Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Calitatea. Definiţii şi concepte de bază

1.1 Calitatea. Scurt istoric şi definire

1.2 Importanţa calităţii în contextul economic actual

1.3 Factori interni şi externi organizaţiei care influenţează calitatea

       

Capitolul 2. Abordări teoretice privind mangementul calităţii

2.1 Cultura organizaţională şi calitatea

2.2 Apariţia şi dezvoltarea sistemului de management

2.3 Standarde ISO 9000

2.4 Principiile managementului calităţii

2.5. Funcţiile managementului calităţii

Capitolul 3. Prezentarea societăţii S.C. DANONE S.R.L

3.1. Date generale

3.2. Potenţialul tehnico – productiv

3.3.Diagnosticul activităţii economice si de marketing

3.4. Diagnosticul activităţii financiare

3.5.Analiza S.W.O.T

Capitolul 4. Managementul calităţii la S.C. DANONE S.R.L

4.1. Sistemul de management al calităţii

4.2.Politica de calitate aplicata de S.C. DANONE X S.R.L. in prezent

4.3.Implemetarea sistemului HACCP la S.C. DANONE S.R.L

4.4Costurile calităţii la S.C. DANONE S.R.L

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Calitatea poate fi definita ca un ansamblu de proprietati si caracteristici ale unui

produs sau serviciu, care ii confera acestuia aptitudinea de a satisface necesitati explicite sau

implicite.

In optica managerilor firmelor prestatoare de servicii, definitia de mai sus necesita o

readaptare la obiectivele strategice urmarite si exprima nivelul de perfectiune (nivelul de

excelenta) pe care o firma si-a propus sa ii atinga si sa ii mentina pentru a satisface

preferintele clientelei-tinta. In acest fel, calitatea devine masura in care firmele reusesc sa se

conformeze acestui obiectiv strategic de prima importanta.

Daca o firma profilata pe prestarea de servicii va actiona dupa conceptul "cu fata

mereu spre piata", clientela-tinta va fi aceea care, prin nevoile si asteptarile ei, va impune

nivelul calitativ care trebuie atins pentru ca societatea sa se mentina competitiva pe piata

serviciilor.

In general, calitatea a devenit un factor-cheie in decizia clientilor de a alege o

anumita societate prestatoare sau alta. Prin liberalizarea schimburilor internationale de

valori, prin internationalizarea si globalizarea comertului si dezvoltarea turismului, stacheta

in materie de calitate urca mereu.

Tendinta permanenta spre obtinerea unui plus de calitate se manifesta si in domeni

preturilor la care sunt oferite serviciile. Managerii firmelor prestatoare de servicii trebuie fie

constienti de faptul ca, la un pret egal, clientii vor prefera unitatea prestatoare care ofe servicii

de o mai buna calitate, iar la calitate egala, serviciile care li se par mai ieftine. Când un client

evalueaza calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu disociaza diferitele componente ale

acestuia. Pentru un client conteaza impresia de ansamblu si nu reusita relativa a actiunilor

componente individuale.

Capitolul 1. Calitatea. Definiţii şi concepte de bază

1.1 Calitatea. Scurt istoric şi definire

Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este străveche, începuturile înfiripării în

conştiinţa oamenilor a semnificaţiei utilităţii obiectelor utilizate datând din perioada timpurie

a epocii primitive.

Aceste prime concepte referitoare la calitate se cristalizează în cadrul relaţiilor specifice

acelei perioade şi anume :

- producătorul şi utilizatorul direct al obiectului sunt identici;

- producătorul şi utilizatorul direct al obiectului realizat sunt în contact nemijlocit într-o

relaţie de schimb în natură.

Odată cu apariţia comunităţilor umane şi cu diversificarea relaţiilor dintre oameni, se

dezvoltă şi semnificaţiile conceptului de calitate iar modul de apreciere a acesteia se face în

cadrul relaţiei producător - piaţă de desfacere - utilizator direct.

Aprecierea calităţii se face în această perioadă prin intermediul simţurilor proprii ale

oamenilor iar criteriile de apreciere erau: nevoia utilizatorilor direcţi, gradul de acoperire a

nevoii şi impresia asupra acestora.

Apariţia aşezărilor construite (case, turnuri, piramide, cetăţi, oraşe etc.), a mijloacelor de

transport, diversificarea rapidă a mărfurilor şi relaţiile de schimb ale acestora, apariţia apoi a

structurilor organizate de producţie a mărfurilor (manufacturi antice, ateliere, bresle) şi a

căilor comerciale de transport şi desfacere a mărfurilor, fac ca treptat să apară reglementări,

tehnici şi metodologii specifice (de multe ori confidenţiale) de realizare şi comercializare a

produselor .

Aprecierea calităţii în acest context se făcea prin utilizarea diverselor mijloace de verificare şi

măsurare iar la criteriile de apreciere precizate anterior se adaugă uneori şi gradul de

conformitate al produselor realizate cu mărimile, instrucţiunile sau reglementările stabilite.

Este apreciată şi măiestria artizanală a meseriaşilor. Trecerea la producţia şi consumul de

masă al produselor precum şi diversificarea extrem de mare a acestora, a avut un impact

deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate. La obţinerea calităţii în acest nou context

conta modul de proiectare, punerea la punct şi menţinerea proceselor şi modul de ambalare şi

livrare al produselor. Terminologia şi semnificaţia calităţii se dimensionează acum în raport

cu toate aceste aspecte. Se diferenţiază o calitate proiectată, o calitate fabricată şi o

calitate livrată. Noţiunea de calitate devine din ce în ce mai complexă iar preocuparea

pentru definirea ei, considerabilă.

Se impun treptat diverse definiţii (fără a se ajunge la

un punct de vedere unitar) cum ar fi :

satisfacerea unei necesităţi;

conformitatea faţă de specificaţie;

gradul de satisfacere al consumatorului;

conformitatea cu caietul de sarcini;

un cost mic pentru o utilizare dată;

capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;

ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

conformitatea cu un model dat;

respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaţie;

satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;

reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităţilor beneficiarilor;

corespunzător pentru utilizare şi conformanţa faţă de cerinţe;

expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia

pentru care a fost creat şi în care respectă restricţiile şi reglementările sociale în

contextul unei eficienţe economice.

Un moment de referinţă în evoluţia conceptului de calitate este cel al apariţiei standardului

ISO 8402 prin care se ajunge la consensul internaţional în ceea ce priveşte termenii, definiţiile

şi conceptele aplicabile calităţii.

În conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezintă: ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale

unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi

implicite.

Standardul ISO 9000:2000 aduce o nouă viziune asupra conceptelor specifice calităţii.

Calitatea este definită aici ca: măsura în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface

cerinţele. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată, implicită sau

obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură: fizică, senzorială,

comportamentală, temporală sau funcţională. Se remarcă în ultimul timp o redimensionare a

noţiunilor referitoare la

calitatea produselor şi serviciilor în relaţie directă cu preocupările, reglementările şi normele

sociale referitoare la protecţia omului, a mediului înconjurător şi a naturii.Trebuie să se ţină

seama de redefinirea răspunderii juridice ce revine producătorului şi de contextul concurenţial

acerb de astăzi de pe piaţă şi că în adevăratul sens al conceptului de produs trebuie să

înţelegem produsele de tip material (tangibil) şi produsele de tip imaterial (netangibile) în

care categorie intră serviciile.

1.2 Importanţa calităţii în contextul economic actual

Realităţile lumii contemporane, după o perioadă relativ lungă, de peste 50 de ani, evidenţiază

o evoluţie deosebit de dinamică atât din punct de vedere politic cât, mai ales, economic. Din

punct de vedere politic anii 1990 au marcat declinul şi, practic, eşuarea sistemului comunist,

în special datorită enormului decalaj economic faţă de sistemul capitalist. Centralizarea

excesivă a elementelor de decizie în toate domeniile vieţii sociale şi, în special în domeniul

economic, s-a dovedit deficitară, greoaie şi neproductivă. Ca urmare, un număr mare de ţări

care au experimentat, sau au fost nevoite să experimenteze, modelul economic comunist au

fost forţate, sub presiunea puternică a întregii societăţi, să recunoască falimentul acestuia şi,

ca urmare, au trebuit să treacă la reconversia acestuia la un nou sistem. Şi ţara noastră se

găseşte în această categorie, sfârşitul de secol găsind întreaga societate românească sub

semnul unei încrâncenate lupte pentru recuperarea decalajului care s-a creat în această

perioadă istorică faţă de alte ţări europene şi din alte părţi ale lumii.

Tranziţia la o astfel de organizare a presupus, şi presupune şi în continuare, foarte multe

probleme de rezolvat, pentru care se caută diferite soluţii. Dificultăţile tranziţiei sunt

accentuate de caracteristicile acestei perioade când, pe plan mondial, tabloul economic

evidenţiază o diversitate şi înnoire rapidă a ofertei de mărfuri, realizată sub impactul

progreselor revoluţionare ale ştiinţei şi tehnicii, şi o creştere serioasă a competiţiei interne

şi externe, deoarece tot mai multe organizaţii preiau şi practică comerţul liber şi politici

industriale noi.

În condiţiile pieţei libere, ale liberei concurenţe, cerinţa fundamentală pentru succesul unei

organizaţii este competitivitatea, ale cărei obiective sunt câştigarea şi menţinerea segmentului

de piaţă căruia i se adresează cu produsele (bunuri sau servicii) oferite, în condiţii de

rentabilitate. Organizaţiile care livrează produse de acelaşi fel, se află într-o continuă

competiţie pentru prezenţa pe piaţă şi de aceea preocuparea pentru creşterea competitivităţii

are un caracter permanent. Este un proces care începe la înfiinţarea organizaţiei şi nu se

termină niciodată, deoarece pierderea competitivităţii conduce de cele mai multe ori la

falimentul acesteia.

Caracteristicile competitivităţii unei organizaţii sunt calitatea produsului, activitatea

industrială, personalul, activitatea comercială şi activitatea financiară .

O organizaţie este cu atât mai competitivă, cu cât calitatea produsului este mai bună,

activitatea industrială mai eficientă, personalul mai bine pregătit şi mai angajat în procesul

muncii, activitatea comercială şi financiară, ca de altfel şi celelalte activităţi, desfăşurate pe

principiul "just in time" (totul la timp), iar asigurarea şi permanentizarea competitivităţii

reprezintă obiectivul de bază al oricărui model de management.

Orice organizaţie, mică sau mare, de stat sau privată, producătoare de bunuri sau prestatoare

de servicii (sau chiar numai de comerţ) poate fi competitivă numai dacă produce, vinde şi

câştigă în urma actului de vânzare. Fireşte că intervin o serie de factori care perturbează şi

chiar împiedică activitatea, precum şi o multitudine şi o varietate de factori care determină

succesul vânzării. Aceştia includ condiţiile de piaţă, natura produsului, imaginea creată prin

reclamă, particularităţile socio-culturale ale clientului, facilităţile de creditare etc. Un factor

major care apare în toate aceste condiţii, excluzând monopolul sau criza acută, este calitatea

produsului, aşa cum a fost ea probată de către client.

Prin urmare, un producător sau prestator de servicii poate exista şi se poate dezvolta numai în

condiţiile de realizare a bunurilor şi serviciilor la un nivel de calitate concurenţial. O

organizaţie poate produce dacă are desfacerea asigurată, dacă are comenzi. Desfacerea,

respectiv obţinerea de comenzi este asigurată dacă produsul reprezintă suficientă încredere în

ceea ce priveşte calitatea, în condiţii de concurenţă deseori acerbă. Produsul "fabricat" are

şansa să fie vândut cu atât mai mult cu cât reuşeşte să ofere utilizatorului serviciile pe care

acesta le doreşte, dar şi la un nivel calitativ convenabil. Produsul poate aduce un câştig dacă

preţul pe care este dispus să-l accepte

cumpărătorul este suficient de mare comparativ cu costul realizării / vânzării produsului. Ori,

costurile de realizare pot fi optimizate cu preponderenţă prin procese de fabricaţie de calitate.

Pentru perioada actuală, de adaptare la condiţiile concrete de pe plan mondial, şi în ţara

noastră trebuie să se dea importanţa cuvenită principalului factor de competitivitate. Aşa cum

sublinia la cea de-a 35-a Conferinţă anuală a Organizaţiei Europene de Calitate, ţinută la

Praga în 1991, dr. Joseph M. Juran, simbolul mondial al managementului total al calităţii,

pentru ţările din Estul Europei singura şansă de a depăşi situaţia actuală şi de a recâştiga rapid

timpul pierdut este calitatea.

Calitatea este poate cea mai importantă problemă în planificarea strategică. O orientare

strategică către calitate va genera creştere, va conduce la avantaj competitiv şi va contribui la

profitabilitatea organizaţiei. "Fără calitate, nu există vânzări. Fără vânzări nu există profit.

Fără profit, o afacere nu poate supravieţui ".

Managerii organizaţiilor se confruntă astăzi cu o problemă critică – profitabilitatea care poate

fi obţinută prin productivitate, costuri reduse de producţie şi calitatea bunurilor / serviciilor

oferite. Dintre cei trei determinanţi ai profitabilităţii, calitatea este factorul principal care

determină succesul pe termen lung al oricărei organizaţii. Astăzi, în lumea întreagă, se

consideră că unul dintre factorii esenţiali pentru realizarea şi menţinerea performanţelor unei

organizaţii este calitatea produselor acesteia. Aplicarea în sfera industriei şi a serviciilor a

conceptelor legate de calitate reprezintă demersuri indispensabile pentru orice agent

economic, în vederea îmbunătăţirii competitivităţii în condiţiile concurenţiale ale economiei

de piaţă şi ale mondializării schimburilor.

1.3 Factori interni şi externi organizaţiei care influenţează calitatea

Există astăzi cu adevărat o preocupare mondială în a găsi sensurile şi dimensiunile calităţii

produselor care să reflecte progresele civilizaţiei terestre în acest sfârşit al mileniului al 2-lea,

dar şi preocupările şi aşteptările unor grupuri comunitare cât mai numeroase în raport cu acest

aspect. Consensul acestor preocupări nu poate fi realizat decât prin analiza dimensiunilor

conceptului calităţii în acord cu cerinţele şi necesităţile tuturor factorilor interesaţi. Orice

organizaţie, interacţionează permanent cu mediul înconjurător în care fiinţează. În fapt,

componentele mediului înconjurător se pot exprima prin:

- mediul pieţelor de desfacere şi al clienţilor;

- mediul tehnologic şi tehnic;

- mediul furnizorilor;

- mediul concurenţial;

- mediul juridic;

- mediul economic;

- mediul educaţional şi al resurselor umane;

- mediul socio - politico - cultural.

Între aceste componente ale mediului înconjurător şi organizaţie acţioneazăfactorii

corespunzători fiecărei componente, factori prin care mediul înconjurător îşi impune cerinţele

referitoare la calitatea produsului. Vom prezenta în continuare aceşti factori şi modul în care

ei influenţează obiectivele de calitate ale produsului. Aceşti factori reprezintă totalitatea

factorilor de interacţiune dintre piaţă, clienţi şi organizaţie, factori prin intermediul cărora

organizaţia ia cunoştinţă despre apariţia necesităţilor, a cererilor şi a capacităţilor de schimb

de produse pe piaţă.

Deşi nu se poate elabora o reţetă general valabilă cu factorii de piaţă, există totuşi

posibilitatea previziunii cererii pieţei, reprezentată de segmentul consumatorilor finali precum

şi cel al beneficiarilor intermediari (prim montaj, distribuitori, magazine comerciale, unităţi

service de intervenţii, reparaţii, clienţi direcţi, etc.).

Astfel, identificarea necesităţilor pieţei pentru un produs se face prin studii de marketing şi

are în vedere nevoile raţionale ale consumatorilor precum şi nevoile lor emotive. Există trei

componente esenţiale ale necesităţii, care îi dau acesteia caracterul efectiv, şi anume:

- clientul are dorinţe, gusturi şi preferinţe pentru produs, aspecte directe ale nevoii pentru

produs (exprimate uneori sub forma mobilurilor,

impulsurilor motivaţionale, imaginilor, atitudinilor, aspiraţiilor, etc.), care determină latura

psihologică a cererii;

- clientul dispune de putere de cumpărare, aceasta constituind aspectul economic al cererii;

- clientul dispune de voinţă de cumpărare, care constituie aspectul voliţional de acţiune şi de

decizie;

Cererea finală pentru un produs are loc atunci când se reunesc simultan aceste trei aspecte.

Piaţa de desfacere a produsului precum şi clienţii utilizatori ai acestuia sunt studiaţi de

funcţia de marketing a organizaţiei. Între această funcţie a organizaţiei şi piaţă / clienţi are loc

un schimb continuu de informaţii, favorizat de mijloacele tehnice actuale de comunicaţie

(centrale telefonice digitale de mare capacitate, bănci de date informatice de uz larg, ex:

INTERNET, discuri video, CD-uri de mare capacitate pentru standarde, cataloage, etc.). În

acest sens este remarcabil sistemul integrat japonez de informare “Sogo-Shosha”, conceput în

viziunea strategiei informării operative asupra oricărei evoluţii a pieţei (şi utilizând pentru

aceasta sistemele de calculatoare, transmisii prin satelit, .

Funcţia de marketing are aşadar, un rol esenţial în determinarea necesităţii produsului pe

piaţă precum şi în stabilirea precisă a cererii pieţei, a segmentului de piaţă pe care produsul se

va desface, înţelegând prin aceasta:

- caracteristicile pieţei (potenţial, canale de distribuţie) şi ale vânzărilor (analize, cotaţii

preţuri);

- oportunităţi, prognoze şi sisteme de informare.

