M iguel R. Guanilo Gómez - Plan de Marketing

Lic. Adm. Miguel Guanilo Gómez [email protected] 2

PLAN DE MARKETING RESTAURANTE CAMPESTRE CASABLANCA

I. INTRODUCCIÓN

Hoy en día en la globalización que vivimos cada vez la competencia entre las empresas es más marcada y se requiere generar valores diferenciados para con ellos implementar ventajas competitivas y estar vigentes; también el mercado de consumidores ha estado en continuo cambio, ahora son ellos los que marcan la pauta de que productos son los consumidos, generando con ello una cultura de ventas totalmente diferente, por lo tanto las empresas han tenido la necesidad de conocer los gustos de los consumidores así como también auxiliarse de campañas publicitarias para hacerse notar, a todas estas acciones es lo que llamamos Marketing. Debido a lo mencionado anteriormente, cada vez se vuelve más importante analizar los mercados mediante una investigación para conocer a los gustos y preferencias de nuestros clientes, quiénes son nuestros competidores, cómo nos encontramos posicionados entre otros y que esta información sirva de base para realizar un plan de marketing. Además el Marketing se ha convertido en factor importante para el desarrollo integral de la empresa, ya que pone a prueba lo de renovarse o morir, es por ello que es vital que las compañías generen valores agregados y ventajas competitivas sobre sus servicios ya que en el mundo globalizado en el que estamos viviendo la competitividad, como es nuestro caso de análisis entre restaurantes es cada vez mayor. El Plan de Marketing está elaborado sobre el Restaurante Campestre Casablanca especialista en comida Criolla, en donde se da a conocer su historia, misión, visión, objetivos estratégicos. En nuestro estudio haremos un análisis de la posición competitiva del restaurante campestre “La casa blanca” en el sector gastronómico de Tacna, para decidir luego la propuesta de valor que ofreceremos al comensal frecuente del valle viejo de Tacna. RESUMEN Nuestro emprendimiento ofrece servicios de comidas en un salón de 70 mesas. Nuestro foco es la calidad y variedad de nuestra oferta de platos criollos. Ofrecemos opciones de platos hechos en base a las recetas de la culinaria peruana y tacneña con las que la generación creció consumiendo.


Adicionalmente apoyamos la oferta con una atmosfera que recrea la vida del campo.

Aspectos como la decoración, la música y la moda dan al salón una sensación de

tranquilidad, armonía y libertad.

IDEA DE NEGOCIO En la zona de la campiña tacneña se ha inaugurado un restaurante de comida criolla e internacional en todas sus variedades, acompañado por el servicio complementario de bebidas. Se ha ubicado en la localidad de Pachia con un área de 1200 mt2 que es ideal para empezar con el restaurante. El negocio de comidas (restaurante) es una actividad 'sensible' que requiere dedicación y una constante atención al cliente. La relación calidad-precio es decisiva, donde la mejor herramienta publicitaria es la recomendación.

II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

El Sector Empresarial de restaurantes turísticos del Valle Viejo de Tacna tiene alta competencia; pero, no tiene definido un líder posicionado, pues la mayor parte de los restaurantes ofrecen el servicio con similares características. Sin embargo, se observa cierta preferencia hacia algunos restaurantes como “El patroncito” y “La Pequeña Roma”, son los principales protagonistas en sector de Calana. Las barreras de ingreso a este sector no soy muy altas por tanto podemos afirmar que existe la amenaza de nuevos participantes a el sector. Dada la alta competitividad existente en el sector los consumidores tienen un alto poder de negociación; pues los competidores del sector no tienen una clara propuesta de valor que los consumidores puedan percibirlo como único, como algo valorado por los consumidores. Es así que decide ingresar al negocio de restaurante, buscando caracterizarse y diferenciarse de su competencia no por la variedad de platos, la buena sazón; sino por lo agradable de sus ambientes diseñando para toda la familia, donde el más pequeño y el más longevo se sienta muy pero muy bien.

