Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSITATEA ‘TRANSILVANIA’ DIN BRAŞOV
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
MANAGEMENT I.D.
LUCRARE DE LICENŢĂ
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
STUDIU DE CAZ LA S.C. GRINERO S.R.L.
Coordonator ştiinţific :
Prof. Univ. Dr. Petcu Nicoleta
Absolvent :
Ciobanu (Samoilă) Mihaela
BRAŞOV
2008
Cuprins
Capitolul I. Noţiuni de bază utilizate în managementul serviciilor………………..………3
1.1 Funcţiile managementului ……………………………………………………………… 5
1.2 Noţiunea de serviciu ………………………………………………………………………7
1.3 Caracteristicile serviciilor …………………………………………………………….…8
1.4 Oferta de servicii …………………………………………………………………………10
1.5 Calitatea serviciilor ……………………………………………………………………...11
1.6 Gestionarea resurselor umane ……………………………………………………….…12
Capitolul II. Indicatorii specifici analizei economico-financiare a întreprinderii ……14
2.1 Veniturile şi cheltuielile …………………………………………………………………14
2.2 Cifra de afaceri ………………………………………………………………………… 15
2.3 Valoarea adăugată …………………………………………………………………….. 16
2.4 Indicatori de randament ………………………………………………………………. 17
2.5 Indicatori de stare ……………………………………………………………………… 18
2.6 Analiza de risc în cadrul firmei ………………………………………………………...19
2.7 Analiza S.W.O.T …………………………………………………………………………..20
Capitolul III. Studiu de caz la SC Grinero SRL …………………………………………….22
3.1Prezentarea societăţii……………………………………………………………………..22
3.2 Istoricul activităţii ……………………………………………………………… ………22
3.3 Personalul ………………………………………………………………………………...24
3.4 Referinţe comerciale ……………………………………………………………………27
3.4.1 Echipamente ……………………………………………………………………...27
3.4.2 Situaţia principalilor furnizori la 31.12.2007 ………………………………...28
3.4.3 Situaţia principalilor clienţi la 31.12.2007 ……………………………………29
3.4.4 Concurenţi …………………………………………………………………………29
3.5 Activitatea de execuţie instalaţie termică……………………………………………. 31
3.6 Activitatea de service …………………………………………………………………… 32
3.7 Asigurarea calităţii serviciilor ………………………………………………………. .33
3.8 Analiza indicatorilor economico-financiari ………………………………………… 34
3.9 Analiza de risc în cadrul firmei…………………………………………………………56
3.10 Analiza S.W.O.T ……………………………………………………………………….. 58
Capitolul IV. Concluzii şi propuneri ……………………………………………………….. .61
Bibliografie …………………………………………………………………………………... 63
2
Capitolul I. Noţiuni de bază utilizate în managementul serviciilor
Cuvântul management derivă de la latinescul “manus” (mână) şi reprezintă ca expresie
literară “manevrare” sau “pilotare”. Managerul este cel care se ocupă cu pilotarea, cu
conducerea. De la latinescul „manus” s-a format în franceza „manège” de unde a fost
împrumutat în engleză, apărând cuvintele derivate manager şi management, ceea ce înseamnă
conducător şi conducere. Deci, din punct de vedere etimologic, management înseamnă a
conduce în mod eficient.
Complexitatea semantică a termenului este determinată de sensurile sale multiple,
între acestea amintim :
1. managementul se constituie ca o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de
concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explică fenomenele şi procesele în
conducerea organizaţiilor;
2. managementul reprezintă de asemenea, o artă, care reflectă latura sa pragmatică şi
constă în măiestria managerului de a aplica, la realităţile practice concrete, în condiţii de
eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice pe care le deţine;
3. managementul reprezintă o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a
vedea, a dori, a căuta şi accepta progresul.
Termenul de management s-a impus în ultima jumătate a secolului XX, graţie lucrării
lui James Burnham The Managerial Revolution publicată în 1941. El impune în mod
categoric noţiunea de manager ca vector al inovaţiei şi progresului. Ideea nouă, de mare
valoare şi actualitate pusă în circulaţie cu această ocazie, este aceea că “orice societate,
indiferent de regimul ideologic, politic sau juridic are nevoie de manageri dacă vrea ca
economia ei să prospere în ritm novator şi creator”.
Dacă facem apel la definiţiile date de specialişti constatăm că managementului i se dau
multiple sensuri, după cum urmează :
Wiliam Newman, defineşte managementul ca direcţionare, conducere şi
control ale eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop
comun. Un bun conducător este acela care face ca grupa să atingă scopurile
sale cu un minim de cheltuieli de resurse.
3
Mackensie apreciază că managementul este procesul în care managerul
operează cu trei elemente principale: idei, lucruri şi oameni realizând
obiectivul prin alţii.
După Jean Gerbier, managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de
a administra.
H. Johannsen defineşte managementul ca fiind arta sau ştiinţa de a direcţiona,
dirija şi administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul
de luare a deciziilor şi de conducere.
Pentru economist, managementul este un factor de producţie care priveşte organizarea
şi coordonarea celorlalţi factori (pământ, muncă, capital), pentru obţinerea maximului de
eficienţă, procesul social care implică responsabilitatea pentru planificarea şi reglementarea
eficientă a activităţii unei organizaţii.
Desigur, au fost date şi se vor mai da multe definiţii managementului. Considerăm că
managementul, ca acţiune practică, desemnează un sistem de principii, cerinţe, reguli şi
metode de conducere precum şi talentul de a le aplica.
Ţinând cont de cele prezentate mai sus, putem afirma că managementul reprezintă un
complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcţionarea normală, eficientă a
colectivităţilor umane organizate (întreprinderi, instituţii publice, organizaţii politice, unităţi
de învăţământ) în ansamblul lor cât şi a fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop
atingerea obiectivului organizaţiei în condiţiile utilizării judicioase a resurselor materiale,
umane, financiare etc. de care dispune.
Managementul este foarte sensibil la schimbările care au loc în societate. Ele reflectă
dinamismul înregistrat de societatea contemporană şi în acelaşi timp se adaptează tot mai mult
unor particularităţi determinate de sistem, tradiţie, cultura naţională etc. Astfel, deşi
managementul ca principii, concept, obiectiv etc. este unic, ca mod de realizare în practică se
diferenţiază, de la ţară la ţară sau chiar de la organizaţie la organizaţie în cadrul aceleaşi ţări
(subsistem).
Într-o întreprindere, între conducători şi activităţile conduse se interpun o seamă de
norme, metode şi tehnici elaborate ştiinţific în funcţie de conducerile concrete, conducerea se
realizează în echipă, se bazează pe o participare motivată a oamenilor la realizarea
obiectivelor propuse şi are caracter prospectiv.
4
1.1 Funcţiile managementului
Noţiunea de management are unele atribute specifice (atributul este o acţiune
conştientă desfăşurată pentru realizarea unui efect propus). Henry Fayol (1923) a definit
pentru prima dată aceste atribute, care se numesc: prevedere, organizare, direcţionare,
coordonare şi control :
♦ prevederea înseamnă definirea unor obiective care trebuie atinse;
♦ organizarea înseamnă crearea unei arhitecturi (structuri) care permite atingerea
obiectivelor;
♦ direcţionarea înseamnă folosirea unor metode noncoercitive pentru a implica
oamenii din organizaţie în procesul de transformare;
♦ coordonarea înseamnă introducerea unor comenzi suplimentare pentru a fi posibilă
adaptarea la schimbarea mediului;
♦ controlul înseamnă constatarea faptului că s-au atins obiectivele preconizate.
Aceste atribute au un caracter general, indiferent de domeniul condus. Ponderea
atributelor în activitatea unui manager este în funcţie de nivelul său ierarhic. La nivelul
superior ponderea o deţin prevederea şi organizarea, iar la nivelul inferior direcţionarea,
coordonarea şi controlul .
a) Prevederea
Prevederea constă în totalitatea acţiunilor întreprinse de manager pentru a folosi
informaţiile existente în vederea precizării viitorului, stabilirii traiectoriei ce va fi urmată. Ea
implică stabilirea obiectivelor de atins şi formularea obiectivelor într-un plan. Activităţile
principale sunt: prognoza şi planificarea.
Prognoza – este un studiu orientativ care ia în considerare elementele prezentului,
evoluţia din trecut a diferitelor fenomene, tendinţa elementelor noi care pot apărea în
viitor;
Planificarea – înseamnă elaborarea unui plan, ce reprezintă un instrument de
conducere a unei activităţi. El reflectă obiectivele de realizat, mijloacele folosite în
acest scop şi termenele la care obiectivele trebuie atinse.
5
Prevederea este necesara în organizaţie pentru:
stabilirea perspectivei în funcţie de mutaţiile produse în diviziunea muncii, progresul
ştiinţifico-tehnic, evoluţia proceselor economico-sociale, modificările dinamicii şi
structurii ramurilor;
fixarea obiectivelor: sunt obiective generale pentru organizaţie, obiective derivate
pentru compartimentele ei, obiective specifice pentru locurile de muncă.
stabilirea tacticilor, adică a căilor concrete de realizare a obiectivelor;
alocarea resurselor – stabilirea resurselor necesare, asigurarea lor, repartizarea optimă
în funcţie de priorităţi.
b) Organizarea
Organizarea implica proiectarea unei structuri de conducere şi a procesului de
transformare, precum şi repartizarea sarcinilor şi resurselor. Organizarea asigură ieşirile dorite
din sistem şi conducerea proceselor. Prin teoria managerială se pot cunoaşte şi explica
fenomenele. Transformarea legilor, conceptelor, principiilor ştiinţifice în acţiuni manageriale
se poate efectua doar dacă există un sistem numit structura managerială, care reprezintă
ansamblul elementelor umane, tehnice şi al relaţiilor dintre ele, utilizate pentru dirijarea
sistemelor conduse.
Structurile de conducere sunt elemente care ordonează forţele de muncă şi mijloacele
de producţie pentru atingerea obiectivelor. Esenţa organizării constă în îmbinarea raţională a
resurselor: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp.
c) Direcţionarea
Direcţionarea înseamnă implicarea subordonaţilor în procesul de transformare şi
constă în activităţile de antrenare, motivare şi comandă. Ea declanşează procese care conduc
la schimbarea atitudinii subordonaţilor. În conducerea unipersonală comanda era atributul
principal al conducerii şi nu lua în considerare factorii psihologici ce intervin în conducere. În
managementul ştiinţific conţinutul funcţiei s-a îmbogăţit devenind direcţionarea acţiunilor. Ea
cuprinde:
• antrenarea – învăţarea şi repetarea unor practici;
• motivarea – crearea dorinţei de a acţiona;
• comanda – ordinul prin care se trece la acţiune.
d) Coordonarea
6
Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le
introduce în sistemul de conducere pentru a-i asigura o evoluţie potrivit traiectoriei stabilite.
Este un atribut activ care corectează abaterile şi permite corelarea resurselor astfel încât
acestea sa fie disponibile la timpul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită prin plan.
Coordonarea se referă la:
armonizarea fazelor de lucru;
sincronizarea fazelor, reprogramarea activităţilor întârziate;
reechilibrarea fazelor.
Coordonarea asigură unitatea de acţiune în condiţiile diviziunii muncii. Ea presupune
existenţa unui sistem de comunicare şi a unui sistem informaţional al întreprinderii.
Coordonarea supraveghează ca acţiunile să fie convergente spre obiectivele stabilite .
e) Controlul
Controlul urmăreşte modul de realizare a obiectivelor şi poate fi:
static – verificarea stadiului de realizare a obiectivelor;
dinamic – măsurarea rezultatelor obţinute faţă de unele norme şi introducerea unor
corecţii în sistem, pentru ca în procesul următor de transformare să folosească
experienţa dobândită.
Controlul este principalul factor de reglaj al proceselor. Etapele necesare pentru realizarea
controlului sunt: fixarea normelor sau a etaloanelor; compararea rezultatelor cu normele (prin
şedinţe, rapoarte, control inopinat) şi luarea măsurilor corective.
În funcţie de momentul când este aplicat, controlul poate fi:
final – după desfăşurarea procesului;
preventiv – înainte de desfăşurarea procesului;
operativ – în timpul procesului;
audit – inspecţie care constată că se respectă procedurile stabilite, strategia, politicile
preconizate, cele mai bune practici în domeniu.
1.2 Noţiunea de serviciu
Industria serviciilor nu oferă bunuri tangibile, ci servicii ale căror beneficii sunt
transferate direct în momentul cumpărării. Importanţa crescândă a serviciilor în economie,
ascensiunea rapidă şi evoluţia spectaculoasă din ultimele decenii au intensificat preocupările
7
pentru cunoaşterea acestui sector. Eforturile în această direcţie sunt motivate şi de faptul că
teoria economică a acordat prea puţină atenţie serviciilor.
