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COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃOAvenida Brigadeiro Luis Antônio, 3126Cep 01402 901 São Paulo SP Brasil
Relatório Anual 2001 Companhia Brasileira de Distribuição
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Lojas por região
nº de lojas / dez. 2001
total
176
55
150
62
443
Líder do mercado varejista brasileiro, a Companhia
Brasileira de Distribuição – CBD (Grupo Pão de Açúcar)
registrou uma receita bruta anualizada de R$ 9,9 bilhões
em 2001. Encerrou o ano com área total de vendas de
866.280 metros quadrados e 443 lojas, distribuídas
em 11 estados, com uma estrutura multiformato, que
opera quatro diferentes bandeiras: Pão de Açúcar e
Barateiro (supermercados), Extra (hipermercados) e
Eletro (especializada em eletrodomésticos e eletrôni-
cos). Cada divisão possui características próprias,
com diferenciais de mercado, de modo a atender aos
diferentes perfis de consumidores de um país conti-
nental como o Brasil. Em comum, oferecem atendi-
mento e produtos diferenciados, com a utilização das
mais modernas ferramentas dessas áreas. A CBD
também opera no segmento de comércio eletrônico,
por meio dos sites paodeaçucar.com.br e extra.com.br.
perfil
Distrito Federal
11 2
Mato Grosso do Sul
1
Paraná
10 2
Minas Gerais2
Rio de Janeiro
13 826
São Paulo
111 35
124 62
Bahia
3
Pernambuco
2
Paraíba6
Ceará
20 2
Piauí3
Centros de distribuição 350.000 m2
Destaques
PRINCIPAIS INDICADORES
(Legislação Societária - R$ milhões )
Receita líquida de vendas (1)
Lucro brutoMargem bruta (2)
EBITDA Margem EBITDA (2)
N° de Ações (1.000)Margem líquida (2)
Lucro líquidoLucro líquido por lote de 1.000 ações (R$)Total de ativosTotal do patrimônio líquido
2000
$ 7.630$ 2.10127,5%$ 6047,9%
107.372.0334,3%$ 332$ 3,09
$ 6.691$ 3.006
1999
$ 5.830$ 1.56727,0%$ 4237,3%
97.261.2741,1%$ 62
$ 0,64$ 5.154$ 2.315
1998
$ 4.429$ 1.18927,1%$ 2726,2%
78.116.1253,6%$ 159$ 2,04
$ 3.024$ 972
1997
$ 3.114$ 830
26,7%$ 1595,1%
78.116.1254,6%$ 144$ 1,84
$ 2.079$ 858
2001
$ 8.055$ 2.24727,9%$ 6428,0%
113.061.1393,1%$ 251$ 2,22
$ 7.281$ 3.404
EBITDA - Lucro Operacional antes da Depreciação, Impostos e Taxas e Receitas (Despesas) Financeiras.
(1) Incluem as Vendas Líquidas da Rede Peralta no mês de fevereiro/1999 (R$ 27,0 milhões), período em que essas lojas ainda não estavam incorporadas às demais divisões da CBD. Da mesma forma, em 1998 foram incluídas as Vendas Líquidas da Rede Millo's (1º trimestre) e da divisão Barateiro (em junho). As Vendas Líquidas Totais também incluem as vendas da extinta divisão Superbox.(2) Os valores de 1998 não incluem as Vendas Líquidas da Rede Millo's (1º trimestre) e da divisão Barateiro (em junho).
97 98 99 00 01 97 98 99 00 01
97 98 99 00 0197 98 99 00 01
3.11
4 4.42
9
5.83
0
5,1%6,2%
7,3%
7,9%8,0%
159
272
423
604 64
2
350
471
663
815 86
6
22,5
25,5
22,8
23,0
22,8
EBITDA (R$ milhões) e Margem EBITDA
Vendas líquidas
Ticket Médio (R$)
Vendas líquidas (R$ milhões) Área de vendas (mil m2)
EBITDA Margem EBITDA
7.63
0
8.05
5
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03/04
sumárioPerfil da CBD 02
Principais Indicadores 03
Mensagem do Presidente 05
Operações e investimentos 07
Visão Geral 11
Pão de Açúcar 13
Barateiro 19
Extra 23
Eletro 27
Comércio Eletrônico 31
Logística 33
Tecnologia 35
Inovação 37
Visão Estratégica 39
Novo Modelo de Gestão 40
Recursos Humanos 41
Governança Corporativa 45
Gestão de Risco 46
Desempenho Econômico-Financeiro 47
Desempenho de vendas 47
Resultados 49
Investimentos 51
Nossas Ações como Investimentos 52
Bancos Depositários 54
Comitê Executivo 55
Demonstrações Financeiras Auditadas(Segundo Caderno)
Fluxo de Caixa 01
Balanço Patrimonial 02
Demonstração do Resultado 03
Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido 03
Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos 04
Notas Explicativas da Administração 04
Parecer dos Auditores Independentes 14
Mensagem do presidente
O ano 2001 foi um período de muita reflexão sobre o
nosso trabalho. Após três anos de forte expansão, decidi-
mos olhar para dentro da Empresa e fazer os ajustes
necessários para buscar melhor performance, maior efi-
ciência, mais produtividade e lucratividade.
O processo de reestruturação acabou sendo mais profundo
do que imaginávamos inicialmente. Criamos um novo
modelo organizacional, que resultou na incorporação pelas
unidades de negócio das áreas de marketing e de gestão
de categorias de produtos. Realizamos, enfim, uma grande
reestruturação, num processo bem-concebido, mas de
implementação trabalhosa.
Em meio às dificuldades impostas tanto pela conjuntura
interna do país quanto pelos problemas no cenário exter-
no (crise na Argentina, desaceleração da economia global
e atentados terroristas contra os Estados Unidos), apren-
demos o quanto é importante estarmos preparados para
rever metas e corrigir os rumos do negócio de acordo com
as circunstâncias. No Brasil, tivemos de conviver e superar
situações inéditas na nossa História recente, como o
racionamento de energia, que provocou redução na atividade
econômica. Isso se refletiu na queda do poder aquisitivo da
população e na diminuição do consumo.
Apesar deste cenário adverso, conseguimos concluir toda a
mudança e encerrar 2001 com uma melhor performance,
atingindo as metas estabelecidas. Mais do que isso: temos
a certeza de que chegamos ao final de 2001 muito
melhores e mais eficientes do que no início do ano.
Enfim, foi um ano de muito trabalho, mas ao mesmo
tempo gratificante, pois os resultados demonstram o acer-
to de nossa decisão. Tivemos um desempenho acima do
esperado, graças especialmente ao esforço de todos na
implantação de programas que visaram à redução
de despesas e ganhos de eficiência operacional.
Ampliamos nossa atuação em vários estados, agregamos
novas lojas, realizamos os ajustes necessários no formato
Barateiro, melhoramos a administração de nossos estoques
e atingimos índices econômicos e financeiros bastante
compatíveis com as melhores práticas do setor. Em 2001,
nossa receita bruta atingiu R$ 9,5 bilhões, 5,3% superior à
do ano anterior. Se considerarmos de forma anualizada a
rede ABC (adquirida em novembro), nossas vendas brutas
atingiram R$ 9,9 bilhões, o que consolida a liderança da
CBD no varejo brasileiro. É com muita satisfação que anun-
ciamos em 2001 uma margem EBITDA de 8,0% e um
lucro de R$ 250,7 milhões.
Após as profundas modificações feitas na equipe do Grupo
Pão de Açúcar, temos a convicção de que formamos um
time ainda mais forte, mais ajustado, como fizemos
questão de ressaltar em nossa reunião anual, cujo tema foi
"O Time dos Sonhos". Estamos orgulhosos de integrar este
time vencedor, forte de alto a baixo, em todos os escalões.
Mais do que nunca, podemos acreditar no que está escrito
em nossos crachás: "nossa gente faz a diferença".
É por isso que entramos em 2002 mais confiantes e mais
ágeis. Somos uma Companhia pronta para enfrentar desafios,
sustentar crescimento e buscar desenvolvimento.
Abilio DinizPresidente
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Operações e investimentos
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Em 2001, a Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) man-
teve sua estratégia de crescimento e investiu R$ 508 milhões,
direcionados para reforma de lojas (R$ 169 milhões), abertu-
ra de novas unidades (R$ 211 milhões), tecnologia e logística
(R$ 67 milhões) e outros investimentos de R$ 60 milhões. Nos
últimos cinco anos, os investimentos somaram R$ 3,9 bilhões.
Foram inauguradas cinco lojas do Pão de Açúcar, três do
Extra, sete do Barateiro e uma do Eletro. Além disso, foram
reformadas 144 lojas e 11 unidades foram convertidas.
Um dos mais destacados negócios do ano foi a aquisição
da rede ABC Supermercados, com 26 lojas no Estado do
Rio de Janeiro, área de vendas de 42 mil metros quadra-
dos e receita bruta anual da ordem de R$ 400 milhões.
Dessa forma, a CBD passou a operar 39 supermercados e
oito hipermercados naquele estado, marcando a entrada
da bandeira Barateiro em um dos mais importantes
mercados do país.
Em cinco anos, foram investidos
R$ 3,9 bilhões em expansão,
tecnologia e serviços diferenciados
Dados operacionais
CBD
Vendas Líquidas (Consolidado - R$ milhões)Evolução mesmas lojas (%)Número de LojasÁrea de Vendas (m2)Número de FuncionáriosNúmero de Transações (em milhares)
2000
7.6305,5
416815.29150.106
332.232
2001
8.055-2,6443
866.28052.060
353.849
1999
5.8304,5
349663.23739.642
256.349
1998
4.42912,5284
470.59131.343
173.446
1997
3.114-2,2238
350.41019.653
116.392
Dentro da sua proposta de oferecer um serviço sempre
diferenciado e de qualidade para os seus clientes, foram
abertos oito postos de combustíveis nos estacionamentos
das lojas e o primeiro projeto-piloto de farmácia dentro da
área de vendas da loja. A Companhia também ampliou o
estoque de terrenos em regiões consideradas prioritárias
para o seu crescimento.
Tudo isso possibilitou registrar um crescimento de 6,5% no
número de lojas (443) e de 5,6% nas vendas líquidas em
relação a 2000. A área de vendas, de 866 mil metros quadra-
dos em dezembro de 2001, apresentou expansão de 6,3%
sobre o ano anterior.
Graças ao esforço de todas as áreas, foram alcançados
excelentes resultados em economia de energia elétrica. A
CBD superou em 18 pontos percentuais as metas de
racionamento estabelecidas pelo governo (de 20%
de redução) – a queda alcançou 38%, equivalente a
cinco anos de consumo da loja Extra Anhanguera,
uma das unidades de maior área de vendas.
Em 2002, as metas são ampliar a Rede Extra, consolidar o
crescimento da divisão Barateiro fora da região da Grande
São Paulo e fortalecer a marca Pão de Açúcar com novas
lojas dentro e fora de São Paulo, procurando sempre os
mercados com o perfil do consumidor-alvo.
O plano de investimentos prevê a inauguração de quatro a
cinco hipermercados Extra, trinta lojas Barateiro e de oito
a dez supermercados Pão de Açúcar. O valor dos investi-
mentos é estimado em R$ 450 milhões, sem contemplar
possíveis aquisições, sendo R$ 330 milhões destinados a
abertura de novas lojas e R$ 120 milhões distribuídos em
reformas de lojas, tecnologia, logística e outros investi-
mentos. Todo esse projeto será implementado com a
manutenção de um grande esforço para reduzir custos, de
modo a tornar a Companhia mais competitiva e eficiente.
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Investimentos Acumulados
Vendas por divisão
Indicadores econômicos-financeiros 2001
Vendas por departamento
97 98 99 00 01
430
1.360
2.145
3.354
3.8621997-2001(R$ milhões)
Vendas por região
Pão de Açúcar 32,8%
Barateiro 13,8%
Eletro 4,7%
Alimentos 77,0%
São Paulo 69,0% Rio de Janeiro 9,5%
Paraná 3,2%
Minas Gerais 2,1%
Ceará 5,5%
Brasília 5,3%
Bahia 2,5%Outros 2,9%
Não-alimentos 23,0%
Extra 48,7%
No ano 2001, a CBD - Companhia Brasileira de Distribuição
apresentou faturamento bruto de R$ 9,5 bilhões,encerrou o ano com área de vendas de 866.280 m2 e 443
lojas, em 11 Estados brasileiros, sob 4 formatos
Visão Geral
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pão de açúcar
176 supermercados de vizinhança, com área de vendas
total de 219.559 m2, que se destacam pelo elevado sorti-
mento de produtos diferenciados e de qualidade, pelo
ambiente agradável e inovador e pelo atendimento
personalizado aos clientes.
extra
55 hipermercados, com área de vendas total de 427.418 m2,
que apresentam ampla variedade de produtos alimentícios
e não-alimentícios a preços bastante competitivos.
barateiro
150 supermercados populares, com área de vendas total de
178.074 m2, que oferecem produtos de qualidade com
grande diferencial em preços, presença de produtos de
marca própria, em ambiente simples, prático e familiar.
eletro
62 lojas especializadas em eletroeletrônicos (41.229 m2),
que se diferenciam pela excelência no atendimento ao
cliente e pelo layout inovador.
comércio eletrônico
Canal de vendas on-line formado pelos sites das bandeiras
Pão de Açúcar (paodeacucar.com.br), voltado para venda
de produtos alimentícios, e Extra (extra.com.br), com foco
em produtos não-alimentícios.
Pão de Açúcar
Atendimento personalizado, variedade,qualidade,
inovação e evolução das lojassão os diferenciais da bandeira
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O atendimento personalizado e a variedade de produtos de
qualidade continuam sendo as marcas das 176 lojas Pão de
Açúcar, que somam uma área de venda de 219.559 metros
quadrados. As vendas líquidas atingiram R$ 2,64 bilhões,
com um crescimento de 8,1% em relação ao ano anterior
e de 1,3% na mesma base de lojas.
