Universitatea ..............

Facultatea de stiinte Economice

Specializarea MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENŢĂ

Conducator stiintific:

Prof. univ. dr. ......................

Absolvent:

......................

- 2006 -

Universitatea ................

Facultatea de stiinte Economice

Specializarea MANAGEMENT

MANAGEMENTUL VALORII CLIENŢILOR

(STUDIU DE CAZ: ASTRAL TELECOM S.A.)

Conducator stiintific:

Prof. univ. dr. XXXXXX

Absolvent:

XXXXXXXXXXXX

- 2006 -

MOTTO

"Orice afacere trebuie privita din punctul de

vedere al rezultatului final, adica prin prisma

CLIENTULUI . Succesul unei afaceri nu este

determinat de firma, ci de CLIENT."

PETER DRUCKERCUPRINS

Capitolul 1: Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului în afaceri..............................8

1.1            Definirea conceptului CRM...................8

1.2            Orientarea firmelor spre client- tendinta majora în afacerile

actuale ..14

1.3            Necesitatea pastrarii clientilor.................18

1.4             Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului

relatiilor cu clientii .....................21

1.5            Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii.......25

1.6             Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu

clientii..........................26

1.6.1      Implementarea unui proiect CRM............28

1.6.2      Cei "4T" ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat

pe baze de date de marketing................31

1.6.3      Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului

relatiilor cu clientii (CRM) ................33

1.6.4      Solutii web oferite de o strategie de management a relatiilor

cu clientii (CRM).....................36

Capitolul 2: Managementul operational al relatiilor cu

clientii .........43

2.1 Atragerea noilor clienti......................43

2.2 Fidelizarea clientilor existenti..................49

2.3 Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor

cu acestia..........................51

2.4 Asistenta tehnica.......................54

2.5 Gestiunea creantelor........................55

Capitolul 3: Managementul valorii clientilor companiei ASTRAL

TELECOM S.A. ROMANIA...........................59

3.1 Prezentarea companiei si a misiunii sale în afaceri..........59

3.2 Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM.............67

3.3 Modelarea valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOM......71

3.4 Solutii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania

ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA..................77

Capitolul 4: Propuneri de îmbunatatire a managementului relatiilor cu

clientii în cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A..............82

Bibliografie................................89

INTRODUCERE

Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o retea de calculatoare

fara specific comercial, finantata de guvernul S.U.A. si considerata a fi un

instrument modern, destinat facilitarii activitatii de cercetare. Pe la mijlocul anilor

80, National Science Foundation a creat o retea cu posibilitati de transmisie de

mare viteza, ceea ce a permis celorlalte retele sa fie conectate la Internet. Pâna în

1991, a fost riguros respectata regula conform careia retelele de calculatoare nu

erau folosite în scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea

World Wide Web.

Foarte rapid a fost remarcat enormul potential adus în dezvoltarea unei

afaceri prin transformarea sa într-o parte integranta dintr-o retea si au aparut noi

idei de utilizare a acesteia. Au aparut noi concepte, cum ar fi cel de afacere

electronica (eBusiness) sau comert electronic (eCommerce), ca fiind alternative

electronice ale modului traditional de a face afaceri sau comert. Comertul

electronic a fost definit pur si simplu prin cumpararea si vânzarea de informatii,

produse si servicii prin intermediul unei retele de tip Internet.

Afacerile electronice nu sunt doar o moda; ele reprezinta o abordare

revolutionara a conceptului de a "face" afaceri. Apar modificari în modul în care

este utilizata informatia, în care se contacteaza clientii, furnizorii si angajatii, în

marketing, în modul de promovare etc.

Solutiile pentru eBusiness trebuie sa faca fata cu succes unor noi provocari,

cum ar fi:

- definirea de noi modele pentru functionarea unei afaceri;

- posibilitatea de a lucra în retele foarte diversificate din punct de vedere

fizic -B2B (business-to-business);

- necesitatea de a individualiza consumatorul - B2C (business-to-customer);

- asigurarea securitatii tranzactiilor atât în cazul B2B, cât si în cazul B2C.

O întreprindere virtuala este o întreprindere realizata în cyberspace (spatiu

cibernetic). Toti întreprinzatorii care doresc sa fie prezenti într-un mod

semnificativ în comunitatea globala informationala vor trebui sa stie sa se

deplaseze si sa opereze în acest mediu. Sunt doua aspecte importante, legate de o

întreprindere virtuala: primul consta în cunostinte si în abilitatea tehnica de a

opera în cyberspace-ul care exista deja si se dezvolta continuu; al doilea consta în

pregatirea personalului pentru a lucra în realitatea virtuala.

Capitolul 1

Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului în afaceri

1.1.         Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship

Management) reprezinta o demonstratie efectiva a noii modalitati de relationare

cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea situatia din micile magazine de cartier

de acum câtiva zeci de ani, în care vânzatorul îsi stia clientii dupa ambele nume,

le cunostea preferintele si îsi gasea timp sa stea de vorba cu ei, nu neaparat despre

afaceri.

CRM consta în aceeasi abordare individualizata a relatiilor cu clientii, care,

însa, datorita modernei tehnologii a informatiei va reusi stabilirea de relatii

"prietenesti" cu un numar incomparabil mai mare de clienti.

CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua inventie, ci ca o

utilizare eficienta a noilor tehnologii ale informatiei în afaceri.

Activitatea desfasurata în retelele de tip WWW se caracterizeaza, mai ales,

prin viteza la nivel electronic, la care se raporteaza toate celelalte domenii

traditionale din comert, cum ar fi productia, transportul si toata logistica. Usurinta

cu care poate fi creata o cerere, poate deveni o amenintare, daca nu se poate

obtine cu aceeasi rapiditate o productie sporita sau posibilitatea de a livra

comenzile la timp, din cauza unei deficiente în sistemul de livrare. Din aceste

motive, magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Craciun, au avut dificultati,

deoarece s-a ajuns la situatia în care comenzile erau livrate si cu trei luni

întârziere.

În cazul marilor companii, se pare ca cea mai sigura solutie ar fi tratarea

eBusiness ca si cum ar fi unul din propriile lor canale de distributie, în timp ce îsi

continua afacerile în mod traditional pe celelalte canale.

Fara nici o îndoiala, dezvoltarea în diferite forme a comertului electronic va

contribui la explorarea si accelerarea procesului de globalizare a economiei si, în

special, la globalizarea comertului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem

universal coerent, de functionare în noul mediu, sistem ce va trebui sa acopere

toate aspectele societatii: cel economic, legal, financiar, de siguranta,

responsabilitate si de protectie a proprietatii.

Un fenomen important - care va avea o influenta semnificativa asupra

dezvoltarii gobale a pietei virtuale - consta în disparitia multor mediatori, cum ar

fi tot felul de agenti, dealeri sau brokeri. În urmatoarea faza a relatiilor client-

furnizor, cumparatorul va "dicta" direct producatorilor ce sa produca. Se prevede

aparitia unor info-mediatori a caror meserie va consta în abordarea clientilor-

participanti într-o anumita comunitate virtuala si care se vor asigura ca, oricând,

clientul va gasi pe propriul ecran al calculatorului toate informatiile pe care si le

doreste. Functia acestor info-mediatori va fi preluata de asa-numitii agenti

inteligenti - un software foarte sofisticat, bazat pe inteligenta artificiala. Un astfel

de program va analiza site-urile vizitate pâna la un anumit moment de client, iar

rezultatul analizei va deveni baza determinarii "profilului clientului". Pornind de

la aceasta, va fi estimata/prezisa dorinta clientului de a obtine diferite informatii

în legatura cu produse si servicii.

Managementul relatiilor cu clientii (CRM= Customer Relationship

Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a

numeroase firme si se bazeaza pe crearea si dezvoltarea unor relatii

personalizate cu clientii în scopul cresterii profitabilitatii acestora. O strategie

de tip CRM permite unei firme o adaptare rapida a comportamentului

organizational la schimbarile aparute pe piata si astfel firma va putea satisface

mult mai bine doleantele si exigentele clientilor sai.

"CRM desemneaza stabilirea, mentinerea,dezvoltarea si optimizarea relatiilor între o organizatiesi clientii sai si se focalizeaza pe întelegereasi satisfacerea doleantelor si exigentelorclientilor, elemente care sunt plasate în centrul

strategiei deafaceri a oricarei firme performante."

firma de consultanta CRM UK Ltd.Anglia

 

Managerii firmelor performante pleaca de la principiul "este mai greu sa

cuceresti un client decât sa mentii unul existent", în sprijinul acestei idei vin

cercetarile efectuate privind costurile implicate de aceste doua alternative; cele

determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in functie

de ramura si produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.

Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu câteva decenii în urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta

premisa desfasurarii afacerilor. S-a observat însa ca acestia migreaza cu usurinta

de la un producator la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite

actiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje

cum ar fi oferte promotionale, reduceri de pret, puncte de fidelitate etc. In ultima

perioada însa se impun din ce în ce mai multe strategii care determina

entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzatoare adresate

acestuia si care genereaza împartasirea entuziasmului sau in grupurile sale de

referinta.

III

II

I

Figura 1.1. Etapele abordarii clientilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinata de recunoasterea faptului ca

relatiile personalizate cu clientii reprezinta unele dintre cele mai importante active

ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care sa gestioneze aceste relatii

individualizate determina un avantaj competitiv materializat în cresterea gradului

de fidelizare si retentie a clientilor.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potentialilor

clienti, atragerea acestora printr-o oferta deosebita, observarea nevoilor acestora si

rezolvarea lor astfel încât clientii sa fie entuziasmati. Elementul cel mai important

al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe cai posibile cu clientii

potentiali si actuali, în vederea atragerii si fidelizarii lor.

Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilor

dar constata ca si concurentii procedeaza la fel. Rezultatul consta într-o lipsa

totala de diferentiere, în loc de competitivitatea asteptata. Gregory Carpentier într-

un articol "Changer les regles du jeu"1[1] publicat in revista "Les Echos" este de

parere ca trebuie aplicata o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili

satisfactia si fidelizarea clientilor obiective de baza ale firmelor, acestea trebuie sa

stie ca preferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui proces de învatare.

Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigentele clientilor astfel

încât acest proces de învatare sa se efectueze în profitul firmelor. Daca scopul

"jocului" ramâne satisfacerea si fidelizarea clientilor, rolul unei strategii CRM

este de a redefini continuu regulile "jocului".

1[1] www.les_echos.fr

Jean Marc Lehu in lucrare 14114g67o a sa "Fidelisation Client"2[2] este de

parere ca o firma trebuie sa-si concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii care

merita relatii personalizate si într-o mai mica masura pe clientii adepti ai unui

consum alternant. Acestora din urma trebuie sa le fie recunoscut dreptul de a

frecventa o marca concurenta. Cât despre clientii ocazionali acestia nu merita

decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat sa întretina reputatia

marcii.

Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce se

deruleaza în 4 etape si care se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu clientii3[3]:

Figura 1.2. Procesul de management al relatiilor cu clientii

2[2] J. M. Lehu - « Fidélisation Client », Editions d'Organisations, 1996

3[3] M. Kaufman - "Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM", Amacom, April 2001

Elementul de legatura în dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este

reprezentat de informatii -atât datele interne, cât si cele externe referitoare la

clienti. Dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea instrumentelor

informationale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul

organizatiilor. Pe de alta parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie

"dominata de tehnologie".

1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinta majora în afacerile

actuale

Fa-l pe cel care vine sa cumpere de la tine sa se simta

pentru câteva minute domn.

Orientarea deschisa si sincera catre rezolvarea problemelor clientului

este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. În afaceri

exista numai doua cai de a crea si sustine performanta superioara pe

termen lung: o exceptionala grija fata de client si o inovare constanta.

O firma care adopta conceptul de management ca filozofie vede în potentialii clienti principala forta conducatoare din

spatele activitatii sale, considerând ca

afacerea poate rezista numai daca reuseste sa satisfaca nevoile

acestuia. În economia de piata cumparatorii pot sa aleaga ce, când si

de unde sa cumpere ori daca sa cumpere sau nu un produs. Astfel,

pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare

logic pentru orice firma este sa identifice ceea ce vor clientii si apoi sa încerce

sa îndeplineasca aceste cerinte într-un mod mai eficient decât

concurenta. Pe termen lung, o companie trebuie sa satisfaca cerintele

consumatorilor si sa scoata bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se

sincronizeaza mai bine cu cerintele, preferintele si dorintele

consumatorilor, cu atât acestia sunt dispusi sa plateasca mai mult,

generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, managementul ca

filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea si pastra

consumatori profitabili.

Crearea de clienti presupune pentru o firma monitorizarea mediului de

afaceri pentru a reactiona la schimbarile ce survin în nevoile potentialilor

consumatori, astfel încât acestia sa devina clienti fideli.

