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ÍNDICE

Nuestro trabajo

Lorpen

Por qué no quedarse en España solamente?

Qué llevó a Lorpen a internacionalizarse?

Qué país eligieron, por qué y cómo?

Conclusión recomend ativa

Bibliografía

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Nuestro trabajo

Nuestro trabajo consistía en realizar un análisis de la internacionalización de una empresa multinacional, en este caso hemos elegido Lorpen. Hemos hecho un informe de la empresa, teniendo en cuenta el temario estudiado en clase y aplicándolo en este.

Lorpen

Lorpen es una empresa dedicada al diseño, la fabricación y comercialización de calcetines técnicos, única en el mundo utilizando tecnología Polatrec (aislante de frío y calor).

En su origen, en 1985, siete amigos navarros se juntaron y crearon su propia empresa de producción de calcetines deportivos blancos de algodón, que comercializaban a través de las grandes superficies (El Corte Ingles, Alcampo) y fabricaban para otras marcas (Adidas, Reebok). Aunque era una empresa nacional líder, las expectativas futuras no eran buenas por la falta de diferenciación y por la alta competitividad llegada de China, que ofrecían el mismo producto básico a menor precio. Todo ello obligó a la empresa a buscar un nuevo segmento de mercado, el Trekking (el 1997), un calcetín de calidad y técnico con un mayor precio , que consiguieron mediante un proceso de innovación gradual. Estas medidas internas generan más capacidad productiva de viejos y generación de nuevos productos.

La empresa dio un cambio drástico (sin perder las esencias y valores de una empresa familiar), tanto en crecimiento interno como externo, creando una marca propia con una nueva estrategia de diferenciación del producto. Además empezó a utilizar el eslogan de Innovative Technical Socks, lo que manifestaba su intención de competir en mercados internacionales (con competidores como Nike y The North Face), pasar de estar en cadenas de supermercados a tener tienda propia especializada y con ello, empezar a hacer acuerdos, como lo hizo con Canadá, creando así "Lorpen North America". Este acuerdo ayudó a Lorpen a aprovechar el conocimiento del mercado, idioma y la cultura americana que ya tenía la distribuidora Canadiense.

Lorpen, desde entonces, es una empresa comprometida con la calidad (la cual está certificada), la innovación y la sociedad, que ha utilizado diferentes fuentes de crecimiento y diferentes modelos de entrada, pasando del comercio doméstico a internacionalización, apostando por la diferenciación como estrategia competitiva.

Por qué no quedarse en España solamente?

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Observando este gráfico sobre el Comercio exterior, obtenido del Portal de comercio, en este caso, referente a calcetines dentro del sector textil, observamos como España no está entre las 20 posiciones con más exportaciones ni importaciones del mundo. Es un sector muy globalizado y da muchas oportunidades de internacionalización.

Podemos entrever algunos factores que impulsan a Lorpen a la Globalización:

Homogeneidad de preferencias del consumidor: todas las personas del mundo tienen la necesidad de llevar calcetines, sobretodo aquellos que hacen deporte, que buscan la comodidad y calidad que Lorpen ofrece.

El desarrollo tecnológico: ya que Lorpen, invierte gran parte de su capital y recursos en avances en I+D realizados, que han supuesto una ventaja competitiva. La empresa tiene un know-how acumulado elevado.

La apertura a mercados de mayor demanda: España presenta un mercado limitado frente a una oportunidad de internacionalización muy positiva para la estrategia de calcetín técnico de Lorpen, el cuál no presenta dificultades de adaptación en los diferentes mercados, ni tampoco de transporte.

Otro factor es la empresa ve todo el mundo como mercado potencial y, como veremos posteriormente, localiza sus actividades allí donde puede encontrar más rentabilidad.

