Management by mediation · 2019-08-23 · Management by mediation Innerbetriebliches Konfliktmanagement aus Expertensicht Dr. Jürgen Klowait, Rechtsanwalt, Mediator, Interim Manager

Management by mediation

Innerbetriebliches Konfliktmanagement aus Expertensicht

Dr. Jürgen Klowait, Rechtsanwalt, Mediator, Interim Manager & Business Coach

Vortrag im Rahmen der Reihe Talk am See, „Konfliktorientiertes Management – Best Practice zeitgerechter Mitarbeiterführung?“

HDHBW Ravensburg, Campus Friedrichshafen, 20.01.2015

Mein beruflicher Hintergrund - Kurzvorstellung• Zugelassener Rechtsanwalt seit 1993

• 20-jährige Berufserfahrung als Wirtschaftsjurist, u.a. als Syndikus, Leiter Recht und Compliance Officer (RWE und E.ON, 1993 -2013)

• Tätigkeit als Interim Manager (Leiter Recht) der EAM Gruppe, Kassel, 2014

• Mediator (DAA), Wirtschaftsmediator Mediator (CfM) & European Business Coach (Berlitz/Synk)

• Initiator und Leiter des E.ON-Mediationsprogramms

• Mitgründer und Initiator des „Round Table Mediation & Konfliktmanagement der Deutschen Wirtschaft“

• Mitglied des European Executive Boards der CPR (International Institute for Conflict Prevention & Resolution, New York)

• Lehrbeauftragter, Referent und Autor, u.a. Mitherausgeber eines Kommentars zum MediationsG (Klowait/Gläßer Handkommentar zum MediationsG, Nomos-Verlag)

2

Das Programm für den heutigen Abend1. Mediation und Konfliktmanagement

Eine Begriffsklärung – zum Teil sogar in bewegten Bildern ..

2. Das E.ON-Mediationsprojektoder: Wie bringe ich die Mediations-PS auf die Straße (ins Unternehmen)?

3. Fallgruppen der innerbetrieblichen MediationNebst Fallbeispiel: Betriebsrat vs. Geschäftsführung

4. Der Round Table Mediation & Konfliktmanagement der Deutschen Wirtschaftoder: Warum Sie sich das Kürzel RTMKM merken sollten

5. Konfliktmanagement in der WirtschaftspraxisErkenntnisse der Wissenschaft: Die Studienserie von PwC/EUV

6. Resümee oder: Was Sägeblätter mit unternehmerischem Erfolg zu tun haben …








Vom Konflikt zum Konfliktmanagementsystem- Begriffsklärung -

1. Konfliktmanagement (KM) und Konfliktmanagementsystem (KMS)

– Klärung zentraler Begriffe -

Konflikt => Konflikttypologie => KM => KMS

Konflikt

Konflikt und Konfliktprävention – Definitionen*

Ein Konflikt liegt dann vor, wenn ein Akteur (Person oder Gruppe) durch eine Handlung oder eine erkennbare Absicht die Interessen von mindestens einem anderen Akteur so berührt, dass dieser sich beeinträchtigt fühlt und die jeweils bevorzugten Handlungsoptionen nicht gleichzeitig realisierbar sind oder scheinen.

Konfliktprävention bedeutet die gezielte Verhinderung

(a) der Entstehung von Konflikten (Konfliktprävention im engeren Sinne oder Konfliktentstehungsprävention) bzw.

(b) einer destruktiven Austragung oder Eskalation von Konflikten (Konfliktprävention im weiteren Sinne oder Konflikteskalationsprävention).

* Definitionen der RT-Arbeitskreise „Konfliktmanagement-Systeme“ und „Externe Konflikte/B2B-Konfliktmanagement“

Konflikteskalationsprävention

Realer Konfliktverlauf

Hypothetischer weiterer Konfliktverlauf

„Zäsurwirkung“ der Mediation

Fazit:

Nahezu jede Mediation enthält Elemente der Konflikteskalationsprävention

Konflikteskalation nach Glasl – Entstehungsprävention auf „Stufe Null“

Stufe Null ?