97 98 99 00 01
1.39
3
1.72
5
2.05
8
Vendas líquidas
Vendas líquidas (R$ milhões)
2.44
6
2.64
4
Pão de Açúcar
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obs: 10 lojas foram convertidas para o formato Barateiro em 2001.
Pão de AçúcarVendas Líquidas (R$ milhões)Evolução mesmas lojas (%)Número de LojasÁrea de Vendas (m2)
2000
2.4464,6
186228.873
2001
2.6441,3
176219.559
1999
2.05811,0146
174.183
1998
1.72514,1149
166.052
1997
1.3930,6
147156.906
A bandeira tem o perfil de supermercado de vizinhança,
que oferece um elevado sortimento de produtos diferen-
ciados, ambiente agradável e atendimento inovador.
Procurando dar cada vez mais ao consumidor as melhores
opções em produtos de qualidade e frescos, ampliou-se a
oferta de produtos orgânicos, de rotisserie, de pães espe-
ciais, peixaria e açougue, além do lançamento dos produ-
tos Goodlight, primeira marca própria no segmento de
produtos light do mercado varejista latino-americano.
Com o conceito de vida saudável como um de seus
principais focos, a linha Goodlight fechou o ano com mais
de 50 produtos, entre pratos e saladas prontas, gelatinas,
achocolatados e massas.
Em 2001, foi incrementada a presença em regiões com
forte concentração de clientes com um perfil de consumo
cosmopolita – mais do que um alimento, buscam cada vez
mais produtos diferenciados, experimentar novidades, ter
mais facilidades. O Pão de Açúcar procura fortalecer a
posição em cada um dos mercados em que já está
presente, principalmente em São Paulo (capital, interior
e litoral), Curitiba (PR), Fortaleza (CE) e no Rio de Janeiro
(RJ). Em 2001, foi aberta uma loja na Barra da Tijuca, no
Rio de Janeiro (RJ) – no formato "Segunda Geração", que
oferece uma ampla seção de perecíveis e produtos
bastante diferenciados – e inaugurada uma segunda loja
no Recife (PE).
Pão de Açúcar
A empresa tem direcionado esforços para criar fortes dife-
renciais para atrair e conquistar cada vez mais os clientes.
Uma área-chave é a do relacionamento com o consumidor
por meio do cartão Pão de Açúcar Mais, que hoje já atinge
1,7 milhão de famílias e permite o ajuste da linha de pro-
dutos e de serviços conforme o perfil de consumo específi-
co de cada cliente.
O trabalho com o cartão Pão de Açúcar Mais tem sido o de
segmentar progressivamente a comunicação, por meio de
ações com foco concentrado em pequenos segmentos de
clientes, o que permite direcionar promoções e ofertas de
produtos específicos, como o de pratos prontos, frios e
alimentos da linha light/diet. Outras novidades em
2001 foram a incorporação da função de crédito e a
possibilidade de usá-lo nas compras feitas via Internet.
Um exemplo do esforço da divisão em oferecer diferenciais
aos seus clientes é a seção de perecíveis, onde pode ser
encontrada grande variedade de legumes, frutas e verduras,
sempre frescos, além de produtos orgânicos, cultivados sem
o uso dos defensivos agrícolas.
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Barateiro
"Grande Virada"amplia resultados da divisão, que alia
qualidade a preços baixos
A divisão passou por um período de reconstrução em
2001, a chamada "Grande Virada Barateiro", projeto
nascido de diversos estudos e pesquisas realizadas com os
consumidores, e que resultou em um reposicionamento da
bandeira. Ela foi relançada em outubro com uma nova
comunicação visual, incluindo logotipo e layout, passando
por melhor atendimento ao cliente e ampliação da va-
riedade dos produtos oferecidos. A rede de supermercados
popular mantém como a sua principal característica a
oferta de produtos de qualidade a preços baixos, com
muita variedade e atendimento especial.
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98 99 00 01
681
289
Vendas líquidas
Vendas líquidas (R$ milhões)
1.04
3
1.10
7
Barateiro
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No ano passado, a rede foi ampliada de 111 para 150 lojas,
que somam uma área total de 178.074 metros quadrados
de ambiente prático e familiar. As vendas da divisão
totalizaram R$ 1,11 bilhão, mantendo-se estáveis (-0,2%)
na comparação com 2000 e registrando uma redução de
6,5% no critério "mesmas lojas". O efeito da "Grande
Virada" já pôde ser sentido no desempenho do quarto
trimestre, quando as vendas cresceram 1,2% no conceito
"mesmas lojas" em comparação com o ano anterior.
Foi feito um amplo trabalho de criação de uma "Cultura
Barateiro", por meio de alguns ícones que representem
essa mudança de imagem da marca. As alterações no lay-
out e na disposição das lojas reforçaram os segmentos de
carnes e FLV (frutas, legumes e verduras), que, além da
melhor qualidade, oferecem produtos a preços mais baixos
do que a concorrência.
Além de um novo padrão de atendimento, o novo Barateiro
ampliou a oferta de serviços diferenciados, como a entrega
em domicílio e o pagamento de contas de consumo (água,
luz, telefone) em todos os caixas das lojas.
Outra novidade foi o lançamento do Cartão Clube Barateiro,
que já conta com mais de 200 mil clientes e oferece, além de
promoções diferenciadas, vantagens e crédito.
Com a aquisição da rede ABC Supermercados S/A, a
bandeira ganhou penetração no Estado do Rio de Janeiro,
dentro da estratégia de expansão em novos mercados.
Houve também um reposicionamento dos itens da marca
Barateiro, em que se privilegiou a excelência da qualidade
dos produtos. O objetivo é oferecer a mesma qualidade das
marcas líderes, com preços de 20% a 25% mais baixos. Os
produtos estão sendo relançados também com novas e
modernas embalagens, mais atraentes e em linha com o
novo padrão de qualidade.
Os maiores desafios para 2002 serão o de consolidar o
novo posicionamento da marca, garantir a competitividade
de cada unidade em suas regiões, estabelecer um modelo
de negócio auto-sustentável, cada vez mais lucrativo e
eficiente, e desenvolver uma estratégia de constante
expansão para novos mercados.
obs: Aquisição da rede Barateiro em maio de 1998.
BarateiroVendas Líquidas (R$ milhões)Evolução mesmas lojas (%)Número de LojasÁrea de Vendas (m2)
2000
1.0434,3
111130.312
2001
1.107-6,5150
178.074
1999
6817,483
99.391
1998
2893,229
49.308
Extra
Ampla variedade em alimentos e
não-alimentos, atendimento atencioso, com
preço justo e qualidade extra
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A rede de hipermercados viveu um ano voltado principal-
mente para a consolidação da sua estrutura, buscando um
crescimento orgânico nas regiões em que está presente.
Foram inauguradas três novas lojas - duas na Grande São
Paulo (Guaianazes e Taboão) e uma em Salvador (Bahia).
Uma unidade foi reformada e uma loja foi convertida para
o formato Pão de Açúcar.
A divisão Extra encerrou 2001 com 55 lojas, que somam uma
área de venda total de 427.418 metros quadrados. A receita
líquida foi de R$ 3,9 bilhões, com crescimento de 5,1% em
relação ao ano anterior e retração de 3,9% na mesma base de
lojas. O desempenho de 2001 foi impactado pela fraca
performance das vendas de produtos não-alimentícios, como
reflexo do cenário econômico desfavorável e dos efeitos do
racionamento de energia elétrica.
97 98 99 00 01
938
1.82
1
2.75
4
Vendas líquidas
Vendas líquidas (R$ milhões)
3.73
6
3.92
6
Extra
A bandeira manteve seu foco na oferta de uma grande
variedade de produtos alimentícios e não-alimentícios
a preços sempre competitivos, em um ambiente amplo,
agradável e surpreendente, por meio de um atendimento efi-
ciente e pró-ativo. É dessa forma que o Extra busca
fortalecer a sua posição de hipermercado abastecedor e de
reposição nas áreas de vizinhança, atingindo predominante-
mente consumidores das classes B, C e D.
Além disso, a divisão conta com outros diferenciais,
como produtos de marca própria, cartão de crédito Extra e
amplas galerias comerciais, que oferecem serviços como
lavanderia, revelação de fotos, restaurantes e bancos.
Adicionalmente foram abertos sete postos de combustíveis
e uma farmácia, visando fortalecer o lado de conveniência dos
hipermercados e aumentar o tráfego de clientes nas lojas.
Em 2001, também foi lançado o site extra.com.br,
novo canal de vendas on-line que comercializa e entrega
em todas as regiões do país mais de 1.300 itens
não-alimentícios, entre eletrodomésticos, eletrônicos,
CDs, brinquedos, artigos de informática, esporte e lazer.
Os produtos da marca Extra também passaram por uma refor-
mulação e um reposicionamento, baseados em pesquisas e
sugestões dos clientes, com o objetivo de oferecer sempre
algo a mais para o consumidor. Houve uma mudança de foco,
privilegiando a qualidade dos produtos e a identidade de
embalagens, a preços até 25% mais baixos.
Além disso, antes de chegarem às lojas, todos os produtos são
testados e avaliados pelos consumidores além de comparados
com as marcas líderes.
Um dos objetivos do próximo ano será padronizar a operação
em todas as lojas, por meio da implantação das estratégias
de gestão de categorias e da uniformização dos padrões
operacionais e de serviços. Em busca da liderança do
segmento, serão feitos investimentos na capacitação e no
treinamento dos profissionais, de modo a prepará-los para
sustentar o nível de crescimento e lucratividade, com
racionalização de custos e maior eficiência.
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ExtraVendas Líquidas (R$ milhões)Evolução mesmas lojas (%)Número de LojasÁrea de Vendas (m2)
2000
3.7363,053
415.142
2001
3.926-3,9
55427.418
1999
2.7541,646
350.794
1998
1.82120,1
30215.682
1997
938-2,3
14116.348
Eletro
Atendimento e serviços
exclusivos ampliam
competitividade da rede
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A interatividade com o consumidor, que pode testar os
produtos na loja e receber orientação do vendedor ao final
de sua escolha, é um dos principais diferenciais oferecidos
pelas 62 lojas Eletro. O objetivo é fazer com que o cliente
sinta-se seguro e à vontade para fazer a melhor opção de
compra. O Eletro possui dois modelos de lojas, de rua e de
shopping. O primeiro tem um ambiente mais popular,
despojado de sofisticação, mas com grande preocupação
em criar um clima amigável com os clientes. As lojas de
shopping, por sua vez, apresentam um ambiente clean,
constantemente atualizado, com destaque para os produ-
tos de maior valor agregado e de alta tecnologia.
97 98 99 00 01
281 32
2
311
Vendas líquidas
Vendas líquidas (R$ milhões)
405
379
Eletro
Teve prosseguimento em 2001 a implantação do novo mo-
delo Eletro do Futuro, que inclui a modernização das insta-
lações, a mudança do mix de produtos, a inclusão de salas
ambientadas com os conceitos de home-theater e cozinha
experimental, além do Eletro Kids. O novo formato já foi
implantado em 28 lojas.
O Eletro oferece programas de garantia estendida aos con-
sumidores, produtos de marca própria da linha branca, foca-
dos no conceito de primeiro preço, além de planos de acesso
ao crédito por meio do Plano SIM, que já possui 1,6 milhão
de consumidores cadastrados. Com esse plano, o consumidor
recebe benefícios como crédito pré-aprovado, descontos e
taxas de juros menores.
A divisão também possui serviços diferenciados, como
entrega 24 horas, entrega aos domingos, entrega com data
e hora programada, seguro para clientes que perdem o
emprego, com cobertura de até seis parcelas; e montagem
grátis e garantia de um ano para a linha de móveis.
Em 2001, o cenário econômico conturbado - por fatos
como racionamento de energia, altas taxas de juros e a
pressão do dólar - freou o crescimento da economia do
Brasil e afetou diretamente as vendas de produtos
eletroeletrônicos e eletrodomésticos. Por isso, os vende-
dores precisaram se adaptar à nova realidade, recebendo
treinamento para orientar e prestar serviços aos clientes
sobre o consumo de energia e a melhor forma de utilização
dos aparelhos. Ao mesmo tempo, a indústria apressou-se
em aprimorar seus produtos, tornando-os ainda mais
econômicos no consumo de energia. Face ao cenário
econômico, a divisão apresentou um recuo de 6,4% nas
vendas totais e de 5,1% no conceito "mesmas lojas".
Os principais objetivos da divisão em 2002 são manter a ofer-
ta de serviços e produtos diferenciados para atender aos dese-
jos do consumidor e reforçar o conceito de interatividade das
lojas. Os investimentos continuarão a ser direcionados ao
treinamento dos vendedores, de forma a torná-los mais espe-
cializados e capazes de oferecer a melhor solução de compra
aos clientes.
EletroVendas Líquidas (R$ milhões)Evolução mesmas lojas (%)Número de LojasÁrea de Vendas (m2)
2000
40536,0
6640.964
2001
379-5,1
6241.229
1999
311-16,0
7438.869
1998
322-3,3
7639.549
1997
281-2,5
6736.850
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ComércioEletrônico
Comunicação e operações do site Amélia passam a integrar
bandeiras Extra e Pão de Açúcar
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O ano de 2001 também foi marcado pela conclusão do
processo de integração da unidade de comércio eletrônico –
o site Amelia – às unidades de negócio Pão de Açúcar e Extra.
A reformulação objetiva impulsionar as vendas on-line, ampli-
ar a captação de clientes e maximizar sinergias ao unificar as
operações do comércio eletrônico às atividades das Unidades
de Negócio.
Neste processo, a Companhia associa o site amelia.com.br
à rede de supermercados Pão de Açúcar, que ganha um
site próprio para a venda de produtos alimentícios
(paodeacucar.com.br). Ao mesmo tempo, cria um novo canal
de vendas on-line para a rede Extra Hipermercados
(extra.com.br), com foco em produtos não-alimentícios. O
extra.com.br fará entregas em todo o país. Na nova estrutu-
ra, o amelia.com.br passa a ser uma porta de entrada para os
sites paodeacucar.com.br e extra.com.br.
