii autori se încumetă să prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor principii viabile, similare celor din termodinamică sau din geometria euclidiană.

23

• Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din ştiinţele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele şi relaţiile de management dintr-o organizaţie, precum şi realizarea echilibrului dinamic între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei, pentru ca organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată.

• Managementul şi marketingul ca artă au menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se află în zona intuitivului, a experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei. Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă raţională şi iraţională, explicabilă şi inexplicabilă, deschisă spre cunoaştere sau închisă.

• Managerul sau marketerul modern trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată despre lume. El trebuie să fie, de asemenea, în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale unui grup, dar să şi formeze în timp o soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor.

• Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la bază atât modele raţionale, ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca în cazul liderilor.

• Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date, informaţii şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. Riscul unor decizii greşite este minim.

• Atunci când datele, informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip artă, folosind experienţa, intuiţia şi metafora creativă.

• Daft L. R. consideră că managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei.

• Dessler G. consideră că managerul este o persoană care planifică, organizează, conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv, la ceea ce fac managerii într-o organizaţie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.

• Nicolescu O. şi Verboncu I. consideră că managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.

• Zorlenţan T., Burduş E. şi Căprărescu G. consideră că procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.

• Kotler consideră că marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare.

• Stanton consideră că marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la programarea, stabilirea preţurilor, promovarea şi distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali.

24

1.6. Întrebări

1. Care sunt procesele fundamentale dintr-o organizaţie? Care este raportul funcţional dintre aceste tipuri de procese fundamentale?

2. Se poate imagina o organizaţie care să conţină numai procese de producţie sau numai procese de management? Dacă răspunsul este afirmativ, daţi exemple.

3. Care sunt elementele caracteristice pentru un proces de management dintr-o mare organizaţie? Care sunt elementele caracteristice în cazul unei organizaţii mici?

4. Se poate vorbi, la limită, de management în cazul activităţilor realizate de o singură persoană? Argumentaţi răspunsul şi daţi exemple ilustrative.

5. Managementul este prin definiţie performant sau poate fi şi neperformant? Se poate vorbi de un antimanagement? Daţi exemple ilustrative.

6. Ce înţelege Ioan Mihuţ prin management cleptocratic? Daţi exemple. 7. Ce reprezintă într-o organizaţie relaţiile manageriale? 8. Ce sunt relaţiile manageriale formale? Daţi exemple. 9. Ce sunt relaţiile manageriale informale? Daţi exemple. 10. Cum evaluaţi raportul dintre relaţiile manageriale formale şi informale în cazul

organizaţiilor româneştoi, în special în cazul instituţiilor publice? 11. Care ar trebui să fie raportul funcţional optim între relaţiile manageriale formale şi

cele informale? 12. Cine sunt managerii şi care sunt atributele caracteristice ale muncii lor? 13. Care sunt elementele definitorii pentru managerii de nivel superior, de nivel mediu şi

respectiv, de nivel inferior sau de linie? 14. Ce se înţelege prin marketing? 15. Cum explicaţi dinamica semantică foarte puternică a conceptului de marketing? 16. Cum se integrează managementul şi marketingul în cadrul unei firme? 17. Cum explicaţi concepţia de marketing centrată pe producţie şi produse? 18. Cum explicaţi concepţia de marketing centrată pe vânzare? 19. Cum explicaţi concepţia de marketing centrată pe marketing? 20. În ce sens managementul şi marketingul pot fi considerate ca ştiinţă? Ce se înţelege

printr-o ştiinţă integratoare? 21. În ce sens managementul şi marketingul pot fi considerate ca artă? Ce rol joacă în

acest caz cunoştinţele tacite? 22. De ce se spune că managementul şi marketingul pot fi considerate în acelaşi timp ca

fiind ştiinţă şi artă? 23. Care sunt situaţiile practice în care componenta ştiinţifică a managementului sau

marketingului este preponderentă? Daţi exemple. 24. Care sunt situaţiile practice în care componenta artă a managementului sau

marketingului este preponderentă? Daţi exemple.

25

2

CONTRIBUŢII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI

ŞI MARKETINGULUI

Obiective

Prezentul capitol îşi propune: • Să explice condiţiile economice, industriale şi sociale în care a apărut

şi s-a dezvoltat managementul ştiinţific • Să explice dezvoltarea managementului administrativ şi birocratic • Să explice necesitatea dezvoltării managementului psihosociologic • Să prezinte cele mai semnificative contribuţii la dezvoltarea

managementului modern, ca ştiinţă integratoare • Să explice şi să sublinieze importanţa dezvoltării marketingului clasic şi modern

2.1. Managementul clasic

2.1.1. Managementul tacit Într-un editorial incitant, Ioan Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent retorică: ”A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management ?”(Abrudan, 2003, p.3). Indiferent de răspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un răspuns pozitiv, nuanţat însă în funcţie de sistemul de referinţă în care dezvoltăm conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de referinţă: procesul, ştiinţa şi arta. Uneori, se folosesc numai două: teoria şi practica. Sistemul teoretic se referă în mod evident la ştiinţă, iar al doilea integrează procesul cu arta. În acest context, răspunsul lui Ioan Abrudan este: ”Până la validarea academică managementul a existat ca şi practică. Dacă plecăm de la esenţa principiilor manageriale, atunci poate că începuturile managemntului se confundă cu momentul în care omul şi-a dat seama că trebuie să existe împreună cu alţii. De aceea, eu am considerat că marii întemeietori de religii care, în fapt, urmăreau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. La fel, conducătorii statelor sau conducătorii armatelor”. Într-adevăr, managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte, în mod necesar, orice proces de producţie, respectiv orice proces prin care se realizează bunuri materiale şi imateriale. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii, aşa cum sunt necesare

26

două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. Managementul ca proces este universal, integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare, cu atât şi procesul managerial devine mai important. Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor cetăţi medievale şi catedrale gotice pentru a accepta ideea că toate acestea ar fi fost aproape imposibile fără existenţa unui management pe măsura geniului arhitectonic şi constructor. Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi care descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii uimitoare, ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi metodele manageriale care au permis succesul realizării lor, în condiţiile tehnologice ale vremurilor de atunci. Ioan Abrudan consideră că astfel de cărţi există (Abrudan, 2003, p.4): ”primele cărţi de management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, cărţile religiilor asiatice, etc…Am afirmat, de mai multe ori, că nu este o mai autentică teorie a managementului resurselor umane decât <învăţăturile lui Solomon >. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasă, cărţile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”. Am putea împărtăşi această opinie, cu un amendament. Toate aceste învăţături sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese numai de cei iniţiaţi. La vremea respectivă, managementul era practicat numai de cei aleşi, fie că era vorba de armată, de religie sau de puterea politică şi administrativă. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei (Nonaka şi Takeuchi, 1995).

Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de socializare selectivă, respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exmplul personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în sferele puterii. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control, de expansiune şi, respectiv, de dominare al bisericii catolice. Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.

2.1.2. Managementul ştiinţific Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de

inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), care a promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a managementului acesteia. Pentru a-l înţelege pe Fr. Taylor şi a nu cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului, respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale.

Fr. Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875, a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la funcţia de inginer şef, după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. În tot acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii fabricaţiei cuţitelor de strung, precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienţă. În 1901, respectiv la vîrsta de 45 ani se retrage din activitatea de inginer şef şi devine consultant în management, contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor, a eficienţei economice a fabricii şi la reducerea programului de muncă, care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi.

27

Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul executării unei activităţi, de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor. Totodată, el a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a productivităţii muncii. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor, el a fost interesat în promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare, respectiv între mai buna organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. Pentru fiecare activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face, fiind convins că există o astfel de cale. Din păcate, acest principiu al căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod exagerat şi impropriu de către urmaşii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea contribuţiilor lui. Principalele lucrări publicate de Fr. Taylor sunt: Shop Management (1903), Principles of Scientific Management (1911) şi Testimony before the Special House Committee (1912).

În viziunea lui Fr. Taylor, principalul obiectiv al managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator, cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei cel mai larg, depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar; prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de activităţi al companiei, care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor, 1998). Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odată învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. În gândirea lui Taylor, managementul ştiinţific înseamnă (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984, p.31): ”o revoluţie mintală completă de partea muncitorilor angajaţi în orice întreprindere – o revoluţie mintală completă de partea acestor oameni privind modul în care concep obligaţiile lor de muncă, relaţiile de muncă cu ceilalţi angajaţi şi relaţiile cu angajatorul lor. Managementul ştiinţific înseamnă în egală măsură o revoluţie mintală completă de partea managerilor – a şefilor de echipe, a maiştrilor, a acţionarilor şi a membrilor din consiliile de administraţie – o revoluţie mintală completă de partea acestor oameni privind modul în care concep responsabilităţile lor manageriale şi toate problemele lor zilnice”. Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească, măsurări dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. În esenţă, managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei (Taylor, 1984, p.75):

• Ştiinţă, nu reguli după ureche; • Armonie, nu discordie; • Cooperare, nu individualism; • Producţie maximă, nu restricţionată; • Dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi

prosperitate. În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori,

Fr. Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social şi industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile şi astăzi, după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial.

Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Gantt şi soţii Frank şi Lillian Gilbreth. H.L. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale Steel Company, iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în

28

management. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp, grafic care îi poartă numele şi care este folosit şi astăzi. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrială, remarcându-se îndeosebi prin studiul mişcărilor în zidărie, meserie în care a îşi începuse activitatea Frank încă de la vârsta de 17 ani.. Ei au analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi au reconsiderat necesitatea lor. Printr-o regrupare a mişcărilor şi eliminarea secvenţelor nenecesare, ei au reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie.

2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic

Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry Fayol (1841 – 1925). În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale, publicată în 1916, H. Fayol formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării, care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului. Spre deosebire de Fr. Taylor, care a fost interesat de managementul procesului individual de muncă, H. Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii, privită ca un mecanism cu mai multe funcţii. Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această lucrare sunt: tehnică, administrativă, comercială, financiară, contabilă şi de securitate a muncii. Prezenţa ultimei funcţii se explică prin faptul că H. Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere, în care securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri. Detaliind şi analizând mecanismul administrativ, autorul consideră ca fiind fundamentale pentru realizarea efectivă a lui, următoarele funcţii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla (Fayol, 1966). Cu unele nuanţări nesemnificative, analiza funcţională realizată de H. Fayol este folosită şi astăzi în toate cărţile şi cursurile de management. Importante sunt şi principiile pe care el le formulează pentru un management performant:

• Diviziunea muncii, bazată pe specializare şi profesionalizare; • Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale; • Disciplină a muncii, în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor; • Unitate de comandă, în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai

de la un singur şef, imediat ierarhic superior; • Unitate de conducere, în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei

administrative, concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez; • Subordonarea intereselor individuale celor generale; • Salarizarea trebuie astfel făcută, încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi

ale managerilor; • Centralizarea, în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi

descentralizare ale autorităţii manageriale; • Ordine, în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit; • Iniţiativă individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă.

Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 – 1920). În viziunea lui, funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie modelată după funcţionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta însemna realizarea unei structuiri organizatorice şi funcţionale perfect determinate, care să fie impersonală sau insensibilă la factorul uman , astfel ca să poată funcţiona precis, eficient şi controlabil. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative, ca formă ideală de funcţionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens de Max Weber, menţionăm următoarele (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002):

29

• Munca, în ansamblul ei, va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în mod clar autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine;

• Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiecare poziţie să se afle sub autoritatea altei poziţii, situate ierarhic mai sus;

• Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a experienţei proprii în domeniu;

• Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub formă de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor;

• Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult; • Separarea managementului de proprietarii firmei; • Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a

mecanismului birocratic; • Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor, astfel ca funcţionarea

întregului mecanism birocratic să devină precisă, eficientă, perfect controlabilă şi insensibilă la slăbiciunile factorului uman.

Max Weber defineşte în cadrul unei organizaţii trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998):

• Autoritate raţională. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite într-un mod raţional, astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să să contribuie la performanţele organizaţiei;

• Autoritatea tradiţională. Aceasta se bazează pe considerente subiective, de tradiţie şi personalităţi. Este un gen de autoritate ereditară, care se transmite din generaţie în generaţie. Ea nu se câştigă într-un context valoric, ci se impune prin tradiţie. Autoritatea derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale celui investit cu această autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic.

• Autoritatea carismatică. Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale ale managerului, care îi creează o imagine de lider. Marii conducători de armate şi marii politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită. De asemenea, managerii care au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizaţiilor lor s-au remarcat printr-o carismă aparte.

Lucrările lui Max Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice. Trebuie să subliniem însă faptul că birocraţia care reprezenta pentru el un model de ordine, precizie şi eficienţă organizatorică a devenit în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar, care nu mai corespunde cerinţelor impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente.

2.1.4. Managemntul psihosociologic

Managementul este o ştiinţă integratoare, preluînd din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce muncesc într-o întreprindere, precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi în crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, şi D. McGregor. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional adecvat.

30

Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi performanţele lor. Celebritatea lui E. Mayo se datoreşte explicării fenomenului Hawthorne. În cadrul companiei americane Western Electric Company, în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între gradul de iluminare al încăperilor şi productivitatea muncii. Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercetătorilor, performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea lui. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil.

Solicitat să contribuie ca expert la explicarea acestui fenomen, E. Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi a avansat ipoteza că, pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Această stare de spirit a făcut să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune, în ciuda variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor.

Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup, atenţia acordată muncii şi muncitorilor de către manageri, organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea programului zilnic de muncă. Factorii de natură psihologică şi sociologică deveneau, astfel, mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali, asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. Această descoperire a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984).

Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, Abraham Maslow (1908 –1970) a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Această ierarhie are la bază nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hrană şi de adăpost. Odată satisfăcute aceste nevoi, se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă, pe care fiecare încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel. Urcând în ierarhie, se face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup, la un mediu social în care să poţi realiza contacte şi cooperări. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un anumit statut social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii, iar pe poziţia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituală. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanţa dinamicii ei. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind de la baza piramidală a acestei ierarhii a nevoilor şi se dezvoltă pe verticală, precum construcţia unei clădiri cu mai multe etaje.

Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc.Gregor, care a formulat Teoria X şi Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998). Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ, reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv, reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci. Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale:

• Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va manifesta interes pentru muncă;

• Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate; • Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin

munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate; • Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ, iar sistemul

motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive.

31

Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus, având ca premise: • Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară; de aceea el

va manifesta interes pentru muncă; • Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face; • Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai

mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate;

• Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ, iar sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de recunoaştere valorică. Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise

simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodată, dacă cele două teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S.U.A., realităţile din Europa şi Japonia se manifestă prntr-o serie de elemente specifice. Încercând să altoiască un comportament japonez într-un context de muncă american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combină elemnetele celor două teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele (Mihuţ şi colab., 2003, p.21):

• Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens; • Deşi deciziile se elaborează în grup, responsabilitatea trebuie asumată individual; • Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl

constituie încrederea; • Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului; • Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.

Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au fost aduse şi de Chester Barnard, prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerată mult timp, ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind funcţiile managerilor într-o organizaţie. Ch. Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la limitele biologice, fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi şi de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea în muncă şi înfiinţarea organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare.

Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională informală. Pentru structura funcţională formală, care explicitează de fapt organizarea decisă prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare, sunt caracteristice următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente, funcţii şi atribuţii; b) un sistem de iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri; c) un sistem de putere sau autoritate şi d) un sistem decizional.

Atunci când se prezintă clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor, Fayol şi discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea managementului, sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această dezvoltare.

Având în vedere scopul prezentului curs, precum şi necesitatea condensării contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat importantă gruparea tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă.

32

2.2. Managementul modern

2.2.1. Managementul prin obiective

Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri, de consultanţi în management, de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin promovarea unor concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Herbert Simon, Peter Ducker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer şi James Champy.

Herbert Simon a adus contribuţii deosebite la analiza şi formalizarea proceselor decizionale în organizaţii, precum şi la studiul organizaţiilor. Un loc imprtant în lucrările sale îl ocupă organizaţiile administrative. Pentru H. Simon, procesul decizional se caracterizează prin următoarele etape (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002):

a) determinarea situaţiilor care cer luarea deciziilor; b) construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune; c) selecţia unei acţiuni dintre cele posibile. În general, deciziile pot fi programate sau neprogramate. Deciziile programate sunt de

obicei repetitive, astfel că ele pot fi pregătite şi optimizate folosind metode de analiză şi optimizare cunoscute. Deciziile neprogramate sunt cele care se iau în condiţii de incertitudine şi de aceea accentul trebuie pus nu pe pregătirea lor în sine, ci pe asigurarea unei pregătiri cât mai bune a decidentului. Procesul decizional este un proces orientat pentru a se obţine anumite obiective, pe care firma şi le-a propus. În acestă perspectivă, teoriile lui H. Simon au pregătit drumul conceptual pentru dezvoltarea managementului prin obiective. Pentru rezultatele sale deosebite în domeniul managementului şi al economiei, H. Simon a primit Premiul Nobel pentru economie în anul 1978.

Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului, care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management (1954). Referindu-se la impactul acestei lucrări, Jack Beatty nota (Beatty, 1998, p.78): ”Pentru a fi sigur că managementul există, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea în proză fără să-şi dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o ştie”.

În concepţia lui P. Drucker, un manager are următoarele atribuţii: a) stabileşte obiectivele; b) organizează; c) motivează şi comunică ; d) stabileşte standarde şi evaluează; e) dezvoltă potenţialul oamenilor. Pentru a explica managementul, P. Drucker se foloseşte de o metaforă din medicină (Beatty, 1998, p.81): ”Managementul este un organ; şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima funcţie a managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia – a conduce salariaţii şi munca”. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi generalizată (Drucker, 1999, p.37): ” Ştim acum că managementul este o funcţie generică a tuturor organizaţiilor, oricare ar fi misiunea lor specifică. Este organul generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”.

P. Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO). În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi; să permită concentrarea resurselor şi eforturilor; să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei; să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. După cum considera şi Drucker, poate că cel mai mare avantaj al realizării managementului prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi controleze propria sa performanţă. În acest sens se poate spune că managementul prin obiective permite înlocuirea managementului prin dominare cu managementul prin autocontrol.

33

De asemenea, o importanţă deosebită acordă P. Drucker în lucrările sale managementului cunoştinţelor şi cunoaşterii. În viziunea lui, principalii producători de prosperitate au devenit informaţia şi cunoştinţele. Este nevoie de o nouă teorie economică, care să pună cunoştinţele în centrul procesului de producere a prosperităţii. Referindu-se la productivitatea cunoştinţelor, el subliniază (Drucker, 1999, p.148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja cea mai mare investiţie în fiecare ţară dezvoltată. Cert, venitul obţinut de o ţară sau o companie din cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. Din ce în ce mai mult, productivitatea cunoştinţelor va fi decisivă în succesele sale economice şi sociale, şi în întreaga ei performanţă economică”.

2.2.2. Managementul excelenţei Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării In search

of excellence (1982). Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori care au urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultură organizaţională a excelenţei. După cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte firme”. O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie inovarea (Peters şi Waterman, 1982, p.12): ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice natură care se produc în mediul lor extern…Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu adevărat excelente”.

Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de implementat. Firma care vrea să implementeze un astfel de management trebuie să obţină mai întâi performanţa, ceea ce nu este prea uşor. Performanţa se defineşte într-un anumit sistem referenţial şi o anumită metrică, prin realizarea unor valori superioare prestabilite. Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă, de calitate sau de inovare. Deşi se caracterizează printr-o rată mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai valoroasă strategie de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic competitiv. Spre deosebire de performanţă, excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică, deoarece ea presupune obţinerea rezultatelor maxime. Am putea spune că managementul excelenţei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge, într-un mediu extern dat.

2.2.3.Managementul strategic Michael Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind

unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic. Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul analizării mediului extern competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) şi Competitive advantage (1985). M. Porter elaborează modelul de analiză al celor cinci forţe, model care îi poartă numele. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiţional, dar bazat pe evidenţierea forţelor fundamentale: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor, ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. Ulterior, el extinde analiza sa de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni.

34

Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu extern puternic competitional, folosirea modelelor de gândire care să ducă la maximizarea profitului acum şi aici, sunt depăşite din punct de vedere istoric. Competiţia este mediul care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o firmă şi mediul extern ei.

Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are contribuţii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat îndeosebi de modul în care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor, de folosirea cât mai eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi. Dintre lucrările publicate, cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The Rise and Fall of Strategic Planning (1994).

Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniază dilema care se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt, în timp ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp (Mintzberg, 2000, p.324): ”Natura muncii manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia, gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung, informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de esenţă, comunicarea orală în raport cu cea scrisă, obţinând informaţii cât mai rapid şi nu cât mai adecvat”.

Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul managementului strategic, precum şi al managementului virtual. A fost pentru multă vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1982). Format la celebra universitate americană MIT în ingineria nucleară, K. Ohmae are avantajul înţelegerii profunde atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. Spre deosebire de gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west, el scoate în evidenţă gândirea intuitivă şi creativă a japonezilor (Ohmae, 1982, p.2):

”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri – aceşti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în afaceri sau management. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii. Ei au o gândire aparte în care compania, clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune dinamică, din care rezultă un set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune”. Referindu-se la importanţa gândirii strategice şi la natura ei neliniară, autorul arată că (Ohmae, 1982, p.13): ”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a sistemelor mecanice convenţionale, care are la bază o gândire liniară”.

Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventare şi dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. A Manifesto for Business Revolution (1994). Conceptul nu pare chiar atât de nou şi de revoluţionar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce într-adevăr la o reconsiderare totală a firmei şi la regândirea proceselor de producţie în esenţa lor şi în contextul noilor tehnologii disponibile, în raport cu cele iniţiale. Autorii nu se referă la unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la reconsiderarea şi structurarea ei globală, punând la bază procesul de realizare a bunurilor şi serviciilor. În viziunea autorilor (Hammer şi Champy, 1999, p.32): ”Reengineering propriu-zis înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine îmbunătăţiri dramatice în metricile critice contemporane de performanţă, cum sunt costul, calitatea, viteza şi service-ul”.

35

2.3. Marketingul clasic şi modern

2.3.1. Marketingul clasic

Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea unei producţii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concepţia de producţie, de produs şi, respectiv, de vânzare. Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse forme funcţionale, în concordanţă cu contextul social şi economic existent la vremea respectivă. Referindu-se la aceasta, Baker spunea că: ”Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice” (Baker, 1994, p.3). Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor, respectiv, a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumpărătorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor, fără a avea vreo putere de influenţare a producţiei. Deoarece în aceste condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat pe intuiţie şi experienţă, au lipsit autorii unor texte explicite care să contribuie la promovarea unui marketing raţional şi sistematizat. O acţiune oarecum singulară, dar interesantă din punct de vedere al marketingului, este atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. În 1790, John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York. Totodată, artistul făcea şi demonstraţii practice pe străzile oraşului, pentru promovarea produselor. Rezultatul a fost o creştere semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier. În iulie 1824, în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut alegeri locale, la care au participat 4 candidaţi. Un ziar local a avut iniţiativa organizării unui sondaj de opinie, privind şansele candidaţilor. Alegerile au fost câştigate de candidatul care a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat. Această activitate a constituit una dintre primele cercetări de marketing.

După aproape 100 de ani, tot în S.U.A. cercetările de marketing deveniseră mai ample, dar nu şi mai eficiente. În 1936, revista Literary Digest a organizat şi condus cea mai amplă cercetare în rândul gospodăriilor din întreaga ţară pentru a vedea cum se poziţionează în alegerile prezidenţiale cei doi candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. Roosevelt. Selecţia pentru eşantionul de sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a automobileleor. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon. Alegerile însă l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfuncţionalitatea cercetării de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul că eşantionarea a introdus un anume prag de bunăstare materială. Statisticile au demonstrat că la vremea respectivă democraţii nu prea aveau telefoane şi nici automobile.

Primele lucrări de marketing apar la începutul secolului trecut. Astfel, R.S. Butler a publicat Metode de marketing (1915), Mac Millan a publicat Marketingul produselor agricole (1916), iar W. Percival a publicat Analiza pieţei (1921). Primele cursuri universitare de marketing se introduc în programele de învăţământ în S.U.A. în 1905-1906 (Balaure şi colectiv, 2002).

2.3.2. Marketingul modern

Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la

piaţa consumatorilor. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după cel de-al doilea război mondial. Aşa cum se subliniază în literatura de specialitate ”Marketingul

36

apare tocmai ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţat a producţiei de consum; el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de realizarea produselor, de a le corela cu cerinţele efective de consum” (Balaure şi colectiv, 2002, p.18).

Peter Drucker s-a remarcat prin contribuţiile sale deosebite la progresul managementului modern. Din această perspectivă el a subliniat importanţa şi necesitatea studierii pieţii de către firmele producătoare de bunuri materiale şi imateriale. Astfel, Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a managementului modern, ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern, respectiv, ca vector al competiţiei.

Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările marketingului modern şi managementului marketingului. În prezent el este profesor emerit la Catedra de Marketing Internaţional de la Facultatea de Management Kellog, din cadrul Universităţii Northwestern, S.U.A. Metaforing vorbind, Kotler consideră că viitorul nu este înaintea noastră, ci el deja s-a produs. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele şi calculele pe care şi le fac firmele.

În viziunea lui Kotler, marketerii se pricep să stimuleze cererea pentru produsele unei companii. Dar această optică asupra sarcinilor îndeplinită de marketeri este prea limitată. Aşa cum profesioniştii din producţie şi logistică sunt responsabili pentru managementul aprovizionării, adică al ofertei pe piaţă, marketerii au în sarcină managementul cererii de pe piaţă. Managerii de marketing caută să influenţeze nivelul, planificarea în timp şi componenţa cererii, astfel încât să îndeplinească obiectivele organizaţiei.

Kotler extinde marketingul şi la organizaţiile non-profit, subliniind dimensiunea lui socială . În acest context, Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social, prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare.

2.4. Sumar

• Managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte, în mod necesar, orice proces de producţie, respectiv orice proces prin care se realizează bunuri materiale şi imateriale.

• Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii, aşa cum sunt necesare două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă .

• Managementul ca proces este universal, integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare, cu atât şi procesul managerial devine mai important.

• Construcţia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor cetăţi medievale şi a catedralelor gotice ne demonstrează existenţa la vremea respectivă a unui management pe măsura geniului arhitectonic şi constructor.

• La vremea respectivă, managementul era practicat numai de cei aleşi, fie că era vorba de armată, de religie sau de puterea politică şi administrativă. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate.

• Managementul tacit a avut la bază cunoştinţele tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei.

• Creatorul managementului ştiinţific a fost Frederick Winslow Taylor.

37

• Fr. Taylor a fost iniţiatorul metodelor de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul executării unei activităţi, de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor.

• Fr. Taylor a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a productivităţii muncii.

• În gândirea lui Taylor, managementul ştiinţific înseamnă o revoluţie mintală completă de partea muncitorilor angajaţi în orice întreprindere privind modul în care ei concep obligaţiile lor de muncă, relaţiile de muncă cu ceilalţi angajaţi şi relaţiile cu angajatorul lor. Managementul ştiinţific înseamnă în egală măsură o revoluţie mintală completă de partea managerilor privind modul în care concep responsabilităţile lor manageriale.

• În esenţă, managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei: ştiinţă - nu reguli după ureche; armonie - nu discordie; cooperare - nu individualism; producţie maximă - nu restricţionată; dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate.

• Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry Fayol. El formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării, care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului.