Rechtliche Einordnung ??


Konfliktmanagement (KM) und Konfliktmanagementsystems (KMS)

- Klärung zentraler Begriffe -


Konflikttypologie




Konfliktmanagement


Was ist eigentlich „Konfliktmanagement“?*

Konfliktmanagement

Konfliktmanagement ist der systematische und institutionalisierte Umgang

mit Konflikten, durch den der Verlauf eines Konflikts gezielt beeinflusst

wird.

Auswahl und Gestaltung eines geeigneten Verfahrens sollen Transparenz,

Steuerbarkeit und Effizienz der Konfliktbearbeitung sicherstellen.

* Definitionen der RTMKM-Arbeitskreise „Konfliktmanagement-Systeme“ und „Externe Konflikte/B2B-Konfliktmanagement“

Inhalt




Konfliktmanagementsystem

Studie 2011 - Konfliktmanagement - Von den Elementen zum System

Welche Stelle istfür den Erstkontaktim Konfliktfallvorgesehen?

Wie gelangt der Konflikt in das jeweilspassende Verfahren?

Wie erfolgt die Steuerung der Vorgehensweisen?

Welche Kompetenzträger sind für die jeweiligen Verfahren vorgesehen?

Wie werden Rückkoppelung und Lernfähigkeit gewährleistet?

Wie wird die Konfliktunterneh-menskulturnach innen undaußen getragen?

Wie lassen sich dieElemente vernetzen und die Abläufe &Synergieeffekte optimieren?

Auch für das KMS gilt: Der Blick für das Ganze ist hilfreich …

Was ist eigentlich Mediation? Und was nicht?

Verfahrensschritte der MediationVer-

einbarung

u. Umsetzung

Auswahl und

Bewertung von Optionen

Kreative Ideensuche –

„Alles was denkbar ist“

Interessenklärung

„Blick nach vorne“

Informations- und Themensammlung

„Alles auf den Tisch“

Vorbereitung und Mediationsvertrag - Vorstellung, Spielregeln,

Ablauf

Vorteile der Mediation gegenüber (Schieds-)Gerichtsverfahren

Einigungsquotein der Mediation

100%

80%

50%30%

0%

DirekteVerfahrenskosten

in T€

50

250

1 2 3 4Streitwert in Mio €

Schieds-verfahren

StaatlichesGerichtsverfahren

(2 Instanzen)

Verfahrenskosten Verfahrensdauer

0,5 1 1,5 2 2,5Zeitdauer in Jahren

Gerichtsverfahren (2 Instanzen)

SchiedsverfahrenMediation

Mediation

Seite 19

Mediation als Mittel zur Senkung interner Konfliktkosten (4)








Rückblende – Das E.ON-Konzept in der „Stunde Null“

Rückhalt im Konzern ?

Mentoring /Stakeholder ?

Motivation ?Marketing der Idee ?

Inhouse-Schulung ?

E.ON-Mediatoren oder Externe ?

Mediatoren: Vollzeit oder

Teilzeit ?Ausbildung zum

Mediator ?

Suche nachMediatoren

im Konzern ?

Führung / Steuerung ? Implemen-

tierung ?

Auswahl der Mediatoren ?

Kosten undBudget ? Weiterbildung

der Mediatoren ?Coaching /Supervision ?

Einbindung anderer ADR-Verfahren ?

NetworkingIntern/Extern ?