Pastrarea clientilor se refera la abilitatea cu care firma reduce la

minimum sau evita amenintarile la adresa bazei de clienti, fie din cauza

schimbarilor aparute în nevoile acestora, fie din cauza schimbarilor

aparute în rândul concurentei. Clientii profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depasesc costurile de productie ale

acesteia. Firmele trebuie sa-si axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, si nu pe atragerea de clienti cu orice

pret.

Orientarea catre client se întâlneste în cazurile în care firmele sunt

preocupate sa afle care sunt nevoile clientilor lor. În multe cazuri,

firmele sunt preocupate de productie si procesele tehnologice aferente,

nereusind sa sesizeze ca nevoile clientilor s-au modificat si ca

produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situatii se

creeaza oportunitatea pentru concurenta sa intre pe piata si sa ofere

produse si servicii care sa satisfaca mai bine acele nevoi, companiile în

cauza întâmpinând greutati tot mai mari cu vânzarea produselor.

Fara un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câstiga noi

consumatori si, dupa un timp destul de scurt, ar începe sa-i piarda si pe

cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stil

vechi, daca reusesti sa câstigi un consumator când acesta este tanar,

l-ai câstigat pe viata. Iata un gând reconfortant, dar deloc adevarat.

Preferintele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Daca nu apari cu

modalitati noi de a recrea sau de a restabili preferinta respectiva, de a

revinde oamenilor produsul tau, clientii vor disparea si curând vei

disparea si tu.

Având în vedere ca relatiile de afaceri  sunt, în primul rând, relatii

interumane, orientarea catre rezolvarea problemelor clientilor reprezinta

solutia desfasurarii unei activitati profitabile. În acest sens, important

este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci întregul

personal al firmei sa aiba o mentalitate, o "cultura manageriala" al

carei sens sa o constituie satisfacerea consumatorului.  Tot ceea ce li se întâmpla

consumatorilor si tot ceea ce fac acestia  ar trebui sa afecteze deciziile

de management.  Daca ignorati chiar si numai o singura informatie

potential valoroasa referitoare la consumatori, risipiti banii.

Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma ca "daca nu te gândesti la

client, înseamna ca nu gândesti deloc". Fiecare salariat este în masura

sa influenteze  pozitiv  sau negativ perceptiile si preferintele clientului:

economistul care expediaza clientilor facturi criptice, telefonista care face legaturi gresite. Ca urmare, un rol important

revine angajatilor aflati în contact direct

permanent cu clientii: vânzatori, portari, personalul din activitatea de "service" etc. Avand la baza  o mentalitate, o "cultura

manageriala", personalul unei firme poate sa transforme la un moment dat o problema "aparenta" într-o oportunitate sau

avantaj pe piata.

În afacerile actuale o tendinta majora o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client înseamna ca tot

ceea ce face un manager trebuie sa se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigentele, indiferent daca este

un client intern sau extern, indiferent daca este vorba de sectorul public sau de o organizatie non profit4[4]. Acest lucru ar

trebui sa însemne ca în tot ceea ce se face -stabilirea prioritatilor, elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discutii

cu conducerea - sa se aiba in vedere solicitarile si pretentiile clientilor.

Teoria de la baza orientarii spre client spune ca acesta abordare ar trebui sa

domine în orice organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor este ratiunea

pentru care exista organizatiile, sau macar o parte din acestea.

Ca sa-si respecte promisiunile facute clientilor, organizatia si conducerea ei

trebuie sa adopte o orientare spre client si sa dea dovada de atentie sporita fata de

exigentele acestuia. Organizatiile care procedeaza astfel au mai mari sanse sa

supravietuiasca in perioadele dificile si sa prospere în perioadele de crestere. De

exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute

(Institutul de Planificare Strategica), ne arata ca organizatiile care ajung sa fie

apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înalta calitate oferite clientilor si-

au marit cota de piata rapid si au obtinut profituri semnificativ mai mari decât

concurentii cotati mai slab. Mai mult, studiul a aratat ca pierderea a 2/3 dintre

clientii companiilor a fost cauzata de indiferenta fata de acestia, manifestata în

mai multe feluri; numai 9% dintre clienti si-au ales alti furnizori din cauza

preturilor mai mici oferite de acestia.

Slaba receptivitate fata de necesitatile clientilor este costisitoare, uneori se

cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficiente, fara obtinerea

unui venit suplimentar. Munca necesara rezolvarii reclamatiilor clientilor

înseamna mult din timpul pretios al conducerii companiei, dar si deteriorarea

4[4] A. Olaru - "Managementul afacerilor", Ed. Academica, Galati, 2003

starii de spirit a celor ocupati cu activitatea respectiva, ceea ce afecteaza negativ

una dintre cele mai importante active intangibile ale organizatiei: personalul.

Daca o organizatie capata reputatia de a nu fi demna de încredere sau de a nu fi în

stare sa furnizeze servicii corespunzatoare, clientii încep sa adopte o atitudine

critica, iar angajatii aflati în contact direct cu ei sunt cei mai afectati de acest

lucru. Aceasta poate însemna stres si cresterea fluctuatiei fortei de munca.

O firma trebuie sa cunoasca modul în care consumatorii percep calitatea

si ce calitate se asteapta ei sa primeasca. În aceste conditii, respectiva

firma trebuie sa încerce sa ofere  mai mult din punct de vedere calitativ decât concurentii sai.

Obiectivul unei firme de succes trebuie sa depaseasca simpla

satisfacere a nevoilor clientilor. Companiile trebuie sa încânte

consumatorii. Un client încântat de produs reprezinta  un mijloc de

promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promotional.

1.3           . Necesitatea pastrarii clientilor

Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai îmbunatatirii relatiilor cu

partenerii din lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai strânse si

mai durabile cu consumatorii finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe motive: fie ca furnizorii erau putini, iar

cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe

calitativ ca si furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea

completa a consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamânal o suta de clienti si câstiga alti o suta, activitatea ei era

considerata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta în fapt decât o buna "circulatie" a masei consumatorilor, costurile

implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai câstiga vreunul.

În prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate

al clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens exista

patru etape ce trebuie parcurse5[5]:

5[5] Ph. Kotler - "Managementul marketingului", Ed. Teora, Bucuresti, 1999

        organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare al

clientilor;

        firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa

gaseasca mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru

în cazul clientilor care se muta din zona sau se retrag din afaceri. În

schimb se pot face multe în cazul clientilor care nu mai apeleaza la o

firma din cauza serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor

exagerate , etc. Este foarte utila realizarea unui grafic care sa indice

ponderea clientilor pierduti din diferite motive;

        firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor.

Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât

achizitioneaza constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând

profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit numar de ani;

        firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de

fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat,

firma le poate suporta.

Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa în care firmele si-

au dat seama de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai

costisitoare decât pastrarea unuia deja existent. În unele situatii, când valoarea

produselor sau serviciilor este mare, iar frecventa achizitiilor este mica, castul

atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare.

De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult decât

cel defensiv, datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina

un client satisfacut sa renunte la furnizorul curent. Astfel, se manifesta în prezent

o mai mare preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei. Conform datelor

oferite de Reicheld si Sasser6[6], reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce

la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pacate, sistemele contabile ale

firmelor nu ofera nici o informatie în privinta valorii aferente clientiotr fideli.

Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai important se

recomanda doua cai de actiune pentru realizarea acestuia:

1.     plasarea unor obstacole în calea plecarii clientilor. Ei manifesta o

dorinta mai scazuta atunci când acest lucru implica cheltuieli de capital

si de cautare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.

2.     o abordare mai buna consta în cresterea nivelului de satisfactie oferit

clientilor. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil sa depaseasca

aceasta bariera oferind preturi mai avantajoase sau prezentând

perspective mai atragatoare.

1.4           . Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu clientii

Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituie

unele din formele de diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptând una

sau doua organizatii care domina piata si care sunt capabile sa realizeze un

beneficiu deplin din economiile facute pe scara larga. În plus un pret scazut este

echivalent adesea cu marje scazute de profit. Organizatiile care se bazeaza pe

practicarea unor preturi mici pentru a obtine un avantaj competitiv sunt

6[6] F. Reicheld, E. Sasser - "Quality comes to Customer Services", Harvard Business Review, 1991

vulnerabile în fata competitorilor deja existenti sau nou-intrati care nu au

economii prea mari, dar care pot obtine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de

exemplu a propriilor sisteme de distributie sau alte puncte de desfacere si printr-o

tehnologie superioara.

Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza

între ele prin preturi scazute îl constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza

uneori preturile scazute cu un nivel calitativ scazut, indiferent daca exista o

justificare sau nu pentru aceasta presupusa rezolutie.

În concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe

pret. Astfel, putem defini diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si

valoros pentru client (altceva decât pretul). Beneficiile diferentierii, în special

daca poate fi mentinuta, sunt:

        permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-si

asigure marje mai mari);

        organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la

un pret dat;

        organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai în timpul

perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;

        daca organizatia trece pe o pozitie de monopol într-un mediu

concurential, atunci clientii avuti mai înainte vor cumpara în continuare

orice ofera organizatia respectiva.

Printre modalitatile de generare a unui avantaj competitional de durata, din

deservirea clientilor7[7] putem enumera:

1. îmbunatatirea continua prin aducerea clientilor în organizatie.

Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- sa muncim mai degraba mai din greu decât mai inteligent- nu are nici

un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii nostri doresc de la noi acum si pentru viitor.

A obtine opiniile clientilor înseamna sa aflam de ce produse si servicii au

nevoie clientii nostri si cum ar putea fi extinse produsele si serviciile noastre si la

alti clienti.

2. creativitatea continua în a face astfel încât sa satisfaca dorintele si

asteptarile clientilor în continua crestere.

Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata ca

"factorul cel mai important în întelegerea atitudinii consumatorilor si în

întocmirea unei strategii de piata nu îl constituie analiza logica, ci actiunile

creative". Daca raspunzi la nevoile clientilor înseamna ca actionezi prea încet

pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul,

organizatiile au mai degraba nevoie de creativitate decât de raspuns, de provocare

decât pasivitate.

3.     sa se promita un avantaj clar clientilor si apoi sa li se ofere.

Multe organizatii nu îsi iau nici un fel de angajamente( "nu putem

promite") sau îsi iau angajamentul ca vor face ceva si apoi nu vor reusi sa îsi tina

promisiunea. Poti obtine un avantaj competitional de invidiat daca ti se va duce

7[7] Ghidul "Relatiile perfecte cu clientii", Ed. Rentrop&Stranton, Bucuresti, 1999.

vestea ca iti tii promisiunile si ca iti iei doar angajamente care vizeaza cresterea

avantajelor pe care le au clientii tai. Organizatiile pot câstiga contracte daca

promit servicii, dar pot pastra contractele daca îsi tin promisiunile.

Tipurile de criterii de performanta care vor oferi organizatiei un avantaj

competitiv sunt:

                                                                          i.      toate documentele provenite de la

clienti care necesita un raspuns trebuie rezolvate în cel mai

scurt timp posibil;

                                                                        ii.      daca nu se poate da un raspuns

complet în termenul anuntat, atunci solutia data va

specifica data limita când vor primi un raspuns complet;

                                                                      iii.      trebuie sa raspunda exact persoana

careia i s-a adresat corespondenta si nu altcineva în numele

acesteia;

                                                                     iv.      în acelasi sens, clientilor trebuie sa

li se dea numele persoanei care se ocupa de problemele lor

si care poate raspunde la întrebari în numele lor.

Pentru organizatiile dedicate deservirii clientilor, împuternicirea nu este

doar un simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutarii persoanelor, ba chiar

înainte de acest moment, pentru ca este posibil ca unii dintre cei care fac

selectionarile sa nu stie care este mentalitatea exacta pentru o deservire eficienta a

clientilor. Dupa ce au fost selectati cei care par sa promita, trebuie sa fie pregatiti

nu numai în tehnicile de abordare a clientilor ci si în cunoasterea produsului

/serviciului.

Pentru ca personalul sa deserveasca în mod eficient clientii, trebuie sa fie

reunite o serie de conditii8[8]:

        trebuie sa fie convinsi sa aiba o "vedere totala" a deservirii clientilor si

nu doar o perspectiva limitata;

        trebuie sa cunoasca ce se întâmpla si în alte parti ale organizatiei

pentru a putea raspunde la întrebari referitoare la, de exemplu,

localizarea altor departamente;

        trebuie sa li se permita sa ia decizii (chiar si decizii care implica

resurse financiare importante) fara a "trimite" clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenti la detalii în abordarea clientilor.

Grija fata de client ("customer care") înseamna în cele din urma atentie la

detalii. Cu cât deservirea clientilor este mai buna, cu atât se observa mai repede

când se face o greseala. In plus clientii devin mai pretentiosi pe zi ce trece. Daca

faci 99 de lucruri corect si doar unul gresit, de acesta îsi va aminti clientul tau, iar

restul nu va conta deloc.

