Loic sarton seance 9

1

LSMF2007Gestion du changement

Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre

Année académique 2012-2013

Professeur Alain Vas

2

Un Triptyque

Contenu – Contextes (in/out) - Processus

Contextes

Contenu Processus

Externes macro/meso/micro

Internes Strat/Struct/CultTypes

de changement

Gestion

SYSTEMIQUE

Du changement

Management

par projet

Vers une gestion systémique du changement

Organisation – Groupe - Individu

Organisation

Individu Groupe

Contextes Internes Strat/Struct/Cult/Syst/Comp.Profil psychologique

Phases de préoccupations

Gestion

du changement

Normes

Cohésion, taille

Une gestion du changement à trois niveaux

3

A vous de jouer ?

10 CLES

10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT

1.1.1.1. Définir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou va----tttt----on ?on ?on ?on ?

2.2.2.2. Mobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changer

3.3.3.3. Déclencher : mise en place Déclencher : mise en place Déclencher : mise en place Déclencher : mise en place de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …

4.4.4.4. Piloter : Planification du projetPiloter : Planification du projetPiloter : Planification du projetPiloter : Planification du projet

5.5.5.5. Concrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom up

6.6.6.6. Faire participer Faire participer Faire participer Faire participer

7.7.7.7. Gérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnels

8.8.8.8. Gérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoir

9.9.9.9. Former et coacherFormer et coacherFormer et coacherFormer et coacher

10.10.10.10. Communiquer intensément Communiquer intensément Communiquer intensément Communiquer intensément

4

La gestion de projet pour passer à l’action !

Le processus de changement

Une gestion par projet …

5

GERER LE CHANGEMENT PAR PROJET

Critères pour décider d'une organisation par projet :

1. NON RÉPÉTITIF : c'est du « ONE SHOT »: il y a un début, une fin.

2. VALEUR : il y a suffisamment d'enjeu pour que cela vaille le "coût"

3. INNOVATION : il y a quelque chose à créer, à changer, (il y a de la rupture).

4. COMPLEXITÉ : du point de vue de l'objet (ou des objectifs), il faut combiner plusieurs technologies, plusieurs disciplines....

5. MULTI-ACTEURS : cela va mobiliser des ressources et compétences diverses, provenant de divers secteurs de l'organisation ou de plusieurs organisations

Vers une stratégie d’action :identifier les priorités d’action

Avant de planifier l’avancement ou le déroulement de la mise en oeuvre , élaborer unestratégie d’action consiste à anticiper deux points :

Quels sont les facteurs-clés de succès?

�Sur quels points précis se jouera le basculement dans la logique du nouveau mode defonctionnement?

�Quels acteurs sont les plus décisifs pour la réussite?�Sur quoi et sur qui concentrer le plus d’énergie?�Et par voie de conséquence, quels points de vigilance se donner pour évaluer la progression?

Quels sont les risques majeurs?

�Où sont les résistances qui risquent le plus de compromettre le projet?�Quels événements pourraient intervenir et interférer?�Quels acteurs ont le plus à perdre et donc pourraient opposer la résistance la plus dure?�Pour quels acteurs les mutations de comportement professionnel sont les plus importantes?

6

Vers une stratégie d’action : Les variables pour la construction du plan d’action

Tempo � à quel rythme mener ces changements?

Initialisation/extension � par où commencer ?� faut-il avancer sur un seul front homogène, ou créer despercées significatives, en créant des expériences pilotes eten démontrant, à échelle limitée, ce qu’apporte ceschangements?

Enchaînements/jalons � quel enchaînement des actions?� comment concevoir des étapes intermédiaires qui aientdu sens, qui soient des points d’équilibre transitoire, quicréent la vision en perspective?

Apprentissage � comment articuler les mises en situations (et soustension) avec les apports de formations?� comment les actions programmées mettent les acteursen situation d’apprentissage des nouveaux rôles et desnouveaux fonctionnements ?