- date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea ciclului de viaţă, produse

concurente, caracteristici ale produselor existente: performanţe, design, ambalaje, etc.);

- cerinţe privind liabilitatea (aspecte juridice şi ecologice) furnizorului;

- cerinţe privind aspectele promoţionale şi publicitare (motivare, programe lansare, mesaje,

reclamă, etc.);

- cerinţe explicite privind certificarea calităţii (certificări de marcă, produse, sisteme, etc.);

- informaţii de feed-back de la clienţi, referitoare la satisfacţia utilizării produsului (sau a

produselor similare) precum şi a deficienţelor acestora;

- factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al clientului (ex: factori culturali,

sociali, personali, psihologici) şi importanţa acestora în luarea deciziei de cumpărare.

Cerinţele şi necesităţile pieţei, identificate şi analizate de funcţia de marketing a organizaţiei,

se vor traduce în obiective clare şi precise privind calitatea aşteptată de piaţă / clienţi.

Se poate considera că prin cunoaşterea necesităţilor şi a cerinţelor pieţei / clienţilor, aşa cum

acestea au fost precizate mai sus, organizaţia se situează şi acţionează în sensul unei relaţii de

parteneriat cu viitorii beneficiari ai produselor ei. Această relaţie de parteneriat pleacă, în

această etapă, de la principiul punerii integrale la dispoziţia clienţilor, prin înţelegerea clară,

detaliată şi explicită a necesităţilor şi cerinţelor acestora, în scopul stabilirii şi îndeplinirii

aşteptărilor lor precum şi prin conştientizarea pieţei / clienţilor asupra acestui mod de

abordare printr-un larg acord mutual sau formal în cazul unor clienţi fermi.

Aceşti factori sunt constituiţi dintr-un ansamblu de elemente, cum ar fi :

- nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaţa de desfacere a acestora;

- nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de fabricaţie ale produsului;

- accesibilitatea şi disponibilitatea la studiile, licenţele, brevetele sau la alte baze de date

legate de aspectele tehnice şi tehnologice de proiectare, de

dezvoltare şi de fabricaţie;

- accesibilitatea, disponibilitatea şi capabilitatea de aplicare a know-how - ului referitor la

tehnicile de creativitate, de inovare, de analize şi de lucru specifice cercetării şi proiectării

constructive şi tehnologice;

- accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice datorită posibilităţilor nelimitate de inovaţie,

creşterea bugetelor de cercetare - dezvoltare, etc.

Toţi aceşti factori vor exercita o influenţă puternică asupra calităţii produsului, începând din

faza de proiectare şi până la scoaterea din uz a acestuia. Obiectivele calităţii produsului vor fi

prin urmare, dimensionate în raport direct cu factorii tehnici şi tehnologici precizaţi mai sus.

Relaţia de parteneriat a organizaţiei cu mediul în care se manifestă şi îşi au rădăcina aceşti

factori, trebuie văzută prin prisma relaţiilor de colaborare echitabile şi reciproc avantajoase cu

alte organizaţii, institute şi cu investitori care furnizează tehnica, tehnologia, know-how-ul şi

fondurile pentru achiziţionarea acestora, de care organizaţia are nevoie în atingerea

obiectivelor de calitate ale produsului.

Materialele, componentele, ansamblurile şi resursele naturale de care organizaţia are nevoie,

sunt elemente extrem de importante care participă efectiv la realizarea calităţii produsului.

Din această cauză se pune în ultimul timp un accent deosebit asupra relaţiei furnizor - client,

noua cultură de la sfârşitul acestui secol marcând o adevărată revoluţie în aprovizionare. În

cadrul acestui curent de căutare a optimului în această relaţie, furnizorii au fost obligaţi să se

alinieze cerinţelor de calitate pentru produsele livrate, iar ulterior, între clienţi şi aceştia, s-au

pus bazele unor relaţii de cofabricanţi sau parteneri implicaţi puternic în realizarea produsului

final. Modele ale unor astfel de relaţii au fost puse la punct şi au devenit operante între

companii importante, cum sunt : Ford, General Motors, Chrysler, IBM, Whirlpool, Zanussi,

Renault, Citroen, Peugeot, Fiat, Opel, Nissan, Kodak, Xerox, etc. şi

furnizorii acestora .

Direcţiile principale ale unor astfel de relaţii de parteneriat au, în general, în vedere

următoarele aspecte:

- cooperarea în proiectarea noilor produse şi tehnologiilor;

- investiţii comune în cercetare – dezvoltare;

- schimbul comun de informaţii asupra proceselor şi produselor, dar şi asupra aspectelor

strategice;

- colaborarea în redistribuirea profitului.

Factorii mediului furnizorilor şi realizarea parteneriatului cu aceştia joacăaşadar, un rol major

în stabilirea şi atingerea obiectivelor calităţii produsului.

Mediul concurenţial şi factorii acestuia trebuie văzuţi în contextul pieţelor liber concurenţiale

de astăzi, la dimensiunile mondiale, în cadrul cărora se manifestă, ca pe o continuă provocare

pe care o aruncă organizaţiei realizatoare a produsului, ca pe o competiţie acerbă în care se

află cu aceasta pentru ocuparea segmentelor de piaţă.

Factorii concurenţiali se pot manifesta sub următoarele aspecte:

- concurenţă în raport cu volumul de fabricaţie, într-o anumită perioadă de timp;

- concurenţă raportată la ciclul de dezvoltare a unui produs nou;

- concurenţă în menţinerea şi extinderea pieţelor de desfacere a produselor;

- concurenţă în raport cu caracteristicile de performanţă ale produsului (aspecte tehnice,

estetice, de fiabilitate şi de disponibilitate, etc.);

- concurenţă în raport cu eficienţa, cifra de afaceri, costurile de fabricaţie şi profitul

organizaţilor cu acelaşi specific;

- concurenţă în a avea acces şi a dispune de informaţie şi de know - how performant;

- concurenţă în obţinerea furnizorilor celor mai buni;

- concurenţă în a ameliora şi a oferi condiţii de lucru şi salarii personalului;

- concurenţă în a dispune de personalul cel mai competent şi mai bine format;

- concurenţă în a oferi servicii de susţinere după vânzare care să ofere clienţilor mai multe

satisfacţii decât cele oferite de organizaţii concurente;

- concurenţă în a oferi produse şi servicii certificate şi cu mărci recunoscute sub aspectul

calităţii.

Toate aceste aspecte evidenţiază o concurenţă acerbă între organizaţiile care realizează

aceleaşi produse sau servicii şi presupune o cunoaştere profundă a factorilor concurenţiali.

În contextul concurenţial exacerbat evidenţiat mai sus, parteneriatul cu factorii mediului

concurenţial trebuie văzut ca o încercare continuă şi pe termen relativ scurt, de a căuta un

echilibru care să ofere avantaje şi posibilităţi deschise de manifestare atât organizaţiei în

cauză, cât şi concurenţilor acesteia. În acest sens trebuie văzut conceptul “orientare spre

concurenţă”, care la multe organizaţii vine săcontrabalanseze conceptul “orientarea spre

client”.

Factorii concurenţiali au, după cum s-a văzut mai sus, o influenţă puternicăasupra calităţii

produsului şi participă semnificativ la stabilirea obiectivelor acesteia.

Complexitatea relaţiilor furnizor - client şi numeroasele litigii generate de deficienţe

funcţionale, de neconformităţi, de daune, intervenţii în perioada de garanţie, pagube cauzate

unei a treia părţi, ş.a.m.d., au determinat crearea unei legislaţii de care trebuie să ţină seama

orice producător care urmăreşte realizarea calităţii aşteptate de client.

Elementele care dimensionează cadrul juridic al acestui mediu sunt

următoarele:

♦ Legi şi reglementări privind responsabilitatea producătorului (răspunderea care revine

producătorului pentru deficienţe referitoare la calitatea produsului şi încălcarea garanţiei

acordate). Aceste reglementări au în vedere mai multe aspecte:

- reglementarea documentelor de definire a produsului (specificaţii tehnice, norme, reguli

tehnice);

- dezvoltarea corespunzătoare a produselor de larg consum;

- informarea corespunzătoare a consumatorilor şi accesul la aceste informaţii pentru a permite

alegerea;

- protecţia împotriva distribuirii produselor de slabă calitate precum şi a celor care afectează

viaţa, sănătatea şi securitatea consumatorilor;

- protecţia împotriva practicilor neloaiale;

- organizarea de asociaţii care să protejeze interesele consumatorilor;

- răspunderea pentru noncalitate (neglijenţe sau defecte) indiferent dacăacestea se datorează

fabricaţiei, proiectării sau etichetării necorespunzătoare;

- răspunderea pentru perioada de garanţie (prin intervenţia rapidă şi gratuităa furnizorului)

precum şi pentru durata medie de utilizare (perioada în care trebuie garantată utilizarea în

condiţii de securitate a produsului şi asigurarea de piese de schimb şi intervenţii service);

- răspunderea pentru recompensarea cumpărătorului care pierde plăcerea de

utilizare a produsului prin defectarea acestuia.

♦ Legi şi reglementări care vizează domeniul ecologic de protecţie a mediului (apă, sol,

subsol, aer, flora şi fauna) precum şi a aşezărilor umane;

♦ Legi şi reglementări referitoare la taxe şi impozite care afectează într-o măsură mai mare

sau mai mică preţul produsului şi implicit calitatea acestuia;

♦ Legi şi reglementări referitoare la mărcile de certificare a produselor şi la certificările

sistemului calităţii.

♦ Legi şi reglementări conexe celorlalte medii prin care acestea exercită influenţa în mod

indirect asupra calităţii produsului, de exemplu: legea salarizării, legea investitorilor de capital

străin, legea constituirii şi funcţionării organizaţiilor comerciale, legi din domeniul preţurilor

şi creditărilor, legea învăţământului, legea cercetării şi dezvoltării, legea finanţelor publice.

Din cele precizate mai sus deducem rolul important pe care domeniul juridic îl are asupra

realizării calităţii unui produs precum şi necesitatea fixării unor obiective ale acesteia,

conexate acestor aspecte.

Realizarea parteneriatului dintre organizaţie şi factorii juridici trebuie văzutăîn sensul

identificării influenţelor pozitive pe care aceştia o pot manifesta asupra calităţii produsului

precum şi a costurilor şi daunelor de altă natură, pe care ignorarea lor le pot antrena, având în

vedere că obiectivele de calitate raportate mediului juridic să ducă la evidenţierea influenţelor

pozitive şi la diminuarea sau chiar la anularea celor dăunătoare. Se creează astfel un cadru al

calităţii produsului integral, favorabil organizaţiei producătoare şi în acelaşi timp un model de

produs la care se pot raporta cu satisfacţie organismele însărcinate cu supravegherea juridică a

contextului economic.

De la început se poate preciza că factorii economici în contextul cărora se desfăşoară

activitatea organizaţiei realizatoare a unui produs, au o influenţă decisivăasupra constituirii şi

funcţionării acesteia. Astfel, factorii economici pot fi consideraţi adevărate pârghii prin

intermediul cărora se manifestă următoarele politici ale contextului macroeconomic:

- politica forţei de muncă (formarea şi reconversia forţei de muncă, reglementarea muncii,

aspecte sociale);

- politica gestionării capitalului (controlul monetar, controlul fiscal, controlul industrial -

subvenţii, facilităţi, controlul social, impozite, cotizaţii, ajutoare);

- politica gestionării bunurilor economice (buget, reglementare concurenţă, asigurare

infrastructură, gestionare în domeniul comerţului exterior, taxe, rate de schimb, alte facilităţi).

Toate aceste politici macroeconomice guvernamentale se transmit prin intermediul

diverselor componente structurale: minister, departamente, etc., manifestându-se la nivelul

organizaţiilor în cadrul activităţilor de interfaţă ale acesteia cu mediul economic, dar şi în

cadrul activităţilor interne acesteia, începând de la funcţiunea managerială şi până la

funcţiunile operative. În acest mod factorii mediului economic intervin în activităţile

implicate în stabilirea şi realizarea obiectivelor de calitate ale produsului, influenţându-le

puternic.

Parteneriatul cu factorii economici revine la înţelegerea pârghiilor de acţiuni ale acestora şi la

participarea activă la crearea contextului economic în sensul căruia acţionează aceşti factori,

organizaţia devenind conştient un vector director de

manifestare a lor.

Obiectivele calităţi produsului raportate factorilor economici se stabilesc atunci, plecând de la

modul în care se intersectează politicile economice precizate mai sus, cu dimensiunile calităţii

produsului.

Mediul educaţional al societăţii în care funcţionează organizaţia se manifestă

prin următoarele aspecte:

- sistemele educaţionale de formare şi instruire a personalului;

- mijloacele, resursele şi fondurile alocate componentelor sistemului educaţional;

- nivelurile de organizare a sistemelor de pregătire şi instruire educaţională;

- gradul de participare a personalului la diversele forme de instruire şi formare.

Toate aceste aspecte dimensionează mediul educaţional al organizaţiei şi trebuie privite prin

prisma activităţilor pe care le desfăşoară aceasta, activităţi asupra cărora se manifestă practic

prin intermediul resurselor umane de care aceasta dispune.

Pregătirea corespunzătoare şi continuă a personalului organizaţiei constituie un instrument

pe care îl utilizează actualmente toate societăţile care au reuşit să se afirme şi să obţină

succese, iar modul în care se face această instruire a angajaţilor precum şi eficienţa ei, sunt

strâns legate de mediul educaţional înconjurător organizaţiei.

Competenţa, profesionalismul, spiritul deschis şi cooperant al angajaţilor au un rol extrem de

important în activităţile de management, profesionale şi operaţionale pe care le desfăşoară

aceştia şi se obţin numai printr-un proces permanent şi susţinut de instruire şi formare a lor.

Un curent puternic se face simţit în ultimele decenii ale acestui secol, în cadrul sistemelor

educaţionale din întreaga lume, prin introducerea în programele institutelor educaţionale

(licee, universităţi, organisme şi centre de instruire - formare) a unor tematici extrem de

serioase şi de vaste referitoare la calitate, la sistemele de asigurare şi de conducere a calităţii

precum şi a tehnicilor şi instrumentelor calităţii (Fiabilitate, A.M.D.E.C., Analiza funcţională,

Analiza valorii, S.P.C., Audit, Calimetrie, Planificarea experimentelor, Q.F.D., Q.R.D., etc).

Factorii mediului educaţional influenţează de o manieră covârşitoare activităţile organizaţiei

prin construcţia educaţională a angajaţilor acesteia, punându-şi astfel amprenta asupra calităţii

produsului pe care aceştia o realizează nemijlocit.

Parteneriatul organizaţiei cu factorii mediului educaţional este evident şi se manifestă prin

conexiunea: institute de instruire - formare şi organizaţie, formăaproape simbiotică în

contextul oricărei comunităţi umane de astăzi.

Am inclus în această categorie factorii care influenţează calitatea produsului

realizat prin următoarele aspecte :

- existenţa atitudinilor şi a abordărilor specifice structurii sociale pe clase, ceea ce formează

mentalitatea angajaţilor sub acest aspect şi implicit scara valorilor referitoare la calitate; -

nivelul cultural şi ştiinţific al mediului şi implicit al angajaţilor modelează comportamentele,

mobilizările, aspiraţiile, modul de colaborare şi nivelul de abordare al problemelor de către

aceştia (adică formarea concepţiilor despre ei înşişi, despre cei din jur, despre organizaţii,

despre societate, despre natură, despre univers);

- orientările, curentele, climatul politic precum şi obiectivele şi mijloacele factorilor politici

generează un context mai mult sau mai puţin favorabil manifestării aspiraţiilor spre calitatea

mediului, a managementului şi a angajaţilor societăţii.

Este evident că toate aspectele de mai sus au o influenţă indirectă, dar nu mai puţin importantă

decât a factorilor menţionaţi la capitolele anterioare. Este deci necesar ca obiectivele de

calitate ale produsului să fie conexate cu factorii socio - politico - culturali.

Parteneriatul dintre organizaţie şi acest mediu trebuie văzut în sensul înţelegerii şi al găsirii

obiectivelor de calitate care să se situeze pe cursul relaţional comun de evoluţie al organizaţiei

cu acest mediu precum şi cu organismele şi instituţiile create pentru a servi membri societăţii

sub raportul socio - politico - cultural.

Aşa cum mediul înconjurător al organizaţiei creează necesitatea, impune, confirmă,

sancţionează, beneficiază, este satisfăcut şi certifică calitatea produsului prin factorii precizaţi

şi mediul intern al organizaţiei are o importanţă deosebită în realizarea acesteia.

Teoriile managementului modern consideră că influenţa globală a tuturor factorilor interni ai

organizaţiei creează “climatul” de lucru şi de manifestare al acesteia, climat în cadrul căruia

se desfăşoară întreaga gamă de activităţi, prin care se realizează calitatea produsului. Acest

“climat” intern al organizaţiei formează nivelul de simţăminte şi de existenţă în care respiră şi

trăieşte tot personalul organizaţiei şi în interiorul căruia se desfăşoară întregul şir de activităţi

care participă la realizarea calităţii produselor, influenţând puternic şi interfaţa relaţională cu

factorii mediului extern.

Elementele componente ale acestui climat sunt în general următoarele :

- structura organizaţiei;

- procesele organizaţionale;

- personalul, valorile şi crezul acestuia.

Elementele principale care configurează structura organizaţiei sunt: - modul de proiectare a

structurii organizatorice a fiecărui post de lucru, ca subdiviziune organizatorică în forma cea

mai simplă, înzestrată cu obiective individuale clare, realizate printr-o sincronizare a celor trei

factori care formează triunghiul de aur al organizării: autoritatea formală(dată de competenţă)

- sarcina – responsabilitatea;

- modul de proiectare a structurii organizatorice, a funcţiunilor şi compartimentelor (funcţii

manageriale şi de execuţie, compartimente operaţionale şi funcţionale şi nivelul relaţiilor

ierarhice dintre acestea);

- procesele, tehnologiile şi tehnicile folosite de organizaţie pentru a transforma resursele

organizaţionale interne în produse sau servicii (şi care pot fi de rutină sau neconvenţionale).