În acest caz, esalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal, trebuie sa faca urmatoarele lucruri:

8[8] J. Dyché - "The CRM Handbook - A Business Guide to Customer Relationship Management", Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

        sa le vorbeasca frecvent clientilor si personalului, reamintind eforturile

care se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile si raspândind

vestea despre concentrarea organizatiei pe relatiile perfecte cu clientii.

        sa-si asculte clientii si angajatii, sa afle ce gândesc, ce este important

pentru ei, si cum ar putea îmbunatati lucrurile.

        sa introduca obligatia oficiala ca toti managerii sa-si petreaca cel putin o

treime din timpul lor cu clientii sau cu personalul din prima linie de

deservire a clientilor.

        sa caute dovezi de îmbunatatire a deservirii clientilor prin stimularea

angajatilor, sedinte pe echipe, initiative individuale.

        sa fie atenti tot timpul la concurenta si de preferinta sa fie cu câtiva pasi

înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clientilor.

1.5           . Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii

Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la

rândul ei, va avea ca rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie

sa-si stabileasca drept obiectiv prioritar fidelizarea clientilor, pentru ca, din

dezvoltarea relatiilor apar mai multe avantaje:

        reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii

serviciilor catre un client existent sunt mai mici decât cele necesare

atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, si din

eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9[9] sustine ca în relatiile

9[9] M. Gordon - "A Guide to Marketing Relationship", Ed. J. Wiley, 1998

business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor si

respectarii unor procese care îl implica atât pe furnizor cât si pe client.

De exemplu, controlul calitatii, care ar fi facut, in mod normal, fata de

furnizor, cât si de client, ar putea fi împartit între cei doi.

        reducerea timpilor de productie - una din caracteristicile

managementului relatiilor cu clientii este implicarea clientilor în

dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are sansa de a reduce timpul

necesar ajungerii produsului pe piata si odata ajuns acolo de a-i

îmbunatatii atractivitatea.

        reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la

reducerea riscului ca organizatia sa piarda clienti în favoarea

concurentilor. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienti

noi, se obtin venituri mai mari de la cei existenti.

        cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este

probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea si

livrarea unui serviciu sa-i sporeasca nivelul de satisfactie, ceea ce în

cazul organizatiilor comerciale, înseamna revenirea lui si in viitor.

Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea

beneficiarilor are rolul de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau

organizatia cât mai curând posibil.

1.6           . Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu clientii

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informatiei îi revine un rol fundamental în scopul maximizarii

profitabilitatii printr-o segmentare fina a pietei. Suntem în era tehnologiei informatiei care implica o legatura strânsa între o

firma si clientii sai, datorita aparitiei bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilitatilor oferite

de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determina cresterea cotei si profitabilitatii clientilor.

Tehnologia informatiei asista diferite procese de management a datelor si

cunostintelor, îndreptate spre întelegerea nevoilor clientilor, astfel cele mai

eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informatiei

face posibila culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea

achizitiei si mentinerii clientilor.

Cercetarile efectuate arata ca o crestere cu 5% a gradului de pastrare a

clientilor determina o crestere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între

20-125%. Cu toate ca managerii cunosc importanta mentinerii clientilor de, putini

cunosc impactul asupra profitului a relatiilor strânse cu clientii. Drept consecinta,

de multe ori ei nu adopta cele mai eficiente strategii de achizitie si fidelizare a

clientilor.

Datorita efectului benefic al pastrarii clientilor asupra profitabilitatii,

organizatiile apeleaza din ce în ce mai mult la tehnologia informatiei pentru a

mari loialitatea clientilor. Pentru a îmbunatati pastrarea clientilor sunt necesare

trei etape: masurarea ratei de pastrare a clientilor, identificarea cauzelor care au

determinat nemultumirea clientilor si aplicarea unor actiuni corective.

Pentru a masura rata de pastrare a clientilor un grup de cercetatori în

domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe

care l-au denumit "Retention Gram" care permite managerilor sa determine

impactul unor factori de retinere a clientilor asupra profitabilitatii: costul de

achizitie, numarul noilor clienti cuceriti, profitabilitatea clientilor retinuti precum

si rata de retinere a clientilor. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se

impune automatizarea fortei de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate

pe tehnologii web si client-server.

Modelul Retention Gram implica crearea unei platforme IT formata din

retele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) si

software ce ofera solutii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de

a identifica noi oportunitati de gasire si fidelizare a clientilor.

Un alt model care descrie legaturile între atitudinele angajatilor, retinerea

clientilor, loialitatea lor si profitabilitatea firmei, este lantul "service-client-profit"

elaborat de Harvard Business School10[10]. In cadrul acestui model sunt

evidentiate cinci elemente cheie: clientii, angajatii, inovatiile, performanta

financiara si valorile organizatiei, precum si obstacolele care intervin în relatia

organizatie - clienti.

Firmele trebuie sa stie ce actiuni de management trebuie sa întreprinda (Ex:

Investitii în trainingul în domeniul IT a fortei de vânzare, apelarea pentru actiuni

e-CRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunatati satisfactia clientilor,

retinerea si fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co.,

unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legaturi între gradul de

satisfactie al clientilor ca urmare a solutiilor e-CRM aplicate si indicatori ai

profitabilitatii firmelor respective. Atitudinea angajatilor fata de firma a fost

considerata critica pentru modul de abordare al clientilor, în timp ce impresia

clientilor datorata strategiilor e-CRM a afectat pozitiv retinerea lor. Modelul este

utilizat ca un sistem de previzionare a cresterii veniturilor: o crestere cu 5 unitati a

atitudinii angajatilor determina o crestere de 1,3 unitati în impresia clientilor si 0,5

unitati în cresterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clienti

10[10] www.crmlearning.com/ecrm-models.html

este integrat se poate ajunge pâna la o crestere de 4 unitati în impresia clientilor

care determina o crestere semnificativa a veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajati ai Departamentelor Vânzari,

Marketing, Asistenta Tehnica, Finante-Contabilitate, precum si specialisti în

domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizatiei. În structura organizatorica a

firmei vor avea loc unele schimbari temporare, creându-se o structura matriciala

specifica managementului prin proiecte11[11].

Echipa care va participa la proiectul CRM va interactiona activ cu clientii, acordându-le sprijinul de care au nevoie.

La baza unei strategii CRM se afla tehnologia client-server cu ajutorul

careia se pot distribui rapid informatiile în format digital între membrii echipei ce

participa la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea

lucrului în echipa, precum si diferite aplicatii web.

Departamentul de Vânzari beneficiaza de un instrument automatizat de

vânzari cu ajutorul caruia se identifica potentialii clienti pe baza nevoilor acestora

care nu sunt satisfacute sau sunt doar partial satisfacute.

Departamentul de Marketing utilizeaza tehnologia informatiei pentru vânzari si promovari încrucisate, prezentarile

comerciale pe web constituind modalitati de promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin

preponderent. De exemplu pe site-ul www.nike.com li se ofera posibilitatea clientilor sa-si creeze propria încaltaminte

sport, alegându-si culoarea preferata, sistemul de amortizare, etc.

11[11] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina - "Metodologii manageriale informatice", Ed. Academica, Galati, 2003

Departamentul Tehnic colecteaza într-o baza de date problemele tehnice pe care le transmit clientii, asigurându-

le rapid asistenta tehnica necesara. Se stie ca rapiditatea serviciilor post-vânzare reprezinta un factor important în

alegerea unei oferte de catre clienti.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finante - Contabilitate furnizeaza rapoarte privind

profitabilitatea clientilor, prezinta costurile implicate de o strategie CRM, corelate

cu veniturile asteptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane

implicate în acest proces, etc.

Specialistii în domeniul IT creeaza infrastructura sistemului informatic de

interactiune cu clientii si sunt responsabili de buna functionare a sistemului si a

fluxurilor de informatii desfasurate.

În vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important îl are

feed-back-ul furnizat de clienti, care arata modul în care obiectivele stabilite au

fost îndeplinite.

Prin conlucrarea acestor departamente cu specialistii în domeniul IT nu

trebuie sa se piarda nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie sa

primeasca prompt produsele si serviciile comandate, asistenta atât în timpul

cumpararii, cât si dupa efectuarea achizitiei, sugestii si programe de fidelizare

personalizate.

Bill Gates12[12] propune managerilor de proiect CRM: "Cheltuiti informatie

si cumparati timp în schimbul ei. Folositi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe

clienti sa-si rezolve singuri problemele si rezervati-va timpul dedicat contractelor

personale pentru a raspunde unor necesitati si mai importante ale clientilor".

O firma cu un management performant constientizeaza importanta

clientului care asteapta un tratament personalizat care poate fi usor de realizat cu

o strategie CRM.

Daca luam în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM

putem evidentia restrictiile sale referitoare la timp, buget si obiective13[13].

Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adopta acest proiect decide reducerea cu 1/3

a timpului dedicat implementarii sistemului CRM pentru a obtine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie sa creasca

bugetul alocat proiectului sau sa fie redus obiectivul.

Daca bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza

proiectul sau va fi necesara o reducere a obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflecta o situatie financiara înrautatita a firmei, fie

managerul decide sa degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM si sa le transfere unui centru

de contact specializat.

12[12] B. Gates - "Afaceri cu viteza gândului", Ed. Amaltea, Bucuresti, 2001

13[13] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina - "Metodologii manageriale informatice", Ed. Academica, Galati, 2003

Daca obiectivul proiectului se mareste, managerul de proiect va avea

nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activitatilor

suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul initial al

proiectului CRM era automatizarea fortei de vânzare, obiectivul extins consta pe

lânga obiectivul initial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare

cu clientii.

1.6.2 Cei "4T" ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor "4P" ai mix-ului de marketing cu cei "4T", desemnati prin termenii:

Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

În acest context, conceptul TARGETING14[14] poate fi tradus printr-o

segmentare fina a portofoliului de clienti al unei firme, facilitata de utilizarea unei

baze de date clienti.

În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masa (aceleasi

produse destinate tuturor consumatorilor potentiali) la o abordare personalizata a

clientilor (conceptul "one-to-one"). Aplicarea permite selectarea si ierarhizarea

clientilor pe de o parte; pe de alta parte determina alocarea unor resurse umane,

tehnologice, materiale si financiare diferitelor tinte vizate de strategiile de

marketing.

Firmele sunt astazi constrânse sa optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date permanante, fiabile si

operative.

14[14] K. Rohner - "Cybermarketing", Ed. All, Bucuresti, 1999

Cheia succesului consta în diferentierea cât mai clara a portofoliului de

clienti si întelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte

personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date si de analiza de marketing

faciliteaza transformarea datelor referitoare la consumatori - "materia prima"

obtinuta din contractele cu acestia - în cunostinte despre clienti, care reprezinta

informatii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.

Tehnicile "marketing datamining"15[15] fac parte din procesul de

transformare a datelor de marketing în cunostinte indispensabile pentru a conduce

eficient actiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operational.

Termenul de TAILORING desemneaza o adaptare a ofertei la nevoile clientilor, dupa ce a fost realizata în prealabil

segmentarea fina a portofoliului de clienti. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe cai posibile

cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing

axate pe baze de date presupune strângerea si valorificarea informatiilor provenite de la clienti; exista deja o serie de

firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potentialilor clienti sa participe la conceperea ofertelor. De

asemenea, firmele pot cunoaste preferintele, obiceiurile de consum, precum si alte caracteristici ale consumatorilor -

informatii culese de la acestia prin intermediul formularelor on-line si stocate în baza lor de date.

TYING desemneaza atragerea si fidelizarea clientilor, termen asociat de unii autori cu cel de "control asupra clientului".

Aceasta abordare este inspirata dintr-o mentalitate care în prezent nu mai poate genera relatii durabile cu clientii. Datorita

faptului ca în nici un caz clientii nu pot fi controlati, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firma sa aiba succes este

întemeierea unor relatii de încredere si satisfactie. A câstiga încrederea si a genera entuziasmul clientilor reprezinta puncte

critice in marketingul axat pe baze de date.

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce

vizeaza atragerea si fidelizarea clientilor putem mentiona:

        Rata de penetrare ridicata: capacitatea de a contacta un numar mare de

prospecti;

15[15] R. Lefebvre, G. Venturi - "Le Data Mining", Éditions Eyrolles, 1999

        Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing si tehnologia web

permit schimbul de informatii cu clientii în timp real;

        Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei,

a tintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în timp real;

        Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale

prospectilor;

        Optimizarea potentialului de vânzari cu prilejul fiecarui contact cu

clientii: fiecare interactiune cu clientii prin intermediul bazelor de date

si tehnologiilor informatice reprezinta o ocazie importanta pentru firma

de a formula noi oferte personalizate;

        Întretinerea unui veritabil dialog cu clientii pentru a evalua nevoile si

doleantele lor si dezvoltarea unor produse si servicii personalizate care

sa satisfaca aceste nevoi.