Der E.ON-Mediatorenpool in seiner weiteren Entwicklung

rd. 120 Mediatoren aus 23

Gesellschaftenwurden erfolgreich

ausgebildet

Herkunft der E.ON-Mediatoren (Stand 2011)

7%

1%

1%

1%

1%

4%

4%

3%

4%

4%

7%

7%

4%

3%

7%

1%

3%

4%

31%

4%

E.ON Kernkraft GmbH

E.ON edis AG

E.ON Ruhrgas AG

Rhein-Main-Donau AG

E.ON Energie AG

E.ON Energy Trading AG

E.ON IT GmbH

E.ON AG

E.ON Kraftwerke GmbH

E.ON Vertrieb De GmbH

E.ON Mitte AG

E.ON Avacon AG

E.ON Climate & Rewn. GmbH

E.ON Thüringer Energie AG

Dekonta

E.ON Hanse AG

E.ON Bayern AG

E.ON New Build &Technology GmbHE.ON Westfalen Weser AG

E.ON Mitte AG

-Einführungstag zzgl. 4 Blöcke a 3 Tage = 90 Präsenzstunden zzgl. Vor- und Nachbereitung

-Zertifizierung durch die Deutsche Anwaltakademie

-Anschließend regelmäßige Fort- und Weiterbildung

-Intervision und Supervision in Regionalgruppen und im „Plenum“

Begleitende Schulung von Konfliktberatern

- Wesentlich für die Akzeptanz und tatsächliche Nutzung des innerbetrieblichen Mediationsangebotes sind entsprechend geschulte Mitarbeiter in den Konfliktanlaufstellen

- Ergänzend wurden daher seit 2010 ca. 100 „Konfliktberater“ ausgebildet

Seite 26copyright EKK-PG

Mediation im E.ON Konzern – Ein Resümee (1)

„OneE.ON Award“ 2006 (EKK) – CEDR Award for Excellence in ADR (London, 2008)

Breite Unterstützung auf allen Ebenen (Mitarbeiter, Geschäftsführungen, Vorstand, Betriebsrat, Leitende)

Große Nachfrage bzgl. der Ausbildung zum Mediator (fünf Ausbildungsgänge in kürzester Zeit ausgebucht)

Positives Feedback nach durchgeführten Mediationen

Hoher Nutzen auch jenseits förmlicher Verfahren

Kontinuierlich gestiegene Nachfrage, speziell bei innerbetrieblichen Konflikten

Grundgedanke des Mediationsprojektes: Werte und Verhaltensweisen der Unternehmenskultur (Vertrauen, Offenheit, gegenseitiger Respekt etc.) sollen auch - und gerade dann - „gelebt“ werden, wenn ihre Umsetzung besonders schwierig ist: im Konfliktfall

Mediation hat dies besonders effektiv ermöglicht: Hohe Erfolgsquote durchgeführter Mediationsverfahren Hohe „Verfahrenszufriedenheit“ der Teilnehmer Konflikte werden nicht nur gelöst, sondern nachhaltig gelöst „Ausstrahlungswirkung“ auch über den konkreten Konflikt hinaus Hoher „Nutzwert“ auch außerhalb förmlicher Verfahren

Mediation im E.ON Konzern – Ein Resümee (2)








Fallgruppen der innerbetrieblichen Mediation

Konflikte innerhalb von Teams

Konflikte zwischen Mitarbeitern

Konflikt zw. Mitarbeiter und Vorgesetztem

Konflikte zwischen Abteilungen

Konflikte zwischenUnternehmenseinheiten

Konflikte zw. Betriebsrat und Geschäftsführung

Beispiel - Konflikt zwischen Betriebsrat und Betriebsleitung (1)

Betriebsleiter & 2 Führungskräfte vs. BR-Vorsitzender und 3 BR-Mitglieder Ausgangslage: Seit mehreren Jahren schwelender Konflikt zwischen BL und BR; drohende Eskalation (Gerichtsverfahren, Streik etc.) Auswirkungen werden bereits extern wahrgenommen, im Sparten-BR und GF der übergeordneten Gesellschaft Themen: Sowohl „soft facts“ (Umgang BL-BR, BR beklagt Informationsdefizite, mangelnde Einbindung und Wertschätzung) als auch „harte Themen“ (Tarifvertrag etc.)

