LOGISTIQUE : Fondements et Pratiques DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION Forma Plus I - De la logistique

LOGISTIQUE :Fondements et Pratiques

DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises

LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION

Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises

FLUX AVALS DE DISTRIBUTION

Les objectifs sont toujours identiques, les moyens diversifiés

Les liens de dépendance augmentent dans le cadre du SCM,

L’externalisation conduit à une segmentation des métiers à outrance. (qui décide ?)

Les concepts évoluent aussi vite que les technologies

Problématiques logistiques…

Forma Plus Problématiques logistiques

Besoin de déterminer les niveaux d’intervention (données, opérationnel, système ?)

Les mouvements stratégiques deviennent plus faibles globalement

4

UNE VISION CLASSIQUE DE LA LOGISTIQUE : LES ZONES DE DIVERGENCE

MARKETING

* Services clientèle

* Réseaux de distribution

* Retours produits / garanties

FINANCE

* Achats / appros

* Trafic

* Entrepôts

PRODUCTION

* Systèmes inform.

* Budgets, Stocks

* Traitement des données

Stocks importants Faibles niveaux de stocks

Production par lots Production en volume

Large gamme et assortiment Moins de produits

Traitement rapidedes commandes

Réduction du coût detraitement des commandes

Transports plusrapides

Réduction du coûtdes transports

Expéditions plus rapides Peu ou pas d ’exception

Décentralisation etmultiplication des entrepôts

Entreposageà l ’usine

Grands entrepôtscentralisés

RE

SP

ON

SA

BIL

ITE

S

CHOIX Arbitrage logistique ou réorganisation de la chaîne

OB

JEC

TIF

S C

ON

TR

AD

ICT

OIR

ES

Sources : EDHEC - 1999

SUPPLY CHAIN : LES FLUX EN PRESENCE

FLUX FINANCIERS

* Gestion des paiements* Suivi des en-cours* Reporting comptable* Etat de trésorerie

* Ajustement valeur stock* Taux de démarque* Suivi des coûts* Budgétisation

FLUX PHYSIQUES

* Logistique transport orientée FR->FAB et FAB->CLIENT ou FAB->DIST* Logistique inversée DIST->FAB, FAB->FR

* Logistique d ’entreposage* Sécurité

FLUX DE COMMANDES

* Commandes fournisseurs* Commandes distributeurs

* Commandes clients* Commandes internes

FLUX D ’INFORMATION

* Saisonalité des ventes* Ajustement production

* Suivi client ou Fourn/Dist


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UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE

LIGNES DE FORCE ... … REPONSES ET DEFIS

Faible valeur relativedes produits

Pression croissante pour réduireles coûts logistiques

Valeur importante des emballagesprimaires et secondaires

Pression croissante pour* Traiter les pdts avec moins d ’emballage* Maintenir la qualité et les coûts de manutention

Augmentation de la concurrencepour l ’espace de chaque rayon

Réduction des stocks auniveau des magasins

Confirmation des efforts« micro-marketing »

Opportunités d ’utiliser des donnéespour la gestion

Importance des rayonnages pourle choix consommateur

Pression pour diminuer les ruptures

Déplacement du pouvoir vers le commercePression pour améliorer les coûts etles services commerciaux

Internationalisation de ladistribution

Engagement dans des partenariatsplus fort avec la distribution


8

UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE

PRATIQUES COURANTES ... … STRATEGIES EMERGENTES

Basées sur le stockBasées sur les flux de produits(Product Flow Based Strategy)

Prévision des ventesRéapprovisionnement des ventes

(continuus replenishment)

Prix d ’achat fournisseurCoût au rayon (+ frais de recyclage)

(Total cost to shelf)

Informations collectées àpartir des comptes créances

Informations collectées en vue de contrôlerle flux des produits et améliorer qualité et

productivité

Vue séquentielle de la logistiqueentité par entité

Intégration des réseaux de distribution

Informations retenues au sein desentreprises de distribution

Informations partagées par les fabricants* Faciliter le planning de production

* Informations sur les ventes

Rentabilité produit évaluéesur la base du prix d ’achat

fabricant

Rentabilité produit évaluée sur la basede la contribution totale aux diverses sources

de profit


Une vision de plus en plus communautaire de la logistique

Forma Plus Problématiques logistiquesvoir book p. 88 et 89

INTÉGRÉ

COLLABORATIF

IMP

AC

T D

E L

A

SY

NC

HR

ON

ISA

TIO

N

Au seind’une activité

Entre lesactivités

Avec les clientset les fourn.