Termenul TAPPING exprima faptul ca în urma fidelizarii clientilor rezulta

o crestere a cifrei de afaceri si implicit a profitului. Programele de vânzari

încrucisate sau aditionale determina cresterea valorii adaugate de clientii existenti.

Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazeaza pe o cunoastere

detaliata a profilurilor clientilor fideli. Firmele trebuie sa-si gestioneze atent

aceasta etapa importanta a ciclului de viata al clientilor si sa le permita acestora sa

le poata contacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informatii,

asistenta tehnica, service post-vânzare, etc.

În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relatiile cu clientii trebuie sa fie

individualizate si orientate spre mentinerea lor pe termen cât mai lung.

1.6.3. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relatiilor cu clientii

Nu sunt putine cazurile în care managerii afirma ca sunt supraîncarcati cu

informatii. Managerii performanti sunt aceia care sesizeaza doar ceea ce este

esential si gasesc rapid informatiile de care au nevoie pentru fundamentarea

deciziilor.

Marketingul modern presupune inovatii, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activitatilor de

marketing e constituit de informatii. Firmele care constientizeaza acest lucru au plasat responsabilitatea pentru

implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, si nu în alte domenii. Se asigura în acest mod

orientarea sistemelor informationale spre clienti, care trebuie gestionati ca adevarate active, generatoare de profit.

În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme

pentru a avea succes în era informationala16[16]:

1. prezentati informatiile cât mai atractiv.

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunostinte si

informatii ale clientilor. Accesarea informatiilor trebuie sa poata fi realizata rapid.

Cel mai simplu mod de a prezenta informatiile cât mai atractiv este crearea unui

site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel

de site este simplu si este asociat cu diferite puncte de atractie (de exemplu preturi

promotionale pentru cei care cumpara on-line), clientul rasplateste acest lucru prin

revenirea sa într-o navigare ulterioara la acest site si prin loialitate. În plus, acest

client va împartasi informatii pozitive despre acest site grupului sau de referinta.

16[16] R. Nistor, A. Capatina - "Sisteme informatice de marketing", Ed. Academica, Galati, 2004

Atractivitatea este în prezent si va ramâne tot timpul o calitate importanta în

vederea sporirii capacitatii de acceptare a produselor sau serviciilor de catre

clienti.

2. fiti întotdeauna pregatit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regula este de fapt un principiu important al managementului

relatiilor cu clientii. Clientii apeleaza la mediile on-line deoarece vor sa poata

cumpara în orice moment; de asemenea ei vor fi încântati daca vor primi asistenta

în utilizarea produselor achizitionate în momentul în care ei doresc acest lucru.

Nemultumirile legate de unele produse cumparate pot fi rezolvate la orice ora în

cazul unor legaturi on-line între client si furnizor.

3. întretineti contactul cu clientii pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relational trebuie sa fie corelate cu

etapele din ciclul de viata al clientilor. Prin intermediul retelelor informatice, se

dezvolta legaturi strânse cu clientii, iar firmele trebuie sa fie pregatite sa

proceseze rapid comenzile si sa prelucreze mii de tranzactii într-un timp foarte

scurt. Acest lucru este posibil datorita noilor tehnologii informationale.

4. concentrati-va atentia pe clientii care contribuie în cea mai mare masura

la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijati nici clientii mai putin importanti din

acest punct de vedere.

Cunoscând facilitatile oferite de noile tehnologii ale informatiei, clientii

doresc un "tratament" personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar

trebui sa mediteze orice manager este: "Cum îsi poate dezvolta afacerea în viitor

prin valoarea aportata de clientii sai?". Un posibil raspuns încearca sa descopere

câtiva factori evidenti17[17]:

a.      un client fidel este un client care achizitioneaza frecvent produse

sau servicii de la acelasi ofertant;

b.     nu toti clientii sunt egali în valoare;

c.     exista un raport de echilibru între satisfactia si rentabilitatea unui

client;

O strategie CRM vizeaza toate stadiile ciclului de viata al clientilor:

        atragerea de noi clienti, pentru a largi baza de date clienti;

        oferirea clientilor deja existenti de servicii special concepute pentru ei;

        valorificarea clientilor existenti, determinându-i sa devina fideli.

1.6.4 Solutii web oferite de o strategie de management a relatiilor cu clientii

Legatura între CRM si noile tehnologii

ale informatiei nu se limiteaza doar la un

simplu site web personalizat ci se întinde la

toate functiunile întreprinderii care sunt

însarcinate cu gestionarea datelor referitoare la

clienti. Au fost create pachete software si

aplicatii web care se adreseaza fortelor de

17[17] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

vânzare, celor care planifica campaniile promotionale, teleoperatorilor însarcinati

cu gestionarea problemelor clientilor. O strategie e-CRM ofera numeroase solutii

web, de la simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate solutii web oferite de

strategia e- CRM18[18].

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu

clientii. Pe paginile web ale firmelor exista un buton contact care poate fi accesat

de un client potential sau actual. Clientul trimite un e-mail în care explica

problemele sau nemultumirile sale privind produsul achizitionat sau cere detalii

despre un anumit produs. Firma va raspunde tot prin intermediul mesageriei

electronice în cel mai scurt timp.

E-mail-ul reprezinta cea mai ieftina solutie web a unei strategii e-CRM; de

asemenea nu implica tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu

ofera posibilitatea unui dialog clientului în timp real.

Accesând informatia din baza de date clienti, o firma poate trimite e-mail-

uri personalizate clientilor fideli în care le prezinta oferte speciale, promotii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

18[18] A. Capatina - Solutii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003

Un client viziteaza site-ul firmei dorind sa primeasca un raspuns imediat la

o problema survenita în utilizarea produsului care tocmai l-a achizitionat . Nu

trebuie decât sa apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei si pe monitorul sau

i se deschide o fereastra de dialog interactiv. Va scrie întrebarea în acea fereastra

si în scurt timp raspunsul la întrebare va fi afisat, astfel putând comunica în timp

real cu un angajat al firmei care i-a vândut produsul. Firma trebuie sa dispuna de o

persoana care sa ofere asistenta tehnica în orice moment.

Forum/grup de discutii

Un grup de discutii permite participantilor dezbaterea unor subiecte care-i

intereseaza în mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora si redistribuirea

lor prin e-mail. În cazul unei strategii e-CRM clientii fideli unei marci se întâlnesc

pe cale electronica într-un forum si discuta despre produsele noi lansate de firma

lor, despre oferte ale concurentilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat

de firma Nike prin conceptul "Nike Town" prezent pe web-site-ul firmei în cadrul

caruia cei interesati de marca favorita se întâlnesc si discuta on-line.

Videoconferinte

Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele

firme care dispun de resurse financiare importante.

Se apeleaza de obicei la videoconferinte când se lanseaza un nou produs;

auditoriul electronic este format din clientii care contribuie semnificativ la

cresterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporeaza tehnologii de vârf

fac obiectul unor videoconferinte în cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/lista de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicatii web sunt transmise mesaje standardizate

clientilor firmei existenti în lista de adrese furnizata de baza de date clienti.

Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un

software ce colecteaza si distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod

de comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri

personalizate.

În "Guerilla Marketing on-line", J.C. Levinson prezinta câteva tipuri de

documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List:

- note de multumire pentru precedentele cumparaturi;

- cupoane de reducere de preturi;

- buletine informative care prezinta noile produse ale firmei;

- felicitari trimise cu ocazia zilei de nastere a clientului;

- sondaje de opinie în legatura cu gradul de satisfactie al clientului si solicitari

de comentarii;

Aplicatii de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicatiile VOIP necesita tehnologii si software speciale care proceseaza

sunetele. Accesarea unui link spre o aplicatie VOIP va determina inserarea în

browser-ul clientului potential sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog si

totodata a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa în timp real cu

persoana responsabila cu asistenta tehnica din cadrul firmei. Sunetele sunt

convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmari si pe ecran discutia

avuta cu responsabilul de asistenta tehnica al firmei.

Aplicatii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicatii care îl entuziasmeaza

pe client, care pe lânga asistenta tehnica, sugestii, indicatii de utilizare, poate

vedea si cum ruleaza în realitate produsul pe care l-a cumparat, în general,

aplicatiile Video Over IP sunt costisitoare si destinate în general produselor

industriale complexe.

Aplicatii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de solutie e-CRM combina tehnologia web cu telefonul,

accesând butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite

nelamuriri în legatura cu produsul sau serviciul achizitionat poate cere sa fie sunat

imediat sau la o anumita ora de un responsabil cu asistenta tehnica al firmei.

Aceste aplicatii au aparut în momentul în care s-a observat dorinta clientilor de

reintroducere a elementului "uman" în comertul on-line.

Acest element "uman" a disparut practic în primii ani de utilizare a

Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau

publicitate on-line, dar lasau clientii sa se descurce singuri în procesul de

cumparare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o persoana

din forta de vânzare nu era disponibila sa ofere informatii si sa asiste clientii în

procesul de cumparare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat cresterea numarului

Operatorilor (agentilor) "Live Call-back".

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexa si completa solutie de gestiune a relatiilor cu clientii cu

ajutorul tehnologiei informatiei si în special a tehnologiilor web este crearea unui

Web Call Center, care dispune de experienta acumulata în timp în managementul

relatiilor cu clientii cu ajutorul IT si ofera firmelor posibilitatea unei externalizari

a sarcinilor de contact si service acordat clientilor. În cele mai multe cazuri este

mai avantajos pentru o firma sa încredinteze aceste sarcini unui Web Call Center,

iar persoanele care ar fi trebuit sa gestioneze relatiile cu clientii pot primi alte

sarcini în cadrul firmei.

În cadrul unui Web Call Center actiunile privind relatiile cu clientii sunt de

doua tipuri:

1.     reactive: când initiativa contractului este lasata clientului. Clientul poate

cere informatii despre firma, produse sau servicii, cautare asistata pe

web, plati din cont, asistenta în procesul de cumparare. Teleoperatorii

centrului de contact trebuie sa raspunda rapid la aceste cereri.

2.     proactive: o abordare "ofensiva" a clientilor prin contacte initiate de

catre firma si orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact

pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva

relatii cu anumiti clienti, confirma realizarea unei tranzactii, atrage

clientii în programe de fidelizare, etc.

Principalele avantaje ale apelarii la serviciile unui Web Call Center sunt

urmatoarele19[19]:

        acumularea unei baze de informatii prin care o firma cunoaste

nevoile clientilor, problemele si sugestiile lor. Folosind aceste

19[19] B. Liautaud - "E-Business Intelligence", Maxima, 2001

informatii, firma va putea crea strategii de marketing

personalizate;

        reducerea cheltuielilor de comunicare cu clientii;

        cresterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil

7/7 zile, 24/24 ore;

Dupa o ancheta realizata de portalul www.Planete-client.com în octombrie

2002, 52% din proiectele CRM vizeaza o tinta business-to-business, 13% o tinta

business-to-consumer, 25% o tinta mixta. Fidelizarea ramâne obiectul prioritar

pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achizitia unor noi

clienti, iar pentru 18% capitalizarea clientilor cei mai profitabili. Piata CRM este

în expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform

previziunilor 47mld. $ în 200620[20].

 

Capitolul 2

Managementul operational al relatiilor cu clientii

Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea suplimentara a acelora care au

tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor

existenti datorita extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de servicii adresate

clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un raspuns operational eficient, în perspectiva ajustarii la

obiectivele organizatiei.

20[20] Gartner Dataquest- rezultate publicate în revista "Marketing Direct, nr.60, dec. 2002

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti,

fidelizarea clientilor existenti si cresterea valorii aportate de clienti prin

intermediul vânzarilor încrucisate si aditionale - obiectivul unei politici

operationale de management a relatiilor cu clientii trebuie sa asigure o coerenta a

lantului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clientii

la tactici operationale eficiente.

2.1. Atragerea noilor clienti

Dezvoltarea sectorului telecomunicatiilor si globalizarea pietelor ofera

consumatorilor posibilitatea de a alege usor si repede un produs sau altul, un

serviciu sau altul. În acest context, reusita comerciala necesita o rapiditate si

flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticata si la exigente din ce în

ce mai mari. Unul dintre factorii esentiali care asigura succesul unei firme rezida

în capacitatea sa de a-si largi baza de clienti. Esecul unei politici de recrutare de

noi clienti este mijlocul prin care o firma poate intra în declin. Principiul atragerii

clientilor este urmatorul: "A propune cea mai buna oferta, celei mai

reprezentative tinte, la cel mai bun moment si cu cea mai buna

argumentatie."21[21]

Chiar daca formula de mai sus este usor de retinut, se dovedeste adesea ca este dificil de pus în practica. O atragere de

noi clienti reusita nu se rezuma doar la valorile generate de o prima vânzare. Ea trebuie mai degraba considerata ca un

prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achizitii, si pe de alta parte, va oferi oportunitati

de vânzare aditionale, generând astfel o crestere în viitor. Intr-adevar, rata de rentabilitate a unui program de atragere a

clientilor este legata de suma totala cheltuita în timpul ciclului de viata de catre fiecare client. Rata de rentabilitate a unui

program CRM (ROI - Return on Investment) reprezinta cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM si se

21[21] Lacroix H. - Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996.

calculeaza prin împartirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investitiilor necesare atragerii si

fidelizarii acelui client.