Actualmente, como resultado de la operación internacional, la empresa exporta más del 70% de su producción en más de 60 païses (al ser las ventas en el estrangero superiores al 50% de los totales vemos con seguridad que es una multinacional). Exporta en países como: Estados Unidos (principal firma, de donde ingresa aproximadamente el 40%, con un ritmo de crecimiento anual elevado y ganando año tras año mayor cuota de mercado), Rusia, Canadá, Francia y Finlandia... Dicha presencia se formaliza a través de distribuidores internacionales ( en los 5 continentes). Además cuenta con una filial

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comercial en Canadá, otra en USA y una planta de fabricación en México, que se suma a la de España, que luego explicaremos con más detalle.

Lorpen, actualmente está integrada, en el holding creado "Ternua Group", juntamente con Astore y Ternua (también relacionadas con el sector Outdoor) después de ser adquirida mediante concurso de acreedores por la compañía Vasca IASA. El 30% de la cifra de negocios del grupo, este año, ha sido por exportaciones y tienen el objetivo de subir hasta un 50% hacia 2018. El 25% de los ingresos del grupo provienen de Lorpen.Gracias a esta integración, se posibilita la expansión en el mercado asiático, objetivo que tenía marcado desde hacía tiempo Lorpen. Como curiosidad, la moda outdoor continua creciendo. En 2014 creció sobretodo en Alemania, Reino Unido, Irlanda y Francia (entre 2% y 3%), mercados en los que Lorpen opera actualmente.

Volviento a la política de distribución, utiliza una diferente en cada país, es decir, en España y Francia utiliza un canal de distribución corto, en cambio para el resto de mercado se utilizan canales más largos, con más intermediarios. La clave de su éxito, además del producto, es la buena elección de sus distribuidores internacionales. Lorpen participa en ferias donde localiza más fácilmente distribuidores de otras marcas de esquí y montaña. Su intención es escoger ha aquellos distribuidores que no distribuyan otro tipo de marca de calcetines, sino que complementasen sus carteras de productos con los calcetines marca Lorpen.

Su estrategia de comunicación también se diferencia según el país o canal de distribución. Si el canal es corto, su estrategia es dirigida sobretodo al consumidor final, en cambio, si el canal es largo, utiliza una estrategia Trade Marketing dirigida a los intermediarios.

Qué llevó a Lorpen a internacionalizarse?

Los motivos que impulsaron a la empresa Lorpen a internacionalizarse se debieron a la combinación de factores internos y externos. A causa de la gran competitividad de países con costes más bajos, se vieron obligados a diferenciar su producto buscando nuevos recursos naturales para innovar.

Lorpen consiguió un diseño de calcetín técnico mediante alianzas estratégicas, en este caso licencias con Polatrec y Gore-Tex. Para qué? Para mejorar su posición competitiva, para mejorar la imagen de marca (Gore-Tex por ejemplo, ayudaba recomendando el uso de calcetines Lorpen), aprovechar las economías de escala, superar las barreras de entrada en EEUU (ya que buscaba nuevos mercados geográficos para obtener más rendimientos) y creación y explotación de sinergias.

Este cambio de ritmo, de estrategia que hizo la empresa innovando su principal producto, funcionó a la perfección, no solo en el mercado nacional, sino también en el mercado internacional. Esta estrategia de diferenciación del producto se solidificó gracias a la creación de una marca. Todo ello se debe a que el producto en su fase de lanzamiento en el país de origen tubo muy buen resultado, lo que llevo a que en la fase de desarrollo del producto en el país extranjero la empresa tuviera la confianza de que el producto era efectivo, era bueno. Cuando entro en la fase de madurez, la empresa

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decidió abrir su planta de fabricación en México (país con gran importancia en IDE, gracias a su eliminación de barreras de propiedad de la inversión de 1993, uno de los factores que integran la economia nacional y favorece la globalización esta). En la imagen, podemos observar como algunos de los distribuidores de concentran en païses emergentes como Chile, Brasil e India, comfirmando el protagonismo de estos en esta actual fase de Globalización.Una vez instaurado en los diferentes mercados a través de distribuidores locales, decidió, mediante Inversión Directa en el Extranjero, establecer una filial productiva en Mexico y una filial comercial en Canada y USA (marcadas como oficinas en la imagen), donde Lorpen se encargará de todo el negocio norte americano de Ternua Group, ya que es uno de sus focos de crecimiento.