Cada site possui sua própria política de marketing, ofertas
e sortimento, de acordo com o posicionamento de
cada bandeira.
O paodeacucar.com.br está disponível para consumidores de
São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Curitiba. O site passa a
agregar os benefícios do programa de relacionamento Pão
de Açúcar Mais, que até agora estavam disponíveis apenas
na rede física de lojas. Os clientes que já possuem o cartão
terão acesso às suas promoções exclusivas do site e aqueles
que ainda não o têm poderão se cadastrar pela Internet.
Em 2001, as vendas brutas realizadas pela operação de comér-
cio eletrônico atingiram R$ 43,3 milhões, um crescimento de
38,7% em comparação com o ano 2000.
Logística
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Uma nova vantagem competitiva para a CBD foi agregada
em 2001: a implantação de um moderno depósito refrige-
rado, com investimento de cerca de R$ 25 milhões e apro-
ximadamente 30 mil metros quadrados de área construída.
O novo depósito permite centralizar a distribuição dos pro-
dutos refrigerados e congelados, reforça a estrutura de dis-
tribuição e a presença destes produtos nas lojas, possibilita
maior controle de qualidade, reduz as quebras e viabiliza
melhores negociações com fornecedores. A CBD mantém
hoje 11 centros de distribuição, localizados em São Paulo (SP)
Brasília (DF), Fortaleza (CE), Curitiba (PR) e no Rio de Janeiro
(RJ), com área total de armazenagem de 350 mil
metros quadrados.
Para ganhar eficiência e diminuir custos, uma das priori-
dades é reduzir as rupturas de estoque (falta de produtos) na
loja, com melhorias de gestão nos depósitos. Em 2002,
deverá ser adotado um novo sistema de gerenciamento dos
centros de distribuição, o WMS (Warehouse Management
System), que será um instrumento importante para ampliar
a racionalização das operações.
Moderno depósito refrigerado significa
vantagem competitivae reforça a estrutura de distribuição
Tecnologia
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O destaque da área de tecnologia da CBD em 2001 foi o tér-
mino da implantação do sistema pd@net, plataforma de B2B
(Business to Business), que permitiu a convergência de 6 mil
fornecedores ao sistema (2.500 fornecedores em 2000). O
pd@net é um processo na Internet que possibilita a troca de
informações com o fornecedor, criando um processo colabora-
tivo, que aproxima o varejo da indústria e reduz custos na medi-
da em que permite um melhor gerenciamento da cadeia de
suprimentos, da distribuição e dos estoques. Hoje, todos os
fornecedores estão conectados eletronicamente, em um
esforço para criar condições para que esse relacionamento seja
o mais eficiente possível. Em reconhecimento ao seu pioneiris-
mo e relevância, o pd@net recebeu os prêmios "Qualidade em
B2B" e "Melhor Uso de Tecnologia da Informação", da Revista
Information Week.
Desde setembro de 2001, a Companhia coordena, em conjun-
to com os grupos francês Casino e holandês Royal Ahold, a
implantação na América Latina do Worldwide Retail Exchange
(WWRE), o maior mercado eletrônico (e-marketplace) voltado
ao desenvolvimento de comércio colaborativo e de relaciona-
mento com fornecedores. Dessa forma, a CBD torna-se a
primeira rede brasileira a integrar o WWRE, criado em março de
2000, por varejistas de todo o mundo, e que já proporcionou
mais de US$ 275 milhões em economias para os seus membros.
Foi feita ainda uma revisão do Data Warehouse – banco de
dados que armazena as informações relevantes para o apoio de
decisões empresariais. Além da necessidade de ter uma infra-
estrutura tecnológica com padrão internacional, a alteração
teve como objetivo garantir que essa estrutura suporte a cres-
cente demanda por informações detalhadas a respeito de pro-
dutos, lojas e consumidores. Nesse sentido, a Companhia
escolheu a tecnologia Teradata, presente nos maiores varejistas
do mundo.
Em 2001, concluiu-se o processo de integração entre os
canais de venda: comércio eletrônico B2C, lojas físicas e tele-
marketing. Isso possibilitará intensificar ações personalizadas
de relacionamento, de forma a oferecer a cada cliente uma
proposta de valor específica e ajustada às suas necessidades.
As plataformas tecnológicas internas serão revisadas, para
possibilitar novos ganhos de produtividade e de eficiência nos
processos centrais do negócio, como: gestão da cadeia de
suprimentos, de relacionamento com consumidores e comer-
cial, bem como nas áreas de suporte (recursos humanos e
administrativo-financeiro).
Infra-estrutura de padrão
mundial permite agilidade nas operações e serviços
Inovação
A busca constante de inovaçõese o fortalecimento dos diferenciais
fazem parte da filosofia da CBD
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A CBD tem como filosofia a busca constante por inovações e
diferenciais que atendam as tendências de consumo e a
demanda crescente dos consumidores. Lojas bem-localizadas,
com ambiente agradável e inovador, tornam a ida ao super-
mercado um momento de prazer. O atendimento personaliza-
do e especializado, a variedade, a qualidade, a oferta de
produtos light, diet, orgânicos e pratos prontos são alguns
dos diferenciais da CBD.
Para atingir esses objetivos, intensificou-se o processo de co-
nhecimento do consumidor. O principal projeto foi o relança-
mento da divisão Barateiro, baseado em estudos e pesquisas
feitas em lojas e residências de clientes. O conhecimento obti-
do sobre os consumidores das classes C/D permitiu definir
quais serviços, layout e produtos deveriam ser oferecidos.
A partir disso, foram implementadas as mudanças, que resul-
taram em um novo posicionamento da bandeira Barateiro.
A CBD concluiu a integração dos seus 6 mil fornecedores ao
pd@net, plataforma de B2B que permite a troca de infor-
mações, agiliza o processo e aproxima o varejo da indústria.
Criou o Ombudsman do Fornecedor, outra iniciativa
inédita, que mantém aberto um canal permanente de comu-
nicação com os mais de 10 mil fornecedores. Isso assegura os
princípios de integridade, respeito e transparência, além de
aperfeiçoar relações e processos.
Também estão funcionando em caráter experimental
projetos como o "Compra Fácil", em que um funcionário
faz a leitura eletrônica dos produtos na fila do caixa, lacra
o carrinho e entrega um cartão com o valor da compra,
reduzindo o tempo na fila. No "Quiosque de Internet", os
clientes do cartão Pão de Açucar Mais obtêm informações
especificas, como a lista de suas compras feitas no
mês anterior. Por meio de um terminal, o consumidor
também conhecerá as ofertas gerais na loja, as destinadas
apenas aos clientes "Mais" e as ofertas especificas para
cada um. Para aprofundar o contato com o cliente
e oferecer promoções dirigidas ao público-alvo de
cada bandeira, foram lançados cartões de crédito e de
relacionamento Barateiro e Extra e introduzida a
função de crédito ao cartão Pão de Açúcar Mais.
Em resposta à crescente demanda por produtos frescos,
saudáveis e de qualidade, deu-se continuidade ao projeto
"Vida Saudável". Trata-se de uma seção que oferece mais de
mil itens de produtos naturais, orgânicos, light e dietéticos,
em que o consumidor conta com a assistência de nutri-
cionistas. A marca própria Goodlight, da linha light/diet,
exclusiva das lojas Pão de Açúcar, fechou o ano com mais de
50 produtos. Para 2002, mais de 60 novos produtos chegarão
às gôndolas do Pão de Açúcar, única rede latino-americana a
oferecer marca própria exclusiva de produtos saudáveis,
lights e diets.
Os produtos marcas próprias da CBD passaram por uma
grande reformulação, baseada em pesquisas, análises de
qualidade e testes com consumidores. Os produtos
oferecem a mesma qualidade das marcas líderes a preços
20% a 25% menores. São feitas análises em laboratórios
especializados e os produtos são aprovados de acordo com
rigoroso controle de qualidade. É realizada ainda uma
auditoria nos fornecedores para verificar se o padrão de
qualidade atende as especificações da Companhia e as
legislações em vigor. Um grande diferencial é a aprovação
desses produtos pelos Comitês de Clientes, que os
comparam com as melhores marcas do mercado.
A CBD deu continuidade ao projeto de Garantia de Qualidade
de Perecíveis, que assegura procedência, qualidade e
processo de produção de carnes, peixes, frutas, legumes,
verduras e produtos orgânicos comercializados nas bandeiras.
Entre os instrumentos criados para entender e ouvir
as necessidades dos consumidores está o Grupo
de Representação do Consumidor (GRC), que tem
como principal função ser um canal direto de comunicação
com a direção da Companhia. O GRC apresenta
necessidades e sugestões dos clientes e interfere
nas mudanças de processos, com o objetivo de buscar
melhorias nas relações e nos serviços prestados. Outro
diferencial da Companhia é o departamento de Excelência
em Serviços, que procura aperfeiçoar a atuação da
empresa junto ao cliente, antecipar tendências e criar
vantagens competitivas.
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Visão estratégica
Da esquerda para a direita: Luiz Antônio Fazzio, Augusto Marques da Cruz,
João Paulo Diniz, Maria Aparecida Fonseca, Abilio Diniz, José Roberto Tambasco
Sentados: Caio Mattar, Ana Maria Diniz e Valentim dos Santos Diniz
Comitê Executivo do Grupo Pão de Açucar
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Novo modelo de GestãoA reestruturação organizacional foi o movimento de maior
importância na CBD, durante 2001. Seu resultado foi uma
completa mudança na forma de operar o conceito de
gestão de categorias, até então estruturada por produtos,
dentro da área comercial. Mais do que rever a eficiência da
Corporação, o projeto buscou entender melhor as deman-
das específicas em uma Companhia multiformato, que
opera redes de supermercados, hipermercados e lojas espe-
cializadas em eletrodomésticos e eletrônicos. O objetivo foi
melhorar a execução na ponta final do processo, com a
capacidade de atender às necessidades específicas de dife-
rentes perfis de consumidores e, assim, fortalecer e evoluir
os diferenciais da Companhia.
As unidades de negócios passaram a ser as bandeiras Extra,
Pão de Açúcar, Barateiro e Eletro e não mais as categorias de
produtos. As unidades assumiram a gestão de categorias, com
a possibilidade de moldar essa política e o marketing, que
anteriormente eram centralizados. E o setor comercial, que
antes fazia tudo – negociava e gerenciava categorias, para o
Brasil inteiro, para todas as bandeiras – passou a ter um foco
exclusivo nas negociações com fornecedores. As compras
continuam centralizadas, mantendo-se a conseqüente força
da negociação com os fornecedores. A CBD procura com esse
novo modelo organizacional reduzir o custo das mercadorias
vendidas, ampliar os prazos de pagamento com os
fornecedores, desenvolver ferramentas e treinamentos com o
objetivo definir e implantar o "jeito CBD de negociar".
Com base no volume de informações administradas na área
de conhecimento do consumidor, a Companhia especializa
ainda mais a operação de cada uma de suas divisões, para que
elas possam adequar melhor a linha de mercadorias a cada
perfil de cliente. A transferência da gestão de categorias para
as unidades de negócio terá reflexo também no giro mais rápi-
do dos estoques e na redução de despesas.
A CBD disponibilizou os seus melhores executivos para esse
projeto – foram mais de 30 profissionais, envolvidos em
tempo integral. Ele foi desenvolvido em quatro frentes: orga-
nização (entender melhor a relação entre o comercial, o mar-
keting e as bandeiras), corporação (identificar como o tama-
nho da Companhia ajudava a sua eficiência), estratégia (ques-
tionar como a CBD estaria daqui a cinco anos) e comercial
(avaliar a operação, pontos fortes a potencializar e pontos fra-
cos a corrigir).
Adicionalmente, foi implantado na área comercial o Projeto
Águia, como um guarda-chuva de várias iniciativas em
treinamento e de ferramentas específicas de negociação. O
objetivo é desenvolver o primeiro programa de treinamen-
to para empresa de varejo focado na área comercial, com
capacitação das pessoas (cursos de matemática financeira,
informática, etc.) e desenvolvimento de lideranças.
modelo anterior
marketing comercial bandeiras
operações gerenciamento de categorias
gerenciamento de categorias
compras
novo modelo
comercial bandeiras
compras operações marketing
RecursosHumanos
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41/42A Companhia Brasileira de Distribuição tem como filosofia e
estratégia investir no crescimento profissional e pessoal de seus
funcionários. Gente é um dos pilares da CBD, que contribui para
fazê-la tão diferente da concorrência. Por isso, maximizar as
potencialidades dos funcionários, melhorando sua performance, é
um trabalho diário e incessante.
Dessa forma, são identificadas as competências que diferenciam a
Companhia e atraem os melhores profissionais, que aceitam o
desafio de participar de um mercado competitivo e sempre em
evolução. A capacitação é realizada por meio de diversas ações,
alinhadas com os valores da CBD, de modo a consolidar a cultura
da Companhia.
Em 2002, será concluído um censo interno, com o objetivo
de conhecer mais profundamente os funcionários e poder
oferecer-lhes, entre outras coisas, melhores condições para
desenvolver as suas potencialidades.
O esforço da Companhia em investir nas pessoas foi reconhecido
em 2000 e 2001, quando a CBD foi eleita pela revista Exame como
uma das 100 melhores empresas para se trabalhar, numa pesquisa
realizada com os funcionários, que demonstraram satisfação e
orgulho em fazer parte do "Time dos Sonhos".
Em 2001 a CBD foi eleita pela revista Exame
como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar
Os programas de treinamento têm o objetivo de capacitar os fun-
cionários a atuar dentro dos padrões operacionais e de atendimento que
garantam a excelência dos serviços e a satisfação completa dos clientes.
As áreas de apoio à operação de lojas também participam de diversos
programas de treinamento, voltados para atividades técnicas e
administrativas que demandam constante atualização de novas
tecnologias e processos.
Em 2001, o destaque foi o trabalho de capacitação dirigido aos 5 mil
funcionários do Barateiro, de modo a prepará-los para efetivar o pro-
jeto “Grande Virada Barateiro’’. O foco principal do programa foi a
padronização de atendimento, com ênfase na qualidade da ope-
ração, e a disseminação da cultura Barateiro. Os bons resultados
foram comemorados com um show da dupla Zezé Di Camargo e
Luciano, para os funcionários e seus familiares, no ginásio do
Ibirapuera (SP), com a presença de mais de 13 mil pessoas.
