SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program: Ekonomika a management

Studijní obor: Ekonomika veřejné správy a sociálních služeb

Management 21. století v návaznosti na historický

vývoj a jeho tendence při praktické aplikaci ve

stavební firmě

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor: Daniel DVOŘÁK

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Věra PLHOŇOVÁ, Ph.D.

Znojmo, 2012

Poděkování

Tímto bych rád poděkoval vedoucí práce Ing. Věře Plhoňové, Ph.D. za cenné rady,

metodickou pomoc a uţitečné připomínky při vypracování mé bakalářské práce.

Abstrakt

Bakalářská práce na téma „Management 21. století v návaznosti na historický vývoj a jeho

tendence při praktické aplikaci ve stavební firmě“, popisuje současný management stavební

firmy střední velikosti. Analýza řízení společnosti vychází z poznatků a zkušeností práce

středního manaţera. Na popisu jeho činnosti jsou představeny principy řízení, organizování

a kontrolování společnosti při realizaci stavební výroby.

Na základě zjištění vycházejících z analytické části jsou navrţena řešení, která umoţní

zlepšení současného stavu managementu společnosti. Tyto návrhy, které se zaměřují na oblast

organizační struktury, motivace a komunikace, umoţní aplikaci inovací managementu v praxi.

Klíčová slova: management, manaţer, organizační struktura, komunikace

Abstract

Bachelor thesis, the theme "Management of the 21st century following the historical

development and its trends in practical application in a construction company", describes the

contemporary management of medium sized construction company. Analysis of the company

is based on knowledge and experience working of a middle manager. The principles

of management, organization and controlling are presented by description of his activities

during the implementation of building production.

The proposed solutions, that will improve the current state of management, are based

on results of the analytical part. These proposals, which focus on the area of organizational

structure, motivation and communication, will be allow implementing innovation

of management in practice.

Key words: management, manager, organizational structure, communication

Obsah

1 Úvod ................................................................................................................................................ 9

2 Cíl práce a metodika ...................................................................................................................... 11

3 Teoretická část .............................................................................................................................. 12

3.1 Management ......................................................................................................................... 12

3.2 Historický vývoj ..................................................................................................................... 12

3.2.1 Mechanistický přístup ................................................................................................... 13

3.2.2 Škola lidských vztahů ..................................................................................................... 15

3.2.3 Humanistický přístup ..................................................................................................... 17

3.2.4 Moderní názory ............................................................................................................. 18

3.2.5 Postmoderní přístup ...................................................................................................... 21

3.3 Organizační struktura ............................................................................................................ 22

3.3.1 Struktury vycházející z dělby pravomocí ....................................................................... 23

3.3.2 Struktury vycházející z činností ..................................................................................... 24

3.3.3 Neformální organizační struktura ................................................................................. 24

3.4 Budoucnost managementu ................................................................................................... 25

3.4.1 Nové úkoly ..................................................................................................................... 25

3.4.2 Inovace managementu .................................................................................................. 27

3.4.3 Program inovací managementu .................................................................................... 29

3.4.4 Inovace managementu v praxi ...................................................................................... 32

3.4.5 Utváření managementu ................................................................................................ 33

4 Praktická část................................................................................................................................. 35

4.1 VHS plus, spol. s r.o. .............................................................................................................. 35

4.1.1 Zaměření společnosti .................................................................................................... 35

4.1.2 Organizační struktura společnosti ................................................................................. 36

4.1.3 Vztahy mezi organizačními celky ................................................................................... 37

4.1.4 Systém řízení společnosti .............................................................................................. 38

4.1.5 Úkoly společnosti .......................................................................................................... 39

4.2 Úsek výroby ........................................................................................................................... 40

4.2.1 Vedoucí stavebního střediska ....................................................................................... 41

4.2.2 Spolupráce a vztahy jednotlivých útvarů ...................................................................... 47

4.3 Zhodnocení managementu stavební společnosti a popis nedostatků v řízení a chodu

společnosti ........................................................................................................................................ 50

4.3.1 Organizační struktura společnosti ................................................................................. 50

4.3.2 Komunikace a koordinace mezi úseky .......................................................................... 53

4.4 Doporučené návrhy na zlepšení ............................................................................................ 54

4.4.1 Vzájemná komunikace .................................................................................................. 54

4.4.2 Eliminace neformální struktury ..................................................................................... 56

4.4.3 Hospodaření stavebních středisek ................................................................................ 57

5 Závěr .............................................................................................................................................. 59

6 Seznam použité literatury ............................................................................................................. 61

9

1 Úvod

Obsahem bakalářské práce je popis managementu stavební firmy a návrh opatření pro jeho

zlepšení. Analyzovanou firmou je společnost VHS plus, spol. s r.o.

Teoretická část práce vymezuje management z historického hlediska. Vývoj managementu je

rozčleněn a charakterizován z hlediska základních myšlenkových etap. Druhá část teorie je

věnována budoucnosti managementu, která spočívá zejména v jeho inovaci.

Management provází lidstvo od počátku vzniku civilizace. Se základními funkcemi řízení se

setkáváme jiţ při správě Římského impéria. Principy současného managementu byly

formulovány na konci 19. století. K hlavním představitelům klasického období patří

F. W. Taylor, H. Ford, H. Fayol a M. Weber. Management byl zaměřen především

na rozsah produktivity výrobních jednotek. Při řízení výroby byl kladen důraz

na zvyšování pracovní disciplíny, implementaci časových rozvrhů a tlaku na sniţování

výrobních nákladů. Toto období je charakteristické čistě mechanistickým a technickým

přístupem k řízení organizace.

K významné změně v přístupu k řízení dochází koncem čtyřicátých let 20. století, kdy je

upozorněno na význam sociálního systému jako na jeden z aspektů, který má podstatný vliv

na fungování organizace. Zakladatelem školy lidských vztahů je E. Mayo. Tato škola je

zaměřena na vzájemné vazby mezi vedoucími a podřízenými pracovníky a na oblast

interpersonálních vztahů, které povaţuje za nejvýznamnější motivační faktor. Ideově na školu

lidských vztahů navazuje humanistický přístup, který pozornost přesouvá na samotného

člověka. Vztahem mezi pracovní motivací a způsobem řízení se zabývá D. McGregor ve své

teorii XY. Pohled na motivaci, jako součást managementu, rozšířil A. Maslow ve své teorii

potřeb.

Management druhé poloviny 20. století je charakterizován moderními názory

a postmoderními přístupy. Mezi představitele tohoto období patří W. Ouchi, který se zabýval

srovnáním amerického a japonského přístupu k řízení. Postmoderní přístupy řeší moţnosti

managementu v dnešním světě, který T. Peters označuje za svět chaosu, nejistoty

a východisko z této situace spatřuje ve zkrácení inovačních cyklů a připravenosti vůči

změnám.

10

Mnohé postupy, principy a zásady řízení, které v minulosti byly stanoveny a popsány

zakladateli managementu nacházejí svá opodstatnění dodnes. Jedná se například o některé

prvky vědeckého řízení, které jsou vyuţívány při automatizaci výrobních procesů, principy

byrokracie se staly východiskem pro tvorbu ISO norem a management změny, jehoţ základy

poloţil v první polovině 20. století J. A. Schumpeter představuje budoucnost řízení, která

bude spočívat v inovacích managementu.

V praktické části práce je popsán management firmy VHS plus, spol. s r.o. ze dvou různých

úhlů pohledu. Nejdříve je management prezentován na základě organizačního řádu

společnosti, který řeší členění a vztahy jednotlivých organizačních celků, systém řízení a

úkoly společnosti. V další části je management popsán z hlediska úseku výroby. Na základě

činnosti vedoucího stavebního střediska je popsána organizace stavební výroby. Vedoucí

střediska při plnění úkolů uplatňuje procesy plánování, organizování, vedení a kontrolování.

Součástí realizace stavební výroby je také spolupráce jednotlivých organizačních úseků

společnosti, jejichţ vztah je definován organizačním schématem společnosti.

Analytická část práce poukazuje na nedostatky ve způsobu řízení společnosti, které se

projevují v organizační struktuře, komunikaci a koordinaci. Návrhy vedoucí ke zlepšení

managementu jsou z tohoto důvodu zaměřeny na oblast komunikace a koordinace mezi

jednotlivými úseky společnosti, a na organizační strukturu.

Za prioritní úkol je moţno povaţovat odstranění absence komunikace. V současném trţním

prostředí stavební výroby je naplnění principů vzájemná komunikace jednou z moţností

uplatnění inovativních změn managementu, které mohou v budoucnu zakládat na významné

konkurenční výhodě. Dalším prvkem, který přispěje k pozitivní změně managementu, bude

posílení hospodářské samostatnosti stavebních středisek. Naznačená participace středisek

na vytvořeném ekonomickém výsledku umoţní vyuţití motivace jako nástroje řízení. Změna

organizační struktury spočívá především v eliminaci vlivu neformální struktury, který bude

potlačen rozšířením úseku výroby.

11

2 Cíl práce a metodika

Cílem této bakalářské práce je popsat stávající management stavební firmy střední velikosti

a navrhnout nové přístupy k řízení organizace. Analytická část práce bude vycházet

z pozorování pracovních procesů, které jsou součástí náplně pracovního dne středního

manaţera. Součástí analýzy bude rovněţ přiblíţení současných trendů ve stavební výrobě

a jejich vlivů na chod firmy.

Dalším cílem práce bude aplikace nových směrů řízení do činnosti stavební firmy. Na základě

zhodnocení současného stavu bude vypracován návrh pouţití nových přístupů na zlepšení

manaţerských metod. Předmětem navrţených změn bude organizace stavební výroby,

komunikace a spolupráce mezi jednotlivými úseky stavební firmy, zejména úsekem

obchodním, ekonomickým a výrobním. Dále se zaměřím na přístup vrcholového

managementu k pracovníkům v první linii, na prvky motivace a systém hodnocení. Navrţené

změny budou směřovat k zlepšení pozice firmy v konkurenčním prostředí, efektivnější výrobě

a k vytvoření pracovních vztahů umoţňujících plného vyuţití lidského potenciálu.

Jako metodika práce bude navrţeno pozorování. Vzhledem k tématu nebudou uplatňovány

jiné tradiční výzkumné techniky. Pozorování a studium interních dokumentů vyústí v analýzu

informací, které budou podkladem k vytvoření závěrů práce.

12

3 Teoretická část

3.1 Management

„Management – nejobecněji lze charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba

udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.“ [2, s. 17]

„Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování,

který směřuje k dosaţení cílů organizace.“ [5, s. 24]

Obě definice mají na první pohled něco společného. Na jedné straně je to činnost, ať jiţ pojata

zcela obecně, nebo konkrétně, pojmenovanými úkony a na straně druhé je organizace, jejíţ

fungování má být touto činností zajištěno. Za plnění těchto činností odpovídá manaţer.

Manaţer – samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření

realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. [2, s. 17]

3.2 Historický vývoj

S činností, která naplňuje funkci organizování, a tudíţ lze na ni pohlíţet jako na management

se můţeme setkat jiţ v nejstarších historických pramenech. První zmínku můţeme

zaznamenat jiţ v bibli, kdy „Mojţíš, jenţ si stanovil za cíl vyvést Ţidy z Egypta do země

zaslíbené, rozdělil ţidovský národ na skupiny po deseti lidech, v jejichţ čelo postavil tzv.

desátníky, deset takových skupin podřídil setníkovy, deset setnin tisícníkovi. Zároveň stanovil

práva a povinnosti těch, kteří stáli v čele těchto skupin, jejich kompetence a vzájemný způsob

spolupráce. Tím vytvořil organizační strukturu jako výsledek organizování, která mu

umoţnila dosáhnout vytyčeného cíle.“ [2, s. 118]

Z historického hlediska však k největšímu rozmachu organizování dochází ve starověku

v souvislosti se vznikem nových rozsáhlých říší. Jako příklad můţeme uvést Římské

impérium, které římští úředníci řídili ze střední Itálie a jehoţ velikost by dnes sahala od území

Velké Británie po Irák a Maroko. Řízení tak rozsáhlého území bylo moţno jen za vyuţití

vyspělé legislativy, důmyslné struktury státního a vojenského aparátu a silného hospodářství.

Tento systém do značné míry ovlivnil fungování středověkých i novověkých států a institucí

v evropské kultuře. [5, s. 33-34]

13

„O systematickém studiu řízení lidí můţeme hovořit teprve na konci 19. století. Vývoj názorů

pak můţeme rozčlenit do řady myšlenkových etap zhruba po 20 letech:

1. mechanistický přístup (do 20. let XX. století),

2. škola lidských vztahů (20. a 30. léta),

3. humanistický přístup (40. a 50. léta),

4. moderní názory (60. a 70. léta),

5. postmoderní názory (80. a 90. léta).

Tato periodizace je velmi přibliţná a nelze ji přejímat mechanicky. Starší myšlenkové proudy

nadále působí v následných obdobích a prvky různých přístupů se vzájemně prolínají.“

[5, s. 34]

3.2.1 Mechanistický přístup

Jak napovídá jiţ samotný název, vzorem pro přístup k managementu se stalo přesné

a bezchybné fungování strojů. „Ideálem byl perfektně fungující systém s přesným vymezením

rolí, pravomocí a odpovědností, kde člověk vykonával rutinní práci a vystupoval vlastně jako

součást velkého stroje. Očekávalo se, ţe pokud bude přesně vymezeno, co mají lidé dělat,

a pokud budou lidé důsledně tato pravidla dodrţovat, budou organizace pracovat

bez problémů.“ [5, s. 34]

Mezi základní směry mechanistického přístupu můţeme zařadit:

3.2.1.1 Teorie byrokracie

„Německý sociolog Max Weber je autorem klasické teorie byrokracie. Věřil, ţe organizace

můţe efektivně fungovat, bude-li se opírat o odborné dovednosti svých členů a bude-li

striktně dodrţovat několik základních pravidel.“ [5, s. 34]

o Pravidelné aktivity: jsou jednoznačně přiděleny

o Princip hierarchie

o Stálý systém abstraktních pravidel

o Formalistická neosobnost

o Jmenování na základě schopností a vědomostí

o Přísné oddělení soukromého a osobního příjmu

14

S odkazem principů byrokracie se můţeme setkat v dnešní době například při tvorbě zásad

norem ISO, které představují velmi konkrétní a detailní popis jednotlivých činností.

3.2.1.2 Klasické řízení

Mezi hlavní představitele tohoto směru patří Henry Fayol, F. W. Mooney, Lyndal Urwick.