Referitor la structura organizaţiei, sistemele de managementul calităţii impun cerinţe

explicite sub următoarele aspecte:

- definirea clară şi explicită a structurii organizatorice (schema organizatorică, funcţiile,

compartimentele, relaţiile ierarhice, resursele de personal şi mijloacele disponibile, posturile

de lucru) implicate în obţinerea calităţii;

- definirea clară şi explicită a competenţelor, a autorităţilor şi a responsabilităţilor la nivelul

funcţiilor şi a posturilor de lucru;

- definirea clară, explicită şi detaliată a tehnicilor, a proceselor utilizate în cadrul organizaţiei

respective precum şi a modului de gestionare a acestora (prin instrucţiuni, proceduri, planuri

ale calităţii, manuale, etc.) pentru proiectare, achiziţii, fabricaţie, inspecţii, depozitări, livrări,

susţinere dupăvânzare, controlul documentelor şi al înregistrărilor de calitate, controlul

produselor neconforme, planificarea acţiunilor de corectare, utilizarea

tehnicilor statistice, ş. a.

Sub această denumire sunt cuprinse următoarele aspecte procesuale:

- activitatea de coordonare, de management a personalului, a funcţiunilor, a compartimentelor,

a departamentelor, etc. (şi care poate fi efectuată într-un mod personal sau impersonal).

- activitatea de luare a deciziilor (prin atragerea şi participarea mai restrânsăsau mai largă a

personalului managerial la formularea şi la luarea deciziilor).

- comunicarea, ca proces de transmitere a informaţiilor la nivelul membrilor

organizaţiei.

Uzual aceste instrumente ale proceselor organizaţionale sunt utilizate de manageri pentru a

ghida personalul organizaţiei.

Referitor la procesele organizaţionale, sistemele de managementul calităţii impun

următoarele cerinţe:

- trebuie definită, pusă în practică şi menţinută o coordonare corespunzătoare a tuturor

activităţilor sistemului calităţii;

- coordonarea sistemului calităţii trebuie să aibă în vedere metodologii adecvate de examinare

(prin audit) a eficacităţii şi eficienţei sistemului şi de evidenţiere a nefuncţionalităţilor

acestuia;

- coordonarea sistemului calităţii trebuie să aibă în vedere analiza neconformităţilor, a

nefuncţionalităţilor şi a lipsei de eficacitate şi eficienţăa acestuia precum şi stabilirea, punerea

în practică şi evaluarea măsurilor preventive şi corective necesar a fi luate;

- trebuie definite şi puse în practică metodele de analiză şi de luare a deciziilor care să asigure

într-un mod preventiv atingerea obiectivelor calităţii;

- la luarea deciziilor referitor la problemele calităţii trebuie să fie implicat întregul personal cu

autoritate referitor la punerea în practică şi evaluarea rezultatului deciziilor luate;

- luarea deciziilor referitoare la calitate trebuie să se facă în spiritul prevenirii

neconformităţilor şi a nefuncţionalităţilor produselor şi activităţilor precum şi pentru a ieşi

în întâmpinarea cerinţelor şi aşteptărilor clientului;

- luarea deciziilor trebuie să aibă în vedere riscurile pe care le antrenează o decizie

necorespunzătoare asupra imaginii organizaţiei, pierderea pieţei, reclamaţii şi răspundere

clientului, insatisfacţii ale utilizatorilor, pierderea încrederii în organizaţie, etc.;

- trebuie definite şi puse în practică mijloace adecvate şi eficiente de comunicare referitoare

la toate aspectele calităţii (politică, obiective, sarcini, date, informaţii, responsabilităţi,

autorităţi, rezultate ale analizelor, documente de lucru, înregistrări de calitate, planuri de

acţiuni, neconformităţi, defecţiuni în exploatare, etc.);

- trebuie definită şi pusă în practică o metodologie adecvată de conştientizare şi de motivare a

personalului sub aspectele corectitudinii muncii efectuate precum şi a implicaţiilor acesteia

asupra clientului şi asupra costurilor şi a prosperităţii organizaţiei.

Fără factorul uman, structura şi procesele unei organizaţii nu reprezintă nimic.

Personalului acesteia i se datorează până la urmă toate realizările obţinute de organizaţie şi

din această cauză este foarte important să fie cunoscute şi conduse întrun mod unitar valorile

şi crezurile acestuia, mod care să ducă la formarea şi dezvoltarea unei adevărate culturi a

organizaţiei.

Factorii mai importanţi de care trebuie să se ţină seama aici sunt aşadar,

următorii:

- formaţia şi modul de acţiune al managerilor sub aspectul valorilor, al crezurilor şi al

caracteristicilor demografice (vârstă, experienţă, educaţie, poziţie socială );

- formaţia şi modul de acţiune a personalului societăţii (personalităţi, atitudini, valori,

motivaţii, comportamente, credinţe);

- cultura organizaţiei ca mod oarecum unitar de manifestare, gândire, simţire, fel de a fi şi de

a percepe valorile şi credinţele, de a răspunde diverselor atitudini şi de a folosi acelaşi limbaj.

Sunt numeroşi managerii marilor corporaţii internaţionale care şi-au exprimat convingerea că

cultura interioară a organizaţiei poate constitui factorul esenţial în supravieţuirea acestuia.

Astfel, Thomas Watson de la I.B.M. precizează : “În continuare cred că factorul cel mai

important în succesul corporaţiei îl constituie aderenţa personalului la credinţa şi cultura

organizaţiei...”.

Referitor la toate aceste aspecte, sistemele de managementul calităţii impun următoarele

cerinţe:

- este necesar ca organizaţia să adopte o nouă filozofie (a îmbunătăţirii continue);

- este necesar să se instituţionalizeze tehnicile de conducere bazate pe calitate;

- este necesară înlăturarea barierelor intercompartimentale, a sentimentului de frică şi crearea

unui climat în care fiecare angajat se poate exprima liber;

- este necesară impunerea unui ghid de comportament procalitate, managerilor;

- este necesară crearea unei atitudini proclient la nivelul întregului personal al organizaţiei;

- este necesară crearea unei echipe procalitate, instruirea şi motivarea permanentă pentru

calitate, organizarea de festivităţi şi recunoaşteri ale meritelor în domeniul calităţii precum şi

implicarea totală a managerilor;

- este necesară promovarea spiritului de colaborare între funcţiile organizaţiei şi a unei

atitudini totale procalitate.

- este necesară conştientizarea personalului prin programe introductive şi programe de

reciclare pentru angajaţi precum şi motivarea corespunzătoare a activităţilor procalitate;

- este necesară elaborarea, declararea, implementarea şi menţinerea unei politici şi a

obiectivelor calităţii care trebuie înţelese de întregul personal al organizaţiei.

Ansamblul factorilor interni ai organizaţiei, care determină structura procesele

organizaţionale precum şi valorile e şi crezul personalului acesteia şi care formează de fapt

climatul de lucru şi de manifestare al acesteia, influenţează într-un mod major toate

activităţile care participă la stabilirea obiectivelor calităţii şi prin aceasta însăşi aceste

obiective.

De fapt, concepţia şi practica sistemelor actuale de managementul calităţii au în vedere şi

acţionează în sensul modelării mediului intern al organizaţiei înspre eficientizarea factorilor

interni sub raportul modului de participare a acestora la identificarea şi atingerea obiectivelor

de calitate ale activităţilor şi produselor societăţii şi prin aceasta la realizarea profitabilităţii şi

a competitivităţii acesteia

       

Capitolul 2. Abordări teoretice privind mangementul calităţii

2.1 Cultura organizaţională şi calitatea

Succesul unei organizaţii în creşterea calităţii tuturor activităţilor desfăşurate depinde de

abilitatea managerilor de a dezvolta relaţii umane, de a recunoaşte şi a evalua fiecare dintre

caracteristicile şi talentele individuale, de a acorda fiecărui angajat prilejul de a atinge

propriul potenţial maxim, de a dezvolta şi educa continuu întregul personal.

Implementarea unui sistem de managementul calităţii presupune o schimbare la nivelul

întregii organizaţii. Nu toate schimbările conduc la un succes deplin. Cauza principală este

încercarea managerilor de a impune anumite condiţii (benefice în esenţă) pe un teren

nepregătit. Este ca şi cum am vrea să obţinem o recoltă bogată de pe un teren nearat, pe care

se împrăştie ceva sămânţă, sperând că totul se va rezolva de la sine.

În cazul nostru, „pregătirea terenului” înseamnă transformarea mediului cultural al

organizaţiei într-o cultură a calităţii.

Cultura organizaţională este manifestarea de fiecare zi, prin care se pot scoate în evidenţă

valorile şi tradiţiile. Ea arată cum se comportă angajaţii la locul de muncă, aşteptările lor de la

organizaţie şi de la ceilalţi angajaţi, ce este normal în abordarea activităţilor .

Cultura înseamnă credinţe, valori, norme şi reguli care predomină într-o organizaţie.

O cultură poate adopta un stil participativ de management, stil care să împuternicească

angajaţii în luarea deciziilor şi care oferă clienţilor produse noi la momentul potrivit. O altă

cultură ar putea alege obţinerea unui profit pe termen scurt trecând peste responsabilităţile faţă

de comunitate.

Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizaţiile care încearcă să

implementeze un sistem de managementul calităţii este bariera culturală.

Multe organizaţii întâmpină greutăţi în eforturile pe care le fac, deşi angajarea lor în

procesul de implementare este deplină, asigură instruirea necesară pentru a dezvolta

aptitudinile şi competenţele necesare angajaţilor. Cauza, în multe din aceste cazuri, este

inerţia angajaţilor – de la toate nivelurile – de a păstra obişnuinţele anterioare.

O cultură organizaţională cuprinde elemente ca:

Mediul de afaceri

- daca mediul de afaceri este competitiv (se schimbă rapid şi continuu), cultura dezvoltată

este „orientată pe schimbare”;

- dacă piaţa este stabilă, sau în dezvoltare, cultura dezvoltată este statornică, „fără turbulenţe”.

Valori organizaţionale

- descriu ceea ce gândesc membrii organizaţiei că este important;

- sunt „sufletul” culturii organizaţiei.

Rituri, ritualuri şi deprinderi organizaţionale

- exprimă regulile nescrise ale organizaţiei (interacţiunea dintre membrii organizaţiei şi

relaţiile lor cu ceilalţi, modul de abordare a mediului de lucru)

- constituie mijlocul prin care o cultură organizaţională este transmisă, în timp, generaţiilor

succesive de angajaţi.

Mijloace de promovare a culturii

La crearea unei culturi organizaţionale şi la perpetuarea ei, contribuie o serie de factori cum

ar fi:

- sistemele de valori la nivelul executiv de luare a deciziilor;

- modul în care managerii tratează angajaţii;

- modul în care interacţionează între ei angajaţii;

- subiectele de discuţie între membrii organizaţiei.

A avea în organizaţie un sistem al calităţii este o dovadă a unui management performant, a

unui management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental

al progresului continuu. Valorile culturale promovate odată cu implementarea sistemului

calităţii sunt o consecinţă a schimbărilor intervenite în cultura organizaţională.

Schimbarea este procesul prin care se creează o situaţie / stare percepută de organizaţie /

individ ca diferită de cea iniţială. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaţionale şi

un proces psihologic care se desfăşoară în timp. Pentru ca procesul de schimbare (ca

succesiune de evenimente organizaţionale) să aibă succes, este necesar să se parcurgă

următoarele etape:

- implicarea tuturor angajaţilor în procesul de schimbare;

- planificarea activităţilor ce vor susţine schimbarea;

- punerea în practică a elementelor planificate;

- evaluarea rezultatelor obţinute în urma schimbării;

- instituţionalizarea schimbării (menţinerea nevoii de a produce schimbări în

sensul îmbunătăţirii continue a calităţii).

Succesul configurării unui sistem al calităţii (ca proces de schimbare a culturii

organizaţionale) este strâns legat de modul cum personalul organizaţiei răspunde de acest

proces sub aspect cultural. Pentru un răspuns pozitiv este necesar ca personalul organizaţiei:

- să cunoască ce presupune la nivel individual şi de grup implementarea sistemului calităţii

(planul cognitiv);

- să aibă o atitudine pozitivă relativ la schimbările pe care le implicăconfigurarea sistemului

calităţii (planul comportamental);

- să dezvolte un anumit comportament individual şi de grup care să susţinăimplementarea şi

menţinerea unui sistem al calităţii performant.

Pentru „a cunoaşte”, personalul trebuie să fie instruit relativ la problemele pe care le dezvoltă

implementarea sistemului calităţii, la elementele prevăzute în documentaţia de sistem care are

tangenţă cu activitatea desfăşurată de acesta. Astfel personalul organizaţiei:

- va cunoaşte şi înţelege ce trebuie să realizeze, cum, când şi unde trebuie efectuate

activităţile specifice;

- devine capabil să rezolve problemele ce pot apărea în activităţile curente, utilizând

schimbarea ca instrument de îmbunătăţire continuă.

Pentru „a crea o atitudine pozitivă” relativ la responsabilităţile ce revin personalului prin

implementarea sistemului calităţii:

- se pleacă de la întrebarea „De ce trebuie să realizez aceste activităţi”?

- se determină răspunsul (afectiv) al personalului (Îmi place / nu-mi place pentru că ...”);

- se dirijează răspunsurile în direcţia dezvoltării unei atitudini pozitive (se maximizează

avantajele ce decurg din implementarea sistemului calităţii: recunoaşterea valorii proprii;

clarificarea poziţiei şi rolului pe care îl are în organizaţie; dezvoltarea spiritului în echipă etc.)

Pentru „a dezvolta un comportament (individual şi de grup) orientat către calitate” în rândul

tuturor angajaţilor organizaţiei:

- la început, managerii superiori vor trimite acele mesaje care să se constituie ca un exemplu

de urmat de către personalul subordonat;

- în continuare, managerii vor susţine formarea în rândul subordonaţilor a acelor deprinderi

care vin în sprijinul procesului de schimbare şi împreună cu echipele pe care le conduc vor

analiza periodic progresele obţinute;

- odată cu însuşirea de către personal a acelor comportamente care pot susţine un sistem al

calităţii performant (sunt create „automatismele” comportamentale), managementul va analiza

periodic şi va sprijini dezvoltarea unei culturi organizaţionale spre calitate – baza formării

unor comportamente de grup stabil orientate către calitate.

Datorită schimbărilor organizaţionale pe care le presupune, configurarea

sistemului calităţii este un proces de durată. Acest proces începe prin angajarea

managementului superior în direcţia dezvoltării acelor comportamente individuale care

sprijină schimbarea şi se continuă prin implicarea tuturor angajaţilor, urmărindu-se

dezvoltarea acelor comportamente de grup care sprijină îmbunătăţirea continuă.

Pentru ca clienţii organizaţiei, personalul, acţionarii şi societatea să beneficieze cât mai mult

în urma implementării unui sistem al calităţii performant, în urma dezvoltării unei culturi

organizaţionale orientate către calitate, este necesar ca schimbarea să fie planificată,

participativă şi negociată, caracterizată prin faptul că:

- ritmul schimbării se poate programa raţional;

- se obţine acordul (compromisul) tuturor grupurilor care alcătuiesc organizaţia, asigurându-se

astfel suportul participativ necesar implementării şi menţinerii sistemului calităţii;

- schimbarea obţinută este de durată (nivelul de performanţă, cerut de un sistem al calităţii

eficient şi eficace, este menţinut şi îmbunătăţit prin mecanisme proprii; implicarea activă a

tuturor angajaţilor organizaţiei asigură stabilitatea în timp a „bunelor practici” prezentate în

documentaţia de sistem).

După implementarea sistemului calităţii, elementele culturale pe care le presupune acesta

permit organizaţiei o mai bună adaptare la noi condiţii şi asigură menţinerea şi îmbunătăţirea

continuă a calităţii.

Sistemul de valori reprezintă principiile profunde care formează esenţa a ceea ce suntem.

Integritatea, ca o caracteristică personală şi organizaţională, combină onestitatea cu

dependabilitatea. În managementul calităţii este important pentru manageri să înţeleagă că,

deşi onestitatea este fundamentală, integritatea înseamnă mai mult şi că pot avea încredere că

angajaţii integri vor face lucrurile bine, îşi vor îndeplini sarcinile şi că îşi vor ţine

promisiunile.

Acceptarea responsabilităţii este o parte a comportamentului etic. Acest lucru este critic la

locul de muncă modern, pentru că oamenii provin dintr-o societate care, ca regulă, evită

responsabilitatea. Acceptarea responsabilitaţii ajută la câştigarea încrederii şi construirea

integrităţii şi a tuturor celorlalte elemente ale eticii, importante pentru managementul calităţii.

Există două atitudini distincte:

- cei care sunt orientaţi pe performanţă acceptă faptul că răspund pentru acţiunile, reuşitele şi

eşecurile lor;

- cei care refuză să accepte responsabilitatea şi se ascund în spatele justificărilor (aceştia

acuză sursele, condiţiile externe şi pe alţi oameni pentru eşecurile lor personale).

2.2 Apariţia şi dezvoltarea sistemului de management al calităţii

Sistemul de management al calității (SMC) este definit ca fiind un sistem de

management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește

calitatea. În același standard (SR EN ISO 9000:2006) este dată o definiție mai extinsă:

Sistemul de management al calității este acea parte a sistemului de management al

organizației , orientată către obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru

satisfacerea necesităților, așteptărilor și cerințelor părților interesate, după caz. O definiție mai

dezvoltată este enunțată în Enciclopedia calității (2005) : "Un sistem de management al

calității (SMC) este ansamblul proceselor manageriale între care sunt interferențe, al

documentelor asociate acestora și al elementelor de natură structurală ale organizației,

ansamblu al cărui scop este orientarea și controlul organizației în ceea ce privește

calitatea." Societatea Americană pentru Calitate(American Society for Quality) prezintă

următoarea definiție :"Un sistem formalizat care documentează structura, responsabilitățile și

procedurile necesare pentru a realiza managementul calității în mod eficace." O definiție

alternativă care evidențiază necesitatea îndeplinirii condițiilor de calitate prescrise de

standarde internaționale (ISO) a fost propusă în lucrarea : Sistemul de management al calității

poate fi definit ca un ansamblu de acțiuni și măsuri planificate referitoare la calitate , care

garantează că produsul realizat îndeplinește condițiile de calitate prescrise de o documentație

elaborată în conformitate cu standardele europene (EN) sau internaționale (ISO).