Anfrage an die Mediationsstelle Klärung des Einverständnisses der Medianten Mediatoren führen telefonische Vorgespräche mit allen Medianten Klärung organisatorischer Fragen (Zeit, Ort, Kosten etc.) Entscheidung für Co-Mediation Besetzung: Führungskraft und Nicht-Führungskraft

Beispiel - Konflikt BL / BR (2)

Verlauf, Ergebnisse und Nutzen der Mediation

Setting: Sitzung(en) in Tagungshotel (Kostentragung durch AG der Medianten) Abschluss einer schriftlichen Mediationsvereinbarung („Arbeitsbündnis“) nach Erläuterung der wesentlichen Prinzipien und Spielregeln (im „Plenum“) Hauptthemen: Umgang miteinander / Information und Kommunikation / Vergütungs- bzw. Eingruppierungsfragen auf Basis des Tarifvertrages Alle Themen abdeckende Ergebnisvereinbarung am Ende der letzten Sitzung Evaluation der Mediation => Feedbackbogen an Medianten ca. 3 Wochen später Durchführung der gemeinsamen Nachbetrachtung 8 Monate später durchgeführt

Nachhaltige Lösung eines zuvor jahrelang schwelenden Konfliktes Vermeidung eines kostenintensiven (und öffentlichen) Gerichtsverfahrens Spürbare Verbesserung der Betriebspartnerschaft und des Vertrauensverhältnisses zwischen BL und BR am Standort Abwendung einer drohenden Eskalation und daraus resultierender wirtsch. Nachteile

Kommunikation in der Mediation (I)

Wahrnehmungsfilter Interesse

Konflikt-gegen-stand

Akteur2

DialogMediator(in)

VeränderteWahrnehmungsfilter

Akteur2

Mediator(in)

VeränderteKommunikationund Interaktion

Kommunikation in der Mediation (II)

Interessen

Akteur2

Konflikt-gegen-stand = gemein-samesProblem

Gemein-sames Ziel,gemeinsame Lösungswege

Mediator MethodischeUnterstützung

Kommunikation in der Mediation (III)

Conflict Mediation und „Deal-Mediation“

Interessen

Akteur2

Vertrags-schluss=

gemeins. Heraus-forderung



Rollenwechsel vom Mediator zum „Deal-Facilitator“

Facilitator

Klassische Konfliktmediation versus Konfliktprävention

Interessen

Akteur2

Konfliktver-meidung =

gemeins.Heraus-forderung



Warum sehenden Auges erst auf den Konflikt warten?







6. Resümee

Mitgliedsunternehmen des Round Table (Auswahl)

Weitere Mitglieder & Interessenten

• Porsche AG

• Daimler AG

• Ergo AG

• GRUNDIG Intermedia GmbH

• HSG Zander GmbH

• Commerzbank

• Aareon Deutschland GmbH

• Hewlett Packard GmbH

• ThyssenKrupp VDM GmbH

• Allianz Deutschland GmbH

• Merck KGaA

WAZ (Westdeutsche Allgemeine Zeitung)

Computacenter AG & Co oHG

Sandoz International GmbH

Sony Deutschland GmbH

Roche

BITMARCK

KUKA Roboter GmbH

RWE Supply & Trading

Interstuhl GmbH & Co.KG

Nokia Siemens Networks GmbH & Co.KG

GlaxoSmithKlein Biologicals

(Auswahl)

Vision des Round Table

!In Unternehmen der deutschen Wirtschaft sind die Methoden, Instrumente und Akteure, die im Bereich Konfliktprävention und -lösung eingesetzt werden, effizient vernetzt. Das Thema Konfliktmanagement ist institutionell und organisatorisch in den Unternehmen fest verankert. Der Beitrag eines wirksamen Konfliktmanagements für den ideellen, strategischen und wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist allgemein anerkannt.