OPTIMISATION INTEGRATION SYNCHRONISATION

RELATIONS LE LONG DE LA SUPPLY CHAIN

TRADITIONNEL

Etape 1 :intégrer les fonctions

de la supply chain

Etape 2 :Améliorer la

Collaboration et le contrôle

Etape 3 :Synchronisation des

systèmes et des acteurs

Augmentation de la capacitéet des bénéfices





Etablir l’accord de coopération

Critères d’exceptionAssortimentCat. Mngt

AchatsBudgets

Critères d’exceptionContraintes industrielles

CA, MargeMarketing

Budget de communication

Stratégie commercialede l’industriel

Stratégie commercialedu distributeur

Reporting,Sorties de caisses…

EDI, ERP, MRP,GPAO …

CONTROLES DE VALIDITECONTROLES DE VALIDITE CONTROLES DE VALIDITECONTROLES DE VALIDITE

Outils systèmes ?Outils dédiés ?

Outils collaboratifs ?

Outils systèmes ?Outils dédiés ?Outils collaboratifs ?



Dvper le plan commercial commun

Elaborer les prévisions des ventes

Identifier les prévisions non valides

Résoudre les exceptions

Gérer les programmes d’approv.

Identifier les ordres planifiés non valides

Résoudre les exceptions



EDIPlaces de marché

WEB EdiERP …

EDIPlaces de marché

WEB EdiERP …

Outils décisionnelsOutils décisionnelsdistributeurdistributeur

Outils décisionnelsOutils décisionnelsindustrielindustriel

Créer les commandesMise en production

CadencierDélaisCoûts

Expédier

CONTROLES DE VALIDITECONTROLES DE VALIDITE CONTROLES DE VALIDITECONTROLES DE VALIDITE

CT

LTMTPRÉPARATION

LIVRAISON

RECEPTION

REAPPRO.

Production ? Où (degré de risque et coûts) Combien (réactivité du système, délais de fab) Quels stades de V.A (prêt à vendre, pré-emballé ?

Logistique ?Centralisée (tendance forte) / décentralisée ?Logistique transport simple / logistique complexeCross docking ?Magasins ?Organisation des collections (nombre, répartition) ?Quels outils de reporting ?Quels tableaux de bord ?En flux tendus ou stockés ?

Systèmes ? Intégrés généralistes Spécialistes et dédiés Hyper pointus interfaçés

Quelles questions se poser dans une intervention sur ces systèmes ?

Forma Plus Problématiques logistiquesvoir book p. 99 à 102

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements


DISTRIBUTION SPÉCIALISÉEculture mixte

DISTRIBUTION VPCculture entrepôt très forte

DISTRIBUTION DE MASSEculture magasin

Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textilel’exemple de


Un système flux … poussés

Un entrepôt au monde (en Espagne, 120 000 m², 4,5 millions de pièces) pour 485 boutiques dans 45 pays (majoritairement franchisées).

Des moyennes de préparation de 30 000 Vêt/h (115 000 Vêt/j en pointe)

Un taux d’erreur de 0,002% à la commande.

Une production 100% externalisée

Les problèmes poses par cette vision communautaire,l’exemple du textile …

Forma Plus Problématiques logistiquesSources : Forma Plus, Valtech AxelBoss 2001

Distributiondéploiement

Point devente

Définition de lagamme et prévisions

ProductionAchats

FILIERESLivraison directe / cross -

docking / répartittion / stockage

LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION

En propre / sous traitéePlat / tendu

TRANSPORT

Plat / tendu

REAPPRO DU POINT DE VENTE

Quantité en linéaire ?

Quantités en flux tendus

PILOTAGE DES POINTS DE VENTE

Centralisation / décentralisation

Engagement du point de vente / allocation

SAISONNIER / PERMANENTSaisons traditionnelles /

thèmesAppros « one shot » / réassort fournisseur

FIABILITE FOURNISSEURSQualité, logistique,

permanence, ruptures, …

FIABILITE SYSTEMESPlaces de

marché, EDI, déplacement,

fax, …

COUTSLocal ou grand import ?

Séries longues ou courtes ?

Adaptation, standardisation ?

Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textilel’exemple de


EXPEDITIONS :Hors Europe : 2 réassorts / sem

Europe : 1 réassort / jour

Les partenaires : ORACLE, GARTNER (trolley), POLYMARK (étiquetage)

Unité log. = trolleyUnité log. = container ou remorque

TRI AUTOMATISE D

E COMMANDE

Par stock :-> S à plat

-> S en penderie

-> S en caisse penderie

Par zone d’exp. :

-> Europe-> Hors Europe

Par unités de transport :-> Poids,

-> Volume,-> Distance …

TRI AUTOMATISE DE COMMANDE

T.A

.C

MAGASIN

GBDDOracle

EDI

Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple de la distribution spécialisée


F ME P

50 à 60% des références dont on anticipe bien lesCourbes de demande.