Engagement � Comment associer conjointement les acteurs dont on veutremodeler les coopérations ?� comment rendre les personnes-clé acteurs et porteurs duchangement?� comment structurer le dispositif d’action en projet et ypréfigurer les fonctionnements futurs attendus?

Communication � comment communiquer sur le projet, au moment où il aacquis suffisamment de visibilité pour être compréhensible?� comment accompagner les différentes phasesd’avancement par une communication adéquate?

Pilotage � quels indicateurs de résultats sont suivis, comme étantsignificatifs d’une évolution favorable?� quels dispositifs de « retour d’expérience » et d’échangeentre les acteurs concernés pour assimiler les changementsvécus?

Vers une stratégie d’action : Les variables pour la construction du plan d’action

7

Pratiques de la conduite du

changement :

comment passer du discours à

l’actionAutissier, D., Moutot, J-M, (2003)

L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu est intégrer dans différents groupes et dans l’ordre suivant :

l’équipe conduite du changement

� l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle n’arrivera pas à convaincre)

� les sponsors (qui doivent porter le projet et s’assurer de la réalisation de ses objectifs)

� les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise)

� les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain)

CDC

Projet

Sponsors

Relais

Utilisateurs

Les acteurs de la conduite du changement

8

1

Dossier de cadrage

-Objectifs du projet

-Périmètre du projet- Nature des changement- Dimensionnement CDC

2

Dossier socio organisationnel

- Diagnostic sociologique- Résistances- Acteurs Clés- Gestion des conflits

6

Dossier de pilotage

- Pilotage des actions CDC- Gestion des risques- Indicateurs de changement

7

Dossier de transformation

- Indicateurs de transformation et de performance- Plan d’ajustement

3

Dossier d’impacts

- Définition des changements- Repérage des impacts- Plan de transition

4

Dossier de communication

- Mix com- Positionnement- Plan de communication

5

Dossier de formation

- Besoins de formation- Plan de formation- Ingénierie de formation

CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE

Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement

Le modèle 3/7 de conduite

Dossier CADRAGE N°1

Nom du projet

Objectifs du projets

Planning du projet

Organisation du projet

Les changements

Les acteurs

Taux de transformation

Le périmètre du projet

Plan de conduite du changement

Analyse des préoccupations

Organisation

Qui fait quoi

1Qualification du

projet

2Les changements

du projet

3Dimensionnement de la conduite du changement

(Autissier et Moutot)

9

LES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projet

1.1.1.1. L'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problème- identifier tous les enjeux tous les enjeux tous les enjeux tous les enjeux du projet, les acteurs les acteurs les acteurs les acteurs concernés, leurs points de vue, leurs attentes

.

2. Les dangers d'une solution prématurée :• Une solution trop courte courte courte courte et figée figée figée figée (nouvelle technique séduisante, ou un "modèle d'organisation » qu'on veut copier)

• On va " pousserpousserpousserpousser" la solution et ne voir que les problèmes générés par elle

• On sera rattrapé rattrapé rattrapé rattrapé ensuite par la complexité qu'on a ignoré au départ résistances - surcoûts - non-cohérence (patch work)

3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :

-Déconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiate » » » » en revenant aux "problèmes déclencheurs" et à la "finalité visée" du projet.

-Faire un premier tour complet du problème un premier tour complet du problème un premier tour complet du problème un premier tour complet du problème (check-list) gen interrogeant ou en réunissant les acteurs les acteurs les acteurs les acteurs concernés.