1. ANÁLISIS INTERNO

Según nuestro estudio creemos que para un turista lo importante de un restaurante turístico no es necesariamente que sea cómodo y agradable ante la vista, lo que busca el


turista es lo raro, lo sorprendente y especial. ¿Qué interés tendrá para un turista ver restaurantes nuevos y bien cuidados?, creemos que este factor no es determinante porque de donde vienen hay mejores restaurantes, grandes y lindos que nosotros no tenemos la capacidad de costear. Creemos que lo que sirve para el turista es ofrecerle lo auténtico y creemos que las innovaciones deben girar en torno a este factor. Y esto mismo será, lo auténtico y lo original, que ofreceremos al turista como nuestra principal propuesta de valor para el turista a través del restaurante turístico “La Casa Blanca”. 1.1. MISIÓN

Ofrecer comida criolla e internacional con la calidad, con un buen servicio a nuestros clientes en un ambiente familiar.

1.2. VISION

Convertir el negocio en una cadena de restaurantes que ofrezca comida criolla e internacional, distribuidos estratégicamente en la provincia de Tacna para el 2016.

1.3. VALORES:

Desarrollar una estructura integral en nuestro equipo de colaboradores, actitud de servicio, convivencia y armonía en un ambiente de profesionalismo, honestidad y entusiasmo, en el trabajo.

1.4. OBJETIVOS:

Que el cliente disfrute de su estancia con sus familiares y amigos sin perder el espíritu Peruano. Así como también que en cada una de sus visitas, se lleven una porción de la buena mesa y del buen servicio de este restaurante.

1.5. RECURSOS

a. Financieros: Funciona con capital propio de los accionistas que son la familia

Ninaja Sanga.

b. Recursos humanos: Cuenta con un chef, ayudantes de cocina, mozos y seguridad, todos con experiencia. Cuenta con el Administrador que es el principal accionista del restaurante.

c. Tecnológicos: El sistema de atención que poseen es el manual.


d. Capacidades La capacidad instalada que tiene el restaurante es de 300 comensales.

e. Ubicación Se encuentra a 17Km de la ciudad de Tacna, en el distrito de Pachia.

f. Valor agregado Cuenta con un mini zoológico, cascada, puente colgante, juego para niños, ambiente para espectáculos.

g. Cartera de Productos

PLATO CANTIDAD PRECIO OFERTADO

Chicharrón de Chancho Plato 25

Chicharrón de Pollo Plato 22

Chicharrón Mixto Plato 25

Cazuela de Gallina Plato 10

Picante a la Tacneña Plato 25

Cuy Chactado Mediano Plato 25

Cuy Chactado Grande Plato 30

Parrilladas Muy pronto

Fuente: Elaboración propia.

Además se ofrecen bebidas tradicionales como: el vino de chacra, el Tacna Sour y los macerados de damasco, frutilla y tumbo.


1.6. PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DE LOS CLIENTES. Datos obtenidos durante el proceso de levantamiento de información:

PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO

Variable Porcentaje

Edad por grupos

Desde 0 a 10 años 1

Desde10 a 15 años 8




Desde 45 a más años 20

Estado civil

Solteros 31

Casado/Vive en pareja 40

Separados 29

Sexo

Hombres 53

Mujeres 47

Nivel de estudios

Sin estudios 2.1

Estudios primarios 35

Estudios secundarios 39.7

Estudios universitarios 23.2 Fuente: Elaboración propia.

a. Clientela por Nivel Socio Económico:

NIVEL SOCIO ECONÓMICO PORCENTAJE (%)

Nivel Socio Económico A 0

Nivel Socio Económico B 5

Nivel Socio Económico C 58

Nivel Socio Económico D 34

Nivel Socio Económico E 3



b. Clientela por Localidades:

CLIENTELA POR LOCALIDAD PORCENTAJE (%)

Pachia 22

Calana 8

Pocollay 5

Tacna 45

Chilenos 20


c. Conocimiento de la Marca. De los clientes encuestados:

CONOCIMIENTO DE LA MARCA PORCENTAJE (%)

No, lo conocía 64

recién, lo conoce 24

Si, lo conocía 12


d. Frecuencia de consumo. Clasificándolos en función de sus respuestas en:

CLASIFICACIÓN FRECUENCIA (%)

Visitan como mínimo 2 veces por semana. 5

Una vez cada 15 días / una vez por semana. 12

Una vez al mes el 35%. 35

Menos de una vez al mes el 48%. 48



e. Captar y Fidelizar Clientes

RESTAURANTE ¿Cuál De Ellos Prefiere?