Na bandeira Pão de Açúcar, o foco do investimento em treinamen-
to considerou duas grandes prioridades: o relacionamento com os
nossos clientes, traduzido pela prática dos valores da cultura de
atendimento - agilidade, eficiência, atenção, higiene e confiança - e
a formação de gerentes e encarregados, que a cada dia valorizem
ainda mais o seu papel de formador de times que sabem e gostam
do que fazem.
Formar vendedores com visão de negócios, orientados para a
satisfação dos clientes, atualizados com o que há de mais moderno
no mundo de áudio, vídeo, telefonia, informática e eletrodomésti-
cos, foi um dos pilares da estratégia de treinamento e desenvolvi-
mento para os magazines Eletro.
Tendo como sustentação uma bem-sucedida campanha de marke-
ting, que valorizou atitudes de solidariedade, amizade, justiça,
humildade e respeito, os nossos esforços de capacitação foram
dirigidos para o fortalecimento do “Jeito de Ser Extra” - aquele
algo a mais, um sorriso, um gesto de afeto, uma ajuda amiga e
despretensiosa, que faz a diferença e nos torna especiais.
Os programas de desenvolvimento gerencial, com foco no desen-
volvimento de competências estratégicas para a CBD, agregando
valor ao negócio - o que está refletido na competência das equipes,
sempre motivadas e comprometidas com os clientes e com os resul-
tados almejados pela Companhia.
Oferecer oportunidades a todos os funcionários também é uma
forma efetiva de detectar competências, estimular e motivar
equipes e garantir o comprometimento pleno com os planos da
Companhia. O Programa de Seleção Interna (Prosin) procura va-
lorizar os funcionários, com um forte trabalho de comunicação, que
apresenta com clareza as oportunidades de desenvolvimento da
carreira em todas as áreas de negócio do Grupo Pão de Açúcar.
Para motivar e integrar as equipes das mais diversas áreas, são rea-
lizados periodicamente eventos que ajudam a criar um clima orga-
nizacional positivo. Outra preocupação é estabelecer critérios justos
para avaliar e premiar o desempenho dos funcionários. Para isso, há
uma troca permanente de informações e avaliações, sempre de
forma transparente.
Os programas de incentivo têm se mostrado um poderoso instru-
mento para motivar os funcionários e aumentar o seu compro-
metimento com os resultados da Companhia. Um deles é
o "Programa de Incentivo à Redução de Quebras", que
em 2001 distribuiu 156 mil cestas básicas e cerca de 510 mil
feiras aos funcionários das lojas que cumpriram as metas
de redução do índice de quebras (produtos perdidos pelo manu-
seio no transporte, estocagem, exposição nas lojas, etc.). Na rede
Barateiro, o programa de incentivo incluiu a distribuição de uma
casa e de aparelhos eletrodomésticos entre os funcionários que
mais se destacaram.
Programas de Capacitação e desenvolvimento
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O Grupo Pão de Açúcar lançou em agosto de 2001 seu Código de
Ética, que sistematiza e reforça os valores sempre defendidos pela
Companhia. O código define os princípios que devem orientar o tra-
balho e as relações na empresa e a conduta ética que cada fun-
cionário deve adotar para melhorar a qualidade dos produtos e
serviços, bem como a construção da sociedade brasileira. Explicita o
que a Companhia considera ético em suas ações e na postura profis-
sional em todos os relacionamentos – com funcionários, fornece-
dores, clientes, comunidade, imprensa, órgãos públicos e acionistas.
Cada funcionário do Grupo recebeu um exemplar do código, o que
foi seguido de reuniões de orientação. A linha é "ser o melhor, sim,
mas não a qualquer preço".
A CBD entende que a comunicação com o seu público interno é
fundamental para a geração de um ambiente de trabalho harmo-
nioso e de uma equipe de profissionais mais bem informados,
conscientes e comprometidos com os resultados. A política de
endomarketing está calcada sobre os princípios da transparência e
da prioridade aos colaboradores. Seu objetivo é manter a empresa
atualizada com notícias internas e externas que envolvam
a CBD; ampliar a visão de cada funcionário sobre o seu papel
profissional; consolidar o conhecimento sobre a missão, os valores
e a cultura corporativa, bem como o posicionamento de cada
Unidade de Negócios; dar suporte a programas de treinamento
e incentivo; e, também, incrementar a integração da CBD com
o funcionário e seus familiares.
Em 2001, foram realizadas 28 campanhas internas de suporte a
treinamento, incentivo e consolidação de cultura – envolvendo a
prevenção de perdas e controle de quebras, cultura de atendimen-
to, lançamento de produtos GoodLight e Marcas Próprias, até
assuntos relacionados a segurança pessoal, comportamento e
qualidade de vida.
Instituiu-se também neste ano, nas Unidades de Negócio
Pão de Açúcar e Extra, a figura do Radar da Comunicação, um
funcionário da base da loja especialmente treinado para atuar
como interface entre a loja e a área de Comunicação Interna. Os
Radares, além de auxiliarem no trabalho de difusão e atualização
dos veículos de comunicação, atuam como agentes catalisadores
das opiniões e demandas de nossos colaboradores, no que se
refere à comunicação interna.
Por fim, consolidamos a infra-estrutura de veículos de comuni-
cação interna, oferecendo aos gestores ferramentas de Gestão de
Gente, por meio da informação. O mais importante deles são as
reuniões face-a-face, conhecidas como "Rapidinha", que ocorrem
nas lojas e centrais de distribuição com base numa Pauta Padrão,
produzida a partir dos resultados das principais reuniões semanais
da CBD. O Canal Livre (vídeo jornal), Jornal do Pão (informativo inter-
no), os boletins, os murais de aviso, a intranet e as campanhas especí-
ficas completam o rol de instrumentos desenvolvidos para atingirmos
nossos objetivos de endomarketing.
Código de Ética
Comunicação interna
Governança CorporativaDesde a abertura de capital, feita em 1995, a CBD tem como
uma de suas prioridades oferecer um atendimento diferencia-
do ao investidor, por meio da área de Relações com os
Investidores, com uma filosofia pautada pela transparência,
agilidade e segurança na divulgação de informações. Com
essa política, participou-se em 2001 de 15 conferências e
apresentações para investidores no Brasil e no exterior e foram
realizadas reuniões e encontros com cerca de 300 investidores
e analistas de várias partes do mundo.
O objetivo primordial em 2002 é o de reforçar o compromis-
so com o mercado de capitais, com o aprimoramento das fer-
ramentas utilizadas na comunicação com os investidores,
tema que tem recebido a atenção de acionistas controladores,
executivos e demais colaboradores. Dessa forma, será possí-
vel criar condições para o aumento da liquidez das ações da
Companhia e maiores retornos para os acionistas.
A gestão do Grupo é feita pelo Conselho de Administração,
responsável por definir as linhas estratégicas de atuação da
Companhia, e pela Diretoria Executiva, que tem a função de
executar as diretrizes e a operação do negócio.
O Conselho de Administração é composto por 11 membros,
todos acionistas. Cada conselheiro é eleito para um mandato
de três anos. O Conselho realiza reuniões bimestrais, em que
faz avaliações do desenvolvimento das operações e define as
diretrizes da Companhia.
A Diretoria Executiva é composta por um presidente, dois vice-
presidentes e por cinco diretores de área. A Diretoria Executiva
reúne-se semanalmente para avaliar e revisar as estra-
tégias de atuação, de acordo com o interesse de todos os
acionistas da CBD.
A CBD segue as determinações da Lei das S. A. e mantém
uma relação de transparência e de respeito aos direitos dos
acionistas minoritários. A Companhia adota normas nacionais
de registros contábeis e de manutenção de registro de empre-
sa aberta na CVM (Comissão de Valores Mobiliários),
cumprindo também as determinações da SEC (Securities and
Exchange Comission), dos Estados Unidos, para empresas
estrangeiras listadas em bolsa de valores nesse país.
Relacionamento com os
acionistas tem o compromisso da
transparência
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Gestão de RiscoO setor de varejo de alimentos é um dos mais competitivos da
economia brasileira. Por isso, a CBD, como líder desse merca-
do, realiza um grande esforço para minimizar os fatores de
riscos inerentes ao negócio e ao ambiente macroeconômico.
Entre os principais riscos relacionados ao Grupo, destacam-se:
a) uma possível redução de vendas a prazo, causada pela falta
de estímulo para a expansão do crédito ao consumidor ou por
um cenário de altas taxas de juros; b) os riscos relacionados ao
plano de expansão de capital e investimento; c) os riscos de
mercado (flutuações da moeda, dos juros, inflação, instabili-
dade nos preços, política de impostos e outros eventos políti-
cos, diplomáticos, sociais e econômicos que afetem o Brasil).
Para superar esses cenários, a CBD empenha-se em manter
uma política de crédito ao consumidor em expansão, mas
sempre cercada de instrumentos que mantenham os riscos em
um nível baixo e com uma política conservadora de
provisionamento de devedores duvidosos. Além disso,
o Grupo realiza um grande esforço para enfrentar
e superar eventos pontuais, mas não menos importantes,
como a crise energética que afetou o Brasil no segundo
trimestre de 2001. Graças ao esforço de toda a Companhia,
a CBD conseguiu uma redução de consumo muito superior
à exigida pelo governo, minimizando os efeitos adversos
que o racionamento poderia representar nos resultados.
O Grupo também adota uma política de cautela na gestão das
dívidas para reduzir ao mínimo sua exposição às obrigações
denominadas em moeda estrangeira, que são mais afetadas
pela oscilação do câmbio. A Companhia efetua contratos de
"swap" a taxas prefixadas que têm por objetivo a proteção
dos resultados de suas operações ativas e passivas.
A CBD realiza grande esforço para
minimizar fatores de riscoinerentes ao negócio
Desempenhoeconômico-financeiro
O ano 2001 foi difícil para todos os segmentos da economia
ligados ao consumo. O nível de confiança dos consumidores
se manteve deprimido durante boa parte do ano, diante de
fatores como elevada taxa de juros, desvalorização cambial,
racionamento de energia elétrica, crise política, crise na
Argentina e ataques terroristas ocorridos nos Estados
Unidos. Ainda assim, em 2001, as vendas líquidas da CBD
apresentaram crescimento de 5,6% sobre o ano anterior,
atingindo o montante de R$ 8.054,9 milhões. No conceito
"mesmas lojas", as vendas líquidas apresentaram um
decréscimo de 2,6%.
Em relação às vendas brutas, e incorporando a rede ABC de
forma anualizada, a CBD registrou R$ 9,9 bilhões e consoli-
dou sua posição no mercado brasileiro.
Desempenho de Vendas
A divisão Pão de Açúcar registrou no ano um crescimento
total de 8,1% e de 1,3% na mesma base de lojas. A per-
formance positiva desta bandeira em 2001 foi resultado do
nível avançado de maturação em que esse formato se encon-
tra e dos contínuos investimentos realizados em inovações e
na fidelização de clientes (o cartão Pão de Açúcar Mais"
encerrou o ano com 1,7 milhão de famílias cadastradas e
cerca de 60% dos tickets identificados). Ressaltamos ainda
que este foi o formato menos afetado pelas condições adver-
sas na economia, em função da maior estabilidade do padrão
de consumo do seu público alvo, bem como da elevada
concentração de alimentos no seu mix de vendas.
Divisão Pão de Açúcar apresenta o melhor resultado do ano
A divisão Barateiro apresentou sucessivos progressos nos
três últimos meses do ano, fechando o 4º trimestre com
um crescimento em mesmas lojas de 1,2% (bastante supe-
rior à queda de 10,2% verificada nos nove primeiros meses
do ano) e registrando uma queda de 6,5% no acumulado
de 2001. Em vendas totais, esta bandeira apresentou um
decréscimo de 0,2% em 2001. O processo de reestrutu-
ração deste formato envolveu uma revisão completa no
sortimento de produtos, um maior balanceamento entre
marcas líderes, produtos de marca própria e produtos de 1º
preço; novo layout e ambiente das lojas e lançamento do
cartão de fidelidade Clube Barateiro. A Companhia está
certa de que os ajustes necessários nesta divisão foram
realizados em 2001 e encontra-se na frente da concorrên-
cia para ganhar participação de mercado nesse segmento
de varejo.
2001 marcou a virada do Barateiro, consolidando o sucesso do relançamentodeste formato ocorrido em outubro
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A divisão Extra registrou em 2001 um crescimento de vendas
totais de 5,1% e uma queda nas vendas em mesmas lojas de
3,9%. A performance da divisão foi impactada pelo fraco
desempenho das vendas de produtos eletrônicos, ocorrida em
função do cenário altamente desfavorável para este segmen-
to. Vale ressaltar a difícil base de comparação para esta ban-
deira, uma vez que o bom desempenho verificado no ano
anterior foi atingido, principalmente, em função de uma forte
venda de eletroeletrônicos.
Destaca-se o lançamento do cartão private label Extra,
que passa a representar uma importante ferramenta para
aumentar a fidelidade da base de clientes e o conheci-
mento sobre os hábitos de consumo em hipermercados.
Esse cartão foi desenhado para atender às necessidades
das camadas da população de menor poder aquisitivo, já
que exige renda mínima familiar de apenas R$ 150.
Outros dois destaques para esta divisão foram a abertura
de sete postos de gasolina nos estacionamentos das lojas,
bem como o início de um projeto-piloto para a operação
de farmácias.
Divisão Extra registrou o impacto do cenário econômico adverso
A Divisão Eletro apresentou uma queda de vendas no con-
ceito mesmas lojas de 5,1%, refletindo o cenário adverso
para o segmento de eletroeletrônicos verificado a partir do
segundo trimestre com o início do racionamento de
energia elétrica. A CBD acredita em uma recuperação
gradual desse segmento em 2002, em função de um
cenário econômico mais favorável.