Produits à forte marge pour les magasins mais sur lesquels la demandeEst difficile à prévoir (Ex : salons en teck). Entreposage pour stocks de sécurité

Produits provenant du grand import nécessitant un stockage. ConditionsDe production et de distribution connues

20 sites logistiques : 6 Entrepôts en propre (principalement dans le Nord) 14 Plateformes (régionalisées) Pas de GPA Peu d’EDI 50 000 réfs

CASTORAMA : un doublement de structures par Castorama Synergies Piloter l’intégration avec WWRE Harmoniser les ventes Mag et E-comm. Intégrer l’ERP (SAP) + les systèmes dédiés

Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple de la distribution spécialisée



L’exemple de la distribution spécialisée

distributionproduction

EntrepôtProducteur

MagasinDécathlon

Fournisseurde

composants

Sous-traitant de

semi-fini

Entrepôt composants

Sous-traitant de

produit fini Entrepôt régional

FournisseurGrande

Marque

Client

10 ER 253 mag14 EP


• 76% des magasins sont livrés une fois par jour• 21% des magasins sont multi-livrés dont

certains jusqu'à cinq fois• 3% des magasins sont livrés moins d'une fois

par jour• Le délais moyen de livraison d'un UTG vers

un magasin est de 4 heures avec de forte variation de 30 minutes allant jusqu'à 40h ou même 6 jours pour le magasin de Layuna (Tenerife)


L’exemple de la distribution spécialisée


Le flux est « tiré »

1.Magasin vers Entrepôt

Logique de " tiré " et logique de réactivité : pas de prévision

le stock est disponible en délai court ( proximité de l ’ER ) donc grande réactivité " je reçois beaucoup aujourd'hui ce que j'ai bien vendu hier "

le QUOI vendrele Resp Rayon choisit ses types de gamme à la famille à la saison

le COMBIENMikérinos (le système d ’information) calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des ventes des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatiques en fonction.La machine passe des commandes alternatives d'UE (conditionnements) vers les ER ou de PCB (cartons complets) vers les EP.Le Resp Rayon règle le niveau de sa couverture ( de 1 jour à 9 jours ) pour gérer ses saisonnalités.Il peut passer des commandes manuellesIl peut rentrer des minimum de présentationIl peut rentrer des capacité linéairesDés qu'un code est passé en actif le magasin s'auto implante en Qté d'implantation automatique ( petit, moyen, grand ) vers les ER.


2.Entrepôt régional vers entrepôt producteur

La centrale d ’achat décide des articles qui descendront en ER.

L'ER va détenir un stock très court pour assurer de la dispo rapide pour les rayons

Même logique que plus haut : tiré et en réaction

" L'ER reçoit beaucoup aujourd'hui ce que les Rayons lui ont beaucoup commandé ces derniers jours "

Le progiciel d ’appro calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des commandes des rayons des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatique vers les EP en fonction

L ’acheteur peut régler le niveau de couverture en ER ( de 0 à 4 jours ) pour anticiper ses saisonnalités



Exemple d ’appro automatique entre EP et ER

2/02/01 *** TABLEAU DE GESTION REAPPRO ARTICLE *** ORGANI FRDKL11 11:21:01 VIRT24 AFFICH. SIMCD1R Article : 0193261 0 BTE ISOSTAR 400 G (95 F/KG) Taille : ORANGE Secteur : 1 Famille : 500 HYDRATATION Modèle : 16302 Etape : 1 Rayon : 38 ACCESSOIRES MULTISPORTS Secteur entrepôt : 88 Ray Mag : 38 Jour, heure réappro : 1 16:00 Approvisionneur : 10 9 88 UTP SUD ROGNAC 88 VOLUM VL : 7 PCB : 864 SPCB : 6 En camion : 0 En récep : 0 Cdes 26/01 : 12 | Délai : 2,00 (+) | Stock : 282 (+) Cdes 27/01 : 6 | Cadence : 1,00 (+) | En commande : 0 (+) Cdes 28/01 : 36 | Aléa : 1,00 (+) | Cde magasin : 18 (-) Cdes 29/01 : 42 | Couverture: 4,00 (=) | Affectation : 0 (-) Cdes 30/01 : 6 | Mini : 112 | Aff ss stk : 24 (-) Cdes 31/01 : 66 | Coeff : 1,10 (x) | Stock après : 240 (=) Cdes 1/02 : 0 . | Maxi : 124 (=) | Qté manquant: 0 (.=fermé) Moyenne : 28,00 Arrondi : PCB Inférieur Qté commandée : 0