• Detaliind şi analizând mecanismul administrativ, H. Fayol consideră ca fiind fundamentale pentru realizarea lui următoarele funcţii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.

• Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber. În viziunea lui, funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie modelată după funcţionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta însemna realizarea unei structuiri organizatorice şi funcţionale perfect determinate, care să fie impersonală sau insensibilă la factorul uman , astfel ca să poată funcţiona precis, eficient şi uşor controlabil.

• Max Weber defineşte în cadrul unei organizaţii trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere: autoritatea raţională - se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite într-un mod raţional; autoritatea tradiţională - se bazează pe considerente subiective, de tradiţie şi personalităţi; autoritatea carismatică - se bazează pe o serie de calităţi personale ale managerului.

• Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi în crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric.

• Întemeietorul sociologiei industriale este considerat Elton Mayo, care a avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi performanţele lor.

• Abraham Maslow a formulat conceptul de ierarhie a nevoilor. Această ierarhie are la bază nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hrană şi de adăpost. Odată satisfăcute aceste nevoi, se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă. Urcând în ierarhie, se face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un anumit statut social, iar mai sus, nevoia de autorealizare spirituală.

• Douglas Mc.Gregor a formulat Teoria X şi Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare. Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi

38

ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ, reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv, reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci.

• Herbert Simon a adus contribuţii deosebite la analiza şi formalizarea proceselor decizionale în organizaţii, precum şi la studiul organizaţiilor.

• Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului, care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. El este creatorul managementului prin obiective.

• M. Porter, H. Mintzberg şi K. Ohmae au contribuţii importante în domeniul managementului strategic.

• Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea unei producţii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concepţia de producţie, de produs şi, respectiv, de vânzare.

• Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice.

• Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor, respectiv, a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumpărătorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor, fără a avea vreo putere de influenţare a producţiei.

• Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la piaţa consumatorilor. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după cel de-al doilea război mondial.

• Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a managementului modern, ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern, respectiv, ca vector al competiţiei.

• Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările marketingului modern şi managementului marketingului.

• Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social, prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare.

2.5. Întrebări

1. Ce se înţelege prin management tacit? 2. Care au fost contribuţiile lui Fr. Taylor în crearea managementului ştiinţific? 3. Prin ce a rămas actual Fr. Taylor în ştiinţa şi practica managementului? 4. Care au fost contribuţiile lui H. Fayol la crearea managementului administrativ? 5. Cum se regăsesc aceste contribuţii în managementul modern? 6. Ce înţelegea M. Weber prin birocraţie şi în ce a constat contribuţia lui la dezvoltarea

managementului administrativ birocratic? 7. În ce a constat paradoxul fenomenului Hawthorne şi care a fost rolul lui E. Mayo în

descifrarea lui? 8. Care sunt ipotezele de lucru pe care McGregor le-a folosit în formularea teoriei X şi,

respectiv, a teoriei Y? 9. Ce aduce nou în motivarea angajaţilor teoria Z?

39

10. Care sunt contribuţiile lui H. Simon şi P. Drucker dezvoltarea managementului modern prin obiective ?

11. Care sunt contribuţiile lui Tom Peters şi Robert Waterman la dezvoltarea managementului excelenţei ?

12. Care sunt contribuţiile lui M. Porter, H. Mintzberg şi K. Ohmae în dezvoltarea managementului strategic?

13. Cine a lansat conceptul de reengineering ? 14. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului modern? 15. Ce se înţelege prin marketing clasic? 16. În ce constă contribuţia lui Kotler la dezvoltarea marketingului modern?

40

3

MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL AL ORGANIZAŢIILOR

Obiective

Prezentul capitol îşi propune: • Să explice organizaţia ca entitate funcţională • Să explice de ce managementul organizaţional este considerat

un management generic • Să prezinte specificul managementului instituţiilor publice • Să explice esenţa managementului operaţional • Să prezinte funcţiile de bază ale managementului şi ale organizaţiei

3.1. Managementul organizaţional

3.1.1. Organizaţia ca entitate funcţională

Pentru a putea înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului modern, vom considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele cerinţe sociale. De altfel, dacă se coboară la originea termenului se ajunge la grecescul organon, care înseamnă unealtă sau instrument. Evident, la vremea respectivă o unealtă nu putea fi decât materială, sub forma unui obiect astfel proiectat încât să permită realizarea unei anumite lucrări. Cu timpul, noţiunea de unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale, ea fiind deopotrivă folosită pentru lumea obiectelor materiale şi pentru lumea obiectelor virtuale. Din această perspectivă teoretică, au fost elaborate pentru noţiunea de organizaţie mai multe definiţii, caracterizate printr-o abordare raţionalistă. Deşi formularea lor este nuanţată diferit, esenţa lor este aceeaşi (Vlăsceanu, 1999, p.35-37):

• Chester Barnard: ”O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două sau mai multe persoane, coordonate conştient”.

• Amitai Etzioni : ”Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”.

• E.H. Schein :”O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate” .

• Henry Mintzberg :”Pentru mine, organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de

41

oameni se adună sub un semn distinctiv… pentru a produce un oarecare produs sau serviciu” .

• W.R. Scott: ”Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”.

• Mihaela Vlăsceanu : ”O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”. În această ultimă definiţie, prin introducerea cuvântului structurat se doreşte a se

specifica faptul că este vorba de o organizaţie formală, cu scopuri explicite şi cu o delimitare precisă a normelor, poziţiilor, rolurilor sau relaţiilor dintre membrii organizaţiei. Într-o astfel de organizaţie este de aşteptat ca întreaga activitate să fie guvernată de reguli şi reglementări, iar poziţiile organizaţionale să fie ordonate într-o structură ierarhică autoritară (Vlăsceanu, 1999).

Indiferent de modul în care au fost formulate definiţiile de mai sus, în esenţă se poate spune că organizaţia este un sistem, care se caracterizează printr-o anumită structură funcţională şi un anumit proces, prin care se realizează anumite obiective comune şi specifice. În această perspectivă raţionalistă de abordare a organizaţiilor, se accentuează funcţia lor de realizare a unor obiective care au fost prestabilite sau care vin în întâmpinarea satisfacerii unor cerinţe sau nevoi sociale. Prin satisfacerea acestor obiective, organizaţiile îşi realizează misiunea lor şi creează valoare pentru societate.

Este interesant de amintit aici şi viziunea lui P. Drucker. El consideră că termenul de organizaţie a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui. Organizaţia este o creaţie umană specializată, definită prin sarcina ei, iar societatea ţărilor dezvoltate a devenit o societate a organizaţiilor (Drucker, 1999, p.41): ”O organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agregările sociale tradiţionale – organizaţia nu-şi găseşte fundamentul şi scopul proiectării ei nici în natura psihologică a fiinţelor umane, nici în necesitatea biologică. Cu toate acestea, deşi e o creaţie umană, ea este destinată să reziste – poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de timp”.

Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste, organizaţiile sunt văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forţat restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de maşină, iar logica formală nu face decât să expliciteze relaţiile de interdependenţă existente la nivelul structurii funcţionale şi al procesului. Totuşi, cercetătorii au încercat şi alte perspective de abordare teoretică a conceptului de organizaţie.

Dintre aceste abordări, mai interesante sunt cele de sisteme naturale deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordări constă în lărgirea contextului de analiză funcţională. Organizaţia este considerată ca un sistem deschis spre mediul înconjurător, respectiv aflată într-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informaţionale şi umane cu acesta. Mediul înconjurător acţionează asupra organizaţiei prin diverse mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive cât şi negative pentru viaţa ei. Problema fundamentală a organizaţiei este o problemă existenţială, de supravieţuire şi de adaptare continuă la cerinţele mediului. În această viziune, organizaţia este privită într-o perspectivă dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-un proces continuu de schimbare.

Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă funcţională între cele două medii. Fiind un sistem deschis, remarcăm existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem. Mediul intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul

42

intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei.

Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai puternice decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau măsurile necesare de adaptare, ea intră în faliment. De exemplu, să considerăm o uzină care produce îngrăşăminte chimice pentru agricultură. Firma reuşeşte să îşi vândă cu succes produsele pe piaţă şi să asigure venituri salariale bune pentru angajaţii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între forţele existente în interior şi cele existente în exteriorul ei. La un moment dat apare o lege de protecţie a mediului înconjurător mult mai severă şi impune cerinţe noi pentru cantităţile de substanţe nocive evacuate în atmosferă. Aceasta înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat forţe legislative puternice, pentru care nu există suficientă rezistenţă în interior şi deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma să investească în noi tehnologii de filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi, pentru a satisface cerinţele noilor standarde. Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică respectivă poate fi închisă şi dacă firma nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate fi închisă.

3.1.2. Managementul generic

După cum am văzut mai sus, managementul s-a dezvoltat îndeosebi în marile companii industriale în care complexitatea muncii impunea o nouă abordare în organizarea ei. Pentru creşterea productivităţii muncii individuale a angajaţilor şi pentru îmbunătăţirea eficienţei economice a întregii activităţi a companiei, au fost iniţiate cercetări multidisciplinare şi elaborate noi concepte şi metode de planificare, organizare, conducere şi control a muncii. Managementul s-a dezvoltat ca proces integral la nivelul întregii companii şi s-a îmbogăţit permanent cu rezultatele cercetărilor provenite din inginerie, economie, psihologie, sociologie, matematică şi informatică.

Fiind complementar oricărui proces de muncă, procesul de management s-a dovedit a fi universal în esenţa lui. Aceasta a permis extensia concepţiilor şi principiilor manageriale în administraţia publică şi în organizaţiile nonprofit. În acest sens, P. Drucker face următoarea mărturisire (Drucker, 1999, p.37): ”Când am început să mă ocup de management acum 50 de ani, şi eu m-am concentrat asupra managementului în afaceri. Dar am învăţat în curând că managementul este necesar în toate organizaţiile moderne. De fapt, am aflat curând că este necesar chiar mai mult în organizaţiile care nu sunt în scop de afaceri, fie ele organizaţii nonguvernamentale non-profit sau agenţii guvernamentale”.

Ideea conform căreia succesul managerial se măsoară prin creşterea profitului a fost depăşită, metricile de succes fiind diversificate pe sisteme valorice noi care includ şi alţi indicatori sintetici decât cei economici. De exemplu, unul dintre aceşti noi indicatori care se impune tot mai mult pe piaţa produselor şi serviciilor este calitatea. Astăzi se implementează sisteme de asigurarea calităţii nu numai în firmele industriale, dar şi în cele care oferă servicii financiare, bancare, turistice, de sănătae etc. Calitatea a devenit o preocupare majoră şi în învăţământul universitar, ţările cu sisteme puternice de învăţământ superior dezvoltându-şi mecanisme şi standarde privind evaluarea calităţii şi acreditarea programelor de învăţământ superior. În această situaţie raportarea managementului numai la activitatea din companiile industriale a devenit o restricţie.

Relaxarea acestei restricţii s-a făcut prin considerarea organizaţiei ca fiind entitatea funcţională cea mai adecvată la care să se raporteze procesul de management. Organizaţia devine astfel termenul generic prin care ne referim la o firmă, la o instituţie a administraţiei publice sau la o instituţie care este nonguvernamentală şi non-profit. Evident, managementul

43

unei firme nu este identic cu managementul unei instituţii de administraţie publică sau cu managementul unei fundaţii, dar esenţa lor procesuală este aceeaşi.

Managementul organizaţional a devenit astfel conceptul integrator modern, respectiv, managementul generic din care se construiesc diversele domenii de specializare. Managementul firmei, managementul instituţiilor publice, managementul serviciilor publice sau managementul public sunt deci proiecţii ale managementului organizaţional în planul real al proceselor care se realizează în diferitele firme, instituţii publice, servicii publice sau alte entităţi funcţionale de interes public sau privat

3.1.3. Specificul instituţiilor publice Activitatea unei firme este considerată preponderent economică. Performanţa ei se

măsoară prin mai mulţi indicatori, dintre care cel mai important este profitul. Orientarea activităţii unei firme se face în sensul de realizare a unor profituri cât mai mari, respectiv în sensul de maximizare a lor. Profitul reprezintă însă forţa motrice pentru managementul tradiţional şi cel operaţional. Pentru managementul strategic, orientarea procesului decizional se face în sensul asigurării unei poziţionări cât mai bune în spectrul competitiv, astfel ca firma să obţină un avantaj competitiv cât mai consistent şi care să dureze cât mai mult. Succesul asigurării avantajului strategic se va transforma în timp în succesul obţinerii unor profituri mai mari decât cele realizate în firmele concurente aflate pe poziţii mai dezavantajoase. Pentru elaborarea şi implementarea strategiilor care să asigure un astfel de succes, procesul decizional se află integral în puterea patronală şi managerială a firmei.

Activitatea unei instituţii publice nu este orientată în sensul maximizării profitului şi nici a realizării unei poziţionări strategice care să asigure obţinerea unui avantaj competitiv. Activitatea unei instituţii publice trebuie să asigure organizarea executării şi executarea legilor, într-un câmp de forţe politice. Chiar şi în cazul agenţilor economici care realizează activităţi de utilitate publică, indicatorul de performanţă este calitatea serviciilor oferite în condiţii economice accesibile tuturor cetăţenilor şi nu profitul.

Avînd în vedere obiectivul primordial al clasei politice de păstrare a puterii, activitatea instituţiilor publice va fi orientată în sensul implementării deciziilor politice şi a programului de guvernare aprobat de Parlament. În consecinţă, procesul decizional managerial nu este supus integral criteriilor de performanţă profesională şi eficienţă managerială, ci criteriilor de performanţă politică. Acest specific are o importanţă deosebită în procesul de management public, deoarece poate conduce la rezultate catastrofale, atunci când decizia politică înlocuieşte decizia managerială. Din nefericire, astfel de situaţii se întâmplă tot mai frecvent în activitatea instituţiilor publice din ţara noastră, cu consecinţe negative puternice atât pentru populaţie cât şi pentru instituţiile publice respective. Un alt element important în activitatea instituţiilor publice îl constituie dependenţa financiară faţă de bugetul statului. În timp ce firmele au o independenţă financiară totală, instituţiile publice au o independenţă financiară limitată. Această limitare introduce serioase probleme în realizarea unui management flexibil şi performant. Ea se manifestă prin multiple forme concrete, dar cel puţin trei dintre ele pot genera efecte negative din perspectiva procesului de management.

• Structura organizatorică şi funcţională este rigidă şi fixată odată cu înfiinţarea instituţiei publice respective. Ea poate fi schimbată, dar numai prin proceduri şi documente administrative, care sunt uneori foarte greu de realizat. Cu alte cuvinte, mamagementul instituţiei se realizează pe o schemă de personal prestabiltă, greu adaptabilă unor cerinţe funcţionale dinamice.

44

• Grilele de salarizare pentru funcţionarii publici sunt stabilite prin lege. Deşi există anumite variaţii posibile ale salariilor, managementul unei instituţii publice nu poate folosi salarizarea ca pe un instrument eficient în sistemul de motivare al angajaţilor, aşa cum se poate face într-o firmă. Aceasta constituie o limitare foarte serioasă, având în vedere nevoia de a corela rezultatele şi performanţa muncii cu veniturile salariale.

• Managementul financiar al instituţiei publice este limitat de bugetul de venituri şi cheltuieli, care la rândul lui este limitat de categoriile de finanţări şi sumele alocate prin bugetul de stat. La aceasta se adugă şi faptul că bugetul de stat este un buget anual. Existenţa unui buget anual şi a unei legislaţii financiare extrem de birocratizate şi rigide în privinţa executării lui, fac aproape imposibilă adaptarea procesului managerial în funcţie de necesităţi şi mai ales, reduc foarte mult capacitatea de prevedere şi realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a căror proiecţie financiară în timp necesită mai mulţi ani.

La acest capitol trebuie să subliniem şi specificul culturii organizaţionale, care se deosebeşte fundamental de cultura organizaţională care se dezvoltă într-o firmă. Prin tradiţie, în instituţiile noastre publice s-au format:

• Sisteme valorice care nu încurajează munca, ci ne-munca. Chiar şi acum, după aproape 13 ani de tranziţie spre o economie de piaţă, bazată pe performanţă şi competitivitate, legislaţia în vigoare nu face nici o distincţie între cel care munceşte performant şi cel care se face că munceşte. Existenţa unei gândiri manageriale liniare face ca programul de muncă să fie mai important decât conţinutul muncii, iar eventualele premieri să fie acordate pe alte criterii decât cele profesionale.

• Structuri funcţionale care încurajează birocraţia ineficientă şi mediocritatea. Într-o astfel de cultură organizaţională, afirmarea valorilor autentice este practic imposibilă deoarece funcţionează mecanisme psihologice şi birocratice foarte eficiente de centrifugare şi anihilare a lor.

• Atitudini prin care s-au inversat practic rolurile ce revin funcţionarilor publici şi cetăţenilor, beneficiari ai serviciilor publice. Funcţionarii publici consideră că fac o favoare în rezolvarea problemelor acestor cetăţeni, deşi întreaga lor activitatea se află, prin definiţie, în slujba cetăţenilor.

• Substituiri ale sistemelor valorice profesionale cu siteme valorice politice şi clientelare, care au condus în mod natural la proliferarea ineficienţei şi corupţiei.

• Sisteme inerţiale foarte puternice, care se opun cu îndârjire la schimbare şi mai ales, la realizarea unei reforme de substanţă în administraţia publică.

3.2. Managementul operaţional

3.2.1. Modele comportamentale de management Managementul operaţional se referă la procesul managerial dintr-o organizaţie care se realizează la timpul prezent, cu proiecţii în timp de cel mult un an de zile. În literatura de specialitate se foloseşte de cele mai multe ori termenul simplu de management. Folosirea sintagmei management operaţional se face în contextul în care se impune o distincţie faţă de managementul strategic, respectiv faţă de un proces care se proiectează în timp pe o durată de 4-5 ani de zile sau chiar mai mult. În esenţă, managementul strategic este un proces virtual care se realizează şi se materializează în cadrul unei organizaţii prin managementul operaţional. Totodată, această sintagmă este importantă pentru a sublinia universalitatea procesului managerial. Aşa cum arătam în primul capitol, orice activitate de producere a unei

45

valori materiale sau imateriale conţine două componente: componenta operaţiilor tehnologice, prin care se realizează valoarea proiectată şi componenta operaţiilor manageriale, prin care se stabilesc modalităţile concrete de realizare a proceselor tehnologice. Procesul de management strategic se finalizează întotdeauna printr-un plan strategic, elaborat pentru o perioadă de 4-5 ani de zile. Din el se extrag felii corespunzătoare pentru un singur an, care se dezvoltă şi se detaliază. O astfel de felie constituie baza de elaborare a planului anual, care se numeşte plan operaţional. Implementarea planului operaţional, evaluarea şi adaptarea planului operaţional la cerinţele dinamice ale mediului extern se face printr-un proces de management operaţional. În raport cu elaborarea şi implementarea planului operaţional se pot identifica trei modele comportamentale de management: pro-activ, reactiv şi anticipativ. Modelul pro-activ este un model structurat pe realizarea obiectivelor din plan şi orientat spre viitor. Este un model dinamic, preponderent determinist şi eficient. Dar, modelul pro-activ nu conţine suficiente rezerve de flexibilitate necesare pentru a putea interveni atunci când se produc schimbări importante în mediul extern organizaţiei. Modelul reactiv se raportează aproape exclusiv la rezolvarea problemelor care apar atât din mediul intern cât şi din mediul extern. Este un model flexibil care se bazează pe modele de gândire inteligente şi creatoare, dar este lipsit de orientarea structurată a modelului pro-activ. Modelul este frecvent întâlnit în practică deoarece este un model comod şi prezintă un grad redus de risc, întrucât incertitudinea soluţiilor este mult mai mică decât în cazul modelului pro-activ.

Modelul anticipativ are la bază o gândire probabilistă şi este orientat spre viitor. Modelul este greu de implementat deoarece presupune dezvoltarea capacităţii de a anticipa o serie de probleme şi de a prevedea soluţii pentru ele. Un management operaţional eficient trebuie să integreze toate cele trei modele comportamentale şi să ofere soluţii nu numai pentru problemele de fiecare zi, dar şi pentru cele care ar putea să apară într-un viitor apropiat. 3.2.2. Funcţiile managementului Managementul operaţional se realizează în mod practic prin funcţiile definite pentru prima dată de Henry Fayol: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla . Deşi în literatura de specialitate numărul şi denumirea acestor funcţii variază uneori de la un autor la altul, esenţa lor a rămas aceeaşi. În această lucrare vom integra funcţiile de comandă şi coordonare într-o singură funcţie de conducere. Astfel, în viziunea noastră, funcţiile managementului operaţional devin: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.

Planificarea are la bază managementul anticipativ şi planul strategic al organizaţiei. Prin această funcţie managementul devine un proces entropic, orientat spre viitor. Rolul planificării este de a reduce riscurile asociate unui viitor incert prin fixarea unor obiective de înfăptuit şi prin alocarea resurselor necesare realizării lor. Funcţia de planificare asigură integrarea în timp a managementului operaţional în managementul strategic.

Organizarea se referă la modul practic în care se structurează activităţile şi organizaţiile în scopul de a putea realiza obiectivele planificate. Organizarea înseamnă o distribuire de autorităţi şi responsabilităţi pentru fiecare angajat, precum şi gândirea unor conexiuni funcţionale între ei. Organizarea are la bază în mod preponderent o gândire deterministă şi liniară, pentru a reduce gradul de incertitudine în procesul de management.

Conducerea integrează cele două funcţii de comandă şi coordonare definite de Fayol şi concentrează în ea întregul proces decizional din organizaţie. Dacă ar fi să esenţializăm managementul operaţional la nivelul unei organizaţii, atunci ar trebui să reţinem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea, luarea deciziilor şi comunicarea. Fără o gândire adecvată nu

46

s-ar putea lua nici o decizie. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. Managementul performant se obţine atunci când oamenii sunt bine motivaţi. Folosirea unui sistem de motivare pozitiv, inteligent şi creator conduce la formarea unei culturi organizaţionale stimulative, care are un rol foarte important în obţinerea excelenţei. Managementul bazat pe forţă şi frică conduce la ceea ce se numeşte în mod curent disciplină în muncă, dar produce o cultură organizaţională de tip inhibitor, care se opune schimbării şi inovării.

Controlul este o funcţie importantă în management, dar uneori ea este supraestimată. În general, un management slab va pune accentul pe fncţia de control, dar o astfel de viziune este depăşită istoric. Un control excesiv conduce la management rigid, determinist, cu rezultate predictibile, dar niciodată performante. Controlul în managementul centrat pe performanţă este un control distribuit şi intrinsec. Cu alte cuvinte, în managementul performant se trece de la controlul clasic concentrat pe ieşiri, la controlul distribuit, preventiv şi intrinsec, care se manifestă cel mai frecvent sub formă de autocontrol. 3.2.3. Funcţiile organizaţiei

Orice organizaţie are o structură funcţională generică, în sensul că întreg spectrul de

activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii: activităţi de cerectare-dezvoltare, activităţi de producţie, activităţi comerciale, activităţi financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. 3.1). Realizarea fiecărei categorii de activităţi constituie o funcţie a organizaţiei. Structura funcţională a organizaţiei se referă la următoarele funcţii sau funcţiuni: a) cercetare-dezvoltare; b) producţie; c) comercială; d) financiar-contabilă şi e) de personal. Resurse Produse Servicii ORGANIZAŢIA

Fig. 3.1 – Funcţiile organizaţiei

Comercială Cercetaredezvoltare ComercialăProducţie

Financiar contabilă

Personal

47

Funcţia de cercetare-dezvoltare. Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Pentru instituţiile publice, care nu se află într-un mediu competitiv, funcţia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor organizaţii şi a serviciilor oferite, la cerinţele beneficiarilor. Funcţia de cercetare-dezvoltare apare mai puţin necesară la instituţiile publice decât la firme, dar ea nu trebuie ignorată.

Funcţia de producţie. Instituţiile publice oferă îndeosebi servicii. Funcţia de producţie integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea acestor servicii. În cazul agenţilor economici acreditaţi ca operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi (alimentarea cu apă potabilă, cu electricitate, căldură, gaze, etc.), această funcţie cuprinde totalitatea activităţilor care contribuie în mod direct la producerea, transportul şi distribuţia acestor utilităţi pentru populaţie. Totodată, ea integrează activităţi care conduc la creşterea siguranţei în exploatare a instalaţiilor, la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei, la creşterea eficienţei în muncă, precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. Realizarea acestei funcţii constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie, deoarece prin ea se realizează obiectivele propuse. Ar fi însă o greşeală managerială ca, în raport cu această funcţie, celelalte funcţii să fie tratate superficial.

Funcţia comercială. Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea conexiunilor şi a fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. Ea se realizează în două sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers, dinspre organizaţie spre mediul extern. În primul caz, funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare şi informaţionale organizaţia. În cel de-al doilea caz, funcţia realizează desfacerea şi vânzarea sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie. De asemenea, prin ea se realizează activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei. Chiar şi pentru instituţiile publice, elementele de logistică şi marketing, îmbrăcate în formele specifice activităţii acestora, sunt necesare.

Funcţia financiar-contabilă. Această funcţie cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare organizaţiei, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a activităţilor economice din cadrul organizaţiei. Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter sintetic. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, importanţa funcţiei financiar-contabile a crescut tot mai mult, atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice. În realizarea acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară, contabilă şi controlul financiar de gestiune. Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. Controlul financiar de gestiune se referă la activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este dotată.

Funcţia de personal. Această funcţie cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează recrutarea, angajarea, pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din organizaţie. Pentru instituţiile publice, această funcţie este deosebit de importantă, fapt pentru care s-a elaborat şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici. Un rol deosebit revine managementului instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului funcţionarilor publici, ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naţionale şi deci sunt limitative.

Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi

48

de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. De asemenea, intensitatea cu care se realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii, în timp. În sfârşit, trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu, precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacţiune.

3.3. Sumar

• Managementului modern consideră organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele cerinţe sociale.

• Organizaţia este un sistem, care se caracterizează printr-o anumită structură funcţională şi un anumit proces, prin care se realizează anumite obiective comune şi specifice.

• În opinia lui Drucker, o organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună.

• Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă funcţională între cele două medii. Fiind un sistem deschis, remarcăm existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem.

• Mediul intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire.

• Mediul extern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei.

• Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei.

• Fiind complementar oricărui proces de muncă, procesul de management s-a dovedit a fi universal în esenţa lui. Aceasta a permis extensia concepţiilor şi principiilor manageriale în administraţia publică şi în organizaţiile nonprofit.

• Managementul organizaţional a devenit conceptul integrator modern, respectiv, managementul generic din care se construiesc diversele domenii de specializare.

• Managementul firmei, managementul instituţiilor publice, managementul serviciilor publice sau managementul public sunt deci proiecţii ale managementului organizaţional în planul real al proceselor care se realizează în diferitele firme, instituţii publice, servicii publice sau alte entităţi funcţionale de interes public sau privat.

• Activitatea unei instituţii publice nu este orientată în sensul maximizării profitului şi nici a realizării unei poziţionări strategice care să asigure obţinerea unui avantaj competitiv. Activitatea unei instituţii publice trebuie să asigure organizarea executării şi executarea legilor, într-un câmp de forţe politice.

• În cazul agenţilor economici care realizează activităţi de utilitate publică, indicatorul de performanţă este calitatea serviciilor oferite în condiţii economice accesibile tuturor cetăţenilor şi nu profitul.