Preocupările specialiştilor de a depăşi relativa rămânere în urmă a teoriei faţă de
practica economică s-au concentrat asupra definirii noţiunii de serviciu, problema de mare
dificultate având in vedere eterogenitatea activităţilor de acest gen, ca şi numeroaselor
accepţiuni ale termenului întâlnite în viaţa cotidiană.
În încercarea de a sintetiza experienţa teoretică şi practică privind definirea serviciilor
şi delimitarea lor de bunuri trebuie evidenţiat că serviciile reprezintă o activitate umană, cu un
conţinut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale şi intangibile destinate
satisfacerii unei nevoi sociale. Serviciile sunt activităţi de sine stătătoare, autonomizate în
procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii şi sunt organizate distinct într-un sector denumit
şi sectorul terţiar.
1.3 Caracteristicile serviciilor
Serviciile îmbrăca o serie de trăsături caracteristice ce decurg din specificul muncii
desfăşurate în această sferă, trăsături ce permit identificarea lor şi care constituie criterii de
delimitare a acestora în raport cu celelalte componente ale activităţii economice şi sociale.
O prima trăsătură a serviciilor o reprezintă intangibilitatea. Serviciile sunt intangibile
sau mult mai puţin tangibile decât bunurile, de aceea conceperea şi crearea unui serviciu
necesită o mai bună înţelegere a psihologiei consumatorului decât în cazul bunurilor.
Având în vedere caracterul lor intangibil, serviciile nu există decât instantaneu. Pe
măsură ce prestaţia lor s-a terminat, serviciile dispar, de aceea dimensiunea temporală joacă
un rol important în elaborarea ofertei de servicii.
După unii autori intangibilitatea este caracteristica fundamentală a serviciilor, ea
având o serie de repercusiuni asupra prestatorului şi beneficiarului serviciilor:
problemele fluctuaţiei cererii sunt mult mai dificil de rezolvat în domeniul
serviciilor. O cerere de servicii superioară ofertei într-o anumită perioadă a
anului nu poate compensa o cerere insuficientă manifestată într-o altă
perioadă;
8
este dificilă protejarea serviciului pe plan juridic, iar riscul imitării acestuia de
concurenţi este ridicat, având în vedere că protecţia juridică se limitează numai
la numele serviciului şi la sloganul publicitar;
consumatorul este pus în situaţia imposibilităţii evaluării serviciului ceea ce
determină o anumită reţinere din partea acestuia în luarea deciziei de
cumpărare.
Serviciile se caracterizează, de asemenea, prin nestocabilitate sau perisabilitate.
Neavând o formă materială, serviciile nu pot fi stocate şi consumate în vederea unui consum
ulterior. Această caracteristică prezintă unele avantaje în desfăşurarea activităţilor respective,
în asigurarea unei eficienţe ridicate ca urmare a eliminării dificultăţilor legate de distribuţia
fizica, de manipularea lor, de crearea unor condiţii specifice de depozitare, păstrare, etc. În
acelaşi timp această caracteristică determină dezavantaje prin faptul că odată oferite dar
neutilizate, reprezintă pierderi de mijloace materiale şi umane, ele neputând fi păstrate.
Coincidenţa în timp şi spaţiu a producţiei şi consumului, cunoscută şi sub denumirile
de inseparabilitate sau indivizibilitate, reprezintă o altă caracteristică a serviciilor. Acest lucru
impune prezenţa în acelaşi timp a prestatorului şi a beneficiarului.
Din această caracteristică decurg câteva particularităţi referitoare la organizarea şi
comercializarea serviciilor:
comercializarea serviciilor presupune contactul direct între producător şi
beneficiar, precum şi o participare nemijlocită, activă a clientului-consumator
la realizarea serviciului. Aceste condiţii presupun un efort continuu de
adaptare a prestatorului la cerinţele şi personalitatea fiecărui client şi existenţa
unui sistem adecvat de comunicare între cei doi parteneri;
calitatea serviciului, fiind strâns legată de prezenţa şi participarea lucrătorului,
este determinată de nivelul pregătirii sale profesionale, de talentul, de
îndemânarea, corectitudinea, etc. cu care îl execută. De aici rezultă şi
dificultatea de standardizare a serviciilor, de a alcătui o structură sortimentală
sau de marcă, de a interveni în controlul calităţii prestaţiei;
inseparabilitatea de persoana prestatorului limitează posibilităţile de
diversificare a serviciilor, ceea ce se poate reflecta într-o specializare mai
îngustă a unităţilor prestatoare şi în utilizarea unui număr destul de mare de
prestatori.
Serviciile se mai particularizează şi prin faptul că vânzarea acestora nu presupune
transferul titlului de proprietate.
9
1.4 Oferta de servicii
Oferta de servicii a întreprinderii este formată din trei tipuri de servicii elementare:
serviciul de bază şi doua tipuri de servicii periferice: unul necesar pentru realizarea serviciului
de bază , altul adăugând un plus de valoare serviciului principal.
Fiecare serviciu elementar, fie că este de bază sau periferic, este rezultatul unui proces
de prestare, adică al sistemului de prestare al serviciului.
Elementele constitutive ale sistemului de prestare a serviciilor sunt următoarele:
clientul – este elementul primordial, direct implicat în prestarea serviciului,
fora el serviciul nu poate exista;
suportul fizic – este constituit din elementele materiale necesare pentru
prestarea serviciului cât şi din mediul material (ambianţa) în care se realizează
serviciul ( localizarea unităţii, construcţiile, caracterul funcţional al condiţiilor
organizatorice, etc.)
personalul aflat în contact cu clientul - este reprezentat de persoanele angajate
de întreprinderea de servicii şi a căror sarcină este de a servi clienţii, de a-i
ajuta în prestarea serviciului;
serviciul însuşi – reprezintă obiectivul sistemului, deci rezultatul lui;
sistemul de organizare interna – este constituit din toate funcţiile clasice ale
unei întreprinderi: financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare, etc., dar
şi din alte funcţiuni specifice care sunt necesare realizării serviciului:
aprovizionare, depozitare, manipulare, etc.
ceilalţi clienţi ai întreprinderii de servicii.
Suportul fizic şi personalul aflat în contact cu clienţii reprezintă partea vizibilă a
întreprinderii de servicii. Aceste două elemente sunt condiţionate de organizarea internă a
întreprinderii, adică de obiectivele pe care le urmăreşte, de structura pe care a adoptat-o, de
operaţiile pe care le efectuează, într-un cuvânt: managementul întreprinderii, adică partea
nevăzută de client.
1.5 Calitatea serviciilor
10
Calitatea serviciilor poate fi definită ca fiind diferenţa între aşteptările clientului faţă
de serviciu şi modul cum este percepută calitatea după utilizarea serviciului. Putem vorbi de
calitate dacă serviciul este conform cu aşteptările clientului sau le depăşeşte pe acestea.
Aşteptările clientului sunt influenţate de zvonuri (informaţia confidenţială), de experienţa
trecută, de nevoile personale, precum şi de comunicaţiile externe.
Calitatea muncii (activităţii) nu înseamnă automat calitatea serviciilor prestate
clienţilor. Un serviciu de calitate înseamnă întreaga gamă de activităţi sau aspecte care
influenţează satisfacţia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaţii oferite clienţilor,
într-un limbaj corespunzător nivelului de înţelegere al fiecăruia, despre ceea ce au făcut şi de
ce.
Înţelesul obişnuit al sintagmei „serviciu de calitate” în execuţia lucrării se prelungeşte
dincolo de excelenţa tehnică. Serviciul nu trebuie să se adreseze doar la nivel de echipamente,
ci şi clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul să exceleze în servirea
clienţilor, deoarece mulţi dintre ei nu pot face o astfel de distincţie şi acordă mai multă atenţie
calităţii serviciului decât calităţii activităţii tehnice. Chiar şi în cazul în care clienţii sunt
suficient de sofisticaţi pentru a face distincţie între o servire remarcabilă şi o activitate tehnică
competentă, ei apelează la prestatorul ce oferă un serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de
client ştie că există mai mulţi prestatori care îi pot executa lucrarea şi, în loc să caute unul
dintre cei mai calificaţi tehnicieni, acest client inteligent va apela la prestatorul ales după un
număr de criterii, incluzând atitudinea, entuziasmul şi alte criterii non-tehnice.
Clientul poate gândi că prestatorul a realizat o treabă bună din punct de vedere tehnic,
dar el nu este un expert. Chiar şi clienţii cei mai sofisticaţi, în mod logic sau ilogic, se
concentrează mai mult pe calitatea serviciului decât pe calitatea muncii (activităţii). Din cauza
ambiguităţii care înconjoară excelenţa tehnică şi a dificultăţii pe care o are clientul în a o
evalua, relaţiile personale între client şi prestator dobândesc o mare semnificaţie în toate
domeniile. Când un client găseşte un prestator în care are încredere şi care ii conferă linişte şi
îl scapă de griji, acesta doreşte să rămână cu acel prestator. Fiecare individ, când apelează la
servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competenţă, „cumpără“ mai
mult încrederea, liniştea, lipsa grijilor şi mai puţin o activitate tehnică „rece“, la care el nu se
pricepe. Cei mai mulţi clienţi iau în considerare stilul, maniera de lucru şi, mai presus de
toate, atitudinea atunci când aleg un prestator de servicii.
Este important de remarcat că în timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simţite. Întreprinzătorul-prestator este, sau ar trebui să fie, un manager al
11
experienţelor clienţilor la fel de priceput pe cât este în executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumită percepţie asupra calităţii serviciilor, ceea ce poate conduce la „prima
lege în domeniul serviciilor“:
SATISFACŢIA = PERCEPŢIE – ASTEPTARE
Dacă un client percepe serviciul la un anumit nivel dar aşteaptă ceva mai mult, sau
diferit, atunci el va fi nesatisfăcut.
Semnificaţia acestei aparent simple formule rezidă în observaţia că atât percepţiile cât
şi aşteptările nu reflectă în mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrabă o stare
psihologică. De aceea, provocarea majoră a unui întreprinzător-prestator este să managerizeze
nu doar ceea ce poate face pentru clienţi, ci şi aşteptările şi percepţiile acestora. De aici apare
nevoia centrării pe client. Se spune că cele mai importante chei ale succesului unui prestator
de servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea şi abilitatea profesională.
Concluzia poate fi următoarea: îmbunătăţirea calităţii muncii poate fi costisitoare şi
greu de demonstrat, pe când îmbunătăţirea calităţii serviciului prestat poate costa mai puţin,
poate genera o atitudine mai responsabilă din partea angajaţilor şi poate fi cu mult mai vizibilă
pentru clienţi.
1.6 Gestionarea resurselor umane
Gestionarea personalului în domeniul serviciilor joacă un rol crucial în procesul de
obţinere a unei productivităţi mai bune. Două activităţi specifice procesului de căutare a
ameliorării productivităţii sunt: formarea şi motivarea.
Formarea personalului
Nivelul de formare generală a personalului în domeniul serviciilor este ridicat, datorită
modului de recrutare. Sarcinile pe care o firmă din domeniul serviciilor, trebuie să le
efectueze, necesită concursul unui personal din ce în ce mai specializat. Dacă vechiul mod de
recrutare a personalului se menţine, el ar trebui să asigure o formare continuă pentru ceilalţi.
Când sarcinile sunt de un nivel tehnic înalt sau când serviciul este apropiat de sectorul
comercial, conţinutul acestor formări nu se pretează la discuţie şi nici la modul său de
finanţare
.
12
Motivarea personalului
Motivarea personalului, care nu trebuie confundată cu simpla stimulare materială, este
dificil de creat şi de menţinut într-un serviciu în care misiunea serviciului nu este clară pentru
personal, permiţând fiecărui angajat să aibă propria lui concepţie. O astfel de afirmaţie nu
implică faptul că stimularea materială este neglijabilă în cadrul serviciilor.
Experienţa americana recentă a sistemului de plată bazat pe merit arată că directorul
încearcă să obiectiveze la maxim deciziile sale, remunerând în final orele suplimentare
necesare activităţilor extradidactice, ori productivitatea serviciilor nu este în principal o
chestiune de cantitate, ci una de calitate.
Productivitatea unei munci calitative va fi dificil de măsurat şi stimularea materială,
delicat de transpus în practică. Stimularea nu se confundă niciodată cu motivarea, mai ales
atunci când calitatea este mai importantă decât cantitatea.
13
Capitolul II. Indicatorii specifici analizei economico-financiare
a întreprinderii
Pentru a efectua diagnosticul economico-financiar se utilizează documentele de
raportare contabilă a agentului economic şi indicii statistici de evoluţie a preţurilor de consum
servicii.