3.EP vers fournisseur

La direction commerciale commande avec un système classique de prévision : ventes à couvrir (fonction des délais & cadence) - (stock & en commande en cours)

Ceci se fait dans le cadre de normes de stock attribuées à tenir

Commandes hebdo automatiques pour les permanents en délais courts

Commandes cadencées fermes pour les articles de collection & production limitées


4.Articles Décathlon, du Pays de Production vers le sous-traitant

En termes de gestion de production, la règle plus structurante est l'interdiction de stockage de produits finis.Afin de maîtriser le stock d'articles Décathlon, celui-ci ne se trouve que dans les EP, ER et magasins, donc une commande de production correspond TOUJOURS à une commande client identique, la production ne peut pas produire sur la base de prévision.


SI actuels - Commandes

Centrale pays

Entrepôtspécifique

Magasin

ER

Entrepôtproducteur/centralisé

Ari

ane

Commandesà recevoir

R/3

Commandesfournisseur

Commandesà recevoir

Commandesproduits

faibles ventes

Commandesproduits

spécifiques

Commandes

(+ prix de vente de l'article dans le magasin)

Com-mandes

Centralisé

R/3

Commandes AER (Ariane)

DPMI

Aujourd'hui

as400

nt

as400

as400

Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques

Le schéma logistique cible :la politique de stockage visée croise la rotation et le

risque commercial

Concentration

Répartition

Stockage continental

Stockage multi-régional

Rotation

Type de demande x Risque d'approsx Densité valeur*

Stockage régional

Notes : - Les produits de faible taille et fort volume de vente justifient un stockage massif en magasin et une rétention du stock dans le réseau d’entrepôts- les produits de forte valeur justifient une rétention de stock en amont

Risque commercial


EREntrepôt à zone de chalandise

régionale

Le schéma logistique cible (2004) sera un réseau "hiérarchique" de distribution

Fournisseurs

E1Entrepôt à zone de chalandise

continentaleClasse C

Classe B

Classe A

EMEntrepôt à zone de chalandise

multi-régionale

Magasin

Magasin

Magasin

Magasin

cross-dock• 20/80 collections• 20/80 "vrai permanent"• "Permanent saisonnier" en saison

• Consommable permanent sans risque d'appros

• 80/20 collections• 80/20 permanent sans risque

d'appros• Séries limitées

• Consommable permanent avec risque d'appros

• 80/20 permanent avec risque d'appros

• "Permanent saisonnier" hors saison

HUB



TPV MAG.VentCOMM

Stocks Mags

Siège : stocks compt.

Adaptationvaleur

Ordre de commandefournisseurEDI Allegro

ENTREPOSAGEMANUEL

PICKINGMANUEL

COMMANDESALLOTIES

FRFRFRFRFRFR

LivraisonMag Central15 000 m2

85 000 Réfs

MAGCENTRAL

RéapproautoM.

Compa.Théorique/Phys.

SEPHORA : un SCM multi SI

ECARTS

CONSOLIDATIONDEMARQUE

AS 400 - Harry

LIVRAISONMAG

MISE ENRAYON

CONTROLE

CLIENT

DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique

Plateformespécialisée (60)600 pdts saisiers

7 000 m²

Plateformespécialisée (60)2 400 pdts vlx

12 000 m²

PF Eclt (13)

PF Eclt (69) PF Eclt (88)PF Eclt (18)

PF Eclt (33)PF Eclt (35)

SIEGEEDI : edifact, Allegro

Plateformecentrale (60)

9000 pdts30 000 m²

FOURNISSEUR

FOURNISSEUR

FOURNISSEUR

PVente

PVente

PVente

PVente

PVente

PVente


DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique

PLAT. D ’ECT.

PVENTE

Livraison 1 fois / semaineLivraison « dépannages »* Erreur de commande* Saisonalité* Evenement

* 110 Points de vente livrés chaque jour* 24 semi remorques* 1 900 000 Km/an* Délai de livraison +/- 3 jours

BAC

Etiquettage

Bordereaux déposésdans le bac

Lecture GENCOD

Transport automatiquevers les gares

Picking manuel

ContrôlePoids Statistique

filmage

Transport + reverse logistic

Exemple des petits matériels

* Entrepôt centralise toutes les opérations* Réception, Stockage, préparation, éclatement

SIEGE

PLATEF.CENTRALE


Rendue obligatoire par la faiblesse de parcs de vente physiques

La centralisation du marketing implique une centralisation des fonctions logistiques

La standardisation de l’offre ne justifie pas la création de plusieurs entrepôts sur critères géographiques

Culturellement le monde de la VPC est centralisé

Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple de la VPC


Ex : Les entrepôts de LA REDOUTE ne traitent pas les autres catalogues (vert baudet, AM PM, …). (Redoute

= 120 000 commandes par jour)Les centrales d’achat sont indépendantes.