Acest indicator trebuie sa aiba obligatoriu o valoare de peste 100%; o

valoare a sa de peste 200% demonstreaza o eficacitate mare a respectivului

program CRM.

Schema valorii aportate de un client în aceasta prima etapa a ciclului de

viata a clientului22[22] este redata în schema de mai jos:

Figura 2.1. Valoarea aportata de clienti în prima etapa a ciclului de viata

Atragerea clientilor reusita trebuie considerata ca o prima etapa strategica a managementului ciclului de viata al clientilor;

este esential ca în orice firma sa se dezvolte o "mentalitate de atragere a clientilor". În aceasta etapa, este necesara o

segmentare fina a pietei si pozitionarea pe clientii susceptibili a se transforma în clienti fideli. Firma trebuie sa asigure în

aceasta faza initiala oferte de calitate care sa induca clientilor o imagine pozitiva. Clientii care cumpara pentru prima data

22[22] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

un produs sau serviciu sunt circumspecti; din aceasta cauza, impresia lor trebuie sa fie pozitiva, o singura eroare a firmei

în acest stadiu riscând sa antreneze pierderea iremediabila a clientilor.

Dupa contactele viitoare cu clientii, de exemplu în cadrul unui serviciu de

asistenta tehnica, obiectivul va fi de a construi o relatie bazata pe încredere,

asigurându-i ca au facut cea mai buna alegere. Eficacitatea programelor de

management a valorii clientilor se evalueaza dupa impactul asupra valorii ciclului

de viata si nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema crearii valorii în

cadrul ciclului de viata al clientilor este redata în cele ce urmeaza23[23]:

Figura 2.2. Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viata al

clientilor

Datorita capacitatilor de a combina diferite medii si costului scazut generat

de atragerea de noi clienti, centrele de contact-clienti au devenit retelele

23[23] M. Faulkner - "Customer Management Excellence", Jon Wiley & Sons, 2002

privilegiate ale firmelor care doresc sa-si atinga obiectivele de largire a bazei de

clienti. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact24[24], putem

enumera:

        grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numar mare de

prospecti;

        rapiditate: capacitatea de a penetra piata rapid;

        reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricarei schimbari

(la nivelul ofertei, tintei sau momentului de contact) asupra costului de

atragere al clientilor, astfel încât sa controleze performantele în timp real

si sa corecteze deficientele rapid;

        rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a

clientilor care asigura o rentabilitate sporita pe segmentele vizate;

        personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale

clientilor.

Valoarea aportata de clienti în faza de atragere se bazeaza pe costurile si

veniturile direct legate de activitatile de "cucerire" de noi clienti sau "recucerire" a

clientilor pierduti. Aceasta valoare o putem calcula dupa formula25[25]:

24[24] D. Blumberg - "Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy", CRC Press, dec. 2002

25[25] C. Allard, D. Dirringer- "La Stratégie de la Relation Client", Dunod, 2000

Venituri = P x RA x VA x MBA

Costuri = P x COA

unde P = numar de prospecti contactati

RA = rata de acord neta

VA = venitul pe vânzare neta

MBA = marja bruta a produsului\seviciului vândut

COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contributia actiunilor de atragere a clientilor la valoarea aportata de

clienti se poate determina ca o diferenta intre venituri si costuri.

VACA= valoarea aportata de clienti în etapa atragerii acestora

VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

În continuare, vor fi explicati indicatorii utilizati în aceasta formula:

Rata de acord: dupa natura activitatilor de atragere a clientilor, calculul

ratei nete de acord (numarul de clienti care trec la actul de cumparare) implica una

sau doua etape. Rata de acord bruta este data de numarul prospectilor care accepta

o vânzare, în timp ce rata de acord neta este data de numarul vânzarilor urmate de

efectuarea platii.

Venitul generat de o vânzare neta: se refera la venitul generat de activitatea

de atragere a clientilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzarile ulterioare,

ale aceluiasi produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzarile ulterioare ale altor

produse sau servicii aceluiasi client (vânzari încrucisate sau aditionale).

Costul unui contact efectiv: se calculeaza tinând cont de costul total legat

direct de activitatea de atragere a clientilor împartit la numarul de contacte minus

clientii efectivi.

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa de atragere este

redata în tabelul de mai jos26[26]:

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Numar prospecti contactati variabil

B Cost pe contact variabil

C Cost total al programului AxB

D Rata de acord bruta variabila

E Numar de vânzari brute AxD

F Rata de acord neta variabila

G Numar de noi clienti ExF

H Rata de acord globala G/A

J Costul atragerii unui client B/H

K Venitul generat de o vânzare neta variabil

L Venitul generat în faza de atragere GxK

M Rata marjei brute variabila

N Marja bruta pe client KxM

P Marja bruta totala LxM

Q ROI (Rata de revenire a investitiei) P/C

R Valoarea pe client N-J

26[26] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

T Valoarea totala aportata de clienti P-C

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienti în faza de atragere

2.2. Fidelizarea clientilor existenti

Daca programele de atragere a clientilor si de vânzari beneficiaza adesea de bugete foarte mari datorita capacitatii lor de a

genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenta pe termen lung si prin efectul adesea

spectaculos asupra cresterii profitabilitatii unei firme.

Migrarea clientilor catre firmele concurente, reprezinta un proces ce se manifesta pe orice piata, proces ce trebuie prevenit

prin conceperea si implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relatia dintre o firma si clientii sai trebuie

întretinuta si dezvoltata. Orice firma urmareste sa minimizeze rata de pierdere a clientilor, cunoscând ca exista o relatie

puternica între acest indicator si profitabilitatea sa.

Pentru a orienta politica de fidelizare catre o calitate de exceptie a

serviciilor si catre oferte personalizate special concepute pentru clientii fideli,

centrele de contact-clienti ofera solutii diferentiate care integreaza:

        întretinerea unui dialog veritabil cu clientii pentru a evalua nevoile si

exigentele lor;

        dezvoltarea de produse si servicii personalizate pentru a raspunde

acestor nevoi;

        combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor

serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clientilor în faza de fidelizare, trebuie sa tinem cont de faptul ca procesul de fidelizare se

dezvolta într-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obtinute în aceasta faza se pot calcula dupa formula:

V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numarul clientilor în perioada t

Rft = venitul per client in perioada t

MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viata a clientilor se determina

dupa formula:

C= Cft x CEft

unde CEft = costul unui contact efectiv

În aceasta faza intervine si rata de neplata, care se calculeaza ca un procent

al clientilor care nu-si onoreaza obligatiile de plata pentru un produs sau serviciu

de care a beneficiat. Suma neplatita de clienti într-o perioada se calculeaza astfel:

Snp= Cft x Rft x Rnp

unde Rnp= rata de neplata

În concluzie, contributia actiunilor de fidelizare la valoarea clientilor se

determina astfel27[27]:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa de fidelizare este

redata în tabelul de mai jos:

27[27] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Venit lunar alocat de client variabil

B Rata lunara de pierdere a clientilor variabila

C Rata marjei brute variabila

D Costul retentiei unui client variabil

E Rata de neachitare a platii variabila

F Numarul de clienti la începutul unei perioade Ht-1

G Numar de clienti pierduti FxB

H Numarul de clienti la sfârsitul unei perioade F-G

J Venituri HxA

K Marja bruta JxC

L Costul de retentie a clientilor FxD

M Costul neachitarii datoriilor clientilor JxE

N Valoarea clientilor în faza de fidelizare K-L-M

Figura 2.4. Valoarea clientilor în faza de fidelizare

2.3. Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor cu acestia

Cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, respectiv cresterea

valorii aportate de acestia prin cresterea volumului de produse sau servicii de la

firma carora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului sau de viata din

perspectiva unei firme, este supus unor "evenimente" care contribuie la

prelungirea ciclului sau de viata, care au urmari în cresterea nivelului sau de

consum care se repercuteaza pozitiv asupra profitabilitatii.

Pentru a determina într-o abordare operationala aportul vânzarilor

încrucisate si aditionale la valoarea totala a clientilor, vom determina urmatorii

indicatori28[28]:

28[28] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri în ultima etapa a ciclului de viata al clientilor

Cct= numarul clientilor supusi ofertei în perioada t

Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t

MBct= marja bruta a ofertei în perioada t

t= perioada în care firma a cautat sa genereze prin

intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct

unde C= costuri în ultima perioada a ciclului de viata al clientilor

Cct= numarul clientilor supusi ofertei în perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct

unde Snp= suma neplatita de clienti în ultima etapa a ciclului lor

de viata

TI ct = rata de neplata în perioada t

Contributia vânzarilor aditionale si încrucisate la valoarea totala aportata de

clienti se calculeaza dupa formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa de

crestere a profitabilitatii acestora prin vânzari aditionale si încrucisate este redata

în tabelul de mai jos:

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Numar de clienti fideli variabil

B Procentul de clienti expus la oferte noi variabil

C Numar de clienti expus la noile oferte AxB

D Rata de acceptare a noilor oferte variabila

E Numar de vânzari realizate CxD

F Venitul generat de noile oferte variabil

G Venituri totale generate ExF

H Rata marjei brute a unei oferte variabila

J Marja bruta generata de noile oferte GxH

K Cost pe client si pe noua oferta variabil

L Costul noii oferte CxK

M Rata de neplata variabila

N Costul generat de neachitarea datoriilor clientilor GxM

P Valoarea aportata de clienti J-L-N

Figura 2.5. Valoarea aportata de clienti în etapa cresterii valorii clientilor prin

subscrierea la noi oferte

2.4. Asistenta tehnica

Asistenta tehnica face parte din categoria instrumentelor operationale de

management a relatiilor cu clientii, vizând cresterea fidelitatii si a profitabilitatii

clientilor. Doua motive principale pot conduce o firma sa furnizeze un asemenea

serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de catre partenerii sau

angajatii sai si manipularea de catre clienti a unor produse ce incorporeaza

tehnologii speciale, a caror utilizare necesita anumite cunostinte tehnice.

Asistenta tehnica raspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o

puternica valoare adaugata, care contribuie, pe de o parte, la mentinerea fidelitatii

clientilor, iar pe de alta parte la promovarea utilizarii unor produse oferite de

firma.

Atât pe plan intern, cât si extern, trebuie aplicata o etica a service-ului acordat clientilor. Este vorba de un serviciu pe care

clientii l-au platit si de la care asteapta o calitate excelenta.

Reusita asistentei tehnice se bazeaza pe previziunea corecta a fluxurilor de

cereri si pe competenta angajatilor Departamentului de Asistenta tehnica. Ea

necesita de asemenea o utilizare optima a tehnologiei pentru a facilita distributia

fluxurilor de apel, personalizarea contactului si a raspunsurilor.

Ecuatia economica a asistentei tehnice este29[29]:

+ pretul serviciului de asistenta tehnica;

+ valoarea achizitiilor viitoare a aceluiasi produs sau serviciu;

+ valoarea viitoarelor achizitii de alte produse sau servicii;

29[29] D. Peppers, M. Rogers - "Le One to One: valorisez votre capital client", Éditions d'Organisation, 1999

- costurile punerii în practica si cheltuielile curente generate de asistenta

tehnica

Pot fi stabilite si alte modele similare pentru a evalua eficienta centrelor de asistenta tehnica, masurând performantele

actiunilor de service acordat clientilor.

2.5. Gestiunea creantelor

Oricarei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienti sa nu plateasca la timp obligatiile pe care le au fata de respectiva

firma. Într-o perioada de stabilitate economica, reusita se masoara printr-o crestere a numarului de clienti ai firmei, a cifrei

de afaceri si profitului. În spatele acestei cresteri exista un risc financiar, deoarece cu cât numarul clientilor creste, cu atât

creste si numarul de credite acordate acestora (în cazul în care clientii nu sunt obligati sa plateasca "cash"). Intr-o

perioada de crestere puternica, acest risc este redus, dar se stie ca o firma "solida" astazi poate cunoaste peste câteva

luni o perioada de recesiune si astfel unii clienti nu vor reusi sa plateasca la termenul convenit.

În acest context, multe firme se focalizeaza pe încasarea sumelor datorate

mai mult decât pe managementului dezvoltarii clientelei. Aceasta atitudine poate

avea un impact negativ asupra încrederii si fidelitatii clientilor. Un client pierdut

datorita neplatii unei datorii reprezinta o datorie neacoperita si un client în minus.

Un program de acoperire a creantelor trebuie sa gestioneze situatiile care ar putea

genera neplata obligatiilor contractuale ale clientilor, minimizând impactul

negativ asupra clientelei vizate.