2.1 Veniturile şi cheltuielile
Pe baza contului de profit şi pierderi se pot prezenta şi comenta evoluţia şi structura
veniturilor şi a cheltuielilor. Este importantă urmărirea in timp a indicatorului cheltuieli la
1000 lei venituri. Nivelul si tendinţa manifestată de acest indicator vor fi factori determinanţi
in dimensionarea evoluţiei viitoare a cheltuielilor.
Analiza ratei de eficienţă a cheltuielilor totale aferentă unei perioade de timp se
calculează după formula :
unde: Chi = suma cheltuielilor pe cele trei grupări (exploatare, financiare, excepţionale);
Vi = suma veniturilor pe cele trei grupări (exploatare, financiare, excepţionale).
Pentru a vedea contribuţia fiecărui tip de cheltuială la realizarea cheltuielii totale se
calculează rata de eficienţă a cheltuielilor pe fiecare grupă de cheltuială în parte, aplicând
formulele:
Rcexpl =
unde: Rcexpl= rata de eficienţă a cheltuielilor pentru exploatare.
Rcfin =
unde: Rcfin= rata de eficienţă a cheltuielilor financiare.
Rcexcept =
14
unde: Rcexcept= rata de eficienţă a cheltuielilor excepţionale.
2.2 Cifra de afaceri
Analiza cifrei de afaceri este esenţială pentru aprecierea locului ocupat de firmă în
sectorul său de activitate, a poziţiei sale pe piaţă, a capacităţii sale de a dezvolta diferite
activităţi într-o manieră profitabilă.
Cifra de afaceri este indicatorul fundamental pe baza căruia se apreciază volumul
activităţii firmei. Ea face parte din categoria indicatorilor de rezultate economico-financiare,
contribuind la diagnosticarea şi evaluarea economică a întreprinderii, la estimarea eficienţei
managementului practicat.
Cifra de afaceri se obţine prin însumarea veniturilor din vânzarea mărfurilor şi a
producţiei vândute, indicatori preluaţi din contul de profit şi pierdere al societăţii.
Pentru a vedea evoluţia cifrei de afaceri într-o perioadă, se calculează următorii indicatori:
Cifra de afaceri absolută : Yi , unde i reprezintă perioada de timp;
Modificarea absolută sau sporul cifrei de afaceri cu baza fixă : Δi/0 = Yi – Y0
unde i = perioada de timp, iar 0 = perioada de timp considerată de bază;
Modificarea absolută sau sporul cifrei de afaceri cu baza mobilă: Δi/i-1 = Yi – Yi-1;
Indicele cu bază fixă : Ii/0 = ;
Indicele cu bază mobilă: Ii/i-1 = ;
Ritmul cu bază fixă: Ri/0 = = = Ii/0-1 (100) ;
Ritmul cu bază mobilă: Ri/i-1 = = = Ii/i-1-1 (100)
;
Cifra de afaceri medie: = ;
Modificarea absolută medie sau sporul mediu al cifrei de afaceri: = ;
Indicele mediu de creştere: = = ;
15
Ritmul mediu: = −100 .
Evoluţia cifrei de afaceri acţionează direct sau indirect, asupra întregului sistem de
indicatori economico-financiari ai firmei, precum şi asupra celor care-i definesc poziţia într-
un anumit mediu concurenţial.
Reflectarea modificării cifrei de afaceri în situaţia economico-financiară a firmei :
Rata profitului se exprimă prin raportul dintre profitul brut şi cifra de afaceri:
= 1000 , în care: = profitul brut şi CA = cifra de afaceri.
Rata cheltuielilor salariale se exprimă prin raportul dintre cheltuielile salariale şi cifra
de afaceri:
= 1000 , unde = cheltuieli salariale .
Productivitatea muncii se exprimă prin raportul dintre cifra de afaceri şi numărul
mediu de salariaţi : = .
2.3 Valoarea adăugată
Valoarea adăugată (VA) reprezintă surplusul de încasări peste valoarea consumurilor
provenind de la terţi, respectiv bogăţia creată prin valorificarea resurselor tehnice, umane şi
financiare ale întreprinderii.
În ceea ce priveşte producţia de servicii, valoarea adăugată permite aprecierea
structurii şi metodele de producţie ale întreprinderii prin intermediul gradului de integrare (ca
raport între valoarea adăugată şi cifra de afaceri), precum şi dezvoltarea sau regresul activităţii
întreprinderii.
În analiza diagnostic, valoarea adăugată prezintă importanţă, pe de o parte, ca
indicator de performanţă economico-financiară a întreprinderii, iar pe de altă parte ca
indicator în sistemul fiscalităţii.
Pentru activitatea de prestare a serviciilor, valoarea adăugată este obţinută astfel:
VA = CA- , unde CA este cifra de afaceri iar este consumul intermediar (în acest caz în consumul intermediar este inclus şi costul de cumpărare al mărfurilor vândute).
Prin urmare, valoarea adăugată este formată din următoarele elemente:
16
cheltuieli cu personalul (salarii şi cheltuieli cu asigurările şi protecţia socială);
cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate;
ajustarea valorii imobilizărilor corporale şi necorporale (amortizări şi diferenţa dintre
cheltuieli şi venituri privind provizioanele pentru deprecierea imobilizărilor corporale
şi necorporale);
rezultatul din exploatare aferent indicatorului de gestiune pe baza căruia se calculează
valoarea adăugată.
În cazul agenţilor economici cu activitate de prestare a serviciilor sau cu activitate
comercială se procedează la analiza relaţiei de proporţionalitate dintre valoarea adăugată şi
cifra de afaceri care reflectă ponderea valorii adăugate în cifra de afaceri, înregistrată la un
moment dat, astfel: = .
Mărimea raportului se poziţionează sub procentul maxim de 100% şi indică nivelul
valorii adăugate la 100 lei cifra de afaceri şi respectiv nivelul relativ complementar al
consumului intermediar la 100 lei cifră de afaceri.
2.4 Indicatori de randament
Pentru a afla eficienţa întregii activităţi a unei întreprinderi se calculează indicatorii:
Profitabilitatea economică a vânzărilor sau rata rentabilităţii veniturilor. Acest
indicator se calculează după formula :
= , unde este profitul brut iar reprezintă veniturile totale.
Profitabilitatea economică a activităţii sau rata rentabilităţii economice, calculată
după formula = , unde este profitul brut iar reprezintă capitalul
propriu.
Profitabilitatea financiară sau rata rentabilităţii financiare a capitalului apreciază
eficienţa activităţii societăţii din perspectiva capitalului investit, ţinând cont de
sistemul de fiscalitate. Indicatorul se calculează după formula = , unde
este profitul net.
17
2.5 Indicatori de stare
Lichiditatea curentă exprimă capacitatea societăţii de a onora obligaţiile exigibile pe
termen scurt, din activele curente totale, exigibile. Se calculează după formula :
= , unde active circulante, clienţi incerţi şi datorii totale.
Limitele indicatorului sunt : sub 100%-nesatisfăcător, între 100-120%-satisfăcător,
între 120-150%-bun şi peste 150%-foarte bun.
Gradul de îndatorare generală exprimă ponderea surselor atrase în totalul
capitalurilor proprii şi se calculează după formula :
= , unde sunt capitalurile proprii.
Limitele indicatorului sunt : sub 60%-bun, între 60-100%-satisfăcător şi peste 100%-
necorespunzător.
Gradul de îndatorare financiară exprimă ponderea îndatorării faţă de bănci în total
capitaluri proprii şi se calculează :
= , unde sunt datoriile financiare.
Limitele indicatorului sunt : sub 30%-bun, între 30-70%-satisfăcător şi peste 70%-
necorespunzător.
2.6 Analiza de risc în cadrul firmei
Pragul de rentabilitate
Analiza pragului de rentabilitate este o metodă de determinare a punctului în care
veniturile din vânzări - cifra de afaceri acoperă complet costurile sau astfel spus, punctul de la
care firma începe să devină rentabilă.
Această metodă permite aprecierea riscului economic la care este supusă activitatea
firmei, întrucât aceasta nu poate să prevadă cu certitudine diferitele componente ale
18
rezultatului său (cost, cantitate, preţ) şi ale ciclului de exploatare (cumpărări/aprovizionări,
vânzări/ cifra de afaceri).
În sectorul serviciilor sau al prestărilor de servicii, valoarea raportului cifra de
afaceri/cumpărări este mult mai mare, ceea ce înseamnă că cifra de afaceri acoperă mult mai
bine cheltuielile fixe, generând o creştere a profitului. De aceea, structura cheltuielilor şi în
special repartiţia între cheltuielile fixe şi cheltuielile variabile în raport cu cifra de afaceri,
exercită o influenţă marcantă asupra rentabilităţii, ceea ce justifică denumirea de efect de
levier al exploatării şi mai mult formularea modelului de analiză al pragului de rentabilitate
sau punct critic cum i se mai spune, la baza căruia stă relaţia cost – volum - profit.
Pragul de rentabilitate reprezintă acel punct sau nivel de activitate în care cifra de
afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul este nul. După acest prag, activitatea
devine rentabilă. Riscul de exploatare va fi cu atât mai mic cu cât nivelul punctului critic va fi
mai redus.
Pragul de rentabilitate se determină după formula :
Q = , unde şi sunt cheltuielile fixe, respectiv cheltuielile variabile,
iar este cifra de afaceri
Pragul de rentabilitate este utilizat de manageri deoarece este un
instrument care ajută în luarea unor decizii privind investiţiile pentru
produse noi, investiţiile de modernizare şi de dezvoltare ale firmei aflate în
expansiune sau din dorinţa de a stabili poziţia firmei în raport cu alte firme
de acelaşi profil care activează în momentul respectiv pe piaţă; oferă
informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine
profit; permite anticiparea profitului sub diferite ipoteze; oferă explicaţii
privind abaterile dintre previziuni şi realizări.
Riscul de exploatare
Riscul de exploatare sau operaţional reflectă posibilitatea de a nu se recupera
totalitatea cheltuielilor efectuate de firmă din veniturile obţinute.
Evaluarea riscului de exploatare are ca punct de plecare modelul pragului de
rentabilitate materializat în două componente:
19
a) calculând coeficientul efectului de levier al exploatării KL (coeficient de pârghie de
exploatare). Cu cât coeficientul este mai mare decât 1, cu atât creşterea cifrei de afaceri
generează profit; este grav dacă coeficientul este mai mic decât 1, deoarece rentabilitatea
activităţii de exploatare este scăzută.
, unde şi sunt cheltuielile fixe, respectiv
cheltuielile variabile, iar este cifra de afaceri.
b) calculând intervalul de siguranţă, care pune în evidenţă marja de securitate de care
dispune firma şi care se poate calcula conform următoarei relaţii:
, unde reprezintă pragul de rentabilitate iar cifra de afaceri .
Marja de securitate a firmei va fi cu atât mai mare cu cât intervalul de siguranţă este
mai mare. Cu cât valoarea indicatorului de securitate este mai mic, cu atât este posibil ca
unitatea să obţină pierderi.
2.7 Analiza S.W.O.T.
Analiza SWOT reprezintă un element important al marketingului strategic, care
permite întreprinderii să adopte o anumită strategie evaluând atuurile (strengths) si
slăbiciunile (weaknesses) proprii, precum si oportunităţile (opportunities) şi primejdiile
(threats) din mediu.
Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern şi analiza mediului intern. Analiza
mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la macromediul (mediul
demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul cultural, mediul
instituţional, mediul natural) şi micromediul întreprinderii (furnizori, prestatori de servicii,
clienţi, concurenţi, organisme publice).
În cadrul analizei mediului extern se evidenţiază oportunităţile şi ameninţările potenţiale.
Pe baza rezumatului referitor la atuurile şi slăbiciunile întreprinderii, precum şi la
oportunităţile şi ameninţările mediului, oferit de analiza SWOT, se stabilesc obiectivele şi
strategiile de marketing pe care firma le va urma.
Astfel, întreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii corespunzătoare analizei
SWOT:
Strategiile ofensive (SO) sunt cele care încearcă să fructifice atât atuurile
întreprinderii, cât şi oportunităţile oferite de mediul extern;
20
Strategiile defensive (WT) permit întreprinderii să evite ameninţările din mediul
extern în situaţia în care ea deţine numeroase puncte slabe;
Strategiile de reorientare (WO) utilizează oportunităţile oferite de mediul extern
pentru ca întreprinderea sa-şi poată depăşi punctele slabe ;
Strategiile de diversificare (ST) permit întreprinderii sa-şi fructifice avantajele chiar în
situaţia existenţei unei primejdii din mediul extern .