• Un element important în activitatea instituţiilor publice îl constituie dependenţa financiară faţă de bugetul statului. În timp ce firmele au o independenţă financiară

49

totală, instituţiile publice au o independenţă financiară limitată. Această limitare introduce serioase probleme în realizarea unui management flexibil şi performant.

• Managementul operaţional se referă la procesul managerial dintr-o organizaţie care se realizează la timpul prezent, cu proiecţii în timp de cel mult un an de zile. În literatura de specialitate se foloseşte de cele mai multe ori termenul simplu de management.

• Folosirea sintagmei management operaţional se face în contextul în care se impune o distincţie faţă de managementul strategic, respectiv faţă de un proces care se proiectează în timp pe o durată de 4-5 ani de zile sau chiar mai mult. În esenţă, managementul strategic este un proces virtual care se realizează şi se materializează în cadrul unei organizaţii prin managementul operaţional.

• Totodată, sintagma de management operaţional este importantă pentru a sublinia universalitatea procesului managerial.

• În raport cu elaborarea şi implementarea planului operaţional se pot identifica trei modele comportamentale de management: pro-activ, reactiv şi anticipativ.

• Modelul de management pro-activ este un model structurat pe realizarea obiectivelor din plan şi orientat spre viitor. Este un model dinamic, preponderent determinist şi eficient.

• Modelul reactiv se raportează aproape exclusiv la rezolvarea problemelor care apar atât din mediul intern cât şi din mediul extern. Este un model flexibil care se bazează pe modele de gândire inteligente şi creatoare, dar este lipsit de orientarea structurată a modelului pro-activ.

• Modelul anticipativ are la bază o gândire probabilistă şi este orientat spre viitor. Modelul este greu de implementat deoarece presupune dezvoltarea capacităţii de a anticipa o serie de probleme şi de a prevedea soluţii pentru ele.

• Un management operaţional eficient trebuie să integreze toate cele trei modele comportamentale şi să ofere soluţii nu numai pentru problemele de fiecare zi, dar şi pentru cele care ar putea să apară într-un viitor apropiat.

• Orice organizaţie are o structură funcţională generică, în sensul că întreg spectrul de activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii: activităţi de cerectare-dezvoltare, activităţi de producţie, activităţi comerciale, activităţi financiar-contabile şi activităţi de personal.

3.4. Întrebări

1. Ce se înţelege printr-o organizaţie ? 2. Prin ce se deosebeşte o organizaţie de un grup de prieteni sau de o familie ? 3. Ce se înţelege prin management organizaţional ? 4. Ce se înţelege prin management generic ? 5. În ce constă specificul instituţiilor publice ? 6. Cum se raportează managementul organizaţional la o instituţie publică ? 7. Ce se înţelege prin management operaţional ? 8. Ce se înţelege prin management pro-activ ? 9. Ce se înţelege prin management reactiv ? 10. Ce se înţelege prin management anticipativ ? 11. Care sunt funcţiile de bază ale managementului ? 12. Care sunt funcţiile de bază ale organizaţiei ?

50

4

FUNCŢIILE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

Obiective

Prezentul capitol îşi propune: • Să prezinte dinamica semantică a noţiunii de planificare • Să prezinte procesul de planificare şi limitele planificării • Să explice structura organizatorică şi funcţională pentru o organizaţie • Să explice funcţia de conducere într-o organizaţie, cu accentul pus pe

comunicare, motivare şi leadership • Să explice funcţia de control într-o organizaţie

4.1. Planificarea

4.1.1. Ce se înţelege prin planificare Cu mii de ani în urmă, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată

ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă (Krause, 1996, p.10): ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. Învinşii estimează şi ei înainte de a începe războiul, dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. Estimarea tuturor situaţiilor posibile creează premisele victoriei. Estimarea incompletă creează premisele eşecului. Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga”. Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu, D. Krause spune că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. De aceea se impune ca mangerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua în consideraţie totul. Un plan bine făcut creează premisele victoriei.

Fr. Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a creşte eficienţa muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă, dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. Ei trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor, modalităţile în care urmau acestea să fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare şi încadrarea fiecărei activităţi în baremuri de timp.

51

Cu alte cuvinte, ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii (Taylor, 1998, p.17): ”Poate că cel mai important element în managementul ştiinţific modern este ideea de sarcină de producţie. Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise, care descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o realizeze, precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Şi această muncă planificată în avans, constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Această sarcină de producţie care a fost planificată, trebuie să specifice nu numai ce este de făcut, dar şi cum trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută”.

Sublinierile din citatul de mai sus ne aparţin. Ele sintetizează foarte bine esenţa planificării în viziunea lui Fr.Taylor, viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp. Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de acum privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile; acum, ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni, luni şi ani.

H. Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării, respectiv ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul (Fayol, 1966). El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul, în sensul gândirii spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat – măsurabil prin luni sau mai îndepărtat – măsurabil prin ani. Pentru el, prevederea este prima dintre cele cinci funcţii, deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte. Rezultatul funcţiei de previziune îl constituie programul de acţiune, care înglobează acţiuni, responsabilităţi, resurse şi termene. Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate, continuitate, supleţe şi precizie. Programul de acţiune se poate realiza pe zile, săptămâni, luni, semestre şi ani. La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale. Toate acestea se integrează la nivel instituţional într-un singur program, care devine astfel, directivă pentru întreprindere.

G. Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul acţiunii, înainte ca aceasta să înceapă (Dessler, 2001). Obiectivele reprezintă acele rezultate specifice, pe care organizaţia doreşte să le obţină. Rezultatul planificării în constituie planul. El reprezintă un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului să obţină obiectivele prevăzute. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat, cum să se procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. Planul constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică de evaluare a deciziilor care urmează a fi luate.

H. Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de planificare şi încearcă să le sistematizeze cumva (Mintzberg, 2000). Pare paradoxal ca, după o istorie atât de veche a planificării, să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite, în sisteme sociale, politice şi economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe semantice, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. H. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau poziţionări diferite în raport cu viitorul. Indiferent de poziţia pe care ne situăm, viitorul rămâne un imens necunoscut.

• Planificarea este gândire proiectată în viitor. Spus simplu, planificarea înseamnă să gândeşti despre viitor. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri necesare în viitor, înainte ca orice activitate să înceapă. Problema unei astfel de definiri a planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. Ea reflectă că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care să îi fie specific. Gândim despre viitorul imediat

52

atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele cozi româneşti de a ne plăti impozitele către stat, dar şi atunci când pregătim bugetul instituţiei pentru anul următor. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două situaţii de anvergură diferită, din punct de vedere al planificării. Şi atunci, dacă acceptăm faptul că în tot ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor, de ce mai avem nevoie de un termen cum este planificarea, dacă folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii.

• Planificarea este un control al viitorului. În această interpretare, planificarea înseamnă să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi, acţionând asupra lui. Planificarea înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. Dorinţa excesivă de control a condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. Din nefericire, această prescriere s-a făcut pe baza unor modele de gândire liniare şi deterministe, care presupun un mediu extern aproape static şi controlabil. Cu alte cuvinte, în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu extern dinamic, s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Celebrele planuri cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii, precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii.

• Planificarea este un proces decizional. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor, argumentând că în procesul de planificare se aleg variante posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. În această perspectivă, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai atractive. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză, este un proces pe care îl regăsim în orice funcţie a managementului. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la funcţia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a procesului de management.

• Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susţin că procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii care se condiţionează reciproc. În acest caz, accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat. Astfel, interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită delimitare pentru noţiunea de planificare.

• Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea înseamnă să se descompună, să se articuleze şi să se raţionalizeze procesul prin care se iau deciziile şi se integrează în organizaţii.

4.1.2. Procesul de planificare Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât şi

de factori externi organizaţiei. O ilustrare grafică a principalilor factori externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. 4.1 şi, respectiv, în fig.4.2. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002,

53

p.45 şi 46). Dincolo de orice argument, viaţa a demonstrat că planificarea face parte din activitatea oricărei organizaţii şi că managementul nu se poate lipsi de rezultatele ei. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice, cum ar fi cea de preşedinte sau director general. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. 4.3). La nivelul organizaţional, procesul de planificare se poate structura astfel:

• Stabilirea perioadei de timp pentru care se realizează planificarea. De obicei, planificarea se face pentru un an calendaristic, urmând apoi să se descompună pe semestre, trimestre, pătrare sau luni de zile. Se poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani, intrând astfel în domeniul managementului startegic. Pentru instituţiile publice, planificarea anuală este necesară şi obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic şi argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul statului. O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului. De exemplu, şcolile şi universităţile îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar, respectiv academic, care nu se suprapune peste cel calendaristic.

• Stabilirea obiectivelor care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi ierarhizarea lor în timp şi importanţă. Această etapă este extrem de dificilă, deoarece prin ea se marchează practic viitorul organizaţiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective; asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor, deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie; resursele umane, materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu şi viitor. Pentru instituţiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.

• Identificarea alternativelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecărei alternative prin prisma unor indicatori de performanţă, de costuri şi de riscuri asociate. Instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi valori politice şi de aceea, identificarea acestor alternative trebuie să ţină cont şi de o serie de criterii politice impuse de autorităţile politice şi administrative.

• Stabilirea alternativei care răspunde cel mai bine cerinţelor impuse. În luarea deciziei finale este important să se ia în consideraţie nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte, dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. Pentru alternativa decisă, urmează a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse.

• Stabilirea resurselor tangibile şi intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituţiei publice, ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu autonomia totală a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală, având în vedere caracterul anual al bugetării instituţiilor publice. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici, iar dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici.

54

Fig. 4.1 – Factori externi care influenţează realizarea planurilor

Fig. 4.2 – Factori interni care influenţează realizarea planurilor

PLANURI

Factori sociali (Trendul populaţiei, condiţiile de locuit)

Factori economici (Inflaţia, rata

dobânzii, şomaj, venituri)

Factori culturali (Sistem de valori, obişnuinţe, nevoi,

mentalităţi)

Alte întreprinderi (Concurenţă, preţuri,

tehnologii, pieţe)

Factori politici (Sisteme politice, sistemul

de alegeri, finanţarea partidelor politice)

Legislaţie, reglementări

guvernamentale

Resurse (Resurse materiale, umane, financiare)

PLANURI

Capitalul financiar (Lichidităţi, posibilităţi

de împrumut)

Managementul (Leadership, sistemele

şi metodele de management)

Resursele umane (Calificarea, relaţiile de muncă, sindicatele)

Cultura organizaţională

(Sisteme de valori, mentalităţi)

Facilităţile (Sisteme de producţie, utilaje, materii prime)

Organizarea (Structura organizatorică,

organizarea producţiei

Tehnologia (Nivelul tehnic, serviciile,

condiţiile de comercializare)

55

1 2 Feedback 6 3 5 4

Fig. 4.3 – Procesul secvenţial de planificare

Planificare

Planuri strategice (Specialişti în planificare şi

manageri superiori)

Planuri intermediare (Manageri mijlocii în

colaborare cu specialişti)

Planuri operative (Manageri de linie în

colaborare cu managerii mijlocii)

Obiective strategice

Urmărire şi control

Implementare

56

• Stabilirea responsabilităţilor în realizarea fiecărui obiectiv. De obicei, în practica

planificării socialiste, aceste responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii manageriale, avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor, fapt pentru care stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic, decât un exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii. Managementul performant implică schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale, corelate cu un sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor.

• Stabilirea termenelor de finalizare a obiectivelor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile, luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri.

• Stabilirea unei metrici de evaluare a progresului făcut în implementarea alternativei decise. Această metrică va constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi principala sursă de acţiuni corective. Deoarece instituţiile publice se află într-un câmp de forţe politice, metricile de evaluare vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe. Prin tradiţie, planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat, la cel mai înalt

nivel al organizaţiei, de către un compartiment specializat. Rezultatele planificării deveneau obligatorii pentru întreaga organizaţie, fără a se mai face o analiză critică a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comandă şi control a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciţiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea supercentralizată a creat o economie artificială, care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale ale societăţii şi ale dezvoltării.

Datorită acestui eşec al planificării socialiste, însăşi noţiunea de planificare a căpătat conotaţii negative, fapt pentru care unii autori români contemporani preferă în schimbul noţiunii de planificare, noţiunea de prevedere sau previziune (Bontaş, 2000; Mihuţ şi colab. 2003). Pentru managementul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu include elemente specifice managementului strategic cum sunt cele de misiune, obiective strategice, politici şi strategii. De aceea noi vom folosi în această lucrare termenul de planificare.

Planificarea în managementul modern se face descentralizat, la această activitate participând cât mai multe structuri manageriale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional, de sus în jos ci este un proces bidirecţional şi puternic interactiv. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. Foarte important este şi aspectul motivaţional al acestei schimbări, deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse, fapt ce conduce la o creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes.

4.1.3. Planuri, programe şi proceduri

Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. De altfel, sensul iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană, respectiv de ceea ce se poate desena sau schiţa pe ea. Şi astăzi, planul se poate prezenta sub o formă grafică, tabelară,

57

descriptivă sau combinată. În forma lui cea mai complexă, un plan trebuie să conţină următoarele elemente:

• Obiectivele. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Dacă instituţia respectivă nu are încă un plan strategic, atunci conţinutul obiectivelor se va obţine prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin luarea în consideraţie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic, clar şi univoc. Realizarea lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări diferite faţă de cea a decidenţilor care şi-au asumat răspunderea elaborării planului. Aceasta va permite o evaluare corectă a modului de realizare a fiecărui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece în tradiţia planificării socialiste, obiectivele erau formulate în mod neutru, foarte general şi suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor politici îndeplinirea lor.

• Priorităţile. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă, anvergură, efort financiar, timp necesar de realizare etc. Totodată, ele nu sunt complet independente. Ele se condiţionează reciproc, iar ordinea în care ele se realizează depinde de această intercondiţionare. De aceea, este foarte important ca structura planului să includă aceste priorităţi, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate într-o ordine descrescătoare a priorităţilor lor.

• Responsabilităţi. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu realizarea lui. De asemenea, persoana în poziţia secundară a responsabilităţii desemnate. Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi, a demonstrat că formalismul planificării şi superficialitatea asumării răspunderii sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, într-o economie competitivă, bazată pe profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale în realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implică, în mod natural, consecinţa eliminării acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse în plan.

• Timpul. Obiectivele prevăzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea lor, precum şi date diferite de începere a lor. De aceea, pe această dimensiune a timpului se vor marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. În estimarea acestei durate se vor lua în calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară pe parcurs.

• Resurse. Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare, resursele financiare operaţionale şi de investiţii, precum şi resursele materiale sau de infrastructură mai importante. Deşi sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum sunt cunoştinţele, experienţa, talentul, prestigiul, etc., devin din ce în ce mai importante şi trebuie să fie luate în consideraţie.

• Metrici de evaluare. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să poată fi monitorizat şi evaluat pe parcurs şi în final. Realizarea unui obiectiv nu trebuie considerată în momentul încheierii lucrărilor, ci în momentul în care se obţin parametrii funcţionali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica şi metricile de evaluare necesare aprecierii rezultatelor obţinute. Totodată, aceste metrici de evaluare permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului, atunci când evenimente neanticipate produc o serie de dificultăţi. Subliniem importanţa acestor metrici de evaluare cantitativă şi calitativă a procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece în practica managementului

58

românesc ele nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelaşi lucru cu folosirea lor reală.

Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie astfel detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele conţin toate informaţiile necesare şi modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. În această viziune, programele constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan.

Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Pentru a nu se elabora de fiecare dată câte un program, se încearcă elaborarea unui program generic, care să se poată aplica ori de câte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie specifică de aplicare, foarte bine determinată. De exemplu, managementul calităţii dintr-o organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei respective.

4.1.4. Limitele planificării Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. El este doar un rezultat al

procesului de planificare. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe cunoştinţe, mai multă experienţă, mai multă inteligenţă şi creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea profesională a celor care l-au elaborat, iar caliatea interpretării rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante limitări care pot apărea în procesul de planificare.

Natura planificării. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a viitorului şi nu viitorul însuşi. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care o reprezintă. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare încercăm să transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mică, cu atât simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se poate confunda cu aceasta.

Modelele de gândire. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe. De aceea, pentru investigarea lui sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii, neliniare, inteligente şi creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la bază modele de gândire deterministe şi liniare, care permit ca obiectivele să fie formulate clar, să fie predictibile şi uşor controlabile.

Rigiditatea. O planificare complet detrministă devine rigidă. Dacă decidenţii vor ca ea să fie respectată întocmai, aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă, atunci planul rezultat este foarte rigid. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi, care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe.

Resursele. Acestea pot constitui limitări serioase, care uneori duc la întreruperea realizării lui. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă, în sensul că pe parcurs vor fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. Într-o astfel de versiune se prevăd rezerve de resurse şi se folosesc dacă evenimentele neaşteptate o impun.

Riscurile. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor posibile. Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile, să evalueze probabilitatea lor de apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate.

Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă, care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista

59

mai multe posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management.

4.2. Organizarea

4.2.1. Structura organizatorică Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent, încât viaţa noastră de fiecare zi ar

deveni mult mai săracă dacă ar fi să renunţăm la folosirea lui. Ne organizăm timpul de lucru, timpul liber, activităţile dintr-o săptămână, întâlnirile de afaceri, întâlnirile cu prietenii, cărţile din bibliotecă, fişierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin această activitate, noi punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o organizăm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a creşte eficienţa şi calitatea muncii. Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări tot mai dezorganizate, fiecare nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. La limită, se ajunge la starea de haos, când entropia devine maximă.

Să considerăm, de exemplu, o intersecţie dintre două artere mari de circulaţie dintr-un oraş. Intersecţia este semaforizată, astfel că traficul auto se desfăşoară suficient de organizat. Dacă, din anumite motive semafoarele îşi pierd parţial funcţionalitatea, ele prezentând doar lumina intermitentă, traficul îşi pierde din fluenţă, eficienţă şi organizare. Dacă semafoarele îşi încetează complet activitatea, tendinţa traficului este evidentă spre dezorganizare tot mai accentuată şi la limită, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilită. Este necesară intervenţia unui agent de circulaţie sau repornirea semafoarelor, care să reintroducă ordinea şi să restabilească organizarea traficului în intersecţie.

Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională, scade entropia şi creşte eficienţa muncii. Într-o întreprindere, organizarea se referă în mod deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale. Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc, dar nu într-un mod determinist. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri funcţionale şi invers, pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative.

Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile, care pot fi optimizate astfel ca să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă. Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice, deoarece el permite să se acţioneze asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri organizatorice mai performante.

Organizarea este un proces dinamic. Odată realizate structura administrativă şi structura funcţională a unei organizaţii, ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile. Ele trebuie considerate într-un proces dinamic, în sensul că se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern competitiv sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele organizaţiei.

Metaforic vorbind, structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a unei clădiri, respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane, etaje şi camere. Compartimentarea clădirii, aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au făcut atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei, cât şi din raţiuni funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor prevăzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o clădire de locuit va avea o structură arhitecturală diferită

60

de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. Dar şi reciproca este adevărată, în sensul că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit, birouri, industrie) se pot imagina şi realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale.

În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de management, care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de calitate. Cele două procese se intercondiţionează reciproc, deşi rolul primordial revine procesului tehnologic de producţie. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite dimensiuni şi denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) şi se atribuie unor posturi, caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale, responsabilităţi şi obiective (Mihuţ şi colab., 2003): ”Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea, modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă detaliate în raport cu specificul unităţii respective”. Atunci când este proiectată, o structură organizatorică raţională şi eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe generale:

• Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie; • Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele; • Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor; • Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil, respectiv,

fiecare subordonat să aibă un singur şef; • Să fie flexibilă, în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe, cum ar fi:

amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei, reduceri de posturi în cazul unui declin al organizaţiei, comasări ale unor compartimente, etc.

Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze modul în care ea răspunde cerinţelor de mai sus. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie gândită şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de persoanele care urmează să lucreze în cadrul ei. Deşi pare paradoxal, multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de instituţii publice de la noi, atât înainte cât şi după 1989, au fost concepute pentru a satisface cerinţele subiective ale unor persoane şi mai puţin pentru satisfacerea unui interes public. Această tendinţă se poate observa şi atunci când se formează un nou Guvern. Structura lui organizatorică este gândită pornindu-se de la oameni şi nu de la spectrul de activităţi de probleme. De aceea, în activitatea noului organism pot apărea o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe. Indiferent de întreprinderea sau instituţia la care ne referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt următoarele:

Postul. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competenţe şi responsabilităţi ce revin, în mod regulat şi permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului, ce exprimă necesitatea creării lui, precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se realizează prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenţei profesionale, a autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în vederea realizării obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia. Responsabilitatea asociată unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini obiectivele, la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă (fig. 4.4).

Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă, care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista

61

mai multe posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management.

Competenţe Responsabilităţi

Sarcini

Fig. 4.4 – Structura postului de lucru

Ponderea ierarhică / norma de conducere. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de

salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaţiei, precum şi de concepţia managerială existente. De exemplu, într-o întreprindere de mărime mijlocie sau mare ponderea ierarhică este de 4-8 subalterni pentru poziţiile situate în jumătatea superioară a piramidei manageriale şi poate să crească până la 20-30 de subalterni, pe măsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu şi Verboncu, 1999).

Compartimentul. Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind subordonate aceluiaşi manager. Necesitatea creării acestor compartimente derivă din unitatea proceselor fundamentale şi deci, din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le realizează. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului, compartimentele pot fi (Mihuţ şi colab., 2003): a) compartimente de bază, în care în afară de conducătorul compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea subordonaţilor; b) compartimente de ansamblu, care rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază.

Nivelul ierarhic. Acesta reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. El se caracterizează prin aceeaşi competenţă decizională sau autoritate formală. Nivelul ierarhic se corelează invers proporţional cu ponderea ierarhică. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică, cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă. Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers, cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată.

Obiective individua

le

62

O piramidă managerială cu mai multe niveluri ierarhice conţine mai multă ordine structurală şi funcţionează mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcţionarea deterministă a unei maşini. Aceasta este şi explicaţia pentru care marile firme şi-au dezvoltat piramide manageriale pe verticală, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficienţa unei astfel de structuri organizatorice este discutabilă. Într-un context funcţional staţionar, caracterizat prin activităţi de rutină şi un control excesiv, piramida înaltă s-a dovedit a fi soluţia cea mai bună. Într-un context funcţional dinamic, care necesită flexibilitate, capacitate de adaptare, soluţii creative şi reacţii foarte rapide la solicitările mediului extern competiţional, piramida verticală devine ineficientă şi de aceea a fost înlocuită tot mai mult cu piramida aplatizată. De exemplu, firma Ford moşteneşte o structură organizatorică verticală cu 17 niveluri ierarhice, în timp ce mai tânăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.

Conexiunile funcţionale. Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între diferitele compartimente să existe legături funcţionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea informaţiilor de jos în sus şi a deciziilor de sus în jos. Cu alte cuvinte, aceste legături permit transferul de autoritate şi de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi permit cooperarea între compartimente şi oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale şi ele materializează relaţiile de management, pe care le-am abordat într-un capitol anterior.

4.2.2. Structura funcţională

Pentru a înţelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcţională, vom

prezenta acum o serie de concepte operaţionale care au semnificaţii duale. Deşi unii autori le consideră asociate numai structurii organizatorice ele se află de fapt în câmpul semantic al funcţiei de organizare, care implică cele două componente structurale menţionate mai sus. Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea şi specializarea (Iliaş, 2001). • Autoritatea. Aceasta se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot

angaja resursele organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva anume. Autoritatea asigură managerilor posibilitatea de a comanda. Ea este strâns legată de conceptul de putere, dar nu se identifică cu acesta. Puterea este un concept mai larg şi mai difuz, reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influenţa concepţiile şi acţiunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dată şi reflectă poziţia ierarhică pe care o persoană o are, în timp ce puterea reflectă calităţile de lider ale unei persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuţie cât mai echilibrată a câmpului de autoritate.

• Responsabilitatea. Aceasta reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele prevăzute, la nivelul calitativ al cerinţelor. Acceptarea unui post, înseamnă în mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în cazul nerealizării lor. Din nefericire, managementul socialist a înlocuit responsabilitatea individuală cu cea de grup, distorsionând importanţa şi funcţionalitatea ei. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute uşor în comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe alţii. O formă mai slabă a acestui comportament, dar foarte răspândită în cultura noastră managerială, o constituie tendinţa de a se explica mereu cauzele insuccesului. În cultura occidentală, insuccesul se asumă, în aceeaşi măsură în care se asumă şi succesul. Ar trebui să învăţăm şi noi să nu mai dăm mereu vina pe alţii şi să ne asumăm neîmplinirile, odată cu consecinţele ce decurg din această recunoaştere. Prin această schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ în managementul românesc.

63

• Delegarea. Este o acţiune de transfer, pe o perioadă limitată de timp, a unei competenţe decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleagă, transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transferă competenţele decizionale urmează să lipsească din organizaţie un timp, pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci când superiorul urmăreşte o desconcentrare a activităţilor, simultan cu creşterea motivaţiei şi contribuţiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul şi de modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral şi responsabilitatea pe care postul o implică, el rămânând responsabil în faţa superiorilor pentru rezultatele obţinute. Delegarea reprezintă în esenţă o modalitate de a flexibiliza o anumită structură organizatorică, îngheţată prin actul de constituire a ei sau osificată prin regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective.

• Centralizare-descentralizare. Conceptul a fost abordat într-un capitol anterior, dar la altă scară instituţională. Esenţa lui rămâne aceeaşi în cadrul organizaţiilor şi se aplică atât în sens teritorial cât şi funcţional. Raportul dintre gradul de centralizare şi cel de descentralizare depinde de specificul activităţilor din organizaţie, de concepţia managerială existentă, precum şi de determinismul funcţional imprimat de forţele politice externe organizaţiei. În general, în instituţiile publice, determinismul funcţional este dominant şi de aceea, centralizarea este componenta dominantă a procesului managerial.

• Specializarea. Aceasta se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în definirea postului. În general, se face distincţie între specializarea rezultată din structura organizatorică şi specializarea bazată pe cunoştinţe, deşi prima semnificaţie o implică pe cea de a doua. Specializarea este necesară pentru a creşte eficienţa muncii, în cazul activităţilor de rutină sau pentru a creşte şansele de reuşită în cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea şi noutatea lor.

4.3. Conducerea

4.3.1. Comunicarea

Dacă ar fi să esenţializăm managementul dintr-o organizaţie, atunci ar trebui să evidenţiem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea, luarea deciziilor şi comunicarea. Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. Comunicarea este un proces natural, dar în management ea ocupă cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme, în funcţie de specificul situaţiei manageriale şi de scopul urmărit.

Comunicarea verbală. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent şi nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic, precum şi între manageri şi subordonaţi. Cu cât distanţa dintre nivelurile ierarhice creşte, cu atât comunicarea directă, verbală are o pondere mai mică şi se desfăşoară sub formă de întâlniri de lucru sau şedinţe. Comunicarea verbală poartă amprenta puternică a personalităţii celui care vorbeşte, prin modul în care îşi construieşte mesajul, prin stilul de transmitere al lui şi mai ales prin tonalitatea şi melodia discursului. Ea reflectă şi în acelaşi timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. Mulţi dintre aceştia au făcut din comunicarea verbală o adevărată artă. De aceea şi efectul comunicării verbale este mai puternic sub aspectul emoţional decât toate celelalte forme de comunicare. Funcţiile de antrenare şi motivare a angajaţilor, precum şi cea de leadership se bazează într-o bună măsură pe capacitatea de influenţare a oamenilor prin comunicare verbală.