Tabelul de mai jos indica modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de plata

creste odata cu cresterea timpului30[30]:

30[30] C. Allard, D. Dirringer- "La Stratégie de la Relation Client", Dunod, 2000

Întârzierea de plata

Suma neplatita Mica Medie Mare

Mica scazut scazut mediu

Medie scazut mediu ridicat

Mare mediu ridicat ridicat

Figura 2.6. Dependenta riscului financiar de riscul de neplata a datoriilor

Urmatorul tabel ne arata cum pierderea unui client variaza în functie de

grupa de clientela din care face parte si metodele de acoperire a creantelor

folosite31[31]:

Acoperirea creantei

Tip de client Amiabila Contencios Intermediari

Nou scazut scazut mediu

31[31] idem

Mediu scazut mediu ridicat

Fidel mediu ridicat ridicat

Figura 2.7. Dependenta pierderii clientilor de abordarea acoperirii creantelor

Mai multi parametri trebuie luati în considerare în momentul evaluarii unui

risc financiar: suma datorata de clienti, durata creantei, tipul cheltuielilor

clientilor, obiceiurile de plata, valoarea potentiala a ciclului de viata al clientilor.

Înainte de toate este important pentru o firma sa înteleaga de ce nu-si platesc

clientii facturile la timp:

        se confrunta cu dificultati financiare;

        nu au primit factura;

        profita de conditiile de credit;

        nu sunt multumiti de bunul comandat.

sau factura a fost platita, dar firma beneficiara a pierdut traseul platii.

Ecuatia economica a gestiunii creantelor este urmatoarea32[32]:

+ reducerea costurilor financiare datorita unor plati în avans

+ reducerea numarului de cazuri în care creanta este ireversibila

+ pastrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viata

32[32] D. Peppers, M. Rogers - "Le One to One: valorisez votre capital client", Éditions d'Organisation, 1999

- costul programelor de management a creantelor.

În concluzie, managementul operational al valorii clientilor consta în

dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relatiilor cu clientii vizând

valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de actiuni la nivelul fiecarei

etape a ciclului de viata al clientilor:

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea

clientului

Figura 2.8. Etapele ciclului de viata al clientilor

Managementul ciclului de viata al clientilor începe cu analiza si

segmentarea clientelei existente în functie de criterii multiple (etapa ciclului de

viata, valoarea actuala si potentiala). Pot fi definite strategii de contact pentru

fiecare segment al clientelei tinta. O data identificate grupele de clienti cele mai

profitabile, recrutarea altor prospecti prezentând un potential ridicat, reprezentând

un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapa critica si

trebuie sa fie ocazia de a oferi calitatea asteptata de fiecare categorie de clienti.

Contactele cu clientii proactive si efectuate la momentul oportun conditioneaza

construirea unei relatii puternice între clienti si o firma.

Indiferent de portofoliul de produse care îl detine, o firma daca nu ofera

servicii adecvate, risca sa-si piarda clientii, iar obiectivul principal al

managementului operational al relatiilor cu clientii consta în recuperarea si

valorificarea clientilor profitabili.

Capitolul 3

Managementul valorii clientilor companiei ASTRAL

TELECOM S.A. ROMANIA

3.1. Prezentarea companiei si a misiunii sale în afaceri

Istoria Astral este astazi rezultatul unui lung sir de succese care au

contribuit la pozitionarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din

domeniul serviciilor integrate de comunicatii electronice. Cel mai important

eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare în

UPC România. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinationala, parte a

unuia dintre cei mai mari operatori de comunicatii prin cablu din lume.

ASTRAL TELECOM S.A. este unul dintre cei mai importanti furnizori de

servicii de comunicatii electronice integrate din România.

"De la lansarea sa în 1993, ASTRAL a trecut prin multe schimbari, dar a

facut un lucru bun în fiecare zi: a evoluat. Nu a darâmat ca sa construiasca din

nou ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca sa renasca: mai aproape de clienti,

mai puternic, mai performant. A cautat lucrul bun de ieri si pe acela l-a considerat

începutul de azi. Performanta de ieri a devenit începutul de mâine. Un infinit

mereu deschis. Pentru ca ASTRAL a fost creat ca sa evolueze."

TV Cablu este prima companie din grup care a deschis "infinitul". Istoria

Astral începe o data cu crearea acestei companii în 1993 când un grup de

investitori pun bazele unei companii specializate în furnizarea de servicii de

telefonie prin cablu. Strategia de crestere prin achizitii si investitii în tehnologii de

vârf s-a bazat exclusiv pe fondurile generate de propriile operatiuni. Acesta este

unul din principalele motive care au condus la pozitionarea acestei afaceri ca una

dintre cele mai de succes din România.

Viziunea managementului de a atrage în grup cei mai puternici furnizori

locali de servicii de televiziune prin cablu, Internet si transmisii de date a

transformat compania într-unul din cei mai importanti furnizori nationali de

servicii electronice integrate din România. Agapia, Kappa, Dacoluci,

Metwoplast, Delta Soft si Kappa sunt principalele companii intrate în portofoliul

ASTRAL.

La începutul anului 2000, succesul companiei atrage o investitie de 20

milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obtinute fiind orientate catre

achizitia de noi operatori, dezvoltarea de servicii si produse noi pentru a satisface

nevoile clientilor si investitii în infrastructura.

La începutul anului 2003, ASTRAL a lansat cu succes serviciul

"international voice" adresat în special firmelor, iar la sfârsitul aceluiasi an a

lansat serviciul de telefonie fixa, devenind un al treilea competitor pe aceasta

piata si continuând astfel procesul de liberalizare a pietei telecomunicatiilor din

România.

Prin achizitia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel mai mare

furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica, wireless si

satelit, fiind prezent în peste 200 de localitati si oferind servicii unui numar de

peste 1.300.000 clienti. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiti, cea

mai mare investitie americana directa din România.

În continuare vom încerca o prezentare, de la înfiintare, a firmei ASTRAL TELECOM

pe piata nationala a serviciilor de comunicatii si telecomunicatii:

2005 - Prin achizitia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel mai

mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica, wireless

si satelit.

2003 - Astral Telecom achizitioneaza Canad Systems din Bucuresti.

2002 - Are loc o noua achizitie: Astral Telecom achizitioneaza DNT, unul din 

furnizorii importanti de servicii de Internet din Romania.

2001 - Astral TV fuzioneaza cu Storm TV, Gameland si TV Cablu; noua

companie formata in urma acestor fuziuni poarta denumirea de Astral Telecom.

Are loc integrarea noilor achizitii ale companiei Astral Telecom: Agapia, Kappa,

Dacoluci, Metwoplast, Canad System, Delta Soft.

2000 - Astral TV achizitioneaza compania Gameland în Galati, Alcor din Curtea

de Arges si Agapia din Suceava si Metwoplast Odorhei. Astral TV

achizitioneaza la nivel local companiile de televiziune prin cablu: Kaho, Digital

3, TopLine, Metwoplast, Sotrimex, Elho. AIG New Europe Fund investeste 20

mil USD in compania Astral TV; fondurile nou obtinute sunt folosite pentru

achizitii. Astral TV achizitioneaza furnizorul de servicii de transmisii de date si

Internet Kappa din Bucuresti; fuziunea cu aceste companii se realizeaza în mai

2001; Are loc fuziunea Astral TV cu Gameland;

1999 - Are loc fuziunea/integrarea companiilor Delta Star, COAX, Dags, Arexim

Line, CDR.

1997 - Astral TV isi extinde operatiunile în Bucuresti, Iasi, Bistrita, Dej,

Petrosani, Gherla prin achizitionarea companiilor Delta Star, Arexim Line,

COAX, Dags, CDR.

1993 - Se înfiinteaza compania de servicii de televiziune prin cablu Storm TV în

urma unui parteneriat încheiat cu compania TV Cablu; noua companie îsi va

concentra operatiunile în localitatile Ploiesti, Buzau, Braila, Sebes, Aiud, Cugir,

Câmpina. Este înfiintata compania de servicii de televiziune prin cablu Astral TV

care opereaza în Bucuresti, Alba Iulia, Jibou, Zalau.

1992 - Este înfiintata compania de servicii de televiziune prin cablu TV Cablu,

care îsi concentreaza activitatea in localitatile Cluj Napoca, Bacau, Turda,

Câmpia Turzii, Bistrita.

Putem afirma ca cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru

Astral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a

devenit astfel o companie multinationala, parte a unuia dintre cei mai mari

operatori de comunicatii prin cablu din lume.

Prin achizitia ASTRAL TELECOM în 2005, UPC România a devenit cel

mai mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica,

wireless si satelit, fiind prezent în peste 200 de localitati si oferind servicii unui

numar de peste 1.300.000 clienti. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD

investiti, cea mai mare investitie americana directa din România.

În ceea ce priveste misiunea sa în afaceri, ASTRAL TELECOM crede ca

prin etica în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reusi sa dezvolte

portofoliul de solutii de comunicatii integrate si sa fie capabila astfel sa satisfaca

din ce în ce mai bine nevoile si exigentele clientilor sai, pe care îi plaseaza în

centrul strategiei de afaceri.

"Pentru a reusi sa ramânem lideri pe o piata atât de competitiva ca cea

româneasca, UPC România si-a propus sa faca acest lucru nu doar din punctul

de vedere al numarului de clienti, dar si din punctul de vedere al ofertei. Aceasta

se traduce prin oferirea de programe si calitate excelente pentru video, viteza si

preturi competitive pentru date, si oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul

nostru este clar si simplu - sa fim un furnizor integrat de servicii de banda larga

pentru casa digitala, dar si pentru mediul de afaceri. Daca dezvoltarea companiei

UPC depinde de clientii nostri, ideea ca un client fericit este o masura a

succesului nu a fost niciodata mai adevarata, pentru ca noi credem ca o afacere

pe termen lung este viabila numai daca esti atent la dorintele si nevoile clientilor

tai" declara

Richard Anderson, Presedinte UPC - Astral

Valorile de baza sunt: respectul fata de client, competenta, curajul de a

inova, încrederea ca orice poate fi facut mai bine si performanta profesionala.

Dezvoltarea companiei se bazeaza pe achizitii, fuziuni la nivel local si

national, monitorizarea inteligenta a concurentei, investitii continue în cresterea

calitatii serviciilor oferite, modernizarea retelei pentru a satisface cerintele pietei,

o pozitie financiara puternica datorata politicii de investitii prudente si o

focalizare a activitatilor pe Marketing si Vânzari.

În urmatorii ani, se vor face investitii semnificative în tehnologie de ultima

ora pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în toate orasele

mari, dar si pentru cresterea satisfactiei clientilor fata de serviciile oferite.

ASTRAL TELECOM si UPC România poseda experienta, infrastructura si

resursele necesare pentru a crea din noua organizatie furnizorul celor mai bune

servicii de comunicatii din România.

Managementul relatiilor cu clientii în cadrul companiei ASTRAL

TELECOM se concentreaza pe urmatoarele aspecte:

        programe de atragere si fidelizare a clientilor, precum si programe tip

"customer care" implementate în toate locatiile în vederea cresterii

loialitatii acestora, reducerii numarului nemultumirilor lor si reducerii

timpului interventiei echipelor de Asistenta tehnica;

        dezvoltarea bazei de date clienti prin strategii de marketing direct si politici

de fidelizare; modernizarea retelelor a condus la reducerea pirateriei;

        un excelent cash-flow generat de clienti datorat politicii de marketing;

        solutii inovative implementate atât pentru clientii serviciilor de televiziune

prin cablu, Internet si telefonie fixa;

        reducerea ratei de pierdere a clientilor prin implementarea unor scheme de

preturi adaptate fiecarui segment de clienti.

Strategia referitoare la produse si servicii presupune lansarea de noi

servicii adaptate atât clientilor persoane juridice cât si celor persoane fizice si

dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reteaua ASTRAL. Calitatea

serviciilor si produselor oferite constituie latura de baza a pozitionarii ofertei

companiei pe piata.

Produsele UPC-Astral, atât pentru segmentul de clienti persoane fizice cât

si pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie

analogica si digitala de programe de televiziune prin cablu, televiziune digitala

prin satelit în sistem DTH, acces internet, transmisii de date în banda larga si

servicii cu valoare adaugata (VPN, transport de date), telefonie fixa locala,

nationala si internationala, servicii de design, construire, gazduire si întretinere de

portaluri si site-uri.

Politica de resurse umane vizeaza angajarea unor persoane tinere,

dinamice, care sa se poata integra rapid în cultura organizationala a companiei si

ofera programe de recompense în functie de obiective si posibilitati de promovare

si dezvoltare a carierei profesionale în cadrul sau. În prezent, ASTRAL

TELECOM are aproximativ 2000 de angajati în 110 locatii.