După ce au fost identificate activităţile ce vor fi fructificate, extinse, menţinute sau
eliminate, se stabilesc obiective pentru fiecare activitate în parte, ţinându-se cont de o serie de
elemente externe (evoluţia pieţei, factori economici, tehnologici şi socio-culturali, situaţia
concurenţială), dar şi de alte elemente specifice situaţiei întreprinderii (atuurile produselor
oferite, costurile materiale, capacitatea financiară).
Capitolul III. Studiu de caz la SC Grinero SRL
3.1 Prezentare societate
Denumirea firmei : SC Grinero SRL
Înregistrată la Registrul Comerţului Braşov : J08/785/03.06.1997
Cod de înregistrare fiscală (C.I.F.) : RO 9556396
Sediu social : Codlea, str. Muntişor, nr. 12, bl. 12, sc. F, ap.1, cod poştal 505100, jud.
Braşov
Telefon sediu : 0268.251.686
Adresa e-mail : [email protected]
Site : www.grinero.ro
21
Puncte de lucru :
1. Magazin de prezentare şi desfacere în Codlea, str. Muntişor, nr. 5, cod poştal
505100, jud. Braşov, tel. 0268.253.848
2. Hală de producţie în Codlea, str. Muntişor FN
3. Sfântu Gheorghe , str. Oltului, nr. 54, bl. 4, sc. F, ap. 1, jud. Covasna, tel.
0267.314.400, adresa e-mail : [email protected]
4. Zalău, str. Corneliu Coposu, nr. 92, jud. Sălaj, tel. 0260.633.550, adresa e-
mail : [email protected]
Cod IBAN : RO57RNCB0054009402210001
Banca : BCR Agenţia Codlea
Capital social : 200.000 lei
Administrator şi asociat unic : ing. Grigoraş Nelu
Obiectul de activitate : Cod CAEN 4533 “ Lucrări de instalaţii tehnico-sanitare “
Număr angajaţi : 46 persoane
3.2 Istoricul activităţii
În anul 1997, domnul Grigoraş Nelu, fost maistru în cadrul departamentului mecano-
energetic al SC Sere Codlea SA, a decis înfiinţarea firmei SC GRINERO TURISM SRL -
având domeniul principal de activitate « 45 Construcţii », iar activitatea principală : « 4533
Lucrări de instalaţii sanitare şi de încălzire centrală şi de montaj de echipamente şi utilaje
tehnologice la clădiri şi construcţii inginereşti ».
La înfiinţare, capitalul social al societăţii era divizat în 20 părţi sociale a câte 10 lei
fiecare, în valoare totală de 200 lei (2 milioane lei vechi). De-lungul timpului, capitalul social
a suferit doua modificări, in sensul majorării : 32.000 lei (2002) şi apoi 200.000 lei (2006).
Din 30.08.2002, societatea îşi continuă activitatea sub o nouă denumire SC GRINERO
SRL având acelaşi administrator şi asociat unic.
Totodată, s-au deschis punctele de lucru de la Sfântu Gheorghe şi Zalău, activitatea
principală constând în modernizarea centralelor termice de apartament. În anul 2005, s-a
considerat că activitatea celor doua puncte de lucru nu mai este profitabilă şi s-a restrâns
activitatea acestora (s-a diminuat numărul personalului de la 8 angajaţi la 1 angajat) .
Obiectul principal de activitate al SC Grinero SRL, se înscrie la codul caen 4533
“lucrari de instalaţii tehnico-sanitare”:
22
Execuţia de instalaţii termice, instalaţii sanitare , instalaţii electrice ;
Execuţia de automatizări ;
Execuţia de instalaţii gaze naturale (extinderi de conducte, branşamente,
instalaţii de utilizare) ;
Execuţia de instalaţii apă, canalizări de uz industrial şi casnic ;
Acordarea de servicii de verificare tehnică periodică şi autorizarea funcţionării
cazanelor şi a echipamentelor tehnice (pompe de recirculare, protecţii) ;
Acordarea de service la instalaţiile termice în garanţie şi post garanţie ;
Prin cererea de înscriere menţiuni din anul 1999, societatea îşi extinde obiectul de
activitate pentru comercializarea de echipamente tehnice (centrale termice, automatizări, ţevi,
fitinguri) şi piese de schimb pentru centrale termice ;
Începând din anul 2007 activitatea s-a extins în domeniul execuţiei coşurilor de fum
din inox. Pentru aceasta s-a închiriat de la Primăria Codlea spaţiul destinat fostei centrale
termice a cartierului, situat în str. Muntişor FN . Spaţiul a fost renovat şi dotat cu utilajele
necesare ( abcant, maşină de tăiat ţeava, maşină de roluit, etc.) şi au fost asigurate toate
utilităţile necesare: alimentare la reţeaua electrică trifazată, apă, canalizare, instalaţie de
încălzire cu centrală termică proprie.
Figura 1. Structura activităţii firmei la nivelul anului 2007
SC Grinero SRL are atestat dreptul de proprietate asupra imobilului de 65 , în care
sunt amplasate birourile sediului. Apartamentul este situat la parterul unui bloc de locuinţe si
este format din 4 camere + 1 toaletă, având toate îmbunătăţirile necesare : centrală proprie,
geamuri termopan, linie de telefon şi internet, televizor, sistem de alarmă, etc. Spaţiul a fost
amenajat astfel : biroul directorului general, biroul tehnic, biroul secretariat-contabilitate şi
23
sala de protocol. Spaţiul destinat activităţilor comerciale (vânzări, depozit piese de schimb şi
echipamente) este situat la parterul blocului aflat în apropierea sediului, are o suprafaţă de 104
şi este închiriat pe baza de contract de închiriere .
Elementele de identificare şi personalizare ale firmei, la sediu şi la magazinul de
prezentare, atât exterioare cât şi interioare, sunt alcătuite din firme luminoase, reclame,
standuri de prezentare a produselor. Maşinile care aparţin firmei sunt inscripţionate cu
denumirea, adresa şi sigla . Toate acestea sunt importante pentru a crea o imagine cât mai
profesională.
3.3 Personalul
Personalul societăţii are încheiat contract colectiv de muncă înregistrat la Camera de
Muncă a Direcţiei de Muncă şi Protecţie Socială Braşov sub numărul
4/10485/11509/21.01.2002. Societatea înregistrează, la data de 31.12.2007, restanţe la plata
către bugetul statului a contribuţiilor privind protecţia şi asigurarea socială, în valoare de
94.031 lei.
În perioada 2005-2006, o parte din angajaţi au participat la cursuri de pregătire,
asistenţă tehnică şi service pentru centrale de tip Baxi, Motan, Ariston, Arca, echipamente
Acv şi Sabiana, cursuri organizate de Baxi România SRL Bucureşti, Kober SRL Neamţ,
Merloni Termosanitari România SRL Bucureşti, Viessmann SRL Ghimbav, etc.
De asemenea, trei angajaţi din cadrul serviciului tehnic sunt autorizaţi de către ISCIR
în realizarea sudurilor în oţel şi PVC.
Structura angajaţilor la 31.12.2007 pe domenii de activitate este prezentată în tabelul
de mai jos:
Tabelul 3.1
Categoria de personal Număr angajaţi la 31.12.2007
Personal de conducere 3
Personal productiv, din care :
- ingineri
- electricieni
- instalatori
- lăcătuşi-mecanici
- automatişti
- tinichigii
35
5
7
8
8
1
2
24
- muncitori necalificaţi 4
Personal administrativ 8
Total 46
Figura 2. Structura personalului la SC Grinero SRL în anul 2007
În ceea ce priveşte mişcarea forţei de muncă, balanţa forţei de muncă ne relevă
următoarele :
Tabelul 3.2
Indicatori de balanţă a forţei de muncă Anul 2007
Existent la începutul anului 2007 34
Angajări în cursul anului 23
Plecări în cursul anului 11
Existent la sfârşitul anului 2007 46
Numărul mediu de personal în anul 2007 40
Coeficientul intrărilor ( %) 57,5
Coeficientul ieşirilor ( %) 27,5
Coeficientul fluctuaţiei ( %) 17,5
Indicatorii care s-au calculat cu privire la fluctuaţia personalului în anul 2007, sunt
prezentaţi în continuare :
25
coeficientul intrărilor de personal : = = =57,5%
coeficientul ieşirilor de personal : = = =27,5%
coeficientul fluctuaţiei : = = =17,5% , unde şi
reprezintă plecări de personal datorită reducerilor de personal şi a plecărilor
la cerere.
Cauzele principale, responsabile de mişcarea personalului, o constituie plecările la
cerere (64%) şi desfacerea disciplinară a contractului de muncă (35%).
În perioada anilor 2003-2007 numărul mediu de angajaţi a înregistrat modificări după
cum urmează:
Figura 3. Evoluţia numărului mediu de angajaţi în perioada 2003-2007
Caracterizarea personalului societăţii :
structura personalului pe profesii şi funcţii este corespunzătoare profilului societăţii;
se apreciază că fluctuaţia de personal a fost mare în anul 2007;
în această perioadă au fost făcute angajări, în special în categoria muncitorilor direct
productivi.
3.4 Referinţe comerciale
3.4.1 Echipamente :
5 calculatoare PC ;
26
12 mijloace de transport ( 1 autoutilitară Iveco, 1 furgon Mercedes, 5
autovehicule marca Fiat, 1 autovehicul marca Toyota, 1 autovehicul marca
Skoda, 3 autovehicule marca Dacia Break, etc.) pentru aprovizionare, service
şi deplasarea personalului ;
buldoexcavator marca JCB 3CX cu cupă încărcător multifuncţională, cupă
excavare şi picon pentru excavarea solului in cadrul lucrărilor de execuţie
instalaţii gaze naturale sau apă ;
aparate de electrofuziune MSA 3000 ;
aparate de sudură electrice şi autogen ;
aparate Eurolyzer pentru măsurarea emisiei de gaze arse şi noxe ;
aparate de măsură şi control necesare activităţii de service ( manometre,
aparate de control ) ;
dispozitiv pentru roluit tabla ;
abcant manual şi abcant tablă ;
ghilotină pentru tablă şi ghilotina cu role.
SC Grinero SRL are încheiate contracte de asigurări tip casco pentru autoturismele
deţinute.
3.4.2 Situaţia principalilor furnizori la 31.12.2007
Tabelul 3.3
Nr crt
Nume Furnizor
% în total
furni-zori
Ce furnizeazăTermeni de plată
Furni-zor din
anul
1SC Trust Eurotherm SRL Piatra Neamţ
20 centrale termice marca Ici, pompe, arzătoare, schimbătoare
60 zile 2006
2SC Viessmann SRL Ghimbav, jud. Braşov
18 centrale termice marca Viessmann
90 zile 2004
3 SC Fără Egal SRL Braşov15 radiatoare, ţeavă,
pompe, servomotoare60 zile 2004
4SC Instalaţii Trust SRL Braşov
12 ţeava, fitinguri (coturi, teuri, filtre Y, robinete )
45 zile 2003
5SC Digital Trust SRL Călăraşi
10 centrale termice marca Ariston, boilere, termostate, dedurizatoare
45 zile 2005
6SC Electromatic System SRL Braşov
7 siguranţe, prize, cabluri electrice
15 zile 2006
27
7SC Industrial Plast SRL Braşov
5 ventile, cleme, robinete, coturi
30 zile 2005
8 SC Methexis SRL Codlea 4 cabluri electrice 45 zile 2007
9SC Linde Gaz SA Timişoara-punct de lucru Braşov
3acetilena, oxigen tehnic 30 zile 2004
10 SC Triago SRL Braşov3
tablă inox 45 zile2007
3.4.3 Situaţia principalilor clienţi la 31.12.2007
Tabelul 3.4
Nr crt
Nume client Obiectul contractului ExplicaţiiClient
din anul
1SC Aedificia Carpaţi SA Bucureşti
Reparaţii capitale şi intervenţii la Cristian-jud. Braşov şi instalaţii utilizare gaze naturale
instalaţii electrice, sanitare, termice, gaze naturale
2006
2SC Sind România SA Bucureşti
Retehnologizare centrala termică la Hotel Montana-jud. Covasna
instalaţia de gaze naturale, instalaţia electrică şi cea de automatizare
2007
3 UM CiolpaniExtindere şi modernizare spaţii la UM Ciolpani
instalaţii electrice, instalaţii sanitare, instalaţia termică
2006
4 Ocolul Silvic CiucaşInstalaţii sanitare şi de încălzire la cantonul silvic Valea Dudului
instalaţii sanitare, instalaţii termice
2007
5 Penitenciarul CodleaModernizare Centrala Termică
Instalaţie termică2007
6 Primăria CodleaReabilitare strada Garoafelor din Codlea
Instalaţie apă2004
7 SC Tohan SA ZărneştiBranşament şi instalaţii utilizare gaze naturale
Instalaţie gaze naturale
2007
28
Principalii clienţi ai firmei în anul 2007, au avut următoarea structură :
Instituţii publice 52%
Firme particulare 21%
Persoane fizice 27%
3.4.4 Concurenţi
Principalul concurent la nivelul oraşului Codlea este firma SC Lirov SRL. Cota de
piaţă ( ) care îi revine firmei Grinero în anul 2006, în raport cu cel mai important
concurent, este:
= = = 2,45
Figura 4. Evoluţia Cifrei de afaceri în preţuri 2003, comparativ cu firma concurentă
Situaţia principalei societăţi concurente a SC Grinero SRL
Tabelul 3.5
Nr crt
Nume societate concurentă
Puncte forte Puncte slabe
1
SC Lirov SRL Codlea
Imagine pozitivă în rândul oamenilor
Locul II , după Grinero, în funcţie de cifra de afaceri, la secţiunea cod caen 4533, pe oraşul Codlea
Volumul vânzărilor pe
Nu oferă servicii de lucrări apă şi gaze naturale (nu deţine autorizaţiile necesare)
Nu realizează coşuri de fum din inox
29
ansamblu este în creştere (figura 4)
SC Grinero SRL ocupă locul I după volumul vânzărilor, în topul firmelor care au
obiectul de activitate înscris la codul caen 4533, din oraşul Codlea.