64

Comunicarea verbală este sincronă, în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare. Tehnologiile informaţionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbală să se poată realiza şi la distanţe mari, prin sisteme telefonice clasice şi celulare, prin teleconferinţe, prin videoconferinţe sau sisteme computerizate. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor instituţii publice descentralizate teritorial, permiţând participanţilor să nu se mai deplaseze la locul de şedinţă. De exemplu, videoconferinţele periodice ale primului-ministru cu prefecţii constituie un proces de comunicare verbală foarte eficient, realizat cu ajutorul reţelelor de transmisiuni prin satelit.

Comunicarea scrisă. Max Weber este primul care a subliniat importanţa comunicării scrise în managementul instituţiilor publice, datorită capacităţii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili. Conţinutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. În primul caz, citirea conţinutului poate avea sau nu consecinţe comportamentale. În cel de-al doilea caz, decizia conţinută în document trebuie pusă în aplicare şi deci comunicarea are consecinţe imediate comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referinţă pentru evaluarea şi controlul modului în care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scrisă este un proces structurat, în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv. Într-un fel va fi elaborat un ordin de ministru şi într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar.

Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că, spre deosebire de cea verbală, ea poate transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari, folosind faxul. Comunicarea scrisă nu mai este sincronă. Persoanele care comunică pot transmite mesajele şi respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite. De aceea, carisma celui care comunică îşi pierde din efect, puterea de a influenţa fiind dată acum de autoritatea celui care semnează documentul scris.

e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosită şi mai importantă. Sub formă de e-mail, fax sau video-dialog, această formă de comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual (Ohmae, 1999). Practic, este managementul viitorului, în care forme noi de gândire, decizie şi comunicare apar şi se dezvoltă mereu. Acest proces permite o comunicare eficientă în sistemele distribuite şi reţelele de organizaţii şi oameni, din întreaga ţară sau întreaga lume. Sistemul de e-comunicare creat pentru folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o organizaţie se numeşte intranet. Atunci când acesta se extinde şi spre beneficiri, el devine extranet. Pentru a putea comunica oriunde în lume prin e-mail se foloseşte internetul. Folosirea acestui proces de comunicare presupune însă cunoştinţe privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet – cunoaşterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparţinând altor culturi.

Comunicarea non-verbală. Este un tip special de comunicare, în sensul că ea însoţeşte în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Studiile de specialitate subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă, comunicarea non-verbală este predominantă. Chiar dacă valorile procentuale diferă în literatura de specialitate, în funcţie de autorul cercetării, concluziile sunt unanime privind dominanţa şi importanţa comunicării non-verbale. Omul comunică prin: expresia feţei, gesturi ale mâinilor şi picioarelor, poziţia şi mişcarea corpului şi contactul vizual. Se apreciază că în bugetul comunicării non-verbale, ochii au rolul preponderent, ei fiind o reflectare a întregii personalităţi. Cele mai importante elemente ale comunicării non-verbale sunt următoarele (Voicu, 2002):

• Limbajul corpului: expresia feţei, gesturi, poziţia corpului.

65

• Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal, social, intim sau public. • Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui. • Limbajul vestimentaţiei: stil, coerenţă, culori, nume de prestigiu în domeniu. • Limbajul tăcerii: modul în care se ascultă atunci când cineva vorbeşte, indiferent de

nivelul ierarhic la care se află persoana care ascultă. Important de subliniat este faptul că mesajele non-verbale sunt în cea mai mare parte a lor,

necenzurate, fapt ce poate trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor vorbite. De aceea este important să învăţăm şi acest limbaj non-verbal pentru a-l putea folosi cât mai eficient în comuniacrea managerială. Deoarece comunicarea non-verbală reflectă întreaga personalitate a celui care comunică, ea depinde de sistemul valoric şi de cultura în care a fost eductă persoana respectivă. De exemplu, gesturile sau limbajul tăcerii au semnificaţii diferite în cultura românească faţă de cultura americană sau cultura japoneză.

În literatura de specialitate se găsesc diverse clasificări privind funcţiile comunicării în procesul managerial. Pentru a ilustra importanţa comunicării manageriale, prezentăm în cele ce urmează o astfel de clasificare (Voicu, 2002, p.110):

• Informare: asigurarea accesului la informaţie; furnizarea de informaţie. • Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor; crearea unui climat de

comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor. • Influenţarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicării

între angajaţi; impulsionarea iniţiativei şi creativităţii. • Instruire: transmitere de cunoştinţe profesionale; dobândire de aptitudini şi competenţe

necesare exercitării profesiei; amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient probleme.

• Crearea de cunoştinţe în cadrul procesului managerial prin explicitarea potenţialului tacit al angajaţilor şi propagarea lor într-un climat de transparenţă.

• Crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională; formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie.

• Motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor performante; evaluarea unui climat favorabil de muncă; stimularea încrederii în sine; creşterea răspunderii personale.

• Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii organizaţionale; lărgirea orizontului cultural al angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice.

• Integrarea angajaţilor: accesul la informaţiile necesare integrării în muncă; difuzarea cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de muncă; evidenţierea intereselor şi obiectivelor comune; antrenarea participării la toate activităţile din organizaţie.

• Implementarea strategiilor prin crearea unor stări de conştientizare a necesităţii de schimbare şi a direcţiilor principale de schimbare.

4.3.2. Motivarea

Fiecare persoană dispune de un sistem propriu de valori care reflectă un spectru de nevoi fiziologice, psihologice, sociologice, materiale, financiare, cognitive etc. Aceste nevoi se structurează ierarhic şi dinamic, aşa cum a arătat A. Maslow: pe măsură ce nevoile de la baza piramidei sunt satisfăcute, nevoile imediat superioare încep să se manifeste. De exemplu, pentru un şomer, cea mai stresantă nevoie este cea de a avea un serviciu. Odată obţinut acest

66

serviciu, persoana respectivă doreşte să aibă garanţia de stabilitate în organizaţia respectivă, ceea ce îi satisface nevoia de siguranţă a veniturilor. După aceea, doreşte ca munca ei să fie recunoscută şi apreciată de colectivul în care se află, ceea ce înseamnă explicitarea nevoii de recunoaştere profesională şi a dorinţei de a fi promovată, de a primi un salariu mai mare etc.

Toate cercetările de psihologie şi sociologie a muncii au demonstrat că managementul devine performant atunci când se folosesc sisteme motivaţionale inteligente şi în mod creativ. Egalitarismul socialist şi folosirea unor modele liniare în motivarea angajaţilor, până în 1989, a distrus în mare parte managementul motivaţional şi încrederea reciprocă a angajatorilor şi angajaţilor în eficienţa şi normalitatea acestuia.

Din nefericire, folosirea unui management performant bazat pe motivaţie în instituţiile noastre publice este limitativă şi păstrează încă o parte din vechea mentalitate a conducătorilor. Cu toate acestea, aşa cum se subliniază şi în literatura de specialitate (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.557): ”Sarcina managerului – ca element catalizator al grupului – este de a identifica şi activa motivele salariaţilor, de a le dirija către o muncă performantă. Acest proces este, însă, complicat şi de mare subtilitate. Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiţi factori care se schimbă în timp şi care pot intra în conflict; ei au nevoi şi aşteptări pe care încearcă să şi le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putinţă”.

La baza dezvoltării diferitelor sisteme motivaţionale stau în principiu teoriile X, Y şi Z pe care le-am prezentat într-un capitol anterior. Aceste sisteme motivaţionale iau în consideraţie circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă prin care organizaţiile şi respectiv, managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor (fig. 4.5 şi fig. 4.6). Pentru a se putea reliefa, prin contrast, valenţele fiecărui tip de motivaţie, cercetătorii grupează diferitele sisteme motivaţionale pe dimensiuni polarizate, respectiv pe grupuri care conţin componente opuse sau conflictuale.

Motivarea pozitivă constă în adoptarea unei atitudini optimiste şi în recunoaşterea explicită sub diverse forme, a realizărilor subordonaţilor. Ea are la bază un model de corelarea directă a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat cu satisfacţiile personale. Sub aspect material şi financiar, motivaţia pozitivă presupune asigurarea unei siguranţe a locului de muncă şi câştiguri băneşti mai bune. Sub aspect psihologic şi social, motivaţia pozitivă presupune asigurarea unui anumit respect profesional prin recunoaşterea şi aprecierea valorică a rezultatelor sub diferite forme explicite.

De asemenea, motivaţia pozitivă se manifestă prin folosirea sistemelor valorice în promovarea şi în atribuirea recompenselor. De multe ori, nu valoarea financiară a acestor recompense contează cât semnificaţia lor morală şi modul de acordare a lor. Acesta este unul dintre punctele vulnerabile ale managementului românesc, care are la bază sisteme nonvalorice incapabile să conducă la o motivare pozitivă.

Motivarea negativă constă în nerecunoaşterea valorică a rezultatelor muncii subordonaţilor şi în crearea unui climat de teamă, de penalizare a celor mai mici greşeli, de autoritate excesivă, de cenzură a exprimării şi de reprimare a oricărei încercări de manifestare a unei gândiri critice din partea subordonaţilor. Este interesant de subliniat faptul că, motivarea negativă se produce şi atunci când se dau recompense subordonaţilor, dar decizia de acordare a lor are la baza criterii nonvalorice, arbitrare şi subiective.

Motivarea negativă are tradiţii solide în managementul românesc, datorită stilului dictatorial folosit în mod generalizat în politică şi administraţie înainte de 1989. După 1989, în special în instituţiile publice, respectiv în organizaţiile de sorginte statală, practica folosirii unei motivări negative s-a păstrat îndeosebi prin promovarea mediocrităţii şi a nonvalorilor pe criterii relaţionale. Multe dintre aceste situaţii au contribuit la generarea unor atitudini antimanageriale, prin consecinţele lor. De aceea, sunt necesare eforturi importante de formare a unei noi culturi manageriale, care să valorifice avantajele oferite de motivarea pozitivă.

67

Fig. 4.5 – Influenţa nevoilor asupra comportamentului

Nevoi de autorealizare

Nevoi de stimă

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Fig. 4.6 – Piramida nevoilor

Nevoi nesatisfăcute

Energie acţiune

Comportament motivat

SCOP

Nevoi satisfăcute

68

Subliniem faptul că în managementul internaţional, motivarea negativă este considerată un sistem primitiv şi depăşit din punct de vedere istoric.

Motivarea intrinsecă este generată fie de surse interne persoanei considerate, fie de surse provenite din activitatea desfăşurată. Pentru a folosi o motivaţie intrinsecă managerul trebuie să identifice mai întâi aceste surse interne, psihologice şi să vină în satisfacerea lor prin stimulente adecvate. Motivaţia extrinsecă este generată de surse externe muncii, ea vizând mai mult condiţiile materiale de viaţă, mediul social în care se află persoana respectivă sau nevoi legate de satisfacerea unor activităţi colaterale celor de muncă. De exemplu, o persoană poate fi interesată de un salariu cât mai mare şi nu de conţinutul muncii. Ea poate fi motivată dacă i se dă şansa de a câştiga cât mai mult şi nu şansa de a se împlini profesional.

Motivarea cognitivă este legată de nevoia de a cunoaşte cât mai mult şi de a veni în contact cu noul, sub diversele lui forme. Este motivaţia specifică celor care se caracterizează printr-o capacitate intelectuală deosebită, care vor să atingă un nivel de pregătire cât mai ridicat şi care vor să inoveze, să creeze şi să lase ceva în urma lor. Este motivaţia care se dezvoltă tot mai mult în ţările puternic dezvoltate economic prin managementul cunoştinţelor şi, respectiv, prin dezvoltarea unor organizaţii care învaţă.

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. Cel mai bun exemplu în acest sens îl oferă artiştii, pictorii, sculptorii, muzicienii, sportivi, sau într-o sintagmă cuprinzătoare – creatorii de artă, de frumos şi de performanţă sportivă.

În general, motivaţia angajaţilor nu se identifică cu nici unul dintre polii explicitaţi mai sus, ci se constituie în sisteme motivaţionale complexe, cu componente diverse. De aceea, pentru manageri nu este uşor să identifice toate aspectele legate de nevoi şi dorinţe, de împliniri şi frustrări. Este însă foarte important ca managerii să nu ignore aceste realităţi şi să facă efortul de a găsi corelaţiile necesare între nevoile mai mult sau mai puţin explicitate ale subordonaţilor şi posibilităţile de satisfacere a lor de către organizaţie. Orice încercare reuşită, va contribui în mod cert la îmbunătăţirea performanţelor, în timp ce ignorarea totală sau administrarea unor metode primitive va conduce la rezultate negative.

4.3.3. Leadership Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider,

termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate şi în practica managerială sub această formă. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management şi leadership, în literatura de specialitate se găsesc trei abordări diferite (Sadler, 1998): 1) termenul de leadership este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de manangement; 2) termenul de leadership se află în relaţie de complementaritate cu termenul de management şi 3) termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de management, fără a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atât a leadershipului cât şi a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei abordări.

În zona spectrului semantic comun, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, reflectând zona de motivare, antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susţin chiar că leadershipul reprezintă partea umană a managementului, dar această formulare este confuză deoarece managementul nu se compune din două părţi polarizate uman şi non-uman. Oricum, noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare, de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate carismatică puternică, la conţinutul de componentă a unui management performant. În viziunea unor autori, prin leadership se desemnează (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.518): ”capacitatea

69

unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale”.

Aşa cum sublinia D. Bontaş, atunci când se discută despre lideri şi leadership, atenţia noastră se îndreaptă spre conceptul de putere (Bontaş, 2000, p.315):” În esenţă, leadershipul este un proces de determinare a oamenilor să întreprindă anumite acţiuni. Pentru aceasta, leaderii se concentrează asupra modului de utilizare a puterii astfel încât să determine acţiunea discipolilor. Altfel spus, leadershipul este maniera de folosire înţeleaptă a puterii de către leaderi”.

A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare anvergură, care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei. Şi cum realizările lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se face”. Odată cu reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte domenii, s-a demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie adecvate. Specialistul american în probleme de leadership W. Bennis a conchis, într-una din lucrările sale că ”liderul se face, nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră calităţile native ale liderului; ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al liderului. De asemenea, se ţine seama de situaţia managerială ca determinant important al manifestării leadershipului.

În procesul managerial, leadershipul are o componentă formală şi o componentă informală. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are liderul în piramida managerială şi respectiv, ca o consecinţă a competenţei sale decizionale. Această componentă îi dă putere liderului să se folosească în implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta informală se manifestă prin competenţa profesională, viziunea şi calităţile personale ale liderului. Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în jos. Prin acceptarea ei, subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel la metode coercitive.

În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile personale ale liderilor. Aceste liste diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al importanţei acordate diferitelor calităţi. Fără a intra în aceste dispute, vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gândi soluţii originale şi de a le argumenta; au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a le comunica subordonaţilor; au o intuiţie bine dezvoltată; dispun de o cunoaştere excelentă a oamenilor şi a aspiraţiilor lor; au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care apar şi care pot fi valorificate; au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale; dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora; au o gândire neliniară, aleatorie, inteligentă şi creativă; au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a lucrurilor. Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce se numeşte carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge implicarea altor persoane în derularea anumitor activităţi. Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider, se pot distinge diferite stiluri de leadership. Cea mai larg folosită clasificare în literatura de specialitate, consideră patru tipuri bine definite de stiluri de leadership (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.524):

• Stilul autocratic. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant, bazat pe frică şi penalizarea tuturor greşelilor. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor care consideră puterea ca fiind un bun ce le aparţine în exclusivitate. În leadershipul autocratic, cel care are puterea se consideră singurul în stare să gândească şi să ia

70

decizii. Opinia celorlalţi nu contează, ceea ce limitează foarte mult posibilitatea obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. În procesul de management, practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare coercitivă a subordonaţilor şi în final, la antiperformanţă.

• Stilul birocratic. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică, bazată pe modele de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplină, pe comunicarea scrisă, pe autoritatea semnăturii şi ştampilei. Este un stil ineficient, care descurajează inovarea şi schimbarea, dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice. Practicarea lui la o scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două explicaţii posibile: a) stilul birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri, deoarece este un stil de decizie unidirecţională, fără posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordonaţilor lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial.

• Stilul permisiv. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor, într-un câmp motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli fundamentale. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă a unor norme de conduită şi procedură. Folosirea lui este indicată în special în organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti, munca lor fiind preponderent creativă. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe competenţe profesionale, competiţie şi cooperare. El se practică în special în mediile universitare şi de cercetare.

• Stilul democratic. Acesta se caracterizează prin transparenţă, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare stimulativă şi nu coercitivă. Controlul devine evaluare şi se face în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli. Implementarea acestui stil presupune însă realizarea sau existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a acestuia. Din nefericire, în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare.

Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii, cele care se apropie cel mai mult de conţinutul modern al leadershipului şi de managementul performant sunt stilurile permisiv şi democratic. Pentru instituţiile publice, stilul democratic întruneşte cele mai bune calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din instituţiile publice româneşti.

4.4. Controlul

4.4.1. Importanţa controlului Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial, pentru a se

putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de planificare, în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite în formularea acestor obiective. În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat, este importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. Totodată, misiunea organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea unor produse şi servicii. În această perspectivă este importantă exercitarea unei funcţii de control a calităţii produselor şi serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de către mediul extern politic, juridic sau competiţional.

71

Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate, precum şi raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Evidenţierea şi explicarea neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern.

În opinia specialiştilor, controlul managerial este un proces (Nica, Prodan şi Iftimescu 2002, p.461): ” care se realizează, în principal, prin măsurarea performanţelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă”. Ideea de bază a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. Odată asigurate, aceste informaţii pot fi utilizate:

• Pentru actualizarea planurilor, realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru; • Pentru prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei; • Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor; • Pentru programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ; • Pentru dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe

raportare, aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control, respectiv, în culturile din fostele ţări socialiste;

• Pentru protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă. În ultimele decenii, funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale

o dinamică semantică şi operaţională puternică. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă, bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă.

Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să suporte creşteri importante de entropie, este necesar să existe această funcţie de control, prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. Realizarea funcţiei de control este deci cerută, dar şi condiţionată, de o serie de factori care implică incertitudine, complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern, cum sunt (Marian, 2002):

• Schimbarea. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii: modificarea pieţei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune şi mai ieftine, alte reglementări juridice sau financiare, etc. Prin funcţia de control, managerii pot detecta scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări. Schimbarea este un proces natural şi pentru instituţiile publice, în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de societate, având în vedere dinamica legislativă, financiară şi politică a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a structurilor administraţiei publice la cerinţele acesteia.

• Complexitatea. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când analizează şi evaluează atât mediul intern cât şi cel extern. De obicei, managerii preferă să descompună procesele complexe în procese mai simple, astfel ca să poată controla mai bine procesul de producţie. Acest lucru dă rezultate bune în cazul proceselor liniare, dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie să îşi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea înţelege şi controla procesele tot mai complexe din organizaţie. Complexitatea este dată de numărul tot mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului managerial, precum şi de creşterea interdependeţei dintre aceştia.

72

• Delegarea. De multe ori, managerii deleagă temporar o serie de competenţe altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenţelor decizionale nu înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale, care sunt o caracteristică intrinsecă a celor care deleagă. De aceea, în mod normal, pot apărea diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale obţinute de cei care au fost delegaţi. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri.

• Responsabilitatea. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie, de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important în asumarea efectivă a responsabilităţii revine culturii organizaţionale. Într-o instituţie cu o cultură organizaţională puternică şi responsabilă, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizaţională din instituţiile publice româneşti moşteneşte o atitudine de ignorare a responsabilităţii, de neasumare a ei şi de translatare a consecinţelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aşa numita răspundere colectivă sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în viaţa noastră publică şi constituie modele negative pentru cultura managerială românească. Integrarea României în Uniunea Europeană va produce mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu, în sensul conştientizării necesităţii de asumare a responsabilităţii asociate procesului managerial.

• Erorile umane. Erorile sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A greşi este uman şi acest lucru este în general acceptat. Dar, consecinţele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. Este suficient să amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl, pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management şi consecinţele lor posibile. De aceea, în realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie făcut, pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori umane, consecinţele lor să fie minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direcţiile majore de progres ale managementului modern.

4.4.2. Tipuri de control

În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului managerial, care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler, 2001): controlul extrinsec şi controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de către organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege să efectueze controale în interiorul şi la nivelul organizaţiei. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai multe ori de natură juridică sau financiară. De asemenea, controlul extrinsec se realizează şi intern, în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei organizaţii. În această categorie intră procesele de control a intrărilor, a ieşirilor şi a proceselor de producţie. Deşi este intern organizaţiei, acest control se manifestă extrinsec în raport cu angajaţii.

• Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor, respectiv un proces ante-factum. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor de resurse în sistem, compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii, în final, unor rezultate necorespunzătoare. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor, astfel ca să se minimizeze erorile

73

umane posibile. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului, în sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control asupra necontrolabilului.

• Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor, respectiv a produselor şi a serviciilor. El este un control post-factum, care constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanţele anticipate. În acest context se înscriu atât activităţi de control cu caracter economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic. De exemplu, în exercitarea atribuţiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii actelor consiliului judeţean, ale consiliilor locale şi ale primarilor, precum şi a activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor.

• Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin diferite prisme de performanţă. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate, acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a semnaliza necesitatea unei intervenţii. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepţii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se semalează managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizează şi decid măsuri de intervenţie.

• Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. Bugetele reprezintă expresii valorice a planurilor elaborate de manageri. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante, cât şi la nivelul organizaţiei. La nivelul unei organizaţii se folosesc, în general, două categorii de bugete: a) bugete operaţionale; b) bugete financiare. Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune să le consume în perioada considerată, precum şi veniturile şi profitul anticipat. Bugetul financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare, în special cele direcţionate spre anumite cheltuieli, precum şi originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri.

• Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au fost luate. De obicei, pentru instituţiile publice, auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii. Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecărui

angajat al organizaţiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecărui angajat, care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii centrată pe profesionalism şi etică profesională. Este cel mai eficient sistem de control, dar şi cel mai dificil de realizat.

• Controlul prin limite. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza că atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura organizaţiei, fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. Controlul devine în acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei.

74

• Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile, care să asigure motivarea tuturor angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. Eficienţa acestui control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat, precum şi de eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte profesionalismul, performanţa, calitatea, inovarea, spiritul de echipă, transparenţa, încrederea în sine şi în colegi, respectul faţă de valoare, respectul faţă de timp, respectul faţă de om şi de opiniile lui. Implementarea unui astfel de control, de exemplu, în organizaţiile noastre ar fi o iluzie deoarece sistemul de valori caracteristic culturii organizaţionale dezvoltat în majoritatea firmelor şi instituţiilor de la noi în anii tranziţiei este departe de cel menţionat mai sus.

4.4.3. Procesul de control

Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului, aşa că eficienţa lui depinde şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. Funcţia de control este strâns legată de funcţia de prevedere sau planificare, în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaţiei, dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare, aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control, încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei.

Atunci când se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaţionale ale organizaţiei se exercită şi un control preventiv, în sensul evalauării resurselor, capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodată, se corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. Periodic, prin componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească.

Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui, considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele:

• Stabilirea tipului de control. Există o activitate de control minimă, de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercită managerul aflat pe poziţia imediat superioară. La nivelul organizaţiei însă, procesul de control este discontinuu, în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaţiei. De aceea, în proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă al lor pentru a se evita suprapunerile.

• Stabilirea echipei de control.În funcţie de natura sau tipul de control care se programează se va stabili componenţa echipei de control. Această componenţă urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de control de bază ale organizaţiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. Echipele de control pot conţine şi

75

alţi specialişti în domeniul de control, care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei.

• Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezintă un scop în sine. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. Obiectivele controlului trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent, astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. Dacă este un control decis de autorităţi din afara organizaţiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de către acele autorităţi. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din interiorul organizaţiei.

• Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. Timpul este o resursă importantă în orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programată calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului şi de componenţa echipei de control. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori emergenţi, care nu sunt programate anticipat.

• Stabilirea sistemului de referinţă. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinţă, caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. Împreună cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv, inclusiv reglementări ale ministerului de finanţe. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales, legalitatea şi oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor. Aici, atenţia trebuie concentrată pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.

• Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica o reprezintă calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o reprezintă sistemul fizic de măsurări. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu, care se aplică documentelor de evidenţă. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub această formă şi de aceea, pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. În mod normal, în cazul implementării unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de evaluare a realizării lui.

• Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. Pe baza sistemului de referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările interne şi cu legislaţia în vigoare. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să aibă o anumită bază legală, iar consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea luării deciziei respective. Pentru a se putea realiza această componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului.

• Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie să conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizări ale unor obiective din plan, amânări, modificări ale planului, derogări de la

76

modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementări interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activităţii respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii în funcţie de natura lor.

• Identificarea cauzelor. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat, trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională, o necunoaştere a legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale, aflate în conflict de interese cu obiectivele şi misiunea organizaţiei. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie instituţională o dă în interes personal, însuşirea unor bunuri publice, practicarea traficului de influenţă, deturnarea de fonduri ş.a. constituie manifestări ale fenomenului de corupţie, fenomen cu care instituţiile noastre publice se confruntă foarte serios.

• Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie să se încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa organizaţiei, sub diverse forme.

• Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. Reacţia de feed-back trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. De aceea, în literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a proceslor de management din organizaţie. Această componentă a controlului devine foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării managementului calităţii totale (TQM). O condiţie esenţială a realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a procesului de management din organizaţie.

4.5. Sumar

• Planificarea este un control al viitorului. În această interpretare, planificarea înseamnă să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi, acţionând asupra lui. Planificarea înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza.

• Planificarea este un proces decizional integrat, în sensul că accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat.

• Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan.

• Planificarea presupune stabilirea unei metrici de evaluare a progresului făcut în implementarea alternativei decise. Această metrică va constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi principala sursă de acţiuni corective.

• Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. • În forma lui cea mai complexă, un plan trebuie să conţină următoarele elemente:

obiective, priorităţi, responsabilităţi, timpul, resurse şi metrici de evaluare. • Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională, scade

entropia şi creşte eficienţa muncii. Într-o întreprindere, organizarea se referă în mod

77

deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale.

• Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc, dar nu într-un mod determinist. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri funcţionale şi invers, pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative.

• Organizarea este un proces dinamic. Odată realizate structura administrativă şi structura funcţională a unei organizaţii, ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile.

• Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea, modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă.

• Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaţiei, precum şi de concepţia managerială existente.

• Nivelul ierarhic reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. El se caracterizează prin aceeaşi competenţă decizională sau autoritate formală.

• Responsabilitatea reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele prevăzute, la nivelul calitativ al cerinţelor. Acceptarea unui post, înseamnă în mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în cazul nerealizării lor.

• Delegarea este o acţiune de transfer, pe o perioadă limitată de timp, a unei competenţe decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleagă, transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii.

• Managementul dintr-o organizaţie se caracterizează cel puţin prin trei procese fundamentale: gândirea, luarea deciziilor şi comunicarea. Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică.

• Comunicarea verbală este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent şi nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic, precum şi între manageri şi subordonaţi.

• Comunicarea verbală este sincronă, în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare.

• Comunicarea scrisă este importantă în managementul instituţiilor publice, datorită capacităţii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili.