La empresa fabrica en Navarra y en México, a través de filiales de capital propio, donde produce para los mercados canadiense y estadounidense. Gracias a la apertura de la fábrica en México consiguió una reducción de tiempo de entrega de los calcetines (ya que se entrega mediante camión, no en barco como se hace en España). También se ha trabajado para reducir costes en transporte. Para facilitar más las cosas, se realizaron una serie de acuerdos, como el Nafta, para llegar a tener arancel 0 (favoreciendo la globalización liberalizando) y con ello ganar competitividad en costes.

Sobre las filiales de la empresa, tienen cierto poder de decisión aunque siempre depende de la matriz, así que podríamos afirmar que son mayoritariamente filiales con rol estratégico. Así como de tipologia de "filial integrada" por su rol "como una pieza más" dentro de la organización y estrategia global de Lorpen.Según la teoría marcada por Jarillo y Martinez (1990) y Taggart (1997), teniendo en cuenta queanto el grado de fragmentación como el grado de integración de las filiales son elevados, estaríamos hablando de filiales activas.Si nos centramos de la recepción y emisión de conocimiento filial -multinacionales, en las filiales Lorpen, identificamos un nivel bajo de emisión y alto de recepción, lo que nos lleva a definir las filiales dentro del rol "implementadoras", según la matriz planteada por Gupta y Govindarajan.Por último, decidimos estudiar las filiales por la teoría de Cantwell y Mudambi, con la que situamos a las filiales Lorpen dentro del tipo "filiales explotadoras de la competencia" por su carácter de implementadoras del

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modus operandi global de Lorpen, pero adaptado a su mercado en concreto. Así como por su flujo de información mayor de multinacionales a filial y no viceversa.

La empresa tiene un punto fuerte, su producto no ha tenido que ser modificado, por lo tanto, ha aplicado una estrategia de estandarización del producto llegando a una reducción de costes de adaptación y un aumento de los costes de promoción para adaptar los consumidores al producto de la empresa. Siempre hay algún pero; la empresa se encontró en un inicio con elevados costes de envío, con empresas que ya tenían un prestigio y con barreras arancelarias bastante elevadas, aunque, como hemos contado, está realizando tractos para rebajarlas.

Qué país eligieron, por qué y cómo? (Explicación más exhaustiva de datos anteriores)

Actualmente está presente en los 5 continentes a través de distribuidores locales, pero donde apostaron principalmente fue por el mercado estadounidense. Es en USA donde vieron la oportunidad de internacionalizarse más clara pese a las grandes trabas que debían superar como las barreras de entrada, tanto costes de transporte como barreras arancelarias. Es un país muy atractivo para Lorpen ya que es muy extenso y dispone de clientes potenciales con gran afición a actividades outdoor, de hecho disponen de hasta cuatrocientas estaciones de esquí. Aunque era un mercado ya liderado con diferentes empresas norteamericanas, la empresa Lorpen confió en un distribuidor canadiense que introdujo el calcetín de esquí en el mercado norteamericano. Cuando su cuota de mercado fue significativa en ese país, la distancia internacional era muy notoria, lo que impedía un canal de distribución corto, ya que por la alta rotación del stock en las tiendas, era imprescindible que se diera este tipo de canal corto para favorecer el just in time de la empresa. Por ello se estableció una filial productiva en México, que les proporcionaba una rebaja en los costes de producción (mano de obra cualificada y barata) y en los costes de transporte (cercanía física). Además, para facilitar la transferencia de dinero y hacer más cercano el producto al cliente estadounidense, se tomó la decisión de establecer precios en dólares para esta región del mundo, lo que además les abrió nuevos mercados cercanos como son Japón, Corea, Singapur o Taiwan.Analizando las dimensiones culturales de España y Estados Unidos, según la clasificación de Hofstede, en términos generales son bastante diferentes. Según la distancia al poder, España tiene una puntuación más alta que Estados Unidos, lo que sugiere que en España unos individuos tienen más poder que otros, en Estados Unidos los derechos son más iguales. Respecto al individualismo, hay una distancia de hasta 40 puntos, lo que indica que Estados Unidos (puntuación más alta) son culturalmente individualistas. Además la masculinidad está más arraigada en Estados Unidos que en España, lo que nos puede indicar que haya más diferencia salarial entre sexos. En cuanto a la evasión de la incertidumbre, España se siente mucho más amenazada por esta incertidumbre y tratan de evitarla. Por último, España tiene un grado mucho más alto de cultura orientada a largo plazo, lo que indica que fomentan la visión a largo plazo para ahorrar, resistir y adaptarse