DISTRIBUTION VADculture entrepôt très forte


Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple des ventes électronqiues


MODELE AVANTAGES INCONVENIENTS

EXTERNALISATION

•Pas de coûts fixes•Bénéfices d’effets de taille et d’expérience•Concentrer les invts sur les points clef de la chaîne de valeur•Simplification de la gestion•Meilleure gestion des pics d’activités

•Peu de prestataires spécialisés•Coût fort si volume faible•Pas de remontées opérationnelles du terrain•Difficultés pour sélectionner le prestataire

INTERNALISATION

•Remontée d’informations•Maîtrise de la qualité de service•Souplesse•Effets d’expérience

•Coûts fixes•Difficulté de rentabiliser si volume faibles•Coûts d’évolution•Mobilisation de compétences•Budgets lourds

MUTUALISATION

•Moins de coûts fixes•Rentabilisation plus aisée des coûts fixes•Effets de seuil

Sélection des partenairesConcurrence possibleEquilibre entre partenaires

• Niveau d’invst• Couverture de marché• Savoir faire

• Pas d’impact sur les magasins• Rationalisation• Meilleure gestion des ruptures

• 5000 com/sem

• Productivité plus faible• Gestion « double » du mag.• Ruptures nombreuses

• Investissement réduit• Gamme plus large• Villes moyennes possibles• Service visible en mag.

• 100 liv/jour

ENTREPOT

MAGASIN

AVANTAGES INCONVENIENTS SEUILS



Sources : EUROSIRIS, LSA 2002




6000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 1500 com/j, coût de liv à 9.2€, prix de liv à 10.7 €

6000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 1000 com/j, coût de liv entre 12.2 et 16€, prix de liv à 12 €

55000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 300 com/j, coût de liv entre 15 et 22€, prix de liv à 10.2 €

6000 refs, prép de la comm. en entrepôt/magasin, 450 com/j, coût de liv à 9.15€, prix de liv à 10.5 €

5000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 600 com/j, prix de liv à 10.5 €

LE LEADER TESCO : picking magasins, 488M€ de CA (une moyenne de 30M€ pour les Français)

Voir book p.78

Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple des ventes électronqiues chez les pures players



Un entrepôt de 10 000 m² (Boigny sur Bionne) 75 personnes 250 000 refs, 450 000 produits stockés 3% de taux d’erreur Livraisons partout en Europe 9 500 commandes jour

Un entrepôt non classé, seul le SI connaît la localisation des produits !

http://www.amazon.fr/exec/obidos/tg/browse/-/405320/402-5240846-0544107

Des cultures logistiques différenciées selon les environnementsL’exemple de la grande distribution LECASUD


Sources : Forma plus

GOLDstock

GOLDcentral

GOLDtransport

GOLDradio

OPTIMISATION DE LA PLATEFORME ET DE

L’ENTREPOT3 zones : surgelés, frais,

PGC

COORDINATION ARRIVEE / STOCKAGE /

DEPARTSStockage statique /

dynamique

CONSOLIDATION DES STOCKSPar nature, valeur, …

HARMONISTAION DES BDD

fournisseursLiaisons BDD /

mag

CONSTRUCTION DES TOURNEESEntrepôts / magFournisseurs /

mag

GESTIONS DES QUAIS ET DES DELAIS

Arrivées, départs, stockage, …

GESTION DES TABLEAUX DE BORD

Commandes, ruptures, niveaux, …

GESTION DES POINTS DE VENTE

Commandes, ruptures, niveaux, …




DISTRIBUTION VPCculture entrepôt très forte



SCAPNOR : un SCM tourné vers le flux physique

EDIfournisseur

Arrivée du camion

FlashageGENCOD

palletteOrdinateur embarqué

Eclatement Stockage Picking

-> Palette dispo-> Palette non dispo

Réseau hypernetsans fil

DATATRONIC

Validationstock

Validationplace

Départimmédiat

Départ+/- 3h

SYSTEMELOGIDRIVE

Optimisation destrajets chariots

en entrepôts

Optimisation des :* Flux camions* Tournées camions

-> Indication trajet-> Temps estimé-> Destination

POINTDE

VENTE

Réseau hypernetsans fil

DATATRONIC

Système GPSen 2002

COMPTAadaptation

valeurstock

Facturepapier

B de DELOGE

25 terminauxTEKLOGIX

embarquésGencod Flashing

Indication desemplacements

PLACEMENT

AXIODISd ’OIS

ACHAT

Organisationdes camions

Livraison

VenteTPV

SystèmeECR

Réassort

* Statistiques* Base de données clients

FR

RéceptionGOLD PMSServices

ACHAT

FR

ENDOCSOPE OIS

RH

Préparationpallette

EffectifsCadencierIndication niveaude stock


En synthèse, et quels que soient les systèmes …la logistique est aujourd’hui une stratégie « d’assemblage »