Casablanca 10%

El Brasero 8%

El Patroncito, 27%

Mi Pequeña Roma 19%

La Tía Natty 4%

El Bosque 5%

Los buenos amigos 3%

Don Manuel 5%

El Hueco 4%

La Huerta 7%

Otros 8%


f. Promedio ventas mensuales

PROMEDIO VENTAS MENSUALES DEL RESTAURANTE CAMPESTRE CASABLANCA

Descripción Precio Presentación Noviembre Diciembre Enero Febrero

Cant. Sub Total

Cant. Sub Total

Cant. Sub Total

Cant. Sub Total

Chicharrón de Chancho

25 Plato 500 12500 640 16000 564 14100 762 19050

Chicharrón de Pollo

22 Plato 325 7150 315 6930 234 5148 445 9790

Chicharrón Mixto 25 Plato 233 5825 320 8000 376 9400 461 11525

Cazuela de Gallina 10 Plato 212 2120 328 3280 245 2450 392 3920

Picante a la Tacneña

25 Plato 407 10175 452 11300 379 9475 511 12775

Cuy Chactado Mediano

25 Plato 162 4050 333 8325 287 7175 372 9300

Cuy Chactado Grande

30 Plato 154 4620 198 5940 220 6600 266 7980

Total de Ingresos Mensuales 46440 59775 54348 74340


f. Valoración de los Atributos.

Estos reciben una puntuación ponderada (entre 0 y 10 puntos) en sus distintos aspectos por parte de los consumidores como sigue: 1. Limpieza e higiene: del establecimiento, nivel de mantenimiento, mesas y

sillas ordenadas y preparados para el servicio. Confianza en la seguridad alimentaria de la marca.


2. Calidad del Producto: presentación de los productos, sabor de los alimentos, frescura de los ingredientes, consistencia de sabor y presentación, y cantidad de producto.

3. Precio: precio de los productos y de los menús, precios de las bebidas. 4. Variedad de Productos: Variedad de Platos. 5. Rapidez de servicio: Tiempo de servicio desde que el cliente realiza el

pedido hasta que lo recibe: tiempo de espera en cola. 6. Hospitalidad /atención: Simpatía del personal, nivel de organización,

apariencia del personal, y consistencia del servicio. 7. Información: Información de producto, servicio, nutricional, promociones. 8. Ambiente y decoración: Confort, decoración, climatización, tematización. 9. Conveniencia: Proximidad, accesibilidad, estructuras/servicios de apoyo,

etc. 10. Marca: Marca conocida, marca de confianza.

ATRIBUTOS PERCEPCIONES DE LAS MARCAS EN EL MERCADO (EN %)

Mi Pequeña Roma

Casablanca El Brasero

El Patroncito

1. Limpieza/Higiene 70 60 70 80

2. Calidad del Producto 80 60 70 80

3. Atención 50 50 50 70

4. Rapidez de Servicio 70 70 70 70

5. Variedad de Productos 60 50 70 60

6. Precio 70 60 60 80

7. Información 60 60 50 80

8. Ambiente/Decoración 30 60 50 80

9. Marca 80 60 60 80

10. Conveniencia 70 50 70 70

PROMEDIO PONDERADO 64 58 62 75


Como se deduce de la matriz, nuestra “El Patroncito”, respecto del público objetivo elegido, es la que mejor posicionamiento tiene en la mente de los consumidores. Sin embargo, puede deducirse también que presenta un grado de ineficacia del 25 %, respecto a la percepción ideal del mercado. Esto último significa una ventana estratégica para el ingreso de nuevos potenciales, del cual habrá que estar alerta. En los atributos principales de decisión (1,2,6,7,8) el porcentaje promedio de percepción es del 80 %, siendo el de su más cercano competidor “Mi pequeña Roma” con el 64%.


En el caso de “Casablanca” no está nada mal con el 58% de posicionamiento en la mente de los consumidores sabiéndose que inició sus operaciones en noviembre del 2010. Semestralmente, debiera monitorearse la evolución de estos porcentajes, y explorar la aparición de un nuevo atributo ahora no considerado, por el cambio de comportamiento del consumidor final.