Divisão Eletro foi afetada pelo racionamento de energia elétrica
Receita operacional bruta soma
R$ 9,9 bilhões e lucro líquido
atinge R$ 250,7 milhões
ResultadosA CBD apresentou uma margem bruta de 27,9%, maior
do que a margem de 27,5% registrada em 2000. Esta per-
formance reflete os ganhos de eficiência decorrentes da
reestruturação das áreas Comercial e de Gestão de
Categoria ocorridas ao longo do ano. O ano de 2001 tam-
bém foi marcado por uma mudança de mix de vendas,
com uma maior participação de alimentos e a queda da
participação de produtos eletrônicos. Este fator também
impactou de forma positiva a margem bruta, uma vez que
os produtos alimentícios apresentam margens superiores
em relação às dos produtos eletrônicos.
Em 2001, mesmo com as vendas retraídas e conseqüente-
mente menor diluição de despesas fixas, o lucro antes dos
juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) tota-
lizou R$ 641,5 milhões, com margem de 8,0%, superan-
do a performance registrada em 2000, quando o EBITDA
atingiu R$ 604,4 milhões e margem de 7,9%.
As Despesas Gerais e Administrativas totalizaram R$ 317,7
milhões no ano, valor inferior ao apresentado em 2000,
de R$ 323,4 milhões.
Margem Bruta do ano
atinge 27,9%
Margem EBITDA
de 8,0% no ano
97 98 99 00 01
Lucro Bruto (R$ milhões ) e Margem Bruta
Lucro bruto Margem bruta
26,7% 27,0%
27,5%
27,9%
27,1%
830 1.
189
1.56
7 2.10
1
2.24
7
EBITDA (R$ milhões)e Margem EBITDA
8,0%
7,9%7,3%
6,2%
5,1%
604
423
272
159
642
97 98 99 00 01
EBITDA Margem EBTIDA
Resultado Financeiro As Despesas Financeiras do ano totalizaram R$ 401,4
milhões, superando os R$ 392,3 milhões contabilizados em
2000, em função principalmente do cenário de altas taxas
de juros. As receitas financeiras totalizaram R$ 422,5 mi-
lhões, superior aos R$ 397,8 milhões registrados em 2000,
gerando um resultado financeiro líquido positivo de R$ 3,1
milhões, que é superior ao resultado negativo de R$ 12,4
milhões de 2000. O aumento verificado na rubrica de
receitas financeiras já reflete uma melhor administração do
capital de giro da Companhia.
A CBD registrou em 2001 um lucro líquido de R$ 250,7 mi-
lhões, equivalente a R$ 2,22 por lote de mil ações, contra um
lucro de R$ 332,3 milhões (R$ 3,09 por mil ações) em 2000.
Administração doCapital de GiroNo 4º trimestre de 2001, a Companhia apresentou um giro
médio de estoques de 34 dias, o que representou uma melho-
ra de 15 dias em relação aos 49 dias registrados no 1º
trimestre de 2001. A melhora na administração de nossos
estoques foi fruto dos investimentos realizados pela Empresa
em Distribuição e Tecnologia e da maior eficiência em gestão
de categorias e compras.
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Lucro Líquido de
R$ 250,7 milhões
Lucro Líquido (R$ milhões)e Margem Líquida
4,6%
3,6%
1,1%
4,3%
3,1%
144
159
332
251
62
97 98 99 00 01
Lucro Líquido Margem Líquida
Investimentos
Os principais destaques foram:
• Inauguração de 3 lojas Extra (duas lojas na Grande São
Paulo e uma em Salvador - Bahia) e construção de 1 hiper-
mercado a ser inaugurado ao longo do 1º semestre de 2002
(Mauá – Grande São Paulo);
• Abertura de 12 supermercados, sendo 7 lojas Barateiro
e 5 lojas Pão de Açúcar; além de uma loja Eletro;
• Aquisição de 26 lojas da rede ABC no Estado do Rio de
Janeiro, com área de vendas de 42 mil metros quadrados e
faturamento anual da ordem de R$ 400 milhões. Com esta
aquisição, a CBD passa a operar 39 supermercados e 8 hiper-
mercados naquele estado, marcando a entrada da bandeira
Barateiro num dos mais importantes mercados do país;
• Ampliação da estrutura de distribuição, com a abertu-
ra de um moderno Centro de Distribuição de produtos
refrigerados e congelados com cerca de 30 mil metros
quadrados de área de armazenagem;
• Reforma de 13 supermercados Pão de Açúcar, todos os
124 supermercados Barateiro, 6 lojas Eletro e 1 Extra;
• Conversão de 10 lojas do formato Pão de Açúcar para
o formato Barateiro. Além disso, uma loja Extra no Rio de
Janeiro (Barra da Tijuca) foi convertida para o formato
"Segunda Geração" da bandeira Pão de Açúcar.
Investimentos totalizaram
R$ 507,6 milhões
Recursos foram aplicados na inauguração de lojas e
ampliação da estrutura de distribuição
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Nossas Ações como Investimento
Conjuntura econômica teve reflexo
mais acentuado no desempenhodas ações do varejo
Em 2001, o mercado brasileiro de capitais voltou a ser
bastante influenciado pela instabilidade mundial, em
função de fatores como a situação econômica da
Argentina e os ataques terroristas contra os Estados
Unidos. A crise de energia elétrica no Brasil agravou ainda
mais essa situação, acentuando as incertezas sobre o
desempenho da economia. Esse cenário acabou levando a
Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) a fechar o ano
com uma queda de 10,9%, apesar da forte recuperação
iniciada nos últimos dois meses do ano. Em Nova York, o
índice Dow Jones recuou 7,1% e a Nasdaq, 21,1%.
Esse cenário, acompanhado da manutenção das taxas de
juros em níveis elevados, afetou o comportamento das
ações da CBD, negociadas na Bovespa, que encerraram o
ano com uma queda de 30,6%. Os ADRs transacionados
na NYSE apresentaram retração de 39,7%. É importante
notar que a desvalorização cambial (19%) representou
uma forte influência sobre o desempenho dos ADRs
da Companhia.
PCAR4IBOVESPA
PCAR4 x IBOVESPA
dez.
200
0
jan.
200
1
fev.
200
1
mar
. 20
01
abr.
2001
mai
. 20
01
jun.
200
1
jul.
2001
ago.
200
1
set.
200
1
out.
200
1
nov.
200
1
dez.
200
0
jan.
200
1
fev.
200
1
mar
. 20
01
abr.
2001
mai
. 20
01
jun.
200
1
jul.
2001
ago.
200
1
set.
200
1
out.
200
1
nov.
200
1
CBD NasdaqDow Jones
CDB x Dow Jones x Nasdaq
Volume financeiro (média diária)*
*Os volumes financeiros médios diários das ações na Bovespa (PCAR4)estão expressos em R$, e os da ADR (CBD) em US$.
2000
PCAR4
2001
R$ 49,5
US$ 22,0
3.60
1.60
5
2.36
2.04
53.61
6.92
7
2.53
5.20
0
CBD
DividendosA administração propôs, para deliberação em Assembléia
Geral Ordinária, o pagamento de dividendos aos acionistas
referente ao exercício de 2001. Serão propostos dividendos
no valor total de R$ 60,8 milhões, o equivalente a
R$ 0,53753 por lote de mil ações. Os dividendos a serem
distribuídos serão destinados do lucro líquido auferido no
exercício de 2001.
ComposiçãoAcionáriaO capital social da CBD é representado por 113.061 milhões
de ações, divididas em 49.590 milhões de ações preferenciais
e 63.471 milhões de ações ordinárias.
PRINCIPAIS ACIONISTAS 31.12.2001(em milhões de ações)
PAICValentim dos Santos DinizPenínsula ParticipaçõesAbilio dos Santos DinizLucília Maria Diniz GalloCasinoOutrosTotal
ON
38.3342.2816.458
254894
15.21931
63.471
%
60,4%3,6%
10,2%0,4%1,4%
24,0%0,1%
100,0%
PN
7.333-8-1
13.34528.90449.590
%
14,8%----
26,9%58,3%
100,0%
Total
45.6672.2816.466
254895
28.56428.935
113.061
%
40,4%2,0%5,7%0,2%0,8%
25,3%25,6%
100,0%
Dividendos
Dividendos (R$ milhões) Dividendos / 1.000 ações (R$)
97 98 99 00 01
0,49
0,18
0,75
0,540,50
36 39
16
80
61
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Bancos Depositários
Equipe de Relações com InvestidoresFernando Queiroz Tracanella
Gerente de Relações com Investidores
Daniela Sabbag
Analista Financeiro
Marcio Eduardo Kawassaki
Analista Financeiro
Rita de Cássia Theobald
Suporte
Bancos Depositários Nos Estados Unidos
The Bank of New York 620 Avenue of the Americas
New York, NY 10011 USA
No Brasil
Banco ItaúRua Boa Vista, 185, 6° andarCEP 01014-913 São Paulo SP
Departamento de Relações com Investidores
Av. Brigadeiro Luís Antônio, 3126Jardim Paulista CEP 01402-901
São Paulo SP BrasilTel.: 55 11 3886-0421Fax: 55 11 3886-2677
e-mail: [email protected]
Informações: As publicações contendo informações a respeito dos resul-
tados trimestrais, do desempenho mensal de vendas, dos relatórios
anuais e do formulário 20-F da CBD, estão disponíveis mediante a
solicitação à diretoria de Relações com Investidores, bem como no
website de Relações com Investidores do Grupo Pão de Açúcar.
(http:\\www.grupopaodeacucar.com.br)
Consultoria Internacional de Relações com Investidores
Thomson Financial Investor Relations BrasilRua Helena, 140, 7° andar
CEP 04552-050 - São Paulo SP BrasilTel.: 55 11 3848-0887 ramal 208
Fax.: 55 11 3848-0905 e-mail: [email protected]
ComitêExecutivo
PresidenteAbilio dos Santos Diniz
Vice-Presidente de OperaçõesAna Maria F. dos Santos Diniz D’Ávila
Vice-Presidente Administrativo-FinanceiroAugusto Marques da Cruz Filho
Diretor de Desenvolvimento e Novos NegóciosJoão Paulo F. dos Santos Diniz
Diretor de Investimentos e ObrasCaio Racy Mattar
Diretor ComercialLuiz Antônio Fazzio
Diretor de Operações SupermercadosJosé Roberto Coimbra Tambasco
Diretora de Recursos HumanosMaria Aparecida Fonseca
55/56
PresidenteValentim dos Santos Diniz
Vice-PresidentesAbilio dos Santos DinizJoão Paulo Falleiros dos Santos Diniz
MembrosAugusto Marques da Cruz Filho
Christian Couvreux
Fernão Carlos Botelho Bracher
Gerald Dinu Reiss
José Roberto Mendonça de Barros
Luiz Carlos Bresser Gonçalves Pereira
Luiz Felipe Chaves D’Ávila
Luiz Marcelo Dias Sales
Mailson Ferreira da Nóbrega
Pierre Bouchut
Roberto Teixeira da Costa
Membros SuplentesAna Maria F. dos Santos Diniz D’Ávila
Andre Mercier
Antonio Moscarelli
Aymar Giglio Junior
Caio Racy Mattar
Cândido Bracher
Etienne Sllonaerts
Guido Amadeu
José Roberto Tambasco
Luiz Antonio Fazzio
Silvio Abrahão Laban Neto
Conselho ConsultivoJosé Luiz Bulhões Pedreira Neto
José Simão Filho
Manuel Carlos Teixeira de Abreu
Conselho deAdministração
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CréditosCoordenação: Departamento de Relações
com Investidores e Marketing Institucional
Projeto Editorial: Thomson Financial
Projeto Gráfico: iDcreative
Imagens: Armando Prado
Fotolito: Off-Set Cópias
Impressão: Gráficos Burti
COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO
Avenida Brigadeiro Luis Antônio, 3126
Cep 01402 901 São Paulo SP Brasil
Companhia Brasileira de Distribuição
2001
Demonstrações
Financeiras
Detalhamento de Vendas Líquidas por Divisão – Consolidado
Em R$ milhares – nominais (Legislação Societária)
Pão de AçúcarExtraBarateiro*EletroCBD
%
32,8%48,7%13,7%4,7%
100,0%
2001
2.643.909 3.925.693 1.106.561
378.690 8.054.853
2000
2.446.025 3.736.367 1.042.797
404.776 7.629.965
%
32,0%49,0%13,7%5,3%
100,0%
Var. (%)
8,1%5,1%6,1%
-6,4%5,6%
* Inclui a rede ABC Supermercados S.A. a partir de novembro de 2001.