În acelaşi top, dar la nivelul judeţului Braşov, ocupa locul 8, după societăţile
concurente : SC Electromec RO SRL Braşov, SC Instalaţii Montaj 91 SRL Braşov, SC
Mondo Instal SRL Braşov, SC Brasiv SA Braşov, SC Revers SRL Braşov, SC Grup Oligopol
SRL Braşov, SC Emco SRL Cristian.
În privinţa profitului net obţinut, în topul firmelor din judeţul Braşov, care au oferta de
servicii similară (cod caen 4533), SC Grinero SRL ocupă locul 4.
Premii obţinute de Grinero: Premiul II în Topul Judeţean al Firmelor 2006 la secţiunea
Lucrări de instalaţii- Întreprinderi mici , diplomă eliberată de Camera de Comerţ şi Industrie
Braşov.
3.5 Activitatea de execuţie instalaţie termică
Execuţia unei instalaţii termice presupune parcurgerea următoarelor faze:
1. contactul cu clientul, care poate fi persoană fizică sau persoană juridică, la
telefon sau la sediul SC Grinero SRL . Ambianţa cât mai plăcută şi curăţenia
(prima impresie) sunt caracteristici care pot marca în mod radical relaţiile cu
clienţii finali, la fel ca şi modul de prezentare şi de preluare a sesizărilor
telefonice.
2. preluarea informaţiilor de la client
dacă clientul este persoană fizică : nume şi prenume, adresă, număr de
telefon şi programul de timp în care poate rămâne la domiciliu pentru a
primi vizita echipei de instalatori şi electricieni ;
dacă clientul este persoană juridică : denumire societate, adresă, număr
de telefon şi eventual stabilirea unei întâlniri (dacă apelul e telefonic) ;
3. deplasarea unei echipe formată din doi angajaţi (un instalator şi un inginer) la
domiciliul clientului pentru efectuarea de măsurători şi confruntarea realităţii
cu proiectul ;
4. întocmirea necesarului de materiale şi echipamente de către serviciul tehnic pe
baza măsurătorilor efectuate ;
30
5. întocmirea devizului estimativ, pornind de la necesarul de materiale, de către
serviciul comercial ;
6. dacă există acceptul clientului, se întocmeşte şi se semnează un contract de
execuţie între firmă şi client în care sunt precizaţi termenii colaborării :
denumirea completă a serviciilor care urmează a fi prestate, preţul lucrării,
garanţii oferite, termenul de execuţie al lucrării şi metodologia soluţionării
eventualelor litigii apărute pe parcurs între părţi;
7. aprovizionarea cu materiale ( ţeava, robineţi, etc.) şi echipamente ( cazane ,
centrale murale, boilere, etc. ) care nu sunt existente în stoc ;
8. dezafectarea instalaţiei vechi, în cazul în care execuţia lucrării presupune
modernizarea instalaţiei existente ;
9. realizarea instalaţiei noi prin montarea de ţevi, radiatoare, pompe, staţii de
dedurizare, presostate, termostate, etc. şi montare/instalare a cazanelor sau a
centralelor termice murale, după caz ;
10. punerea în funcţiune a instalaţiei ;
11. au loc probe de presiune si de etanşeitate (« la rece » şi « la cald ») a instalaţiei
şi reglarea instalaţiei pentru a funcţiona la parametri indicaţi în documentaţia
tehnică a echipamentelor ;
12. recepţia finală – predarea lucrării către beneficiar pe baza unui proces verbal ;
13. acordarea garanţiei beneficiarului şi întocmirea formularelor de autorizare a
funcţionării, de către personalul autorizat ISCIR din cadrul firmei..
3.6 Activitatea de service
Principalele atribuţii ale activităţii de service sunt :
Să asigure consultanţă pentru produse , alegerea accesoriilor, utilizarea produselor,
normativele de specialitate în vigoare, cu semnalarea instalaţiilor ce nu sunt
conforme ;
Să contribuie la asigurarea calităţii prin monitorizarea stării tehnice a produselor
atât înainte cât şi după montare .
Relaţiile şi comunicarea cu clienţii sunt o componentă majoră a activităţii de service,
având în vedere faptul că , de obicei, aceste servicii sunt solicitate în situaţii tensionate. Pentru
a preveni sau chiar a dezamorsa o relaţie dificilă cu un client, este în primul rând necesară o
31
atitudine amabilă, politeţea , respectul, profesionalismul şi claritatea în comunicare. Prima
impresie crează o mare parte din imaginea personalului şi implicit a firmei pentru care
lucrează.
In cazul preluării telefonice a solicitărilor, persoana care răspunde :
foloseşte un ton cât mai calm, amabil ;
foloseşte expresii clare, să verifice dacă a înţeles şi dacă a fost înţeleasă corect ;
urmăreşte să păstreze cursul discuţiei strict asupra problemei sesizate ;
foloseşte întrebări eficiente prin care să obţină date cât mai precise despre situaţie ;
înregistrează în scris datele clientului, situaţia şi informaţiile necesare unei intervenţii
eficiente ;
oferă informaţii precise şi dacă e cazul unei intervenţii, comunică condiţiile şi detaliile
de programare a acesteia.
În cazul în care clienţii vin la sediul firmei există un spaţiu dedicat discuţiilor, amenajat
corespunzător, îngrijit şi dotat cu materialele necesare înregistrării, verificării şi documentării
sesizărilor. De asemenea, există amenajat un spaţiu separat dedicat gestiunii stocurilor de
piese de schimb, precum şi a altor scule şi echipamente specifice.
Pentru clarificarea detaliilor intervenţiei :
Se explică clientului cu un vocabular potrivit, diagnosticul şi soluţia posibilă ;
Se explică şi se motivează intervenţiile considerate în afara garanţiei ;
Se explică şi se motivează clientului fiecare cost care intervine în valoarea totală a
intervenţiei : tarife de deplasare şi manopera, lista de preţuri pentru piesele de schimb ;
Se explică clientului care sunt drepturile sale (de exemplu 2 ani de garanţie pentru
piesele de schimb, garanţia pentru manoperă, etc.).
3.7 Asigurarea calităţii serviciilor
Calitatea este pentru Grinero principiul de bază în afaceri. Ideea de bază a politicii
firmei în domeniul calităţii este : „noi nu încercăm să transformăm dorinţele clientului în
realitate, noi le depăşim”.
În tabelul 3.6 sunt menţionate certificatele de calitate şi autorizaţiile deţinute, care sunt
necesare pentru prestarea de servicii în domeniul instalaţiilor termice, electrice şi gaz :
Tabelul 3.6
32
Nr.
crt
Denumire Data
obţinerii
Eliberat de
1Certificat SR EN ISO 9001 :2001 - Sistem de
Management al Calităţii2006 SIMTEX-OC
2Certificat SR EN ISO 14001 :2005 - Sistem de
Management de Mediu2006 SIMTEX-OC
3
Autorizaţii ICPTA 1 / Tip A,B,C,D pentru executarea
lucrărilor de montare/instalare, punere în funcţiune,
service şi reparare şi verificări tehnice periodice şi
autorizarea funcţionării pentru cazane murale sau de
pardoseală şi pentru echipamente şi accesorii
(arzătoare, regulatoare, termostate, etc.)
2006 ISCIR
4
Autorizaţii BVPTC 1,4,9,10 pentru instalare, montare,
punere în funcţiune, service şi reparare pentru cazane
de apă caldă şi abur de joasă presiune
2006 ISCIR-IT
5Autorizaţii destinate execuţiei sistemelor de distribuţie
a gazelor naturale, tip EDS şi EDI2005 ANRGN
Reprezentantul conducerii pentru Sistemul de Management al Calităţii şi Mediului este
numit directorul tehnic, căruia directorul general i-a delegat autoritatea şi responsabilitatea
coordonării, menţinerii şi îmbunătăţirii continue a sistemului de management al calităţii şi
mediului.
Tuturor angajaţilor le revine obligaţia de serviciu de a-şi însuşi, de a aplica şi de a
îmbunătăţi prevederile documentelor Sistemului de Management al Calităţii şi de a transpune
în activitate principiul firmei în afaceri, care poziţionează clientul în centrul atenţiei.
3.8 Analiza indicatorilor economico-financiari
Veniturile şi cheltuielile
Evoluţia veniturilor şi cheltuielilor în perioada 2003-2007
33
Tabelul 3.7
Nr.crt.
Ani 2003 2004 2005 2006 2007
Indicatori mii lei mii leivalori recalculate în preţuri 2003
mii leivalori recalculate în preţuri 2003
mii lei
valori recalculate în preţuri 2003
mii lei
valori recalculate în preţuri 2003
0 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11
1venituri din exploatare
2.530,50 2.918,90 2.685,28 1.907,80 1.551,06 3.799,80 2.938,75 3.111,20 2.215,95
2cheltuieli de exploatare
2.368,60 2.688,60 2.473,41 1.702,10 1.383,82 2.991,30 2.313,46 2.791,50 1.988,25
3venituri financiare
9,90 16,80 15,46 10,50 8,54 58,60 45,32 2,80 1,99
4cheltuieli financiare
59,40 96,20 88,50 66,60 54,15 74,00 57,23 129,60 92,31
5venituri excepţionale
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
6cheltuieli excepţionale
0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7venituri totale
2.540,40 2.935,70 2.700,74 1.918,30 1.559,59 3.858,40 2.984,07 3.114,00 2.217,95
8cheltuieli totale
2.428,08 2.784,80 2.561,91 1.768,70 1.437,97 3.065,30 2.370,69 2.921,10 2.080,56
Datele din coloanele 5, 7, 9 şi 11 au fost recalculate pe baza indicelui preţurilor de
consum servicii din anii 2004, 2005, 2006 şi 2007, luând ca referinţă anul 2003, prin
împărţirea valorilor indicatorilor la indicele preţurilor (tabelul 3.8).
Indicii preţurilor de consum servicii în perioada 2003-2007
Tabelul 3.8
Anul Indicele preţurilor de consum servicii
2003 1,000
2004 1,087
2005 1,230
34
2006 1,293
2007 1,404Sursa : www.insse.ro (site-ul Institutului Naţional de Statistica)
Analizăm rata de eficienţă a cheltuielilor totale în cei cinci ani de activitate, aplicând
formula de calcul a ratei de eficienţă a cheltuielilor totale, indicator care a avut pentru anul
2003 următoarea valoare :
RCT2003 = = =
Valoarea obţinută arată că în anul 2003 pentru a obţine 1000 lei venituri totale,
societatea a cheltuit 955,79 lei.
Prin aplicarea formulelor de calcul a ratei de eficienţă a cheltuielilor , pe fiecare grupă
de cheltuiala, obţinem:
Rcexpl2003 = = 936,02 lei s-au cheltuit în anul 2003 pentru a obţine 1000
lei venituri din exploatare.
Rcfin2003 = = 6.000 lei s-au cheltuit în anul 2003 pentru a obţine 1000 lei
venituri financiare, această situaţie se explică prin ponderea mare a cheltuielilor pentru
creditele contractate.
Deci, nivelul ridicat al cheltuielilor totale, de 955,79 lei la 1000 lei venituri totale, se
explică prin depăşirea nivelului cheltuielilor financiare, generată de gradul ridicat de
îndatorare al societăţii, de lipsa unei analize a cheltuielilor şi stabilirea unei strategii în acest
domeniu.