Při tvorbě zásad klasického řízení byly vyuţity poznatky z praxe, které se staly základem

pro tvorbu pravidel vedoucích k dosaţení úspěchu organizace. Byly vytvořeny principy

plánování, projektování a účetnictví. K hlavním zásadám klasického řízení patří. [5, s. 36]

o Zásada jediného vedoucího

o Vzestupné řetězení

o Rozpětí kontroly

o Štáb a linie

o Autorita a odpovědnost

o Disciplína

o Slušnost

o Stabilita personálu

Většina těchto zásad si zachovala význam do současnosti, jako například nepruţnost

horizontální komunikace v přísně hierarchické struktuře společnosti, růst poţadavků

na správní schopnosti v souvislosti s růstem úrovně řízení. [2, s. 292]

3.2.1.3 Vědecké řízení

Frederik W. Taylor patří mezi průkopníky vědeckého řízení. Svoji pozornost zaměřil

především na zvyšování produktivity práce. Na základě zkoumání výrobní činnosti zavedl

opatření vedoucí k růstu intenzity práce dělníků. Tato opatření spočívala především

v rozdělení jednotlivých pracovních úkonů na dílčí pracovní operace. Tím dosáhl moţnosti

větší specializace, standardizace a došlo ke zkrácení potřebné doby k zaučení pracovníka.

Takto rozdělené pracovní úkony bylo také moţno lépe plánovat. Opatření aplikovaná

do výroby lze shrnout v následujících bodech. [2, s. 290]

o Určení jediného nejlepšího způsobu

o Vědecký výběr pracovníků

o Výcvik pracovníků

o Sledování práce dělníků

15

o Určení úkolové mzdy

o Přesunutí veškeré odpovědnosti

Pozitivním důsledkem těchto opatření byl téměř vţdy výrazný nárůst produktivity práce.

Zároveň ale mechanická a jednotvárná práce byla pro lidi vyčerpávající a nepříjemná.

[5, s. 37]

Metodu vědeckého řízení pouţívá a následně rozvíjí Henry Ford. Jeho přínos spočívá

především v zavedení hromadné standardizované výroby. K hlavním prvkům, o které obohatil

teorii vědeckého řízení, patří. [2, s. 291]

o Hromadná výroba jednoho výrobku

o Součásti musí být standardizováni

o Činnosti jsou prokalkulovány na minimum času a nákladů

o Pro plynulost výroby je nutné dodrţení taktu výrobních pásů

o Stabilizace dělnických kádrů je dána zajímavým výdělkem

o Díky výrobě ve velkém dochází k úsporám nákladů

Z pohledu současného managementu jsou některé prvky řízení platné i dnes. Jedná se hlavně

o vyuţití hromadné a standardizované výroby, čímţ je moţno docílit minimalizaci nákladů.

Avšak lpění na jednom výrobku prováděném pouze v jedné, po léta stejné modifikaci, se stalo

oprávněným terčem kritiky Fordova přístupu k managementu. Často kritizovaný je také

způsob řízení firmy. Hendry Ford prosazoval autokratický styl řízení, který do značné míry

omezoval iniciativu podřízených. [2, s. 291]

I přes nevhodnost způsobu řízení pracovníků ve Fordově pojetí, které bylo prokázáno

zkušenostmi budoucích generací manaţerů je moţné setkat se s duchem tohoto přístupu

v mnoha organizacích dnešní doby. Dědictví Fordova přístupu k řízení je však jedna

z překáţek v inovaci managementu, kterou se bude muset zabývat management organizací

21. století.

3.2.2 Škola lidských vztahů

Pro školu lidských vztahů je charakteristické zařazení sociálních přístupů do procesu řízení.

„Společným rysem těchto přístupů je hledání postavení a úlohy člověka v podniku. Jde o

pohled na člověka odlišný od mechanistického pojetí taylorismu, tj. „člověka ekonomicky se

16

chovajícího“, k jehoţ motivování slouţí výkonová norma a úkolová mzda. Za cenné závěry

těchto přístupů pro management lze povaţovat:

o konstatování, ţe manaţeři při řízení operují v sociálních systémech, které se liší

od mechanických, technických systémů,

o a ţe podstatná úloha v sociálních systémech přísluší

- člověku, který na rozdíl od stroje má určité pocity, zájmy, názory, předsudky,

jeţ ovlivňují jeho chování (základ psychologických přístupů v managementu),

- mezilidským vztahům; přiznávají nezanedbatelný vliv skupiny (neformální

vztahy, pocit sounáleţitosti) na lidské chování (základ sociologických přístupů

v managementu).“ [2, s. 296]

Za zakladatele školy lidských vztahů lze povaţovat Eltona Maya. Ve své studii se zaměřil

na vztah mezi kvalitou pracovního prostředí a významem sociálních vztahů na straně jedné

a výkonem dělníků a úspěchem organizace na straně druhé.

K potvrzení správnosti této teorie je moţno zmínit tzv. Hawthornské studie ve Western

Elektric Company, kde zkoumané skupině dělníků byly měněny podmínky pracovního

prostředí. V první části experimentu byly provedeny opatření vedoucí ke sníţení hluku,

vlhkosti prostředí a byla zvýšena intenzita osvětlení pracovních prostor. V souladu

s očekáváním byl zaznamenán nárůst výkonu dělníků. Překvapením ovšem bylo, ţe zvýšený

výkon přetrval i po nastavení kvality pracovního prostředí do původních hodnot a ţe k nárůstu

výkonu došlo i u kontrolní skupiny dělníků, kde k ţádným změnám pracovních podmínek

nedošlo. Vysvětlení tohoto jevu bylo podáno v souladu školy lidských vztahů. Experiment

prokázal, ţe na výkonu se nepodílí pouze kvalita pracovního prostředí, ale pozitivní vliv má

i samotný zájem o práci dělníků. Sledovaní pracovníci toto vnímaly jako zájem vedení

o konkrétního člověka, o prostředí v kterém pracuje. Na tento zájem pak reagovali zvýšeným

pracovním výkonem. [5, s. 37]

“Podle školy lidských vztahů jsou interpersonální vztahy nejdůleţitějším motivačním

faktorem, který je silnější neţ individuální zájmy pracovníků i neţ zájmy organizace. Tato

škola učí, jak se mají vedoucí pracovníci chovat k podřízeným, všímat si jich, zajímat se

o jejich problémy. Ideje se rychle rozšířily v USA a do Evropy. V evropských zemích však

návody na „plácání podřízených po ramenech“ neuspěly tak snadno jako v Americe;

nedůvěřivý evropský dělník je často povaţoval za další trik mazaných kapitalistů.“ [5, s. 37]

17

3.2.3 Humanistický přístup

V období humanistického přístupu se pozornost obrací především na člověka a jeho rozvoj.

Uspokojení osobního rozvoje je chápáno jako nejvýznamnější pracovní stimul. [5, s. 38]

3.2.3.1 Teorie X a Y

Autorem této teorie je Douglas McGregor. Podle něj je moţné na základě pracovní motivace

člověka vymezit dva základní přístupy k řízení lidí. [5, s. 38]

o Teorie X

- lidé jsou líní a vyhýbají se práci

- musí být nastolen systém odměn, trestů a kontrol

- pracovníci jsou raději řízeni a nejsou ochotni dobrovolně přijímat odpovědnost

o Teorie Y

- schopnost samostatného rozhodování je mezi lidmi přirozeným a převládajícím

jevem

- pro člověka je práce zcela přirozená činnost

- samostatnost a odpovědnost jsou člověku vlastní

Douglas McGregor povaţoval management za profesi, která k dosaţení vytyčených cílů můţe

vyuţít vědeckých poznatků. Mezi nejpřínosnější úvahy, které najdou vyuţití i v řízení

dnešních organizací patří obezřetnost při četnosti kontrol, jejíţ přemíra můţe vést k ohroţení

pozice manaţera v podobě ztráty postavení poradce a spolupracovníka podřízených.

V souvislosti s tímto Douglas McGregor rovněţ varuje před moţností chybně vyvozeného

závěru v případě nedosaţení vytyčených cílů organizace, který by příčinu tohoto stavu

spatřoval pouze v chybné kontrolní činnosti. [2, s. 297]

3.2.3.2 Seberealizace

Teorie řízení, která vyuţívá podle amerického psychologa Abrahama Maslowa jednu

z nejvýznamnějších lidských potřeb, kterou je potřeba seberealizace. Motivace je

interpretována jako potřeba člověka vyuţít své dovednosti, znalosti, schopnosti. Organizace

by pak měly toto lidem umoţnit například systémem řízení kariéry. A. Maslow je autorem

tzv. pyramidy potřeb. [5, s. 38]

18

o Fyziologické potřeby

o Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti

o Sociální potřeby

o Osobní uspokojení z práce

o Potřeba seberealizace

Tímto pojetím potřeb A. Maslow rozšířil seznam motivací, který byl do té doby omezen

zejména na existenci finančních odměn, nebo trestů. [2, s. 297]

3.2.4 Moderní názory

„KISS – Keep It Simple Short (dbej, aby to bylo jednoduché a krátké) je poţadavkem

moderní doby. Ta hledá jednoduchou podstatu, která snadno vysvětlí fungování organizací,

jejich problémy a ukáţe návod, jak tyto problémy řešit.“ [5, s. 39]

Pro studium managementu v pojetí moderních názorů je příznačná tendence objevit jakýsi

všeobecně fungující princip, který by racionálně vysvětlil dění v organizaci. Na základě

tohoto přístupu je moţné vygenerovat několik základních teorií. [5, s. 39]

3.2.4.1 Obecná teorie systémů

Autor teorie Ludwig von Bertalanffy původním vzděláním teoretický biolog se ve své studii

zabýval vztahem mezi prostředím a systémem. Jeho poznatky aplikovatelné do managementu

lze shrnout do několika bodů. [5, s. 39]

o Prostředí: má prvořadý vliv na fungování systému

o Subsystémy: kaţdá organizace se skládá z mnoha vzájemně propojených subsystémů

o Otevřený systém: vzájemná vazba mezi organizací a okolím

o Ekvifinalita: existence mnoha způsobů k dosaţení vytyčených cílů

Obecná teorie systémů v praxi nezaznamenala významnější vyuţití. Její praktická aplikace

slouţila k vytvoření modelu změny a její následné vyhodnocení. [5, s. 40]

3.2.4.2 Teorie kontingence

Teorie vychází ze zpochybnění existence pouze jednoho modelu řízení, který by byl obecně

pouţitelný při řešení různých situací v různých organizacích. Podle teorie kontingence

19

vyţaduje konkrétní situace konkrétní způsob řízení, které musí zohledňovat i dané specifické

okolnosti. Rozeznáváme dva typy řízení.

o Mechanistický: konstantní postupy práce, řízení zaloţené na příkazech

o Organický: přizpůsobivý, otevřený změnám, řízení podporující osobní iniciativu

Mechanistický přístup je vhodný pro firmy s masovou produkcí, kde je ţádoucí striktní

dodrţování vytvořených postupů a pravidel. Organický přístup najde vyuţití v tvůrčích

oborech, ve vědě, výzkumu. [5, s. 40]

„Kontingenční přístup přiblíţil teorii řízení blíţe praxi – místo abstraktních, univerzálně

platných pravidel zdůraznil reálnou situaci, ve které se ta či ona organizace nachází.

Výsledkem však byl opačný extrém – zvláštnosti jednotlivých organizací byly přeceňovány

a obecné principy managementu zůstávaly opomenuty.“ [5, s. 40]

3.2.4.3 Kybernetické principy

Námětem pro strukturu organizací v pojetí kybernetického principu se stala nervová soustava

a inteligence. K základním principům patří. [5, s. 41-42]

o Princip učení se učení: je tvořen třemi opakujícími se kroky s následným

vyhodnocením

sledování prostředí

porovnání získaných údajů s normami organizace

vyvolaná reakce vedoucí ke změně

sledování prostředí

Negativním jevem tohoto principu můţe být zakonzervování neţádoucích stavů

a strnulost organizace. Toto mělo být odstraněno vloţením dalšího kroku

přehodnocení norem organizace

o Princip redundance: určitá činnost je vykonávána paralelně u více subsystémů čímţ

vzniká moţnost zastupitelnosti

o Nezbytná různost: vytvořením multidisciplinárních organizací je rozšířena moţnost

reakcí na různé podněty okolí

o Minimální specifikace: stanovení optimální míry definování činnosti s cílem umoţnit

pruţné reakce na podněty okolí

20

3.2.4.4 Teorie „Z“

Počátek 70. let byl provázen strmým vzestupem hospodářství Japonska. Ekonomika USA

a zemí západní Evropy zaostávala téměř ve všech oblastech. Tento jev vedl ke snaze bliţšího

poznání japonského přístupu k managementu. V počátcích byl úspěch japonského

hospodářství vysvětlován rozdílnou národní kulturou. Po otevření prvních poboček

japonských firem na evropském kontinentu, které vykazovaly obdobné hospodářské výsledky

jako firmy v Japonsku však tato teorie vzala za své.

Rozdílnými prvky řízení amerických a japonských organizací se jako jeden z prvních začal

zabývat William Ouchi. Na základě srovnávání přístupů k řízení v amerických podmínkách

(teorie A) a v japonských podmínkách (teorie B) se pokusil o vytvoření kombinace, která by

převzala to nejlepší z obou přístupů k řízení (teorie Z).

Tabulka č. 1 Teorie Z

teorie A teorie J teorie Z

zaměstnání krátkodobé celoţivotní dlouhodobé

rozhodování individuální konsensuální konsensuální

odpovědnost individuální kolektivní individuální

povyšování rychlé pomalé pomalé

kontrola vnější, formální vnitřní, neformální vnitřní, neformální

s formální mírou

kariéra specializovaná nespecializovaná částečně special.

pracovník jako zaměstnanec člen rodiny jako člověk

Pramen: Vlastní zpracování – údaje převzaty [5, s. 43]

„Spojením týmového konsensuálního rozhodování s individuální odpovědností –

nejzávaţnější prvek teorie „Z“ – vytváří příleţitost pro účast pracovníků a zároveň je

nezbavuje odpovědnosti za realizace skupinového rozhodnutí. Tradiční západní vnější systém

kontroly a motivování systémem objektivního sledování a následných odměn a postihů je

méně účinný neţ síla povinnosti, která je základním stimulem Japonce. Bylo by ţádoucí

motivovat i Evropany zevnitř. U nich však nepůsobí vnitřní motivace s takovou intenzitou,

a proto je doplnění přijatelným způsobem vnější kontroly nezbytné.“ [5, s. 43]

21

“Podtitul Ouchiho knihy „Teorie Z“zní „Japonská výzva americkému průmyslu“. Podle

Ouchiho lze aplikací teorie Z do amerického průmyslu překonat řadu současných problémů.“

[5, s. 43]

Zásady, ze kterých vychází teorie „Z“ lze označit, jako jednu z moţných cest budoucnosti

managementu, kterou bych chtěl pomocí odborné literatury nastínit v druhé polovině

teoretické části.