Portofoliul de produse si servicii se prezinta astfel:

        servicii de televiziune prin cablu având în prezent aproximativ 750.000

abonati, în toate zonele tarii, fiind compania care acopera din acest punct de

vedere teritoriul tarii;

        servicii de acces Internet si transmisii de date (Internet prin cablu, fibra

optica, linii închiriate si acces Intranet prin reteaua metropolitana proprie,

servicii VoIP si VPN);

        servicii web (dezvoltare de aplicatii web, Intranet, e-commerce si web

marketing, publicitate on-line si cablu TV, bannere publicitare pe

portalurile www.kappa.ro, www.k.ro si www.email.ro, administrare si

gazduire domenii pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat

portal si totodata cel mai important canal de publicitate on-line din

România, având în medie 1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro

este cel mai popular serviciu de free e-mail din tara;

        servicii de telefonie fixa, având interconectare cu operatorul Romtelecom

în Bucuresti, Galati, Cluj, Timisoara, Bacau, Brasov si Craiova si o

interconectare cu operatorii de telefonie mobila Orange si Connex la nivel

national.

Arhitectura retelei ASTRAL TELECOM S.A. în 2005 se prezinta

astfel33[33]:

33[33] www.astral.ro

Se observa ca accesul national INTERNET de mare viteza este oferit în

toate marile orase tarii, iar Bucuresti, Cluj, Timisoara si Craiova sunt strabatute de

trei mari magistrale informationale internationale, pentru a oferii clientilor

corporativi ASTRAL cele mai bune conditii de a lucra în mediul e-business.

3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM

Înainte efectuarii unei analize SWOT a companiei ASTRAL TELECOM

trebuie facuta o analiza a stari societatii informationale în România (pe baza

analizei SWOT). Numai dupa o cunoasterea a situatiei actuale, din România, a

acestei piete putem analiza impactul companiei ASTRAL pe piata româneasca.

3.2.1. Concluzii privind starea Societatii Informationale în România (pe

baza analizei SWOT)

Puncte tari

1. Politica actuala favorabila dezvoltarii domeniului TIC si Societatii

Informationale: crearea cadrului institutional (înfiintarea Ministerului

Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei, înfiintarea Comisiei de Tehnologii

Avansate, Comunicatii si Tehnologia Informatiei la nivelul Parlamentului

României, înfiintarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informatiei),  a

cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice

domeniului si cerintelor aquis-ului comunitar), prezenta activa  a domeniului TIC

în dezvoltarea cooperarii internationale, crearea unor facilitati pentru dezvoltarea

TIC.

2. Resursele si potentialul uman de înalta calificare recunoscute

international (cultura generala, creativitate, limbi straine).

3. Consolidarea si cresterea personalitatii comunitatii TI  manifestata prin

cresterea gradului de implicare a companiilor TI, expertilor si asociatiilor

profesionale în trecerea la SI.

4. Ritmuri de crestere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare tarilor

candidate la aderare privind achizitia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare

a sectorului TIC în România este de 15% fata de rata mondiala de 8%.

5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorita ponderii mari a

abonatilor la TV prin cablu (71%) si a telefoniei mobile.

6. Consolidarea pietei operatorilor de telecomunicatii si dezvoltarea unei

infrastructuri nationale pe fibra optica (16.500 Km.).

7. Suportul acordat de catre autoritati investitiilor din domeniul TIC

 

Puncte slabe

1. Nivelul scazut al accesului la magistralele de comunicatii si Internet,

datorita politicii de preturi si a nivelului investitiilor scazute în infrastructura de

acces (a consumatorilor).

2. Nivelul scazut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea

unor niveluri ridicate ale dotarilor (hardware, software, mijloace de comunicatii)

pentru asigurarea serviciilor si aplicatiilor specifice SI.

3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor

tehnologii informationale si de comunicatii si pentru deschiderea catre e-business

4. Nivelul mediu al salariilor specialistilor din domeniul TIC este mic,

comparativ cu tarile dezvoltate.

6. Numarul de PC-uri si penetrarea Internet-ului în scoli generale si liceele

se mentin înca scazute fata de media tarilor candidate la aderare în UE.

7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, fata de o medie de 36% în

tarile CEE, plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.

8. Numarul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de

locuitori la sfârsitul anului 2003, fata de o medie de 14,5 în tarile CEE .

 

Oportunitati

1. Existenta unui potential uman, cultural  si a deciziei politice de

valorificare a oportunitatilor oferite de trecerea la SI - bazata pe cunoastere - si la

noua economie

2. Posibilitatea asigurarii unei cresteri economice durabile, bazata pe noile

tehnologii, prin realizarea de produse si servicii  cu valoare adaugata mare

3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internationale

(cu prioritate UE) pentru proiecte care sa asigure  modernizarea administratiei

publice, accesul cetatenilor la informatia publica, dezvoltarea mediului de afaceri

si cresterea calitatii vietii.

4. Posibilitatea încadrarii în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de 

integrarea în UE, pe baza politicilor si planurilor de actiune adoptate

(eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).

5. Cresterea accelerata a cererii de produse si servicii în domeniul TIC, în

întreaga lume.

Amenintari

1. Piata fortei de munca în domeniu, în tarile dezvoltate,  conduce la

migratia tinerilor specialisti spre tarile dezvoltate.

2.  Numarul redus de  politici  de atragere a partenerilor si investitorilor

strategici  (cu capital, tehnologie, piata), care sa permita dezvoltarea în tara a unor

competente în realizarea de sisteme, produse-program complexe si a dezvoltarii

infrastructurii informationale, pe baza unor tehnologii avansate.

3. Decalajul tehnologic existent fata de tarile dezvoltate în domeniul

cercetarii, inovarii

A fost necesara folosirea aceste analize, la nivel national, pentru a putea

analiza compania ASTRAL TELECOM cât mai corect fata de situatia actuala,

nationala.

Puncte tari

        lider pe piata CATV cu o cota de piata de 23%;

        prezenta puternica pe piata Capitalei (30% din piata CATV);

        singurul operator în unele regiuni ale tarii;

        primul furnizor national alternativ de telefonie fixa din România;

        retea de telecomunicatii modernizata în peste 80% din suprafata tarii;

        experienta în achizitia unor firme integrate;

        cash-flow care asigura dezvoltarea afacerii;

        politici de repozitionare eficienta a marcilor achizitionate si care fac parte

din marca-umbrela ASTRAL;

        evidentierea importantei identitatii de marca.

Puncte slabe

        departament de marketing format din persoane fara o experienta mare în

domeniu;

        o recenta abordare orientata spre client versus o abordare orientata spre

tehnologie (programe de atragere si fidelizare clienti recent lansate);

        stadiu incipient al reorganizarii structurii interne.

Oportunitati

        consolidarea pietei serviciilor Internet;

        liberalizarea telecomunicatiilor;

        noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;

        lansarea noii identitati de marca bazata pe marca-umbrela ASTRAL;

        lansarea noului serviciu de telefonie fixa si dezvoltarea portofoliului de

servicii de comunicatii integrate.

Amenintari

        concurenta puternica pe piata serviciilor INTERNET si transmisiei de date;

        restrictionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;

        tendinta de scadere a preturilor pe piata serviciilor INTERNET si

transmisiei de date;

        aparitia unor noi operatori de telefonie fixa (ex.: POSTELECOM)

3.3. Modelarea valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOM

F. Reicheld34[34], specialist în e-CRM, considera ca "pentru a gestiona

clientii ca niste active, trebuie valorificati ca adevarate active, adica sa poata fi

previzionata durata relatiilor cu ei si profitul pe care îl vor genera în fiecare etapa

a ciclului lor de viata.

Propunem în continuare model de program CRM pentru compania

ASTRAL TELECOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viata al clientilor:

atragere, fidelizare si crestere a valorii clientilor prin servicii aditionale.

1.     Etapa de atragere a clientilor

Compania ASTRAL TELECOM S.A. lanseaza un nou abonament TV prin

cablu. Ţinta vizata este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor CATV,

existenti în baza de date a firmei. Specialistii în marketing direct apeleaza

telefonic acesti clienti propunându-le o oferta de abonament pe 6 luni la un pret de

4 EURO pe luna. Rata de raspuns este de 85% (637.500 clienti potentiali), iar rata

de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti efectivi). Costul mediu al unui apel

telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în aceasta prima faza

34[34] F. Reicheld - The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

datele utilizate în cadrul acestei modelari de proiect CRM sunt fictive si sunt utilizate în scop didactic

a ciclului de viata al clientilor sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturile

obtinute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.

2.     Etapa de fidelizare a clientilor

În vederea fidelizarii clientilor atrasi în prima faza, compania le trimite un

e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezinta o oferta de reabonament

pentru înca 6 luni, la un pret promotional de 3 EURO/luna. Totodata, fiecarui

client îi trimite prin posta un pliant în care le explica conditiile promotiei. Drept

consecinta, 75% dintre clienti subscriu la reabonament (19.125 clienti), generând

un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare generate de aceasta actiune sunt de

1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promotie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2

EURO/cost e-mail). Profitul obtinut este în aceasta etapa de 308.550 EURO,

aproape de 2 ori mai ridicat decât în prima etapa, respectându-se astfel principiul

CRM: "este mai costisitoare atragerea unui client decât pastrarea unuia existent."

3.     Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

În aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri în care le

prezinta o oferta de subscriere la un serviciu aditional, la un pret de 2,5

EURO/luna, timp de 6 luni si le trimite un cadou (o cartela telefonica ASTRAL în

valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale

sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultând un profit de

72.675 EURO.

În concluzie, firma obtine în cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor de

servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în

evidenta profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii pentru o

firma.

Figura 3.1. Prezentarea unei simulari de proiect CRM pentru ASTRAL

TELECOM

Vom aplica în continuare metodologia propusa de C. Allard în cartea sa

de referinta "Management de la valeur client" pentru determinarea valorii

clientilor de servicii acces INTERNET ai companiei ASTRAL TELECOM S.A.

în cele 3 etape ale ciclului de viata.

datele utilizate în cadrul acestei modelari de proiect CRM sunt fictive si sunt utilizate în scop didactic

1.     Etapa de atragere a clientilor

ASTRAL TELECOM S.A. se adreseaza unui numar de 500.000 prospecti selectati

prin interogarea bazei de date clienti, carora le propune un pachet de servicii acces Internet.

Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord neta 30%. Programul CRM furnizeaza în

aceasta etapa o valoare aportata de clienti de 145.000 EURO si un ROI de 141%.

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Numar prospecti contactati 500.000

B Cost pe contact 0,7

C Cost total al programului 350.000

D Rata de acord bruta 55%

E Numar de vânzari brute 275.000

F Rata de acord neta 30%

G Numar de noi clienti 82.500

H Rata de acord globala 17%

J Costul atragerii unui client 4.24

K Venitul generat de o vânzare neta 10

L Venitul generat în faza de atragere 825.000

M Rata marjei brute 60%

N Marja bruta pe client 6

P Marja bruta totala 495.000

Q ROI (Rata de revenire a investitiei) 141%

R Valoarea pe client 1.75

T Valoarea totala aportata de clienti 145.000

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clientii ASTRAL TELECOM în faza de

atragere

Remarcam obtinerea celui mai important indicator CRM - ROI ce

depaseste pragul de 100%, ceea ce confirma eficienta programului în aceasta

prima etapa.

2. Etapa de fidelizare a clientilor

În aceasta etapa, firma încearca sa fidelizeze clientii atrasi în prima etapa oferindu-le

puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunara de pierdere a clientilor ("churn rate")

este de 10% iar rata de neachitare a platii de 5%. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru

acest serviciu este de 6 EURO. Programul de fidelizare genereaza un profit de 210.375

EURO.

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Venit lunar alocat de client 6

B Rata lunara de pierdere a clientilor 10%

C Rata marjei brute 80%

D Costul retentiei unui client 1,5

E Rata de neachitare a platii 5%

F Numarul de clienti la începutul unei perioade 82.500

G Numar de clienti pierduti 8.250

H Numarul de clienti la sfârsitul unei perioade 74.250

J Venituri 445.500

K Marja bruta 356.400

L Costul de retentie a clientilor 123.750

M Costul neachitarii datoriilor clientilor 22.275

N Valoarea clientilor în faza de fidelizare 210.375

Figura 3.3. Valoarea clientilor ASTRAL TELECOM în faza de fidelizare

Profitul obtinut în aceasta etapa este mai mare decât cel obtinut în prima

etapa, cea a atragerii clientilor, evidentiind înca o data necesitatea pastrarii

clientilor pentru o firma.

3. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

În cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, firma ofera clientilor sai carduri

acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o oferta fiind de 12 EURO; procentul

de clienti expusi la noua oferta este de 80%, iar rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de

neplata este de 5%. Valoarea aportata de clienti în aceasta ultima etapa este de 57.024

EURO.