Aplicând aceeaşi metodologie am calculat ratele de eficienţă a cheltuielilor, precum şi
structura veniturilor şi cheltuielilor pe grupări în total venituri şi cheltuieli, pentru perioada
2003-2007, rezultate sintetizate în tabelul 3.9.
35
Structura veniturilor, cheltuielilor şi ratele de eficienţă a cheltuielilor
în perioada 2003-2007
Tabelul 3.9
Nr crt
Activitatea
Anii
2003 2004 2005 2006 2007
Structura veniturilor%
1 Exploatare 99,61 99,43 99,45 98,48 99,91
2 Financiara 0,39 0,57 0,55 1,52 0,09
3 Excepţionala 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
4 Total 100 100 100 100 100
Structura cheltuielilor%
1 Exploatare 97,55 96,55 96,23 97,59 95,56
2 Financiara 2,44 3,45 3,77 2,41 4,44
3 Excepţionala 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00
4 Total 100 100 100 100 100
Rata de eficienţă a cheltuielilor lei la 1000 lei venituri
1 Exploatare 936,02 921,10 892,18 787,23 897,24
2 Financiara 6.000 5.726,19 6.342,86 1.262,80 46.285,71
3 Excepţionala 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
4 Total 955,79 948,60 922,01 794,45 938,05
36
Figura 5. Evoluţia ratei de eficienţă a cheltuielilor totale în perioada
2003-2007
Figura 6. Evoluţia ratei de eficienţă a cheltuielilor pentru exploatare
în perioada 2003-2007
Figura 7. Evoluţia ratei de eficienţă a cheltuielilor financiare în perioada 2003-2007
37
Analizând datele din tabelul 3.8 putem trage următoarele concluzii:
rata de eficienţă a cheltuielilor totale a înregistrat cel mai scăzut nivel, de 794.45 lei la
1000 lei venituri totale în anul 2006 (figura 5) , datorită nivelului scăzut al ratei de
eficienţă a cheltuielilor pentru exploatare de 787,23 lei la 1000 lei venituri din
exploatare din anul 2006 (figura 6), dar şi datorită reducerii ratei de eficienţă a
cheltuielilor financiare (figura 7) cu 79 % faţă de anul 2003;
rata de eficienţă a cheltuielilor totale (figura 5) a înregistrat cel mai ridicat nivel în
anul 2003 (955,79 lei la 1000 lei venituri totale) situaţie ce se explică prin cel mai
ridicat nivel (figura 6) al ratei de eficienţă a cheltuielilor pentru exploatare (936,02 lei
la 1000 lei venituri din exploatare);
în schimb, în anul 2007 s-a înregistrat cel mai ridicat nivel (figura 7) al ratei de
eficienţă a cheltuielilor financiare (46.285,71 lei la 1000 lei venituri excepţionale)
datorită cheltuielilor cu dobânzile la creditele contractate.
Pentru a fundamenta concluziile formulate mai sus vom analiza veniturile şi
cheltuielile din perioada 2003-2007, corectate cu indicele preţurilor de consum şi prezentate
în tabelul 3.9.
Evoluţia veniturilor şi cheltuielilor în perioada 2003-2007
actualizate cu indicele preţurilor de consum servicii
Tabelul 3.10
Nrcrt
Ani 2003 2004 2005 2006 2007
Indicatori mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei
0 1 2 3 4 5 6
1 venituri din exploatare
2.530,50 2.685,28 1.551,06 2.938,75 2.215,95
2 cheltuieli de exploatare
2.368,60 2.473,41 1.383,82 2.313,46 1.988,25
3 venituri financiare 9,90 15,46 8,54 45,32 1,99
4 cheltuieli financiare
59,40 88,50 54,15 57,23 92,31
5 venituri excepţionale
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
6 cheltuieli 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00
38
excepţionale
7 venituri totale 2.540,40 2.700,74 1.559,59 2.984,07 2.217,95
8 cheltuieli totale 2.428,08 2.561,91 1.437,97 2.370,69 2.080,56
9 Profit brut 112,32 138,82 121,63 613,38 137,39
În urma analizei datelor prezentate în tabelul 3.10, desprindem următoarele concluzii:
cel mai mare nivel al veniturilor totale corectate cu indicele preţurilor de consum
servicii (2.984,07 mii lei) s-a obţinut în anul 2006 (figura 8) , când s-a înregistrat
nivelul maxim al veniturilor din exploatare, datorită contractării unor lucrări de
modernizare a instalaţiilor sanitare, termice şi electrice la unităţi militare, licee şi
grădiniţe iar cel mai mic nivel al veniturilor totale s-a obţinut în anul 2005 (1.559,59
mii lei).
Figura 8. Evoluţia veniturilor corectate cu indicele preţurilor de consum
în perioada 2003-2007
cel mai mare nivel al cheltuielilor totale corectate cu indicele preţurilor de consum
servicii (2.561,91 mii lei) s-a obţinut în anul 2004 (figura 9), an în care cheltuielile
pentru exploatare au fost maxime, iar valoarea cea mai mică (1.437,97 mii lei) a
cheltuielilor totale corectate cu indicele preţurilor de consum s-a obţinut în anul 2005,
când activitatea celor două puncte de lucru ale firmei s-a restrâns.
39
Figura 9. Evoluţia cheltuielilor corectate cu indicele preţurilor de consumîn perioada 2003-2007
cel mai ridicat nivel al profitului brut din perioada 2003-2007, de 613,38 mii lei s-a
obţinut în anul 2006 (figura 10), iar cel mai scăzut nivel s-a obţinut în anul 2003 când
profitul brut a fost de 112,32 mii lei.
Figura 10. Evoluţia profitului brut corectat cu indicele preţurilor de consumîn perioada 2003-2007
40
Analiza profitului în perioada 2003 – 2007
Tabelul 3.11
* mii lei , valori recalculate în preţuri comparabile la nivelul anului 2003
Nr crt Ani 2003 2004 2004* 2005 2005* 2006 2006* 2007 2007*
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
Profit din
exploatare 161,90 230,30 211,87 205,70 167,24 808,50 625,29 319,70 227,71
2
Profit
financiar -49,50 -79,40 -73,05 -56,10 -45,61 -15,40 -11,91 -126,80 -90,31
3
Profit
excepţional -0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
În ceea ce priveşte profitul din exploatare în perioada 2003-2007 s-au înregistrat
creşteri (figura 11), valoarea maximă fiind atinsă în anul 2006 ( 625,29 mii lei) iar valoarea
minimă în anul 2003 ( 161,90 mii lei).
Figura 11. Evoluţia comparativă a profitului din exploatare calculat în preţuri
curente şi în preţuri 2003 în perioada 2003-2007
În privinţa profitului financiar se observă că în perioada 2003-2007 s-a înregistrat o
pierdere (figura 12) datorită cheltuielilor financiare mai mari decât veniturile financiare,
cheltuieli ce au constat în penalităţi la ratele de credit şi de leasing neplătite la termen.
41
Figura 12. Evoluţia comparativă a profitului financiar calculat în preţuri
curente şi în preţuri 2003 în perioada 2003-2007
Pe ansamblu, societatea, în perioada analizată nu a înregistrat profit excepţional.
Caracterizarea veniturilor, cheltuielilor şi a profitului:
pe tipuri de cheltuieli se observă că cea mai mare pondere o au cheltuielile de
exploatare;
faţă de veniturile totale, veniturile din exploatare s-au menţinut majoritare ca pondere;
în perioada analizată societatea nu înregistrează cheltuieli şi venituri excepţionale
(excepţie este anul 2003 când se înregistrează cheltuieli excepţionale dar în valoare
foarte mica 0,08 mii lei);
profitul din exploatare este cel care a susţinut activitatea firmei în perioada 2003-2007;
profitul financiar are valori negative în toată perioada analizată.
Cifra de afaceri
Pentru a vedea evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2003-
2007, se calculează următorii indicatori: cifra de afaceri absolută (Y i , unde i = 2003, 2004,
2005, 2006, 2007), modificarea absolută sau sporul cifrei de afaceri cu baza fixă (anul 2003)
Δi/0, modificarea absolută sau sporul cifrei de afaceri cu baza mobilă Δi/i-1 , indicele cu bază
42
fixă Ii/0 , indicele cu baza mobilă: Ii/i-1 , ritmul cu bază fixă Ri/0 şi ritmul cu bază mobilă Ri/i-
1 .
Indicatorii care urmăresc evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2003-2007, s-au
calculat atât pentru cifra de afaceri necorectată, cât şi pentru cifra de afaceri corectată cu
indicele preţurilor de consum servicii, obţinându-se rezultatele din tabelul 3.12.
Evoluţia indicatorilor calculaţi pe baza Cifrei de Afaceri în perioada 2003-2007
Tabelul 3.12
Nr
crt
Indicatori UM Anii
2003 2004 2005 2006 2007
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Cifra de Afaceri absolută lei 2529955 2913684 1887184 3700591 3161500
2
Sporul cifrei de afaceri cu
baza fixă lei 0 383729 -642771 1170636 631545
3
Sporul cifrei de afaceri cu
baza mobilă lei 0 383729 -1026500 1813407 -539091
4 Indicii cu baza fixă % 100 115,17 74,59 146,27 124,96
5 Indicii cu baza mobilă % 100 115,17 64,77 196,09 85,43
6 Ritmul cu bază fixă % 0 15,17 -25,41 46,27 24,96
7 Ritmul cu bază mobilă % 0 15,17 -35,23 96,09 -14,57
8
Indicele preţurilor de
consum
Valori
absolut
e 1 1,087 1,23 1,293 1,404
9
Cifra de afaceri corectată
cu indicele preţurilor de
consum lei 2529955 2680482 1534296 2862019 2251781
10
Sporul real al cifrei de
afaceri cu bază fixă lei 0 150527 -995659 332064 -278174
11
Sporul real al cifrei de
afaceri cu baza
mobilă lei 0 150527 -1146186 1327723 -610239
43
12
Indicii cu baza fixă
obţinuţi după corectarea
cifrei de afaceri % 100 105,95 60,65 113,13 89,00
13
Indicii cu baza mobilă
obţinuţi după corectarea
cifrei de afaceri % 100 105,95 57,24 186,54 78,68
14
Ritmul cu bază fixă după
corectarea cifrei de
afaceri % 0 5,95 -39,35 13,13 -11,00
15
Ritmul cu baza mobilă
după corectarea cifrei de
afaceri % 0 5,95 -42,76 86,54 -21,32
Analizând rezultatele din tabelul 3.11 se desprind următoarele concluzii pentru indicatorii
calculaţi cu:
A. Cifra de afaceri necorectată cu indicele preţurilor de consum:
în perioada 2003-2007 nivelul absolut al cifrei de afaceri a înregistrat cea mai mică
valoare (1.887.184 lei) în anul 2005 (figura 13), iar în anul 2006 cea mai mare valoare
(3.700.591 lei);
în 2007 cifra de afaceri a scăzut cu 14.57 % ( cu 539.091 lei) faţă de cea a anului 2006
;
Figura 13. Evoluţia Cifrei de Afaceri în perioada 2003-2007
44
Cifra de afaceri medie în perioada analizată a fost:
= = =
= = 2.838.582,80 lei
Sporul mediu al cifrei de afaceri în perioada 2003-2007 a fost:
= = =
= = 157.886,25 lei
Indicele mediu de creştere al cifrei de afaceri a fost:
= = = = 105,73
Ritmul mediu al cifrei de afaceri a fost:
= −100 = 105,73-100 = 5,73 %
Se constată că din 2003 şi până în anul 2007, cifra de afaceri a societăţii a crescut în
medie cu 5,73 % .
B. Cifra de afaceri corectată cu indicele preţurilor de consum
În urma actualizării cifrei de afaceri se constată evoluţia reală a acestui indicator în
perioada 2003-2007, astfel:
cel mai ridicat nivel al cifrei de afaceri s-a înregistrat în anul 2006 (2.862.019 lei în
preţuri 2003), iar în anul 2005 s-a realizat cel mai scăzut nivel al cifrei de afaceri
(1.534.296 lei în preţuri 2003) ;
faţă de anul 2003, în anii 2004 şi 2006 cifra de afaceri a crescut cu 6%, respectiv 13%,
după care în anii 2005 şi 2007 a scăzut (figura 14) cu 39%, respectiv 11%;
45
Figura 14. Evoluţia ritmului cu baza fixă aferentă Cifrei de Afaceri absolute
şi a celei corectată cu indicele preţurilor de consum în perioada 2003-2007
Cifra de afaceri medie corectată cu indicele preţurilor de consum servicii în perioada
analizată a fost:
= =
= 2.371.706,60 lei
Sporul mediu al cifrei de afaceri corectată cu indicele preţurilor de consum servicii în
perioada 2003-2007 a fost:
= = = =
= - 197.810,50 lei
Indicele mediu de creştere al cifrei de afaceri corectată cu indicele preţurilor de
consum servicii a fost:
= = = = 97,13
Ritmul mediu al cifrei de afaceri corectată cu indicele preţurilor de consum servicii a
fost:
= −100 = 97,13 - 100 = - 2,87 %
46
Caracterizarea cifrei de afaceri:
cifra de afaceri a înregistrat cea mai scăzută valoare în anul 2005;
în anul 2007 a înregistrat o valoare situată sub media celor cinci ani analizaţi ;
în urma corectării cifrei de afaceri cu indicele preţurilor de consum servicii se observă
că acest indicator a scăzut în medie cu 2,87 % în perioada 2003 - 2007.