Projet = solutionDéconstruireles solutionstoutes faites

Bien poser Bien poser Bien poser Bien poser le problèmele problèmele problèmele problème

Explorer Explorer Explorer Explorer les enjeuxles enjeuxles enjeuxles enjeux

�� Mener un diagnostic EN COMMUN Mener un diagnostic EN COMMUN Mener un diagnostic EN COMMUN Mener un diagnostic EN COMMUN ou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagé

LES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnostic

10

La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs � L’expression par objectifs est souvent floue, conce ptuellement inexacte :

-Confusion avec des intentions, des souhaits, des visées, voire des actions à mener-Confusion aussi avec des indicateurs

� Conceptualisation des objectifs = règles strictes d’expression grammaticale 1. Un objectif est toujours quelque chose qui est visé à terme, dans un délai donné :

Une bonne expression d’un objectifs commencera donc par la réaffirmation du délai : « dans 6 mois… », « dans trois ans… »

2. Un objectif est toujours un résultat voulu ,atteint et constatable (voire mesurable) :Un bonne expression d’un objectif suppose qu’on se projette au terme annoncé(règle 1) et qu’on y décrive ce qui doit avoir été atteint et qu’on peut donc constater : on s’exprimera soit au présent, soit au futur antérieur :

« dans 6 mois, tous les habitants disposent d’une boite aux lettres sécurisée… »Ou « dans 6 mois, tous les gardiens auront suivi une formation à… »

ODR

Guidage pour une formulation correcte en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:

1.Un délai 2. Un constat

Verbe au présentVerbe au futur antérieur

Dans…D’ici…

……………………………………………………………..

3.Une mesure

Quantification ouQuantification ouQuantification ouQuantification ouConditions d’observationConditions d’observationConditions d’observationConditions d’observation

………………………

S’assurer ainsi 1. qu’on se projette bien au terme du projet, 2. en énonçant ce qu’on veut y avoir atteint3. comme résultat observable ou mesurable.

La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs

ODR

11

Un objectif n’est pas « moteur » parce qu’il est exprimé correctement.

Il ne l’est que s’il est approprié par les acteurs

� Besoin d’un processus de construction collective à partir de l’analyse des

problèmes.


Nom du projet


Planning du projet


Les changements

Les acteurs




Analyse des préoccupations

Organisation

Qui fait quoi

1Qualification du

projet

2Les changements

du projet



12

� Connaissance du contexte (histo, politique, …)

� Rapidité de mise en œuvre� Coût� Compétence interne

Acteurs internes

Acteurs externes� Neutralité politique� Expertise� Expérience (Benchmark)

Vers des équipes mixtes sur des aspects d’expertise en privilégiant la connaissance de l’environnement des acteurs

internes

L’organisation de l’équipe CDC

L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu et intégré dans différents groupes et dans l’ordre suivant :

L’équipe conduite du changement

� l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle n’arrivera pas à convaincre)

� les sponsors (qui doivent porter le projet et s’assurer de la réalisation de ses objectifs)

� les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise)

� les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain)

Les acteurs de la conduite du changement ?

CDC

Projet

Sponsors

Relais

Utilisateurs

13


Nom du projet


Planning du projet


Les changements

Les acteurs




Analyse des résistances

Organisation

Qui fait quoi

1Qualification du

projet

2Les changements

du projet



Prendre la mesure des priorités priorités priorités priorités , du contexte contexte contexte contexte , des contraintescontraintescontraintescontraintes :- autres projets en cours- priorités stratégiques- contraintes budgétaires, techniques ou sociales

Délimiter le champ, le système système système système dont le périmètre est pertinentpertinentpertinentpertinentet accessible accessible accessible accessible pour l'action

Système : CHAMPSystème : CHAMPSystème : CHAMPSystème : CHAMPdu projetdu projetdu projetdu projet

EnvironnementEnvironnementEnvironnementEnvironnementdu projetdu projetdu projetdu projet