Dados por Divisão em 31 de Dezembro de 2001
Pão de AçúcarExtraBarateiroEletroTotal LojasAdministraçãoPrevenção de perdas (segurança)Centros de DistribuiçãoCBD
# funcionários
14.23118.1149.340
91442.5993.0293.1283.304
52.060
# Checkouts
2.2112.7451.744
1916.891
6.891
# lojas
17655
15062
443
443
Área de Vendas (m2)
219.559427.418178.07441.229
866.280
866.280
Fluxo de Caixa (Legislação Societária)(em milhões de R$)
Lucro LíquidoDepreciaçãoFornecedoresEstoquesContas a receberSuperávit/Déficit (1)Investimentos (2)
DebênturesDívida Curto PrazoDívida LongoPrazoDividendos/Juros sobre capitalProvisão para contingênciasObrigações por compra de ativosOutrosSuperávit/Déficit Financeiro (3)Superávit (Déficit) Total (4) = (1+2+3)Caixa, Bancos e Aplic. Financ. em 01 de Jan, 2001 (5)Caixa, Bancos e Aplic. Financ. em 31 de Dez, 2001 (6) = (4+5)
2001
250,7 330,8
(200,9)109,4
(147,7)342,3
(596,7)
(40,1)376,0 251,1 (96,0)124,7
(119,5)(85,7)410,5 156,1 892,0
1.048,1
2000
332,3 209,5 222,0
(257,3)(447,4)
59,1
(1.347,9)100,0 387,6 141,6 (16,0)281,6 16,7 8,8
920,3 (368,5)1.260,5
892,0
Composição de Vendas (% sobre vendas líquidas)
À vistaCartão de créditoTicket alimentaçãoA prazo
Cheques pré datadoCrediário
1º Tri/01
53,7%28,0%6,1%
12,2%6,3%5,9%
2000
53,9%26,9%6,2%
13,0%6,8%6,2%
2º Tri/01
53,5%28,7%6,2%
11,6%6,7%4,9%
3º Tri/01
53,8%29,2%6,4%
10,6%6,3%4,3%
4º Tri/01
53,4%30,4%6,4%9,8%5,6%4,2%
2001
53,6%29,1%6,3%
11,0%6,2%4,8%
Movimentação de Lojas por Divisão
31/12/00AbertasFechadasConvertidas31/03/01AbertasFechadasConvertidas30/06/01AbertasFechadasConvertidas30/09/01AbertasFechadasConvertidas30/12/01
Extra
53---
53---
531-
(1)532--
55
Pão de Açúcar
186-
(1)-
1851
(2)-
1841
(2)(2)
1812-
(8)+1176
Eletro
66-
(2)-
64---
641
(3)-
62---
62
Barateiro
1112
(2)-
1113
-114
2(2)2
11626
-8
150
CBD
4162
(5)-
4134
(2)-
415 5
(7)(1)
412 30
-1
443
Área deVendas (m2)
815.291
811.696
808.161
813.246
866.280
Núm. deFuncionários
50.106
49.350
48.035
46.642
52.060
1/2
Dem
on
stra
ções
Fin
ance
iras
20
01
Balanço patrimonial em 31 de dezembroEm milhares de reais
Ativo
CirculanteCaixa e bancosAplicações financeirasContas a receberEstoquesImpostos a recuperarAdiantamentos a fornecedores e funcionáriosDespesas antecipadasOutros
Realizável a longo prazoContas a receberImposto de renda diferidoContas correntes com partes relacionadas Depósitos para recursos judiciaisDespesas antecipadas
PermanenteInvestimentosImobilizadoDiferido
Total do ativo
Controladora
2000
112.002765.087843.807727.85336.12617.9685.554
50.937
2.559.334
28.87268.333
351.86368.1722.893
520.133
480.8292.539.753
513.890
3.534.472
6.613.939
2001
119.008910.671906.659618.43773.37023.27516.05558.443
2.725.918
36.68339.702
464.01980.4221.315
622.141
133.1802.883.251
764.151
3.780.582
7.128.641
2001
137.418910.671975.587686.10377.42923.30717.17159.045
2.886.731
223.798105.067
21881.5581.315
411.956
123.8843.006.413
852.155
3.982.452
7.281.139
Consolidado
2000
126.950765.087888.123795.47733.69118.0516.200
51.526
2.685.105
163.61187.05912.36168.3832.893
334.307
480.8292.645.874
544.938
3.671.641
6.691.053
Controladora Consolidado
Passivo
CirculanteFornecedoresEmpréstimos e financiamentosObrigações por compra de ativosDebênturesSalários e encargos sociaisImpostos e contribuições sociais a recolherDividendos propostosJuros sobre o capital próprio Conta corrente com partes relacionadasProvisão para passivo a descoberto de controladasOutros
Exigível a longo prazoEmpréstimos e financiamentosDebênturesProvisão para contingênciasObrigações por compra de ativosImpostos parcelados
Recursos capitalizáveisJuros sobre o capital próprio
Patrimônio líquidoCapital socialReservas de capitalReservas de lucros
Total de recursos capitalizáveis e patrimônio líquido
Total do passivo e patrimônio líquido
Valor patrimonial por lote de mil ações do capital social - R$
2000
964.359815.161134.15915.55878.28838.54280.13541.35733.02043.14238.223
2.281.944
482.956302.049486.23147.8086.037
1.325.081
44.311
44.311
2.001.033348.292613.278
2.962.603
3.006.914
6.613.939
27.60
2001
736.9511.150.271
35.05312.98481.11625.77160.774
29.54179.74539.736
2.251.942
734.079124.141587.23927.217
133
1.472.809
2.252.361348.292803.237
3.403.890
3.403.890
7.128.641
30.11
2001
813.5251.241.594
35.20712.984
101.26740.35060.774
223
74.596
2.380.520
734.079124.141611.15927.217
133
1.496.729
2.252.361348.292803.237
3.403.890
3.403.890
7.281.139
2000
1.014.450865.554134.15915.55882.73442.53280.13541.35733.020
49.356
2.358.855
482.956302.049486.43447.8086.037
1.325.284
44.311
44.311
2.001.033348.292613.278
2.962.603
3.006.914
6.691.053
Receita operacional brutaImpostos sobre vendas
Receita líquida das vendasCusto das mercadorias vendidas
Lucro bruto
Despesas (receitas) operacionaisDespesas com vendasGerais e administrativasCusto de reestruturaçãoDepreciação e amortizaçãoImpostos e taxasDespesas financeirasVariação cambial OutrasReceitas financeirasProvisão para passivo a descoberto de controladaResultado de equivalência patrimonial
Lucro operacionalResultado não operacional
Lucro antes do imposto de rendaImposto de renda
Lucro líquido do exercício
Lucro líquido do exercício por lote de mil ações - R$
2000
8.147.434(1.281.166)
6.866.268(4.943.188)
1.923.080
1.037.761311.961
191.97970.520
17.910384.641
(449.500)35.270
1.600.542
322.53811.243
333.781(1.529)
332.252
3,09
2001
8.543.616(1.331.763)
7.211.853(5.183.894)
2.027.959
1.126.493300.830
7.039306.10037.383
17.910389.931
(485.205)43.308
(26.538)
1.717.251
310.7084.485
315.193(64.460)
250.733
2,22
2001
9.532.606(1.477.753)
8.054.853(5.807.652)
2.247.201
1.287.991317.701
7.039330.75643.118
17.910401.431
(422.453)
(2.995)
1.980.498
266.7031.851
268.554(17.821)
250.733
2000
9.051.765(1.421.800)
7.629.965(5.528.531)
2.101.434
1.173.616323.425
209.47875.429
17.910392.309
(397.809)
1.794.358
307.0768.351
315.42716.825
332.252
Demonstração do resultadoExercícios findos em 31 de dezembro
Em milhares de reais Controladora Consolidado
Em 1o. de janeiro de 2000
Aumentos de capitalConversão de debêntures Integralização
Destinação de reservaRealização de reservaLucro líquido do exercícioReserva legalDividendos propostos (R$ 0,74633 por lote de mil ações)Juros sobre o capital próprio Reserva de retenção de lucros
Em 31 de dezembro de 2000
Aumentos de capitalConversão de debêntures Integralização
Destinação de reservaRealização de reservaLucro líquido do exercícioReserva legalDividendos propostos (R$ 0,53753 por lote de mil ações)Reserva de retenção de lucros
Em 31 de dezembro de 2001
Bônus desubscrição
344.242
344.242
344.242
Capitalsocial
1.491.118
492.08017.835
2.001.033
171.66979.659
2.252.361
Legal
34.773
16.613
51.386
12.537
63.923
Retençãode lucros
77.865
(43.085)
125.538
160.318
(112.984)
182.321
229.655
Lucrosacumulados
4.899332.252(16.613)
(80.135)(114.865)(125.538)
4.899250.733(12.537)(60.774)
(182.321)
Total
2.315.436
492.08017.835
332.252
(80.135)(114.865)
2.962.603
171.66979.659
250.733
(60.774)
3.403.890
Subvenções para
investimentos
4.050
4.050
4.050
Expansão
334.825
43.085
377.910
112.984
490.894
A realizar
28.563
(4.899)
23.664
(4.899)
18.765
Demonstração das mutações do patrimônio líquido
Em milhares de reais Reservas de capital Reservas de lucros
Origens de recursosDas operações sociais
Lucro líquido do exercícioDespesas (receitas) que não afetam o capital circulante
Imposto de renda diferidoJuros e variações monetárias de itens de longo prazoEquivalência patrimonialGanho de capitalDepreciação e amortizaçãoAmortização da variação cambial diferidaValor residual de ativos permanentes baixadosProvisão para contingências
De acionistasAumento de capital
De terceirosAumento no exigível a longo prazo e recursos capitalizáveisCapital circulante líquido inicial de controlada nãoconsolidada no exercício anteriorCapital circulante líquido de controladas incorporadas
Total das origens
Aplicações dos recursosNo realizável a longo prazoNo ativo permanente
InvestimentosImobilizadoDiferido
Transferências do exigível a longo prazo para o passivo circulanteDividendos distribuídos e propostosJuros sobre o capital próprioCapital circulante líquido inicial de controlada adquirida
Total das aplicações
Aumento (redução) no capital circulante
Controladora2000
332.252
1.52958.485
(6.887)191.97917.9104.594
225.020
824.882
199.528
172.468
1.196.878
129.929
250.811912.334175.624165.02080.13570.554
1.784.407
(587.529)
2001
250.733
28.63114.193
(26.538)
306.10017.9101.996
41.239
634.264
35.348
378.411
6.695
1.054.718
26.756
31.568499.54028.177
211.31760.774
858.132
196.586
2001
250.733
(18.008)94.404(2.995)
330.75617.9102.363
64.565
739.728
35.348
379.930
13.7236.695
1.175.424
35.138
60.671507.58928.394
215.30460.774
87.593
995.463
179.961
Consolidado 2000
332.252
(16.825)123.852
(6.887)209.47817.9104.594
225.339
889.713
199.528
172.345
1.261.586
116.118
250.811920.313176.833165.02080.13570.554
1.779.784
(518.198)
Demonstração das origens e aplicações de recursosExercícios findos em 31 de dezembroEm milhares de reais
Ativo circulanteNo fim do exercícioNo início do exercício
Passivo circulanteNo fim do exercícioNo início do exercício
Aumento (redução) no capital circulante
2000
2.559.3342.329.909
229.425
2.281.9441.464.990
816.954
(587.529)
2001
2.725.9182.559.334
166.584
2.251.9422.281.944
(30.002)
196.586
2001
2.886.7312.685.105
201.626
2.380.5202.358.855
21.665
179.961
2000
2.685.1052.418.595
266.510
2.358.8551.574.147
784.708
(518.198)
Variações do capital circulante Controladora Consolidado
Notas explicativas da administração às demonstrações financeiras em 31 de dezembro de 2001 e de 2000Em milhares de reais
1 Contexto operacional
A Companhia Brasileira de Distribuição ("Companhia") tem como atividade preponderante a comercialização, no varejo, de produtos alimentícios, artigos devestuário, eletroeletrônicos e outros que completam suas linhas de hipermercados, supermercados e lojas especializadas e de departamentos, representadasbasicamente pelas denominações comerciais "Pão de Açúcar", "Extra", "Barateiro" e "Eletro". Em 31 de dezembro de 2001, a Companhia dispunha de 443lojas em funcionamento (416 lojas em 31 de dezembro de 2000), sendo 396 lojas próprias, 21 lojas operadas pela controlada Novasoc Comercial Ltda.("Novasoc") e 26 lojas operadas pela controlada ABC Supermercados S.A. ("ABC") através de sua controladora Mogi Supermercados S.A. ("Mogi").
De conformidade com seu Plano de Expansão, a Companhia adquiriu, durante o ano de 2001, as empresas Ponte do Ó Veículos e Peças Ltda. ("Ponte do Ó"),Supermercados Mirambava Ltda. ("Mirambava"), Companhia Progresso de Alimentos ("Progresso"). Adicionalmente, a controlada Mogi adquiriu a rede desupermercados ABC.
2 Principais práticas contábeis e critérios de consolidação
As demonstrações financeiras foram elaboradas em consonância com os princípios contábeis previstos na legislação societária brasileira e com as nor-mas expedidas pela Comissão de Valores Mobiliários - CVM.
SaldosContas a receberConta corrente a receber (a pagar)
TransaçõesServiços prestados e aluguéisVendas líquidasReceitas financeiras, líquidas
Pão de Açúcar S.A.Indústria e Comércio
(223)
4.915
1.209
Novasoc
45.967464.019
25.389307.33590.664
Mogi e outros
831(29.318)
2001 2000
Total
46.798434.478
30.304307.33591.873
Total
42.136318.843
30.398325.38578.419
7 Saldos e transações com partes relacionadas
(i) Novasoc: Em 10 de maio de 1999, a Companhia adquiriu 10% das quotas da Novasoc que, em 30 de abril de 1999, havia arrendado 25 lojas darede Paes Mendonça S.A. A sociedade Paes Mendonça S.A. continuará existindo e é, contratualmente, a responsável única e integral por todas equaisquer obrigações tributárias, trabalhistas, previdenciárias, comerciais e de qualquer outra natureza, cujo fato gerador seja anterior à data do con-trato de arrendamento com a Novasoc. A vigência do contrato é de cinco anos, podendo ser prorrogado por igual período duas vezes consecutivasmediante a notificação da Novasoc à Paes Mendonça S.A. Durante a vigência do referido contrato, os acionistas da Paes Mendonça S.A. não poderãoalienar suas ações sem a prévia e expressa concordância da Novasoc.
Conforme previsto no contrato social, a distribuição dos resultados da Novasoc poderá ser feita de forma desproporcional à participação no capital socialda empresa. Em reunião de quotistas, realizada em 29 de dezembro de 2000, foi acordado que a Companhia participará em 99,98% dos resultados.
Em 10 de abril de 2000, por meio de contrato particular de aditamento, a Novasoc devolveu três lojas à Paes Mendonça S.A., algo que não acar-retará nenhuma alteração no contrato de arrendamento em vigor.
(ii) Durante o exercício de 2001, a Companhia adquiriu as empresas a seguir:
• Fevereiro: Ponte do Ó, cujo acervo é constituído de um terreno localizado em São Paulo e Mirambava, representado por um pontocomercial localizado em Suzano.
• Julho: Progresso cujo acervo é representado por um terreno na Bahia.