Dicționarul Business Dictionary.com include următoarea definiție: "Politici colective, planuri,

practici și infrastructura de suport prin care o organizație urmărește să reducă și eventual să

elimine non-conformitatea cu specificațiile, cu standardele și cu așteptările clienților în modul

cel mai eficace ca și costuri și mai eficient." Dezvoltarea și implementarea sistemului de

management al calității include stabilirea politicii referitoare la calitate și a obiectivelor

calității, a planificării calității, a controlului calității, a asigurării calității și a îmbunătățirii

calității. Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activităților ca procese și ținerea sub

control a organizației în domeniul calității. Un SMC bazat pe procese înseamnă o abordare a

activităților ca procese pentru a manageriza și ține sub control modul în care este

implementată politica calității și cum sunt atinse obiectivele calității. Abordarea

managementului calității ca proces implică : elemente de intrare, analize, emiterea de

directive și decizii referitoare la calitate. Procesele sunt compuse din una sau mai multe

activități corelate, care trebuie conduse pentru a obține elemente de ieșire (output-uri)

predeterminate. Ieșirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru următorul proces, aceste

procese interacționează și sunt corelate prin astfel de relații intrări-ieșiri. Aceste interacțiuni

ale proceselor creează un SMC unic ,bazat pe procese.

2.3 Standarde ISO 9000:2000

Asigurarea calităţii nu înseamnă excelenţă, ci doar garantarea respectării unui

angajament din partea furnizorului. Modalităţile concrete de demonstrare prin dovezi

obiective a acestei garanţii sunt definite în standardele internaţionale din seria ISO 9000.

Conducerea şi funcţionarea cu succes a unei organizaţii necesită administrarea acesteia

de o manieră sistematică şi transparentă. Reuşita ar trebui să rezulte din implementarea şi

menţinerea unui sistem de management al calităţii care este conceput pentru a îmbunătăţi

continuu eficacitatea şi eficienţa performanţelor organizaţiei prin considerarea necesităţilor

părţilor interesate. Activitatea de management al unei organizaţii include printre alte categorii

de management, managementul calităţii.

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile, indiferent de

tip, mărime şi produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze şi să conducă eficace

sistemele de management al calităţii.

Cea de a treia ediţie a standardelor seriei ISO 9000 (adică cea emisă în anul 2000)

reprezintă o revizuire generală a acestor standarde. Prin aceasta numărul standardelor seriei a

fost redus, simplificându-se astfel alegerea şi utilizarea acestora, după cum urmează:

EN ISO 9000:2000, Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi

vocabular, descrie noţiunile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi

specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii;

EN ISO 9001:2000, Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, specifică cerinţele

unui sistem de management al calităţii pentru organizaţiile care este necesar să

demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care să îndeplinească cerinţele

clienţilor precum şi cerinţele de reglementare aplicabile, având drept scop creşterea

satisfacţiei clienţilor;

EN ISO 9004:2000, Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru

îmbunătăţirea performanţei, furnizează, pe baza celor opt principii de management al

calităţii, îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi creşterea

satisfacţiei atât a clienţilor, precum şi a altor părţi interesate.

EN ISO 19011:2003, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii

şi/sau al mediului, furnizează îndrumări referitoare la principiile fundamentale ale

auditului, managementul programelor de audit, conducerea sistemelor de management

al calităţii şi al mediului, precum şi calificarea auditorilor sistemelor de management al

calităţii şi al mediului.

Aceste standarde pot fi utilizate de părţi interne şi externe, inclusiv de organismele de

certificare, pentru a evalua capabilitatea organizaţiei de a satisface cerinţele clientului, pe cele

de reglementare şi ale organizaţiei însăşi.

Pentru a înţelege ce este ISO 9000, de ce este atât de important în lumea afacerilor de azi şi de

ce există în forma actuală, este necesar ca mai întâi să trecem în revistă istoria lui.

Între anii 1950 şi începutul anilor 1960 Ministerul Apărării din Marea Britanie a avut mai

multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanţi şi furnizori. De

aceea, Ministerul Apărării a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele

Apărării, adică proceduri de calitate care trebuie săfie documentate şi implementate de

proiectanţii, producătorii şi furnizorii de echipamente militare.

În 1970 Standardele Apărării au fost incluse în standardele AQAP, care sunt încă folosite şi

azi de ţările din Organizaţia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de

echipamente destinate apărării.

Necesitatea introducerii sistemelor calităţii şi a unui standard prin care furnizorii ar fi putut să

fie controlaţi a fost simţită şi în alte industrii producătoare. Aceasta a făcut ca în 1979 să fie

lansat standardul BS 5750, ca o măsură de recunoaştere a sistemelor calităţii pentru industrii

neasociate cu furnizarea echipamentelor de apărare. BS 5750 s-a bazat foarte mult pe

standardele AQAP.

Datorită cererii la nivel internaţional, în 1987 a fost elaborat standardul internaţional pentru

sistemele calităţii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS

5750 (1987) şi a câştigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim

recunoscut pentru sistemele calităţii. La începutul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces

de revizuire, prin care s-a dorit să se corecteze unele discrepanţe şi erori ce au fost puse în

evidenţă în cursul aplicării sale în întreaga lume, să se îmbunătăţească limbajul standardului şi

să-l facă aplicabil şi altor firme decât cele angajate în domeniul producţiei. Standardul revizuit

a fost adoptat oficial în 1994 de Organizaţia Internaţională de Standardizare ISO şi de BSI

(Institutul Britanic de Standardizare) şi a fost redunumit (în Marea Britanie) BS EN ISO

9000.

Ţinând seama de larga acceptare a acestor standarde moderne este destul de probabil ca

NATO să încheie dependenţa sa de standardele AQAP în favoarea standardului ISO 9000.

În anul 2001 a fost aprobată o nouă versiune a standardului ISO 9001:2000 În conformitate

cu Hotărârea Comitetului Tehnic ISO/TC 176, certificatele ISO eliberate conform versiunii

1994 vor avea un termen de valabilitate de 3 ani de la data publicării versiunii noi (decembrie

2000). La elaborarea actualei ediţii s-a ţinut cont de recomandările venite din partea

companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai uşor de aplicat de către toate companiile,

inclusiv cele mici şi organizaţii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe

îmbunătăţirea continuă a performanţelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activă, mai energică a top-managementului în

dezvoltarea sistemului calităţii, fapt ce necesită în multe companii o schimbare considerabilă a

mentalităţii.

Conform noii versiuni companiile urmează să devină mai orientate la consumator şi să

determine modul de îmbunătăţire continuă ce ar asigura obţinerea unui nivel înalt de

satisfacere a clienţilor săi.

Organizaţia internaţională de Standardizare ISO (din limba greacă „egal”) a fost fondată în

anul 1947 în calitate de organizaţie neguvernamentală cu sediul în Geneva, misiunea ei fiind

unificarea standardelor la nivel internaţional. La această organizaţie au aderat 135 ţări

membre (Moldova a aderat în 1997 în calitate de membrucorespondent). Deja au fost

elaborate peste 12500 standarde internaţionale în diferite domenii.

Standardele seriei ISO 9000 prezintă familia de standarde internaţionale ce conţin

recomandări pentru implementarea şi asigurarea funcţionării unor Sisteme eficiente de

Management al Calităţii (SMC) la întreprinderi indiferent de tipul şi mărimea lor.

Seria ISO 9000:2000 cuprinde standardele interna aţionale elaborate de Comitetul tehnic

ISO /TC 176 şi anume:

- ISO 9000:2005– Sisteme de Management al Calităţii. Prevederi generale şi vocabular –

prezintă îndrumări referitor la principiile şi conceptele de management al calităţii, care stau la

baza standardelor ISO 9001 şi ISO 9004;

- ISO 9001:2000 – Sisteme de Management al Calităţii. Cerinţe - o reunire a standardelor

ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003 (versiunea anului 1994) în unul singur cu o structură bazată

pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzător decât vechea structură şi adoptă

conceptul de managementul proceselor pe larg utilizat astăzi în afaceri;

- ISO 9004:2000 – Sisteme de Management al Calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea

performanţei – oferă îndrumări cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de

management al calităţii, care are ca scop îmbunătăţirea performanţelor de ansamblu ale unei

organizaţii în domeniul calităţii şi deschide o cale eficientă spre managementul calităţii;

- ISO 19011:2002 – Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calităţii

şi al mediului – prevede principii de bază privind auditul, criterii, practici şi linii directoare

pentru stabilirea, planificarea, executarea şi documentarea auditurilor SMC şi al mediului.

Standardele ISO 9000:2000 pot fi utilizate în următoarele

patru situaţii:

1. În scopul asigurării interne a calităţii: întreprinderea urmăreşte satisfacerea cerinţelor

referitoare la calitate, în condiţii de rentabilitate;

2. În situaţii contractuale, între furnizor şi client: clientul prevede prin contract anumite

cerinţe privind sistemul calităţii furnizorului, specificând un model de asigurare al calităţii;

3. Pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă parte: Sistemul

Calităţi furnizorului este evaluat de către client în scopul recunoaşterii conformităţii acestuia

cu standardul de referinţă;

4. În scopul certificării sau înregistrării de către o terţă parte: Sistemul Calităţii este evaluat de

către organismele de certificare, furnizorul menţinând acest sistem pentru toţi clienţii săi, cu

excepţia situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe. Adoptarea unei asemenea

soluţii este avantajoasă pentru că permite reducerea numărului evaluărilor Sistemului Calităţii

întreprinderii efectuate de clienţi.

2.4 Principiile managementului calităţii

Managementul Calităţii se bazează pe următoarele principii:

Orientarea la consumatori – organizaţia depinde de consumatorii săi, de aceea trebuie să ţină

cont de necesităţile lor curente şi viitoare, să se conforme cerinţelor lor şi să tindăla întrecerea

aşteptărilor consumatorilor;

Leaderschip – capacitatea de a conduce – liderii stabilesc unitatea scopului şi direcţiei�

organizaţiei. Ei creează şi susţin un mediu intern, în care angajaţii ar fi implicaţi în atingerea

obiectivelor organizaţiei;

Implicarea personalului – angajaţii de toate nivelele constituie baza organizaţiei şi implicarea�

lor completă permite utilizarea capacităţilor lor spre beneficiul organizaţiei;

Orientarea la procese – rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci când activitatea şi�

resursele corespunzătoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activităţi logic

dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni şi externi;

Abordarea managementului ca sistem – identificarea, înţelegerea managementului ca sistem�

de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creşterea productivităţii

şi eficienţei organizaţiei în atingerea scopurilor sale;

Îmbunătăţire continuă – îmbunătăţirea continuă a activităţii organizaţiei trebuie să devină un�

scop permanent;

Decizii bazate pe date – deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor şi informaţiei; � Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii – organizaţia şi furnizorii ei sunt interdependenţi,�

iar relaţiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor părţi de a crea valori.

Utilizarea cu succes a celor opt principii de management va conduce la beneficii pentru

părţile interesate, cum ar fi îmbunătăţirea beneficiilor monetare, crearea de valoare şi

stabilitate crescută. Pentru a realiza aceste beneficii este necesar să se stabilească, să se

menţină şi să se crească satisfacţia clientului.

Managementul de la cel mai înalt nivel ar trebui, de asemenea, să definească metodele

de măsurare a performanţelor organizaţiei, cu scopul de a determina dacă obiectivele

planificate au fost realizate.

Aceste metode cuprind:

măsurări referitoare la performanţele financiare;

măsurări referitoare la performanţa proceselor în cadrul organizaţiei;

măsurări externe, cum sunt benchmarking-ul şi evaluarea de terţă parte;

evaluarea satisfacţiei clienţilor, personalului organizaţiei şi altor părţi interesate;

evaluarea percepţiei clienţilor şi altor părţi interesate de performanţele produselor

furnizate;

măsurări asupra altor factori de succes identificaţi de management.

Informaţiile care rezultă din astfel de măsurări şi evaluări ar trebui de asemenea utilizate

ca elemente de intrare pentru analiza efectuată de management în scopul de a se asigura că

îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii este forţa conducătoare a

îmbunătăţirii performanţei organizaţiei.

Scopul unei organizaţii, raţiunea ei de a exista se poate rezuma la:

identificarea şi îndeplinirea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor săi şi ale altor părţi

interesate (personalul organizaţiei, furnizori, proprietari, societate), pentru obţinerea de

avantaje în planul competitivităţii de o manieră eficace şi eficientă;

obţinerea, menţinerea şi îmbunătăţirea capabilităţii şi funcţionării globale ale

organizaţiei.

Aplicarea principiilor de management al calităţii nu furnizează numai beneficii directe,

ci aduce şi o contribuţie importantă în managementul costurilor şi al riscurilor. Luarea în

consideraţie a managementului beneficiilor, costurilor şi al riscurilor reprezintă factori de

maximă importanţă pentru organizaţie, pentru clienţii săi şi pentru alte părţi interesate.

Aceste consideraţii asupra performanţelor globale ale unei organizaţii pot influenţa:

loialitatea clientului;

continuitatea afacerii şi referinţele;

rezultate operaţionale (venitul şi cota de piaţă);

flexibilitatea şi rapiditatea de răspuns la oportunităţile pieţei;

costurile şi duratele ciclului productiv prin utilizarea eficientă şi eficace a resurselor;

avantaje în planul competitivităţii prin îmbunătăţirea capabilităţilor organizaţiei;

înţelegerea şi motivarea personalului pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor

organizaţiei precum şi participarea acestuia la îmbunătăţirea continuă;

încrederea părţilor interesate în eficacitatea şi eficienţa organizaţiei, aşa cum este

demonstrată de beneficiile financiare şi sociale rezultate din performanţele organizaţiei,

ciclului de viaţă al produsului şi din reputaţie;

abilitatea de a crea valoare atât pentru organizaţie cât şi pentru furnizorii acesteia prin

optimizarea costurilor şi resurselor precum şi flexibilitatea şi rapiditatea răspunsurilor

corelate cu schimbările de pe piaţă.

2.5. Funcţiile managementului calităţii

În literatura de specialitate sunt exprimate diferite puncte de vedere în ceea ce priveşte

funcţiile managementului calităţii. Luând în consideraţie conceptul de triologie a calităţii,

definit de Juran, rezultă trei funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea,

ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de

specificul managementului calităţii, se consideră că funcţiile acestuia sunt: planificarea,

organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, ţinerea sub control, asigurarea şi

îmbunătăţirea calităţii.

Planificarea calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele

necesare realizării lor.

Organizarea şi coordonarea activităţilor referitoare la calitate - defineşte ansamblul

activităţilor desfăşurate în întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul

calităţii. O formă specifică de organizare în domeniul calităţii sunt cercurile calităţii. Funcţia

de coordonare constă din ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile

firmei referitoare la calitate în scopul realizării obiectivelor definite în cadrul sistemului

calităţii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonări eficiente este

condiţionată de existenţa unei comunicări adecvate în toate procesele

managementuluicalităţii.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii – se referă la totalitatea

proceselor prin care personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea

obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în consideraţie factorii motivaţionali.

Ţinerea sub control a calităţii se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a

desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii în fiecare din etapele

traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării

deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare. Aici un rol important îi revine

auditului calităţii şi analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanţi

indicatori de ţinere sub control a calităţii îl reprezintăcosturile referitoare la calitate.

Asigurarea calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive prin care se

urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de

planificare, organizarea, coordonarea, antrenarea şi ţinerea sub control în scopul de a garanta

obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu

activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului calităţii şi în mod continuu.

Îmbunătăţirea calităţii se referă la activităţile desfăşurate în fiecare din etapele traiectoriei

produsului în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor

procese pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor în condiţii de eficienţă.

Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult, ca fiind cea mai

importantă. O dovadă în acest sens o reprezintă şi faptul că standardele ISO seria 9000 pun un

accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. S e recomandă ca întreprinderea să implementeze

un asemenea sistem al calităţii, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor

şi rezultatelor acestora.

Capitolul 3. Prezentarea societăţii S.C. Danone S.R.L

3.1. Date generale

DANONE este o companie multinaţională, recunoscută ca lider mondial incontestabil în

industria alimentară (deţine locul 1 cu produsele lactate proaspete şi biscuiţii; locul 2 cu apele

minerale).

Dintre toate brand-urile sale, pe piaţa României s-a impus DANONE-produse lactate

proaspete. Intrarea pe piaţa românească s-a dovedit a fi profitabilă şi în 1998 s-a luat decizia

construirii unei fabrici proprii la Bucureşti, unde sunt produse iaurturile Danone.

Produsele lactate Danone existente pe piaţa românească sunt: iaurturi simple, iaurturi cu

fructe, smântână, kefir, deserturi. Dintre acestea, sunt produse la Bucureşti numai iaurturile:

gama Natural (Danone Natural-Iaurt, Danone Natural-Iaurt de Băut, Danone Natural

Cremoso-Cremă de Iaurt) şi gama cu fructe (Delicios şi Savoarea Fructelor). Celelalte

produse sunt importate din Ungaria şi Polonia.În România, DANONE este o societate cu

răspundere limitată, cu sediul în strada Nicolae Cânea nr.96, sector 2, Bucureşti. În fiecare

judeţ al ţării există filiale, structura acestora limitându-se la compartimentul de vânzări şi cel

de distribuţie, subordonate unui şef zonal de vânzări.