InterfacesInterfacesInterfacesInterfacesà gérerà gérerà gérerà gérer

LE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projet

14

1

Dossier de cadrage



2



6

Dossier de pilotage


7



3

Dossier d’impacts


4



5






Web culturel 7 phases de préoccupation

Cartographie des détenteurs d’influenceChamp de forces

Les zones à risques

Résolution de Crise

Gestion des tensions

1Système de valeur

et culture

2Les résistances et

acteur clés

3Gestion des tensions et

conflits

Valeurs

Dossier SOCIOLOGIQUE N°2

Carte des alliés

15

Contrôles

Mythes Symbôles

Riteset

routinesParadigme Pouvoir

Organisation

LE CONTEXTE INTERNELe WEB culturel

Johnson et al., 2005

Web culturel 7 phases de préoccupation

Cartographie des détenteurs d’influenceChamp de forces

Les zones à risques

Résolution de Crise

Gestion des tensions

1Système de valeur

et culture

2Les résistances et

acteur clés

3Gestion des tensions et

conflits

Valeurs

Dossier SOCIOLOGIQUE N°2

Carte des alliés

16

PROACTIFS OPPOSANTS PASSIFS

Favorables auchangement, ils sepositionnentcommeprescripteurs

Opposés auxprojets, ils avancentsystématiquementdes argumentsCONTRE

En attentes derésultats probants,ils veulent êtresécurisés

10 % 80 %10 %

Les comportements-type

Les 7 phases de préoccupations des personnes pendant le changement

� Absence de préoccupation� Préoccupation pour le poste� Pérennité du changement� Nature du changement� Soutien disponible� Collaboration avec autrui� Amélioration continue du changement

17

Une méthode de diagnostic des DI

1. Définir l’objectif du changement2. Représenter l’ensemble des acteurs3. Choisir les acteurs impliqués dans le SAC4. Evaluer la position de chacun visàvis du

changement5. Indiquer le pouvoir d’influence de chacun6. Tracer la nature des relations entre eux7. Mettre en forme la représentation du système8. Choisir des pistes d’action

�Les acteurs sociaux ont un comportement stratégique :maintenir ou accroître son pouvoir sur les autres

�Le pouvoir s’exerce par la maîtrise de Zones d’Incertitudes(une ressource dont d’autres ont besoin)dont on fixe les termes de l’échange (la façon dont les autres pourront utiliser)

�Chaque acteur tout à la fois contrôle et est dépendant des autres (interdépendance stratégique)

Cartographie des DI : Conclusion

18

Equilibre Quasi-stationnaire (K. Lewin)

Forces en faveur du changement

Forces contreLe changement

Pour changer, il faut réduire les forces contre le changement Et augmenter les forces en faveur du changement

Modèle du Champ de forces

4

3

2

1

Niveau d’implication

Perception négative

Les avocats

Les partagés

Les relais

Les opposants

Les détracteurs

Les non concernés

Cartographie des alliés

19

1

Dossier de cadrage



2



6

Dossier de pilotage


7



3

Dossier d’impacts


4



5






Repérage des impacts

1e niveau 2 eme niveau QUESTIONSnon (0)

oui (1 à 4)

ORGANISATION

STRUCTURE Les structures actuelles vont-elles évoluer ? 0

PROCESSUS Les processus devront-ils être mis à jour ? 4

PROCEDURE Les procédures devront-elles être réécrites ? 3

HIERARCHIE Les relations hiérarchiques vont-elles être modifiées ? 1

Moyenne ORGANISATION 2

METIER

COMPETENCES Les salariés devront-ils acquérir de nouvelles compétences ? 4

METIER Des métiers vont-ils évoluer ? 0

TACHES Les tâches seront-elles modifiées ? 2

STRATEGIE Y a t-il de nouvelles stratégies (ou règles) à appliquer ? 0

Moyenne ORGANISATION 1,5

OUTILS

INFORMATIQUE Les outils informatiques actuels seront-ils remplacés ? 4

PRODUCTION Les outils de production (informatique et autres) vont-ils changer ? 3

PILOTAGE Les outils de pilotage vont-ils évoluer (indicateurs et tableau de bord) ? 2