3.2.5 Postmoderní přístup

Postmoderní přístup popírá tendence moderních teorií, jejichţ cílem je vytvořit jakýsi

univerzálně fungující systém řízení organizací. Je si vědom, ţe kaţdá organizace je svým

způsobem ojedinělá a podmínky, v nichţ působí, jsou tak rozdílné, ţe nelze vytvořit jediný

všeobecně platný model řízení. Jeden společný znak, který by organizace 90. let respektovat

měly, však přece jen existuje. Je jím rychlost, překotnost a rozsah změn, které se ve světě

odehrávají.

3.2.5.1 Chaos

Tom Peters ve své práci označuje dnešní svět jako svět chaosu a nejistoty. Za základní zdroje

příčin tohoto stavu uvádí: [5, s.45]

o Je téměř nemoţné něco předvídat

o Neznáme cenu energie a hodnotu peněz ani v blízké budoucnosti

o Nejsme schopni identifikovat své budoucí konkurenty

o Nelze odhadnout vývoj slučování či rozpadu jednotlivých organizací

o Neznáme budoucí moţná ochranářská opatření a nařízení, které uzavřou hranice

a způsobí zmatek v obchodě

Jednou z moţností jak tomuto stavu čelit je podle T. Peterse: „Vyrovnat se s nejistotou

a přijmout nový trend, který zdůrazňuje špičkovou jakost, odpovědnost, připravenost vůči

změně, zkrácení inovačních cyklů.“ [5, s. 45]

Praktická aplikace této zásady v organizaci se potom bude dotýkat zejména těchto činností:

[5, s. 46]

22

o Odpovědnost vůči zákazníkům

o Rychlá inovace

o Přizpůsobení skrze posílení pravomoci pracovníků

o Vedení lidí

o Systém řízení

3.2.5.2 Učící se organizace

„Učící se organizace je hnutí posledních let, které zdůrazňuje pruţné reagování na změny,

týmovou práci, a zejména neustálé poznávání a učení člověka a organizace.“ [5, s. 48]

Peter Senge definoval postupy k naplnění principů učící se organizace: [5, s. 48]

o Systémové myšlení

o Osobní mistrovství

o Změna myšlenkových modelů

o Sdílení vizí

o Týmové učení

„Myšlenky učící se organizace jsou syntézou moderních a postmoderních přístupů k řízení.

V obtíţném boji o udrţení v překotně se měnícím světě mohou uspět jen takové organizace,

které uplatňují principy nepřetrţité přeměny, podpory vzdělávání, týmové práce a nové role

manaţerů.“ [5, s. 53]

3.3 Organizační struktura

„Organizační struktura je mechanismus, který slouţí ke koordinaci a řízení aktivit členů

organizace. Rozlišujeme organizační struktury štíhlé, s řadou hierarchických úrovní

a vedoucími, kteří mají málo bezprostředních podřízených, a organizační struktury široké.“

[2, s. 129]

K dalším moţnostem klasifikace organizačních struktur patří třídění na:

o Skupiny zaloţené na dělbě pravomocí, které vychází z dědictví Maxe Webera, který

vypracoval zásady byrokratické organizace

o Skupiny zdůrazňující činnosti nebo jejich výsledek, kde se zdůrazňuje pragmatická

odpovědnost za výsledek činnosti kaţdé instituce i jejich částí

23

3.3.1 Struktury vycházející z dělby pravomocí

Mezi základní organizační struktury, které vycházejí z dělby pravomocí patří liniová,

funkcionální a liniově štábní organizační struktura.

3.3.1.1 Liniová organizační struktura

Struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tento typ struktury je

charakterizován jedinými odpovědnými vedoucími, jednoznačnými vazbami mezi

podřízenými a nadřízenými. Vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím

vedenou organizační jednotku. K hlavním přednostem liniové organizační struktury patří

jasné kompetence při vytváření přirozených koordinačních center pro koordinaci úkolů,

jednoduché vztahy podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a relativně krátké řetězce

informačních vazeb. Nevýhodou liniové struktury je její nevhodnost pro větší jednotky.

[17, s. 126]

3.3.1.2 Funkcionální organizační struktura

„Struktura je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními vazbami. Tento typ je

charakterizován funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami

a specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností

za jemu příslušnou specializovanou funkci.“ [17, s. 126-127]

3.3.1.3 Liniově štábní organizační struktura

Struktura vyuţívá jejího hlavního kladu, kterým je specializace funkčních vedoucích.

Potlačuje mnoho nedostatků funkcionální struktury, jako je velká četnost a sloţitost vazeb

mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného vedoucího, kříţení kompetencí

a absence koordinačních center. Liniově štábní struktura je tvořena dvěma základními

sloţkami – liniovou a štábní. Úkolem liniové sloţky je komplexní řízení daného útvaru.

Vedoucí útvaru, který patří k liniové sloţce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům

útvaru, včetně pracovníků štábu. Štábní sloţka vytváří předpoklady k tomu, aby i se

vzrůstající sloţitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo moţno dodrţet zásadu jediného

odpovědného vedoucího a vyuţít všech kladů, které tento princip zajišťuje. [17, s. 127]

24

3.3.2 Struktury vycházející z činností

Pro formování organizační struktury je určující seskupení činností a výrobků, popřípadě další

kritéria (zákaznické, teritoriální).

3.3.2.1 Funkční struktura

Funkční struktura je zaloţena na seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů,

zkušeností, kvalifikace a aktivit. V čele takových útvarů stojí obvykle odborný ředitel pro

danou funkci. Mezi výhody funkční struktury patří efektivní vyuţívání zdrojů, rozvoj

kvalifikace pracovníků, strategická rozhodnutí jsou prováděna na úrovni vrcholového vedení

a usnadnění koordinace uvnitř skupiny. K nevýhodám funkční struktury patří pomalejší

průběh rozhodovacího procesu, menší inovační aktivita a špatná koordinace mezi útvary

vyplývající z jejich izolovanosti. [17, s. 132-133]

3.3.2.2 Divizní struktura

Divizní struktura znamená, ţe všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo

poskytnutí sluţby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií. Na rozdíl od funkční

struktury, která klade důraz na vstupy, jsou základem pro členění divizí především výstupy.

Divizní struktura vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci pravomocí na niţší

organizační celky. Mezi výhody divizní struktury patří přizpůsobení se nestabilním

podmínkám okolí, styk se zákazníky je operativnější, pracovníci se více zaměřují na konečný

produkt neţ na specializovanou činnost a výsledky divizí jsou průhlednější, neboť kaţdá

divize má přímý vstup na trh, který její produkty objektivně ocení. Ke slabinám divizní

struktury patří neefektivní vyuţívání zdrojů, niţší specializace pracovníků a ztráta kontroly

vrcholového vedení společnosti nad jednotlivými divizemi. [17, s. 134-136]

3.3.3 Neformální organizační struktura

„Vedle formální struktury organizace, zaloţené na organizačních řádech a popisech práce,

existuje také struktura neformální, která vyplývá ze vzájemných vztahů jednotlivců, jejich

sympatií, antipatií, respektování. Pracovníci usilují různými prostředky o prosazení své

neformální moci.“ [2, s. 129]

25

3.4 Budoucnost managementu

Pokud se dnes ohlédneme na vývoj za poslední půlstoletí v jednotlivých oblastech lidské

činnosti, ať jiţ se jedná o technologie, ţivotní styl, geopolitiku, tak jsme schopni vyjmenovat

nespočet objevů, změn, událostí, které významným způsobem zasáhly do vývoje. Pokud se

ale o totéţ pokusíme v oblasti managementu, zjistíme, ţe zde vývoj ani zdaleka nezaznamenal

tolik zásadních změn. Při troše fantazie si dokáţeme představit, jak generální ředitel období

šedesátých let minulého století dnes usedá do kanceláře a ujímá se řízení společnosti. Byl by

samozřejmě překvapen vymoţenostmi moderních technologií, pruţností dodavatelských

řetězců, které jsou připraveny reagovat na poţadavky v téměř reálném čase, ale postupy řízení

uplatňované v šedesátých letech se od těch dnešních aţ zas tak neliší. S určitou nadsázkou

bychom mohli tvrdit, ţe management zůstal zaklesnut v minulosti. [8, s. 17-18]

3.4.1 Nové úkoly

Prostředí, ve kterém se nachází podniky jednadvacátého století je mnohem nestálejší neţ

kdykoli dříve. K hlavním charakteristickým rysům dnešní doby patří: [8, s. 22-23]

- Zkracování ţivotních cyklů strategií

- Pokles nákladů na komunikaci a globalizace umoţňují vstup do odvětví

mnohem většímu mnoţství firem

- Přístup k informacím prostřednictvím internetu přesouvá vyjednávací převahu

od výrobců ke spotřebitelům

- Odvětvová prvenství přecházejí z jedné firmy na druhou mnohem častěji

a rychleji

- Útlum a zánik celých odvětví

- Digitalizace

Dnešní prostředí je také označováno jako éra trţní turbulence. V kontextu podnikání je

turbulence chápána jako „nepředvídatelná a náhlá změna v externím nebo interním prostředí

organizace, která ovlivňuje její výkon“. [17, s. 32]

Pokud označíme trţní prostředí nedávné minulosti za „normální ekonomiku“ a dnešní

prostředí za „ekonomiku nové normality“, pak srovnání můţe vypadat takto: [17, s. 35]

26

Tabulka č. 2 Porovnání ekonomik

normální ekonomika ekonomika nové normality

ekonomické cykly předvídatelné chybějící

konjunktury/boomy definovatelné

(v průměru 7 let) nepředvídatelné, proměnlivé

poklesy/recese definovatelné

(v průměru 10 let) nepředvídatelné, proměnlivé

potenciální dopad

problémů malý značný

celkový přístup k

investicím expanzivní, široký opatrný, úzce zaměřený

tolerance tržního rizika přijímání vyhýbání se

postoje zákazníků sebevědomí nejistí

preference zákazníků stabilní, vyvíjející se opatrné, uchýlení se do

bezpečí

Pramen: Vlastní zpracování – údaje převzaty [17, s. 35]

„Tyto nové skutečnosti vyţadují nové organizační a manaţerské způsobilosti. Aby firmy

mohly prosperovat ve stále nejistějším světě, musí si osvojit strategickou přizpůsobivost

stejně vysoké úrovně, jako je úroveň jejich provozní efektivnosti. Mají-li ochránit své zisky,

musí se proměnit ve zdroje zásadních inovací, které vytyčují nová pravidla. A pokud mají

svou vynalézavostí a nápaditostí překonat rostoucí dav začínajících a nově nastupujících

firem, musí se naučit tomu, jak podněcovat své zaměstnance, aby ze sebe kaţdodenně

vydávali to nejlepší.“ [8, s. 23]

Pokud má organizace v turbulentním prostředí prosperovat musí věnovat pozornost

informačním technologiím, které poskytují okamţitý přístup k potřebným informacím

pro řízení lidí. Nové vyuţití nachází informační technologie v oblasti personální práce

při vyhledávání klíčových zaměstnanců. [15, s. 11-13]

27

3.4.2 Inovace managementu

Za inovaci managementu můţeme označit „vše co zásadně mění způsob, kterým se realizuje

výkon managementu, nebo významně modifikuje obvyklé organizační formy, a co takto

posunuje cíle organizace. Jednoduše řečeno, inovace managementu mění způsob,

jímţ manaţeři dělají to, co dělají, a to způsobem, jenţ zvyšuje výkonnost organizace.“

[8, s. 29]

Pokud si ve zkratce uvedeme hlavní funkce managementu: Organizování, plánování, řízení,

rozhodování, komunikace, motivace, kontroly. Pak v souladu s výše uvedenou definicí

za inovaci managementu můţeme povaţovat změnu některé z těchto funkcí.

3.4.2.1 Důvody inovací managementu

Mnozí by nyní mohli namítnout, proč se zabývat inovacemi managementu, zejména

s ohledem na jeho téměř „hlemýţdí“ tempo vývoje v posledním půlstoletí. Mohlo by se zdát,

ţe mnohem perspektivněji se jeví cesta provozních inovací, které mohou firmu během velmi

krátké doby doslova katapultovat na výsluní trhu. Odpověď na tuto otázku nám můţe dát

minulost.

Jako příklad pouţijeme studii vojenských teoretiků, kteří se zabývali důvody trvalé převahy

některých armád. Tato studie poukazuje na fakt, ţe některé vojenské reţimy byly schopny

pravidelně poráţet své nepřátele, a to i přes jejich početní převahu. Příčinou úspěchu mohlo

být vlastnictví lepších zbraní, ale historie je důkazem toho, ţe pokud armáda vyuţila pro svoje

vítězství nového vynálezu, bylo jen otázkou času, kdy armáda protivníka tento vynález

získala a pouţila také. Rovněţ nové taktické manévry a seskupení bývali rychle napodobeny

a tím počáteční výhoda eliminována. Z toho lze vyvodit závěr, ţe za příčinou opakovaných

vítězství nestojí lepší vojenská výzbroj, technologie nebo geniální taktika. [8, s. 33-34]

„Knox a Murray tvrdí, ţe dlouhotrvající vůdcovství je většinou produktem zásadních pokroků

v oblasti vojenské doktríny a organizace. Pozemní i námořní vojska, která v historii

dosahovala vítězství s tou největší pravidelností, byla ta, jeţ se dokázala rozloučit s minulostí

a byla schopna představit si nové způsoby motivování, zařazování, výcviku i bojového

nasazování svých vojáků. Šlo o inovátory managementu.“ [8, s. 34]

Závěry z výše uvedeného příkladu lze v obecné rovině aplikovat na činnost řízení v jakékoliv

organizaci.

28

K získání konkurenční výhody prostřednictvím inovací managementu je zapotřebí splnění

jedné či více ze tří základních podmínek: [8, s. 35]

o Stanovení nové zásady managementu: jenţ zásadním způsobem zpochybňuje zaţité

konvence

o Systémovost: zahrnuje mnoţství procesů a metod

o Nepřetrţitost: inovace je součástí nikdy nekončícího rychlého sledu objevů a změn

3.4.2.2 Pyramida inovací

Inovace mohou být zaměřeny různými směry: „mohou to být inovace provozních činností,

produktové inovace, inovace strategie, a samozřejmě i inovace managementu. Kaţdý z těchto

druhů inovací svým vlastním způsobem přispívá k celkovému úspěchu, ale pokud bychom

měli paletu těchto různých forem inovací uspořádat hierarchicky, kdy vyšší vrstvy budou

označovat vyšší úrovně vytváření hodnoty a udrţitelnosti konkurenční výhody, potom

inovacím managementu připadne nejvyšší postavení.“ [8, s. 39]

Obrázek č. 1 Pyramida inovací

Zdroj: [8, s. 39]

Základnu pyramidy tvoří inovace provozních činností. Tyto inovace nemají z hlediska

dlouhodobé konkurenční výhody zásadní význam z několika důvodů:

Inovace managementu

Inovace strategie

Inovace výrobků/sluţeb

Inovace provozních činností

29

- Provozní činnosti jsou ovlivněny kvalitou infrastruktury informačních technologií.