• Comunicarea scrisă este un proces structurat, în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv. Într-un fel va fi elaborat un ordin de ministru şi într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar.

• e-Comunicarea. Sub formă de e-mail, fax sau video-dialog, această formă de comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual.

• Comunicarea non-verbală este un tip special de comunicare, în sensul că ea însoţeşte în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Omul comunică prin:

78

expresia feţei, gesturi ale mâinilor şi picioarelor, poziţia şi mişcarea corpului şi contactul vizual.

• La baza dezvoltării diferitelor sisteme motivaţionale stau în principiu teoriile X, Y şi Z. Aceste sisteme motivaţionale iau în consideraţie circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă prin care organizaţiile şi, respectiv, managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor.

• Motivarea pozitivă constă în adoptarea unei atitudini optimiste şi în recunoaşterea explicită sub diverse forme, a realizărilor subordonaţilor. Ea are la bază un model de corelarea directă a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat cu satisfacţiile personale.

• Motivarea negativă constă în nerecunoaşterea valorică a rezultatelor muncii subordonaţilor şi în crearea unui climat de teamă, de penalizare a celor mai mici greşeli, de autoritate excesivă, de cenzură a exprimării şi de reprimare a oricărei încercări de manifestare a unei gândiri critice din partea subordonaţilor.

• Motivarea cognitivă este legată de nevoia de a cunoaşte cât mai mult şi de a veni în contact cu noul, sub diversele lui forme. Este motivaţia specifică celor care se caracterizează printr-o capacitate intelectuală deosebită, care vor să atingă un nivel de pregătire cât mai ridicat şi care vor să inoveze, să creeze şi să lase ceva în urma lor.

• Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. Cel mai bun exemplu în acest sens îl oferă artiştii, pictorii, sculptorii, muzicienii, sportivi sau într-o sintagmă cuprinzătoare – creatorii de artă, de frumos şi de performanţă sportivă.

• Prin leadership se desemnează capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

• Leadershipul are o componentă formală şi o componentă informală. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are liderul în piramida managerială şi, respectiv, ca o consecinţă a competenţei sale decizionale.

• Stilul birocratic se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică, bazată pe modele de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplină, pe comunicarea scrisă, pe autoritatea semnăturii şi ştampilei. Este un stil ineficient, care descurajează inovarea şi schimbarea, dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice.

• Stilul permisiv se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor, într-un câmp motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli fundamentale. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă a unor norme de conduită şi procedură.

• Stilul democratic se caracterizează prin transparenţă, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare stimulativă şi nu coercitivă. Controlul devine evaluare şi se face în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli.

• Controlul este un proces care se realizează, în principal, prin măsurarea performanţelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă.

• Funcţia de control a suferit o dinamică semantică şi operaţională importantă. De la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă, bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă.

• Realizarea funcţiei de control este cerută, dar şi condiţionată, de o serie de factori care implică incertitudine, complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern.

79

• Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie, de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de sarcinile primite sau asumate.

• În realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie făcut, pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori umane, consecinţele lor să fie minime.

• Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor, respectiv un proces ante-factum. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor de resurse în sistem, precum şi compararea lor cu standardele prestabilite.

• Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor, respectiv a produselor şi a serviciilor. El este un control post-factum, care constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor, precum şi compararea acestora cu standardele prestabilite.

4.6. Întrebări

1. Care sunt cele mai importante interpretări date planificării operaţionale şi cum au evoluat acestea în timp?

2. Cum se poate controla viitorul prin planificare? 3. Care este structura procesului de planificare şi care sunt elementele lui cele mai

imporatnte? 4. Ce se înţelege printr-o metrică de evaluare? Daţi exemple de metrici de evaluare. 5. Ce este un plan şi care sunt elementele lui caracteristice? 6. Ce se înţelege printr-un program, în contextul planificării operaţionale? 7. Care sunt limitele planificării, în contextul managementului operaţional? 8. Ce se înţelege, în general, prin organizare? Daţi exemple din viaţa de fiecare zi. 9. Ce se înţelege printr-o structură organizatorică, respectiv, printr-o structură

funcţională? 10. Conceptul de organizare este static sau dinamic? Daţi exemple. 11. Ce se înţelege prin post, într-o structură organizatorică? 12. Ce se înţelege prin funcţie, într-o structură organizatorică? 13. Ce se înţelege prin nivel ierarhic, într-o structură organizatorică? 14. Ce se înţelege prin responsabilitate, într-o structură funcţională? 15. Care sunt caracteristicile comunicării verbale? Daţi exemple. 16. Care sunt caracteristicile comunicării scrise? Daţi exemple. 17. Care sunt caracteristicile comunicării non-verbale? Daţi exemple. 18. Ce se înţelege prin motivare în procesul managerial? Daţi exemple. 19. Explicaţi ce este motivarea pozitivă şi, respectiv, motivarea negativă. 20. Explicaţi noţiunile de lider şi leadership. Daţi exemple. 21. Prin ce se caracterizează stilul birocratic de leadership? 22. Prin ce se caracterizează stilul permisiv de leadership? 23. Prin ce se caracterizează stilul democratic de leadership? 24. Ce se înţelege prin controlul operaţional? Daţi exemple. 25. În ce constă importanţa funcţiei de control într-o organizaţie? Argumentaţi răspunsul. 26. Care sunt principalele tipuri de control care se realizează într-o organizaţie? 27. Ce se înţelege prin controlul preventiv şi când se aplică el?

80

5

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Obiective

Prezentul capitol îşi propune: • Să explice ce este şi cum se formează cultura organizaţională • Să explice în ce constă importanţa culturii organizaţionale în management • Să prezinte concepţia lui Hofstede în privinţa culturii organizaţionale • Să prezinte dimensiunile pentru cultura unei societăţi • Să prezinte dimensiunile pentru cultura unei organizaţii • Să prezinte, ca ilustrare, cultura organizaţională a universităţilor

5.1. Cultura organizaţională şi procesul de management

5.1.1. Conceptul de cultură organizaţională

Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai

lungă de timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei, despre ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanţă cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei, cu interesele şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Toate aceste modele de gândire şi de comportament, precum şi valorificarea tradiţiei organizaţiei formează cultura organizaţională (Hill şi Jones, 1998; Nicolescu şi Verboncu, 1999).

Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile, simbolurile, credinţele, miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei organizaţii. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de gândire şi de comportament generate, în timp, în viaţa unei organizaţii. Cultura organizaţională este: a) holistică, în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare; b) determinată istoric, în sensul că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei; c) determinată antropologic şi fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizaţia. Ea este o sinteză de elemente conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale,

81

individuale şi de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanţelor organizaţiei (Vlăsceanu, 1999; Zorlenţan, ş.a., 1998).

5.1.2. Importanţa culturii organizaţionale în management

Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura organizaţională au început să se cristalizeze la începutul anilor ’80, respectiv după publicarea celebrei cărţi In search of excellence (Peters şi Waterman, 1982). Cartea conţine concluziile unei extinse cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile care există între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost condusă de Peters şi Waterman, iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioadă mare de timp. Excelenţa unei companii depinde de mai mulţi factori, dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura organizaţională.

Deşi ea ţine de zona inefabilului, cultura organizaţională afectează modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta, în contexul unei strategii. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională, sau instituţională, stă la baza întregului proces decizional, deşi ea nu apare în spectrul vizibil al organizaţiei, decât în mod indirect, prin consecinţele inerţiale. Cultura organizaţională integrează aceste valori, credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizaţiei, în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională conservă toate valorile din trecut, care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal şi Kennedy, 1982).

Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii, regulamentul ei în parte scris şi în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge şi importanţa culturii organizaţionale în implementarea managementului strategic. Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră a managementului (Burnes, 1996). De aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă. Există şi alternativa de a crea o cultură organizaţională dinamică, dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. Atunci când se reuşeşte, cultura organizaţională dinamică contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează (Brătianu, 2000/e).

Pentru o universitate, cultura organizaţională constituie o a doua natură. O natură spirituală concretizată prin tradiţie, ritualuri, legende şi valori comportamentale care dau personalitate universităţii şi, în acelaşi timp, dau farmec vieţii de student. Totodată, această cultură organizaţională se condensează şi se reflectă în societate, prin ceea ce numim în mod frecvent faima universităţii. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt apreciaţi cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi (Brătianu, 1999/b; Brătianu, 2000/a).

În anul 1986, Harvard University îşi aniversa 350 ani de existenţă, iar America 350 ani de la înfiinţarea primei instituţii de învăţământ superior. John Adams obişnuia să spună: “Consiliul Boston şi Colegiul nostru Harvard au pus universul în mişcare”. Într-adevăr, Universitatea Harvard a fost şi a rămas un simbol al excelenţei având ca ideal progresul întregii naţiuni. Harvard se mândreşte cu şase preşedinţi ai S.U.A., 30 de laureaţi ai Premiului Nobel, peste 25 de câştigători ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes şi numeroşi congresmeni, guvernatori, ambasadori şi membri ai cabinetului prezidenţial de la Casa Albă. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preşedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard la proeminenţa sa socială. Preşedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universităţi, iar patru dintre membrii cabinetului său erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas

82

Dillan, Willard Wirdz şi Robert Kennedy. Aceştia lucrau la rândul lor cu alţi specialişti de la Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, Kenny O’Donnel, John Keneth Galbraith şi alţii.

Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaţie care a obţinut asemenea rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o cultură organizaţională bazată pe conceptul de excelenţă şi pe un model de gândire strategică. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman în celebra lor carte, dominaţia şi coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate esenţială a companiilor perfecte. Mai mult decât atât, cu cât această cultură este mai puternică şi mai orientată spre piaţă, cu atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă. În aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat, deoarece căile de rezolvare a situaţiilor sunt clare.

5.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale

5.2.1. Concepţia lui Hofstede

În celebrele sale cărţi Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values (1980) şi Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede, Directorul Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală, Universitatea Limburg, Maastricht, Olanda, a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire, simţire şi manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. Multe dintre aceste modele au fost deprinse în copilărie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să înveţe şi să asimileze. Cercetările de specialitate au arătat că, pe măsură ce unele deprinderi de gândire şi simţire au fost întipărite în mintea unei persoane, ea trebuie să renunţe la acestea înainte de a fi capabilă să înveţe ceva diferit şi această renunţare este mai grea decât învăţatul lor iniţial.

Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele, Geert Hofstede numeşte aceste modele de gândire, simţire sau acţiune programe mentale. Subliniem faptul că nu este vorba de o analogie puternică deoarece oamenii nu pot fi programaţi precum calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminată numai parţial de programele lui mentale; el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor modele creative şi inteligente (Abrudan, 1999; Brătianu, 2002/b).

În opinia lui Geert Hofstede “Cultura este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, unde a fost învăţată. Este programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se învaţă, nu se moşteneşte. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte, deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale”.

5.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi

Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un număr de 50 de ţări l-au condus pe Geert Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric că formează o combinaţie, chiar dacă la prima vedere nu întotdeauna pare a exista o necesitate logică pentru ele să funcţioneze împreună. O

83

dimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:

• distanţa faţă de putere (de la mic la mare); • colectivism faţă de individualism; • feminitate faţă de masculinitate; • evitarea incertitudinii (de la slab la puternic); • orientarea pe termen lung şi orientarea pe termen scurt în viaţă.

Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate şi în organizaţii. Distanţa faţă de putere se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Cercetările statistice au arătat că în ţări ca Malaezia, Panama, Filipine şi Mexic indicele distanţei faţă de putere este foarte mare, în timp ce pentru ţări ca Elveţia, Finlanda, Norvegia şi Suedia valoarea acestui indice este foarte mică.

Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică determinată de conceptele de colectivism şi individualism. Din punct de vedere comportamental, individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa. Pe de altă parte, colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a individului continuă să-l protejeze. Pentru această protecţie, individul manifestă o loialitate corespunzătoare.

O altă dimensiune culturală o constituie masculinitatea-feminitatea. În majoritatea societăţilor există o tendinţă comună spre o distribuţie a rolurilor sociale după sex. Se presupune că bărbaţii au o legătură mai mare cu activităţi din afara casei, în timp ce femeile au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii. Activităţile la care participă bărbaţii întăresc competiţia şi hotărârea, în timp ce activităţile la care participă femeile întăresc caracterul feminin.

Cea de a patra dimensiune culturală se referă la evitarea incertitudinii. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este frică, altora le generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară. Viitorul este incert, dar trebuie să ne pregătim pentru aceasta. Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem reduce incertitudinea generată de natură. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de către sateliţi se poate prevedea evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele clasice. Dreptul şi legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor în societate.

Cea de a cincea dimensiune a culturii are valenţe mai mult filosofice şi religioase, reflectând tendinţa unei societăţi de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetările statistice au arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ţări ca Japonia, China, Taiwan şi Coreea de Sud, în timp ce pentru ţări ca S.U.A., Canada şi Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, această dimensiune separă într-un fel culturile orientale de cele occidentale.

De exemplu, concepţia occidentală asupra adevărului este susţinută de o axiomă din logica occidentală care spune că dacă A este adevărat, iar B este opusul lui A, atunci B este fals. În logica orientală există o axiomă similară, dar cu un conţinut diferit. Dacă A este adevărat, opusul său, B, poate fi de asemenea adevărat şi împreună creează o soluţie care este superioară lui A sau lui B. În această concepţie filosofică, adevărul uman este întotdeauna parţial. Ca rezultat practic, oamenii din ţările Asiei de Est şi de Sud-Est pot adopta destul de uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acelaşi timp.

Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv.

84

În viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o programare mentală colectivă, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii. În mod asemănător, cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi deci depinde în mod direct de ea. Pentru organizaţiile multinaţionale sau transnaţionale lucrurile sunt ceva mai complicate.

5.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii

Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea interculturală, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională:

• orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate; • orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă; • intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul; • sistemul deschis în raport cu sistemul închis; • controlul intens în raport cu controlul redus; • pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ).

Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum semantic între două concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizaţionale.

Proces - rezultate. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv, cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Pentru un proces de muncă dat, problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii, gradul de inovare fiind practic nul. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. În astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă, ştiut fiind că rezultatele depind de respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri, asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor.

Orientarea spre rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative (Brătianu, 2002/b). Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ din universităţi. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se face pe rezultate şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce rezultate excelente. Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre proces şi nu centrarea întregii activităţi pe rezultate. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a profesorilor şi a managementului universitar la schimbare. Totodată, dimensiunea procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia, ceea ce este normal având în vedere că întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie.

Salariaţi - muncă. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite membrilor organizaţiei şi programelor lor personale. Aceasta conduce la creşterea motivării lor pentru performanţă şi respectiv, la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri. Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea deciziilor în grup, prin consens. Aceasta presupune existenţa unuei culturi caracterizate printr-o distanţă mică faţă de putere. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii, creşterea

85

calităţii şi obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. Orientarea spre muncă se face deci, în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine competitivitatea strategică. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema competitivităţii strategice, dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Este evidentă coerenţa cu prima dimensiune, dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea culturii organizaţionale într-o stare inertă, din care se poate ieşi, dar cu eforturi deosebite.

Intraorganizaţional - profesional. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că salariaţii firmei sunt consideraţi holistic, cu toate competenţele lor profesionale, dar şi nevoile lor personale şi de famile. Pentru aceşti salariaţi, organizaţia înseamnă totul. Ei nu au stresul şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. Cea mai bună exemplificare o constituie cultura organizaţională existentă în majoritatea firmelor japoneze. Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială.

Pentru organizaţie prezintă interes numai componenta profesională, care reflectă cunoştinţele de specialitate, experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea problemelor profesionale. Viaţa de familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din partea organizaţiei. Este cazul firmelor americane, în care cultura organizaţională are la bază performanţa profesională. Acelaşi lucru se regăseşte şi în universităţile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi excelenţa în cercetarea ştiinţifică. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa universitară americană. Spre deosebire de universităţile americane, în cele româneşti cultura organizaţională se dimensionează undeva la mijloc, între intraorganizaţional şi profesional. Într-un fel, se reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat.

Sistem deschis - sistem închis. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al organizaţiei pentru noii veniţi. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea familie a organizaţiei. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii angjaţi. Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv, pe salariaţi. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi în viaţa organizaţiei. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei, cei care cunosc atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi, care trebuie să aibă răbdare până vor învăţa secretele organizaţiei respective.

Sistemul de tip închis este conservator şi determinist, în timp ce sistemul deschis este adaptiv şi creator. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de adaptare a firmei. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe speciale pentru studenţii boboci, cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi respectiv, în cultura organizaţională a universtăţii. În universităţile româneşti, cultura organizaţională are o dimensiune orientată spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau cadre didactice, iar pe de altă parte universităţile sunt sisteme valorice. Excepţie fac tradiţionalele baluri ale bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se integreze în viaţa culturală a facultăţii şi universităţii.

Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi organizaţionale. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci, contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. Totodată, aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor şi deci, la formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. Valorile unei organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei. Deşi există valori, ele nu sunt structurate şi scrise sub forma unui cod de valori şi de aceea, unii manageri “raţionali” nu dau

86

atenţia cuvenită acestor valori. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin ea perfomanţele organizaţiei, managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor. Pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante:

• aceste companii au o misiune clară, bine definită şi explicitată printr-o filosofie managerială cunoscută de către toţi angajaţii;

• managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie;

• aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei, nu numai de manageri.

5.3. Cultura organizaţională a universităţilor

5.3.1. Universităţile ca sisteme valorice

Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează cunoaştere, se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere societăţii pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni. Fără a face un inventar al marilor descoperiri ştiinţifice şi al creaţiilor inginereşti putem spune că majoritatea lor au la bază cercetări realizate în laboratoarele universitare. În această situaţie, a vorbi despre existenţa valorilor în viaţa universitară ar putea părea fără sens. Şi totuşi, cultura organizaţională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universităţile româneşti nu putea fi altfel decât esenţa culturii naţionale. Ori ştim foarte bine că la vremea respectivă sistemul valorilor intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia după 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent.

De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului, la art. 21 alin. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprobă în termen de cel mult 6 luni de la data înmatriculării doctorandului de către consiliul facultăţii, respectiv de către consiliul ştiinţific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conducătorului de doctorat”.

Analiza acestui text legislativ demonstrază foarte clar, cel puţin două erori valorice, în contextul vieţii academice:

• votarea unui titlu de teză de doctorat dintr-o anumită specializare de persoane care nu au nici o competenţă ştiinţifică în acel domeniu (profesori de la alte specializări, preparatori şi asistenţi care nu au obţinut doctoratul şi studenţi);

• votarea titlului disertaţiei care va fi elaborată peste 4 sau 6 ani de către doctorand, ceea ce demonstrează o ignoranţă totală privind progresul cercetării ştiinţifice; sunt multe domeniile de specializare în care tema propusă la admiterea la doctorat să fie deja perimată după 4-5 ani de zile. În aceeaşi H. G. privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se

prevedea: “Teza de doctorat se avizează de către colectivul catedrei, respectiv de către colectivul de cercetare. Aceasta se consideră acceptată în urma aprecierii prin vot deschis de către majoritatea membrilor prezenţi, dacă numărul celor prezenţi depăşeşte jumătate din numărul membrilor.”

Analiza acestui text legislativ produs în 1997, la sfârşitul mileniului 2, te lasă perplex. Se impune prin hotărâre de guvern să se voteze ştiinţa! Niciodată în istoria omenirii ştiinţa nu a fost validată pe baza votului democratic. Este ca şi cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein.

Aceste aberaţii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare şi desfăşurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstrează foarte

87

clar confuzia creată prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire şi comportare liniară bazate pe votul democratic. Culturile organizaţionale existente în universităţile noastre sunt încă tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor în sensul reinstalării sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinţele sistemului universitar (Brătianu, 2002/a).

5.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare Eroii spaţiului universitar sunt profesorii şi studenţii. De obicei, eroii întruchipează o

parte din valorile culturii organizaţionale şi prin propagarea în timp a imaginii lor se conservă valorile universităţii. Eroii trăiesc prin miturile, poveştile sau anecdotele care se transmit din generaţie în generaţie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereţii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare şi amfiteatre cu numele lor. Marile universităţi au organizate spaţii memoriale sau muzeistice în care valorile şi eroii transmit generaţiilor noi de studenţi pasiunea pentru ştiinţă şi pentru performanţă. Tradiţia şi istoria unei universităţi nu se măsoară numai în zeci şi sute de ani, ci şi în contribuţii importante la cunoaşterea şi cultura umanităţii. Este suficient să ne gândim la universităţi ca Sorbona, Bologna, Heidelberg, Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology şi multe altele pentru a fi copleşiţi de contribuţia acestora la progresul societăţii şi la universul cunoaşterii.

Viaţa universitară se caracterizează, printre altele, printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi generaţii de studenţi, sesiunile de examene, absolvirea universităţii, obţinerea titlului ştiinţific de doctor. Dintre acestea, evenimentul absolvirii universităţii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul şi cu un punct de inflexiune important în viaţa fiecărui student. Este un moment de viaţă dens în trăiri emoţionale atât pentru studenţi cât şi pentru părinţii lor. De asemenea, este un moment important şi pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialişti. Pentru a transforma aceste momente de puternică trăire emoţională individuală într-un eveniment de mare rezonanţă spirituală pentru întreaga comunitate academică au fost create ceremoniile.

Concepute ca adevărate ritualuri şi regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au devenit tradiţionale pentru majoritatea universităţilor occidentale. Aşteptate cu nerăbdare şi emoţii, aceste ceremonii de graduare dau viaţă universităţii şi încredere pentru viitor. Ele simbolizează succesul şi aşa cum subliniază o maximă americană, nimic nu este mai plin de succes decât succesul însuşi.

Universităţile româneşti nu au organizat multă vreme asemenea ceremonii, poate şi pentru faptul că erau considerate de sorginte capitalistă. În ultimii ani, în special universităţile private au început să organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar, cât şi la absolvirea unei noi generaţii de studenţi. Este lăudabil şi contribuie la generarea unei tradiţii importante în viaţa universităţilor şi respectiv la dezvoltarea unor culturi organizaţionale puternice.

Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar în marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflectă cele mai importante valori ale universităţii sau sunt purtătoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul şi privilegiul de a studia ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hărnicia albinei trebuie să constituie pentru studenţi un îndemn pentru muncă şi eficienţă, performanţă şi creaţie. Acest îndemn era pretutindeni, fiindcă imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbrăcăminte, de papetărie sau de produse specifice universităţii care făceau parte din viaţa de fiecare zi a studenţilor şi profesorilor.

88

Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existenţa lor îmbogăţeşte cultura organizaţională a universităţii şi dă culoare comunităţii academice. Totodată, prezenţa lor sau a imaginii universităţii pe articolele de îmbrăcăminte sau de papetărie, care se pot cumpăra în campusul universitar, contribuie în mod direct şi eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru fiecare student sau profesor că este parte activă a comunităţii academice respective. Nu ne rămâne decât să creăm aceste simboluri şi să facem ca odată cu ele să călătorească prin lume şi faima universităţii noastre.

Având în vedere puternica influenţă pe care o poate avea cultura organizaţională asupra performanţelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptării acestei culturi la cerinţele şi dinamica mediului extern companiei. Aceasta înseamnă schimbarea culturii organizaţionale şi orientarea ei spre noi sisteme valorice şi noi modele de gândire colectivă. Problema nu este deloc simplă deoarece cultura organizaţională manifestă un caracter inert faţă de dinamica mediului extern organizaţiei. Cercetările de specialitate au evidenţiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi organizaţionale:

• dezgheţarea culturii organizaţionale existente; • remodelarea culturii organizaţionale în concordanţă cu noile tendinţe şi sisteme

valorice; • îngheţarea culturii organizaţionale în noua ei formă.

Prima etapă are în vedere depăşirea rezistenţelor manifestate de către angajaţii organizaţiei, în special a celor generate de mentalitate. Pentru universităţi, etapa de dezgheţare a culturii organizaţionale prezintă două caracteristici foarte interesante:

• Profesorii au datoria conservării valorilor şi transmiterii lor către studenţi. Deci, ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu cât faima unora dintre aceştia este mai mare, cu atât şi influenţa lor negativă va fi mai mare.

• Cea mai mare parte a comunităţii academice o reprezintă studenţii. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare, prin vârsta pe care o au şi prin faptul că viaţa lor universitară durează 4-6 ani, studenţii pot avea o influenţă pozitivă foarte importantă în dezgheţarea vechii culturi organizaţionale şi mai ales în remodelarea ei. Concluzia care se obţine este foarte simplă şi are un caracter operaţional.

Managementul universitar trebuie să devină un management strategic, cu o viziune şi misiune clar formulate şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinţe ale societăţii româneşti, mai ales acum în contextul tranziţiei şi al globalizării. Totodată, trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care o reprezintă studenţii, pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi remodelarea lor în concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi.

5.4. Sumar

• Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei, despre ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei.

• Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile, simbolurile, credinţele, miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei organizaţii.

• Peters şi Waterman au demonstrat că excelenţa unei companii depinde de mai mulţi factori, cel mai important dintre aceştia fiind cultura organizaţională.

89

• Deşi cultura organizaţională ţine de zona inefabilului, ea afectează modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta, în contexul unei strategii.

• Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii, regulamentul ei în parte scris şi în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge şi importanţa culturii organizaţionale în implementarea managementului strategic.

• Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră a managementului. De aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă.

• Există şi cultură organizaţională dinamică. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează.

• În opinia lui G. Hofstede, cultura este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, unde a fost învăţată. Este programarea colectivă a gândirii care distinge membri unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.

• Cultura se învaţă, nu se moşteneşte. Ea provine din mediul social al individului, nu din genele acestuia.

• Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: distanţa faţă de putere; colectivism faţă de individualism; feminitate faţă de masculinitate; evitarea incertitudinii; orientarea pe termen lung şi orientarea pe termen scurt în viaţă.

• Distanţa faţă de putere se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.

• Din punct de vedere comportamental, individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa.

• Colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a individului continuă să-l protejeze.

• Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este frică, altora le generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară.

• Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv.

• Cele şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională sunt: orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate; orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă; intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul; sistemul deschis în raport cu sistemul închis; controlul intens în raport cu controlul redus; pragmaticul în raport cu prescriptivul.

• Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi organizaţionale. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci, contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. Totodată, aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor şi deci, la formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu.

• Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează cunoaştere, se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere societăţii pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni.

90

• Culturile organizaţionale existente în universităţile noastre sunt încă tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor în sensul reinstalării sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinţele sistemului universitar.

• Managementul universitar trebuie să devină un management strategic, cu o viziune şi misiune clar formulate şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinţe ale societăţii româneşti, mai ales acum în contextul tranziţiei şi al globalizării.

• Totodată, trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care o reprezintă studenţii, pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi remodelarea lor în concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi.

5.5. Întrebări

1. Ce se înţelege prin cultură organizaţională? Daţi exemple. 2. Care este legătura dintre cultura organizaţională şi procesul de management? 3. În ce constă importanţa culturii organizaţionale în realizarea performanţelor? 4. Care este meritul lui T. Peters şi R. Waterman în evidenţierea importanţei culturii

organizaţionale? 5. Care este concepţia şi contribuţia lui G. Hofstede privind dimensiunile culturii unei

societăţi şi respectiv, dimensiunile culturii organizaţionale? 6. Care sunt dimensiunile formulate de G. Hofstede pentru cultura unei societăţi? Cum

definiţi fiecare din aceste dimensiuni? Daţi exemple. 7. Care sunt dimensiunile formulate de G. Hofstede pentru cultura unei organizaţii? Cum

definiţi fiecare din aceste dimensiuni? Daţi exemple. 8. De ce universităţile sunt considerate sisteme valorice? 9. Care sunt particularităţile culturii organizaţionale pentru universităţi?