Reflectarea modificării cifrei de afaceri în situaţia economico-financiară
a firmei
Indicatorii care intră sub incidenţa cifrei de afaceri vor fi calculaţi pe baza datelor din
tabelul 3.13.
Evoluţia indicatorilor pe baza cărora se vor calcula rate influenţate
de Cifra de Afaceri în perioada 2003-2007
Tabelul 3.13
Nrcrt
Indicatori UMAni
2003 2004 2005 2006 2007
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Cifra de Afaceri Mii lei 2.529,96 2.913,68 1.887,18 3.700,59 3.161,50
2 Profit brut Mii lei 112,32 150,90 149,60 793,10 192,90
3Cheltuieli cu personalul Mii lei 340,53 149,75 143,27 189,99 405,52
4Număr mediu de salariaţi - 18 34 29 32 40
S-au calculat următoarele rate: rata profitului, rata cheltuielilor salariale, cifra de
afaceri realizată de un salariat.
Pentru anul 2003 rata profitului a fost :
= 1000 = 1000 = 44,40 lei profit brut la 1000 lei cifra de
afaceri.
În tabelul 3.14 se prezintă evoluţia ratelor enunţate mai sus, în perioada 2003-2007.
47
Evoluţia ratelor influenţate de Cifra de Afaceri în perioada 2003-2007
Tabelul 3.14
Nrcrt
Indicatori UMAni
2003 2004 2005 2006 20070 1 2 3 4 5 6 7
1 Rata profitului 44,40 51,79 79,27 214,32 61,02
2Rata cheltuielilor salariale 134,60 51,40 75,92 51,34 128,27
3Productivitatea muncii Mii lei 140,55 85,70 65,08 115,64 79,04
În perioada 2003-2007 cel mai ridicat nivel al ratei profitului (figura 15) s-a înregistrat
în anul 2006 (214,32 lei profit brut la 1000 lei cifră de afaceri), situaţie explicabilă având în
vedere creşterea profitului brut comparativ cu anul 2003 într-un ritm mai mare (7,1 ori) faţă
de cifra de afaceri (1,5 ori), iar cel mai scăzut nivel s-a înregistrat în anul 2003 (44,40 lei
profit brut la 1000 lei cifră de afaceri) .
Figura 15. Evoluţia ratei profitului în perioada 2003-2007
Indicatorul Rata profitului brut este unul din cei cinci indicatori folosiţi de către bănci
atunci când calculează bonitatea unui agent economic în vederea acordării de credite.
Punctajul maxim de 20 puncte se acordă pentru o rată a profitului brut mai mare de
5%, iar punctajul minim de 5 puncte se acordă atunci când rata profitului se situează între 0,1
– 1,5%. In consecinţă, firma ar fi obţinut punctajul maxim in perioada 2004-2007.
48
În anul 2003 rata cheltuielilor salariale a fost:
= 1000 = 1000 = 134,60 lei cheltuieli cu salariile la 1000
lei cifră de afaceri.
Cel mai ridicat nivel al acestui indicator (figura 16) s-a înregistrat în anul 2003
(134,60 lei cheltuieli cu salariile la 1000 lei cifră de afaceri), iar cel mai scăzut nivel s-a
înregistrat în anul 2006 (51,34 lei cheltuieli cu salariile la 1000 lei cifră de afaceri).
Figura 16. Evoluţia ratei cheltuielilor salariale în perioada 2003-2007
În anul 2003 productivitatea muncii a fost :
= = = 140,55 mii lei/salariat, fiind şi cel mai ridicat nivel
înregistrat în perioada analizată, iar cel mai scăzut nivel (figura 17) s-a înregistrat în anul
2005 (65,08 mii lei/salariat).
Figura 17. Evoluţia productivităţii muncii calculată cu CA curentă şi CA corectată
49
în perioada 2003-2007
Pentru a avea o imagine reală în această situaţie vom calcula productivitatea muncii în
cazul cifrei de afaceri corectată cu indicele preţurilor de consum servicii.
Evoluţia productivităţii muncii calculată cu Cifra de Afaceri corectată
în perioada 2003-2007
Tabelul 3.15
Nrcrt
Indicatori UMAni
2003 2004 2005 2006 2007
0 1 2 3 4 5 6 7
1 CA corectatăMii lei 2.529,96 2.680,48 1.534,30 2.862,02 2.251,78
2Număr mediu de salariaţi - 18 34 29 32 40
3Productivitatea muncii
Mii lei 140,55 78,84 52,91 89,44 56,29
Analizând datele din tabelul 3.15, se observă că cel mai scăzut nivel al productivităţii
muncii s-a înregistrat în anul 2005 (52,91 mii lei/salariat), iar cel mai ridicat nivel s-a
înregistrat în anul 2003 (140,55 mii lei/salariat).
Comparând evoluţia productivităţii muncii în raport cu cea înregistrată de principala
firma concurentă din Codlea, SC Lirov SRL (figura 18), se observă că doar în anul 2005,
Grinero a înregistrat o valoare inferioară a acestui indicator faţă de firma concurentă, în toţi
ceilalţi ani analizaţi, Grinero înregistrând o productivitate a muncii superioară concurenţei.
50
Figura 18. Evoluţia productivităţii muncii comparativ cu firma concurentă
Valoarea adăugată
Evoluţia indicatorilor în perioada 2003-2007
Tabelul 3.16
Nrcrt
IndicatoriUM
Ani
2003 2004 2005 2006 2007
0 1 2 3 4 5 6 7
1Indicele preţurilor de consum servicii
1,000 1,087 1,230 1,293 1,404
2 CA mii lei 2.529,96 2.913,65 1.887,18 3.700,59 3.161,50
3
CA corectată cu indicele preturilor de consum servicii mii lei
2.529,96 2.680,48 1.534,30 2.862,02 2.251,78
4
Cheltuieli cu materii prime şi materiale consumabile mii lei
844,80 872,46 322,44 208,03 399,07
5Alte cheltuieli materiale mii lei
62,85 54,56 63,75 65,56 63,73
6Cheltuieli cu energia şi apa mii lei
2,18 3,64 7,27 7,88 7,23
7Cheltuieli privind mărfurile mii lei
498,74 746,36 675,17 1.768,76 1.312,65
8Cheltuieli privind prestaţiile mii lei
555,72 726,63 354,22 470,83 286,17
9Cheltuieli intermediare mii lei
1.964,29 2.403,65 1.422,85 2.521,06 2.068,85
10Cheltuieli intermediare corectate mii lei
1.964,29 2.211,27 1.156,79 1.949,78 1.473,54
11 Valoarea Adăugată mii lei 565,67 510,00 464,33 1.179,53 1.092,65
12Valoarea Adăugată după corectarea CA mii lei
565,67 469,21 377,51 912,24 778,24
13Rata Valorii Adăugate %
22,36 17,50 24,60 31,87 34,56
Se observă că nivelul cel mai mic a fost înregistrat de valoarea adăugată în anul 2005
(în preţuri 2003), iar nivele mari ale valorii adăugate s-au înregistrat în anii 2006 şi 2007
(figura 19).
51
Figura 19. Evoluţia valorii adăugate în preţuri curente şi în preţuri corectate
cu indicele preţurilor de consum servicii în perioada 2003-2007
Indicatori de randament
Pentru a afla eficienţa activităţii firmei în perioada 2003-2007 s-a calculat indicatorul
profitabilitatea economică a vânzărilor sau rata rentabilităţii veniturilor.
În anul 2003, rata rentabilităţii veniturilor a fost de :
= = = 4,42 %
În perioada 2003-2005 se înregistrează creşteri ale profitabilităţii vânzărilor (tabelul
3.17). Aceste creşteri se menţin la niveluri reduse (minime), având în vedere că în condiţii
normale, o profitabilitate a vânzărilor de peste 10% este acceptabilă. Cea mai mare valoare a
indicatorului se înregistrează în anul 2006 ( 20,56%), scăzând la 6,19% în anul 2007, când s-
au realizat venituri mici.
Evoluţia indicatorilor de randament în perioada 2003-2007
Tabelul 3.17
Nrcrt
IndicatoriUM
Ani
2003 2004 2005 2006 20070 1 2 3 4 5 6 7
1 venituri totalemii lei
2.540,40 2.935,70 1.918,30 3.858,40 3.114,00
52
2 capital propriumii lei
111,94 216,84 155,52 869,11 473,21
3 profit brutmii lei
112,32 150,90 149,60 793,10 192,90
4 profit netmii lei
79,50 104,90 123,08 667,48 158,2
5
profitabilitatea economică a vânzărilor %
4,42 5,14 7,80 20,56 6,19
6
profitabilitatea economică a activităţii %
100,34 69,59 96,19 91,25 40,76
7profitabilitatea financiară %
71,02 48,38 79,14 76,80 33,43
Profitabilitatea economică a activităţii sau rata rentabilităţii economice a avut valoare
maximă în anul 2003 (100,34 %) şi valoare minimă în anul 2007 (40,76%).
Profitabilitatea financiară sau rata rentabilităţii financiare a capitalului apreciază
eficienţa activităţii societăţii din perspectiva capitalului investit, ţinând cont de sistemul de
fiscalitate. Societatea a înregistrat valoarea cea mai mare a acestui indicator în anul 2005
(79,41 %), scăzând la 33,43 % în anul 2007 .
Caracterizarea indicatorilor de randament :
profitabilitatea economică a vânzărilor a fost slabă în perioada analizată,
situându-se sub limita minimă admisă, excepţie făcând anul 2006, când
profitabilitatea vânzărilor a fost acceptabilă;
profitabilitatea economico-financiară a activităţii este bună pe ansamblu, deşi a
înregistrat o scădere în anul 2007.
Indicatori de stare
Pentru fiecare an analizat, s-au calculat indicatorii: lichiditatea curentă, gradul de
îndatorare generală şi gradul de îndatorare financiară.
Aceşti indicatori exprimă capacitatea societăţii de a-şi onora la timp obligaţiile pe
termen scurt, mediu şi lung şi de a-şi asigura lichidităţile necesare funcţionării în bune condiţii
.
53
La nivelul societăţii situaţia s-a prezentat în tabelul de mai jos:
Tabelul 3.18
Nr Ani
crt Indicatori UM 2003 2004 2005 2006 20070 1 2 3 4 5 6 7
1 Active circulantemii lei 903,91 1.081,84 1.009,89 1.863,21 1.948,50
2 Clienţi incerţimii lei 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3 Datorii totalemii lei 1.270,43 1.117,40 1.305,22 1.941,37 2.343,08
4 Datorii financiaremii lei 59,44 252,58 383,95 909,43 1.255,31
5 Capitaluri propriimii lei 111,94 216,84 155,52 869,11 473,21
6 Lichiditatea curentă % 71,15 96,82 77,37 95,97 83,16
7Gradul de îndatorare generală % 1.134,92 515,31 839,26 223,37 495,15
8Gradul de îndatorare financiară % 53,10 116,48 246,88 104,64 265,28
În anul 2003 situaţia s-a prezentat astfel:
= = 71,15 %
= = 1.134,92 %
= = 53,10 %
Caracterizarea indicatorilor de stare :
Se observă că în perioada 2003-2007 societatea a înregistrat un nivel nesatisfăcător al
indicatorului lichiditate curentă, sub nivelul considerat normal, ceea ce reflectă slaba
capacitate de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt din activele curente;
Gradul de îndatorare generală are un nivel necorespunzător (peste 100%) în toată
perioada analizată;
54
Gradul de îndatorare financiară a înregistrat un nivel satisfăcător în anul 2003 ( s-a
situat în intervalul 30-70%), dar cu înrăutăţirea situaţiei în următorii ani;
3.9 Analiza de risc în cadrul firmei SC Grinero SRL
Pragul de rentabilitate
În analiza pragului de rentabilitate trebuie să ţinem seama de cheltuielile fixe (cheltuieli cu
amortizarea, cheltuieli administrativ generale, cheltuieli cu salariile personalului
administrativ, chirii, etc.) şi cele variabile (materii prime şi materiale directe, forţa de muncă
direct productivă, etc.), deoarece cheltuielile variabile variază direct proporţional cu cifra de
afaceri, pe când cele fixe nu sunt influenţate de modificarea cifrei de afaceri.