- Většina firem část svých provozních činností přenáší na externí dodavatele:

outsourcing – dlouhodobý smluvní vztah na poskytování sluţeb v jedné nebo více

oblastech činnosti organizace. [10, s. 3]

- Moţností pouţití osvědčených postupů úspěšných firem jejími konkurenty

Vyšší úroveň představují produktové inovace. Z krátkodobého hlediska mohou být tyto

inovace atraktivní konkurenční výhodou, ale i přes moţnost patentové ochrany je v dnešním

světě stále rychlejšího technického pokroku tato výhoda velmi rychle překonána některou

konkurenční firmou.

Další vrstvu tvoří inovace strategií. Podnikatelské modely z dlouhodobého hlediska

jiţ představují moţnost zaujmout významnou roli na trhu. Ale podobně, jako u produktové

inovace, hrozí reálná moţnost rozluštění a napodobení podnikatelského modelu jinou firmou.

Příkladem můţe být letecká společnost US Airways, která ve Spojených státech pomocí kdysi

jedinečného modelu firmy Southwest Airlines získala jedno z vedoucích míst v odvětví.

Na vrcholu pyramidy se nachází inovace managementu. V případě, ţe se inovace zaměří

na problémové prvky řízení vzniká moţnost vytvoření jedinečné, dlouhodobé konkurenční

výhody. Další nespornou výhodou inovací managementu je jejich obtíţná napodobitelnost.

[8, s. 39-41]

Na tomto místě je potřeba zmínit důleţitou skutečnost: „ţádná inovace managementu, jakkoli

převratná, odváţná či směle provedená, nebude vynášet konkurenční dividendu navţdy.

Historie inovací managementu zná mnoho firem, které tradičním myšlením otřásly jednou,

avšak nikdy jiţ tento svůj čin nezopakovaly. Ačkoli jejich hvězdy jiţ desítky let pohasínají,

firmy Ford a General Motors kdysi patřily k nejpřednějším inovátorům managementu.

Někdejší vůdčí postavení Fordu se neopíralo jen o zavedení pohyblivé montáţní linky,

ale rovněţ o inovace metod managementu potřebných k řízení tehdy největší, nejvíce

vertikálně integrované firmy na světě. Dnes však jsou jejich modely řízení stejně nevýrazné

jako jejich auta. “ [8, s. 41-42]

3.4.3 Program inovací managementu

Pro organizace jednadvacátého století je inovace managementu stejnou výzvou jakou byla

pro firmy počátku dvacátého století efektivnost, rozsah výroby, kontrola. Program inovací je

30

provázen činnostmi a postupy, nad kterými se musí organizace v příštích letech váţně

zamyslet, pokud chtějí obstát v tvrdé konkurenci zítřka. [8, s. 48]

3.4.3.1 Budování firmy, která je stejně rychlá jako změna sama

Typickou vlastností prostředí, které obklopuje organizace současnosti je překotně zvyšující se

tempo změn. Je na kaţdé firmě, jestli tyto změny budou představovat zdroj problémů,

nebo potenciální výzvy a příleţitosti. V druhém případě bude pro organizaci nutností se těmto

změnám přizpůsobit. Máli být inovace úspěšná, musí adaptace na změny představovat

současně nikdy nekončící proces (viz. jedna ze tří základních podmínek inovací

managementu). Cílem bude vytvořit organizaci, která je schopna nepřetrţitě se přizpůsobovat,

a kde se hluboké změny stanou autonomním procesem.[8, s. 49-50]

3.4.3.2 Inovace jako každodenní úkol všech

Ve světě rychlých změn strategií, bortících se bariér vstupů do odvětví, stále mocnějšího vlivu

zákazníků představují inovace jedinou moţnost cesty k úspěchu. Vzhledem k tomu je nutné,

aby se inovace staly úkolem všech a nezůstávaly uzavřeny pouze za dveřmi vývojových

a výzkumných pracovišť. K tomu je nutná velká dávka prozíravosti ze strany vedoucích

pracovníků, kteří si musí uvědomit tvůrčí potenciál zaměstnanců první linie. Historie je

důkazem, ţe návrhy zásadních inovací často přichází z nejméně očekávaných míst. Příkladem

můţe být Gogfrey Hounsfield, vynálezce počítačové tomografie (odměněný Nobelovou

cenou), ačkoli sám nikdy nezískal univerzitní diplom, nebo brazilský student filosofie

Andreas Pavel, který jako první přišel s myšlenkou osobního přehrávače hudby (jeho patent

mu přinesl milióny dolarů v licenčních poplatcích od firmy Sony). [8, s. 57]

Inspirací nám můţe být přístup firmy Toyota, která na rozdíl od svých západních soupeřů je

přesvědčena o tom, „ţe zaměstnanci v první linii mohou být něčím více neţ pouhými kolečky

v bezduchém výrobním stroji. Pokud se jim dostane správných nástrojů a vhodného výcviku,

mohou se stát řešiteli problémů, inovátory a průkopníky změn. Toyota ve svých pracovnících

poznala génia nezbytného pro nikdy nekončící a rychlé zlepšování provozních činností.“

[8, s. 37]

Na tomto principu firma získala dlouhodobou konkurenční výhodu, kterou se výrobci

osobních automobilů ve Spojených státech snaţili „rozluštit“ téměř dvacet let. Tento fakt nám

ukazuje oprávněnost pozice inovací managementu na vrcholu pyramidy inovací.

31

3.4.3.3 Vytváření firmy, v níž všichni ze sebe vydají to nejlepší

Pruţnost, tvořivost, vynalézavost to jsou jedny z vlastností, které člověka odlišují od ostatních

zástupců ţivočišné říše. Pokud se budeme snaţit najít v dnešní době organizaci, kterou

bychom mohli popsat podobnými vlastnostmi, asi příliš úspěšní nebudeme. Dnešní firmy jako

by potlačovali právě ty vlastnosti, které jsou pro člověka přirozené. Hledáme-li důvod tohoto

stavu, zjistíme, ţe vina spočívá v zásadách a procesech řízení, které upevňují disciplínu,

hospodárnost, racionalitu a řád. Na druhé straně je věnována jen minimální pozornost

originalitě, odvaze a elánu. [8, s. 61]

Efektivní a cílené vyuţití lidských schopností představuje moţnost získání důleţité

konkurenční výhody. Jednotlivé schopnosti zaměstnanců ale mají pro organizaci různou

úroveň významnosti. Jako vlastnost, která je v pomyslném ţebříčku na nejniţší příčce

můţeme označit poslušnost. Paradoxně se v mnoha firmách při hodnocení a následném

odměňování zaměstnanců setkáváme s přístupem, podle kterého, je právě tato vlastnost tou

nejvíce ceněnou. Na vyšší úrovni stojí píle a rozumové schopnosti. Pilní zaměstnanci jsou

většinou svědomití, ukáznění a odpovědní. Rozumové schopnosti jsou ceněným artiklem

a většina firem se snaţí získávat intelektuálně nadané zaměstnance, od kterých ale většinou

očekává, ţe budou při své práci pouţívat ty nejlepší jiţ objevené a zdokumentované postupy.

Nad rozumovými schopnostmi stojí iniciativnost. Iniciativní lidé nečekají na příkaz

od vedoucího, ale sami hledají moţnost svého uplatnění. Na samém vrcholu ţádoucích

vlastností pak stojí tvořivost a vášnivé zaujetí. S oblíbeností zaměstnanců, kteří vykazují tyto

vlastností, uţ to tak jednoznačné není, na rozdíl od pracovníků, kteří jsou poslušní, pilní,

intelektuálně nadaní a iniciativní. Mnohým vedoucím pracovníkům je trnem v oku zvídavost

a nezkrotnost, kterou oplývají právě tvořivý zaměstnanci. Vášnivé zaujetí je pak často

zaměňováno za bláznivé plýtvání drahocenným časem a prostředky. Kdyţ se pokusíme

jednotlivým lidským vlastnostem přiřadit procentuální podíl na vytváření hodnoty, pak by

ţebříček vlastností zaměstnanců vypadal asi takto: [8, s. 62-63]

- Vášnivé zaujetí 35 %

- Tvořivost 25 %

- Iniciativnost 20 %

- Rozumové schopnosti 15 %

- Píle 5 %

- Poslušnost 0 %

32

Nelze jednoznačně říci, ţe poslušnost nemá ţádnou cenu. Firma, kde nejsou dodrţována

ţádná pravidla nemá dlouhodobou perspektivu. Závěr z ţebříčku vlastností spíše naznačuje,

ţe poslušnost a píle zaměstnanců nepřináší firmě téměř ţádnou konkurenční výhodu. Pokud

chce firma zaujmout dominantní postavení na trhu potřebuje především zaměstnance horlivé,

tvořivé, ale hlavně plné chuti vášnivě tvořit něco nového. [8, s. 63-64]

„Poslušnost, píli a odborné znalosti je dnes moţno koupit téměř za babku. Od Bengalúru aţ

po Kanton se proměnily v globální komodity, v obecně dostupné, zaměnitelné produkty bez

jedinečných rozlišujících znaků. Jednoduchý příklad: otočte svůj iPod a na jeho zadní straně

najdete vyrytých šest slov, která jsou předzvěstí budoucnosti konkurence: „Designet in

California. Made in China.“ Přestoţe obě místa jsou uvedena stejně velkým písmem jako

rovnocenná, k pozoruhodnému úspěchu přehrávačů hudby od firmy Apple síť jejích asijských

subdodavatelů přispívá jen poměrně málo. Je třeba jej připsat spíše konstruktérům,

marketérům a právníkům firmy Apple.“ [8, s. 64]

3.4.4 Inovace managementu v praxi

Za průkopníky inovací managementu v souladu se zásadami programu inovací, které jsme

uvedli v předchozí kapitole lze označit tři úspěšné firmy. Whole Foods Market, maloobchodní

firma zaloţena roku 1997 se zaměřením na prodej ekologicky vyráběných potravin. Dnes má

tato firma ve Spojených státech 194 prodejen a s objemem prodeje 6 miliard dolarů je

po Wal-Martu druhým největším americkým maloobchodním prodejcem potravin. Další je

firma W. L. Gore, jíţ vděčíme za vynález laminované tkaniny Gore-Tex, a která v současnosti

zaměstnává 8 tisíc lidí v 45 výrobních závodech po celém světě. A firma Google,

která doslova vnesla revoluci do světa softwaru a jejíţ internetový vyhledávač se stal ikonou

světové počítačové sítě. [8, s. 71-100]

V řízení těchto firem můţeme najít některé společné znaky, které je současně odlišují

od většiny současných organizací: [8, s. 81-115]

o Zaměstnancům je dána velká dávka volnosti a pravomoci při rozhodování,

ale současně je očekávaná odpovědnost za výsledky

o Při řízení je důleţité akceptovat vzájemnou závislost mezi zájmy jednotlivých

zájmových skupin

o Poslání organizace je pro zaměstnance stejně významné, jako usilování o zisky

33

o U zaměstnanců je posilováno přesvědčení, ţe s inovacemi můţe přijít kaţdý

o Seskupování zaměstnanců s různými dovednostmi za účelem podpory a rozvoje

tvořivosti jednotlivců

o Zaměstnancům je umoţněno vyuţít část pracovního času pro aktivity, které přímo

nesouvisí s jejich hlavním pracovním úkolem

o Plochá struktura hierarchie s cílem těsného kontaktu mezi vrcholovým vedením

a zaměstnanci v první linii

o Důleţitým zájmem organizace je proces „ověřování a učení se“, který je nadřazen

procesu „plánování a realizace“

o Příliš neomezovat vymezení podnikatelské oblasti

K hlavním výzvám moderního managementu patří přizpůsobení se stále rychlejším

a zásadnějším změnám prostředí. Zde je třeba zdůraznit skutečnost, ţe „v konečném ohledu

neexistují přizpůsobivé organizace, nýbrţ jen přizpůsobiví lidé. Ačkoli procesy řízení firmy

mohou přizpůsobivost buď potlačovat, nebo povzbuzovat, je to ochota jednotlivců měnit se,

co je ze všeho nejdůleţitější.“ [8, s. 157]

3.4.5 Utváření managementu

Naneštěstí nelze vytvořit manuál, který by organizaci zajistil pravidelný přísun inovací

managementu. Při respektování určitých zásad je ale moţné stanovit obecné podmínky,

které mohou pomoci, aby se z inovací stala systémová záleţitost a ne pouze dílo šťastné

náhody. [8, s. 216-221]

o Odvaha jít v čele: není moţné vytvořit manaţerskou výhodu, pokud nemáme dostatek

odvahy řešit zásadním způsobem problémy, které ostatní povaţují za neřešitelné,

nebo je vůbec nerespektují.

o Nevyhnutelná diskuse: je ţádoucí, aby všichni zaměstnanci organizace vnímali

příleţitosti k zásadní proměně managementu. Je potřeba z této proměny vytvořit

konkurenční výhodu

o Soustředění na příčiny, nikoli na příznaky: většina problémů v řízení má svůj původ

ve „zděděných“ manaţerských přesvědčení. Je potřeba měnit zavedené standardní

provozní postupy, zvláště ty, které pracovníkům první linie brání proaktivně reagovat

na změny prostředí.

34

o Odpovědnost: pokud se má stát inovace managementu systémovou záleţitostí je

důleţitá odpovědnost tvůrců interních procesů za tyto inovace. Od vrcholových

vedoucích pracovníků se očekává, ţe budou stejně inovativní, jako pracovníci

ve výzkumu, nebo vývoji nových produktů.

o Svolení „rozbíjet“: předpokladem úspěchu je umoţnit pracovníkům první linie

a manaţerům niţších úrovní na základě svých zkušeností navrhnout změny

nevyhovujících procesů řízení.