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO Si bien Tacna es el vigésimo departamento en población del Perú, es también el segundo con mayor Índice de Desarrollo Humano (0.6685) y logra una esperanza de vida de 74 años. A pesar de expandirse por 9,577 km2, la costa tacneña alberga a 268,200 habitantes en tanto que la sierra cubre 6,499 km2 y abriga a 17,600 tacneños. Es así que la población costeña se ha dedicado al comercio y a la agricultura; mientras que la serrana, a las actividades agropecuarias y mineras de diversas proporciones. A pesar de ser la quinta región menos poblada del país, es la cuarta con el mayor crecimiento poblacional medido en el censo del 2007 (2%). El 90% de su población es urbana y su PBI por habitante en términos reales, hasta el 2008, fue el cuarto más alto (S/.7,400) del Perú. La mayor parte de la fuerza laboral tacneña es independiente (33.3%) según la última información disponible (2006). Por otro lado, el 30.2% de su PEA labora en el sector privado, mientras que un 13% en el sector público (el resto está compuesto por trabajadores familiares no remunerados). Los empleadores alcanzan el 6.5% de la PEA tacneña. La agricultura no es el sector que más gente emplea: el 40.4% de la PEA labora en el sector servicios, el 24.3% en el comercio y el 20.3% en la agricultura. Los trabajadores de entre 14 y 29 años representan la mayor proporción de la PEA tacneña, el 33.4%. Un 42.8% de toda la PEA cuenta con estudios de educación superior. En el 2006, el 50% de su población ganaba entre S/.200 y S/.1,000 mensuales, 17% entre S/.1,000 y S/.4,000 mensuales y un 4.5% gana más de S/.4,000. De los S/.871.2 millones en depósitos que tiene el sistema financiero tacneño al primer trimestre del 2010, el 25.9% lo concentra Scotiabank; 24.5% la CMAC Tacna y 22.7% el BCP. Pero de los S/.794.9 millones de créditos es el BCP el que más colocó (26.7%), seguido de la CMAC Tacna (20.1%) y del BBVA Banco Continental (11.5%). A pesar de ser una alta tasa en términos absolutos, el 4.9% de crecimiento anual del PBI de Tacna ha sido el séptimo más bajo del Perú entre el 2001 y el 2008, por lo que resulta crítico potenciar sus sectores más competitivos: minero y agroindustrial, así como expandir sus conocidas ambiciones comerciales. En el 20101, la población económicamente activa de Tacna se mantiene desempeñando mayormente de manera independiente, esto es en negocios propios que alcanzan al 35% de la población, otro grupo importante lo representan los empleados y los obreros con el 22.3% y el 21% respectivamente.


Por lo tanto, podemos usar estos datos para orientar nuestra estrategia mercadológica al NSE B y C de la ciudad de Tacna. El PBI per cápita de la región Tacna calculado en el año 2004 era de 11.580 nuevos soles, para el 2010 el nivel de crecimiento se mostró negativo en -1.3. La proyección demográfica de Tacna es de 288,781 habitantes por lo que podemos orientar nuestra estrategia de ventas según este dato.

Estadística de la Población PERU: Tasas de crecimiento geométrico medio anual, según departamentos, 1995-2015

DEPARTAMENTOS 1995-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015

PERU 1.7 1.6 1.5 1.3

Lima 1.9 1.7 1.5 1.3

Moquegua 1.7 1.6 1.4 1.3

Tacna 3 2.7 2.4 2.1

Fuente: INEI: Censos Nacional 2007: de XI de Población y VI de Vivienda

Departamento de Tacna: Población Censada, Por Grupo de Edad, Según Provincia, Área de Residencia y Sexo, 2007

Provincia, área de residencia y sexo

Total Grupo de edad

Menos de 1 año

1 a 4 años

5 años

6 a 11 años

12 a 17 años

18 y más años

TOTAL 288,781 4,567 20,121 5,060 30,294 33,364 195,375

Hombre 144,528 2,284 10,297 2,572 15,512 16,824 97,039

Mujer 144,253 2,283 9,824 2,488 14,782 16,540 98,336

ÁREA URBANA 263,641 4,243 18,389 4,607 27,889 30,755 177,758

Hombre 130,671 2,122 9,418 2,334 14,283 15,412 87,102

Mujer 132,970 2,121 8,971 2,273 13,606 15,343 90,656

ÁREA RURAL 25,140 324 1,732 453 2,405 2,609 17,617

Hombre 13,857 162 879 238 1,229 1,412 9,937

Mujer 11,283 162 853 215 1,176 1,197 7,680

Fuente: INEI: Censos Nacional 2007: de XI de Población y VI de Vivienda


PIRAMIDE SOCIO ECONOMICA DEL PERU 2010

NIVELES Año 2010

% de hogares Ingreso Familiar Promedio (en S/.)