!Insbesondere Mediation ist bei deutschen Unternehmen als wichtiger Baustein eines modernen Konfliktmanagementsystems anerkannt und wird in geeigneten Streitfällen regelmäßig und erfolgreich zum Zwecke der nachhaltigen, interessengerechten Konfliktlösung eingesetzt.

!Der Round Table ist als das zentrale Forum im Bereich Mediation und Konfliktmanagement in der deutschen Wirtschaft etabliert. Er kooperiert eng mit der Wissenschaft, um die Weiterentwicklung von Konfliktmanagement mit praxisrelevanten Impulsen zu fördern. Die Politik unterstützt er als kompetenter Ansprechpartner bei Fragen zum Thema Konfliktmanagement im Allgemeinen und Wirtschaftsmediation im Besonderen.

Mission und Aktivitäten

10.04.2014 Präsentation RTMKM 41

Vernetzung und Erfahrungsaustausch zum Konfliktmanagement

Förderung von Akzeptanz, Einsatz und Verständnis für die Mediation

Ansprechpartner für Politik und Verbände

Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Instituten

Betrachtung wirtschaftlicher Aspekte der Mediation undvon Konfliktmanagement-systemen

Unterstützung bei der Im-plementierung von Konflikt-managementsystemen und einer transparenten Konfliktkultur

Verständnis schaffen für Konflikte als Veränderungschance

Organisation Übersicht


ArbeitskreisePräsenztreffen * Förderverein

Strategie-team

Themen-Arbeits-kreise

Mitgliederver-sammlung

* Teilnehmer sind ein bis zwei Personen je Unternehmen, die mit Konflikten und dem Thema Konfliktmanagement befasst sind.

Logo des Round Table Mediation & Konfliktmanagement

Facebook: http://de-de.facebook.com/RTMKM

Xing: geschlossene Mitgliedergruppe

Homepage: www.rtmkm.de

http://de-de.facebook.com/RTMKM

http://www.rtmkm.de/

Der Round Table – eine ausgezeichnete Idee ..

Sokrates-Preis für Mediation2012

Centrale für Mediation

Innovationspreis 2011Fördergemeinschaft Mediation

D A CH

Wissenschaftliche Begleitung des Round Table


Quantitative AuftaktstudieEinsatzhäufigkeit der Verfahren passt nicht zu der wahrgenommenen Vorteilhaftigkeit und den an ein Konfliktbearbeitungsverfahren gestellte Erwartungen

Qualitative FolgestudieInformationsdefizite und fehlende Erfahrung in der Anwendung alternativer Konfliktbearbeitungs-verfahren; Organisationswider-ständen; fehlender strukturierter Prozess des Konfliktmanagements

Konzeptstudie IViadrina Komponentenmodell ordnet Elemente des unternehmerischen Konfliktmanagements in Komponenten und verbindet diese zu einem Konfliktmanagementsystem

1

2

3

5

4

Eine auf 10 Jahre angelegte Studienserie…

Quantitative Erhebung zur Praxis des Konfliktmanagements deutscher Unternehmen

Was hat sich nach 10 Jahren verändert?

Welche Handlungsfelder ergeben sich für die Zukunft?

Konzeptstudie II

PwC/EUV - Konflikt-managementstudie IV







6. Resümeeoder: Was Sägeblätter mit unternehmerischem Erfolg zu tun haben …

Seite 47copyright EKK-PG

Konfliktbearbeitungsverfahren in der Wirtschaft : PWC/EUV-Studie 2005, durchgeführt in 158 deutschen Unternehmen

Tatsächlicher Einsatz der Verfahren Zugeschriebene Vorteilswerte

„Commercial Dispute Resolution“; Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich; erstellt von PWC in Zusammenarbeit mit der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder), 2005