Din studiile de specialitate realizate în ţările cu o economie de piaţă funcţională se
apreciază că situaţia firmelor în raport cu pragul de rentabilitate se prezintă astfel:
instabilă, când cifra de afaceri reală se situează cu cel puţin 10% peste pragul de
rentabilitate;
relativ stabilă, când cifra de afaceri reală este cu 20% deasupra punctului critic;
confortabilă, când cifra de afaceri reală depăşeşte punctul critic cu peste 20%.
La SC Grinero SRL situaţia cheltuielilor în anul 2007, se prezintă astfel:
Structura cheltuielilor în anul 2007
Tabelul 3.19
Nr crt Denumire Valoare (lei) Pondere (%)
1 Cheltuieli fixe 848.000 30
2 Cheltuieli variabile 2.073.100 70
3 Cheltuieli totale 2.921.100 100
= = 2.494.118
lei
În anul 2007, pragul de rentabilitate al firmei s-a situat la nivelul de 2.494.118 lei, deci
cifra de afaceri reală, corectată cu indicele preţurilor de consum servicii, situată la nivelul de
2.251.780 lei, este inferioară punctului critic, rezultând o situaţie instabilă a firmei.
55
Riscul de exploatare
Evaluarea riscului de exploatare:
a) coeficientul efectului de levier al exploatării KL (coeficient de pârghie de
exploatare).
La nivelul anului 2007, coeficientul efectului de levier al exploatării a fost :
= = = 1,3
Se observă că valoarea coeficientului este mai mare decât 1, deci creşterea cifrei de
afaceri generează profit .
b) intervalul de siguranţă, care pune în evidenţă marja de securitate de care dispune
firma .
Marja de securitate a firmei va fi cu atât mai mare cu cât intervalul de siguranţă este
mai mare.
Intervalul de siguranţă calculat pentru anul 2007 este :
= = = = 21 %
Rezultă că nivelul de rentabilitate asigură un interval de siguranţă suficient pentru a
suporta anumite influenţe nefavorabile ca de exemplu: majorări ale preţurilor materialelor,
indexări de salarii, etc.
3.10 Analiza S.W.O.T. în cadrul SC GRINERO SRL
Puncte tari (Strengths)
Deţine autorizaţiile necesare execuţiei lucrărilor, verificării tehnice periodice (la 2
ani), deţine certificate de calitate a managementului ( ISO 9001 : 2001, ISO 14001 :
2005) şi autorizaţii eliberate de ISCIR (Inspecţia de stat pentru controlul cazanelor,
recipientelor aflate sub presiune şi instalaţiilor de ridicat) şi ANRGN (Autoritatea
naţională de reglementare în domeniul gazelor naturale);
Ocupă locul I după volumul vânzărilor, în topul firmelor care au obiectul de activitate
înscris la codul caen 4533, din oraşul Codlea şi locul 8 la nivelul judeţului Braşov ;
56
Face parte dintre firmele de service agreate de SC Merloni Termosanitari România
SRL , în calitate de Centru de Asistenţă Tehnică, pe zona localităţii Codlea ;
Cea mai veche firmă în domeniu pe piaţa locală (Codlea) ;
Poziţionarea în spaţiu a firmei este avantajoasa, sediul firmei aflându-se în cartierul
din centrul oraşului, lângă Primăria Codlea ;
Calitatea bună a serviciilor oferite;
Structura personalului pe profesii şi funcţii este corespunzătoare profilului societăţii;
Comparând evoluţia productivităţii muncii în raport cu cea înregistrată de principala
firma concurentă din Codlea, se observa că Grinero a înregistrat o productivitate a
muncii superioară concurenţei.
Puncte slabe (Weaknessess)
Activitatea de marketig de slabă calitate, datorită lipsei personalului specializat în
acest domeniu ;
Publicitate redusă pentru promovarea serviciilor şi produselor oferite ;
Existenţa unei fluctuaţii pronunţate a personalului, ca urmare a unei politici salariale
necorespunzătoare sau nestimulative ;
Comunicare defectuoasă între departamente;
Imagine publică nefavorabilă pe piaţa locală (preţuri mari în comparaţie cu calitatea,
depăşirea termenelor de execuţie a lucrărilor);
Nu oferă servicii de proiectare la lucrările executate, în comparaţie cu firmele
concurente din Braşov ;
Existenţa celor două puncte de lucru la Sf. Gheorghe şi Zalău, care nefiind utilizate la
întreaga capacitate, nu realizează profit ;
În ultimii cinci ani volumul vânzărilor de servicii a scăzut, societatea înregistrând un
nivel nesatisfăcător al profitabilităţii economice a vânzărilor.
Oportunităţi (Opportunities)
Dezvoltarea pieţei imobiliare prin construcţii noi care necesită instalaţii electrice,
sanitare, termice, branşamente de gaze naturale şi apă ;
Renovarea construcţiilor existente ;
Debranşarea micilor consumatori de la sistemul centralizat de furnizare a energiei
termice ;
57
Dezvoltarea tehnologică (apariţia de echipamente performante, de exemplu noua gamă
de centrale prin condensaţie marca Ariston) ;
Normele ISCIR, care prevăd ca durata normată de funcţionare a centralelor termice să
fie de 12 ani, după această perioadă ele trebuie înlocuite ;
Legislaţia ţării, care prevede ca montarea/instalarea, punerea în funcţiune, service-ul şi
autorizarea funcţionarii cazanelor să fie executate doar de firme autorizate,
eliminându-se astfel concurenţa aşa-zişilor « meseriaşi ».
Ameninţări (Threats)
Apariţia pe piaţa judeţului Braşov a numeroase firme cu profil asemănător;
Migrarea populaţiei apte de muncă ;
Lipsa acută de personal pregătit profesional ;
Legile şi normele cu privire la protecţia mediului, protecţia consumatorilor, cuantumul
garanţiei de bună execuţie, etc.
Pe baza rezumatului oferit de analiza SWOT , referitor la punctele forte şi punctele slabe
ale firmei, precum şi la oportunităţile şi ameninţările mediului, se pot stabili patru tipuri de
strategii pe care firma le poate urma :
Tabelul 3.20
Strategia SO – strategie ofensivă care
cuprinde activităţi ce vor fi fructificate :
Redeschiderea celor două puncte de
lucru si repoziţionarea firmei pe
piaţa judeţelor Covasna si Zalău
Strategia WO – strategie de reorientare care
cuprinde activităţi ce vor fi menţinute :
Oferta de servicii la diferite niveluri de
preţ (de exemplu oferirea de reduceri
de preţ pentru pensionari, la serviciile
de verificare tehnică periodică a
centralei termice)
Strategia ST – strategie de diversificare
care cuprinde activităţi ce vor fi extinse :
Oferta de servicii de proiectare la
lucrările executate
Strategia WT – strategie defensivă care
cuprinde activităţi care vor fi eliminate :
Închiderea halei de producţie pentru
coşurile de fum si colaborarea cu o
58
firmă in domeniu
IV. Concluzii şi propuneri
În perioada analizată activitatea firmei a fost influenţată de fluctuaţia mare de
personal, acest lucru a afectat îndeplinirea obligaţiilor contractuale a lucrărilor în curs de
execuţie şi totodată a micşorat şansele contractării altor lucrări.
În aceste condiţii, se remarcă o activitate fluctuantă a firmei, cu perioade de dezvoltare
urmate de perioade de diminuare a activităţii. Politica economică dusă de firmă a fost fără
urmărirea şi realizarea unor obiective pe termen lung, principala preocupare a
managementului fiind asigurarea lichidităţilor curente.
Prin toate acţiunile întreprinse, prin modul de realizare a obiectivelor propuse se poate
desprinde concluzia existenţei unui management autoritar, inflexibil şi superficial, care se
bazează în luarea deciziilor pe improvizaţie, intuiţie şi nu pe analiza permanentă a
indicatorilor economici realizaţi de societate.
In medie, volumul serviciilor vândute a scăzut in ultimii cinci ani, ajungând
actualmente la un nivel inferior punctului critic. Pentru a-şi susţine oferta de produse şi
servicii, firma trebuie să aibă angajaţi specializaţi, cu pregătire specifică şi experienţă tehnică
în toate domeniile de activitate pe care le propune clienţilor. Cu cât firma va acoperi o gamă
59
mai largă de produse şi servicii, cu atât va putea rezolva probleme tehnice din domenii cât mai
diverse şi în acest fel va atrage şi va putea satisface mai mulţi clienţi.
Pregătirea tehnică se referă în primul rând la cunoştinţele de bază din fizică-mecanică,
termodinamică, hidraulică, electricitate, la care se adaugă experienţa tehnică şi cunoştinţele de
specialitate privind fenomenele fizice specifice funcţionării echipamentelor la care vor
interveni.
Cunoştinţele generale de specialitate pot fi dobândite atât în cadrul cursurilor
organizate de instituţiile abilitate de stat (şcoli profesionale, universităţi) cât şi în cadrul
prezentărilor şi cursurilor organizate de firme abilitate.
Societatea trebuie să aibă o specializare cât mai diversă şi capabilitate tehnică cât mai
ridicată :
să aibă angajaţi tehnicieni specializaţi şi cu experienţă pentru domeniile tehnice
oferite ;
tehnicienii să aibă însuşite şi să aplice corect cunoştinţele generale de bază în
domeniul tehnic ;
tehnicienii să participe la cursurile de perfecţionare ;
tehnicienii să studieze documentaţia specifică diferitelor produse cât şi documentaţia
referitoare la legile şi normativele din România ;
tehnicienii să aplice cele mai eficiente măsuri pentru remedierea problemelor apărute
la produsele aflate în garanţie sau în post garanţie.
Un rol foarte important îl are personalul care efectuează activităţi de service la
domiciliul clientului. Acesta trebuie :
să cunoască şi să aplice în permanenţă şi cu mare atenţie instrucţiunile din
documentaţia, normativele României şi legile ce privesc activitatea de service ;
aspectul său să fie prezentabil şi să se comporte într-un mod educat în casa clientului ;
să nu facă aprecieri negative, în prezenţa utilizatorului, asupra produsului, cu atât mai
puţin să nu elogieze produse şi mărci concurente ;
să nu facă aprecieri negative în prezenţa utilizatorului asupra altora, cum ar fi
importatori, distribuitori, instalatori, colegi ;
să dispună de toate sculele şi echipamentele: truse de scule complexe, aparate de
măsură şi control, etc., necesare pentru intervenţie ;
să aibă în maşină piese de schimb de primă necesitate.
Totodată, preocuparea pentru clienţi se concretizează şi în:
60
generarea dorinţei de a apela din nou la firmă;
sporirea capacităţii firmei de a servi clienţii prin : creşterea volumului de cunoştinţe
despre domeniul de activitate al clientului, creşterea volumului de informaţii despre
afacerea clientului, despre organizarea întreprinderii clientului şi despre însuşi
clientul;
sporirea numărului de contacte cu clienţii;
stabilirea de relaţii de afaceri;
stabilirea de relaţii personale.
În concluzie, este necesară capitalizarea noilor oportunităţi de afaceri utilizând baza
de clienţi existenţi şi apoi să se înţeleagă procesul de cumpărare (care nu reprezintă acelaşi
lucru cu procesul de vânzare). Pentru aceasta, este nevoie ca întreprinzătorul să încerce să
gândească precum un client, în felul acesta fiindu-i mai uşor să acţioneze corect. Din fericire,
nu este dificil să facă acest lucru, deoarece şi el este la rândul său, clientul altor întreprinzători
sau prestatori.
Bibliografie
1. Bălăşescu Marius, „Marketing”, Curs, Editura Universităţii Transilvania din Braşov,
2007
2. Băcanu Bogdan, „Strategia organizaţiei in abordări practice”, Editura Infomarket, 1999
3. Constantin Sanda, „Analiza diagnostic şi evaluarea întreprinderii”, Curs, Editura
Universităţii Transilvania din Braşov, 2007
4. Mandu Petrişor, „Managementul crizelor”, Curs, Editura Universităţii Transilvania din
Braşov, 2007
5. Petcu Nicoleta, „Statistică pentru afaceri”, Editura Universităţii Transilvania din Braşov,
2007
61
6. Plumb Ion, Zamfir Andreea, Ionescu Manuela, Ionescu Sorin,”Reingineria serviciilor”,
biblioteca-digitală.ase.ro
7. Sumedrea Silvia, „Management financiar. Teorie şi aplicaţii practice”, Editura
Universităţii Transilvania din Braşov, 2007
8. Tuclea Claudia Elena, ”Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din turism şi
servicii”, biblioteca-digitală.ase.ro
9. **** www.listafirme.ro
62