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Numar de clienti fideli 74.250

B Procentul de clienti expus la oferte noi 80%

C Numar de clienti expus la noile oferte 59.400

D Rata de acceptare a noilor oferte 60%

E Numar de vânzari realizate 35.640

F Venitul generat de noile oferte 12

G Venituri totale generate 427.680

H Rata marjei brute a unei oferte 60%

J Marja bruta generata de noile oferte 256.608

K Cost pe client si pe noua oferta 3

L Costul noii oferte 178.200

M Rata de neplata 5%

N Costul generat de neachitarea datoriilor clientilor 21.384

P Valoarea aportata de clienti 57.024

Figura 3.4. Valoarea aportata de clienti în etapa cresterii valorii clientilor

prin subscrierea la o noua oferta

Pe cele trei etape ale ciclului de viata a clientilor de servicii acces

INTERNET, ASTRAL TELECOM S.A. obtine un profit de 412.399 EURO.

3.4. Solutii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRAL

TELECOM S.A. ROMANIA

Principalul avantaj al solutiilor web destinate programelor CRM este ca sunt

mult mai ieftine decât alte modalitati de marketing direct, firmele ce le utilizeaza

reusind sa-si reduca astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele

solutii web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL TELECOM

si avantajele lor.

1.     E-mail personalizat

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

3. Forum on-line - Grup de discutii

4. Mailing List

5. Videoconferinte

6. Aplicatii de voce pe Internet (Voice Over IP)

7. Aplicatii video pe Internet (Video over IP)

8. Aplicatii Call Back

9. Web Call Center - Centru contact clienti multimedia

Capitolul 4

Propuneri de îmbunatatire a managementului relatiilor cu clientii

în cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A.

În scopul servirii ireprosabile a clientilor, firma ASTRAL TELECOM

S.A. trebuie sa utilizeze într-o combinatie optima toate canalele de

comunicare cu clientii: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service

clienti, portalul web www.astral.ro , tehnici de telemarketing si toate

celelalte actiuni de marketing direct, care au aceeasi misiune: asigurarea

satisfactiei clientilor si dezvoltarea valorii portofoliului de clienti.

Fidelizarea clientilor trebuie sa fie un pivot al politicii comerciale. ASTRAL

TELECOM îsi poate fixa trei prioritati pentru a creste valoarea clientelei

sale:

. cresterea duratei de viata a clientilor;

. cresterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

. reducerea costurilor de atragere si gestiune a clientilor.

În aceasta perspectiva, poate apela la o segmentare a clientelei care sa îi

permita o pozitionare adecvata pe fiecare segment de clienti. Pe baza acestei

segmentari, pot fi create conditii propice pentru a fi gestionate toate momentele

ciclului de viata a clientilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clientilor

un serviciu care sa le permita rezilierea contractului concomitent cu o oferta de

reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar si o oferta

asupra serviciilor conexe ale firmei.

Front-Office-ul Serviciului Clienti trebuie sa aiba ca principala misiune

prezentarea si propunerea de noi servicii clientilor si sa le explice avantajele

utilizarii lor. De asemenea, angajatii din Front-Office, elementul de legatura între

clienti si Departamentul CRM (Back-Office), trebuie sa furnizeze acestuia din

urma toate informatiile obtinute de la clienti, indiferent ca sunt sugestii, aprecieri

sau nemultumiri, astfel încât sa poata fi concepute cele mai eficiente strategii

CRM. .

Operatorii firmei - în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la

clienti - trebuie sa contacteze clientii prin telefon, SMS si solutii web, sa

urmareasca pozitia pe care o detin acestia din punct de vedere al ciclului lor de

viata si sa le propuna servicii corespunzatoare.

În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a

relatiilor cu clientii trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre

cresterea valorii clientilor.

O solutie pentru îmbunatatirea managementului relatiilor cu clientii în

cadrul companiei ASTRAL TELECOM este crearea unui Centru de Contact

Clienti intern, în cadrul caruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:

1. campanii recurente, care sa aiba ca obiective: reasigurarea clientilor ca au

facut cea mai buna alegere apelând la serviciile ASTRAL, analiza eventualelor

motive de insatisfactie a clientilor, prevenirea rezilierilor de contracte.

2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate

diferitelor segmente de clienti identificate în functie de modelul de rentabilitate

economica a ofertei.

3. campanii de repozitionare a marcii, ce pot avea ca obiectiv principal

repozitionarea segmentelor de clienti pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine

adoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce priveste constrângerile acestor programe, ASTRAL

TELECOM trebuie sa implementeze o politica globala, care sa îi

garanteze:

. în termeni de valoare adaugata, utilizarea de instrumente si resurse

adaptate si orientate spre optimizarea permanenta a eficacitatii

comerciale si crearea valorii (masura în timp real a eficacitatii binomului

tinta - analiza rezultatelor, obtinerea de informatii calitative referitoare la

evolutia asteptarilor clientilor, a comportamentelor si receptivitatii lor la

ofertele firmei, analize tip datamining pentru a determina tendinte în

comportamentul de achizitie de servicii aditionale).

. în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic,

reactiv, flexibil care sa permita lansarea imediata de noi oferte de servicii si care

sa determine un feedback pozitiv si rapid din partea clientilor.

. în termeni operationali si de marketing, implementarea unei

structuri manageriale adecvate si mijloace de comunicare adoptate.

. în termeni de urmarire a valorii clientilor, impactul actiunilor trebuie

masurat prin schemele care genereaza crearea valorii, atât la nivelul

duratei de viata a clientilor, cât si din punct de vedere a venitului provenit

de la fiecare client. Indicatorii cei mai importanti urmariti în acest caz sunt:

rata de reabonament contractual, rata de vânzare a serviciilor si rata de

vânzare a optiunilor.

Acest Centru de Contact clientii necesita o mare flexibilitate, deoarece

trebuie sa tina cont de tratarea unor volume crescânde de contacte de gestiune

tranzactiilor cu clientii (comenzi si plati) si de crearea unei platforme de lansare

de noi servicii.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:

. oferirea unor solutii flexibile care sa permita gestiunea fluxurilor de

contacte, care vor creste considerabil în aceasta perioada (cu peste 70 %);

. reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorita ameliorarii

procedurilor de tratare a apelurilor;

. cresterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea raspunsurilor la

întrebarile clientilor, oferirea posibilitatii de a dialoga cu responsabilii firmei on-

line, etc.), de a raspunde în proportie de 100 % cererilor clientilor în termenele

convenite prin contracte.

Aceasta solutie de management a relatiilor cu clientii integreaza:

. resurse umane cu o pregatire adecvata: responsabili cu asistenta tehnica,

specialisti în marketing, un administrator al bazei de date si un manager al

clientelei;

. un instrument bazat pe Internet care trebuie sa gestioneze informatiile

referitoare la clienti stocate în baza de date si disfunctionalitatile acesteia;

. o baza de documente care acopera toate caracteristicile tehnice si

functionale ale sistemelor utilizate de ASTRAL;

. flexibilitate si capacitatea de integrare rapida în mediul e-business.

ASTRAL TELECOM îsi poate astfel crea un dispozitiv global de

management a relatiilor cu clientii care îi permita sa realizeze un numar

foarte mare de contacte cu clientii, orientate spre crearea valorii. Acest

dispozitiv permite totodata firmei sa dispuna de un veritabil "observator al

clientilor", pe baza caruia se pot elabora strategii de atragere si fidelizare

adecvate segmentelor de piata vizate.

O alta propunere de îmbunatatire a managementului relatiilor cu

clientii la compania VOXTEL SA Moldova este organizarea unui proces

dinamic de gestiune globala a relatiilor cu clientii la distanta, ce

poate fi implementat în 5 etape:

Etapa I

. Întelegerea nevoilor clientilor firmei si segmentarea portofoliului de

clienti.

În cadrul acestei etape, studiile de piata organizate fie de specialisti ai

firmei, fie de firme de consultanta, precum si managementul datelor referitoare la

clienti constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune.

Modelele de management a valorii clientilor vor permite identificarea

posibilitatilor de creare a valorii (tinta vizate, oferte speciale, mediile utilizate) si

segmentarea clientilor.

Etapa a II-a

. Definirea programelor CRM si fixarea obiectivelor acestora.

Definirea programelor CRM trebuie sa cuprinda:

- alegerea tipului de actiune CRM care trebuie dezvoltata (vânzare, service

clienti, asistenta tehnica, etc.);

- alegerea solutiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare,

crearea unei matrici care sa ofere posibilitatea combinarii eficiente a mai multor

tipuri de media, definirea resurselor umane si a competentelor acestora în

domeniul CRM.

- definirea elementelor generatoare de valoare imediata (spre exemplu

vânzarea unui nou serviciu ASTRAL) sau de valoare dezvoltata în timp (de

exemplu actiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de

utilizare a unui serviciu de telefonie fixa).

- definirea costurilor asociate fiecarui element al programului CRM.

Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care sa

indice valorile asteptate (venituri si conturi).

Etapa a III-a

. Realizarea unei testari a modelului de management a valorii

clientilor. Obiectivul acestei testari este validarea strategiilor de

management a relatiilor cu clienti formulate anterior.

Etapa a IV-a

. Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.

În cadrul acestei etape are loc o ajustare operationala a programelor

în functie de modificarile aparute pe piata; ASTRAL TELECOM trebuie sa

tina cont de dinamismul pietei serviciilor de telefonie fixa, CATV si acces

Internet din România.

Etapa a V-a

. Masura si urmarirea rezultatelor programelor CRM.

Urmarirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de

actiuni de management a relatiilor cu clientii necesara fundamentarii strategiilor

CRM.

Un tabel care prezinta aplicatiile posibile ale managementului valorii clientilor în cazul

companiei ASTRAL TELECOM poate fi structurat în 3 sectiuni: managementul datelor

referitoare la clientii firmei, managementul actiunilor de atragere si fidelizare a clientilor si

procesarea datelor referitoare la clienti.

Operatiuni în

cadrul ciclului de

viata al clientilor

ASTRAL

Atragerea clientilor Fidelizarea

clientilor

Cresterea

profitabilitatii

clientilor

I. Managementul

datelor referitoare

la clientii ASTRAL

- determinarea

tipologiei clientilor,

- monitorizarea pietei

serviciilor de telefonie

fixa, CATV si acces

Internet din România;

- testarea pe piata a

ofertelor.

- realizarea unui

bilant de

notorietate a

imaginii de marca;

- elaborarea de

studii de satisfactie

a clientilor.

- studiul utilizarii

serviciilor de catre

clientii ASTRAL;

- studii de eficienta a

comunicarii valorii

ofertelor.

II. Managementul

actiunilor de

atragere si

fidelizare a

clientilor (actiuni

- crearea de baze de

date clienti;

- generarea unui trafic

- asistenta tehnica;

- service clienti;

- tratarea rapida a

- vânzari de servicii

aditionale;

- actiuni de

reactive si

productive)pe site-ul firmei;

- linii de informare;

- servicii on-line,

- întâlniri cu clientii

importanti.

reclamatiilor;

- comunicarea

permanenta cu

clientii.

sponsorizare;

- vânzari

încrucisate.

III. Procesarea

datelor

- trimiterea de brosuri

informative clientilor;

- trimiterea unor

formulare de

subscriere la noi oferte;

- activitati back-office;

- exploatarea

comerciala a datelor.

- trimiterea unor

formulare de

subscrierea la noi

oferte,

- back-office;

- exploatarea

comerciala a

datelor.

- trimiterea de

brosuri informative

clientilor;

- trimiterea unor

formulare de

subscrierea la noi

oferte;

- back-office;

- exploatarea

datelor.

BIBLIOGRAFIE:

1.     Allard C. - «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

2.     Allard C., Dirringer D.- "La Stratégie de la Relation Client", Dunod, 2000

3.     Blumberg D.- "Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy",

CRC Press, 2002

4.     Dyché M.- "The CRM Handbook - A Business Guide to Customer

Relationship Management", Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

5.     Faulkner M.- "Customer Management Excellence", Jon Wiley &

Sons, 2002

6.     Gordon N. - "A Guide to Marketing Relationship", Ed. J. Wiley, 1998

7.     Kaufman M. - "Customer Relationship Management: The Ultimate

Guide to the Efficient Use of CRM", Amacom, April 2001

8.     Kotler Ph.- "Managementul marketingului", Ed. Teora, Bucuresti,

1999

9.     Lacroix H. - Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996

10. Lefebvre R., Venturi G.- "Le Data Mining", Éditions Eyrolles, 1999

11. Lehu J.M. - « Fidélisation Client », Editions d'Organisations, 1996

12. Liautaud B. - "E-Business Intelligence", Maxima, 2001

13. Nistor R., Capatina A. - "Sisteme informatice de marketing", Ed.

Academica, Galati, 2004

14. Nistor R., Nistor C., Capatina A. - "Metodologii manageriale informatice",

Ed. Academica, Galati, 2003

15. Olaru A. - "Managementul afacerilor", Ed. Academica, Galati, 2003

16. Olaru A. - "Marketing general", Ed. Fundatiei Universitare, Galati, 2001

17. Peppers D., M. Rogers - "Le One to One: valorisez votre capital client",

Éditions d'Organisation, 1999

18.Rohner K. - "Cybermarketing", Ed. All, Bucuresti, 1999