Fazit: „Die Unternehmen wollen nicht, was sie tun und sie tun (noch) nicht, was sie wollen.“

PWC/EUV-Folgestudie 2007: Ursachen der Inkongruenz zwischen 1) Bewertung und 2) Nutzung „alternativer“ Konfliktbearbeitungsverfahren

Praxis des Konfliktmanagements deutscher Unternehmen – Ergebnisse einer qualitativen Folgestudie zu „Commercial Dispute Resolution“; Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich; erstellt von PWC in Zusammenarbeit mit der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder), 2007

Lückenhafte theoretische Kenntnisse über ADR-Verfahren inkl. Mediation Mangelnde praktische Erfahrungen mit der Durchführung solcher Verfahren

Nur bedingt: Fehlender „Leidensdruck“ in Bezug auf entgegenstehendes „Grundvertrauen“ in staatliche Gerichte (=> Kritik: lange Verfahrensdauer, hohe Gerichts- und Anwaltskosten etc.)

Oftmals unzureichende innerbetriebliche Kommunikation Zum Teil Widerstände der Geschäftsleitung(en)

Prozesse und Prozessabläufe der Konfliktbearbeitung sind zumeist optimierungsbedürftig (Zieldefinition, Dokumentation, Umsetzungshinweise und Evaluation von Streitfällen)

Aber: Außergerichtlichen Verfahren werden von Unternehmensvertretern im Vergleich zu staatlichen Gerichtsverfahren erneut deutlich mehr Vorteile zugewiesen

Studie 2011 - Konfliktmanagement - Von den Elementen zum System

Studie 2013 – Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung








Resümee/Ausblick (1) • Wenn Sie ….

• Wert darauf legen, dass Konflikte in Ihrem Unternehmen nicht geschäftsschädigend/destruktiv ausgetragen, sondern konstruktiv und nachhaltig gelöst werden,

• die Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsmotivation Ihrer Mitarbeiter für Erfolgsfaktoren halten

• die Geschäftsbeziehung zu Ihren Kunden und Lieferanten im Konfliktfall nicht zerstören, sondern zum beiderseitigen Nutzen erhalten wollen

• eine schnelle, kostengünstige und selbstbestimmte Lösung ihrer Konflikte den Unwägbarkeiten und Kosten gerichtlicher Verfahren vorziehen,

• …. sollten Sie in jedem geeigneten Konfliktfall daran denken, dass Mediation Ihnen all dies ermöglichen kann!

• Alles was Sie dazu brauchen, ist die Bereitschaft, Neues einmal auszuprobieren

• Gewohnheiten zu ändern ist zwar nicht immer einfach, es kann sich aber für Sie auszahlen ……

Exkurs: Der Sägeblatt-Effekt• Ein Spaziergänger sieht auf seinem

Waldspaziergang einen Waldarbeiter, der äußerst mühsam einen Baum durchsägt.

• Er sagt: „Entschuldigen Sie bitte ... ich weiß, Sie müssen hart und schwer arbeiten. Ich wüsste allerdings, wie das alles viel einfacher geht: Schärfen Sie Ihr Sägeblatt!“

• Der Waldarbeiter schüttelt den Kopf und sagt: Danke, das ist gut gemeint. Leider habe ich dafür aber keine Zeit – ich muss sägen ….

Resümee/Ausblick (2) • Deutsche Unternehmen erkennen zunehmend die Vorteile eines

differenzierten Konfliktmanagements und der Wirtschaftsmediation

• Mediation hat ein erhebliches Potential, interne Konfliktkosten zu senken

• Unternehmen, deren Management intern wie extern „dispute-wise“ agiert, sind wirtschaftlich erfolgreicher ….

• … als andere …

“That's the ultimate reason for using it

'cos it makes business sense.”

Ein britischer Unternehmensrepräsentant

Danke für Ihre Aufmerksamkeit !

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Kontakt:

[email protected]

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