Assemblage de concepts : SCM, ECR (14 principes…), CPFR, 3PL, 4PL, …

Assemblage d’outils : globalisés, spécialisés, dédiés, mutualisés, interfacés, …

Assemblage de compétences : transports, entreposage, systèmes, réseaux, …

Assemblage de zones de pouvoir : l’entreprise, ses partenaires,son (ses) cabinet(s) d’audit, ses prestataires, … et ses actionnaires

LA DIFFICULTE : positionner sa prestation de service et chercher son « réseau »

LOGISTIQUE ET SYSTEMED’INFORMATION

Luc DRAPIER, Forma PLUS

Les relations inter-entreprises dans le cadre du pilotage en réseau

Des systèmes d'informations interfacés au système entreprise

Besoins liésAu

SystèmeE.R.P

EVOLUTIVITE

MULTIFONCTIONNALITE

FLEXIBILITE

FACILITED’INTEGRATION

Les principales exigences liées aux systèmes ERP

Exemple d’un ERP intégré

Systèmes intégré Système spécialisé

Délai de mise en œuvre Long (18 mois en moyenne) Court ou Moyen

Re-engeneering Besoin fort Besoin faible

Coût Fort Moyen ou Faible

Mobilisation en interne Forte (constitution de groupes de

projet transversaux) Moyenne (mobilisation en fonction

d’un projet cible) Nombre de prestataires Unique à faible Important à très important

Compatibilité inter-entreprise Importante Faible à moyenne

Evolutivité Importante et continuelle Faible et séquentielle

Flexibilité Importante en raison de l’adoption

d’un système unique

Faible en raison du nombre d’applications et d’interfaces

mobilisées Degré de dépendance vis à vis des prestataires

Fort Faible

Capacités de traitement du système Capacités infinies Capacités finies

Formation à l’utilisation du système Besoin important et généralisé dans

l’entreprise Besoin important ne concernant

qu’une partie des acteurs Fiabilité et stabilité du système Optimale Fontion de la qualité des interfaces

Risques liés à l’implantation Très important Faible

Différenciation des systèmes intégrés et spécialisés

Principaux flux exploités par un système entreprise

Différentes méthodes de gestion de projet d'implantation de systèmes entreprises

Projet standardisé Projet orienté Projet détaillé

Méthode de déploiement En une fois Progressive Progressive Implication des acteurs de l’entreprise

Tous les acteurs sont mobilisés

Une partie des acteurs est mobilisée

Des groupes d’acteurs sont mobilisés

Besoin de coordination Fort Faible Moyen

Délai de réalisation du projet Long Court Court

Coût financier Important Faible Dépendant du nombre de groupe de travail

Re-engeneering du projet en temps réel

Difficile Facile Facile

Rôle des prestataires liés à l’implantation du système

Très forte Faible Dépendante du nombre de groupes de travail

Risques liés à la méthode de gestion de projet

Elevés en raison du risque de non adhésion d’une partie des acteurs

Faibles car les projets détiennent des portées

limitées

Elevés et liés aux besoins de coordination

entre groupes

Les caractéristiques des différentes méthodes de gestion de projet liéesà l'implantation d'un ERP

Approche multi-silot Approche centralisée

Gestion de production Capacité de planification différenciée

selon les sites Contrôle de disponibilité à la demande

Capacité de planification réduite car englobant l’ensemble des acteurs du

système

Approvisionnement/stock

Gestion des transferts entre les différents sites

Duplication d’un grand nombre d’informations

Politique d’inventaire unique Gestion simplifiée des fichiers articles Aucune gestion des transferts produits

(silot d’information unique)

Logistique Duplication des nomenclatures

produits Gestion simplifiée de la nomenclature

produit

Contrôle des performances globales

Valorisation différenciée par stade de valeur ajoutée

Valorisation des stocks par site Meilleure analyse des coûts de revient

Pas de valorisation différenciée des coûts de revient

Pas de valorisation différenciée des stocks

Les différentes architectures de systèmes d'entreprise

Méthodologie de mise en place technique séquentielle

Les différentes phases liées à l'organisation de l'implantation d'un ERP

Les différentes interactions inter-entreprise liées à l'implantation d'un système ERP