Nivel A 1.4% 9500

Nivel B 11.7% 2400

Nivel C 29.4% 1300

Nivel D 33.0% 850

Nivel E 24.5% 600

Total 100.0% Fuente:ipsos-apoyo.com.pe

3. ANÁLISIS DE LA ACTUAL COMPETENCIA 5.1. Rivalidad entre competidores

En la zona existen otros competidores que ofrecen el mismo tipo de servicio que nosotros pretendemos. La ventaja de los competidores actuales es que ya tiene cierto tiempo en el mercado y, en consecuencia, una determinada experiencia, cierto prestigio (o desprestigio) y una posición en la mente del consumidor. Además ya han capturado parte del mercado y van a luchar por mantener, si no aumentar, su participación. Se ha visitado cada uno de los restaurantes de la zona y se han obtenido información sobre: horarios de atención al público, precios, número de mesas, acabados del local, características de los servicios higiénicos, limpieza del local, número de mozos en las horas de mayor afluencia, trato de los mozos a los clientes, costo del menú, desempeño del dueño o administrador del local. Y, finalmente, estimados de clientes y ventas diarias de los diferentes restaurantes de la zona.

RAZON SOCIAL LOCALIDAD

Don Manuel. Pocollay

El Hueco. Pocollay

La Huerta. Pocollay

El Brasero. Pocollay

Casablanca. Pachia

El Patroncito. Calana

Mi Pequeña Roma. Calana

La Tía Natty. Calana

El Bosque. Calana

Los buenos amigos. Calana



Este trabajo se hizo con visitas regulares a los diferentes locales en la última semana. Se comió en algunos de ellos y se llevó conteo de personas durante diferentes horas en los locales que consideramos son los más exitosos de la zona.

Una conclusión importante: los precios son idénticos por plato. Sería un error cobrar precios mayores a este rango dada la coyuntura actual. La mejor arma, sobre todo al principio, es una buena relación calidad-precio. Así, de esta manera, se irá adquiriendo fama entre los clientes.

5.2. Amenaza de aparición de nuevos competidores El negocio de restaurantes es uno de las industrias con mayor número de nuevos competidores cada año. Al igual es la industria con el mayor número de fracasos cada año. El negocio de restaurantes por alguna razón, quizás porque parece fácil, es el que más nuevos inversionistas atraen. Así que un buen administrador de restaurantes debe estar constantemente observando no sólo a la competencia sino, también, a los nuevos restaurantes que de seguro aparecerán en su zona.

5.3. Amenaza de productos sustitutos

Aquí se puede considerar los restaurantes de comida vegetariana. Cada vez estos restaurantes se convierten en una opción alimenticia, sobre todo para los comensales mayores de 35 años.

5.4. Poder de negociación de los proveedores

Existe una gran diversidad de proveedores para todas las necesidades del negocio. Para obtener el mejor precio en productos perecibles se debe comprar directo del productor o en el mercado mayorista de Tacna.

4. OBJETIVO DEL PLAN DE MARKETING

6.1. Mercado Objetivo. Se eligió la segmentación demográfica. Hombres y Mujeres entre 25 años a más.

6.2. Perfil del Cliente:

Familias y empleados de alrededor de la sur del Perú, que acostumbran a venir en grupo a almorzar. Sus preferencias por la comida criolla e internacional de calidad.

6.3. Objetivo Cuantitativo

Se quiere logra ser el líder a mediano plazo en este rubro a nivel de la campiña tacneña; además de ampliar su mercado gastronómico a nivel nacional e internacional para el 2016, de bebe seguir trabajando con mucha dedicación, como lo han venido haciendo hasta ahora.

6.4. Objetivo Cualitativo


Tras una puesta en marcha en Noviembre de 2010, actualmente del Restaurante Campestre “Casablanca” es el sitio de referencia para pasar un buen rato con la familia en nuestra ciudad, y no son palabras nuestras sino del público que desde Tacna y Arica u otras ciudades cuentan tras su paso por el establecimiento. Lograr tener el 25% de participación en el sector orientado al segmento de comensales de los NSE B y C emergente de la localidad, visitantes nacionales y extranjeros.

6.5. Segmentación:

Nuestro segmento de mercado son los comensales de las edades de 25 a más, de NSE B y C emergente de la localidad y visitantes nacionales y extranjeros. El estilo de vida de este segmento es gente con afán de conocer y disfrutar lo novedoso, son modernos y elegantes, y disponen del recurso como para acceder a sus gustos. Por tal razón, este será el segmento de mercado al cual apuntaremos toda nuestra artillería estratégica para captarlos y hacerlos cautivos de nuestro servicio gastronómico.