Na závěr teoretické části je moţno konstatovat, ţe budoucnost managementu spočívá

ve vytvoření organizace, která dokáţe reagovat na podněty prostředí zcela spontánně a která

bude schopna nepřetrţité sebeobnovy bez zraňujících otřesů a krizí. Organizace kde bude

moţná koordinace činností bez negativních účinků hierarchie, byrokracie a kde odváţné

myšlení, neotřelé zásady a krajní názory se stanou součástí systematického přístupu

k managementu. [8, s. 50-119]

U zaměstnanců bude podporována podnikavost, tvořivost, invence a iniciativa. Zaměstnanci

budou mít značnou rozhodovací pravomoc, dostatek potřebných informací a znalostí

pro rozhodování, které se bude odehrávat na úrovni pracovních týmů. Organizace budoucnosti

bude muset vyuţít svého znalostního potenciálu při tvorbě portfolia produktů, přičemţ ţivotní

cyklus produktů se bude neustále zkracovat. [14, s. 187]

35

4 Praktická část

4.1 VHS plus, spol. s r.o.

V rámci privatizace Vodohospodářských staveb Brno s. p. byla zaloţena v roce 1992 stavební

firma IMOS-Vodohospodářské stavby Znojmo, spol. s r.o. Společnost navázala na více neţ

čtyřicetiletou tradici stavební činnosti zaměřené hlavně na výstavbu inţenýrských sítí,

vodovodů, kanalizací, úpraven a čistíren odpadních vod. V roce 1999 došlo ke změně

obchodního jména na VHS plus, spol. s r.o. Doplnění slova plus má symbolizovat pozitivní

změny, kterými firma během sedmiletého působení prošla a zejména pak rozšíření výrobní

činnosti do oblasti pozemního stavitelství. Cílem této změny bylo umoţnění kompletní

realizace stavebních zakázek.

4.1.1 Zaměření společnosti

Výrobní zaměření společnosti je definováno z předmětu podnikání, kterým je provádění

inţenýrských, průmyslových, bytových a občanských staveb. S ohledem na realizaci stavební

výroby můţeme stavební činnost rozdělit na tři základní nosné pilíře.

Inţenýrské stavitelství:

- vodovody

- kanalizace

- ČOV

- vodojemy

- úpravny vody

Pozemní stavitelství:

- bytové domy

- průmyslové objekty

- skladovací haly

- nákupní centra

- domy s pečovatelskou sluţbou

36

Technologie:

- průmyslové podlahy

- monolitické ţelezobetonové stropy

- dodatečné zateplování budov

- protlaky vrtané

4.1.2 Organizační struktura společnosti

Stavební firma VHS plus, spol. s r.o. v současnosti zaměstnává 105 zaměstnanců. Vnitřní

členění společnosti je navrţeno s ohledem na charakter stavební výroby, při respektování

nutnosti spolupráce a komunikace mezi jednotlivými funkčními úseky.

Společnost se organizačně člení na:

- úsek ředitele společnosti

- výrobní úsek

- obchodně technický úsek

- ekonomický úsek

Ředitel společnosti řídí chod společnosti, zastupuje firmu a jedná jejím jménem při důleţitých

jednání s obchodními partnery, investory a státními orgány. Ředitel plní usnesení valné

hromady, jako představitel vrcholového managementu odpovídá za efektivní a racionální

výrobu při dodrţení zásad bezpečnosti práce. Ředitele společnosti jmenuje a odvolává valná

hromada.

Vedoucí výrobního úseku je přímým podřízeným ředitele společnosti a je jeho zástupcem. Je

odpovědný za realizaci stavebních zakázek při respektování obecně platných právních

předpisů. V rámci své funkce kontroluje kvalitu prováděných stavebních prací, dodrţování

technické a technologické kázně, dodrţování pracovní kázně, předpisů bezpečnosti práce

a ochrany zdraví při práci. Nedílnou součástí jeho činnosti je snaha o zvyšování technické

a ekonomické úrovně výroby. Vedoucí výroby při plnění úkolů řídí:

- stavební výrobu, výrobní techniky

- stavební střediska (realizace stavební výroby je soustředěna do střediska pozemního

stavitelství a střediska inţenýrského stavitelství)

- mechanizaci a dopravu, dílny, energetika

37

Obchodně technický úsek zajišťuje oblast zakázek, přípravu výroby a součinnost

subdodavatelů při realizaci stavební výroby. Za řízení úseku odpovídá vedoucí obchodně

technického úseku, kterého jmenuje ředitel společnosti a je jeho přímým nadřízeným.

Obchodní úsek je také odpovědný za technickou, obchodní politiku společnosti a za investiční

rozvoj. K dalším úkolům patří zabezpečení potřebného materiálu pro stavební výrobu.

Ekonomický úsek odpovídá za finanční transakce společnosti. Jeho řízením je pověřen

vedoucí ekonomického úseku, kterého jmenuje ředitel společnosti a je také jeho přímým

nadřízeným. Ekonom kontroluje plnění stanovených ekonomických cílů a navrhuje

ekonomické nástroje pro finanční řízení společnosti. Mezi činnosti ekonomického úseku patří

evidence přijatých a vystavených faktur, vedení účetnictví, evidence majetku, mzdové

účetnictví a rozbory ekonomických výsledků společnosti.

Vedoucí ekonomického úseku řídí:

- finanční účetní

- mzdovou a materiálovou účetní

- účetní pro HIM

- pokladní a personalistku

- správce budov

4.1.3 Vztahy mezi organizačními celky

Kaţdý organizační úsek je povinen spolupracovat s ostatními úseky, předat a poskytnout jim

potřebné informace k jejich činnosti. Vztahy mezi jednotlivými organizačními celky postihuje

organizační schéma společnosti, které je součástí organizačního řádu společnosti.

Mezi jednotlivými celky vznikají vztahy:

o nadřízenosti a podřízenosti – jsou dány vertikálním členěním organizační struktury.

Příkazy mezi jednotlivými stupni se dávají prostřednictvím přímého nadřízeného,

kterým je také kontrolováno jejich dodrţování a plnění.

o spolupráce – jedná se o vztahy, které vyplývají z nutnosti vzájemné spolupráce mezi

jednotlivými útvary při plnění úkolů, jejichţ vzájemná vazba není přímo definována

organizační strukturou společnosti. Nejčastěji se jedná o spolupráci mezi výrobním

úsekem, obchodně technickým a ekonomickým úsekem. Za výsledný stav takto

plněných úkolů odpovídají jednotlivý vedoucí útvarů.

38

o metodického usměrňování – tento vztah je vyuţíván při předávání postupů

a odborných poznatků mezi jednotlivými útvary.

o týmová práce – je uplatňována mezi pracovníky vrcholového managementu (ředitel

společnosti, vedoucí jednotlivých úseků) při řešení zásadních otázek rozvoje

společnosti, koncepce obchodní a ekonomické politiky.

4.1.4 Systém řízení společnosti

Systém řízení společnosti VHS plus, spol. s r.o. vychází primárně z integrovaného systému

řízení, který tvoří:

- systém řízení kvality podle ČSN EN ISO 9001

- systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci podle ČSN OHSAS 18001

- systém řízení ochrany ţivotního prostředí podle ČSN EN ISO 14001

Dále je integrovaný systém řízení tvořen soustavou předpisů, které se skládají z organizačního

řádu, příručky integrovaného systému řízení, organizační normy, příkazů ředitele společnosti

a technické dokumentace. Tyto dokumenty konkretizují a upřesňují organizační schéma

společnosti, popisují způsob řízení a realizaci stavební výroby, upravují povinnosti

a odpovědnosti jednotlivých pracovníků vzhledem k jejich pracovnímu zařazení. Soustava

předpisů také řeší, jakým způsobem jsou vyhodnocovány hospodářské výsledky. Důleţitou

součástí soustavy předpisů je i způsob řešení případných reklamací, jejich vyhodnocení

a přijetí následných opatření.

Při řízení činnosti stavební firmy jsou nejčastěji vyuţívány tyto metody:

o motivace – jedná se o vytvoření takových podmínek, které vedou pracovníky

k ţádoucímu chování za účelem dosaţení stanoveného cíle. Kromě mzdových

podmínek jsou vyuţívány i mimofinanční benefity ve formě poukázek

na rekreace, nebo moţnosti vyuţití firemního telefonu či vozidla pro soukromé

účely.

o metoda racionalizace – tato metoda je zaloţena na předávání zkušeností

ověřených na jiţ zrealizovaných dílech, ale také na předávání nově získaných

poznatků a postupů v oboru stavební výroby. Na rozdíl od metodického

usměrňování jsou informace předávány pouze v rámci úseku, s jehoţ činnosti

bezprostředně souvisejí.

39

o delegování – jednotlivé úkoly jsou přidělovány pracovníkům prostřednictvím

jejich přímého nadřízeného. Součástí efektivního delegování je volba vhodného

pracovníka vzhledem k charakteru poţadovaného úkolu.

o metoda řízení podle odchylek – aplikací této metody je pověřen vedoucí výroby,

který na základě opakujících se neshod od normy stanoví nápravná opatření.

o metoda hlavního článku – při této metodě jsou prioritně vykonávány činnosti

a opatření vedoucí ke splnění vytyčeného cíle.

Při organizaci a řízení stavební výroby dochází k různé kombinaci těchto metod. Zvolený

způsob a míra vyuţití jednotlivých metod musí vţdy odpovídat konkrétním podmínkám

a činnostem.

4.1.5 Úkoly společnosti

Mezi prioritní úkoly společnosti patří vybudování dlouhodobě perspektivní pozice na trhu

stavebních prací, umoţňující obstát v současném konkurenčním prostředí. K dosaţení tohoto

cíle je potřeba plnit poţadavky zákazníků nejen vzhledem k termínům výstavby,

ale především také v kvalitě všech prováděných prací.

Jednotlivé dílčí úkoly lze vymezit podle oblasti činnosti, do které zasahují:

o v oblasti zakázkové činnosti – aktivně jednat s investory, připravovat smlouvy

o dílo, zajišťovat stavební výrobu v rámci platné stavební dokumentace.

o v oblasti dodávek prací – podle charakteru jednotlivých prací být ve styku s jejich

dodavatelem, kontrolovat kvalitu a postup realizace. Jednotlivé dodavatele

vyhodnocovat a vytvářet databázi pro další výrobní spolupráci.

o v oblasti zásobování – provádět výběrová řízení na dodávky materiálů

potřebných pro výstavbu, zajišťovat nákup a kontrolovat shodu výrobků, řídit

skladové hospodářství.

o v oblasti technické přípravy staveb – zajišťovat a kontrolovat projektovou

dokumentaci, připravovat výkaz výměr jako podklad pro rozpočet stavby,

zpracovávat harmonogramy.

o v oblasti financování – stavební práce provádět pouze v rámci rozpočtů

schválených investorem. V případě drobných zakázek je moţné provádět práce

na základě objednávky, v které je specifikován rozsah prací a jejich cena.

40

o v oblasti výrobních prostředků – vzhledem ke stavební výrobě plánovat jejich

efektivní vyuţití, provádět pravidelnou údrţbu a opravy, v poţadovaném rozsahu

vést evidenci těchto prostředků.

o v oblasti pracovních sil – zajišťovat potřebný počet kvalifikovaných pracovníků

s ohledem na rozsah stavební výroby. U pracovníků dělnických profesí provádět

potřebná školení podle jednotlivých činností. U vedoucích pracovníků stavební

výroby vytvořit podmínky pro získání autorizace na úrovni autorizovaný stavitel,

autorizovaný inţenýr v oborech vodní stavby, pozemní stavby v souladu se

stavebním zákonem č. 360/1992 Sb.

o v oblasti výrobní – z důvodu kvality prováděných prací je potřeba důsledně

dodrţovat základní technologické postupy a organizaci práce.

o v oblasti mzdové politiky – respektování platných legislativních předpisů

a dodrţovaní interních směrnic organizace.

o v oblasti kontroly a rozborů – na základě vyhodnocení interních a externích

auditů jsou prováděna následná opatření. Součástí kontroly a rozborů je také

vyhodnocení výsledků hospodářské činnosti.

4.2 Úsek výroby

Stavební výroba firmy je v současné době soustředěna do tří stavebních středisek. Střediska se

rozdělují podle zaměření stavební činnosti na středisko inţenýrského stavitelství a středisko

pozemního stavitelství. Za řízení úseku výroby odpovídá vedoucí úseku výroby. Řízením

jednotlivých středisek jsou pověřeni vedoucí stavebního střediska, které do funkce jmenuje

ředitel společnosti, a v organizační struktuře podléhají vedoucímu výroby.

Hlavní činností stavebního střediska je realizace výstavby objektů inţenýrského, vodního,

pozemního a průmyslového stavitelství, jako například:

- přeloţky inţenýrských sítí, zemní práce

- menší vodní díla, úpravy vodních toků

- inţenýrské sítě: montáţe a pokládky vodovodů, kanalizací, ostatních inţenýrských sítí

- vodohospodářské objekty: vodojemy, čistírny odpadních vod, přečerpávací stanice

- meliorace, závlahová zařízení

- výstavba komunikací

- budovy občanské výstavby: nemocnice, školy, obchodní domy, hotely

41

- halové objekty občanské výstavby: haly divadel, sálů, tělocvičen, kin

- budovy pro bydlení: bytové domy, rodinné domy, chaty, ubytovny

- pozemní halové objekty: výrobní haly pro průmysl, zemědělství

- budovy pro výrobu a sluţby

- zvláštní pozemní objekty: překladiště, rampy, oplocení

- rekonstrukce a dostavby

Jednotlivé činnosti stavební výroby provádějí střediska především prostřednictvím vlastních

pracovních skupin členěných podle specializace na stavební čety. Při realizaci stavební

výroby často dochází ke spolupráci mezi stavebními středisky s cílem dosáhnout co největší

komplexnosti při organizaci a provádění staveb. Z důvodu nutnosti specializace v oblasti

některých dílčích dodávek stavebních prací dochází často k zadávání těchto prací

subdodavatelským firmám.

4.2.1 Vedoucí stavebního střediska

Vedoucí stavebního střediska řídí a odpovídá za činnost svěřeného výrobního útvaru. Při své

práci musí respektovat obecně platné právní předpisy, zásady řízení společnosti a normy

související se stavební výrobou. Vedoucí stavebního střediska je podřízen vedoucímu výroby

a řídí stavbyvedoucí a mistry.

Kvalifikačním poţadavkem pro tuto funkci je podle interních směrnic společnosti ukončené

středoškolské vzdělání s maturitou, praxe ve stavebnictví 5 let a zkouška odborné způsobilosti

na úrovni autorizovaný stavitel nebo autorizovaný inţenýr, která opravňuje k členství

v ČKAIT.