STRATEGIES D’ENTREPOSAGE

Luc DRAPIER, Forma PLUS

PLAN D’INTERVENTIONINTROGENERALITES ET DEFINITIONS

Les modes d’organisationLa typologie de stocks

LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGELa nature de la demandeL’allotissement de commandeLa nature du produit

MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGELes missions de l’entreposageEntrepôts et plateformes d’éclatement

STRATEGIE D’ENTREPOSAGEInternalisation / ExternalisationLes logiques basées sur le temps de réponseLes logiques basées sur l’espaceLes logiques basées sur le volumeLes logiques basées sur le produit

L’objectif de l’entreposage

•maîtrise des systèmes d’approvisionnement ;

•optimisation des coûts globaux orientés sur le produit ;

•précision des prévisions de vente et donc d’achat ;

•conditionnement et emballage des produits distribués ;

•suivi en temps réel des commandes clients et des livraisons magasins et entrepôts ;

•gestion et optimisation des moyens de transport ;

•gestion des modes d’entreposage ;

•planification et programmation des systèmes d’informations ;

•gestion des prix et de leurs conséquences sur la valorisation du coût logistique.

Importance dans la valeur produitConséquences sur les logiques

d’entreposage

Taille / Poids / Encombrement Forte Entrepôt intégré au site de production

Contraintes liées à l’obsolescence ForteEntrepôt intégré ou localisé à proximité

du site de production

Fluctuation des prix à l’approvisionnement

ElevéeVolonté de pouvoir être flexible dans les

quantités stockées

Coût d’achat ElevéVolonté de protection et de baisse du

volume stocké

Spécificité du produit / matières ElevéeVolonté d’assurer un stockage unique

pour ce produit

Taille des lots d’approvisionnement ImportanteVolonté de répondre en terme de

conditions de stockage

Régularité des approvisionnements ElevéeVolonté d’approvisionnement direct de

l’usine

Diversité des matières et produits approvisionnés

ImportanteNécessité d’apporter des conditions de

stockage différenciées

Les variables influençant l’entreposage

Les contraintes du multi-univers

• pour les produits frais et ultra frais la livraison est directe (pas d’entrepôt entre le lieu de production et de distribution) ;

• pour les produits alimentaires élaborés on passe par un ou plusieurs entrepôts amonts (stockage et éclatement) ;

• pour les produits liquides, on procède au stockage moyen terme dans un entrepôt spécifique.






Différents modes d’organisation des flux physiques






Les différents types de stocks à gérer

• stock stabilisé

• stock roulant

• stock de sécurité

• stock spéculatif

• stock saisonnier

• stock mort


• stock stabilisé : il s’agit du stock constitué de tous les approvisionnements sur lesquels aucune incertitude sur le volume à commander n’existe. Il peut s’agir de produits dont les ventes sont stabilisées, ou de produits pour lesquels la gestion de production travaille sur des cycles constants ;


• stock roulant : il est constitué de tous les produits en cours d’acheminement quelque soit le moyen de transport utilisé ;


• stock de sécurité : volume de produits en dessous duquel les clients sont placés en pénuries. Le terme de client s’entend au sens d’un atelier dans une usine ou d’une rupture de produit pour un client final ;


• stock spéculatif : Il s’agit d’un volume de produits plus ou moins important selon l’évolution de ses conditions tarifaires. Ainsi, une entreprise peut-elle décider de stocker certaines matières sur des volumes très importants de façon à anticiper une hausse des prix ;


• stock saisonnier : il s’agit d’un volume de produit supérieur au cadencier normal d’approvisionnement. Cette augmentation ponctuelle peut être due à un phénomène promotionnel ou à un moment important dans le cycle de vente d’une entreprise. Ce stock saisonnier est à rapprocher du stock spéculatif ;


• stock mort : il s’agit de tous les produits finis ou produits d’approvisionnement dont la valeur d’utilisation est réduite à zéro. Les motifs peuvent être l’obsolescence du produit, l’altération physique du stock, les erreurs d’approvisionnement ou dans une certaine mesure le retour des produits.

Quelques indicateurs de calcul






Nature de la demande et conséquences en terme d'entreposage

Caractéristiques Conséquences en terme d’entreposage

Demande stabiliséeCapacités de prévisionVolumes constants

Politique de stock zéroTransport direct sans entrepôt

Demande saisonnière

Capacités de prévision moyennesProduits « périssables » physiquement ou commercialementProduits spécifiques

Politique de réduction des stocksNécessité d’un entrepôt pour détenir un stock de sécurité suffisantLivraison directe si possible

Pics de demandeCapacités de prévision nullesVolumes forts sur périodes courtesProduits éphémères ou à prix très bas

Besoin de reporter le risque de stockage sur un intermédiaire (délégation)Peu ou pas de livraison directeCréation de stocks spéculatifs