Aventura Danone, grup alimentar de dimensiuni internationale, a început 1966,

sub marca BSN, o fabrica de sticlarie specializata în ambalaje si geamuri.  Pe data de 25

februarie 1966 doua companii producatoare de sticla, Souchon-Neuvesel glassworks si Glaces

de Boussois, au anuntat ca vor fuziona. Prima, situata în regiunea Lyon, producea sticle,

recipiente industriale, iar cea de-a doua, situata în nordul Frantei, producea geamuri pentru

industriile de constructii si de automobile. Scopul lor era sa devina o companie suficient de

mare si de competitiva pentru Piata Comuna. Antoine Riboud a fost numit presedinte al

companiei Boussois-Souchon-Neuvesel- cunoscuta peste putin timp sub numele de BSN

care avea o cifra de afaceri de un miliard de franci. 

În 1970 BSN a achizitionat Evian (care, pe lânga Badoit, detinea marcile

Jackuemaire si Fali), Kronenbourg si câteva fabrici de bere din Europa. BSN simtea însa, ca

sticlele erau pe cale de a-si pierde monopolul în ceea ce priveste industria bauturilor. Totusi,

nu intentiona sa produca recipiente din plastic, carton sau metal, din moment ce nu avea nici o

legatura cu industria petrochimica, forestiera sau metalurgica. 

Grupul a avut o idee mai buna : sa produca continutul recipientelor. Astfel, în 1970, BSN a

devenit peste noapte liderul francez în producerea berii, apei minerale si mincarii pentru copii.

În 1973, dupa câteva luni de negocieri, BSN si Gervais Danone au anuntat ca vor fuziona,

urmând sa creeze cel mai mare grup alimentar din Franta. Gervais Danone, care deja se

dezvoltase rapid în Europa si în intreaga lume, spera sa se extinda si mai mult, iar pentru BSN

fuziunea reprezenta o oportunitate majora de a patrunde pe piete noi, îndreptându-se în mod

clar catre produsele alimentare. Pastele, alimentele semipreparate, produsele proaspete

ambalate si bauturile au devenit obiectul afacerii. În 1979 cifra de afaceri estimativa a fost de

16,5 miliarde franci.In octombrie 1973 razboiul dintre Israel si tarile arabe si cresterea

pretului petrolului care a rezultat de pe urma acestui razboi au marcat finalul ciclului de

crestere economica pe care Europa îl experimentase timp de 2 secole. Toate companiile

franceze au suferit mai mult sau mai putin, iar BSN Gervais Danone nu a facut exceptie. Cea

mai mare lovitura a fost suferita de afacerea cu sticla, care finantase pâna atunci dezvoltarea

Grupului. 

Convins ca aceasta criza reprezinta o schimbare pe termen lung si ca o crestere

puternica nu va mai avea loc prea curând, BSN Gervais Danone a hotarât sa îsi schimbe

tactica renuntând la produsele din sticla, care oricum nu se potriveau cu cealalta latura a

afacerii- cea alimentara. S-a retras complet din sectorul sticlei în 1981, prin vânzarea

companiei Boussois. Din acel moment Grupul s-a axat numai pe produse alimentare.

Din moment ce Europa era pe cale sa devina o piata unica cu 320 de milioane de locuitori,

BSN Gervais Danone a hotarât ca, începând cu anii 1980, sa isi extinda afacerile într-acolo.

Mai întâi s-a orientat catre tarile care ofereau cele mai mari oportunitati de extindere : Italia si

Spania.

Printr-o serie de achizitii si asocieri, BSN Gervais Danone a dobândit un numar

mare de companii locale în domeniile deja explorate, precum si din domenii noi precum :

confectii, sosuri si condimente.Grupul însa nu avea înca un nume cu rezonanta. Astfel, în

iunie 1994, a hotarât sa renunte la BSN, care reflecta mai degraba trecutul decât viitorul,

luând numele de Grupul Danone, simbolizat de un baiat care priveste catre o stea.

Grupul a profitat de rezonanta marcii sale principale cunoscuta în întreaga lume, produsa în

30 de tari si care reprezenta aproximativ un sfert din cifra de afaceri.

Danone este marca standard a Grupului, aceasta devenind legatura dintre toate celelalte

marci : astfel biscuitii, apa minerala si mâncarea pentru copii se vindeau, nu dupa mult timp,

sub noul nume.

3.2. Potenţialul tehnico – productiv

Pentru obținerea unor lactate de calitate, Danone se ȋngrijește de fiecare dintre etapele

procesului de producție. Acest proces ȋncepe cu colectarea laptelui, Danone colaborȃnd cu

peste 100 de ferme din ȋntreaga țară. La nivel de fermă, igiena este esențială, văcuțele sunt

mulse doar ȋn spații special amenajate, niciodată ȋn grajduri. Laptele se păstrează la 4 grade C,

ȋn tancuri de inox, pȃnă la ȋncărcarea ȋn cisternă Danone. Ȋnainte de fiecare ȋncarcare, șoferul

Danone face un set de analize, pentru a verifica dacă laptele corespunde standardelor specifice

de calitate. După ȋncărcare, cisterna este sigilată, sigiliul nefiind rupt decȃt ȋn fabrica Danone.

Igiena reprezintă o prioritate ȋn ceea ce privește procesul de fabricație. Toate

persoanele care intră ȋn fabrică au un echipament special, iar hainele de lucru ale operatorilor

sunt spălate zilnic. Laptele este pasteurizat pentru a fi purificat. Apoi produsul trece prin

circuite ȋnchise pȃnă ȋn momentul ambalării, fara a lua contact cu mȃna omului sau cu aerul.

Ȋn zona de ambalare, pentru a se evita contaminarea produsului, aerul este purificat. Ȋn

fabrică, spălarea și sterilizarea echipamentelor de producție sunt controlate de calculatoare

industriale, care elimină eroarea umană.

La Danone, calitatea este continuu monitorizată. Activitatea laboratorului este

permanentă, 24 de ore din 24, 7 zile din 7, aici efectuȃndu-se zilnic o medie de 1700 de

analize. Acest proces ȋncepe chiar cu analiza laptelui din cisterne, care este descărcat doar

dupa ce laboratorul Danone ȋi confirmă calitatea. Pentru a părăsi fabrica, fiecare lot de iaurturi

trebuie să fie certificat din punct de vedere al calității de către laborator.

Fabrica Danone este echipată cu instalaţii moderne, care asigură:

- condiţii igienice şi de securitate alimentară foarte bune şi controlate pe toată durata

fluxului tehnologic;

- selecţia automată a parametrilor de prelucrare programaţi pe tip de produs şi

operaţie, supravegherea şi conducerea automată a proceselor, semnalizarea deviaţiilor sau

chiar oprirea automată a procesului în cazul nerealizării condiţiilor prescrise sau atingerii

limitei critice pentru anumiţi parametri.

- precum și o calitate continuă, care este monitorizată.

Mai jos sunt exemplificate cȃteva dintre atelierele și stațiile de care dispune fabrica

pentru a menține un nivel al calității ridicat:

1. Atelierul de preparare este echipat cu:

Zona recepţie/descărcare lapte materie primă:

- 2 tancuri de stocare lapte crud;

- vas degazor;

- filtru;

- răcitor pentru lapte crud;

- 2 tancuri de stocaj lapte crud, dedicate.

Zona de tratament termic/mecanic al laptelui crud:

- pasteurizator;

- separator centrifugal;

- 6 tancuri de stocare pentru lapte pasteurizat degresat, respectiv pentru smântână pasteurizată.

Zona de preparare produs:

- 3 tancuri de preparare;

- pasteurizator;

- omogenizator;

- circuit de menţinere;

- 9 tancuri de fermentare/stocaj;

- 2 răcitoare de masă albă fermentată;

- alte piese mici de echipament (filtre, pompe).

2. Atelierul de ambalare este echipat cu:

-5 linii de ambalare produs (maşini de umplere/ sigilare sau termoformare/ umplere/ sigilare/

tăiere);

- 5 maşini de confecţionare a tăvilor din carton.

3. Staţiile de spălare şi dezinfecţie

Pentru asigurarea unor condiţii impecabile de securitate alimentară şi evitarea

completă a contaminării încrucişate între produsul finit şi materiile prime, echipamentele şi

circuitele de spălare şi dezinfecţie sunt separate pentru diferite tipuri de produs (faze

tehnologice), astfel:

- o staţie de spălare şi dezinfecţie pentru cisterne şi circuitul de lapte crud;

- o altă staţie de spălare şi dezinfecţie pentru produsul pasteurizat, cu 4 linii de spălare;

- un circuit separat de spălare şi dezinfecţie pentru zona de tratament termic al laptelui

crud.

Calitatea este o rezultantă a unor caracteristici specifice pe care le au produsele cum ar fi:

durabilitate, siguranţă în funcţionare, uşurinţă de folosire şi reparare.

Pentru Grupul Danone, calitatea se bazează pe trei principii fundamentale:

- oferirea consumatorilor de produse sigure, care nu comportă nici un risc pentru sănătate, ci

avantajează nutriţia ;

- mobilizarea personalului şi concentrarea acestuia pentru realizarea obiectivelor firmei.

Pentru maximizarea eficienţei sistemelor de management al calităţii, Danone a implementat

norme internaţionale ISO 9000 ,care contribuie la promovarea lucrului în echipă, la creşterea

eficienţei şi încrederii ;

- dialogul cu clienţii pentru a le identifica mai uşor nevoile.

Trăsăturile produsuluiTrăsăturile produsului reprezintă instrumente competitive pentru

diferenţierea produselor firmei de produsele concurenţilor.Laptele de calitate superioară,

cerealele integrale şi fructele proaspete din iaurturi dau produselor Danone o notă unică de

proaspăt şi natural. Selectarea atentă a laptelui este însa doar unul dintre atuurile firmei. Apare

mereu pe piaţa cu produse noi, unice, care să asigure consumatorilor un plus de sănătate.(De

exemplu, iaurtul Nutriday Delicios cu biscuiţi, iaurtul plăcintă cu mere, iaurt cu musli ,sunt

unice pe piaţă, nici o firmă concurentă nu are astfel de produse).

Beneficiile pe care le au consumatorii consumând aceste produse se pot concretiza în câstiguri

economice, economii de timp, satisfacţii senzoriale şi bunăstare.

3.3.Diagnosticul activităţii economice si de marketing

Termenul de marketing este de origine anglo-saxona (to market) si presupune a desfasura

tranzactii pe piata, a cumpara si a vinde.Marketingul reprezinta o noua conceptie sau o noua

filozofie cu privire la orientarea si realizarea activitatilor umane, indiferent de natura lor.

Esenta acestei noi conceptii o reprezinta satisfacerea clientilor prin calitate, valoare si servicii.

Aceasta noua filozofie de orientare a activitatii este asimilata pe scara tot mai larga de catre

intreprinderi, de catre organizatii si institutii nelucrative sau chiar de catre persoane deoarece

se considera ca pe baza ei pot sa-si atinga cel mai bine obiectivele.

Marketingul a deventit astfel de-a lungul timpului o necesitate. Din perspectiva dezvoltarii

generale a economiei si societatii, marketingul face legatura dintre nevoile societatii umane si

activitatile sale economice si sociale. Astfel marketing-ului ii revine misiunea de a anticipa si

intelege aceste nevoi si de a le satisface, recurgand in primul rand , la creatie si inovatie.

Dupa cum bine stim functiile marketingului sunt:

- cercetarea pietei ,

- stabilirea strategiei generale in vederea adaptarii acesteia la cerintele pietei,

- satisfacerea in conditii superioare a nevoilor consumatorilor

- maximizarea profitului .

Grupul Danone, ca orice alt grup sau firma care se respecta are infiintat un compartiment de

marketing, respectand astfel aceste 4 functii ale marketingului. Pot afirma ca acest

compartiment este sangele viu care sustine intrega activitate a firmei.

Fara activitatile acestui compartiment firma nu ar fi reusit sa identifice nevoile

consumatorului sa le satisfaca si in cele din urma, ca un rezultat al activitatilor de marketing

firma sa devina lider mondial in domeniul produselor lactate proaspete. 

Macromediul

Pozitia geografică - S-V Europei (respectiv în Franţa) – a oferit Grupului Danone posibilitatea

pătrunderii atât pe pieţele dezvoltate, cât şi pe cele în curs de dezvoltare.

Accesul uşor la materii prime de calitate, Franţa având o agricultură dezvoltată, a determinat

obţinerea unor produse de calitate, la un preţ accesibil.Axarea pe produse lactate proaspete -

în special iaurturi, apă minerală şi produse din cereale, domenii cu cele mai mari rate de

creştere în industria alimentară şi, de asemenea, produse asociate cu starea de sănătate şi

prosperitate a creat grupului un avantaj competitiv.Grupul are o capacitate deosebită de

inovare - produsele Danone au fost şi sunt în permanenţă îmbunătăţite pentru a fi in

concordanţă cu preferinţele consumatorilorGrupul a beneficiat de tehnici de cercetare şi

dezvoltare moderne.Mediul demographic ,influenţează în diferite modalităţi compania

analizată, în funcţie de componentele acestuia.Creşterea globală a populaţiei este un atu

pentru dezvoltarea benefică a firmei: mai multe persoane consumă mai multe produse

lactate ,in consecinţă profitul firmei este ascendent.Mixul de varstă influenţează vânzările pe

categorii de produse. Spre exemplu copii vor cumpăra mai mult iaurt cu fructe pe cand adulţii

iaurt simplu, smântână brânză etc. Copiii preşcolari pot influenţa indirect vânzările prin

intermediul părinţilor care vor cumpăra mai multe, iaurturi sau lapte integral pentru

acestia.Din punct de vedere al aspectului geografic consumul cel mai ridicat de lapte este

semnalat, în special, în marile centre urbane, care, în general, sunt depărtate teritorial de

zonele de productie.Mediul socio-cultural: în societatea modernă, omul este asaltat în fiecare

zi de ritmul cotidian impus de schimbarile tot mai dese intervenite în evoluţia societăţii.

Poluarea, stresul, intensele solicitări zilnice conduc inevitabil la o scădere a rezistentei

organismului, acesta fiind tot mai expus şi mai vulnerabil. Astfel, inevitabil, apar intrebari

referitoare la mentinerea sănătăţii şi protejarea organismului, întrebări al caror răspunsuri pot

fi aflate în campaniile publicitare organizate de producătorii de lactate.

Astfel, Grupul Danone, beneficiaza de o influenţă pozitivă a mediului socio –cultural, oamenii

zilelor noastre fiind tentaţi să consume alimente sanatoase.

Micromediul este alcătuit din elementele pe care firma le poate controla sau influenţa.

Furnizorii (de materii prime, echipamente, energie, informaţii, capital, forţă de muncă)

Furnizorii sunt persoane fizice sau juridice ce livrează unui client o marfă, un produs sau

prestează un anumit serviciu.Colaborarea cu furnizori de renume poate crea un avantaj

concurenţial.

Concurenţii

O ameninţare importantă o reprezintă concurenţa tot mai acerbă de pe piaţa românească, care

în ultimii ani a luat amploare şi care ameninţă cota de piaţă a firmei prin apariţia de noi

competitori (ex.Muller). Principalii competitori: Albalact, Prodlacta, Covalact, Friesland

Foods. + URBB(Orangina, Granini), Timbark, Pepsi(Prigat) şi Parmalat (Santal).(de pe piaţa

băuturilor răcoritoare).Concurenţa devine important în măsura în care creşte capacitatea de

substituţie a produsului.Intermediarii sunt mijlocitorii, persoanele care, de obicei în schimbul

unui avantaj bănesc, fac legătura între vânzător şi cumpărător sau încheie o tranzacţie între

două părţi, cu împuternicirea acestora.Produsele lactate sunt distribuite pe piaţă prin diferite

scheme, cele mai utilizate fiind: producători/importatori - magazine – consumatori.

Magazinele( Metro, Bila, Carrefour etc) semnează contracte de vânzare-cumpărare cu

producătorii. De obicei contractele sunt semnate pe o perioadă de un an. Majoritatea

întreprinderilor livrează mărfurile la magazine cu condiţia ca plata să se facă imediat după

comercializarea produselor. Termenii de plată sunt stipulaţi în contract şi de obicei sunt

limitaţi la două săptămâni din momentul livrării produselor. Întreprinderile pot cere plata în

avans, însă foarte rar şi în cazul când au de a face cu clienţii.

3.4. Diagnosticul activităţii financiare

În viitor firma SC.DANONE.SA doreşte să extindă producţia de iaurturi. De aceea aceasta a

optat pentru realizarea unei investiţii privind producerea şi comercializarea produselor lactate

în special iaurtul Danone Cremosso cu Straciatella pentru care s-a constatat că există o piaţă

foarte largă.Deoarece firma nu poate suporta costul investiţiei doar din surse proprii aceasta

va opta pentru un împrumut baancar.

În urma investiţiei care urmează a fi efectuate firma doreşte să obţină profit pe perioada

prognozată iar afacerea să aibă un caracter de continuitate. Astfel se impune realizarea unor

estimări şi o analiză a elementelor financiare ale investiţiei. Pentru acest lucru SC. Danone.

SA ia legătura cu firmele din domeniu pentru a analiza principalii indicatori economici.

Astfel se presupun următoarele particularităţi :

- perioada de prognoză este de 5 ani ;

- perioada de graţie pentru restituirea ratelor de rambursare aferente creditului este de 1 an;

- pentru a face investiţia dorită firma apelează la un credit bancar în valoare de 135.000 lei;

- în această perioadă de 5 ani în cadrul firmei nu vor avea loc nici un fel de modificări legate

de capitalul social, acţionari etc ;

- firma va apela la un singur credit, restul investiţiei fiind suportată din surse proprii;

- nu există active excepţionale/extraordinare .

Investiţia care urmează a fi realizată de firmă are ca scop extinderea producţiei şi în

Timisoara. Astfel se va deschide o nouă fabrică unde se va produce iaurtul Danone şi în mod

special Danone cu Straciatella.După cum am mai spus creditul contractat de întreprindere de

la bancă este de 135.000 lei iar restul sumei până la suma totală a investiţiei este completată

de către firmă, astfel ajungem la o investiţie totală de 337.500 lei .