91

6

MIXULUL DE MARKETING

Obiective

Prezentul capitol îşi propune: • Să explice în ce constă mixul de marketing şi să prezinte

componentele sale • Să prezinte elementele importante ale politicii de produs • Să prezinte elementele importante ale politicii de preţ • Să prezinte elementele importante ale politicii de distribuţie • Să prezinte elementele importante ale politicii de promovare

6.1. Ce este mixul de marketing

6.1.1. Cei 4P pentru produse Ideea de bază a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode şi

mijloace în vederea adaptării cât mai eficiente a procesului de marketing la cerinţele pieţei şi nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniţial 12 elemente importante care să facă parte din spectrul operaţional de marketing:dezvoltarea produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie, vânzarea personală, publicitatea, promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile post-vânzare, logistica, culegerea şi analiza informaţiilor (Balaure şi colectiv, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care înseamnă amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se referă la un amestec de elemente funcţionale, care să fie astfel alese şi combinate încât să ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinţele pieţei şi eficienţă.

La cristalizarea şi dezvoltarea conceptului mixul de marketing şi-au adus contribuţia mulţi specialişti, eforturile lor fiind îndreptate spre o structurare şi reducere a elementelor care trebuie luate în consideraţie în politicile şi strategiile de marketing, elemente care să fie sub controlul firmei. La propunerea lui E. J. McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinţa structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative să fie grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare. Astfel, mixul de marketing reprezintă un spectru de instrumente de marketing pe care le foloseşte firma pentru a-şi atinge obiectivele propuse pe piaţa ţintă.

92

Aici, trebuie subliniat faptul că, deşi s-a dorit să se identifice 4 variabile fundamentale, controlabile de către firmă, numai două dintre ele sunt în acestă ipostază: produsul şi promovarea. Celelalte două – preţul şi distribuţia – depind şi de o serie de factori din mediul extern, astfel încât firma nu are libertatea deplină în modificarea lor. De asemenea, trebuie subliniat faptul că cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele se corelează şi se intercondiţionează reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003).

Produsul este înţeles în acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice şi chimice, a funcţiilor şi avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaugă imaginea de marcă, nume, ambalaj, garanţie, servicii, condiţii de livrare şi transport.

Preţul este înţeles ca modalitate de cuantificare şi exprimare a valorii mărfurilor pe piaţă. În contextul procesului de marketing, această cuantificare valorică este percepută de către clienţi în funcţie de nivelul, structura, variaţia şi modificarea preţurilor, condiţiile de plată, care includ de obicei facilităţi de natură financiară.

Distribuţia sau plasamentul este o variabilă de marketing cu ajutorul căreia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul şi la timpul necesar. Distribuţia integrează canalele şi reţelele formate din acestea, logistica mărfurilor prin care sunt puse la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile, precum şi fluxurile pe care acestea le generează.

Promovarea se referă la transmiterea mesajelor destinate informării clienţilor şi, respectiv, la acţiunile de sprijinire şi influenţare a procesului de vânzare cu scopul de a crea şi a menţine o atitudine favorabilă faţă de produsele şi serviciile firmei. Această atitudine are ca obiectiv stimularea clienţilor de a cumpăra produsele şi serviciile respective. Promovarea se realizează prin publicitate, stimularea vânzărilor, relaţii publice, vânzarea personală, marca şi manifestările promoţionale complexe.

6.1.2. Cei 7P pentru servicii Cei 4P şi-au demonstrat utilitatea îndeosebi în marketingul produselor. Serviciile se

deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta această caracteristică fundamentală, cercetătorii au considerat necesar luarea în consideraţie a noi variabile. Astfel, s-a ajuns la cei 7P, care înseamnă adăugarea la cei 4P discutaţi mai sus a încă 3P specifici pentru servicii: personalul, prezenţa şi procesul. Menţionăm că noul spectru al mixului de marketing este specific pentru servicii, dar el rămâne valabil şi pentru produse.

Personalul se referă la oamenii care facilitează şi furnizează efectiv serviciile. Personalul se caracterizează prin competenţele profesionale necesare, gradul de informare privind natura şi funcţionalitatea serviciilor oferite, bunăvoinţa, prezentabilitatea, eficienţa în rezolvarea eventualelor probleme şi politeţea.

Prezenţa se referă la totalitatea condiţiilor create de firme clienţilor în procesul de informare şi de cumpărare a servicilor. Prezenţa firmei are o componentă operaţională şi una ambientală. Componenta operaţională se referă la sediul firmei, în timp ce componenta ambientală se referă la mediul în care se desfăşoară efectiv procesul de cumpărare. Clienţii sunt impresionaţi de sediile impunătoare ale firmelor, dar rămân sensibili la condiţiile efective în care ei devin cumpărători.

Procesul se referă la tot ce se întâmplă în evenimentul propriu-zis de cumpărare a produsului sau serviciului. El se caracterizează printr-o serie de factori specifici, cum sunt: secvenţa etapelor de cumpărare, durata acestor etape, fluiditatea activităţilor, timpii de aşteptare, documentele necesare şi birocraţia procesării lor, sisteme de finanţare şi plată. La toate acestea, clienţii sunt foarte sensibili şi reacţionează atât raţional cât şi emoţional.

Mixul de marketing înseamnă în ultimă instanţă o combinaţie a acestor elemente sau variabile fundamentale în cantităţi sau proporţii care să răspundă cel mai bine rezolvării unor

93

probleme concrete. Această combinaţie este influenţată de o serie de factori de natură internă sau externă firmei, care trebuie identificaţi, evaluaţi şi soluţionaţi. Factorii interni depind de resursele tangibile şi intangibile ale firmei, precum şi de structura ei organizatorică şi funcţională. De asemenea, managementul firmei joacă un rol foarte important în crearea mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezultă din analiza mediului extern competiţional. O atenţie deosebită trebuie acordată pieţei şi clienţilor, în calitatea lor de potenţiali cumpărători şi consumatori ai produselor şi serviciilor oferite de firmă. Având în vedere complexitatea şi dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie considerat ca un proces generic şi nu ca o soluţie deterministă, universal valabilă.

6.2. Politica de produs

6.2.1. Noţiunea de produs în marketing Atunci când ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine

sau un automobil, ne raportăm la el ca la o entitate fizică, tangibilă şi cu proprietăţi geometrice şi de culoare care îi creează o imagine operaţională. În procesul de marketing, această imagine este insuficientă. Marketerii raportează produsul la un orizont de aşteptare al consumatorului, orizont ce integrează şi o serie de caracteristici intangibile. În această perspectivă, produsul conţine componente tangibile şi intangibile. Componentele tangibile se mai numesc şi corporale şi se referă la aspectele fizice ale produsului, cum sunt: mărime, greutate, formă, culoare, ambalaj etc. Componentele intangibile se mai numesc şi acorporale şi se referă la aspectele psihologice ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garanţia etc. Atunci când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei au în vedere atât produsul tangil ca atare cât şi funcţiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare.

În perspectiva marketingului, un produs reprezintă un sistem de atribute tangibile şi intangibile care se structurează pe mai multe niveluri. În literatura de specialitate se consideră varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure şi colectiv, 2002). În varianta cea mai complexă, se consideră următoarele niveluri semnificative:

Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezintă esenţa funcţională a produsului. De exemplu, un client cumpără un ceas pentru a avea o măsură a timpului. Esenţa produsului o reprezintă capacitatea lui de a măsura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumpărătorului de a cunoaşte şi de a controla timpul.

Nivelul 2 – Produsul generic. Reprezintă o materializare a funcţionalităţii într-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mărime, greutate, culoare, geometrie, design etc. El corespunde strict nevoii cumpărătorului de a măsura timpul.

Nivelul 3 – Produsul aşteptat. Reprezintă o materializare a unor aşteptări din partea cumpărătorului, în plus faţă de cele strict funcţionale. De exemplu, ceasul cumpărat răspunde unor cerinţe de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purtătorul lui, la un nivel acceptabil al preţului.

Nivelul 4 – Produsul completat. De multe ori, cumpărătorii doresc ca prin produsul achiziţionat să-şi satisfacă nu numai nevoia funcţională de bază, dar să obţină ceva prin care să se diferenţieze de ceilalţi oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza şi funcţia de cronometru sau de busolă. Într-o perspectivă strict funcţională, produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicaţi. De exemplu, modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la începutul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs generic. Simplificarea şi standardizarea produsului a mers până acolo încât toate automobilele erau identice şi aveau culoarea neagră. Nevoia de diferenţiere a condus însă la realizarea unor

94

produse de nivel 3 şi 4, prin care să se poată satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumpărătorilor.

Nivelul 5 – Produsul potenţial. Este un produs virtual, care înglobează toate îmbunătăţirile potenţiale care i s-ar putea aduce. Aceste îmbunătăţiri se referă atât la actualele funcţii pe care produsul le realizează, cât şi la unele noi pe care le-ar putea avea.

În viziunea de marketing, produsul integrează o serie de componente tangibile şi intangibile care contribuie în forme specifice la satisfacerea nevoilor, dorinţelor şi cerinţelor clienţilor, precum şi la satisfacerea unor cerinţe sociale, cum ar fi cele de protecţia mediului ambiant. In cele ce urmează, prezentăm câteva dintre componentele mai importante.

Atributele. Acestea conţin şi comunică avantajele oferite de produs, respectiv calitatea, caracteristicile materiale şi designul. Atributele constituie însuşiri fundamentale, fără de care produsul nu ar putea exista.

Marca. În timp ce atributele reprezintă produsul în sistemul referenţial al fabricantului, marca reprezintă produsul în sistemul referenţial al cumpărătorului. Marca este o percepţie creată în mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mărcii, consumatorul poate să identifice producătorul, distribuitorul, calitatea şi noutatea produsului.

Ambalajul. Iniţial, ambalajul a avut un rol de protecţie pentru produs, mai ales în timpul manipulării şi transportării lui. Cu timpul au fost generate şi alte funcţii, cum sunt: conservarea calităţii, identificare şi diferenţiere, comunicare, promovare şi protecţia mediului. Ultima funcţie se realizează prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale biodegradabile sau reciclabile.

Garanţiile. În esenţă, garanţia care însoţeşte produsul precizează ce va face producătorul sau vânzătorul în cazul în care produsul nu funcţionează la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerinţe de calitate, într-o perioadă de timp determinată. În forma ei cea mai completă, garanţia se prezintă sub forma unui certificat de garanţie.

6.2.2. Ciclul de viaţă al produselor Prin similitudine cu etapele de viaţă ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat

conceptul de ciclu de viaţă al produselor. Ideea de bază este că un produs nu poate fi veşnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de viaţă (Balaure şi colectiv, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Principalele etape din ciclul de viaţă al unui produs sunt următoarele:

• Crearea produsului. Această etapă începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a îmbunătăţi unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se străduiesc să obţină un avantaj competitiv. Atunci când inovarea este un proces incremental, se realizează produse cu calităţi îmbunătăţite sau cu noi funcţii. Cele mai multe firme preferă această strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Atunci când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizează produse noi. Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În această etapă, costurile de investiţie sunt mari, iar vânzările sunt egale cu zero.

• Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe piaţă a produsului. Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etapă de comunicare şi convingere a potenţialilor cumpărători de avantajele noului produs. Pregătirea pieţei pentru produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes în rîndul potenţialilor cumpărători, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale etc. Vânzările din această etapă sunt relativ mici, dar au o tendinţă de

95

creştere. Deoarece costurile depăşesc veniturile din vânzări, nu se pot obţine profituri în această etapă.

• Creşterea. Este perioada în care produsul este acceptat de piaţă, iar cantităţile vândute cresc continuu. Se urmăreşte o acoperire cât mai bună a pieţei existente şi crearea de noi pieţe. În această etapă cresc profiturile firmei şi se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de creştere este relativ scurtă, deoarece ea asigură numai tranziţia la etapa superioară următoare.

• Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de piaţă. Ritmul de vânzare a produsului respectiv începe să scadă, iar profiturile încep să stagneze sau chiar să scadă în condiţiile creşterii cheltuielilor cu marketingul pentru a contracara competiţia. Este cea mai lungă etapă a ciclului de viaţă pentru produsul respectiv. Piaţa actuală se saturează, iar vânzările pot creşte numai în condiţiile deschiderii unor noi pieţe. Creşte foarte mult presiunea concurenţei.

• Declinul. Este perioada în care produsul devine învechit, iar piaţa se orientează spre produse similare noi mai performante. Vânzările şi profiturile scad în mod semnificativ, iar unele firme ies de pe piaţă. Deoarece în această etapă, practic toţi indicatorii economici sunt în declin, firma trebuie să decidă momentul încetării ciclului de viaţă al produsului respectiv.

6.2.3. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă

ceva nou, dacă vrea să rămână în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând că fiecare produs are un anumit ciclu de viaţă, pentru a nu înregistra timpi morţi din punct de vedere al vânzărilor, firma ar trebui să pună pe piaţă un nou produs înainte ca să se consume complet ciclul de viaţă al celui care se află deja pe piaţă. Lansarea noului produs ar trebui astfel făcută încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor acţiuni cu fiecare nou produs ajută firma la eliminarea unor disfuncţionalităţi legate de controlul pieţei.

Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecinţă normală a raţionamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezintă un adevărat paradox pentru firme. Componenta atractivă a paradoxului o constituie faptul că inovarea contribuie la obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Orice nou produs lansat pe piaţă face să crească distanţa faţă de competitori, până când acestia reuşesc să pună pe piaţă produse similare. Componenta negativă a paradoxului o constituie faptul că inovarea produselor şi serviciilor are o mare rată a insuccesului. Cercetările statistice arată că dintre 100 idei de produse şi servicii noi ajung să fie materializate şi vîndute pe piaţă aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este descurajator. Dacă integrăm acest rezultat în procesul complex al producţiei şi marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obţinute din succesele noilor produse şi servicii acoperă şi costurile insucceselor. Totodată, firma îşi menţine avantajul competitiv câştigat şi poziţia favorabilă de pe piaţă.

Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi care se caracterizează prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea aceloraşi funcţii, un produs capabil de a realiza noi funcţii, un produs obţinut prin noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaţie ale acestora.

În politica sa de produs, firma va trebui să ia o serie de decizii cu privire la următoarele probleme generice: gradul de înnoire al produselor, gradul de diversificare a gamei de produse, nivelul calităţii noilor produse şi gradul de diferenţiere al noilor produse faţă de produsele celorlalţi competitori. Deciziile se iau în perspectiva managementului şi

96

marketingului strategic şi nu mai sunt tributare gândirii pe termen scurt, reprezentată de obsesia maximizării profitului.

Toate deciziile pe care firma le ia în contextul adoptării unei strategii de inovare trebuie să conducă la o mai bună satisfacere a nevoilor, dorinţelor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali. Marketingul integrează astfel orizontul de aşteptări al consumatorilor cu potenţialul de producţie, de promovare şi de vânzare al firmei, în raport cu un anumit produs.

6.3. Politica de preţ 6.1.3. Noţiunea de preţ în marketing Pentru un client, preţul unui produs sau serviciu reprezintă cantitatea de bani pe care el

trebuie să o plătească vânzătorului. În procesul de cumpărare, preţul apare ca un indicator global al valorii bunului respectiv, indicator care răspunde aşteptărilor cumpărătorului. Într-o metrică financiară, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimată în bani. Se spune că orice lucru îşi are preţul lui. Cu alte cuvinte, cu ajutorul preţului se poate cuantifica valoarea oricărei mărfuri de pe piaţă. Aceasta nu înseamnă însă că preţul este egal în mod necesar cu valoarea mărfii.

Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi servicii în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă. Preţul este un element foarte flexibil al mixului de marketing, putând fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte componente ale acestuia. Preţul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor şi deci, a profitului. Sintetic, se poate scrie:

Profit = Venit total – Costuri totale = (Preţ x Cantitate vândută) – Costuri totale

În marketing, preţul poate avea şi un rol psihologic asupra clienţilor, rol ce poate fi

folosit cu succes de către firme. De exemplu, prin creşterea preţului, firma poate sugera calitatea superioară a produsului şi implicit recunoaşterea unui statut mai important al cumpărătorului. Pron scăderea preţului, firma poate sugera o afacere profitabilă şi deci generează o forţă de atracţie pentru cumpărători.

Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. Din perspectiva cererii, preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator, capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului respectiv. Din perspectiva ofertei, preţul depinde de costul de producţie, respectiv de costurile cumulate ale materialelor, energiei, tehnologiei, forţei de muncă etc. folosite la producerea bunului respectiv, precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul respectiv.

6.3.2. Strategii de preţuri Deoarece preţul contribuie în mod direct la obţinerea profitului, orice firmă îşi

elaborează o anumită strategie a preţurilor. Etapele care se parcurg, în general, în elaborarea strategiilor de preţuri sunt următoarele:

• Stabilirea obiectivelor de preţ. Obiectivele de preţ decurg din obiectivele de marketing ale firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt, obiective pe termen lung sau o combinaţie a lor. De exemplu, obiectivul de preţ urmărit pentru cîştigarea sau mărirea cotei de piaţă este de obicei formulat pe termen scurt, în timp ce obiectivul

97

de recuperare a investiţiilor este formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de preţ ale firmei nu sunt statice, ci dinamice. Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preţurilor.

• Analiza factorilor care influenţează preţul. După originea şi natura lor, factorii care influenţează preţul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importanţi factori interni sunt: obiectivele şi strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului respectiv, factori organizatorici, factori consideraţi în mixul de marketing. Cei mai importanţi factori externi sunt: cererea, concurenţa, percepţia consumatorilor, legislaţia şi reglementările în vigoare.

• Selectarea strategiei de preţ. Decizia de selectare a strategiei de preţ trebuie corelată cu obiectivele strategice şi strategiile globale ale firmei. În general, strategiile de preţ se pot grupa astfel:

Strategiile de preţ ale produselor noi: a) strategia preţului înalt; b) strategia preţului scăzut.

Strategii de preţ concurenţiale: a) strategii de preţ ofensive; b) strategii de preţ defensive.

Strategii de preţ psihologice: a) preţ par-impar; b) preţ de prestigiu. Strategii de preţ promoţionale: a) lider de preţ; b) preţ pentru ocazii

speciale; c) preţ pentru linia de produse. • Alegerea metodei de stabilire a preţului. După ce au fost selectate strategiile de preţ

concordante cu obiectivele strategice şi cu strategiile globale ale firmei, se trece la alegerea metodei de stabilire a preţului, precum şi a posibilităţii de modificare a lui, dacă mediul extern concpetiţional o cere.

• Determinarea preţului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei, pe baza legislaţiei în vigoare şi a tuturor elementelor de analiză considerate mai sus.

6.3.3. Preţul şi elasticitatea cererii

În cele de mai sus am arătat că preţul poate fi influenţat de cerere. Dar se poate întâmpla şi invers, ca preţul să influenţeze cererea. Cu alte cuvinte, între cerere şi preţ se poate identifica o relaţie, care este importantă pentru producător. În cazul multor produse, această relaţie între cerere şi preţ este invers proporţională: atunci când preţul creşte, cererea scade şi când preţul scade, cererea creşte. Variaţia cererii unui produs în raport cu variaţia preţului poartă numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea măsoară impactul preţului asupra cantităţii cumpărate, neputând măsura însă şi alte componente psihologice ale cumpărătorului (ex. fidelitatea ), care explică comportamentul cumpărătorului faţă de produs şi faţă de preţul acestuia (Popescu, 2003).

Elasticitatea cererii faţă de preţ reprezintă variaţia procentuală a cererii atunci când preţul se modifică cu un anumit procentaj. Procentajul variaţiei cererii ca urmare a modificării preţului se calculează cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep ), care se defineşte prin raportul dintre variaţia relativă a cererii şi variaţia relativă a preţului:

Ep = ((C1 – C0 )/C 0 ) : ((P1 – P0 )/P0 )

unde am notat cu: C – cererea; P – preţul; 0 – momentul iniţial al analizei; 1 – un moment oarecare al analizei. În funcţie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica următoarele situaţii semnificative pentru cerere:

• Cerere cu elasticitate liniară (Ep = 1) • Cerere elastică (Ep > 1)

98

• Cerere inelastică (Ep < 1)

Cercetările de marketing au arătat că sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mai redusă dacă produsul este unic, are o calitate superioară, este de prestigiu sau de lux, are marcă cu o imagine bună şi cunoscută sau este comercializat în unităţi care deţin exclusivitatea vânzărilor. De asemenea, sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mică dacă valoarea lui este nesemnificativă în raport cu veniturile lor.

6.4. Politica de distribuţie

6.4.1. Noţiunea de distribuţie în marketing Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor realizate de producător, singur sau în

cooperare, din momentul terminării produselor finite sau a serviciilor finale până în momentul în care acestea intră în posesia consumatorilor. Distribuţia este formată din următoarele componente majore:

• Canalele de distribuţie sau de marketing, care formează împreună o reţea de distribuţie • Sistemul logistic sau distribuţia fizică.

Pentru a se putea realiza efectiv, distribuţia mărfurilor presupune o sumă de activităţi şi procese operaţionale legate de trecerea mărfurilor de la producător la consumatori, în cele mai bune condiţii folosind canalele de distribuţie existente şi sitemul logistic aferent. Dintre cele mai reprezentative activităţi, menţionăm pe cele de: marcare, ambalare, sortare, depozitare şi transport. Pentru realizarea acestor activităţi se foloseşte un aparat economic şi tehnic format din reţeaua de distribuitori şi unităţi prestatoare de servicii (depozitare, transport, bănci). Distribuţia realizează în procesul de marketing o serie de funcţii, dintre care menţionăm:

• Asigură transferul titlului de proprietate asupra mărfurilor şi serviciilor distribuite pe parcursul traseului dintre producător şi consumator.

• Asigură realizarea de economii de scală, ca urmare a capacităţii adaptării ofertei la cerinţele diverse ale partenerilor din canalul de distribuţie şi, respectiv, ale consumatorilor.

• Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mărfurilor pe canalele de distribuţie, ca urmare a capacităţii de optimizare a traseelor şi a logisticii.

• Creează valoare, ca urmare a faptului că activităţile din sfera distribuţiei contribuie şi ele la satisfacerea unor nevoi, dorinţe şi cerinţe ale consumatorilor.

6.4.2. Canale şi forme de distribuţie Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de marfă de la producător până la

consumator. Canalul de distribuţie este alcătuit din persoane fizice şi juridice care intră în relaţii cu scopul de a asigura trecerea mărfurilor de la producător la consumator. Toate canalele de distribuţie formează împreună o reţea de distribuţie.

Deşi un canal de distribuţie este un concept operaţional, el reflectă o realitate fizică, fapt pentru care în literatura de specialitate i se dau dimensiuni. Astfel, se spune că un canal de distribuţie are o anumită lungime – formată din numărul de verigi intermediare existente între producător şi consumator, are o anumită lăţime – formată din numărul de unităţi ce aparţin aceleeaşi verigi şi are o anumită adâncime – care reflectă distanţa dintre distribuitor şi consumator. Scopul principal al unui canal de distribuţie este de a asigura accesul

99

consumatorilor la produse. Se pot considera ca fiind importante următoarele funcţii ale unui canal de distribuţie:

• Informarea consumatorilor asupra existenţei şi localizării unităţilor de distribuţie. • Promovarea ofertei de produse a fiecărui participant la canal. • Încheierea de tranzacţii comerciale, rezultate în urma unui proces amplu de cunoaştere

a ofertei producătorilor şi cerinţelor consumatorilor. • Realizarea tranzacţiilor încheiate prin conceperea şi redactarea de comenzi, livrarea,

recepţionarea şi plata mărfurilor contractate. • Logistica, respectiv, asigurarea transportului, manipulării, depozitării, sortării,

finanţării şi asumarea riscurilor asociate acestor activităţi. Există mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribuţie. O astfel de tipologie, implică:

• Canale directe. Sunt canale fără intermediari, de tipul producător – consumator. Sunt canale foarte scurte, specifice unor acte de vânzare-cumpărare realizate concomitent cu producerea şi consumul produseleor.

• Canale indirecte. Aceste canale conţin unul sau mai mulţi intermediari şi pot fi : Canale scurte, care conţin u singur intermediar. Canale lungi, care conţin mai mulţi intermediari. De exemplu, un astfel

de canal conţine: producătorul, negociatorul, angrosistul, detailistul şi consumatorul.

Utilitatea intermediarilor în cadrul distribuţiei de bunuri rezidă în reducerea în timp şi spaţiu a numărului de tranzacţii efectuate pe o piaţă. De exemplu, dacă pe o piaţă sunt prezenţi la un moment dat 5 producători şi 10 consumatori şi ei acţionează ca entităţi independente, atunci fiecare producător va încerca să-şi facă conexiunile necesare cu cei 10 consumatori. Aceasta înseamnă că sunt necesare un număr de 5 x 10 = 50 contacte. Dacă între producători şi consumatori se interpune un angrosist, atunci fiecare producător şi consumator va stabili o conexiune cu el, fapt ce conduce la un număr total de 5 + 10 = 15 contacte. Reducerea eforturilor de conectare şi organizare a distribuţiei de mărfuri este evidentă.

Deoarece separă funcţia de producţie de funcţia de comercializare, intermediarii permit efectuarea vânzărilor şi cumpărărilor de către firme specializate, care au experienţă în procesul de comercializare, care asigură un grad ridicat de acoperire a pieţei, care suportă cheltuielile privind organizarea distribuţiei şi care preiau riscurile asociate activităţilor de comercializare.

6.4.3. Logistica comercială Distribuţia fizică, denumită şi logistică în procesul de marketing, presupune

planificarea, implementarea şi controlul permanent al fluxului fizic de produse şi servicii, de materiale sau produse finite, transmiterea de informaţii între producţie şi consum, în scopul satisfacerii nevoilor cumpărătorilor şi obţinerea unui profit convenabil pentru firmă. Într-o perspectivă mai largă, logistica preia şi activităţile ce ţin de aprovizionarea producătorului cu materii prime. Obiectivele logisticii ţin de asigurarea unui management eficient proceselor de distribuţie, în condiţiile creşterii complexităţii acestora şi a tehnologiilor aferente. În final, aceste obiective îşi propun să ofere clienţilor maximum de servicii la cele mai reduse preţuri. Logistica îndeplineşte următoarele funcţii mai importante:

• Procesarea comenzilor. Este componenta care are în vedere primirea comenzilor de la clienţi, înregistrarea lor şi onorarea acestora.

• Recepţionarea. Este componenta care se referă la relaţia cu furnizorii. Are ca scop verificarea calităţii şi cantităţii mărfurilor primite şi introducerea acestora în oferta pentru cumpărători.

100

• Depozitarea. Este componenta care se referă la stocarea şi manipularea mărfurilor în spaţiile destinate depozitării lor. Aici intră şi activităţi de inventar, de pregătire a mărfurilor pentru livrare şi livrarea efectivă a lor.

• Transportul. Este componenta care asigură mişcarea fizică a mărfurilor de la producători la consumatori. Aici intră toate categoriile cunoscute de transport. Transportul poate fi asigurat de către producător, dacă acesta dispune de parc propriu de transport sau de către firme specializate. În realizarea acestei funcţii o importanţă deosebită trebuie acordată duratei de transport, mai ales în cazul mărfurilor perisabile sau a celor care impun ca aceste durate să nu depăşească anumite limite din considerente de alterare a calităţii lor.