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a las circunstancia sobrevenidas. Este grado va ligado al alto grado de incertidumbre que hemos indicado anteriormente. Pese a esta diferencia cultural, Lorpen ha conseguido sufragar estas diferencias y adaptarse a ella. El mecanismo de entrada que utilizó Lorpen para adentrarse en el mercado estadounidense fue la exportación activa mediante un distribuidor canadiense. Durante los 2 primeros años, éste adquiría la propiedad de los productos de Lorpen y operaba en régimen de exclusividad, pero, debido al éxito en este mercado, dicho distribuidor pasó a formar parte del departamento de ventas de la empresa. Por tanto, podemos afirmar que el distribuidor pasó a ser un representante dentro del departamento de exportación de Lorpen, quien servía como antena de detección de oportunidades y nuevas necesidades, como las gamas adaptadas para los segmentos de casual/confort y outdoorwear, por ejemplo. Más tarde quiso entrar en los mercados de México, donde encontró la oportunidad de llevar a cabo el mecanismo de inversión directa extranjera con la implantación de una filial productiva en Puebla, ya que se trata de una zona de tradición textil con menores costes laborales que España. Además, los costes de transporte hasta los almacenes americanos por carretera son inferiores que los aéreos y servía como oportunidad para ser más competitivo respecto a los mercados asiáticos.

Debido a las grandes diferencias en las necesidades y gustos de los clientes, en los canales de distribución según la zona geográfica y las necesidades de adaptación local de sus productos,

Lorpen ha respondido a las fuerzas localizadoras con un plan estratégico en cada país de destino. Por tanto, podemos afirmar que se trata de una empresa multinacional que se adapta a los segmentos de cada país. Es complicado determinar el modelo de multinacional del que se trata, ya que ninguno es puro. En realidad se da una mezcla de todos ellos, con el objetivo principal de reducir costes y adaptarse al mercado local. Pero los datos de la empresa nos confirman que la estrategia de internacionalización de Lorpen sigue el modelo global. La justificación de esta conclusión la encontramos en el énfasis que tiene la empresa en la centralización de su estrategia competitiva y el control por parte de la corporación. Ésta centra su esfuerzo en conseguir un fuerte grado de integración entre los diversos negocios. Este modelo de internacionalización tiene el riesgo de no conseguir una suficiente cuota de mercado, pero como Lorpen se ha adaptado a las diferencias en las demandas de los diferentes países en los que está presente, ha conseguido reducir dicho riesgo. Habiendo hecho un estudio de cómo se internacionalizó Lorpen, llegamos a la conclusión de que se encuentra en una posición óptima, podríamos decir, en la etapa de ciclo de vida llamada Eufória.

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Conclusión recomendativa

A partir del análisis de Lorpen y su proceso de internacionalización que hemos intentado plasmar a lo largo de este trabajo, pretendemos añadir por último nuestra proyección de futuro de la multinacional más adecuada, partiendo de la situación actual.