Investiţia este repartizată pe surse de finanţare astfel :

- firma va participa la investiţie într-o proporţie de 60%, adică 202.500 lei;

- banca creditoare va participa la afacere într-o proporţie de 40%, adică 135.500 lei.

După cum am mai precizat investiţia constă în deschiderea unei filiere a firmei în localitatea

Timişoara deoarece şi aici cererea este deosebit de ridicată şi astfel se vor reduce cheltuielile

de transport, firma nemaifiind nevoită să transporte produsele pe traseul Bucureşti-Timişoara.

Deasemenea distanţa de la fabrică până la magazinele de desfacere va fi mai redusă. 

Piaţa ţintă pe care o va viza produsul iaurt Danone este constituită de gospodăriile cu copii de

până la 14 ani, aceasta deoarece aici se înregistrează circa o treime din consumul casnic de

lapte procesat precum şi familiile cu vârste medii de peste 60 de ani şi aceasta pentru că aici

se înregistrează cea mai mare parte din consumul de lapte neprocesat.

3.5 Analiza S.W.O.T

Puncte forte: Puncte slabe:

-Societatea beneficiază de un management

modern;

-Structura organizaţională a societăţii este

modernă, cuprinzând sectoarele, secţiile şi

compartimentele necesare unei întreprinderi

moderne;

-Gama diversificata de

produse(lactate,biscuiti,apa

-Societatea prin produsele sale şi preţurile

atractive ale acestora, are o imagine favorabilă

pe piaţă, situându-se printre liderii de piaţă.

-Aspect comercial modern;

-Sisteme de promovare inovatoare,canale de

distributie variate.

-Preturile produselor comercializate in

Romania sunt mai mari in comparatie

cu cele ale concurentei;

-Compania a avut de suferit in urma

scandalului de contaminare cu dioxina

a iaurtului Danone Delicios fapt ce a

determinat o scaderea drastica a

vanzarilor;

Oportunități: Amenințări :

-Extinderea retelelor de hyper-marketuri gen

Real , Kaufland, Cora, Billa;

-Fiind in Uniunea Europeana, , Danone Romania

isi poate extinde piata, devenind un centrul de

export pentru tarile din zona ( Moldova si

Bulgaria) dar si acapararea unor noi piete din

Uniune;

-Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de

moneda EURO sau DOLAR;

-Aparitia pe piata lactatelor din

Romania a unei noi marci si nume

TNUVA, imediat dupa scandalul

“Dioxina” ce a dus la scaderea

vânzării.

-Securitatea alimentara constituie o

prioritate absoluta, compania Danone

fiind nevoita de a realiza permanent

teste ale produselor sale la

laboratoarele specializate din Europa

Ȋn urma indentificării punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor se poate

concluziona că Danone este o companie profitabilă, are un management modern, are o gamă

de produse diversificate si de bună calitate, are posibilitatea de a se menține printre liderii

naționali și internaționali

Capitolul 4. Managementul calităţii la S.C. Danone S.R.L

4.1. Sistemul de management al calităţii

Pornind de la evaluarea cerinţelor consumatorilor şi clienţilor, organizaţia a definit

categoriile şi structura proceselor necesare pentru sistemul de management al calităţii şi

pentru îmbunătăţirea continuă a acestuia, astfel:

a)procese de realizare a produsului, înţelegînd prin aceasta fabricaţia de produse lactate şi

serviciile asociate importului şi distribuţiei de produse lactate;

b)procese suport:

achiziţia de materii prime, incluzînd procesele de identificare, evaluare, selecţie

şi agreere a furnizorilor, contractarea şi derularea contractelor (aprovizionare),

supravegherea calităţii furniturilor (produse şi servicii);

selecţia, recrutarea, calificarea şi formarea permanentă a personalului;

evaluarea competenţei acestuia; îmbunătăţire;

întreţinerea infrastructurii, menţinerea în stare corectă de funcţionare a

mijloacelor de măsurare;

controale, inspecţii pe flux şi pe produs ;

c)procese de management (politica de calitate, planificare, alocare resurse, comunicare,

audit, analiza

efectuată de management, îmbunătăţire).

Sistemul Documentar

Documentele care compun sistemul de management al calităţii la SC Danone sunt:

1. Manualul Calităţii: acesta defineşte dispoziţiile generale adoptate de Danone referitor

la asigurarea calităţii produselor fabricate sub marca Danone. Acest instrument de gestiune a

calităţii este absolut indispensabil pentru organizaţie. El pune bazele managementului calităţii

în activitatea fiecărui departament şi ale colaborării interdepartamentale în domeniul realizării

calităţii.

2. Procedurile: documente care definesc reguli de urmat pentru organizarea societăţii,

procesele tehnologice, procesele tehnice şi de control de calitate, procesele de analiză a

informaţiei în scopul ameliorării calităţii şi satisfacţiei clienţilor şi consumatorilor.

Procedurile sînt elaborate de fiecare departament care le aplică, sînt verificate de şeful

departamentului şi sînt validate de directorul coordonator sau managerul de departament.

3. Specificaţiile: documente ce stipulează exigenţele în materie de calitate cărora trebuie

să li se conformeze materiile prime, materialele, produsele, procedeele, metodele de analiză.

Specificaţiile precizează nivelul urmărit a fi realizat pentru parametrii respectivi (ţintă)

şi toleranţele admise. Parametrii specificaţi pot fi:

- parametri de proces – condiţii de realizare a proceselor / produselor care trebuie

îndeplinite sau întrunite

- parametri de produs – specificaţi în diferite etape de execuţie a acestuia

Toate celelalte documente ale sistemului de management al calităţii decurg din

specificaţii şi au drept scop să asigure aplicarea corectă, respectarea întocmai a

specificaţiilor şi înregistrarea informaţiilor relevante despre funcţionarea sistemului.

Unele specificaţii sînt completate sau detaliate în alte documente elaborate de direcţii

din Grupul DANONE:

instrucţiuni – elaborate de Direcţia de Calitate şi Securitate Alimentară

recomandări tehnologice cadru (RTC) – elaborate de Direcţia Tehnică

4. Procesele: sînt documente ce descriu în formă sistematizată succesiunea activităţilor

şi operaţiilor efectuate în fiecare departament în activităţi direct productive sau de suport

pentru acestea. Schema logică de operaţii este completată cu descrierea sumară a activităţilor

executate, responsabilitatea execuţiei şi documentele necesare, ca suport pentru informaţia

care intră, respectiv iese din proces. Sînt, de asemenea, evidenţiate etapele de control şi de

decizie, împreună cu parametrii de referinţă.

5. Modurile de operare / Instrucţiunile de lucru: documente detaliate care descriu

operaţiile ce trebuie executate, elementele cheie şi parametrii de respectat pentru realizarea cu

succes a acestora. Modurile de operare indică, pentru fiecare operaţie unitară de fabricaţie sau

de control descrisă:

- ce trebuie făcut

- cine trebuie să execute operaţia

- unde / în ce loc / echipament se execută operaţia

- cînd

- cum: mijloace şi metode de aplicat

- de ce: obiectivele urmărite

6. Înregistrările: sunt documente, în majoritate formulare standard pre-imprimate, în

care trebuie înscrise anumite informaţii necesare pentru:

- verificarea corectitudinii aplicării celorlalte documente de calitate;

- evidenţierea parametrilor de calitate pentru materii prime, materiale, produse;

- realizarea trasabilităţii produselor;

- situaţii periodice de gestiune a producţiei / activităţii şi calităţii;

- gestiunea materiilor prime, produselor şi financiar-contabilă;

- raportare

- gestiune documentară.

Ȋn managementul calităţii, Danone România aplică / respectă reglementări naţionale

(parte dintre acestea armonizate cu reglementările UE) referitoare la:

condiţiile de îndeplinit pentru obţinerea licenţei de fabricaţie;

condiţiile de îndeplinit pentru autorizarea sanitară şi sanitară veterinară a fabricii şi

a sediului;

calitatea materiilor prime;

calitatea produselor;

etichetarea;

reglementări privind importul şi exportul de materii prime şi produse finite;

sănătatea şi securitatea personalului;

protecţia mediului;

securitatea industrială;

metrologie.

4.2.Politica de calitate aplicata de S.C. Danone S.R.L. in prezent

Obiectivele prioritare ale S.C. Danone sunt:

1. SIGURANȚA ALIMENTULUI (microbiologic, fizic, chimic, alergeni)

2. CALITATE EXCELENTĂ ȘI CONSTANTĂ

3. PROSPEȚIME

4. ACCESIBILITATE

Carta Calităţii DANONE este documentul de referinţă în politica de calitate a

societăţii DANONE SRL. Criteriile şi nivelurile de conformitate ce trebuie îndeplinite sînt

prevăzute de ghidul de aplicare al Cartei DANONE.

Respectarea prevederilor Cartei DANONE este o condiţie sine qua non pentru ca

produsele fabricate să poarte marca DANONE.

Carta Calităţii DANONE enunţă ca idee de bază în realizarea şi promovarea

calităţii satisfacţia clienţilor şi a consumatorilor produselor noastre.

Organizaţia SC Danone a implementat un sistem de management al calităţii

care să asigure realizarea obiectivelor sale şi îmbunătăţirea continuă a calităţii oferite

clienţilor, prin:

cunoaşterea cerinţelor clienţilor (discuţii, sondaje pentru clienţi, urmărirea

vînzărilor pe fiecare referinţă de produs şi pe tipuri de clienţi, prezentarea către clienţi a noilor

produse) şi cerinţelor consumatorilor (teste de produs, studii referitoare la preferinţele

consumatorilor)

cunoaşterea şi îndeplinirea cerinţelor reglementare referitoare la calitatea

materiilor prime, calitatea produselor, etichetare şi comunicare

Aceste cerinţe sînt analizate în cadrul Comitetului de Dezvoltare al organizaţiei şi

constituie baza deciziilor ce se iau în legătură cu politica de produs a firmei.

Ȋn promovarea calităţii produselor fabricate, SC DANONE se bazează pe mai

multe pȃrghii:

dezvoltarea de noi produse şi tehnologii, capabile să satisfacă în proporţie tot mai

mare cerinţele clienţilor şi consumatorilor. In acest context, beneficiaza de sprijinul

departamentului specializat de Dezvoltare Produse şi Tehnologii (DPT) al Diviziei de produse

lactate proaspete a Grupului Danone şi urmareste în detaliu calitatea produselor noi timp de 3

luni după lansare;

aplicarea celor mai moderne tehnologii şi exploatarea celor mai moderne

echipamente, capabile să producă la un nivel foarte bun de calitate, în condiţiile unei

automatizări avansate a proceselor, de natură să sporească garanţiile de calitate şi securitate

alimentară pentru produsele Danone;

aplicarea celor mai moderne metode şi echipamente în evaluarea calităţii şi

securităţii alimentare a produselor, ca şi exploatarea datelor obţinute în scopul ameliorării

continue a proceselor şi produselor;

construcţia şi implementarea unui sistem de management al calităţii conform cu

ISO 9001:2000, în producţie, distribuţie şi laborator;

un loc de bază în politica de calitate a societăţii DANONE PDPA SRL îl ocupă

siguranţa alimentului, pentru a cărei asigurare a fost implementat un sistem de analiză a

riscurilor HACCP;

conformitatea produselor, ambalajelor, comunicării despre produs, materiilor prime,

proceselor de fabricaţie, echipamentelor, documentelor şi serviciilor cu cerinţele reglementare

naţionale şi din CEE;

promovarea calităţii produselor Danone pe piaţă, prin investiţii şi supravegherea

lanţului frigului pe durata transportului, depozitării intermediare şi în magazine;

asistenţă specializată pentru clienţi, prin Serviciul Clienţi, care funcţionează în

cadrul Departamentului Supply Chain, şi rezolvă în regim de urgenţă toate cererile şi

sesizările clienţilor. Rapoartele lunare întocmite de Serviciul Clienţi sînt o expresie a evaluării

satisfacţiei acestora şi un instrument de îmbunătăţire a prestaţiilor noastre;

o politică deschisă de asistenţă tehnică şi sprijin financiar în selecţia şi

colaborarea cu furnizorii Danone, avînd drept scop să îi ajute în dezvoltarea durabilă a

afacerii lor şi în îmbunăţăţirea continuă a calităţii materialelor furnizate;

selecţia, formarea şi conştientizarea salariaţilor asupra problematicii calităţii şi

securităţii alimentare, în toate departamentele; politica de personal cuprinde şi asigurarea

bunelor condiţii de muncă (vestimentaţie de lucru şi de protecţie, ustensile, condiţii de

ambient), securitate socială, asistenţă medicală gratuită, cantină, o masă gratuită în zilele de

lucru, evenimente colegiale cu participarea membrilor familiei;

sistemul de evaluare a performanţei angajaţilor, implementat deocamdată la

nivelul managerilor şi unei părţi dintre non-manageri, dublat de planuri de dezvoltare

individuală.

Managementul organizaţiei urmăreşte aplicarea politicii de calitate stabilite,

prin:

angajamentul ferm al tuturor salariaţilor în satisfacerea la nivel înalt a cerinţelor

clienţilor, consumatorilor şi a cerinţelor reglementare

comunicarea în rîndul organizaţiei şi adeziunea tuturor salariaţilor la politica şi

obiectivele organizaţiei

îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii, în vederea

promovării competitivităţii produselor societăţii pe piaţă.

Factorii care influenţează calitatea şi care acţionează în sfera producţie sunt:

• cercetarea şi proiectarea;

• materiile prime, materiale;

• procesul tehnologic (organizare, utilaje);

• calificarea profesională şi motivarea pentru calitate;

• managementul calităţii;

• standardele, normele.

Factorii de influenţă asupra calităţii din sfera circulaţiei sunt:

• ambalarea;

• transportul;

• depozitarea.

a) Materii prime

1) Laptele

Fabrica DANONE se aprovizionează cu lapte din zona proprie de colectare. Pentru a

asigura o calitate corectă a laptelui materie primă, DANONE şi-a selecţionat cu atenţie

furnizorii, a dotat fermele şi centrele de colectare cu care colaborează cu tancuri de stocare cu

sistem de răcire şi sistem de spălare, cu materiale pentru igienizare, i-a asistat şi sprijinit

pentru înfiinţarea de minilaboratoare de control al calităţii laptelui.

Achiziţia de lapte se face numai de la furnizori testaţi în prealabil, aprobaţi de

autoritatea veterinară competentă şi cu care s-a semnat un contract, în scopul garantării

calităţii, igienei, indemnităţii la boli şi trasabilităţii. Transportul laptelui la fabrică este realizat

cu cisternele izoterme Danone. Înainte de a încărca laptele de la furnizori, şoferii de pe

cisterne execută un set minimal de teste de verificare a conformităţii acestuia (densitate,

temperatură, testul de stabilitate cu alcool etilic).

2) Proteinele din lapte

Pentru a garanta o calitate constantă a produselor, independent de variaţiile sezoniere

ale caracteristicilor laptelui, şi pentru realizarea produselor cu conţinut ridicat de proteine, în

procesul de fabricaţie sunt utilizate pulberi proteice (lapte praf, caseinat de sodiu, proteine

serice).

Aceste produse provin în mare parte din import, de la furnizori agreaţi de Grupul

Danone. O parte din laptele praf este achiziţionat din ţară, de la societatea Rarăul, societate

agreată pentru export în Uniunea Europeană şi Statele Unite ale Americii.

3) Zahărul

Zahărul utilizat în produsele Danone corespunde strict criteriilor de puritate prevăzute

de normele igienice şi provine de la furnizori interni agreaţi de Danone România.

4) Gelatina

Gelatina este utilizată în două dintre produsele Danone (Delicios şi Vitalinea). Gelatina

utilizată este din piele de porc şi intră în compoziţia produsului finit în proporţii reduse, până

la 0,4%.

5) Fructele/cerealele

Pentru produsele cu fructe sau cereale sunt utilizate mai multe tipuri de preparate cu

bucăţi de fructe, cu pulpă de fructe sau cu pulpă micronizată de fructe, respectiv cu cereale

sau cereale şi fructe. Preparatele de fructe/cereale, sunt pasteurizate, ambalate în condiţii

sterile din oţel inox, sub atmosferă de gaz protector.

6) Aromele

Aromele utilizate în produsele din gama Savoarea sunt arome identic naturale, sub formă

de soluţie pe bază alcoolică, cu adaos de coloranţi. Aromele utilizate sunt conforme Directivei

388/88/CEE şi provin de la furnizori europeniagreaţi de Grupul Danone.

7) Fermenţii

Fermenţii utilizaţi sunt în formă liofilizată şi congelată. Pentru păstrarea acestora există

mai multe congelatoare, organizate pentru stocarea diverselor tipuri de ferment. Furnizorii de

ferment sunt firme europene importante, agreate de Grupul Danone.

b) Materiale de ambalare

1) Paharele termo-formate

DANONE SRL este dotată cu trei linii de ambalare care termoformează paharele pornind

de la folie din polistiren, aprobată pentru contact direct cu alimentul. Paharele termoformate

sunt sigilate cu folie compozit hârtie/metal/plastic şi decupate după sudarea operculelor.

2) Paharele pre-formate

Paharele pre-formate sunt cumpărate de la furnizori interni sau externi agreaţi de

Danone. Ele sunt confecţionate de asemenea, din polistiren avizat pentru contact direct cu

alimentul, sunt imprimate, pre-decupate şi ambalate în condiţii igienice, care să asigure

păstrarea purităţii microbiologice.

Paharele pre-formate sunt sigilate cu opercule din folie de aluminiu, imprimate şi pre-

decupate.

c) Procesul de producţie

1) Recepţia laptelui

Cisternele cu lapte sosesc la fabrică în punctul de recepţie. Din fiecare compartiment

al cisternei se recoltează probe pentru analiză, pe care se determină prezenţa antibioticelor,

aciditatea, densitatea, temperatura şicaracteristicile intrinseci.

Dacă laptele corespunde caracteristicilor intrinseci specificate, este autorizată

descărcarea cisternei.