6.5. Politica de promovare

6.5.1. Noţiunea de promovare în marketing Firmele care realizează produse şi servicii trebuie să comunice cu clienţii potenţiali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calităţile şi avantajele noilor produse şi de a-i stimula în achiziţionarea lor. Promovarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare pentru transmiterea informaţiilor către clienţi, sprijinirea vânzării şi influenţarea favorabilă a deciziei de achiziţie şi consum a clienţilor (Popescu, 2003). Comunicarea firmei cu mediul extern se realizează în cadrul unui mix promoţional, care constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală, stimulare a vânzărilor şi relaţii publice. Publicitatea. Aceasta este o formă de prezentare nepersonală şi de promovare a unei idei, bun sau serviciu şi cuprinde tipărituri, publicitate la radio şi televiziune, reclame care sunt văzute de numeroase persoane, având un caracter public. Prin aceasta se subliniază faptul că achiziţionarea unor bunuri cărora li se face publicitate prezintă o anumită garanţie, pentru cei care cumpără, din punct de vedere legal şi calitativ. Publicitatea conferă o anumită legitimitate bunurilor considerate. Poate că toacmai datorită acestui lucru, publicitatea implică costuri relativ mari. Vânzarea personală. Este considerată ca fiind una dintre cele mai eficiente metode promoţionale, datorită realizării unui contact direct cu clienţii şi valorificării oportunităţii de stimulare directă a lor prin demonstraţiile făcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine interesul şi curiozitatea clienţilor privind performanţele produselor. Stimularea vânzărilor. Această metodă constă în acordarea unor stimulente pe termen scurt clienţilor care vor să cumpere noile produse, demonstrând astfel existenţa unui anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de preţ, cadouri, oferte speciale. Relaţii publice. În acest caz se stabilesc o serie de relaţii amiabile cu organismele publice şi cu agenţii economici de pe piaţă, inclusiv cu persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firmă şi la preîntâmpinarea apariţiei unor zvonuri, ştiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obţine acest rezultat se impune ca toate informaţiile transmise prin intermediul relaţiilor publice să fie credibile, fără să aibă neapărat o tentă comercială.

101

6.5.2. Comunicarea în marketing Firma este un sistem deschis şi deci ea trebuie să comunice cu mediul extern. Comunicarea este un proces de transfer informaţional orientat spre clienţi şi structurat astfel încât să transmită mesaje convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le pun la dispoziţia clienţilor. Comunicarea se realizează cu ajutorul unui sistem informaţional, format din următoarele elemente: emiţătorul sau sursa de informaţii, canalul de transmitere a informaţiilor şi receptorul.

Conţinutul comunicării se realizează prin următoarele procese: formarea mesajelor de către emiţător, codificarea acestor mesaje în concordanţă cu cerinţele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zisă, recepţionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor şi interpretarea lor de către receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de comunicaţie este supusă perturbaţiilor din mediul extern, perturbaţii ce pot afecta integritatea mesajelor transmise. În cazul comunicării de marketing, emiţătorul este firma sau vânzătorul, iar receptorul este constituit din clienţii actuali şi potenţiali. Perturbaţiile pot fi generate atât de defecţiuni ale canalului de comunicare cât şi din zgomotul de fond făcut de toate celelalte firme existente pe piaţă cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri şi diverse forme de reclame luminoase, scrisori publicitare, cataloage şi pliante publicitare şi internetul. Fiecare canal se caracterizează printr-o serie de avantaje şi dezavantaje, astfel că în practica de marketing se folosesc combinaţii ale acestor canale.

În marketing, comunicare nu este un proces pasiv de informare a clienţilor ci un proces orientat spre acţiune, menit să stimuleze decizia de cumpărare a clienţilor. Având în vedere numeroasele procese de comunicare iniţiate de firmele aflate pe piaţă pentru a capta atenţia aceloraşi clienţi, mesajele de marketing trebuie construite cu multă atenţie şi ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaţii comerciale, clienţii îşi dezvoltă o atenţie şi, respectiv, o memorie selectivă. Aceasta înseamnă că mesajele de marketing ale firmei sunt eficiente dacă reuşesc să fie selectate şi reţinute de către clienţi.

Specialistul în comunicarea de marketing trebuie să-şi fixeze de la început care sunt categoriile ţintă de receptori informaţionali, pentru a putea construi mesaje cât mai eficiente şi a reuşi cu ele să realizeze etapele premergătoare procesului de cumpărare: informarea, cunoaşterea, plăcerea, preferinţa, convingerea şi achiziţionarea (Popescu, 2003).

Informarea se referă la modul în care se construiesc mesajele informaţionale pentru a putea transmite cât mai multă cantitate de informaţie despre firmă şi produse, într-un timp cât mai scurt. Cunoaşterea este etapa de consolidare a cunoştinţelor pe care clienţii le pot avea despre firmă, marcă şi produs. Plăcerea se referă la reacţia emoţională pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce ştie clientul, dar şi ce simte el atunci când vine în contact cu un nou produs. Preferinţa reprezintă un moment important în procesul decizional al clientului, deoarece ea reflectă deja o poziţionare a produsului respectiv în raport cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziţionarea produsului.

Comunicarea în marketing urmăreşte să atingă trei praguri importante în procesul decizional al clientului: cognitiv, emoţional şi atitudinal. Primul prag se referă la informarea şi conştientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoţional este important pentru poziţionarea preferenţială a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea stării favorabile deciziei de cumpărare a produsului. În această stare, clientul vizitează magazinul unde se află produsul şi îl studiază cu atenţie, eventual solicită o demonstrare sau chiar o testare a funcţionalităţii lui.

102

6.5.3. Forme de promovare a produselor Promovarea produselor se face folosind diverse metode şi forme, care se integrează la

nivelul unei firme în mixul promoţional. Cele mai importante forme ale acestui mix promoţional sunt: publicitatea, stimularea sau promovarea vânzărilor, relaţiile publice, vânzarea personală, marca, târgurile şi expoziţiile.

Publicitatea. Publicitatea este o formă de comunicare impersonală care are drept scop

informarea pieţei în legătură cu activităţile firmei sau cu bunurile şi serviciile acesteia, precum şi influenţarea clienţilor să cumpere. Cu alte cuvinte, publicitatea are un rol de informare focalizată pe anumite produse şi servicii şi de stimulare a cumpărării lor de către clienţi. Deşi mesajele transmise prin publicitate vizează anumite categorii ţintă de clienţi, în practică este greu de ştiut în ce măsură aceste mesaje şi-au atins scopul. De aceea, prin publicitate, mesajele se transmit în mod repetat pentru a se crea o redundanţă necesară. În general, se consideră că publicitatea îndeplineşte următoarele funcţii:

• Funcţia de informare, care constă în aducerea la cunoştinţa clienţilor potenţiali a elementelor informaţionale necesare despre firmă, produsele şi serviciile sale.

• Funcţia economică, prin care publicitatea influenţează decizia consumatorilor sub aspectul raportului între costuri şi avantajele funcţionale ale produselor.

• Funcţia de influenţare, care vizează atragerea consumatorilor către un anumit produs sau o marcă şi către un anumit moment de efectuare a cumpărăturilor.

• Funcţia de reamintire, care urmăreşte să menţină pe termen cât mai lung interesul publicului pentru produs, marcă sau firmă.

Firmele care intenţionează să îşi promoveze produsele şi serviciile apelează la firme de publicitate specializate, care construiesc mesajele şi contextele publicitare astfel ca ele să aibă un impact cât mai puternic asupra clienţilor potenţiali. Cel mai întâlnit mesaj publicitar este reclama, care reprezintă unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat. Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenţialilor cumpărători, se apelează deseori la celebrităţi care să prezinte produsul respectiv. Prin aceasta se foloseşte principiul psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului şi firmei producătoare. De asemenea, reclama se foloseşte de un ambient muzical cunoscut, care să creeze o stare emoţională favorabilă receptării mesajului.

Promovarea vânzărilor. Este o metodă cu efect pe termen scurt, dat de o mare

intensitate. Ea se realizează pintr-o diversitate de instrumente, cum ar fi: cupoane, concursuri, reduceri de preţuri, oferte speciale, cadouri etc. Prin promovarea vânzărilor se urmăreşte captarea atenţiei cumpărătorilor şi inducerea ideii de câştig prin cumpărarea produselor considerate, în momentele respective. Spre deosebire de publicitate, care este o formă pasivă de promovare a produselor, promovarea vânzărilor este o formă activă deoarece îi transformă pe cumpărătorii potenţiali în actori. În acest caz, o serie de cumpărători sunt câştigătorii unor reduceri de preţuri sau a unor cadouri şi prin aceasta ei devin modele de decizie de umpărare pentru ceilalţi clienţi.

Un impact important îl au evenimentele de promovare a vânzărilor direct în magazine, prin reduceri instantanee de preţuri pentru o parte dintre cei prezenţi sau oferirea unor cadouri la cumpărarea produselor. În ultima vreme un accent deosebit se pune pe creşterea fidelităţii cumpărătorilor faţă de o anumită marcă de produse sau o anumită firmă, fapt pentru care s-au iniţiat o serie de premii de fidelitate şi modalităţi creative de oferire a lor.

Relaţii publice. În această categorie intră toate activităţile pe care organizaţia le

desfăşoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Se poate spune că folosirea relaţiilor

103

publice constituie o metodă de promovare în masă a produselor, care are ca obiectiv specific crearea unei imagini favorabile pentru firmă şi produsele sale. Relaţiile publice pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei publice, în condiţiile în care costurile totale pot fi mai mici decât cele ale publicităţii.

Relaţiile publice conţin relaţiile cu presa şi cu o serie de instituţii ale statului implicate în special în promovarea unor documente legislative favorabile. Manifestarea concretă a relaţiilor publice îmbracă diverse forme şi modalităţi. Cele mai frecvent folosite sunt confecţionarea şi lansarea oficială a ştirilor, care trebuie să contribuie la imaginea favorabilă a firmei şi produselor. De asemenea, se folosesc prezentările sau discursurile preşedinţilor sau directorilor de firme în cadrul unor conferinţe de presă sau a unor evenimente la care aceştia sunt invitaţi să participe. În spectrul relaţiilor publice ăntră şi sponsorizarea, care poate fi fructificată cu multă abilitate de către firmă.

Vânzarea personală. În anumite etape ale procesului de cumpărare, în special în

etapa de formare a preferinţelor cumpărătorilor pentru anumite produse, vânzarea personală poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vânzărilor. Această metodă are avantajul contactului direct dintre vânzător şi potenţielii cumpărători. Un vânzător cu talent şi bine pregătit poate fi un actor excelent şi poate convinge atât la nivel cognitiv cât şi emoţional asupra avantajelor produsului prezentat.

În cadrul vânzării personale, accentul se poate pune pe procesul de vânzare sau pe client. În primul caz, vânzătorii sunt pregătiţi pentru a realiza demonstraţii spectaculoase cu produsul considerat şi de a evidenţia superioritatea funcţională a produsului respectiv faţă de produse similare aflate pe piaţă. Rezultatul acestui demers trebuie să fie convingerea clientului că ar fi în interesul lui să achiziţioneze produsul respectiv, chiar dacă nu se gândise până atunci la aşa ceva. În cel de-al doilea caz, vânzătorul încearcă să identifice o serie de probleme cu care se confruntă clientul şi să îi sugereze cum poate să le soluţioneze prin achiziţionarea produselor pe care el le promovează. Aceasta este o metodă mai dificilă, dar mai eficientă, deoarece se centrează de la început pe nevoile cumpărătorului.

Târguri şi expoziţii. Târgurile şi expoziţiile reprezintă manifestări promoţionale

complexe unde se pot reuni toate formele promoţionale prezentate anterior. Ele se caracterizează prin concentrarea într-un spaţiu limitat şi pentru o durată limitată de timp a unui număr foarte mare de firme, care îşi promovează produsele şi serviciile. Târgurile şi expoziţiile oferă posibilităţi mari pentru cercetarea pieţei şi cunoaşterea concurenţei. De asemenea, ele oferă un loc propice pentru negocieri şi contractări. Participând la ele, firmele pot descoperi noi posibilităţi pentru îmbunătăţirea canalelor de distribuţie.

6.6. Sumar

• Termenul de mix provine de la mixture, care înseamnă amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se referă la un amestec de elemente funcţionale, care să fie astfel alese şi combinate încât să ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinţele pieţei şi eficienţă.

• La propunerea lui E. J. McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinţa structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative să fie grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare.

104

• Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a se putea reflecta această caracteristică fundamentală s-a ajuns la cei 7P, care înseamnă cei 4P de mai sus, plus 3P specifici pentru servicii: personalul, prezenţa şi procesul.

• Marketerii raportează produsul la un orizont de aşteptare al consumatorului, orizont ce integrează şi o serie de caracteristici intangibile.

• Produsul conţine componente tangibile şi intangibile. Componentele tangibile se referă la aspectele fizice ale produsului, cum sunt: mărime, greutate, formă, culoare, ambalaj etc. Componentele intangibile se referă la aspectele psihologice ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garanţia etc.

• Atunci când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei au în vedere atât produsul tangil ca atare cât şi funcţiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare.

• În perspectiva marketingului, un produs reprezintă un sistem de atribute tangibile şi intangibile care se structurează pe mai multe niveluri: nucleul produsului, produsul generic, produsul aşteptat, produsul completat şi produsul potenţial.

• Atributele conţin şi comunică avantajele oferite de produs, respectiv calitatea, caracteristicile materiale şi designul. Atributele constituie însuşiri fundamentale, fără de care produsul nu ar putea exista.

• Marca reprezintă produsul în sistemul referenţial al cumpărătorului. Marca este o percepţie creată în mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mărcii, consumatorul poate să identifice producătorul, distribuitorul, calitatea şi noutatea produsului.

• Garanţia care însoţeşte produsul precizează ce va face producătorul sau vânzătorul în cazul în care produsul nu funcţionează la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerinţe de calitate, într-o perioadă de timp determinată.

• Un produs nu poate fi veşnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de viaţă.

• Principalele etape din ciclul de viaţă al unui produs sunt următoarele: crearea produsului, lansarea produsului, creşterea, etapa de maturitate şi declinul.

• Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă ceva nou, dacă vrea să rămână în afaceri. Lansarea noului produs ar trebui astfel făcută încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs.

• Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi care se caracterizează prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea aceloraşi funcţii, un produs capabil de a realiza noi funcţii, un produs obţinut prin noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaţie ale acestora.

• Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi servicii în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă.

• Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. Din perspectiva cererii, preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator, capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului respectiv.

• Din perspectiva ofertei, preţul depinde de costul de producţie, respectiv de costurile cumulate ale materialelor, energiei, tehnologiei, forţei de muncă etc. folosite la producerea bunului respectiv, precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul respectiv.

• Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor realizate de producător, singur sau în cooperare, din momentul terminării produselor finite sau a serviciilor finale până în momentul în care acestea intră în posesia consumatorilor.

105

• Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de marfă de la producător până la consumator. Canalul de distribuţie este alcătuit din persoane fizice şi juridice care intră în relaţii cu scopul de a asigura trecerea mărfurilor de la producător la consumator.

• Distribuţia fizică, denumită şi logistică în procesul de marketing, presupune planificarea, implementarea şi controlul permanent al fluxului fizic de produse şi servicii, de materiale sau produse finite, transmiterea de informaţii între producţie şi consum, în scopul satisfacerii nevoilor cumpărătorilor şi obţinerea unui profit convenabil pentru firmă.

• Într-o perspectivă mai largă, logistica preia şi activităţile ce ţin de aprovizionarea producătorului cu materii prime. Obiectivele logisticii ţin de asigurarea unui management eficient proceselor efective de distribuţie.

• Firmele care realizează produse şi servicii trebuie să comunice cu clienţii potenţiali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calităţile şi avantajele noilor produse şi de a-i stimula în achiziţionarea lor. Promovarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare pentru transmiterea informaţiilor către clienţi, sprijinirea vânzării şi influenţarea favorabilă a deciziei de achiziţie şi consum a clienţilor.

• Comunicarea firmei cu mediul extern se realizează în cadrul unui mix promoţional, care constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală, stimulare a vânzărilor şi relaţii publice.

• Comunicarea este un proces de transfer informaţional orientat spre clienţi şi structurat astfel încât să transmită mesaje convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le pun la dispoziţia clienţilor.

• Comunicarea se realizează cu ajutorul unui sistem informaţional, format din următoarele elemente: emiţătorul sau sursa de informaţii, canalul de transmitere a informaţiilor şi receptorul.

6.7. Întrebări

1. Ce este mixul de marketing ? 2. Care sunt cei 4P în mixul de marketing pentru produse ? 3. Care sunt cei 7P în mixul de marketing pentru servcii ? 4. Ce se înţelege prin produs în marketing ? 5. Care sunt etapele semnificative din ciclul de viaţă al unui produs ? 6. De ce este necesară înnoirea produselor ? 7. În ce constă paradoxul inovării ? 8. Ce se înţelege prin preţ în marketing ? 9. Ce strategii de preţuri se pot elabora ? 10. Ce reprezintă coeficientul de elasticitate al cererii ? 11. Ce se înţelege prin distribuţie în marketing ? 12. Ce reprezintă un canal de distribuţie ? 13. Ce obiective are logistica comercială ? 14. Ce se înţelege prin promovare în marketing ? 15. De ce este necesară comunicarea în marketing ? 16. Care sunt cele mai reprezentative forme de promovare a produselor ?

106

7

COMPORTAMENTUL CONSUMATORILOR

Obiective

Prezentul capitol îşi propune: • Să explice importanţa în marketing a satisfacerii consumatorilor • Să explice cauzele diversităţii consumatorilor şi a comportamentului lor • Să prezinte factorii cei importanţi care influenţează comportamentul

consumatorilor şi cum pot fi studiaţi • Să prezinte cele mai cunoscute modele de comportament pentru

consumatori şi cum pot fi ele folosite în marketing

7.1. Importanţa consumatorilor în procesul de marketing

7.1.1. Satisfacţia consumatorilor Consumatorii sunt cei care cumpără produse şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor

lor. Din acest punct de vedere ei reprezintă punctul final al proceselor de producţie, management şi marketing privind crearea şi vinderea produselor şi serviciilor unei firme. În acelaşi timp, consumatorii reprezintă în marketingul şi managementul modern şi punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse şi servicii . Aşa cum am arătat în capitolele anterioare, piaţa producătorilor a fost tot mai mult înlocuită astăzi de piaţa consumatorilor. Firmele produc ceea ce se cere pe piaţa consumatorilor, procesul de vânzare fiind doar o consecinţă a satisfacerii nevoilor clienţilor. Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cumpărarea. Aşa cum spunea metaforic şi Kotler ”Lucrul cel mai important e să prevezi locul spre care se îndreaptă clienţii şi să ajungi acolo înaintea lor” (Kotler, 2002, p.233).

Cumpărarea este un proces şi nu un act izolat. Este o succesiune de activităţi premergătoare sau ulterioare achiziţiei care influenţează deciziile de cumpărare. Toate etapele procesului de cumpărare prezintă interes pentru managerul de marketing, care încearcă să influenţeze conştientizarea nevoilor consumatorilor şi să le genereze dorinţe de cumpărare. De aici rezultă importanţa consumatorilor şi mai ales, satisfacerea cerinţelor şi dorinţelor lor prin

107

calitatea şi funcţionalitatea produsele şi serviciile oferite. Satisfacţia deplină a consumatorilor pe care o poate genera un proces de cumpărare, prin produsele şi serviciile achiziţionate, constituie un argument favorabil în iniţierea unui nou proces de cumpărare pentru aceleaşi produse şi servicii (Balaure şi colectiv, 2002; Popescu, 2003).

Aici, este important să subliniem faptul că rezultatul final al procesului de cumpărare poate fi o stare de satisfacţie foarte puternică, o stare de satisfacţie de moment, o stare de neutralitate, o stare de insatisfacţie trecătoare sau o stare de insatisfacţie profundă. Pentru succesul marketingului este necesară generarea unei stări de satisfacţie cât mai puternică şi durabilă. Generarea unei stări de insatisfacţie conduce la efecte adverse atât pentru procesul de marketing, cât şi pentru imaginea firmei, ştiut fiind faptul că veştile proaste circulă mai repede decât cele bune.

Sunt domenii de activitate în care loialitatea consumatorilor faţă de anumite mărci se construieşte pe parcursul a mai multor generaţii şi se transmite din generaţie în generaţie. Pentru a-şi îmbunătăţi cota de piaţă, care stagna de mai mult timp, Whirpool Corporation - una din marile firme de produse electrocasnice a decis să exploreze nevoile tacite, care nu au fost exprimate încă de consumatori. În acest scop au angajat un specialist în antropologie care a mers în casele oamenilor şi a discutat cu cât mai mulţi dintre consumatori despre nevoile lor casnice şi cum ar putea fi ele satisfăcute. S-a constatat astfel, că în multe familii în care lucrează ambii soţi spălatul rufelor revine în bună măsură şi bărbaţilor sau chiar copiilor. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor, inginerii firmei au creat maşini de spălat şi, respectiv, de uscat rufe cu comenzi mult mai simple, bazate pe coduri de culori care să permită folosirea aparatelor şi de către bărbaţi sau copii (Kotler, 2002).

7.1.2. Diversitatea consumatorilor Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care alocă pentru consum atât cât să-

şi satisfacă setul de trebuinţe individuale şi de grup restrâns. Este evident că, pe de o parte, condiţiile economice şi sociale au un rol esenţial în direcţionarea comportamentului în procesul achiziţionării de bunuri şi servicii. Stratificarea socială diferenţiază veniturile şi, în consecinţă, determină variaţii semnificative în structura consumului. Pe de altă parte, diferenţierea consumatorilor este determinată şi de variabilele de personalitate ale fiecărui individ. De exemplu, dacă ne raportăm la piaţa consumatorilor din S.U.A., diversitatea acestora devine o problemă aproape insurmontabilă. Pe lângă apartenenţa la clase sociale diferite, consumatorii se diferenţiază prin originea lor etnică, prin religia lor, prin aşezarea geografică şi mai ales, prin sistemul valorilor culturale pe care şi l-au format prin educaţie. Diversitatea consumatorilor se amplifică atunci când piaţa devine internaţională sau chiar globală. Istoria, cultura, educaţia, dezvoltarea economică şi nivelul de trai din fiecare ţară conduc la o puternică segmentare a cumpărătorilor, fiecare segment de piaţă generând un comportament specific de consumator. De exemplu, în domeniul produselor alimentare cerinţele europenilor se diferenţiază de cerinţele nord-americanilor, africanilor sau japonezilor. În acest context trebuie să subliniem nu numai cerinţele generate de dorinţe, dar şi cele generate de o serie de restricţii. De exemplu, musulmanii nu au voie să consume carne de porc şi nici băuturi alcoolice. Dincolo de cauze sociale, economice sau personale care conduc în mod nemijlocit la diversitatea nevoilor consumatorilor există şi o serie de cauze naturale, cum sunt cele generate de poziţionarea geografică pe glob şi de factorii de climă. Nevoile pentru îmbrăcăminte şi încălţăminte vor fi diferite pentru consumatorii care trăiesc la tropice faţă de cei care trăiesc în apropierea cercului polar. Aceleaşi cauze duc şi la diferenţieri mari în privinţa nevoilor de locuit şi de construit case.

108

Diversitatea consumatorilor este practic infinită, indiferent de scara la care se consideră piaţa. În acest context se pune problema dacă se poate vorbi de un comportament al consumatorilor, care să poată fi explicitat şi modelat. Chiar dacă se folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru consumatori. Topirea diferenţelor - produse în perceperea nevoilor şi în exprimarea lor în dorinţe şi cerinţe – în medii statistice care să caracterizeze un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la dispariţia elementelor relevante pentru marketing. De aceea, un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utilizării lui în cercetările de marketing. Cunoaşterea acestei diversităţi este însă foarte importantă pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori, în raport cu anumite domenii de activitate sau de produse şi servicii. Pentru astfel de grupuri de consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele să le folosească în activitatea lor de producţie, de management şi de marketing.

7.2. Factori care influenţează comportamentul consumatorilor

7.2.1. Factori culturali Cultura influenţeză modelul de gândire al fiecărei persoane prin sistemul valorilor

fundamentale pe îl generează (Brătianu, 2002, a ). Pe măsură ce creşte, copilul asimilează, prin intermediul familiei sale şi al altor instituţii esenţiale ale societăţii, un anumit set de valori, percepţii, preferinţe şi comportamente. De exemplu, un copil care creşte în S.U.A. este supus influenţei următoarelor valori: realizare şi succes, activitate, eficienţă, simţ practic, progres, confort material, individualism, libertate, umanitarism şi spirit inovator.

Un copil care creşte în Japonia este supus influenţei următoarelor valori: disciplină, curăţenie, economie în folosirea resurselor naturale, a pământului şi în general a spaţiului de lucru şi de locuit, muncă bine făcută, modestie, cinste, perseverenţă, respect faţă de senioritate, recunoaşterea valorilor şi respect faţă de cei care le produc, punerea intereselor de grup deasupra intereselor personale, respect faţă de autoritate şi de reprezentanţii ei, în special în domeniul vieţii publice, respect faţă de spaţiul de intimitate al celor din jur.

Modelul de gândire care se formează în timp prin educaţie, într-un spaţiu cultural dat, va influenţa comportamentul persoanei în calitatea ei de consumator. De exemplu, pentru japonezi curăţenia este o valoare fundamentală de viaţă şi de aceea japonezii se vor raporta în calitate de consumatori altfel decât noi românii, la produsele şi serviciile care contribuie la menţinerea curăţeniei atât în familie cât şi în societate.

Fiecare cultură constă din subsisteme culturale mai mici, care se disting printr-o serie de elemenete specifice. În funcţie de sistemul referenţial ales, subsistemele culturale pot fi identificate prin religie, etnie, regiune geografică etc.

O serie de subsisteme culturale pot constitui segmente de piaţă importante, pentru care firmele pot realiza produse şi servicii specifice. De exemplu, în S.U.A. hispanicii constituie un astfel de segment de piaţă. Se apreciază că până în anul 2050 hispanicii pot ajunge să reprezinte aproape un sfert din populaţia ţării, avându-se în vedere ritmul rapid de creştere al natalităţii lor. Principalele pieţe pentru hispanicii din S.U.A. sunt oraşele: Los Angeles, New York, Miami, Chicago şi San Francisco (Kotler, 2002, p.236).

109

7.2.2. Factori sociali Pe lângă factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenţat de o serie

de factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referinţă, familia, rolurile sociale şi statutul social. De exemplu, în cercetările de marketing se pot considera următoarele clase sociale în S.U.A. (Kotler, 2002, p.239-240):

• Pătura superioară a clase superioare. Se apreciază că reprezintă sub 1% din populaţia ţării. Elită socială care trăieşte din averea moştenită. Oamenii din această categorie donează sume mari de bani pentru acţiuni de caritate, organizează diferite evenimente mondene, au mai mult de o singură locuinţă curentă şi îşi trimit copii la cele mai bune şcoli şi universităţi. Reprezintă un segment bun de piaţă pentru bijuterii, antichităţi, case şi vacanţe. Deşi sunt un grup puţin numeros, servesc drept grup de referinţă, dacă deciziile lor de cumpărare sunt imitate şi de alte categorii sociale.

• Pătura inferioară a clasei superioare. Se apreciază că reprezintă aproximativ 2% din populaţia ţării. Din această categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat sau au făcut avere graţie unor abilităţi de excepţie în afaceri. De regulă provin din clasa mijlocie, unii dintre ei fiind noii îmbogăţiţi. Au un comportament de consum ostentativ prin care vor să se distanţeze de cei de sub ei şi să se apropie de cei aflaţi deasupra lor.