INFORMATION Les outils de gestion des flux d'information vont-ils évoluer ? 4


CULTURE

CULTURE Le changement va t-il remettre en cause la culture d'entreprise ? 0

COMPORTEMENT Les comportements des salariés devront-ils évoluer ? 1

MANAGEMENT Le style de management va t-il évoluer ? 0

COORDINATION Les modes de coordination vont-ils évoluer ? 1


20

Modèle des 7 S Processus Existants

Processus Cibles

Écarts Cibles/Existants

Actions de changement

Planning

1Étude quantitative

2Étude qualitative

3Plan transition

Cadrans

Dossier IMPACT N°3

Etude quantitative : Le Modèle des 7S

Shared

Values

Staff

Structure

Skills Style

Strategy Systems

21

1Stratégie Planifier la répartition des ressources rares de l’organisation,

au cours du temps, pour atteindre les objectifs fixés (mission )

2 Structure(Formelle

&Informelle)

Caractéristiques principales de l’organigramme (ex : niveau hiérarchique, centralisation/ décentralisation), des interrelations entre les unités, des relations de pouvoir (sac)

3 Systèmes(processus & technologies)

Procédures , routines et technologies qui influencent la façon dont les tâches sont effectuées : système financier, d’informations, recrutement, promotion, évaluation,…

4 Staff(Personnel)

Catégories de personnel impliqué dans l’organisation (ouvriers Q/NQ, agents de maîtrise, cadres, …)

5 Style Style de management pour atteindre les objectifs de l’organisation (leadership )

6 Skills(Compétences)

Aptitudes distinctives du personnel ou de l’organisation dans son ensemble (Core compétences )

7 Shared values(Valeurs partagées)

Ce que l’organisation représente et ce en quoi elle croit. Principales convictions et attitudes = Paradigme organisationnel

MODELE des 7S

Les cadrans du changement ont une liste de questions regroupés en 10 thèmes qui permettent de mesurer le changement sur chacun de ces 10

thèmes.

Vous obtenez une figure de synthèse de ce type

Etude quantitative : Les cadrans

22


Processus Cibles



Planning


2Étude qualitative

3Plan transition

Cadrans

Dossier IMPACT N°3

Processus existants et cibles

Fiche d’impacts: Commerciaux «handling»

Activité aérienne

Aujourd’hui :La comptabilité aérienne émet les factures sur la base de l’état

des travaux établi sous wordpar les commerciaux. Dans le cas des clients

occasionnels payant «cash», les commerciaux émettent également une

facture pro-forma sous word pour la fournir immédiatement aux clients.

Demain :Les commerciaux saisiront les commandes sous SAP en lieu et place

de l’état des travaux, avec création automatique des factures

correspondantes sans intervention de la comptabilité aérienne.

Aujourd’hui: Le catalogue des prestations et des articles de commissariat de

bord est géré sur papier.

Demain : Ce catalogue sera géré sous SAP avec des articles de prestation et

des articles stockés, ainsi que la tarification associée (mise à jour assurée par le

responsable commercial).

moyentrès

fort

très

fort

Commentaires :

•Des changements d’ordre culturel forts,

liés au fait que l’activité handling,

contrairement au reste de l’activité

aérienne, n’a pas été concernée par la

récente mise en place de l’application

Airops et n’est donc pas encore passée

du «papier au tout électronique».

•Un nouveau manager, très porté sur

l’informatique, qui devrait encourager et

entraîner ses collaborateurs.

fort

fort

moyen

Représentation graphique des impacts

organisation

fonctionnementcompétences

culture

Aire du

changement

150

300

0

2

4

6

8

Fiches d’impacts

Etude qualitative : Les processus

23


Processus Cibles



Planning


2Étude qualitative

3Plan transition

Cadrans

Dossier IMPACT N°3

Un changement = des actions : organisation (procédures/processus), technologie, management, humain…

et une action = un responsable, des participants, u n planning, des tâches, des livrables

CIBLE

PROCESSUS ……….

ACTION 1 : ……………..

Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité

�….

�….

�….

X

X

X

Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité

�….

�….

�….

ACTION 2 : ……………..