K hlavním činnostem vedoucího stavebního střediska patří:

o organizovat práce v souladu s poţadavky zaměstnavatele a odběratele

při respektování platného harmonogramu postupu stavebních prací

a předpokládaného hospodářského výsledku střediska

o vést výrobní výbory za účelem koordinace činností a spolupráce se subdodavateli

při provádění stavební výroby, z těchto výborů pořizovat zápisy a v případě nutnosti

s výsledky těchto jednání seznámit vedoucího výroby

o účastnit se kontrolních dnů stavby, informovat investora a správce stavby o průběhu

výstavby a finančním plnění

42

o vyřizovat reklamace v předepsané lhůtě, v souladu s vnitřními směrnicemi

společnosti a k plné spokojenosti zákazníka

o spolupracovat se stavbyvedoucím při provádění kvalitativních přejímek materiálu,

v případě potřeby tuto kontrolu zajistit v laboratoři nebo u externí organizace

o při výskytu neshodného výrobku rozhodovat o dalším postupu s jeho nakládáním,

nebo o způsobu jeho odstranění

o je přítomen u závěrečných kontrolních prohlídek stavby, na kterých se za účasti

správce stavby a zodpovědného projektanta vyhodnocuje způsobilost stavby

k zahájení předávání objednateli

o po předání díla a odstranění všech vad a nedodělků uvedených v předávacím

protokolu zajistí na základě průvodky dokumentace kompletaci všech dokladů pro

archivaci na obchodně technickém úseku

o spolu se stavbyvedoucím vyhodnocuje podle předem stanovených kritérií

subdodavatele jednotlivých dílčích prací a funkčních celků. Výsledky hodnocení

jsou předávány obchodně technickému útvaru jako podklad pro další výběrová

řízení

o kontroluje pouţívání osobních ochranných pracovních pomůcek vlastními

pracovníky a pracovníky subdodavatele

o seznamuje své podřízené s organizačním řádem společnosti, s příkazy ředitele

společnosti, technickými normami a technologickými postupy pro jednotlivé

pracovní činnosti a s předpisy BOZ a PO

o kontroluje evidenci, vyuţití a údrţbu pouţívaných strojů, zařízení a ručního nářadí

z hlediska hospodárnosti a splnění poţadavku BOZ

o účastní se vyhodnocení výsledků dokončených staveb za přítomnosti vedoucího

výroby, vedoucího ekonomického úseku a vedoucího obchodně technického úseku.

V případě rozdílu očekávaného a dosaţeného hospodářského výsledku musí

zdůvodnit a objasnit příčiny, na základě kterých jsou v případně nutnosti učiněna

preventivní opatření u následujících staveb

o zodpovídá za pouţívání a respektování platných organizačních norem společnosti,

ČSN a dodrţování projektové dokumentace stavby

o v případě pověření vedoucím výroby vykonává funkci stavbyvedoucího

43

4.2.1.1 Členění hospodářských středisek

Výrobní činnost společnosti VHS plus, spol. s r.o. je soustředěna do stavebních středisek

a do střediska dopravy a mechanizace. Stavební výrobou se zabývají stavební střediska.

O rozdělení jednotlivých staveb mezi střediska rozhoduje vedoucí výrobního útvaru

Ing. Jiříček. Stavební zakázky jsou podle charakteru převládající činnosti členěny na stavby

inţenýrského stavitelství a na stavby pozemního stavitelství. V současné době byla stavební

činnost zredukována na tři stavební střediska. Pozemním stavitelstvím se zabývá jedno

stavební středisko pod vedením Ing. Vlčka, činností inţenýrského stavitelství se zabývají dvě

stavební střediska. Středisko pod vedením Ing. Nerada se zabývá kromě realizace také

projektovou činností. Druhé středisko inţenýrského stavitelství je pod vedením p. Dvořáka.

Středisko dopravy a mechanizace má na starost provozování a udrţování vlastních stavebních

strojů a dopravních prostředků. V případě nedostatečné kapacity mechanizačních

a dopravních prostředků jsou prostřednictvím tohoto střediska najímány stroje od externích

dodavatelů. Středisko dopravy a mechanizace také zajišťuje činnost přidruţené stavební

výroby. K hlavním úkolům přidruţené výroby patří příprava betonářské oceli, provoz

zámečnické dílny, realizace bezvýkopové technologie pomocí protlaků a zajištění stavebních

elektro-montáţních prací. Vedoucím střediska dopravy a mechanizace je p. Řehák.

Stavební středisko je tvořeno dělníky hlavní stavební výroby (HSV), v počtu přibliţně

25 pracovníků a technicko-hospodářskými pracovníky (THP). Podle rozsahu stavby a její

náročnosti vzhledem na koordinaci dílčích dodávek realizovaných dodavatelsky má vedoucí

střediska k dispozici jednoho aţ dva stavbyvedoucí a dva mistry. Hlavní stavební výroba je

členěna na pracovní čety o velikosti čtyř aţ pěti pracovníků. Kaţdá pracovní četa je vedena

předákem stavby.

4.2.1.2 Činnost vedoucího stavebního střediska

K základním činnostem vedoucího stavebního střediska patří řízení realizace přidělené stavby

a zajištění všech potřebných úkolů, které se stavební činností souvisejí.

Před zahájením nové stavby obdrţí vedoucí střediska potřebné podklady pro její realizaci.

Mezi prvotní dokumenty, se kterými je potřeba se seznámit před vlastní výstavbou patří

smlouva o dílo, rozpočet stavby, vyjádření dotčených orgánů a správců sítí a projektová

dokumentace. Tyto podklady předává přímo vedoucímu střediska obchodně technický úsek.

Pokud vedoucí střediska zjistí v dokumentech určité nesrovnalosti, tak je podle charakteru řeší

44

sám v rámci své kompetence nebo na ně upozorní vedoucího výroby. Ten je potom konzultuje

a řeší s vedoucím obchodně technického úseku. K další činnosti před zahájením prací patří

vypracování časového harmonogramu výstavby, který respektuje termín dokončení díla podle

smlouvy, případně akceptuje další poţadavky vyplývající z vyjádření dotčených orgánů, jako

například nutnost respektovat dopravní obsluţnost, nebo další navazující investiční akce.

Přípravu harmonogramu vedoucí střediska obvykle konzultuje se stavbyvedoucím.

Vypracovaný harmonogram je předán vedoucímu výroby a objednateli. Podle plánovaného

postupu výstavby vedoucí střediska objedná potřebný materiál na úseku materiálně

technického zabezpečení, který je součástí obchodně technického úseku. V dostatečném

předstihu je potřeba zajistit mechanizační a dopravní prostředky, jejichţ sloţení a počet se

v průběhu výstavby mění podle postupu výstavby a aktuálních podmínek. Pro plánování

dopravy a mechanizace jsou určeny krátké porady v týdenních intervalech u vedoucího

výroby, kterých se účastní vedoucí všech stavebních středisek a vedoucí střediska dopravy

a mechanizace.

Stavební činnost je zahájena odsouhlasením a podepsáním Zápisu o předání a převzetí

staveniště. Za zhotovitele je přítomen vedoucí výroby a vedoucí střediska, za objednatele

pověřená osoba. Při předání staveniště jsou projednány administrativní náleţitosti, jako

například četnost a termíny konání kontrolních dnů stavby, podmínky předloţení

a odsouhlasení soupisů provedených prací, které slouţí jako podklad k fakturaci. U předání

staveniště je také přítomen správce stavby, který stanoví konkrétní poţadavky na průběh,

kontrolu a předání dílčích celků.

Na začátku stavby vedoucí střediska společně se stavbyvedoucím naplánuje nasazení

jednotlivých pracovních čet. Počet a sloţení pracovních čet je určen náročností a charakterem

stavebních prací. Vedoucí střediska předá stavbyvedoucímu realizační projektovou

dokumentaci, časový harmonogram výstavby a vyjádření dotčených orgánů a správců sítí.

Povinností vedoucího střediska je seznámit stavbyvedoucího s předávanými doklady,

případně upozornit na sloţitější problémy a navrhnout způsob jejich řešení. Pokud

stavbyvedoucí nebyl přítomen při předání staveniště, je nutné seznámit ho zejména

s poţadavky správce stavby.

Součástí stavební přípravy vedoucího střediska je stanovení předpokládaného denního

výkonu. Pro určení výkonu je pouţit rozpočet stavby, projektová dokumentace, na základě

které se stanoví předběţné náklady na dopravu, mechanizaci a hlavní stavební výrobu.

45

K dalším nákladovým poloţkám, se kterými je nutno pracovat patří správní a výrobní reţie,

ceny materiálu a ostatní přímé náklady (sociální a zdravotní pojištění k přímým mzdám,

skládkovné). Vzhledem k velkému mnoţství vstupních údajů potřebných pro určení denního

výkonu musí vedoucí střediska spolupracovat s ekonomickým úsekem a útvarem materiálně

technického zabezpečení.

Stavební středisko provádí souběţně více staveb, které se často nacházejí v různých regionech

České Republiky. Z tohoto důvodu běţnou stavební činnost řídí stavbyvedoucí. V případě

staveb většího rozsahu, které vyţadují nasazení více pracovních čet, nebo je značná část

stavby realizovaná prostřednictvím dodavatelských firem, jejichţ činnosti je nutné

koordinovat, je řízením jednotlivých pracovních čet pověřen mistr. Systém organizace řízení

stavby konzultuje vedoucí střediska s vedoucím výroby.

Vedoucí střediska svoji činnost v oblasti hlavní stavební výroby zaměřuje především

na kontrolu organizace, efektivnosti a kvality prováděných stavebních prací. Při realizaci

výstavby patří mezi úkoly vedoucího zastupovat firmu na kontrolních dnech stavby,

na kterých seznamuje objednatele, projektanta, správce stavby a zástupce institucí, které jsou

dotčeny výstavbou, s dosavadním průběhem stavebních prací a jejich dalším plánovaným

postupem.

Výstavba a rekonstrukce inţenýrských sítí je pro svůj liniový charakter specifická stavební

činnost, která se vyznačuje velkým podílem zemních prací. Tyto práce, které jsou velmi často

prováděny v zastavěných oblastech, znamenají pro místní obyvatele, podnikatele a veřejnost

různá omezení. Snahou zhotovitele je tato omezení co nejvíce eliminovat. Jiţ při tvorbě

harmonogramu prací musí být respektovány podmínky vyplývající ze stavebního zákona

(např. zabezpečit přístup integrovaného záchranného systému), tak i podmínky umoţňující

činnost podnikatelů (zásobování, expedice, parkování zákazníků). I přes veškerou snahu

zhotovitele omezit negativní důsledky výstavby dochází k situacím, kdy je potřeba tolerance,

pochopení a ohleduplnost ze strany místních obyvatel.

Součástí kontrolních dnů je řešení těchto situací způsobem, který je z hlediska postupu prací

technicky a ekonomicky reálný, a který je současně přijatelný pro místní veřejnost

a obyvatele.

Při výstavbě také dochází k činnostem, které nebyly obsahem projektové dokumentace

a nejsou kalkulovány v rozpočtu stavby. Jedná se především o práce, jejichţ potřeba

46

provedení nebyla v období přípravy projektové dokumentace zjevná a tyto práce nebylo

moţno předpokládat ani při předání staveniště. V případě výstavby inţenýrských sítí se

nejčastěji jedná o zemní práce, kdy zhotovitel v průběhu realizace zjistí jiný poměr tříd

těţitelnosti zeminy, nebo jiné základové podmínky (např. únosnost zeminy, niveleta hladiny

spodní vody), neţ které z dostupných údajů předpokládal projektant stavby. Tyto skutečnosti

mohou mít značný vliv na technologický postup prováděných prací a tím také na celkovou

cenu díla.

Vedoucí střediska musí v takovém případě s touto skutečností neprodleně seznámit správce

stavby, objednatele a projektanta. Stavbyvedoucí provede o tomto zápis do stavebního deníku,

který doplní fotodokumentací, nebo provede schematický nákres situace. V případě nutnosti

vedoucí zajistí podle charakteru problému potřebné odborné vyjádření nezávislého geologa,

statika. Správce stavby je oprávněn rozhodnout o zastavení stavby do té doby, neţ se

k problému vyjádří zodpovědný projektant a navrhne způsob řešení.

Vedoucí střediska musí vyhodnotit nově vzniklé okolnosti, zejména jejich vliv na časový

harmonogram výstavby a na celkovou cenu díla. Ve spolupráci s obchodně technickým

úsekem provede ocenění nově vzniklých skutečností, případně na základě nově navrţeného

způsobu řešení pracovník přípravy výroby zpracuje doplňující rozpočet. Vedoucí střediska

o tomto informuje vedoucího výroby. S cenovým dopadem vedoucí seznámí správce stavby

a objednatele. Stavební práce mohou pokračovat po odsouhlasení rozpočtů, které jsou

současně podkladem pro vypracování dodatku ke smlouvě o dílo.

K povinnostem vedoucího stavebního střediska, také patří příprava soupisu provedených

prací, který slouţí jako příloha k fakturaci. Soupis prací, který je odsouhlasený správcem

stavby a objednatelem předá společně s připravenou fakturací vedoucí střediska

ekonomickému úseku.

Na závěr stavebních prací vedoucí připraví veškeré potřebné doklady k předání stavby, které

současně slouţí jako podklad pro kolaudační řízení. Předávací řízení je zahájeno kontrolní

prohlídkou dokončené stavby, které se účastní zástupce objednatele, správce stavby,

zodpovědný projektant, vedoucí stavebního střediska a stavbyvedoucí. Na základě této

prohlídky vedoucí připraví zápis o předání a převzetí stavby. V případě výskytu vad

a nedodělků, které nebrání běţnému uţívání je stanoven termín jejich odstranění. Stavební

činnost končí odstraněním těchto vad a nedodělků.

47

O zahájení kolaudačního řízení poţádá správce stavby a objednatel u příslušného stavebního

úřadu. Zhotovitele při kolaudačním řízení zastupuje vedoucí výroby a vedoucí stavebního

střediska.

Po dokončení stavby vedoucí provede kompletaci průvodky dokumentace stavby, která

obsahuje kopie všech dokladů souvisejících se stavební činností, projektovou dokumentaci

a odsouhlasený zápis o předání a převzetí stavby. Tyto podklady jsou předány obchodně

technickému útvaru, který je zakládá k archivaci.

Činnost jednotlivých hospodářských středisek je čtvrtletně vyhodnocována. Za účasti

vedoucího stavebního střediska, vedoucího výroby a ekonomického úseku jsou jednotlivé

prováděné stavby posuzovány především z ekonomického hlediska. V případě, ţe se skutečný

hospodářský výsledek liší od předpokládaného, který navrhuje obchodně technický úsek

v rámci přípravy stavby, musí vedoucí střediska objasnit, příčiny tohoto rozdílu.

Při značném rozsahu realizovaných staveb a mnoţstvím úkolů, které se stavební činností

souvisejí, není moţná kaţdodenní přítomnost vedoucího střediska na jednotlivých stavbách.

Z tohoto důvodu má prvořadý význam vzájemná komunikace mezi vedoucím střediska

a stavbyvedoucím. Vedoucí musí být průběţně informován o postupu stavebních prací,

aktuálních podmínkách na staveništi a všech mimořádných událostech.