• Partea superioară a clasei de mijloc. Reprezintă aproximativ 12% din populaţia ţării. Cei care aparţin acestei categorii nu au un statut social deosebit. Ei sunt interesaţi în special de carieră. Au înaintat profesional până la poziţii de experţi şi manageri de firmă sau sunt oameni de afaceri independenţi. Cred în educaţie şi vor ca şi copii lor să studieze la cele mai bune şcoli şi universităţi. Sunt orientaţi spre viaţa de familie şi constituie un segment bun de piaţă pentru locuinţe bune, îmbrăcăminte bună, mobilă bună şi aparatură electrocasnică bună.

• Clasa de mijloc. Reprezintă aproximativ 32% din populaţia ţării. Sunt angajaţi cu salarii medii pe posturi de producţie şi administraţie şi locuiesc de obicei în zonele bune ale oraşelor. Cumpără produse care se bucură de popularitate pentru a fi în pas cu moda. Aproape un sfert dintre ei au cumpărat automobile de import. Îşi îndeamnă copii să urmeze studii universitare.

• Clasa muncitoare. Reprezintă aproximativ 38% din populaţia ţării. Sunt angajaţi în munci productive cu salarii medii. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare, indiferent de veniturile realizate, de studii făcute sau de posturile efective ocupate. Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material şi afectiv. Datorită veniturilor relative medii pe care le obţin, cei care aparţin acestei clase îşi petrec concediile acasă sau în locuri nu departe de casă.

• Pătura superioară a clasei inferioare. Reprezintă aproximativ 9% din populaţia ţării. Deşi membrii acestei categorii muncesc, muncile pe care ei le fac sunt în general necalificate şi foarte prost plătite. În multe cazuri, gradul lor de instrucţie este deficitar. Pe ansamblu, membrii acestei categorii au un standard de viaţă care abia depăşeşte limita sărăciei.

• Pătura inferioară a clasei inferioare. Reprezintă aproximativ 7% din populaţia ţării. Marea majoritate a celor care se află în această categorie trăiesc din ajutoare sociale, sunt nevoiaşi şi de regulă şomeri. Pe unii dintre ei nu-i mai interesează să-şi găsească o slujbă permanentă, iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaţiile de caritate pentru a putea trăi.

Dintre ceilalţi factori sociali, cel mai semnificativ pentru comportamentul

consumatorului îl constituie familia. Aşa cum au demonstrat-o numeroasele cercetări de

110

marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referinţă. În aceste studii, se urmăreşte evaluarea influenţei relative pe care o are soţul, soţia, copii sau alţi membri ai familiei. Aceste influenţe diferă foarte mult de la o ţară la alta, de la o clasă socială la alta sau de la o religie la alta. Este suficient să ne gândim la o familie americană şi la o familie japoneză pentru a avea două exemple situate la extremele spectrului de comportament al consumatorilor.

O mutaţie importantă în comportamentul consumatorilor o reprezintă creşterea cumpărăturilor făcute de adolescenţi sau la iniţiativa copiilor. Prezenţa lor în deciziile de cumpărare ale familiei devine tot mai evidentă. De aceea o atenţie tot mai mare este acordată în marketing sensibilizării adolescenţilor şi copiilor, pentru ca ei să influenţeze tot mai mult procesele de cumpărare ale părinţilor.

7.2.3. Factori personali Deciziile de cumpărare sunt influenţate în mod natural şi inevitabil şi de o serie de

caracteristici personale ale cumpărătorului, cum sunt: vârsta, ocupaţia, stilul de viaţă, personalitatea, imaginea despre sine, perseverenţa, forţele motrice ale succesului. De-a lungul vieţii, oamenii cumpără diferite bunuri şi servicii, care se corelează cu vârsta şi specificul vieţii trăite efectiv, la vârsta respectivă. De exemplu, în domeniul produselor alimentare se identifică primii ani de viaţă ai unui copil cu hrană pentru sugari, fără o varietate prea mare. În anii de adolescenţă şi maturitate hrana se diversifică foarte mult, consumatorul încercând să experimenteze mereu noi produse. La vârste mai avansate, mulţi trec pe regimuri vegetariene sau pe produse cu conţinut caloric redus. Gusturile în materie de îmbrăcăminte, încăţăminte, bunuri din casă şi de vacanţă variază şi ele în mod sensibil cu vîrsta.

Cercetările au evidenţiat totodată o corelaţie între comportamentul consumatorilor şi etapele din ciclul de viaţă al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proaspăt căsătorite şi fără copii se înregistrează o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat, cum sunt: case, mobilier, aparatură electrocasnică, automobile. Atunci când se naşte primul copil, interesul de consumator se concentrează pe articole de hrană şi îmbrăcăminte pentru copii, pe jucării şi medicamente pentru copii. Atunci când copii cresc mai mari, iar situaţia financiară a familiei se îmbunătăţeşte, comportamentul de consumator al familiei se modifică din nou. Acum se simte un comportament mai puţin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunităţile de cumpărare la preţuri reduse apărute în ziarele de dumincă. Se cumpără în cantităţi mai mari şi se reînoiesc bunurile de uz mai îndelungat din casă.

Stilul de viaţă reprezintă modul concret în care se manifestă viaţa de fiecare zi a unei persoane. Este un rezultat al interacţiunii dintre dorinţele şi aspiraţiile persoanei respective şi mediul extern, cu oportunităţile şi ameninţările lui. Chiar şi în cadrul aceleeaşi clase sau culturi, personele se diferenţiază prin stilul lor de viaţă. De aceea, pentru marketing este importantă identificarea unor stiluri de viaţă caracteristice şi adresarea produselor şi serviciilor lor în concordanţă cu aceste stiluri de viaţă. De exemplu, un producător de calculatoare ar putea constata că majoritatea cumpărătorilor de calculatoare au un stil de viaţă specific celor care vor să se realizeze profesional, celor care vor carieră. Având aceste cunoştinţe, produsele pot încorpora noi funcţiuni sau pot avea noi elemente de design care să satisfacă o serie de cerinţe specifice stilului de viaţă profesionist.

Nevoia de a cunoaşte mai bine geneza şi manifestările stilurilor de viaţă a generat chiar şi o nouă ştiinţă – psihografia. Una dintre cele mai populare clasificări având la bază evaluările psihografice este modelul VALS2. Acest cadru analitic al valorilor şi stilurilor de viaţă clasifică întreaga populaţie a S.U.A. în 8 grupuri, definite după criterii psihologice. Sistemul de segmentare se bazează pe răspunsurile la un chestionar cu 5 întrebări

111

demografice şi 42 de întrebări privitoare la atitudini, precum şi întrebări legate de utilizarea serviciilor on-line şi a siturilor Web. Cele 8 grupuri se împart în două categorii, în funcţie de resursele materiale şi financiare ale persoanelor. Principalele predispoziţii caracteristice celor patru grupuri cu resurse mai mari sunt următoarele (Kotler, 2002, p.248):

• Obiectivatorii. Oameni care reuşesc în ceea ce-şi propun, rafinaţi, activi, buni organizatori. Achiziţiile lor reflectă adesea gusturi cultivate, dirijate spre produse relativ scumpe şi concepute pentru segmente de nişe de piaţă.

• Realizaţii. Sunt persoane mature, satisfăcute de realizările lor, relaxate, înclinate spre reflecţie. Atunci când trebuie să aleagă un produs, dau întâietate durabilităţii, funcţionalităţii şi valorii.

• Realizatorii. Sunt oameni care reuşesc în ceea ce îşi propun. Sunt oameni orientaţi spre carieră şi muncă. În calitate de consumatori preferă produsele consacrate şi prestigioase, pentru a-şi demonstra reuşita în faţa celor de acelaşi rang cu ei.

• Experimentatorii. Sunt în general tineri, plini de viaţă, entuziaşti şi cu spirit nonconformisti. Îşi cheltuiesc o bună parte din venituri pe îmbrăcăminte, mîncare gata preparată, muzică, filme şi casete video.

Principalele predispoziţii pentru grupurile cu mai piţine resurse sunt următoarele (Kotler, 2002, p. 248):

• Credincioşii. Sunt oameni conservatori, convenţionali şi tradiţionalişti. Ei dau întâietate produselor cu care sunt deja familiarizaţi, precum şi mărcilor consacrate.

• Zeloşii. Sunt oameni şovăielnici, nesiguri pe ei, dornici de aprobarea celorlalţi şi condiţionaţi de cantitatea relativ mică a resurselor. Dau prioritate produselor la modă, încercând să îi imite pe cei cu resurse bogate.

• Pragmaticii. Sunt oameni practici, capabili să se descurce cu forţe proprii, tradiţionalişti, orientaţi spre valorile familiei. Manifestă predilecţie pentru produsele cu utilitate practică.

• Nevoiaşii. Sunt oameni mai în vârstă, resemnaţi, pasivi, temători, condiţionaţi de de nivelul scăzut al resurselor lor. Ei sunt consumatori raţionali şi foarte precauţi în achiziţionarea produselor şi serviciilor. De obicei sunt loiali mărcilor bine cunoscute.

Aceste grupări şi caracteristici nu sunt universal valabile. Ele diferă de la o ţară la alta,

de la o cultură la alta. Dar, pentru o anumită populaţie stabilă, cum ar fi populaţia unei ţări, rezultatele obţinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes în marketingul reactiv şi anticipativ.

Comportamentul consumatorilor este puternic influenţat şi de personalitatea fiecăruia. Prin personalitate se înţelege o structură a caracteristicilor psihologice distinctive care determină răspunsuri consecvente şi persistente la stimulii de mediu. Personalitatea este legată de imaginea de sine a fiecăruia. De aceea, în marketing se încearcă o personalizare a produselor şi serviciilor care să corespundă cât mai bine cu imaginea de sine a cumpărătorului.

Dintre factorii psihologici cei mai importanţi în modelarea comportamentului de consum se evidnţiază motivaţia. Aşa cum am arătat şi în capitolele de management, motivaţia constituie un câmp de forţe dinamice, surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborată de Maslow. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice, de tip mâncare, apă sau adăpost. Pe nivelul imediat superior se plasează nevoi de siguranţă , cum ar fi cele de securitate personală şi protecţe. Pe nivelul imediat următor se află nevoile sociale, reprezentate de sentimentul de apartenenţă la un anumit grup. Deasupra acestui nivel se află nevoile de stimă, reprezentate prin recunoaşterea profesională de către colegi sau chiar de o recunoaştere mai largă, socială. În sfârşit, în vârful piramidei se află nevoia de împlinire spirituală, care să aibă

112

la bază împlinirea profesională şi recunoaşterea ei socială (Kotler, 2002, p.253). Această teorie a lui Maslow îi ajută pe marketeri să înţeleagă modul în care un produs sau altul se încadrează în planurile, aspiraţiile şi nevoile prezente ale consumatorilor.

7.3. Modele pentru comportamentul consumatorilor

7.3.1. Modelul Marshallian Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecărui specialist în marketing.

Dar complexitatea şi multitudinea factorilor care influenţează dinamica comportamentului de consum fac această realizare foarte dificilă. Soluţia practică este de a simplifica variabilele considerate ca forţe motrice ale modelului, reducând problema multidimensională la o problemă unidimensională. Aceasta înseamnă să se aleagă o singură dimensiune ca fiind cea mai semnificativă şi să se coreleze intrările cu ieşirile din model, pe baza ei. Modelul obţinut este în mod evident un model simplificat, dar poate fi folosit cu o bună aproximare dacă se au în vedere limltările lui.

Modelul Marshallian este un astfel de model, creat de A. Marshall încă din secolul al XIX-lea. Modelul are la bază teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare, precum şi achiziţionarea propriu-zisă a mărfurilor şi serviciilor sunt rezultatul unor analize şi calcule economice. Modelul are drept ipoteză de lucru faptul că omul este o fiinţă raţională şi deciziile pe care le ia sunt decizii raţionale (Balaure şi colectiv, 2002, p.189). Conform acestui model, oamenii îşi cheltuiesc veniturile pentru cumpărarea acelor bunuri care le procură cea mai mare satisfacţie, la un anumit nivel acceptat al preţurilor.

Modelul Marshallian este realizat în spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith, în special al teoriei utilităţii marginale. Această teorie spune că, pe măsură ce o anumită nevoie este satisfăcută prin consumarea unor anumite bunuri, scade valoarea cantităţii suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. Utilitatea marginală se poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de creşterea cu o unitate a cantităţii consumate. Potrivit modelului prezent, consumatorii îşi ierarhizează satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginală.

Deşi este un model unidimensional, el are o importanţă pragmatică semnificativă pentru marketing. În primul rând, acest model are la bază dimensiunea economică raţională a cumpărătorului. Mărimile de intrare şi de ieşire sunt de natură economică şi se corelează pe baza teoriei utilităţii marginale. În al doilea rând, modelul relevă importanţa deosebită a studierii preţurilor şi a veniturilor în marketing, respectiv, simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului.

7.3.2. Modelul Pavlovian Acest model nu a fost creat de Pavlov, dar are la bază teoria învăţării în condiţii

impuse de mediu. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu câini, prin care a demonstrat existenţa şi modul de formare al reflexelor condiţionate. Aceste reflexe sunt de fapt răspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrări tipice, în aceleaşi condiţii de mediu. Cu alte cuvinte, este un model global care asigură o mare predictibilitate a răspunsului la o anumită mărime de intrare, atunci când condiţiile de mediu rămân practic neschimbate.

Adaptat la specificul economic al consumatorului, modelul Pavlovian operează cu patru concepte de bază: impuls, sugestie, reacţie, recidivă. Impulsul este un stimul puternic

113

generat o anumită nevoie, cerinţă, motivaţie naturală sau învăţată prin educaţie, cum este frica. Sugestia este tot un stimul, dar de intensitate mai mică, care are rolul de a direcţiona comportamentul uman. Reacţia este mărimea de ieşire care se asociază în cadrul modelului cu impulsul şi sugestia primite ca mărimi de intrare. Reacţia este predictibilă, dar rămâne probabilistă. Cu alte cuvinte, reacţia anticipată se poate produce sau nu. Pentru a creşte gradul de predictibilitate este necesar să se consolideze reacţia anticipată printr-o recidivă. Este ca şi cum am forma un anumit reflex condiţionat, în condiţiile în care omul are prin natura lui un comportament probabilist şi nu determinist.

Modelul Pavlovian demonstrează posibilitatea ca consumatorul să aibă un comportament condiţionat, astfel ca prin sugestiile primite să conducă la reacţii predictibile. Modelul de comportament al consumatorului este cu atât mai eficient, cu cât gradul de cultură al consumatorului este mai redus şi cu cât nevoile lui fundamentale se află situate în partea de jos a piramidei lui Maslow.

7.3.3. Modelul Freudian Modelul Freudian este construit pornind de la teoria lui Freud cu privire la fiinţa

umană. Această teorie plasează în centrul ei subconştientul. Se acceptă astfel, ideea omul nu este prin excelenţă o fiinţă raţională. Există şi o componentă iraţională a comportamentului său, componentă care poate fi foarte puternică în anumite condiţii. Cu alte cuvinte, este frumos să credem că toate deciziile luate într-un proces de cumpărare sunt decizii raţionale şi deci le putem modela şi simula în funcţie de interesele noastre de marketing. Dar, în realitate, multe dintre deciziile de cumpărare se iau pe baza unor motivaţii greu de explicitat sau argumentat.

Pentru ca modelul Freudian să devină un model operaţional pentru marketing este necesar să se aprofundeze cercetarea naturii motivaţiei consumatorului şi să se identifice elementele raţionale şi cele iraţionale. De asemenea, este important să se studieze o serie de atitudini tipice pentru procesul de cumpărare. Atitudinea este considerată în literatura de specialitate ca fiind o variabilă latentă, care nu poate fi observată direct ci numai indirect, prin efectele pe care le produce. Este o structură comportamentală relativ stabilă, plasată între motive şi acţiuni. O atitudine se formează în timp şi se manifestă mai mult ca o structură intuitivă de comportament decât ca o structură raţională. În literatura de specialitate se consideră că opinia este strâns corelată cu atitudinea, ea fiind un fel de expresie verbală a atitudinii. De aceea, în cercetările de marketing se iau tot mai mult în consideraţie şi opiniile consumatorilor.

7.3.4. Modelul Veblenian Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen, privind aşa numitul

consum ostentativ. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe operaţionalizarea motivaţiei. Spre deosebire însă de modelele precedente, pe lângă motivaţia internă sau intrinsecă a cumpărătorului, Veblen consideră şi motivaţia externă a lui. Motivaţia externă este generată de influenţele sociale care se exercită asupra cumpărătorului.

Modelul Veblenian postulează ideea determinării comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motivaţiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorită dorinţei de obţinere a unui anumit prestigiu (Balaure şi colectiv, 2002, p.192). Consumul bazat nu pe satisfacerea unor nevoi intrinseci cumpărătorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obţinerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Societatea poate influenţa

114

comportamentul consumatorului prin: cultură, subcultură, clase sociale, grupuri de referinţă şi grupuri de apartenenţă. Modelul Veblenian integrează astfel o serie de elemente de la modelele precedente şi plasează problema deciziei de cumpărare într-un complex motivaţional mai complex, care reuneşte atât factori psihologici intrinseci consumatorului cât şi factori sociali care acţionează din mediul extern lui.

Deşi este mult mai complex decât precedentele, modelul Veblenian rămâne un model unidimensional, deoarece comportamentul consumatorului se construieşte pe dimensiunea motivaţiei extinse, având ca variabilă de control prestigiul consumatorului.

7.4. Sumar

• Consumatorii sunt cei care cumpără produse şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor lor. Din acest punct de vedere, consumatorii reprezintă punctul final al proceselor de producţie, management şi marketing privind crearea şi vinderea produselor şi serviciilor unei firme.

• În acelaşi timp, consumatorii reprezintă în marketingul şi managementul modern şi punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse şi servicii.

• Firmele produc ceea ce se cere pe piaţa consumatorilor, procesul de vânzare fiind doar o consecinţă a satisfacerii nevoilor clienţilor. Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cumpărarea.

• Cumpărarea este un proces şi nu un act izolat. Este o succesiune de activităţi premergătoare sau ulterioare achiziţiei care influenţează deciziile de cumpărare.

• Satisfacţia deplină a consumatorilor pe care o poate genera un proces de cumpărare, prin produsele şi serviciile achiziţionate, constituie un argument favorabil în iniţierea unui nou proces de cumpărare pentru aceleaşi produse şi servicii.

• Stratificarea socială diferenţiază veniturile şi determină variaţii semnificative în structura consumului. Diferenţierea consumatorilor este determinată şi de variabilele de personalitate ale fiecărui individ.

• Diversitatea consumatorilor se amplifică atunci când piaţa devine internaţională sau chiar globală. Istoria, cultura, educaţia, dezvoltarea economică şi nivelul de trai din fiecare ţară conduc la o puternică segmentare a cumpărătorilor, fiecare segment de piaţă generând un comportament specific de consumator.

• Cunoaşterea acestei diversităţi este foarte importantă pentru a se putea construi grupuri semnificative de consumatori, în raport cu anumite domenii de activitate sau de produse şi servicii.

• Cultura influenţeză modelul de gândire al fiecărei persoane prin sistemul valorilor fundamentale pe îl generează. Pe măsură ce creşte, copilul asimilează, prin intermediul familiei sale şi al altor instituţii esenţiale ale societăţii, un anumit set de valori, percepţii, preferinţe şi comportamente.

• Pe lângă factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenţat de o serie de factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referinţă, familia, rolurile sociale şi statutul social.

• Dintre factorii sociali, cei mai semnificativi pentru comportamentul consumatorului sunt clasele sociale şi familia. Aşa cum au demonstrat-o numeroasele cercetări de marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referinţă.

• O mutaţie importantă în comportamentul consumatorilor o reprezintă creşterea cumpărăturilor făcute de adolescenţi sau la iniţiativa copiilor. Prezenţa lor în deciziile de cumpărare ale familiei devine tot mai evidentă.

115

• Deciziile de cumpărare sunt influenţate în mod natural şi inevitabil şi de o serie de caracteristici personale ale cumpărătorului, cum sunt: vârsta, ocupaţia, stilul de viaţă, personalitatea, imaginea despre sine, perseverenţa, forţele motrice ale succesului.

• De-a lungul vieţii, oamenii cumpără diferite bunuri şi servicii, care se corelează cu vârsta şi specificul vieţii trăite efectiv, la vârsta respectivă.

• Cercetările au evidenţiat o corelaţie între comportamentul consumatorilor şi etapele din ciclul de viaţă al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proaspăt căsătorite şi fără copii se înregistrează o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat, cum sunt: case, mobilier, aparatură electrocasnică, automobile.

• Atunci când se naşte primul copil, interesul de consumator se concentrează pe articole de hrană şi îmbrăcăminte pentru copii, pe jucării şi medicamente pentru copii.

• Stilul de viaţă reprezintă modul concret în care se manifestă viaţa de fiecare zi a unei persoane. Este un rezultat al interacţiunii dintre dorinţele şi aspiraţiile persoanei respective şi mediul extern, cu oportunităţile şi ameninţările lui.

• Pentru marketing este importantă identificarea unor stiluri de viaţă caracteristice şi adresarea produselor şi serviciilor lor în concordanţă cu aceste stiluri de viaţă.

• Dintre factorii psihologici cei mai importanţi în modelarea comportamentului de consum se evidnţiază motivaţia. Motivaţia constituie un câmp de forţe dinamice, surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborată de Maslow.

• Modelul Marshallian are la bază teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare, precum şi achiziţionarea propriu-zisă a mărfurilor şi serviciilor sunt rezultatul unor analize şi calcule economice.

• Modelul Pavlovian demonstrează posibilitatea ca consumatorul să aibă un comportament condiţionat, astfel ca prin sugestiile primite să conducă la reacţii predictibile.

• Modelul Freudian este construit pornind de la teoria lui Freud cu privire la fiinţa umană. Această teorie plasează în centrul ei subconştientul. Se acceptă astfel, ideea omul nu este prin excelenţă o fiinţă raţională.

• Modelul Veblenian postulează ideea determinării comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motivaţiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorită dorinţei de obţinere a unui anumit prestigiu.

7.5. Întrebări

1. De ce se consideră importantă în marketing satisfacerea consumatorilor ? 2. Ce consecinţe poate avea insatisfacţia consumatorilor ? 3. Care sunt cauzele cele mai semnificative ale diversităţii consumatorilor ? 4. Cum influenţează factorii culturali comportamentul consumatorilor ? 5. Cum influenţează factorii sociali comportamentul consumatorilor ? 6. Cum influenţează factorii personali comportamentul consumatorilor ? 7. De ce este necesar un model de comportament pentru consumatori ? 8. Care este ideea de bază a modelului Marshallian ? 9. Care este ideea de bază a modelului Pavlovian ? 10. Care este ideea de bază a modelului Freudian ? 11. Care este ideea de bază a modelului Veblenian ?

116

BIBLIOGRAFIE

Abrudan, I., Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999. Abrudan, I., Vocaţia universală a managementului, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002. Abrudan, I., A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management?, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Managementul strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000. Alexandru, I., Administraţie publică, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999. Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York, London, 1990. Balaure, V. şi colectiv, Marketing, ediţia a 2-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2002. Baker, M., Marketing, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997. Beatty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998. Brătianu, C., Implementarea managementului strategic în universităţi, în: Mureşan, V., Zaharia, S.(ed.), Ghid al managerului universitar, pp.173-180, Editura Alternative, Bucureşti, 1998. Brătianu, C., Implementing strategic management in the Romanian higher education system, în: Rusu, C.(ed.), Management of Technological changes, pp. 113-117, Editura Economică, Bucureşti, 1999(a). Brătianu, C., Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior, QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(b). Brătianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureşti, 2000(a). Brătianu, C.(ed.), Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura V. Goldiş, Arad, 2000(b). Brătianu, C., Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi, QMedia, Anul 2, nr.1, pp.36-40, 2000(c). Brătianu, C., Calitatea procesului de învăţământ universitar, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.28-31, 2000(d). Brătianu, C., Modele de gândire, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, Universitatea ”Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, nr.2(3), pp.20-32, 2000(e). Brătianu, C., Politici de asigurare a calităţii în sistemul de învăţământul superior, în: Rusu,C., Gafiţeanu, M., (ed.), Proceduri de asigurare a calităţii în învăţământul superior din România, Vol. 2, pp.9-16, Editura Economică, Bucureşti, 2000(f). Brătianu, C., Managementul calităţii şi dinamica legislaţiei în învăţământul superior, QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a). Brătianu, C., Managementul universitar în contextul legislativ al reformei învăţământului, Analele Universităţii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b). Brătianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economică, Bucureşti, 2002(a).

117

Brătianu, C., Management strategic, ediţia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova, 2002 (b). Brătianu, C., Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education, în: Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economică, Bucureşti, pp.230-236, 2002(c). Brătianu, C., Managementul caltăţii în învăţământul superior românesc în perspectiva integrării europene, în: Ţepelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings, Vol.1, pp.16-20, Polytechnic International Press, Montreal, 2003. Brătianu, C., Atanasiu, G., Implementing quality management in Romanian higher education system, în: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (ed.), Quality management systems in universities, pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001. Brătianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calităţii în învăţământul superior din Marea Britanie, Editura Economică, Bucureşti, 2002(a). Brătianu, C., Atanasiu, G., Towards major issues of quality assurance in European higher education. Which way Romania?, în: Rusu, C.(ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economică, Bucureşti, pp.222-230, 2002(b). Brătianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar, Editura Rao, Bucureşti, 2001. Brătianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii în învăţământul superior, Editura V. Goldiş, Arad, 2000. Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996. Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorială, Editura Paideia, Bucureşti, 2000. Danciu, V., Marketing international. De la tradiţie la global, Editura Economică, Bucureşti, 2001. Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982. Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001. Dobrotă, N.(ed.), Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Drucker, P., Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999. Drucker, P., Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora, Bucureşti, 2000. Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003. Gates, B., Afaceri cu viteza gândului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002. Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetări de marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2003. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing, Londra, 1999. Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Companz, Boston, 1998. Hofstede, G., Culture`s consequences: international differences in work-related values, Sage Publications, Beverly Hills, 1980. Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, London, 1991. Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1986. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997. Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Levinson, J.C., Guerilla marketing ecellence, Business Tech International Press, Bucureşti, 1996. Marga, A., Anii reformei, EFES Cluj-Napoca, 2000 (a).

118

Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureşti, 2000(b). Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000. Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002. Mihuţ, I.ş.a., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003. Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York, 2000. Miroiu, A.(ed.), Instituţii în tranziţie, Editura Punct, Bucureşti, 2000. Miroiu, A., Brătianu, C.(ed.), The quality assurance policy in higher education, Editura Paideia, Bucureşti, 2000. Miroiu, A., Rădoi, M., Zulean, M., Politici publice, Editura Paideia, Bucureşti, 2002. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediţia a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediţia a 3-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge creating company, Oxford, University Press, Oxford, 1995. Ohmae, K., The mind of a strategist, Penguin Book, 1983. Olaru, M., Managementul calităţii, ediţia a 2-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Peters, T., Waterman, Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York, 1995. Pop, N. Al. şi colectiv, Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000. Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing internaţional, Editura Uranus, Bucureşti, 2001. Ries, A., Tout, J., Marketingul ca război, Editura Antet XX Press, 2000. Stanton, W.J., Fundamentals of marketing, 6th ed., McGawHill, New York, 1981. Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York, 1998. Tenhover, G.R., Unlocking the Japanese business mind, Transemantics Inc., Washington D.C., 1994. Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998. *** DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a 2-a, Academia Română, Bucureşti, 1998.