• Outubro: Por meio de sua controlada Mogi, a Companhia adquiriu o controle acionário da rede de supermercados ABC, localizada no Estado do Rio deJaneiro, com 26 lojas e área de vendas de 42 mil m2. Nessa operação foi apurado ágio no montante de R$ 27.944, líquido da amortização no exercício nomontante de R$ 1.159.
Os ágios apurados nas aquisições dessas empresas, estão fundamentados em laudos emitidos por peritos independentes com sustentação, princi-palmente, na expectativa de rentabilidade futura e na mais-valia dos ativos imobilizados, e estão sendo amortizados de acordo com a rentabilidadedas lojas adquiridas e/ou em consonância com os prazos de depreciação dos ativos que os geraram, quando aplicável, em prazo de até dez anos.Nas incorporações, as parcelas relativas à expectativa de rentabilidade futura, foram transferidas para o ativo diferido (Nota 9).
(iii) Em 31 de dezembro de 2001, a controlada Novasoc apresentava passivo a descoberto e em virtude da continuidade operacional e viabilidadeeconômica futura dessa controlada, garantida pela controladora, a Companhia registrou o montante de R$ 79.745 (2000 - R$ 43.142, incluía Novasoce Peralta), na rubrica "Provisão para passivo a descoberto de controladas", em reconhecimento de sua obrigação perante os credores dessa subsidiária.
Em 1o. de janeiro de 2000Adições
CustoÁgio
Equivalência patrimonialAmortização de ágioTransferência para provisão para
passivo a descoberto
Em 31 de dezembro de 2000Adições
CustoÁgio
Equivalência patrimonialAmortização de ágioTransferência para provisão para
passivo a descoberto
Em 31 de dezembro de 2001
Mogi
32.156
6.78530.715
(898)
68.758
23.543(3.278)
89.023
CBD Tech
8.862
8.862
4.883
2.995
16.740
Progresso
1.00714.021
15.028
Ponte do Ó
2.3107.653
9.963
Mirambava
501.644
(48)
1.646
Outros
780
780
780
Total
32.936
15.64730.715
(35.270)(898)
35.270
78.400
8.25023.318
(16.770)(3.326)
43.308
133.180
Novasoc
(35.270)
35.270
(43.308)
43.308
(c) Movimentação de investimentos não incorporados
(a) Ágios
Nas incorporações, as parcelas originalmente registradas na rubrica de investimentos - como ágio fundamentado, principalmente, na expectativa de rentabilidadefutura - foram transferidas para o ativo diferido e continuarão a ser amortizadas nos prazos e extensões das projeções de rentabilidade que os determinaram.
(b) Variação cambial
Conforme autorizado pela Lei Federal no. 9.816/99 de 23 de agosto de 1999 e a Deliberação CVM no. 294 de 26 de março de 1999, a Companhiaoptou por registrar no ativo diferido, parcela do resultado líquido negativo decorrente das variações das taxas de câmbio ocorridas no primeirotrimestre de 1999, no montante de R$ 71.639, que está sendo amortizado de forma linear no prazo máximo de quatro anos.
(c) Gastos pré-operacionais e outros
Referem-se a gastos pré-operacionais (incluindo remuneração dos funcionários, treinamento e aluguel), diferidos até que as lojas em construção e/ou refor-ma passem a operar normalmente. Esses gastos são amortizados no prazo de até cinco anos.
Em 1o. de janeiro de 2000AdiçõesBaixasAmortizaçãoTransferência para imobilizado
Em 31 de dezembro de 2000AdiçõesBaixasAmortizaçãoTransferido de investimentos
Em 31 de dezembro de 2001
Ágios
296.51649.378
(162)(17.333)
(386)
328.0131.864(150)
(58.493)342.426
613.660
9 Diferido Variaçãocambial
58.208
(17.910)
40.298
(17.910)
22.388
Gastos pré-operacionais
e outros
38.984126.246
(1.297)(18.354)
145.57926.313
(61)(43.728)
128.103
Subtotal
393.708175.624
(1.459)(53.597)
(386)
513.89028.177
(211)(120.131)342.426
764.151
Ágios
65.152
(1.724)
63.428
Gastos pré-operacionais
e outros
36.5511.209
(6.712)
31.0482.350
(95)(8.727)
24.576
Subtotal
36.5511.209
(6.712)
31.04867.502
(95)(10.451)
88.004
Total
430.259176.833
(1.459)(60.309)
(386)
544.93895.679
(306)(130.582)342.426
852.155
Controladora Controladas Consolidado
7/8
Dem
on
stra
ções
Fin
ance
iras
20
01
As operações realizadas com partes relacionadas são efetuadas a preços e condições normais de mercado. Os contratos de conta corrente com a empresa con-troladora e com as suas controladas estão sujeitos a encargos financeiros equivalentes a juros de mercado. As vendas de mercadorias referem-se ao abasteci-mento das lojas, principalmente da Novasoc, pelo centro de distribuição da Companhia e foram efetuadas substancialmente a preço de custo.
TerrenosEdifíciosBenfeitorias e melhoramentosEquipamentosInstalaçõesMóveis e utensíliosVeículosImobilizações em andamentoOutros
Custo
700.5671.344.182
720.012612.004274.31284.05520.35612.74610.610
3.778.844
8 Imobilizado Depreciaçãoacumulada
163.281226.925308.621138.92243.91011.922
2.012
895.593
2001
Líquido
700.5671.180.901
493.087303.383135.39040.1458.434
12.7468.598
2.883.251
2000
Líquido
608.7551.004.293
358.710275.529135.43230.96011.891
105.5108.673
2.539.753
Custo
702.3701.353.086
794.225650.666295.90297.46625.40414.20912.148
3.945.476
Depreciaçãoacumulada
164.120236.359323.015147.45449.92615.973
2.216
939.063
2001
Líquido
702.3701.188.966
557.866327.651148.44847.5409.431
14.2099.932
3.006.413
2000
Líquido
608.7551.009.005
415.216292.914149.11035.90012.508
113.7908.676
2.645.874
Taxas anuais dedepreciação - %
3,335 a 20
10 a 33201020
Controladora Consolidado
As inversões diretas no ativo imobilizado da Companhia totalizaram R$ 499.540 (2000 - R$ 912.334) e no consolidado R$ 507.589 (2000 - R$ 920.313). Essasinversões referem-se à compra de ativos operacionais, compras de terrenos e edifícios para expansão das atividades, obras de construção de novas lojas e cen-tros de distribuição, ampliação dos centros de distribuição, reformas de diversas lojas, investimentos em equipamentos, aquisição de ativos das empresas adquiri-das e capitalização de juros. Parte dessas inversões foram financiadas e estão apresentadas na rubrica "Obrigações por compra de ativos", que contempla aindaos saldos a pagar relativos às aquisições de outras redes, sendo que a maioria dessas obrigações estão sujeitas a encargos financeiros com base no IGP-M,acrescido de juros de mercado de até 12,7% ao ano.
De conformidade com a Deliberação CVM no. 193, estão sendo capitalizados, durante o processo de construção ou reforma das lojas e dos centros de dis-tribuição da Companhia, os juros e encargos financeiros decorrentes de empréstimos e financiamentos obtidos de terceiros visando a expansão operacional.Durante o exercício de 2001, foram capitalizados juros e encargos financeiros no montante de R$ 31.267 (2000 - R$ 38.013). A alocação dos juros e encargosfinanceiros ao resultado é feita em consonância com os prazos de depreciação dos correspondentes ativos.
As imobilizações em andamento referem-se aos gastos incorridos nas reformas e construções de diversas lojas e dos centros de distribuição da Companhia e da Novasoc.
(a) Os contratos com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES com linhas de créditos em aberto, possuem as seguintes características:
(i) Contrato firmado em 10 de novembro de 2000
A Companhia firmou contrato de abertura de linha de crédito com o BNDES, no montante principal de R$ 211.100, tendo sido liberados até 31 dedezembro de 2001 recursos da ordem de R$ 207.669. Os juros incidentes sobre os recursos captados são de 3,5% ao ano acima da TJLP (82% dalinha), ou 1% ao ano acima da TJLP (4% da linha), ou 3,5% ao ano acima da cesta de moedas estrangeiras do BNDES (14% da linha) e estão sendoapropriados mensalmente. Os pagamentos serão efetuados em 60 parcelas mensais após o período de carência de 20 meses.
(ii) Contrato firmado em 14 de dezembro de 2000
A Companhia firmou contrato de abertura de linha de crédito com o BNDES, no montante principal de R$ 11.116, tendo sido liberados até 31 dedezembro de 2001 recursos da ordem de R$ 11.011. Os juros incidentes sobre os recursos captados são de 2% ao ano acima da TJLP e estão sendoapropriados mensalmente. Os pagamentos serão efetuados em 60 parcelas mensais após o período de carência de 20 meses.
Os contratos exigem a manutenção, por parte da Companhia, de certos níveis de capitalização e liquidez corrente e a integralização dos créditos no pro-grama de investimentos da Companhia, com a construção/reforma de lojas e compra de equipamentos. A empresa controladora ofereceu fiança, respons-abilizando-se solidariamente até a liquidação dos contratos.
(b) Empréstimos de capital de giro
Estão representados substancialmente por captações com encargos financeiros prefixados e utilizados em operações de crédito direto ao consumidor,principalmente crediário e cheques pré-datados.
Como forma de minimizar os efeitos das variações cambiais dos empréstimos em moeda estrangeira, a Companhia contrata operações de "swap" vin-culados a variação do CDI.
Em garantia dos financiamentos, foram oferecidas notas promissórias e avais dos acionistas.
20022003200420052006 em diante
2000
135.206135.50186.18470.17755.888
482.956
2001
471.477101.56682.66578.371
734.079
Financiamentos de longo prazo por ano de vencimento:
Curto prazoEm moeda local
BNDES
(i)(i)(ii)
Capital de giro
Em moeda estrangeiraCapital de giro
Importações
Longo prazoEm moeda local
BNDES
(i)(i)(ii)
Capital de giro
Em moeda estrangeiraCapital de giro
Encargos financeiros anuais
Variação cambial + 3,5%TJLP + 3,5%
Variação cambial + 3,5%TJLP + 1% a 3,5%
TJLP + 2%
20,6% e TJLP + 3,5% (2000 - 18,4%)
0,8% a 11,6% (2000 - 5% a 13,2%)
LIBOR + 1,2% a 2,7%(2000 - LIBOR + 0,6% a 3,0%)
Variação cambial + 3,5%TJLP + 3,5%
Variação cambial + 3,5%TJLP + 1% a 3,5%
TJLP + 2%
TJLP + 3,5%
(7% a 10,9%)
10 Empréstimos e financiamentos
2000
18.257100.089
4581.298
13
2.189
670.941
21.916
815.161
32.346281.06932.052
128.1466.957
2.386
482.956
2001
20.925107.399
3.71421.775
696
1.965
972.452
21.345
1.150.271
17.429201.04334.233
162.248620
1.397
317.109
734.079
2001
20.925107.399
3.71421.775
696
3.165
1.062.575
21.345
1.241.594
17.429201.04334.233
162.248620
1.397
317.109
734.079
2000
18.257100.089
4581.298
13
2.189
721.334
21.916
865.554
32.346281.06932.052
128.1466.957
2.386
482.956
Controladora Consolidado
12 Provisão para contingências
Emissão
2a. emissão
Total da 2a. emissão
4a. emissão
Total da 4a. emissão
Total das conversões em 2001
Total das conversões em 2000
Data daconversão
em 1999em 2000
05.02.200108.03.200112.06.200115.06.200122.06.200127.06.200128.06.200129.06.200129.06.2001
04.05.200118.05.2001
(b) Debêntures convertidas em ações preferenciais
Emitidas
175.000
175.000
100.000
100.000
Convertidas/Pagas
(23.375)(24.569)
(50)(10)
(49.352)(4.501)
(340)(738)
(34.988)(35.227)
(617)
(173.767)
(90)(2)
(92)
Saldo
151.625127.056127.006126.99677.64473.14372.80372.06537.0771.8501.233
1.233
99.91099.908
99.908
Quantidadede ações
preferenciaisconvertidas
1.666.650333.330
1.645.050.216150.031.83311.333.22024.599.754
1.166.255.0041.174.221.591
Pagas
4.173.491.598
1.153.89025.642
1.179.532
4.174.671.130
9.938.659.642
Preçoda açãopor lote
de mil (R$)
39,81705039,89409640,97439641,00949841,09152141,19263641,20602941,219427
80,54765180,687000
Aumentode
capital(R$ mil)
6614
67.4056.153
4651.013
48.05748.401
171.574
932
95
171.669
492.080
Quantidade de debêntures
As despesas com a colocação das debêntures, representadas principalmente por comissão, foram registradas em despesas antecipadas e estão sendo apropri-adas de acordo com o prazo de vencimento das debêntures.