Značnou část času stráveného na jednotlivých stavbách zaměří vedoucí na komunikaci nejen

se stavbyvedoucím, ale i s mistry, předáky pracovních čet, strojníky a řidiči. Prohlídky staveb

neslouţí pouze ke kontrole výkonů a kvality prováděných prací, ale také k ověření správnosti

organizace, postupů a technologií, které navrhl vedoucí ve fázi přípravy stavby. Názory

jednotlivých pracovníků, které jsou často podloţeny mnohaletými zkušenostmi jsou pro práci

vedoucího velmi důleţité. Při správné interpretaci mohou slouţit jako podnět pro změnu

navrţeného způsobu realizace stavby. Tyto jednotlivé změny, které vychází z návrhů

pracovníků první linie vedoucí vţdy konzultuje se stavbyvedoucím.

4.2.2 Spolupráce a vztahy jednotlivých útvarů

Z popisu činnosti vedoucího stavebního střediska vyplývá nutnost spolupráce s jednotlivými

organizačními útvary. Jedná se zejména o obchodně technický a ekonomický úsek.

Na základě organizačního schématu společnosti je zřejmé, ţe mezi těmito útvary a úsekem

výroby není vztah nadřízenosti a podřízenosti, ale jedná se o vztah spolupráce.

48

4.2.2.1 Spolupráce s obchodně technickým úsekem

Spolupráce vedoucího stavebního střediska a obchodně technického úseku začíná jiţ před

zahájením výstavby. Vedoucímu střediska je předána smlouva o dílo, rozpočet stavby,

projektová dokumentace, stavební povolení a průvodka dokumentace stavby.

U staveb, kde jsou ucelené stavební objekty realizovány subdodavatelsky, obdrţí vedoucí

střediska smlouvu o dílo a rozpočet prací dodavatelské firmy. Výběrová řízení

na dodavatelské práce menšího rozsahu jsou v kompetenci vedoucího střediska. Vedoucí

předá obchodně technickému útvaru potřebné údaje k uzavření smlouvy, nebo vystavení

objednávky.

Na základě projektové dokumentace a harmonogramu výstavby objedná vedoucí

nebo stavbyvedoucí potřebný materiál u útvaru zásobování, který je součástí obchodně

technického úseku.

V případě změn, které nastanou v průběhu stavebních prací a mají vliv na celkovou cenu díla

nebo na cenu jednotlivých stavebních objektů zpracuje obchodně technický úsek podle

podkladů, které dodá vedoucí střediska rozpočet víceprací, méněprací. Tento rozpočet pak

slouţí jako podklad pro dodatek ke smlouvě o dílo, který upravuje celkovou cenu stavebních

prací, případně konečný termín plnění. Dodatek ke smlouvě o dílo zpracuje a projedná

s investorem obchodně technický úsek.

Vedoucí obchodně technického úseku je přítomen při závěrečném hodnocení dokončené

stavby, kdy je stavba posuzována zejména podle dosaţeného hospodářského výsledku.

V případě rozdílu očekávaného a skutečného ekonomického výsledku, musí vedoucí střediska

objasnit důvody, které tento rozdíl způsobily.

4.2.2.2 Spolupráce s ekonomickým úsekem

Spolupráce vedoucího stavebního střediska s ekonomickým úsekem začíná jiţ ve fázi stavební

přípravy. K určení denních výkonů potřebuje vedoucí podklady pro stanovení

předpokládaných mzdových nákladů, správní a výrobní reţie, které mu poskytne ekonomický

úsek.

Ekonomickému úseku předá vedoucí střediska soupis provedených prací a připravenou

fakturaci jednotlivých staveb, kterou ekonomický útvar po formální kontrole odešle

objednateli a současně provede její zařazení do účetnictví.

49

Ekonomický úsek provádí evidenci došlých faktur a interních nákladů, které zpracuje

do analytických karet členěných podle hospodářských středisek a staveb. Analytické karty

vyuţívá vedoucí střediska ke sledování jednotlivých nákladových poloţek realizovaných

staveb.

Za účasti vedoucího ekonomického, výrobního útvaru a vedoucího střediska jsou čtvrtletně

hodnoceny jednotlivé stavby podle dosaţeného hospodářského výsledku.

K spolupráci výrobního a ekonomického útvaru dochází při provádění pravidelných

inventarizačních kontrol majetku společnosti.

4.2.2.3 Organizační vazby jednotlivých úseků

Za řízení kaţdého organizačního úseku odpovídá jeho vedoucí. Jednotlivé úseky plní své

povinnosti, které vyplývají z jejich činnosti a jsou popsány v organizačním řádu společnosti.

Organizační schéma společnosti má funkční strukturu, která se vyznačuje jednoznačně

definovanými přímými vazbami, pruţným a účinným systémem řízení. Výměna a předávání

informací mezi jednotlivými úseky (obchodně technický, ekonomický, výrobní), probíhá

na základě spolupráce při plnění společných cílů a úkolů.

Vzájemná spolupráce při plnění běţných provozních úkolů souvisejících se stavební činností

probíhá na úrovni jednotlivých technicko hospodářských pracovníků příslušných útvarů.

V případě úkolů, které jsou významné z hlediska ekonomického, výrobního nebo obchodního

jsou o těchto úkolech informováni vedoucí útvarů, nebo spolupráce probíhá na úrovni

jednotlivých vedoucích úseků. Na základě funkční organizační struktury rozhoduje o prioritě

úkolů plněných v rámci činnosti úseku, nebo v rámci spolupráce jednotlivých úseků příslušný

vedoucí.

4.2.2.4 Koordinace činnosti úseků

Vzájemná součinnost úseků při plnění úkolů je realizována prostřednictvím týmové práce.

K tomuto účelu slouţí pravidelné porady vrcholového managementu, který tvoří ředitel

společnosti, vedoucí útvarů a někteří vedoucí hospodářských středisek. Tito představitelé

vrcholového managementu jsou současně vlastníky společnosti. Na těchto poradách jsou také

řešeny otázky rozvoje a koncepce obchodní, ekonomické politiky společnosti.

50

Závěry a úkoly vyplývající z porad vedení jsou přenášeny na technicko hospodářské

pracovníky prostřednictvím vedoucích příslušných útvarů. S obecně závaznými nařízeními

jsou pracovníci seznámeni na intranetové síti.

Ke koordinaci jednotlivých hospodářských středisek úseku výroby jsou učeny krátké porady,

které se konají v týdenních intervalech. Těchto porad se účastní vedoucí výroby a vedoucí

hospodářských středisek. Na poradách je plánováno nasazení prostředků mechanizace

a dopravy na jednotlivých stavbách a vedoucí výroby je na probíhajících stavbách seznámen

s postupem prací. Na obchodně technickém a ekonomickém úseku se porady nekonají.

Vedoucí výroby také jednotlivé stavby pravidelně osobně navštěvuje. Při těchto prohlídkách

staveb konzultuje s vedoucím střediska dosahované výkony a porovnává je

s předpokládanými. Součástí prohlídky stavby je kontrola vyuţití prostředků mechanizace

a dopravy, nasazení jednotlivých pracovních čet, dodrţování technologických postupů

a předpisů bezpečnosti práce. Vedoucí výroby se také účastní kontrolních dnů, na kterých jsou

projednávány zásadní otázky realizace stavebních prací, nebo podmínky finančních plnění.

4.3 Zhodnocení managementu stavební

společnosti a popis nedostatků v řízení a

chodu společnosti

Společnost VHS plus, spol. s r.o. vlastní osm společníků s různým obchodním podílem.

Společníci současně představují vrcholový a střední management společnosti, který tvoří

ředitel společnosti, vedoucí výrobního, ekonomického a obchodně technického úseku,

vedoucí dvou stavebních středisek a vedoucí střediska dopravy a mechanizace.

4.3.1 Organizační struktura společnosti

Organizační schéma společnosti, které je součástí Organizačního řádu je navrţené jako

funkční organizační struktura.

51

Obrázek č. 2 Organizační struktura VHS plus spol. s r.o.

Zdroj: [Organizační řád společnosti]

52

Jednotlivé organizační jednotky jsou členěny podle vykonávané činnosti na úsek obchodně

technický, ekonomický a výrobní. Těmto úsekům je nadřízen ředitel společnosti. V rámci

samotných úseků pak vznikají vztahy nadřízenosti a podřízenosti, jak vyplývá

z organizačního schéma. Funkční organizační struktura se obecně označuje jako široká, a je

charakteristická jednoduchým a pruţným způsobem řízení. Mezi jednotlivými útvary, u

kterých není vztah nadřízenosti a podřízenosti je při řešení společných cílů uplatňován vztah

spolupráce. V případě řešení zásadních otázek rozvoje společnosti, koncepce ekonomické a

obchodní politiky je uplatňován vztah týmové práce, kdy se na řešení úkolu podílí vrcholový

management, který je tvořen společníky firmy.

Součinnost vedoucích stavebních středisek s úsekem obchodně technickým a ekonomickým,

která je nutná při plnění úkolů vedoucích středisek je zaloţena na principu spolupráce.

Za činnost úseků odpovídají vedoucí, kteří tvoří vrcholový management společnosti a jsou

zároveň jejími společníky. Vedoucí úseku řídí, organizuje, plánuje, kontroluje činnost úseku

a rozhoduje o prioritě jednotlivých úkolů. Jednotliví pracovníci úseku jsou k příslušnému

vedoucímu v přímém vztahu nadřízenosti o podřízenosti.

4.3.1.1 Neformální organizační struktury

Organizační vztahy mezi pracovníky jednotlivých úseků a vedoucími, kteří nejsou na základě

formální organizační struktury k těmto pracovníkům ve vztahu vzájemné podřízenosti

a nadřízenosti, do značné míry ovlivňuje skutečnost, ţe jednotlivý vedoucí představují

současně podílníky společnosti.

Vztah spolupráce bývá zaměněn za vztah podřízenosti a nadřízenosti, který vzniká v důsledku

nerespektování formální organizační struktury. Pracovníci bývají pověřováni úkoly vedoucími

ostatních úseků. Splněním těchto úkolů jsou pak konkrétní pracovníci přímo odpovědni

vedoucímu, který jim úkol uloţil.

Značné pracovní vytíţení všech úseků a projev neformálních struktur ovlivňuje spolupráci

jednotlivých úseků. Tento stav vede k situaci, kdy vedoucí úseků preferují úkoly, které

bezprostředně souvisí s činností útvaru před spoluprácí při řešení společných úkolů.

Vzhledem k charakteru činnosti vedoucího stavebního střediska, pro kterou je nutná

spolupráce jednotlivých úseků při plnění úkolů souvisejících s realizací stavebních prací

53

dochází k projevu neformálních organizačních struktur nejvíce v oblasti spolupráce úseku

výroby s obchodně technickým úsekem.

V oblasti spolupráce vedoucího střediska s obchodně technickým útvarem vznikají problémy

zejména při cenění realizovaných víceprací, kdy součástí podmínky uznání těchto prací je

také dodrţení formální správnosti a termínu určeného k předloţení aktualizovaných rozpočtů.

Z důvodu nedostatečné komunikace mezi úsekem výroby a obchodně technickým úsekem

nejsou včas předávány potřebné informace o pracích, které jsou prováděny dodavatelsky.

Pokud má vedoucí střediska efektivně a hospodárně koordinovat práce realizované

dodavatelsky musí být seznámen se smlouvou o dílo a s příslušným rozpočtem těchto prací,

který zajišťuje obchodně technický úsek. V prostředí neformální organizační struktury

vedoucí střediska velmi obtíţně uplatňuje vztah vzájemné spolupráce mezi jednotlivými

úseky.

Funkční organizační struktura je v reálných podmínkách nahrazena neformální strukturou,

která vzájemnými vazbami odpovídá spíše funkcionální řídící struktuře, kdy jsou pracovníci

středního a niţšího managementu pověřovány úkoly, které často neodpovídají náplni jejich

práce stanovené organizačním řádem společnosti.

4.3.2 Komunikace a koordinace mezi úseky

Pravidelné porady probíhají na úrovni podílníků společnosti. Se závěry těchto porad je střední

a niţší management seznámen prostřednictvím úkolů, které jim přidělí vedoucí úseku.

Vzhledem k vlivu neformální organizační struktury dochází v některých případech k přidělení

stejného úkolu pracovníkům různých úseků, nebo konkrétní pracovník bývá pověřen

podobným úkolem, který je různě interpretován, více vedoucími.

Na jednotlivých úsecích probíhají pravidelné porady pouze v rámci útvaru výroby. Na těchto

poradách je řešena koordinace činnosti stavebních středisek u staveb, na kterých dochází

k součinnosti pozemního a inţenýrského stavitelství. Součástí porad je také plánování

nasazení prostředků mechanizace a dopravy. Vedoucí výroby informuje o stavbách, které jsou

připraveny k zahájení. Realizace těchto staveb je přidělena jednotlivým stavebním střediskům

podle druhu stavební činnosti a volných kapacit střediska.

Vzhledem k absenci porad, na kterých by docházelo ke koordinaci činnosti středního

a niţšího managementu jednotlivých úseků vzniká ve společnosti problém v oblasti

54

komunikace, organizace a řízení. Vedoucí úseků nejsou plně seznámeni s aktuální činností

těch pracovníků, kteří jim nejsou přímo podřízeni. Tato skutečnost má za následek selhávání

vzájemné spolupráce jednotlivých středisek a úseků.

Absence komunikace se také projevuje mezi pracovníky první linie a vrcholovým

managementem. Při sloţitosti stavební výroby v současném trţním prostředí není moţné, aby

představitelé vrcholového managementu navštěvovali jednotlivé stavby. K pravidelnému

setkání zaměstnanců a vrcholového managementu docházelo prostřednictvím vánočních

večírků, kdy zaměstnanci byli seznámení se stavbami, které byly realizované v průběhu

roku, výhledem stavební činnosti na další rok a s hospodářskými výsledky společnosti. V roce

2010 byla z úsporných důvodů tato vánoční setkání zrušena.

Tuto skutečnost vnímají někteří zaměstnanci jako nezájem vrcholového managementu

o výkonné zaměstnance.

K projevu chybějící komunikace došlo nejvýrazněji v roce 2010. V tomto roce zasáhla

stavební výrobu stagnace, která vedla k útlumu stavební činnosti v celé ČR. Ve Znojmě také

koncem tohoto roku proběhla korupční kauza, v souvislosti s přidělováním veřejných

zakázek, která postihla i společnost VHS plus, spol. s r.o. Vrcholový management k těmto

událostem nezaujal před zaměstnanci ţádné stanovisko, coţ vedlo k vytvoření atmosféry

nejistoty, která způsobila odchod mnoha klíčových zaměstnanců.

4.4 Doporučené návrhy na zlepšení

Na základě zhodnocení současného managementu společnosti VHS plus, spol. s r.o. budou

návrhy na jeho zlepšení směřovat zejména ke změně komunikace mezi jednotlivými úseky,

k potlačení neformální organizační struktury a posílení autonomnosti hospodářských

středisek.

4.4.1 Vzájemná komunikace

Oblast komunikace je moţno rozdělit podle účelu na komunikaci, která povede ke koordinaci

a vzájemné spolupráci jednotlivých úseků, a na komunikaci vrcholového managementu

s pracovníky první linie s cílem posílit u zaměstnanců loajalitu ke společnosti.