Plan de transition : Actions de changement & Planning

24

1

Dossier de cadrage



2



6

Dossier de pilotage


7



3

Dossier d’impacts


4



5






La matrice PP Plan de communication

Devis et réalisation

Formateur

Logistique et réalisation

1Positionnement

2Les Actions de communication

3Suivi des actions de

communication

Evaluation et maintenance

Schéma du positionnement

Mix com (3M) (message, media, moment)

Dossier COMMUNICATION N°4

25

Faible

Élevé

Faible Élevé

AEffort

Minimal

Cà gardersatisfaits

Bà garderinformés

DActeursClefs

Niveau d’intérêt

Pouvoir

Adapté de A. Mendelow

Matrice des Parties Prenantes

Com Institutionnelle

Com Permanente Rencontres

Kit de com Journal Interne Réunions de phases de projet

Plaquette Documentation Réunions d’information

Dépliant Site web RDV lobbying

Affiches Articles Comités

Mail animé Journal InterneProductions

Kit de lancement

Les actions de communication

26

La matrice PP Plan de communication

Devis et réalisation

Formateur


1Positionnement

2Les Actions de communication

3Suivi des actions de

communication

Evaluation et maintenance

Schéma du positionnement

Mix com (3M) (message, media, moment)

Dossier COMMUNICATION N°4

Communication : 3 niveaux

10 transparents clés 30 transparents projet 100 transparents

méthodologiques

Qu’est ce que le projet ?

(45 min)

Comment le projet en général ?

(½ jour)

Comment le projet en détails ? (livrables, planning)

27

Communication : 10 transparents clés

Transparent d’entête

Identification du projet

Organisation projet

Pourquoi le projet

Méthodologie de travail

Les livrables

Planning

Les risques

Bénéfices attendus

Les changements

Les acteurs

Niveau Projet

Niveau changement

Niveau organisation

1

Dossier de cadrage



2



6

Dossier de pilotage


7



3

Dossier d’impacts


4



5






28

Bénéficiaires Concepteurs des supports

Écriture et validation

Formateur


1Les besoins de

formation

2Les supports de

formation

3Déroulement des

formations

Évaluation et maintenance

Besoins

Habilitation

Dossier FORMATION N°5

Périmètre et stratégie

de formation

Définition desgroupes de besoin

et modes dedispense

Cahier des charges

des modules

Planificationdes formations

Quels sont les modules

de formation?

Quels sont les groupes ?

Quels sont les charges de

formation par stagiaire et

par service ?

Qui seront les formateurs?

Quels seront les supports

de formation, qui le fera et

pour quand ?

Qui doit être formé à

quoi ?

Quelles sont les

ressources internes

de l’entreprise (en

formateur, outil et

salle) ?

Quelles sont les

échéances de

formation

Quels sont les

contenus des

formations pour

chaque module ?

Comment se fait

l’évaluation de la

formation et par qui

Comment se fait le

contrôle des acquis

Qui valide les planning de

formation ?

Qui réserve les salles et

s’occupe d al mise à

disposition des

ressources (document,

vidéo, papier, etc.

Qui envoie les

convocations

Guide Plan de formation

29

1

Dossier de cadrage



2



6

Dossier de pilotage


7



3

Dossier d’impacts


4



5






Indicateurs de coût Questionnaires

Change scorecard

-Compréhension du changement

-Capacité à changer

-Volonté de changer

Risques Projets

Risques sociaux

1Suivi opérationnel

2Suivi changement

3Suivi des risques

Risques de performance

Indicateurs de réalisation des actions

Indicateurs de timing

Dossier PILOTAGE N°6

30

* Risque commercial (ex : mévente d'un nouveau produit)

* Risque technologique (ex : incertitude sur une extrapolation de procédé)

* Risque d'exploitation (ex : difficultés, retards au démarrage)

* Risque social (ex : problèmes liés à l'acceptation des conséquences sociales du projet)

* Risque administratif (ex : retard dans une décision critique en cours de projet)

* Risque financier (ex : dépassement des budgets)

* Risque "fournisseur" (ex : recours à un nouveau fournisseur, non référencé)

* Risque politique ou réglementaire (ex : réglementation CEE)

* Risque d'environnement (ex : lobby écologique)

* Risque juridique (ex : existence d'un brevet)

Inventaire des risques projet

�Cette démarche peut se faire au niveau global ou pa r population.