5. ANALISIS FODA. Al realizar un análisis se puede observar que un restaurant en esta zona tiene un buen campo de acción ya que la clientela se está dirigiendo hacia ese lado de la ciudad porque tomemos en cuenta que la población que recurre disponen o dentro de sus gatos está el comer en restaurant campestre y otros los fines de semana. Fortalezas: F1. Ubicación estratégica. F2. Tiene precios estandarizados en el mercado. F3. Conocimientos del mercado. F4. Experiencia de los socios. F5. Los propietarios de la empresa conocen a los clientes durante varios años. Debilidades: D1. Falta de Reconocimiento de Marca. D2. La empresa no acepta tarjeta de crédito. D3. La empresa es familiar, con lo que solo los familiares administran o toman decisiones. D4. La empresa no utiliza la tecnología como herramienta para mejorar su gestión. D5. Personal con poca capacitación. Oportunidades: O1. Competencia distante. O2. Clientes con gran poder adquisitivo en el sur de Perú. O3. Capacidad de negociación con proveedores.


O4. Aumento de la demanda. O5. A los clientes les gusta el buen trato.

Amenazas: A1. Llegada de nuevos competidores. A2. Aumento de restaurantes de precios bajos. A3. El gusto del cliente está en constante cambio. A4. Una mayor organización de los proveedores. A5. Crecimiento acelerado en el número de restaurantes Matriz FODA.

FORTALEZAS-F F1. Ubicación estratégica. F2. Tiene precios estandarizados en el mercado. F3. Conocimientos del mercado. F4. Experiencia de los socios. F5. Los propietarios de la empresa conocen a los clientes durante varios años.

DEBILIDADES-D D1. Falta de Reconocimiento de Marca. D2. La empresa no acepta tarjeta de crédito. D3. La empresa es familiar, con lo que solo los familiares administran o toman decisiones. D4. La empresa no utiliza la tecnología como herramienta para mejorar su gestión. D5. Personal con poca capacitación.

OPORTUNIDADES-O O1. Competencia distante. O2. Clientes con gran poder adquisitivo en el sur de Perú. O3. Capacidad de negociación con proveedores. O4. Aumento de la demanda. O5. A los clientes les gusta el buen trato.

ESTRATEGIAS-FO FO. Darle más valor agregado a las instalaciones. FO. Mejorar los precios y la carta con comidas nuevas. FO. Ampliar la cartera de proveedores. FO. Seleccionar personal con vocación de servicio

ESTRATEGIAS-DO DO. Mayor publicidad. DO. La sistematización Bancaria del procedimiento de pago. DO. Debería contratar un gerente. DO. Crear una Pagina Web. DO. La atención tiene que ser personalizada.

AMENAZAS-A A1. Llegada de nuevos competidores. A2. Aumento de restaurantes de precios bajos A3. El gusto del cliente está en constante cambio A4. Una mayor organización de los proveedores. A5. Crecimiento acelerado en el número de restaurantes

ESTRATEGIAS-FA FA. Mejorar las instalaciones. FA. Restructuración de precios. FA. Mejorar el trato al cliente innovación de productos. FA. Ampliar la cartera de proveedores. FA. Relanzar la marca. Usar las fuerzas para evitar las amenazas

ESTRATEGIAS-DA DA. Una fuerte campaña publicitaria. DA. Análisis y restructuración de los costos fijos, sin mermar la calidad. DA. Asesorarse o contratar un gerente especializado. DA. Invertir en creación de la Pagina Web. DA. Capacitación y rotación constante del personal.


Planteamiento de Estrategias La Matriz FODA indica 4 estrategias producto de la combinación entre ellas: 1. Estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas). El objetivo es minimizar tanto las

debilidades como las amenazas. Se puede lograr mediante una fuerte campaña publicitaria un análisis y restructuración de los costos fijos, sin mermar la calidad, asesorarse o contratar un gerente especializado, invertir en creación de la Pagina Web y en capacitación y rotación constante del personal.

2. Estrategia DO (Debilidades vs. Oportunidades). Se intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Hacernos más conocidos demanda mayor publicidad,


Casablanca debe sistematizar el procedimiento de pago con tarjeta de crédito, mejorar su personal y una atención más personalizada.

3. Estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas). Se tiene una excelente ubicación estratégica por lo que se debe mejorar las instalaciones, restructuración de precios, mejorar el trato al cliente innovación de productos, ampliar la cartera de proveedores y relanzar la marca.

4. Estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades). Esta situación ideal que se le presenta a Casablanca es un indicador que estamos bien orientados por lo que se recomienda darle más valor agregado a las instalaciones, mejorar los precios y la carta con comidas nueva, ampliar la cartera de proveedores y seleccionar personal con vocación de servicio

MARKETING MIX Marketing Mix: Producto Inclusión de una nueva línea de platos, menús, etc., mejorando la presentación y calidad de los ya existentes. Además de mejora del servicio y la atención al cliente. Para captar público del segmento medio de la población es recomendable hacer una apuesta fuerte en la decoración; el objetivo, no olvidar, es diseñar un local atractivo para toda la familia, con música adecuada. Marketing Mix: Precio Se ha determinado que no es conveniente estar fuera del rango de precios de la zona. Marketing Mix: Distribución Formación del personal de servicio en técnicas de venta sugestiva y crear una área para el servicio de comidas para llevar. Marketing Mix: Comunicación Nuestro es despertar la atención y el deseo de nuestro público objetivo personas mayores de 25 comprendidas en los NSE A y B. Nuestro Objetivo cualitativo de buscar el posicionamiento, debemos informar la aparición de un nuevo producto mediante un líder de opinión, con una campaña publicitaria dinámica, ágil e inquietante mediante la contratación de espacios publicitarios. Además se usarán formas sencillas y eficaces de promoción, desde páginas web informativa del restaurante y anexarse a portales de turismo que permiten incluir las direcciones y características del restaurante. No obstante, la mejor publicidad será la que hagan los clientes, ósea el boca a boca sobre la atención, la calidad de sus platos y la buena ubicación del Casablanca.


6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Gestión Administrativa 1. Buscar la mejor administración de la empresa que conlleve a la rentabilidad y

posicionamiento del restaurante. 2. Realizar una correcta filosofía que logre definir parámetros de calidad para

direccionar y organizar al personal y a sus unidades de negocios. 3. Realizar innovadoras estrategias de publicidad y promoción para conseguir el

reconocimiento de la marca y la fidelización de los clientes 4. Fortificar la imagen del restaurante y así posicionar una imagen en el mercado. Producto Diferenciado 1. Emplear insumos de calidad buscando la producción de buenos y ricos platos. 2. Buscar aplicar una política de precios que refleje el prestigio y calidad de nuestro

producto genérico. Demanda Potencial 1. Aprovechar para captar a la demanda potencial ,su ubicación en la zona comercial-

turística de Pachia conocida por el natural ingenio popular la llama la "Pequeña Chosica Tacneña". Estructurar estrategias de ventas para aumentar el nivel de ventas.

Recursos Humanos 1. Tener un personal deseoso de especializarse e identificado con la empresa a fin de

brindar una buena atención a nuestros clientes. 2. Buscar una capacitación y desarrollo del personal para lograr un personal satisfecho

que brinde un servicio de calidad 7. FORMULACION DE LA ESTRATEGIAS

El negocio no cuenta con unas estrategias para que puedan concretizar sus metas, pero teniendo en cuenta los tres tipos generales que proporcionan un buen inicio para el pensamiento estratégico, podemos decir: 7.1. Estrategias Genéricas

En cuanto a la estrategia en liderazgo en costos, el restaurante no aplica esta estrategia, ellos no logran buscar los precios más bajos del mercado por el


contrario ellos mantienen los precios promedios del mercado, porque para ellos lo más importantes es dar calidad.

Mercado Potencial de Tacna

Provincia, área de residencia y

sexo

Tacna al 100%

MERCADO POTENCIAL Mercado Potencial

Porcentaje Distribución

6 a 11 12 a 17 18 y más

años años años

Total 288,781 30,294 33,364 195,375 259,033 100.00

Hombre 144,528 15,512 16,824 97,039 129,375 49.95

Mujer 144,253 14,782 16,540 98,336 129,658 50.05

Área urbana 263,641 27,889 30,755 177,758 236,402 100.00

Hombre 130,671 14,283 15,412 87,102 116,797 49.41

Mujer 132,970 13,606 15,343 90,656 119,605 50.59

Área rural 25,140 2,405 2,609 17,617 22,631 100.00

Hombre 13,857 1,229 1,412 9,937 12,578 55.58

Mujer 11,283 1,176 1,197 7,680 10,053 44.42

INEI: Censos Nacional 2007: de XI de Población y VI de Vivienda (*)Hay que dejar presente la afluencia de los vecinos chilenos y los hermano de puno, Moquegua y Puno que llegan a Tacna todos los días.