În paralel, se execută analize fizico-chimice şi microbiologice pe probe recoltate de la fiecare

furnizor, ale căror rezultate sunt luate în considerare la plata laptelui după calitate, conform

contractelor încheiate cu furnizorii.

Circuitul de descărcare a laptelui conţine un vas de degazare, un filtru pentru reţinerea

impurităţilor şi un schimbător de căldură cu plăci, pentru răcirea laptelui până la temperatura

corectă de stocare. Laptele crud este stocat până la pasteurizare/separare în două tancuri

izoterme de 50000 l.

2) Tratamentul termic şi separarea laptelui materie primă

Operaţia de tratament termic, numită pre-pasteurizare, se realizează într-un aparat cu

plăci.

Baremul de pasteurizare (temperatură, timp) este superior celui care aigură reacţia negativă a

fosfatazei.

Între faza de pre-răcire după tratamentul termic şi cea de răcire avansată, are loc

separarea smântânii, într-un separator centrifugal. Produsele rezultate, lapte pasteurizat

degresat şi smântână pasteurizată, sunt stocate, după răcire avansată, în tancuri izoterme

dedicate.

3) Prepararea laptelui pentru fabricarea produselor

Este ansamblul de operaţii prin care laptele este adus la compoziţia caracteristică

fiecărui produs.

Laptele degresat şi smântâna stocate în tancurile prevăzute pentru aceasta sunt

recombinate în proporţia conformă reţetei (normalizare) şi li se adaugă eventual pulberi

proteice, zahăr şi gelatină. Adăugarea pulberilor se realizează într-un circuit format dintr-un

tanc izoterm, pompe, traseu de conducte şi un dispozitiv mecanic de încorporare rapidă a

materiilor prime pulverulente.

Dispersia corectă şi rehidratarea ingredientelor sunt accelerate prin recircularea

laptelui şi agitarea sa în tanc. Conformitatea cu reţeta se verifică prin analiza conţinutului de

grăsime, proteine, substanţă uscată totală şi aciditate, realizată pe fiecare şarjă preparată.

4) Pasteurizarea/menţinerea/omogenizarea produsului

Este operaţia de tratare termică şi mecanică a laptelui preparat conform reţetei.

Pasteurizarea se execută cu o menţinere de câteva minute a laptelui la temperatură înaltă, în

vederea distrugerii tuturor formelor vegetative ale microorganismelor prezente în produs.

Pasteurizarea este de tip înalt (reacţia peroxidazei negativă). Pentru aceasta, au fost alese

valorile optime de temperatură, presiune şi timp.

Concomitent se realizează omogenizarea laptelui. La ieşirea laptelui răcit din

pasteurizator se face adăugarea fermentului, într-un vas special prevăzut pentru aceasta, după

care laptele este stocat la rece, în vederea ambalării produselor ferme sau este fermentat în

cuvă, în vederea realizării produselor cu coagul spart.

La intrarea în pasteurizator este amplasată o baterie de filtre de 0,5 mm, destinată să

reţină eventualele corpuri străine prezente în lapte. Ulterior operaţiei de pasteurizare, toate

tancurile pentru produs se află sub

presiune de aer sterilizat (prin ultrafiltrare).

5) Fermentarea şi stocajul

Pentru produsele la care fermentarea se realizează în cuvă, laptele inoculat şi având de

la ieşirea din pasteurizator temperatura optimă pentru fermentare este menţinut în cuvă până

la atingerea acidităţii dorite (măsurată cu un pH-metru), apoi iaurtul este agitat pentru

omogenizarea coagulului, răcit într-un schimbător de căldură cu plăci, şi stocat la rece într-un

tanc de stocaj, înainte de a fi trimis la ambalare.

Pentru producţia de iaurturi ferme (fermentate direct în ambalaj), laptele iese direct din

pasteurizator răcit avansat, este inoculat cu ferment, apoi este păstrată în tanc izoterm până în

momentul ambalării.

6) Ambalarea

Ambalarea produselor se face în pahare din polistiren termoformate pe linia de

ambalare şi sigilate cu folie opercul din compozit hârtie/metal/plastic sau în pahare pre-

formate sigilate cu opercule din folie de aluminiu lăcuit. Pe liniile de ambalare se adaugă

fructele sau aromele, cu ajutorul unor pompe şi melanjoare dinamice.

Înainte de cuplarea containerului cu preparat de fructe la maşina de ambalare, racordul

acestuia este sterilizat cu abur. De asemenea, în timpul ambalării, containerul este menţinut

sub presiune de aer sterilizat prin ultrafiltrare.

La ambalarea iaurturilor ferme (care fermentează în pahar), laptele inoculat este mai

întâi pre-încălzit într-un schimbător de căldură, pentru a ajunge în pahar deja la temperatura

recomandată pentru ambalare.

Produsele ambalate sunt verificate pe linie de către operator, din punctul de vedere al

calităţii ambalajului (integritate, sudură, datare, etichetare), al calităţii produsului (prezenţă

fructe, gust, culoare) şi al dozării. Sunt prelevate de asemenea, probe pentru analiza

organoleptică, fizicochimică şi microbiologică în laborator.

Pentru realizarea ambalării în condiţii avansate de sterilitate, ambalajele sunt

dezinfectate cu raze ultraviolete sau infraroşii, iar în interiorul maşinilor de ambalat există un

flux de aer ultrafiltrat.

De asemenea, sala de ambalare este prevăzută cu instalaţie de filtrare a aerului şi uşoară

suprapresiune de aer filtrat, pentru a preveni pătrunderea curenţilor de aer, vehicule pentru

microorganisme nedorite.

7) Termostatarea

Produsele ferme, care fermentează în pahare, sunt duse după ambalare într-o cameră

caldă, termostată şi ventilată, în care sunt menţinute până la atingerea acidităţii dorite.

Verificarea acidităţii se realizează prin măsurarea pHului.

8) Răcirea

După fermentare, produsele ambalate se supun unei răciri rapide, în celule de răcire cu

circulaţie forţată, până la temperatura de 60C.

9) Depozitarea

Produsele sunt depozitate la o temperatură de 2-60C, mai întâi în depozitul de

carantină, până la confirmarea conformităţii pe baza rezultatelor de laborator, apoi sunt

transferate în depozitul de distribuţie.

Lanţul frigului e respectat şi controlat atât în fabricaţia şi depozitarea produsului finit,

cât şi pe lanţul de distribuţie, în mod sistematic în camioanele de distribuţie şi prin sondaj în

magazinele care vând produse Danone.

4.3.Implemetarea sistemului HACCP la S.C. Danone S.R.L

Fabrica DANONE din Bucureşti implementează un sistem de management al calităţii si

securității alimentare, după standardul ISO 9001:2000 și după principiile CODEX

ALIMENTARIUS pentru HACCP.

Sistemul integrat de management al calităţii şi securităţii alimentare se bazează pe:

descrierea sub formă de procese tehnologice a fabricaţiei tuturor produselor;

specificaţii tehnice pentru materii prime;

specificaţii de tehnologie şi de calitate pentru produsul în diferite etape de execuţie

şi finit;

- moduri de operare pentru operaţiile cu dificultate mai mare sau care pot implica

riscuri privind calitatea sau securitatea alimentară;

specificaţii privind spălările şi dezinfecţiile echipamentelor;

sistemul de monitorizare a punctelor critice de control identificate în cadrul

analizei HACCP;

-sistem organizat de control managerial zilnic al punctelor critice pentru

calitate şi securitate alimentară;

planuri de prelevare şi de control pentru materiile prime, produsul în diferite etape

de execuţie şi finit, condiţiile igienice şi de mediu;

laborator uzinal autorizat de autoritatea veterinară naţională, bine echipat şi cu

personal înalt calificat, cu tehnici şi instrumente de analiză la nivelul standardelor actuale pe

plan mondial;

înregistrarea datelor de procesare şi calitate pe toată durata de realizare a

procesului;

valorificarea datelor de calitate în scopul ameliorării continue a proceselor şi a

calităţii;

proceduri pentru aspecte specifice legate de calitate şi securitatea alimentară:

eliberarea produselor din carantină, gestiunea produsului neconform, intervenţia pe piaţă în

caz de necesitate;

plan de întreţinere preventivă a echipamentelor;

audit intern şi extern.

O parte însemnată a garanţiilor privind realizarea calităţii şi securităţii alimentare este

legată de monitorizarea automată, prin calculatorul de proces, a majorităţii operaţiilor

tehnologice şi a spălărilor şi dezinfecţiilor.

În acest scop, partenerii de operare au fost ierarhizaţi pe nivele de criticitate, iar accesul

la modificarea acestor parametrii a fost securizat.

De asemenea, întregul proces de fabricaţie a fost analizat prin metoda HACCP,

concluziile acestei analize stând la baza planului de control al produsului şi a planului de

întreţinere preventivă.

Aplicarea metodei HACCP are ca finalitate crearea unui sistem viabil , care trebuie

urmărit ,verificat si actualizat periodic si cuprinde:

1. ACȚIUNILE PREVENTIVE= reducerea numărului de PCC-uri și/sau a criticității

2. MONITORIZAREA PCC-urilor identificate(prin metode adecvate și precise)

3. ACȚIUNI CORECTIVE (ȋn caz de deviații)

4. VERIFICAREA EFICACITĂȚII

Aplicarea metodei HACCP presupune realizarea unor cerințe prealabile:

1. Controlul materiilor prime

Un principiu de bază al activităţii DANONE este asigurarea calităţii la furnizor. Pentru

aceasta, furnizorii sunt auditaţi periodic, contractele de furnizare au la bază specificaţii clare

de calitate a produsului achiziţionat, calitatea furnizorilor fiind supravegheată prin analize în

laboratorul propriu şi în laboratoare externe specializate, furnizorii sunt imediat înştiinţaţi

asupra eventualelor neconformităţi sesizate.

În fabrică este aplicat un plan de control fizico-chimic şi microbiologic pentru lapte şi

celelalte materii prime. De asemenea, în cadrul planului de supraveghere, sunt analizate

periodic contaminaţiile chimice, fizice şi microbiologice prevăzuţi de legislaţia în vigoare.

2. Controlul procesării laptelui

Pe durata prelucrării laptelui, se urmăresc în fiecare etapă parametrii compoziţionali,

parametrii tehnologici şi timpii de fermentare împreună cu pH-ul

produsului fermentat. Conform planului de control, se recoltează în punctele cheie probe

sterile de produs, care sunt analizate microbiologic.

3. Controlul ambalării

Pe baza listelor de control elaborate pentru fiecare linie de ambalare, operatorii execută

verificări frecvente ale calităţii produsului ambalat. În paralel, sunt recoltate mai multe probe

din fiecare şarjă de produs, care sunt analizate în laborator.

Rezultatele tuturor controalelor executate sunt consemnate în formularele de înregistrare

corespunzătoare.

4. Controlul produsului înainte de livrare

Produsul finit este supus analizelor organoleptice, fizico-chimice şi microbiologice.

Până la obţinerea ansamblului de rezultate, produsul este ţinut în carantină, într-un depozit

separat, în gestiunea producţiei. După constatarea, pe baza rezultatelor de laborator, a

conformităţii lotului de produs, acesta este înregistrat în foaia de eliberare din carantină şi

transferat în depozitul de distribuţie. Analiza datelor obţinute în laborator şi autorizarea

eliberării din carantină se face de persoane din laborator special instruite pentru aceasta.

5. Laboratorul

Laboratorul fabricii DANONE intră în categoria laboratoarelor de bază, după definiţia

dată de organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS, Geneva, 1984). Laboratorul uzinal este

autorizat sanitar-veterinar (autorizaţia 71904/07.01.2004).

Laboratorul este organizat şi ocupat pentru a efectua analize organoleptice, fizico-chimice şi

microbiologice pe materii prime şi pe produs finit şi teste de sanitaţie (analize microbiologice

pe probe de apă, aer şi recoltate de pe suprafeţe).

Sunt, de asemenea, prevăzute spaţii şi dotări pentru pregătirea şi sterilizarea veselei,

reactivilor şi mediilor de cultură, depozitarea reactivilor şi materialelor, camere termostate

pentru efectuarea testelor de conservabilitate pentru produse. Laboratorul dispune de metode

şi mijloace tehnice moderne de analiză şi

de un sistem informatizat de gestiune şi valorificare a datelor de calitate. Toate rezultatele

analizelor de laborator sunt înregistrate şi arhivate.

6. Metrologia

Corectitudinea măsurătorilor efectuate cu diferite aparate şi dispozitive în cadrul

procesului de fabricaţie şi în laborator este asigurată prin:

- calibrări şi verificări interne;

- prin verificări metrologice efectuate de Biroul Român de Metrologie Legală.

În acelaşi sistem (intern şi instituţional) se realizează şi supravegherea masei nete a

produselor pre-ambalate.

7. Trasabilitatea

Danone a implementat un sistem de trasabilitate care acoperă întregul proces de fabricaţie

şi distribuţie primară de la nivelul materiilor prime (furnizori, inclusiv de lapte crud) şi până

la distribuţia către platformele Danone din ţară sau distribuitorii autorizaţi.

La realizarea acestui sistem au contribuit implementarea sistemului de management al

calităţii conform cu ISO 9001:2000 şi utilizarea unui sistem modern de informatică de

gestiune.

8. Auditul

S.C. DANONE are implementat un sistem de audit intern, efectuat de echipe de audit

conduse de un auditor pregătit de o firmă specializată. Auditul acoperă aspectele tehnice şi de

sistem de management al calităţii (anual) şi de igienă (lunar). Auditurile sunt urmate de

elaborarea şi implementarea planurilor de acţiuni corective/preventive.

În afară de auditurile interne, societatea este cuprinsă în sistemul de audituri externe

organizate de Grupul DANONE, pentru igienă (GHP), bune practici de fabricaţie (GMP),

mediu.

IGIENA

1. Igiena personalului

Personalul este instruit conform legii în ceea ce priveşte igiena, iar aceste instruiri sunt

reluate periodic în cadrul programului de formare şi perfecţionare profesională. De asemenea,

personalul din producţie şi laborator este instruit referitor la monitorizarea punctelor critice de

control aflate în zona lor de

activitate. În zonele de producţie sunt amplasate chiuvete cu senzor de prezenţă sau pedală şi

dispensere de săpun lichid şi hârtie pentru şters mâinile.

În apropierea maşinilor de ambalare şi în alte zone unde precauţii sporite sunt necesare,

sunt amplasate dispensere de dezinfectant. Vestiarele sunt, de asemenea, prevăzute cu

chiuvete, duşuri, WC-uri şi dispensere de produse necesare igienei individuale.

În apropierea zonei de producţie există grupuri sanitare echipate cu tot necesarul de

materiale pentru igiena individuală.

În conformitate cu legislaţia, personalul este examinat medical la angajare şi apoi

periodic. Rezultatele examinărilor sunt consemnate în carnetele de sănătate. Toţi angajaţi

beneficiază de consultaţie şi tratament medical pe bază de abonament plătit de societate la

Centrul Medical Unirea.

2. Igienizarea echipamentelor

Fabrica dispune de staţii centralizate de spălări şi dezinfecţie (CIP), care funcţionează

cu 5 linii de spălare ce deservesc grupe de utilaje.

Traseul de lapte crud este spălat şi dezinfectat separat, de către linia 1;Zona de

tratament al laptelui crud (pasteurizare şi separare) este spălată şi dezinfectată în circuit

separat.

Echipamentele ce procesează lapte deja tratat termic sunt spălate cu soluţii alcaline şi

acide şi dezinfectate cu apă fierbinte.

Sistemul informatic de proces este astfel conceput încât nu permite utilizarea

echipamentelor care nu au fost igienizate. Parametrii de spălare (temperaturi, durate,

concentraţii) au fost optimizaţi

pentru a asigura o igienă perfectă a echipamentelor. Calitatea igienizării se verifică prin

programul specific de control microbiologic.

3. Igienizarea localurilor

Întregul personal este instruit şi organizat în ideea menţinerii curăţeniei în sălile de

producţie.

Maşinile şi spaţiile de producţie sunt curăţate de către personalul de producţie, la ieşirea din

schimb. Pentru spaţiile comune şi birouri, curăţenia este asigurată de o firmă prestatoare.

4. Combaterea dăunătorilor

Pentru combaterea dăunătorilor, DANONE a încheiat contract cu o societate

specializată, care execută acest serviciu şi supravegherea eficienţei acţiunilor de combatere.

Mijloacele de combatere utilizate sunt sigure în raport cu alimentul şi sunt avizate de

organismul competent al Ministerului Sănătăţii.

În afară de supravegherea de către prestator, există şi un sistem de verificare a

funcţionării şi eficienţei de către responsabili de la fiecare loc de muncă.

PERSONALUL

Societatea are încadrat personal managerial şi de execuţie corespunzător pregătit în

toate departamentele.

În fabricaţie şi control există personal de specialitate pentru tehnologii alimentare,

pentru întreţinere, control şi asigurarea calităţii.

Competenţa personalului se verifică în momentul recrutării, pe baza declaraţiilor scrise

şi verbale ale candidatului, prin informaţii obţinute de la locurile de muncă anterioare, din

discuţii purtate la interviurile premergătoare angajării.

Realizarea şi menţinerea competenţei profesionale se face prin instruiri periodice,

organizate la diferite niveluri şi pe diferite tematici de către:

- societate, prin cursuri de specialitate (tehnice, de igienă, de management, de comunicare,

efectuate în ţară sau la fabrica Danone din Europa);

- Grupul DANONE – instruiri periodice ale personalului din diferite funcţiuni, inclusiv din

asigurarea calităţii şi securităţii alimentare;

- alte organizaţii specializate şi acreditate, pentru tematici specifice (ex: HACCP, cursuri de

igienă alimentară, cursuri de calificare pentru protecţia muncii, stivuitorişti).

4.4Costurile calităţii la S.C. Danone S.R.L

Costurile calităţii produselor reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea

menţinerii şi ridicării nivelului calitativ al produselor. Se consideră costuri ale calităţii toate

costurile care se referă la calitate indiferent de fondurile din care se suportă.