55

Komunikace zaměstnanců a vrcholového managementu probíhá zejména formou udílení

příkazů a úkolů pracovníkům středního a niţšího managementu. Porady na kterých probíhá

koordinace činností a spolupráce při řešení úkolů souvisejících se stavební činností probíhají

pouze na úseku výroby. Tento stav vede k vzájemné izolovanosti jednotlivých úseků, mezi

kterými jsou na základě formální struktury vztahy spolupráce, respektive v rámci neformální

struktury vztahy nadřízenosti a podřízenosti.

Na základě současného stavu vzájemné komunikace, který má jednoznačně vliv

na efektivnost a výkonnost stavební výroby vyplývá nutnost zavést společné porady

vrcholového a středního managementu. Těchto porad se budou účastnit vedoucí jednotlivých

úseků, vedoucí hospodářských středisek, stavbyvedoucí a pracovníci středního managementu

jednotlivých úseků. Řízením porad bude pověřen vedoucí výroby, který na základě

organizačního řádu zastupuje ředitele společnosti. Porady budou probíhat vţdy jednou

za 14 dní. Vzhledem k termínu porad podílníků společnosti, které se konají kaţdé pondělí

bude vhodné pořádat společné porady pracovníků managementu v úterý. Tím bude umoţněno

aktuálně předávat úkoly a informace z porad vedení. Dobu trvání porad je moţno s ohledem

na rozsah stavební výroby a úkoly jednotlivých pracovníků managementu stanovit maximálně

na 2 hodiny.

Primárním cílem porad bude koordinovat činnost jednotlivých úseků, seznámit zaměstnance

s potřebami společnosti a z toho plynoucími úkoly, umoţnit pracovníkům participovat

na řešení úkolů a problémů ostatních úseků s vyuţitím znalostního potenciálu jednotlivých

pracovníků.

Významným aspektem těchto společných porad bude moţnost rozvinutí motivačních

koncepcí, na které jiţ upozornil Abraham Maslow v hierarchickém systému potřeb

(Maslowova pyramida potřeb). Zapojením jednotlivých zaměstnanců na řešení úkolů celé

společnosti umoţní u pracovníků naplnit jejich potřeby uznání a seberealizace.

Chybějící komunikace vrcholového managementu s pracovníky hlavní stavební výroby je

v některých případech interpretována jako nezájem o řadové zaměstnance. Proto bude vhodné

obnovit jak formální, tak i neformální setkání zaměstnanců, která byla v rámci úsporných

opatření vyvolaných stagnací stavební výroby zrušena. Nemusí se jednat o Vánoční setkání

většiny zaměstnanců, ale můţe se jednat o méně nákladná setkání pouze s předáky stavby

a klíčovými nebo vybranými zaměstnanci stavební výroby.

56

Tato setkání budou vnímána řadovými pracovníky jako projev uznání jejich práce pro firmu,

coţ můţe mít pozitivní vliv na jejich pracovní výkon a v konečném důsledku tak přispět

k vytvoření konkurenční výhody.

4.4.2 Eliminace neformální struktury

Stávající funkční organizační struktura s členěním na úsek výroby, obchodně technický

a ekonomický úsek je s ohledem na velikost a výrobní činnost společnosti VHS plus, spol.

s r.o. vyhovující.

Negativním prvkem je působení neformální struktury, která má značný vliv na spolupráci

jednotlivých úseků, a tím také na kompletní realizaci stavební výroby. Vzhledem k postavení

vedoucích úseků, kteří jsou současně podílníky společnosti je uplatnění funkční struktury bez

neformálních vlivů nereálné.

Eliminovat neformální struktury, která se nejvíce projevuje v oblasti spolupráce mezi

úsekem obchodně technickým a výrobním, je moţné rozšířením úseku výroby o pracovníka

přípravy výroby. Činnost obchodně technického úseku zůstane zaměřena na oblast získávání

zakázek a uzavírání smluv o dílo. Ostatní činnosti, které souvisejí s realizací stavební výroby

budou přeneseny na přípravu výroby v rámci úseku výroby.

Vznik nové pracovní pozice na úseku výroby bude mít pozitivní účinek na práci obchodně

technického úseku, který se soustředí pouze na realizaci obchodní politiky a jeho činnost

nebude narušována potřebou spolupráce při plnění úkolů úseku výroby. Přímým nadřízeným

pracovníka přípravy výroby bude vedoucí výroby. Tímto bude dosaţeno vyšší efektivnosti

stavební výroby zejména v oblasti rozpočtování a projednávání změn, ke kterým dochází

v průběhu vlastní realizace. Práce prováděné dodavatelsky bude moţno z důvodu snazšího

a rychlejšího přístupu k potřebným informacím lépe koordinovat.

Rozšířením organizační struktury na úseku výroby budou vytvořeny podmínky umoţňující

aplikaci základních principů managementu, které tvoří jednota přikazování, jednota řízení,

pravomoc a odpovědnost, vztah nadřízenosti a podřízenosti. Na nutnost dodrţování těchto

principů poukazoval jiţ Hendri Fayol (1868-1925), který také vymezil představu štábních

útvarů a formuloval princip priorit.

:

57

Obrázek č. 3 Navrţená organizační struktura úseku výroby

Zdroj: Vlastní práce autor

4.4.3 Hospodaření stavebních středisek

Činnost stavebního střediska je čtvrtletně hodnocena, podle dosaţeného ekonomického

výsledku. Na základě tohoto hodnocení jsou THP pracovníci odměňováni formou prémií.

Mzda pracovníků stavební výroby je tvořena pevnou hodinovou sazbou a pohyblivou

nenárokovou sloţkou, kterou navrhuje vedoucí střediska podle pracovních výkonů

jednotlivých pracovníků. Tuto sloţku mzdy musí kaţdý měsíc odsouhlasit ekonom

společnosti. Nenároková sloţka mzdy není ovlivněna ekonomickým výsledkem jednotlivých

staveb.

Ke své stavební činnosti vyuţívá středisko různé elektrické nářadí, prostředky drobné

mechanizace, osobní a dodávkové automobily, které si pronajímá od střediska mechanizace

a dopravy. Nájem tvoří součást nákladů stavebního střediska, které ovlivňují jeho celkový

hospodářský výsledek.

Potenciálního zlepšení ekonomických výsledků stavebních středisek je moţno dosáhnout

vytvořením částečné hospodářské samostatnosti středisek. Na problematiku a moţnost vyuţití

autonomie střediska jako součást systému řízení organizace upozornil jiţ Tomáš Baťa.

Příprava

výroby

Vedoucí stavebního

střediska

Vedoucí stavebního

střediska

Stavbyvedoucí Stavbyvedoucí

Stavbyvedoucí

Stavbyvedoucí

Vedoucí úseku

výroby

58

V současném systému hodnocení má ekonomický výsledek vliv pouze na odměny technicko

hospodářských pracovníků. S ohledem na potřebu motivovat všechny zaměstnance

k vytváření zisku, bude vhodné pohyblivou nenárokovou sloţku mzdy nahradit odměnami,

které mají přímou vazbu k dosaţenému ekonomickému výsledku.

Na základě ekonomických výsledků bude umoţněno stavebnímu středisku hospodařit

s peněţními prostředky, jejichţ objem bude stanoven procentem z vytvořeného zisku.

Z těchto prostředků budou hrazeny odměny pracovníkům stavební výroby. Mzda pracovníků

hlavní stavební výroby bude tvořena časovou mzdou, která je součinem základního tarifu

a odpracovaných hodin v měsíci a prémiemi, které budou stanoveny procentuelně z časové

mzdy. Prémie budou pracovníkům přiznány podle dosaţeného hospodářského výsledku

jednotlivých staveb. Jejich rozpětí stanoví vedení společnosti a bude pro všechna hospodářská

střediska jednotné. S ohledem na současné základní mzdové tarify pracovníků stavební

výroby a respektování nutnosti úsporných opatření v oblasti nákladů realizované výroby lze

navrhnout maximální rozsah prémií do výše 35 % základního tarifu. Odměňování

jednotlivých pracovníků bude plně v kompetenci vedoucího stavebního střediska.

Se souhlasem vedoucího úseku výroby můţe stavební středisko peněţní prostředky pouţít

také na investice do hmotného majetku, který pouţívá pro svoji stavební činnost, a tím sníţit

vynaloţené náklady za pronájem těchto prostředků.

59

5 Závěr

Bakalářská práce na téma „ Management 21. století v návaznosti na historický vývoj a jeho

tendence při praktické aplikaci ve stavební firmě“ popisuje současný management stavební

firmy VHS plus, spol. s r.o. V úvodu praktické části je management prezentován z hlediska

organizačního řádu společnosti. Analytická část práce se věnuje managementu stavební

výroby z pohledu vedoucího stavebního střediska. Na základě popisu jeho práce při plnění

úkolů souvisejících s realizací stavební výroby je popsáno řízení firmy, organizační struktura

a vzájemné pracovní vztahy mezi jednotlivými úseky.

Cílem práce je návrh řešení, které přispěje ke zlepšení managementu společnosti. Předkládaná

řešení jsou s ohledem na závěry vyplývající z analytické části zaměřena především na oblast

organizační struktury společnosti, komunikaci a částečné hospodářské samostatnosti

stavebních středisek.

Stávající funkční organizační struktura společnosti je vzhledem k velikosti a činnosti stavební

firmy vyhovující. Významným prvkem, který ovlivňuje její fungování v reálných podmínkách

je negativní vliv neformální struktury. Navrţené řešení je proto zaměřeno především na její

eliminaci. Projev neformální struktury bude oslaben rozšířením úseku výroby o pracovníka

přípravy výroby, který bude spolupracovat s vedoucím střediska při realizaci stavební výroby.

Chybějící komunikace mezi jednotlivými úseky má vliv na výsledek vzájemné spolupráce

při plnění úkolů. K projevu její absence dochází nejvíce mezi úsekem výroby a obchodně

technickým a ekonomickým úsekem. Pravidelná setkání vrcholového managementu

s pracovníky hlavní stavební výroby, která byla zrušena z úsporných důvodů, jsou

zaměstnanci vnímána jako nezájem o jejich práci. V oblasti komunikace je proto nutné zavést

pracovní porady, kterých se bude účastnit vrcholový a střední management všech úseků.

Porady umoţní zlepšení vzájemné koordinace jednotlivých úseků a umoţní vyuţití

znalostního potenciálu všech pracovníků při řešení problémů, které provází stavební výrobu.

Obnovení komunikace vrcholového managementu s pracovníky první linie povede k posílení

jejich loajality ke společnosti, která se projeví na pracovním výkonu.

Současný systém hodnocení hospodářských výsledků stavebního střediska je z hlediska

motivace nevyhovující. Navrţené řešení vyuţívá moţnost participace stavebního střediska

na kladném hospodářském výsledku. Nenároková sloţka mzdy pracovníků stavební výroby

bude ovlivněna hospodářskými výsledky jednotlivých staveb a bude vyplácena z prostředků

60

stavebního střediska. Tyto prostředky bude také se souhlasem vedoucího výroby moţno

čerpat na pořízení drobného hmotného majetku, který stavební středisko vyuţívá pro svoji

činnost. Vytvořením podmínek, které umoţní částečnou samostatnost stavebního střediska

v rámci společnosti, bude mít pozitivní účinek z hlediska jeho motivace.

Na závěr je moţno konstatovat, ţe veškeré předloţené návrhy budou mít s vysokou

pravděpodobností v konečném důsledku také pozitivní vliv na dosahovaný ekonomický

výsledek společnosti.

61

6 Seznam použité literatury

[ 1 ] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s.

ISBN 978-80-247-1407-3.

[ 2 ] BĚLOHLÁVEK František; KOŠŤAN Pavol; ŠULEŘ Oldřich. Management. 1. Olomouc:

Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.

[ 3 ] BLUNDEL, Richard. Effective Business Communication. 1. London: Prentice Hall, 1998. 267

s. ISBN 0-13-742701-8-

[ 4 ] DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. Praha:

Grada Publishing, a.s., 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1.

[ 5 ] DONNELLY, Jr. James H.; GIBSON, James L.; IVANICEVICH, John M. Management. 1.

Praha: Grada Publishing, a.s., 1997. 821 s. ISBN 80-7269-422-3.

[ 6 ] DRUCKER, F. Peter. To nejlepší z Druckera v jednom svazku. 1. Praha: Management Press,

2002. 300 s. ISBN 80-7261-066-X.

[ 7 ] DUCHOŇ, Bedřich; ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management: Integrace tvrdých a měkkých prvků

řízení. 1. Praha: C. H. Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4.

[ 8 ] HAMEL, Gary; BREEN, Bill. Budoucnost managementu. 1. Praha: Management Press, 2008.

244 s. ISBN 978-80-7261-188-1.

[ 9 ] KOPČAJ, Andrej. Spirálový management. 1. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2007. 278 s. ISBN

978-80-86851-71-6.

[ 10 ] KOTLER, Philip; CASLIONE, A. John. Chaotika:Řízení a marketing v éře turbulencí. 1.

Brno: Computer Press, a.s., 2009. 214 s. ISBN 978-80-251-2599-1.

[ 11 ] KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. Praha:

Management Press, 2004. 260 s. ISBN 80-7261-010-4.

[ 12 ] MINTZBERG, Henry. Structure in fines: Designing efective organization. 1. New Persey:

Prentice – Hall International Editions, 1993. 312 s. ISBN 0-13-854191-4.

[ 13 ] NÖLLKE, Matthias. Praktický management: Jak úspěšně vést a řídit sebe, druhé lidi, firmy a

jiné organizace. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 112 s. ISBN 80-247-0912-0.

[ 14 ] RYDVALOVÁ, Petra; RYDVAL, Jiří. Outsourcing ve firmě: Průvodce pro manažera s tipy

pro české prostředí. 1. Brno: Computer Press, a.s., 2007. 102 s. ISBN 978-80-251-1807-8.

[ 15 ] ŠMÍDA, Filip. Strategie v podnikové praxi. 1. Praha: Professional Publishing, 2003. 219 s.

ISBN 80-86419-41-X.

[ 16 ] ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera. 1. Praha: Computer Press, a.s., 2008. 240 s. ISBN 978-80-

251-2316-4.

[ 17 ] VEBER, Jaromír, et al. Management: Základy, prosperita, globalizace. 1. Praha: Management

Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

62

[ 18 ] VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka, et. al. Podnikání malé a střední firmy. 2. Praha: Grada

Publishing, a.s., 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6.

[ 19 ] WALKER, J. Alfred, et al. Moderní personální management: Nejnovější trendy a technologie.

1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8.

[ 20 ] Organizační řád společnosti VHS plus, spol. s r.o.