En este sentido, destacar que Lorpen presenta muchas tablas para consolidarse dentro del mercado americano debido a su estrategia de implantación mediante filial productiva (méxico), la cuál, además, es más eficiente en costes salariales. Dicha productividad se ve reforzada mediante la filial comercial canadiense, la cual representa un gran canal comunicativo para enlazar y potenciar la imagen de Lorpen y potenciar la adaptación en USA. Todo ello ha sido así desarrollado porque estamos delante de un mercado con gran demanda de ropa técnica y que ofrece muchas oportunidades de crecimiento a Lorpen, pero debemos hacer hincapié en la competencia que presenta. Grandes marcas muy presentes en USA siguen estrategias similares de calidad técnica paralelas a Lorpen y es frente a esta competitividad dónde Lorpen debe trabajar y lograr liderar su segmento.

Otro mercado a destacar en la proyección de futuro es el asiático. Como hemos visto, Lorpen tenía intenciones de abrirse al gran continente desde hace años. Mediante la reciente incorporación al grupo Ternua, un abanico de posibilidades se ha presentado a Lorpen en esta dirección. Actualmente cubre Ásia mediante una red de 10 distribuidores, sin contar con una filial productiva como el caso americano y con gran distancia de la producción (México y España).

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La estrategia que creemos de gran oportunidad para Lorpen en esta situación es abrirse camino mediante China ya que, observando el nivel de importaciones-exportaciones vemos que se clasifica como el segundo país a nivel mundial en importación de calcetines pero, a su vez, no está presente en el ranking de exportaciones (ni ningún país limítrofe), datos que indican una gran oportunidad de mercado. China se sitúa geográficamente en buena posición (central) en relación a los distribuidores asiáticos actuales (India, Singapur, Japón, Hong Kong, Corea...). Es por ello, y por la eficiencia en costes salariales (similar estrategia seguida mediante México en América), que creemos conveniente analizar y trabajar la posibilidad de hacer un paso más al mercado asiático mediante la apertura de una filial productiva en China con el fin de trabajar para el mercado asiático. Sería una estrategia muy similar a la anterior llevada a cabo para el mercado americano. Esta vez, referente al asiático.

Por último, en relación a Europa, Lorpen presenta una situación muy competitiva así como un posicionamiento líder destacado. Creemos que en este sentido Lorpen debe trabajar para mantener la posición y seguir liderando Europa siguiendo la estrategia actual basada en la producción Española. Para ello, deberá centrarse en la eficiencia de la red distributiva, la imagen y, sobretodo, seguir marcando diferencias en el desarrollo I+D enfocado al calcetín técnico, que, al fin y al cabo, es lo que le a llevado a ser quien es.

Bibliografía

Páginas Web  http://www.ternua.es/sobre-ternua/sala-de-prensa/ternua-lorpen 

  http://www.lorpen.com/catalogo.asp   

Noticias:   http://www.modaes.es/empresa/20151210/ternua-group-preve-

alcanzar-cuarenta-millones-en-2018-gracias-a-los-mercados-internacionales.html

http://www.modaes.es/empresa/20140718/lorpen-apuesta-por-el-mercado-americano-tras-la-compra-por-parte-del-dueno-de-astore.html

http://www.elcorreo.com/bizkaia/economia/empresas/201411/13/ternua-lorpen-astore-fusionan-20141113183214.html   

http://www.diffusionsport.com/lorpen-integra-tecnologias-en-su-coleccion-2016-17-8759/   

http://www.diariovasco.com/economia/empresas/guipuzcoanas/201411/14/ternua-astore-lorpen-culminan-20141114002543-v.html   

http://www.diariovasco.com/economia/empresas/201408/02/ternua-amplia-lineas-negocio-201408020800.html   

Archivos

http://www.tradesport.com/REVCMS/Products/00000001/MediaStatic/file/RATING2014.pdf   

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LORPEN Innovative Technical Socks de  ENISA (Empresa Nacional de Innovación) 

 Videoshttp://www.rtve.es/alacarta/videos/fabrica-de-ideas/fabrica-ideas-imita-lorpen/395523/ 

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