Componentele costului calităţii sunt:

1. Prevenire

2. Evaluarea

3. Insuccesul

Costurile de prevenire

Obiectivul principal al controlului calităţii îl reprezintă prevenirea defectelor ce pot sa

apară în produsele agroalimentare finite. Pentru a îndeplini acest obiectiv, se înregistrează

costurile următoare:

Tabel : Costurile de prevenire lei

Nr. An

crt. Categorii de costuri 2006 2007 2008

suma % suma % suma %

1. Costuri ale activitatăţii de

cercetare şi proiectare

pentru îmbunătăţirea

calităţii.

12576 11,77 23907 14,49 29457 11,48

2. Costuri ale planificării şi

controlului proceselor şi

asigurării calităţii.

45262 42,37 81923 49,67 141726 55,25

3. Costuri ale auditurilor la

furnizor şi asigurarea

calităţii în aprovizionare.

26457 24,77 36335 22,02 53152 20,73

4. Costuri ale calificării

personalului pentru

realizarea obiectivelor în

domeniul asigurării calităţii.

22533 21,09 22793 13,82 32151 12,54

Total 106828 100 164958 100 256486 100

Costurile de prevenire ale defectelor au crescut în sume absolute dar acest lucru nu

este relevant datorită creşterii preţurilor în funcţie de rata inflaţiei.

Cheltuielile activităţii de cercetare sunt determinate de modificări de tehnologie sau

înlocuirea tehnologiei. Se ţine cont de salariile personalului tehnic care desfăşoară aceste

activităţi calculând cu ajutorul unui tabel de ponderi cotă parte din salariile personalului.

Analizând ponderea grupelor de costuri în totalul costurilor de prevenire rezultă că cel

mai mult a crescut ponderea chletuielilor de planificare şi controlul proceselor şi cheltuielile

efectuate pentru analizarea şi raportarea datelor legate de asigurarea calităţii.

Pentru calcularea costurilor auditurilor la furnizor se calculează cotă parte din salariile

personalului din aprovizionare care efectuează activitatea..

Ponderea cheltuielilor cu auditurile la furnizor şi asigurarea calităţii în aprovizionare a

scăzut deoarece prin selectarea furnizorilor şi emiterea de comenzi doar către acei furnizori

incluşi în "Lista furnizorilor acceptaţi" sau către cei ce au implementat un sistem de asigurare

a calităţii certificat de un organism specializat, calitatea materiilor prime şi materialelor

aprovizionate a crescut foarte mult. Existenţa unei certificări a calităţii la furnizori este

relevantă pentru calitatea produselor livrate.

Pentru calcularea costurilor aferente cursurilor de calificare datele se culeg din

facturile sau ordinele de plată emise de către organizatorii pregătirii profesionale, în cazul în

care pregătirea profesională are loc în afara societăţii, sau cotă parte din salariile

instructorilor.

Costurile evaluării

Evaluarea poate fi considerată, drept acea parte a procesului de inspecţie care verifică

implementarea efectivă a practicilor de control al calităţii produselor agroalimentare. Costul

evaluării reprezintă cea mai stabilă parte a costului calităţii şi cuprinde:

Tabel : Costurile evaluării lei

Nr. An

crt. Categorii de costuri 2006 2007 2008

suma % suma % suma %

1. Costuri ale

controlului la

recepţie.

13694 3,15 8466 1,45 13694 1,8

2. Costuri ale testelor in

timpul procesului

tehnologic de

producţie

285662 65,50 431162 72,31 525914 70,88

3. Costuri ale analizelor

şi expertizelor

efectuate în

laboratoare

specializate.

87050 19,96 86756 14,45 98305 13,25

4. Costuri ale dotării

tehnice necesare

pentru activitatea de

inspecţie şi

identificare a

defectelor.

23986 5,50 29157 4,88 46347 6,30

5. Costurile cu testarea

produselor finite . 15700 3,60 15562 2,60 25403 3,43

6. Evaluarea

furnizorilor. 10033 2,29 25164 4,21 32237 4,34

Total

436125 100 596267 100 644749 100

Ponderea cheltuielilor cu controlul la recepţie, a scăzut deoarece activitatea s-a

restrâns în urma orientării către furnizori cu sistem de calitate certificat. Sumele se calculează

ţinând cont de salariile personalului CTC diin cadrul grupei recepţie.

Ponderea cea mai mare în cadrul cheltuielilor de identificare a defectelor o au

cheltuielile aferente activităţii de inspecţie şi încercări de rutină în timpul fluxului de

fabricaţie. În această activitate îşi desfăşoară activitatea cei mai mulţi angajaţi din cadrul

Modulului Calitate.

Pentru calculul costurilor aferente acestei activităţi se ţine cont de salariile celor

implicaţi în această activitate calculând ponderea aferentă, şi de materialele folosite

înregistrate pe baza bonurilor de consum emise (grupa 60 din planul de conturi).

Ponderea costurilor cu analizele ce se efectuează în laboratoarele specializate a scăzut

concomitent cu creşterea cheltuielilor cu dotările tehnice necesare în activitatea de inspecţie şi

încercări.

Costul insuccesului

Insuccesul este asociat, în cele mai multe cazuri cu defectele de calitate ale produselor

agroalimentare.Dacă acestea apar atunci când produsele nu au părăsit încă sediul

întreprinderii, ele se numesc defecte interne. Dacă defectele apar după ce produsele au părăsit

sediul companiei şi se află pe piaţă, insuccesele se numesc defecte externe.

Defecte interne

În domeniul agroalimentar, produsele cu defecte sunt considerate a fi acele produse

care nu îndeplinesc caracteristicile senzoriale dorite de consumatorul final. Odată indentificate

aceste defecte, trebuie căutate cauzele apariţiei lor.

La Danone funcţionează un sistem de calitate eficient, revizuirea celor 4 M: muncitor,

maşină, material, metodă, în comparaţie cu specificaţiile din manualul calităţii conduce la

identificarea cauzelor apariţiei defectelor de calitate.

Tabel : Defecte interne lei

Nr. An

crt. Categorii de costuri 2006 2007 2008

suma % suma % suma %

1. Costuri datorate

rebuturilor

288890 27,6 405575 36,11 520181 42,85

2. Costuri datorate

iniţierii de derogări

376812 36 315359 28,07 180609 14,87

3. Costuri de relansare a

producţiei rebutate.

157005 15 175925 15,66 255751 21,06

4. Costuri ale pierderilor

efective din rebuturi

137117 13,09 147543 13,13 164411 13,54

5. Costuri datorate

menţinerii stocurilor

cu mişcare lentă şi fără

86878 8,30 78729 7,00 92925 7,65

mişcare

Total

104670

2

100 112313

1

100 121387

7

100

În cadrul costurilor cu defectele interne ponderea cea mai mare o deţin costurile

datorate rebuturilor. În cei trei ani de aplicare a sistemului de asigurare a calităţii, ponderea

costurilor cu rebuturile a crescut foarte mult de la 27,6% în 2006 la 42,85 % în 2008. Acest

lucru se explică prin efectuarea unui control de calitate mult mai riguros în timpul fluxului de

fabricaţie, deoarece este mai important ca toate rebuturile să fie descoperite în cadrul

controlului intern chiar dacă acest lucru duce la creşterea nivelului pierderilor.

Costurile datorate rebuturilor sunt compuse din cheltuieli de manoperă (cotă

procentuală din salariile şi CAS-ul aferent personalului CTC din această activitate) şi

materialele pierdute prin rebutare (semifabricate în diferite faze de prelucrare). Documentele

de înregistrare sunt statele de plată şi nota de rebut.

Ponderea costurilor datorate iniţierii de derogări a scăzut la mai mult de jumătate de la

36% în 2006 la 14,87% în 2008. Acest lucru demonstrează faptul că materialele aprovizionate

sunt de calitate bună, ca urmare a faptului că Serviciul Aprovizionare acordă o atenţie

deosebită selectării furnizorilor.

Se calculează cotă procentuală din salariile pesonalului din aprovizionare şi din serviciul CTC

implicat în această activitate.

Costurile de relansare a producţiei rebutate au crescut proporţional cu creşterea fizică

şi valorică a rebuturilor deoarece este necesar să fie remaniate un număr mai mare de produse

respinse de controlul de calitate ca fiind rebutate.

Pentru calculul costurilor de relansare a producţiei se ţine cont de cotă parte din

salariile personalului şi de materialele auxiliare şi materia primă folosită. Pentru această

activitate se foloseşte nota de remaniere.

Defectele externe

Societatea Danone deţine programe efective de control al calităţii si livrează alimente

care îndeplinesc cerinţele prevăzute în standarde.

Totuşi, dacă controlul calităţii nu a fost efectiv instalat, menţinerea calităţii produselor

este o problemă, produsele alimentare cu defecte pot ajunge pe piaţă, consumatorii vor fi

nemulţumiţi şi vânzările se vor diminua, de exemplu Scandalul cu Dioxina.

Tabel : Defecte externe lei

Nr. An

crt. Categorii de costuri 2006 2007 2008

suma % suma % suma %

1. Cheltuieli transportare

a produselor refuzate

de beneficiari.

152876 11,94 168820 12,42 227425 17,15

2. Cheltuieli cu fabricarea

altor produse

684427 53,50 792491 58,34 809640 61,09

3. Cheltuieli cu

publicitatea datorită

scăderii vănzărilor

441999 34,56 396858 29,24 288258 21,75

Total

127930

2

100 135816

9

100 132532

3

100

Costurile totale ale calităţii lei

COSTURI 2006 2007 2008

Costuri de prevenire 106 828 164 958 256 486

Costuri de evaluare 436 125 596 267 644 749

Costurile

insuccesului

3 260 004 3 584 431 2 539 200

Costuri totale 3 802 957 4 345 656 3 440 435

Fig : Ponderea costurilor calităţii şi costurile non-calităţii(exemplu scandalul cu dioxina)

in total cifra de afaceri.

După cum se observă preţul non-calităţii este mult mai mare decȃt costul calităţii, de

aceea Danone respectă întocmai toate cerinţele standardelor de calitate. Deşi nu au avut nici o

vină în scandalul cu dioxina au avut foarte mult de suferit, atat in plan financiar cat şi in

imaginea consumatorilor. De aceea Danone a investit foarte mult în refacerea imaginii sale în

fața consumatorilor şi în calitatea produselor.

Introducerea sistemului de management al calității a constituit o decizie strategică a

companiei la bazele căruia au stat cerințele explicite și implicite ale clienților, obiectivele

strategice, precum și produsele furnizate și procesele utilizate ȋn crearea acestora.

Printre schimbările și avantajele implementării sistemului de management al calității

se numără:

• Administrarea eficientă şi transparentă a organizaţiei;

• Sensibilizarea şi responsabilizarea personalului către calitate;

• O mai bună înţelegere a proceselor în organizaţie;

• Creşterea credibilităţii;

• Certifică clienţilor faptul că firma funcţionează pe baza unui sistem de calitate

recunoscut pe plan internaţional;

• Crearea unei culturi organizaţionale orientată spre calitate;

• Orientarea către client şi creşterea gradului de satisfacere a clienţilor;

• Crearea unui avantaj competitiv;

Concluzii

Ȋn cei peste 14 ani de prezență pe piață din Romȃnia, Danone a ajuns la stadiul ȋn care

creșterea sa poate servi la ȋmbunătățirea calității vieții.

Danone ȋnțelege prin calitate un ansamblu de caracteristici ale unui produs care are

menirea să satisfacă cerințele implicate și explicite ale consumatorilor. Principalele mijloace

ȋn realizarea siguranței și calității produselor sunt bunele practici de fabricație și de igienă.

Astfel , se asigură calitatea materiilor prime și a ambalajelor: folosirea materialelor de

cea mai bună calitate, folosirea de specificații pentru toate ingredientele și ambalaje,

realizarea de controale la recepție, deținerea unui plan de supraveghere – analize complexe

făcute ȋn laboratoare externe și audituri la furnizori.

Controlul se realizează atȃt pe flux, cȃt și la final: respectarea specificațiilor stricte

pentru fiecare etapă de producție, deținerea unui laborator performant care lucrează 24 de ore

din 24, 7 zile din 7 pe tot parcursul anului, unde se realizează zilnic peste 1700 de analize de

materii prime, de ambalaje, de produs pe tot parcursul procesului de fabricație, de apă, de aer

și de echipamente.

Asigurarea trasabilității produsului ȋn amonte și ȋn aval, ceea ce permite cunoașterea ȋn

fiecare moment unde se află produsele, din ce materii prime și cȃnd au fost fabricate, starea

echipamentelor utilizate.

Dialogul ȋn permanență cu consumatorii, prin intermediul liniei telefonice dedicate cu

program zilnic ȋntre 8-22.

Respectarea lanțului de frig, care constă ȋn menținerea unei temperaturi constante și

controlate pe tot parcursul produsului de la fermă pȃnă la consumator.

Toate acestea sunt certificate prin Sistemele de Management al Calității (ISO

9001:2000) și Siguranței Alimentului ( Sistemul HACCP), primite ȋn 2003 și reȋnnoite ȋn

2007. Ȋnsă compania mai deține și un certificat de management al Mediului ( ISO

14001:1996) obținut ȋn 2004 și recertificat ȋn 2008.

Avȃnd siguranța că produsele sale ȋndeplinesc cele mai bune standarde de calitate,

datorită implementării unui sistem adecvat de calitate, se poate spune că Danone se deține

astăzi unul din locurile fruntașe ȋn ceea ce privește piața lactatelor proaspete și nu numai.

Datorită calității superioare, dar și a promovării produselor sale, grupul Danone a

reușit să ȋnregistreze un real succes și pe piața din Romȃnia.

Bibliografie

Baron, V., Practica managementului de mediu ISO 14001, Ed. Tehnică, Bucureşti,

Bucureşti, 2001

Bran F., coord., Ecologie generală şi protecţia mediului, Ed. ASE, Bucureşti, 2000

Ciurea S., Drăgulescu N., Managementul calităţii totale, Ed. Economică, 1998

Cnstantinescu, L.,M., Managementul calităţii totale, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2006

Danciu, V., Marketing ecologic, Ed. Economică, Bucureşti, 2006

Drăgulescu, N., Drăgulescu, M., Managementul calităţii serviciilor, Ed. AGIR,

Bucureşti, 2006

Dumitriu, C., Management şi marketing ecologic, Ed. Tehnopress, Iaşi, 2004

Enătescu M., Enătescu M., Calitate, terminologie comentată, Ed. Tehnică, Bucureşti,

2000

Faucher, S., Système intégré de management, Ed. AFNOR, Paris, 2006

Froman B., Manualul calităţii, instrument strategic al elaborării calităţii, Ed. Tehnică,

Bucureşti, 2000

Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetări de markering, Ed. Economică, Bucureşti, 2003

Ionescu, C., Managementul mediului, Ed. Economică, Bucureşti, 2005

Ionescu, C., Cum să construim şi să implementăm un sistem de management de mediu

în conformitate cu ISO 14001, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

Juran, M., J., Planificarea calitǎţii, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

Juran, M., J., Supremaţia prin calitate, Ed. Teora, Bucureşti, 2002

Juran, M., J., Arhitectul calităţii, SRAC, Bucureşti, 2006

Kotler, Ph., Principiile marketingului, ed.3, Ed. Teora, Bucureşti, 2005

Madar, A. Managementul calitatii serviciilor, Suport de curs, 2001

Maxim E., Managementul şi economia calităţii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998

Negrei C., Instrumente şi metode în managementul mediului, Ed. Economicǎ,

Bucureşti, 1999

Olaru, M., Managementul calitǎţii, ediţia a II-a, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

Olaru M., Managementul calităţii, Ed.Economică, Bucureşti, 2004

Oprean, C., Suciu, O., Managementul calităţii mediului, Ed. Academiei Române,

Bucureşti, 2003

Paraschivescu, O., A., Ghidul calitǎţii, Ed. Tehnopress, Iaşi, 2005

Paraschivescu O., A., Managementul calitǎţii, Ed. Tehnopress, Iaşi, 2006

Paraschivescu, V., Strategii de mediu, UGB, 2007

Paraschivescu, V., Asigurarea calităţii şi protecţia consumatorului, Ed. Moldavia,

Bacău, 2006

Păunescu, C. Marfa şi globalizarea pieţei, Ed. ASE, Bucureşti, 2004

Petrescu, I., Managementul mediului, Ed. Expert, Bucureşti, 2005

Răgălie, Ş., Joseph M. Juran. Personalitatea omului şi opera sa, Revista “Amfiteatru

economic”, nr. 16, ASE, Bucureşti, 2004

Rojanschi, V. şi alţii, Economia şi protecţia mediului, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

Rojanschi, V. şi alţii, Evaluarea impactului ecologic şi auditul de mediu, Ed, ASE,

Bucureşti, 2004

Soare I., Colceru, A., D., Organizarea şi conducerea sistemelor calitǎţii la nivel de

întreprindere(firmǎ), Ed. Tribuna Economicǎ, Bucureşti, 1995

Stănciulescu, G. coordonator, Strategii şi politici regionale de dezvoltare durabilă, Ed.

ASE, Bucureşti, 2004

Teodoru T., Asigurarea calităţii - îndrumar metodologic. Buletin economic legislativ

nr. 6, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1993

Teodoru T., Certificarea întreprinderii , Ed. Tribuna Economicǎ, Bucureşti, 1999

Teodoru, T., Auditul sistemelor de management, Ed. Conteca, Bucureşti, 2005

*** Managementul integrat al calităţii, Ed. AGIR, Bucureşti, 2006

Reviste:

Colecţia “Tribuna Calităţii”, 2003-2004.

Colecţia “Capital”, 2004-2006.

Colecţia “Calitate şi management”, 2005-2007

Colecţia “Calitatea”, 2004-2006

Colecţia „Standardizarea”, 2006-2007

Colecţia “Tribuna economică”, 2005-2007

Amfiteatru economic, nr. 16, 2004