Nature de la demande et risque d'entreposage






L’allotissement des commandes

• Niveaux interne à l’entreprise

• Niveaux des entrepôts

• Niveaux de la centrale d’achat


niveaux internes à l’entreprise : ce niveau consiste à utiliser les stocks éventuels constitués par des réserves localisées sur le point de vente ; si le niveau de stock le permet (sous contrainte du maintien d’un niveau de stock de sécurité), le magasin sera réapprovisionné directement par la réserve interne ; dans le cas contraire, l’ordre de commande est redirigé vers l’entrepôt ;


• niveaux entrepôts : ce niveau permet d’utiliser une localisation géographique proche du point de vente permettant d’avoir un délai d’approvisionnement court ; l’entrepôt est en relation constante avec l’industriel et le fournisseur de façon à conserver un volume de stock optimum et à conserver un niveau de rotation des stocks performant ;


• niveaux centrales d’achat ou entreprise : c’est le point le plus amont permettant de déclencher les ordres d’approvisionnement des entrepôts ou les mises en production.

L’allotissement et le réassort

o les comptes d’exploitation des points de vente sont tournés vers une logique de centre de profit

o les valeurs locatives deviennent lourdes et le coût foncier des réserves handicape beaucoup les résultats des points de vente

o les risques de non vente deviennent important pour les points de vente en raison d’une prévision d’activité difficile

o les coûts de transport diminuent dans de nombreux secteurs grâce à l’apparition de modèles de gestion plus performants permettant d’exploiter les flottes de transport à pleines capacités

o la réactivité aujourd’hui acquise dans de nombreux secteurs (textile, électronique, …) doit être relayée par une flexibilité des points de vente

Les 3 modes de réapprovionnement

• Gestion traditionnelle

• GPA

• Gestion collaborative






domaines d'intervention possibles d'un entrepôt sur un produit






les principales opérations réalisées en entrepôts

• participer à la répartition du stock tout au long de la chaîne logistique ;

• rapprocher géographiquement les volumes de stocks des unités de points de vente ;

• allotir les commandes en fonction des besoins des points de vente ;

• apporter des modifications tangibles sur les produis stockés avant leur mise en vente.

les principales opérations réalisées en entrepôts

Les conditions de mobilisation des entrepôts de stockage

• prévision d’une hausse sensible du coût des matières ou d’un produit ;

• anticipation d’une modification de taxes fiscales d’un produit ;

• produit volumineux et à faible rotation difficilement stockable en point de vente mais néanmoins nécessaire au consommateur ;

• anticipation d’une forte période de consommation ;

• préparation d’une opération commerciale lourde nécessitant des volumes importants.

Coûts directs et indirects de l’entrepôt de stockage






Les plateformes d’éclatement

• elles sont un lieu de transit de marchandises et non de stockage : en effet, la raison qui pousse l’implantation d’une plate-forme d’éclatement est motivée par les besoins d’allotissement de commandes réclamés par les magasins ;

• elles privilégient la diversité et la disponibilité au volume : les plates-formes d’éclatement peuvent dans ce sens être assimilées à des Hubs. elles visent la gestion d’un nombre maximum de flux en privilégiant leur fluidité et en évitant toute constitution d’un niveau de stock dépassant le seuil du stock de sécurité ;

• elles fonctionnent tirées par la demande des points de vente et non poussées par les flux de production : la plate-forme est orientée sur le cycle de consommation constaté par les points de vente ; les livraisons des fournisseurs doivent alors s’adapter à ces conditions tant dans leur volume que la dans la taille des unités transportées

Coûts directs et indirects de l’entrepôt de stockage

Quelques critères de différenciation

LES DECISIONS STRATEGIQUE D’ENTREPOSAGE






Intégration versus externalisation

• la volonté de conserver une concentration stratégique forte sur son métier de base (production, distribution, transport, …) ;

• la faiblesse des ressources (organisationnelles, humaines, financières ou technologiques) utiles au développement des fonctions logistiques ;

• la volonté de conserver un coût logistique variable obtenu par la délégation fonctionnelle ;

• la volonté de bénéficier des effets d’économies d’échelle des prestataires traitant des volumes importants.

• INTEGRATION

• LEADERSHIP

• ALLIANCE

• FOCALISATION

Intégration versus externalisation

Les logiques fonctionnelles

• Logique basée sur le temps de réponse

• Logique basée sur l’espace

• Logique basée sur le volume

• Logique basée sur le produit

La Mesure de la performance

• Financière

• Opérationnelle

• Marketing

Documents

LOGISTIQUE : Fondements et Pratiques DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION Forma Plus I - De la logistique