Somos de la idea de entablar una Estrategia de Diferenciación, donde se le perciba al Restaurante Campestre “Casablanca” como único, esto no significa que la empresa descuide su atención en los costos. Diferenciarse del resto dándole un plus a sus platos. La ventaja es que sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas, ya que crea una defensa contra los competidores actuales y potenciales, debido a la lealtad de los consumidores por la por sus atributos, entre los cuales destacan, tamaño, sabor, presentación, precio, local, marca, etc. Por último se puede decir que su enfoque el negocio se concentra en un segmento de la clase B y C Emergente. Hay que resaltar que estas dos tipos de estrategias son las más acertadas para su aplicación en la actualidad ya que está enfocada en la satisfacción total del cliente, si lográramos conjugar la estrategia de liderazgo en costo con la diferenciación seguro que alcanzaríamos el liderazgo en el sector gastronómico campestre.

7.2. Estrategias de Segmentación Esta estrategia plantea que la empresa base sus objetivos en las necesidades de un segmento del mercado, en un segmento de la línea del producto o en un


mercado geográfico. Bajo la premisa de: Se puede servir con mayor efectividad o eficacia a un objetivo estratégico o nicho, que competir de forma más general. Con esta estrategia se puede lograr una diferenciación o una mayor ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido y una mayor participación en el segmento elegido, pero una menor participación respecto al mercado total.

7.3. Estrategias de Posicionamiento

Debemos posicionarnos, en la mente de cliente promedio, como un Restaurante Campestre “Casablanca”, con excelente ambientes, donde la gente va a almorzar comida criolla e internacional de calidad de acuerdo a sus preferencias.


CONCLUSIONES

1. El restaurante campestre Casablanca, debe elaborar una estrategia de marketing para ganar clientela.

2. Se debe de mejorar su infraestructura y ampliar su local, cabe mencionar que viendo las deficiencias de su competencia, el restaurante campestre Casablanca debería tomar esas como sus ventajas.

3. El restaurante campestre Casablanca, debe mejorar cantidad, calidad y precios. De tal manera que no pierda clientela y marque diferencia con respecto a su competencia directa.

4. Que la visión debe de estar muy bien definida para de esta manera trabajar junto con nuestros valores y el trabajo de nuestros clientes internos para llegar a cumplir esta meta que se han propuesto.

5. Que debemos de conocer muy bien a nuestros competidores para de esta manera saber en qué innovar, es decir adelantarse siempre a estos y ser siempre líderes del mercado.

6. Realizado el FODA, podemos apreciar que Casablanca tiene muchas más fortalezas y oportunidades en comparación a sus debilidades y amenazas. Casablanca es un excelente restaurante que aún puede mejorar y tiene la oportunidad de convertirse en uno de los restaurantes más prestigiosos reconocidos en el sur del Perú. Si sabe cómo superar sus debilidades y anticiparse a las amenazas.

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RECOMENDACIONES

1. Se podría hacer mucho más énfasis en la cultura organizacional para lograr mucho más compromiso de los trabajadores para que así la atención del cliente y por ende su satisfacción en su restaurante sea mucho más placentera.

2. Recomendaría hacer una reestructuración en la misión debido a que la actual sólo se refiere a la empresa y no mencionan el trabajo en equipo que es muy importante para el surgimiento exitoso de una empresa.

3. Las debilidades con que cuenta Casablanca pueden ser fácilmente solucionadas. 4. Sería recomendable que la fachada principal del restaurante fuese un poco más

llamativa y visible, esto es porque al no diferenciarse del resto de las casas vecinas, los posibles clientes pueden pasar desapercibidos de la existencia del restaurante.

5. Debería brindarse más información acerca de la razón social de la empresa. 6. Deberían brindarse una normativa de calidad en todos los restaurantes nacionales; y

ser supervisados para mantener el nivel que se tiene de la cocina peruana.

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M iguel R. Guanilo Gómez - Plan de Marketing