�Les outils à utiliser ne seront pas les mêmes.

Une démarche pour gérer les risques

31

Identification des risques

Réalisée sous forme d’atelier brainstorming en présence d’experts fonctionnels, cette analyse des risques consiste à lister les risques selon leur échéance et leur localisation.

Echéances Régional Central / NationalPhase projet

�R1�R2�R3

�C1�C2�C3�C4

Phase Déploiement

�R4 �C5�C6

Evaluation des risquesL’évaluation des risques est une démarche quantitative. Cette évaluation a pour objectif de distinguer les risques qui sont acceptables des risques non acceptables pour le projet afin de se focaliser sur les prépondérants et de prioriser les actions à mettre en place.

Les éléments à prendre en compte sont :

�La gravité (1 – 4) : c’est la quantification de la gravité des conséquences que le risque peut avoir sur le projet s’il se réalise

�La probabilité d’occurrence (1 – 4) correspond aux chances raisonnables que le risque a de se réaliser lors du déroulement du projet. Si la probabilité d’occurrence n’est pas la même tout au long du projet il faut le préciser.

�Criticité d’un risque = gravité x probabilité d’occ urrence (1 – 16)

Les risques identifiés sont ensuite placés dans la matrice de criticité suivante selon leur gravité (abscisse) et leur probabilité d’occurrence (ordonnée).

32

Illustration : risques envisagés

Point sur la situation actuelle

Risque Probabilité Moyens de Modération / Commentair es

Evolution du périmètre initial ForteA ce stade, aucune dérive du périmètre n’a été iden tifiée

Sous contrôle à ce stade du projet

Pris en compte dans l’activité de “gestion du changement”

Disponibilité des intervenants durant cet été

Moyenne

Forte

Moyenne

Moyenne

Forte

Forte

Mauvaise acceptation métier par les utilisateurs finaux

Représentativité limitée des experts fonctionnels

Retard dans la reprise de l’existant

Fonds documentaire de mauvaise qualité

Département IT (ressources, Procédures, organisation)

Importance du support des champions pour l’activité de maquettages successifs + tests + nett oyage des données

Les activités IT pour AD sont toujours en flux tend us avec des ressources qui doivent être dédiées à 100% au projet (tenir compte du déménagement du Payroll en septembre.

1

Dossier de cadrage



2



6

Dossier de pilotage


7



3

Dossier d’impacts


4



5






33

Relevé d’anomalies Indicateurs Métiers

Indicateurs de performance

Gestion des corrections

Chantiers complémentaires

1Anomalies

2Indicateurs Business

3Corrections

Explications

Dossier TRANSFORMATION N°7

RELEVE D’ANOMALIES

34

• Avec l’objectif de montrer qu’il y a eu une amélioration significative par rapport à la situation antérieure mais également pour éduquer l’ensemble des agents aux nouvelles pratiques, il est judicieux de mettre en place des indicateurs de progrès appelés souvent KPI (Key progress ou performance indicator).

• Ces indicateurs permettent de matérialiser l’évolution du changement mais également d’orienter les utilisateurs vers des nouvelles manières de faire envisageables avec les nouvelles fonctionnalités qui sont à leur disposition. Leur définition doit permettre de mesurer des actions concrètes des processus concernés

Les KPI = Key Progress Indicator

1

Dossier de cadrage



2



6

Dossier de pilotage


7



3

Dossier d’impacts


4



5






35

Conclusion Vers une appropriation du

changement …� Diagnostic juste d’accompagnement � Equipe légitime et compétente� Information et participation des acteurs � Etapes d’accompagnement bien gérées

Risques importants et nombreuses difficultés à gére r

Accompagnement = Facteur clé de succès de la réussi te du projet

Métier passionnant et enrichissant !

Documents

Loic sarton seance 9