COFINS e PIS (i)INSS (ii)Imposto de renda (iii)CPMF (iv)Trabalhistas e outros
2000
192.006173.99975.05031.03014.146
486.231
2001
239.407190.18689.04856.18012.418
587.239
2001
255.294190.86489.04860.65115.302
611.159
2000
192.006174.12175.12731.03014.150
486.434
Controladora Consolidado
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Curto prazo
2a. emissão -1a. série2a. série
4a. emissão - série única
Longo prazo
2a. emissão -1a. série2a. série
4a. emissão - série única
Espécie
SubordinadaSubordinada
Flutuante
SubordinadaSubordinada
Flutuante
Títulos em circulação
1.23325.00099.908
Encargos financeirosanuais
IGP-M + 13%IGP-M + 13%
TJLP + 3,5%
IGP-M + 13%IGP-M + 13%
TJLP + 3,5%
2001
4769.6392.869
12.984
1.43416.170
106.537
124.141
2000
10.7312.1112.716
15.558
167.41132.940
101.698
302.049
11 Debêntures
(a) Composição das debêntures em aberto
2002200320042005
2000
189.37444.87733.89933.899
302.049
2001
53.11735.51235.512
124.141
Debêntures de longo prazo por ano de vencimento:
13 Imposto de renda
(a) Reconciliação do imposto de renda
Lucro antes do imposto de rendaJuros sobre o capital próprio
Lucro antes do imposto de renda ajustado
Imposto de renda à alíquota nominal
Incentivos fiscais de imposto de rendaEquivalência patrimonial e provisão para passivo adescoberto de controladaCrédito tributário sobre prejuízo fiscal deexercícios anterioresOutros ajustes permanentes líquidos (adições/exclusões)
Imposto de renda efetivo
Imposto de renda do exercícioCorrenteDiferido
2000
333.781(195.000)
138.781
34.695
(3.006)
8.817
(17.595)(21.382)
1.529
59.605(58.076)
1.529
2001
315.193
315.193
78.798
(1.719)
4.193
(16.812)
64.460
35.82928.631
64.460
2001
268.554
268.554
67.138
(1.719)
(828)
(24.155)(22.615)
17.821
35.829(18.008)
17.821
2000
315.427(195.000)
120.427
30.107
(3.006)
(18.354)(25.572)
(16.825)
59.605(76.430)
(16.825)
Controladora Consolidado
(b) Imposto de renda diferido
Atendendo às disposições da Deliberação CVM no. 273/98, em 31 de dezembro de 2001, a Companhia mantinha registrado, no ativo realizável alongo prazo, com base nas projeções de geração de resultados tributáveis futuros, crédito fiscal diferido decorrente de prejuízos fiscais e diferençastemporárias, no montante de R$ 39.702 (2000 - R$ 68.333); consolidado - R$ 105.067 (2000 - R$ 87.059), cujo prazo de realização é estimado ematé cinco anos.
Remanescem, ainda, prejuízos fiscais de sociedade controlada, cujos créditos correspondentes, no montante aproximado de R$ 27.300, não foramregistrados contabilmente.
14 Patrimônio líquido
(a) Capital social e direitos das ações
O capital autorizado da Companhia é de 150.000.000.000 de ações. O capital social, totalmente subscrito e integralizado, é representado por113.061.139.433 (2000 - 107.372.033.335) ações nominativas sem valor nominal, sendo 63.470.811.399 (2000 - 62.858.754.615) ações ordinárias comdireito a voto e 49.590.328.034 (2000 - 44.513.278.720) ações preferenciais.
As ações preferenciais não possuem direito a voto, mas conferem todos os direitos e vantagens das ações ordinárias, além da prioridade asseguradapelo estatuto social no reembolso do capital e no recebimento de um dividendo mínimo anual de R$ 0,15 por lote de mil ações, não cumulativo.
Aos titulares de ações de qualquer espécie serão atribuídos, em cada exercício, dividendos e/ou juros sobre o capital próprio não inferiores a 25% dolucro líquido do exercício, calculados nos termos da legislação societária brasileira.
(b) Aumentos de capital
(i) Conversão de debêntures
Conforme detalhado na Nota 11(b), durante o exercício findo em 31 de dezembro de 2001, o capital social foi aumentado em R$ 171.669, mediante àemissão de 4.174.671 mil ações preferenciais, como conseqüência de conversão de debêntures em ações preferenciais, escriturais, sem valor nominal.Durante o exercício findo em 31 de dezembro de 2000, o capital social foi aumentado em R$ 492.080, equivalente à 9.938.660 mil ações preferenciais.
A Companhia vem se defendendo, nas diversas esferas judiciais, de processos de natureza tributária e trabalhista. Nos casos em que seu assessores jurídicos,internos ou externos, consideram remotas as possibilidades de êxito, a Companhia constituiu provisão para perdas em valores considerados suficientes paracobrir eventuais desfechos desfavoráveis.
(i) A Companhia obteve sentença favorável, em 1a. instância, concedendo-lhe o direito de não aplicar o disposto na Lei no. 9.718/98, permitindo orecolhimento da COFINS nos termos da Lei Complementar no. 70/91 (2% sobre o faturamento) e do PIS nos moldes da Lei no. 9.715/98 (0,65% sobreo faturamento), a partir de 1o. de fevereiro de 1999.
(ii) A Companhia obteve tutela antecipada, autorizando a compensação de valores que considera indevidamente recolhidos, a título de contribuiçãoao Seguro Acidente de Trabalho - SAT e Salário-educação, com créditos vincendos das mesmas contribuições devidas ao INSS patronal. Portanto, osvalores apurados não vêm sendo recolhidos, e são mantidos na provisão para contingências - INSS até o desfecho da questão. Cumprindo determi-nação judicial, para ter o direito à compensação dos valores que considera indevidamente recolhidos a título de Salário-educação, a Companhia vemcaucionando Títulos da Dívida Pública.
(iii) Na rubrica Imposto de renda, estão registrados os questionamentos envolvendo esse tributo, bem como o reconhecimento, com base em medi-da judicial, dos efeitos da depreciação dos bens do ativo permanente decorrente da diferença de correção monetária do denominado "Plano Verão".
(iv) A Companhia obteve liminar suspendendo a obrigatoriedade de retenção e recolhimento da Contribuição Provisória sobre MovimentaçãoFinanceira - CPMF instituída pela "Emenda 21/99". Adicionalmente a Companhia obteve tutela antecipada com efeito suspensivo da aplicabilidade daCircular Bacen no. 3001/2000.
(iii) Em 7 de dezembro de 2001, o Conselho de Administração da Companhia homologou o aumento de capital deliberado pela Assembléia GeralOrdinária e Extraordinária de 26 de abril de 2001, mediante subscrição de 923.049.968 ações, sendo 612.056.784 ações ordinárias e 310.993.184ações preferenciais, todas nominativas e sem valor nominal. A integralização das ações subscritas foi efetuada mediante o uso do crédito de jurossobre o capital próprio no montante de R$ 69.754.
(c) Reservas de lucros
(i) Reserva legal: montante equivalente a 5% do lucro líquido do exercício, antes de qualquer destinação, até o limite de 20% do capital social.
(ii) Reserva para expansão: montante aprovado pelos acionistas visando manter recursos para financiar aplicações adicionais de capital fixo e cir-culante mediante a destinação de até 90% do lucro líquido remanescente após as determinações legais.
(iii) Reserva de lucros a realizar: essa reserva está sendo realizada na proporção de realização do ativo permanente que gerou o referido saldo credor.
(iv) Retenção de lucros: o saldo em 31 de dezembro de 2001 está à disposição da Assembléia Geral dos Acionistas para destinação.
(d) Dividendos propostos
Em 31 de dezembro de 2001, a administração propôs, para deliberação da Assembléia Geral Ordinária - AGO, dividendos a serem dis-tribuídos, calculados como segue:
Os dividendos a serem distribuídos serão destinados do lucro líquido auferido no exercício de 2001.
(e) Plano de opção de compra de ações preferenciais
A Assembléia Geral Ordinária e Extraordinária, realizada em 28 de abril de 1997, aprovou o plano de opção de outorga de compra de ações preferenciaispara administradores e empregados da Companhia, sendo a primeira outorga correspondente ao ano de 1996.
O preço de cada lote é de, no mínimo, 60% da média ponderada das operações com as ações preferenciais na semana da outorga da opção. O per-centual poderá variar para cada beneficiário ou série.
A aquisição do direito ao exercício da opção dar-se-á da seguinte forma e nos seguintes prazos: (i) 50% no último mês do terceiro ano subseqüenteà data da opção (1a. tranche) e (ii) 50% no último mês do quinto ano subseqüente à data da opção (2a. tranche), ficando condicionada uma quan-tidade de ações com vínculo de inalienabilidade até a aposentadoria do beneficiário.
O exercício das opções garante aos beneficiários os mesmos direitos concedidos aos demais acionistas da Companhia. A administração desse planofoi atribuída a um comitê designado pelo Conselho de Administração.
As informações relativas ao plano de opções de compra de ações estão resumidas a seguir:
250.7334.899
(12.537)
243.095
60.774
Lucro líquido do exercícioRealização de lucros a realizarReserva legal
Base de cálculo dos dividendosDividendo mínimo obrigatório - 25%(R$ 0,53753 por lote de mil ações)
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Em 1o. de janeiro de 2001Conversão de debêntures (Nota 11(b))
2a. emissão, 1a. série4a. emissão, série única
IntegralizaçãoSubscrição privada (iii)Opção de compra de ações (Nota 14(e))
Série ISérie III
Em 31 de dezembro de 2001
Preferenciais
44.513.279
4.173.4921.179
4.174.671
310.993
90.600500.785
902.37849.590.328
Capitalsocial
2.001.033
171.57495
171.669
69.754
1.4728.433
79.6592.252.361
Ordinárias
62.858.755
612.056
612.05663.470.811
Quantidade de ações - mil(ii) Movimentação do capital social e da quantidade de ações em 2001
15 Instrumentos financeiros
(a) Considerações gerais
A utilização de instrumentos e de operações com derivativos envolvendo taxas de juros tem por objetivo a proteção do resultado das operações ativas e passi-vas da Companhia.
As operações são realizadas por intermédio da área de operações financeiras de acordo com estratégia previamente aprovada pela diretoria.
A administração avalia que os riscos são mínimos, pois não existe concentração de parte contrária, e as operações são realizadas com bancos de reconhecidasolidez dentro de limites aprovados.
(b) Valor de mercado dos instrumentos financeiros
Os montantes dos instrumentos financeiros, ativos e passivos, em 31 de dezembro de 2001 e de 2000, registrados em contas patrimoniais, estão ajustadospelos valores de mercado.
As aplicações financeiras são representadas por aplicações de curto prazo, demonstradas ao custo acrescido dos rendimentos proporcionais contratados, járefletindo assim o valor de mercado.
Objetivando a troca dos encargos financeiros dos empréstimos em moeda estrangeira, a Companhia contratou operação de "swap", fixando os referidos encar-gos à variação do CDI, que reflete o valor de mercado.
(c) Concentração de risco de crédito
As vendas financiadas da Companhia são pulverizadas entre grande número de clientes. A Companhia administra o risco de crédito por meio de um rigorosoprograma de qualificação e concessão de crédito.
Os créditos de liquidação duvidosa estão adequadamente cobertos por provisão para fazer face às eventuais perdas na realização destes.
16 Seguros contratados
Em 31 de dezembro de 2001, a cobertura de seguros, considerada suficiente pela administração para cobrir eventuais sinistros, é resumida como segue:
(i) Em reunião realizada em 7 de dezembro de 1999, o Conselho de Administração aprovou a emissão de mais 3,4 bilhões de ações para o Plano de compra de ações.
Em relação às opções exercidas, as deliberações do Conselho de Administração ocorreram como segue:
Aumento de capital
13.03312.3051.4728.433
Data
(ii) 15 de dezembro de 1999(iii) 13 de dezembro de 2000(iv) 7 de dezembro de 2001(v) 7 de dezembro de 2001
Quantidade de ações(em milhares)
138.950172.10090.600
500.785
Riscos cobertos
Incêndio e riscos diversosRoubo
Bens segurados
Imobilizado e estoquesNumerário
Montante da cobertura
2.893.17835.255
Adicionalmente, a Companhia mantém apólice específica para responsabilidade civil.
Opções concedidasSérie I - 9 de maio de 1997Série II - 22 de dezembro de 1997Série III - 18 de dezembro de 1998Série IV - 31 de março de 2000Série V - 2 de abril de 2001
Opções não concedidas (i)
Volume global objeto do plano
Opções exercidasSérie I - 15 de dezembro de 1999 (1a. tranche) (ii)Série II - 13 de dezembro de 2000 (1a. tranche) (iii)Série I - 7 de dezembro de 2001 (2a. tranche) (iv)Série III - 7 de dezembro de 2001 (1a. tranche) (v)
Volume atual do plano
Ações preferenciais(milhares)
278.600373.200
1.007.074305.975361.660
2.326.509
2.732.365
5.058.874
(138.950)(172.100)(90.600)
(500.785)
4.156.439
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06 de fevereiro de 2002
Aos Administradores e AcionistasCompanhia Brasileira de Distribuição
1. Examinamos os balanços patrimoniais da Companhia Brasileira de Distribuição e os balanços patrimoniais conso-lidados da Companhia Brasileira de Distribuição e suas controladas em 31 de dezembro de 2001 e de 2000 e as cor-respondente demonstrações do resultado, das mutações do patrimônio líquido e das origens e aplicações de recur-sos da Companhia Brasileira de Distribuição e as correspondentes demonstrações consolidadas do resultado e das ori-gens e aplicações de recursos dos exercícios findos nessas datas, elaborados sob a responsabilidade da administraçãoda Companhia. Nossa responabilidade é a de emitir parecer sobre essas demonstrações financeiras.
2. Nossos exames foram conduzidos de acordo com as normas de auditoria aplicáveis no Brasil, que requerem queos exames sejam realizados com o objetivo de comprovar a adequada apresentação das demonstrações financeirasem todos os seus aspectos relevantes. Portanto, nossos exames compreenderam, entre outros procedimentos: (a) oplanejamento dos trabalhos, considerando a relevância dos saldos, o volume de transações e os sistemas contábil ede controles internos da Companhia, (b) a constatação, com base em testes, das evidências e dos registros quesuportam os valores e as informações contábeis divulgados e (c) a avaliação das práticas e estimativas contábeis maisrepresentativas adotadas pela administração da Companhia, bem como da apresentação das demonstrações finan-ceiras tomadas em conjunto.
3. Somos de parecer que as referidas demonstrações financeiras apresentam adequadamente, em todos os aspectosrelevantes, a posição patrimonial e financeira da Companhia Brasileira de Distribuição e da Companhia Brasileira deDistribuição e suas controladas em 31 de dezembro de 2001 e de 2000 e o resultado das operações, as mutações dopatrimônio líquido e as origens e aplicações de recursos da Companhia Brasileira de Distribuição dos exercícios fin-dos nessas datas, bem como o resultado consolidado das operações e as origens e aplicações de recursos consoli-dadas desses exercícios, de acordo com os princípios contábeis previstos na legislação societária brasileira.
Parecer dos auditores independentes
Henrique Luz
Sócio
Contador CRC 1RJ045789/T-2 "T" SP 002332
PricewaterhouseCoopers
Auditores Independentes
CRC 2SP000160/O-5
