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LINEE GUIDA SULL'IMPATTO DELLA PEER REVIEW
Impatto della Peer Review -
assicurare l'impatto delle Peer Review
per migliorare l'erogazione dell'IFP in Europa
ISBN 978-952-13-4876-1 (pb)ISBN 978-952-13-4777-8 (pdf)
LINEE GUIDA SULL'IMPATTO DELLA PEER REVIEW
Leena Koski (a cura di)
Team di sviluppo
Leena Koski, Finnish National Board of EducationAnnikki Häkkilä, Finnish National Board of Education
Tiina Halmevuo, KeudaKari Rantalainen, Tampere College
Maria Gutknecht-Gmeiner, IMPULSEChristoph Kimbacher, HTL Steyr
Katalin Molnárné Stadler, M & S Consulting KftKatalin Otott, Ferenc HanságiImre Csullog, Ferenc HanságiIsmene Tramontano, ISFOL
Allulli Giorgio, ISFOLWillem de Ridder, ROC Aventus
Adrie J. Visscher, University of Twente
Helsinki, settembre 2011
PROGETTO LEONARDO 'Peer Review Impact -Ensuring the impact of Peer Review
to improve provision of VET in Europe, 2009-2011'Progetto numero − 2009-1-FI1-LEO05-01584
Questo progetto è stato finanziato con il supporto della Commissione Europea. Questa pubblicazione riflette la visione dei soli autori e la Commissione non può essere ritenuta
responsabile per qualsivoglia uso possa essere fatto delle informazioni ivi contenute.
PREFAZIONE
Il miglioramento e l'assicurazione della qualità hanno assunto un'importanza crescente per tutte le istituzioni che erogano Istruzione e Formazione Professionale (IFP) e per le autorità educative di tutta l'Europa. Per migliorare e valutare la qualità della IFP, è stata introdotta ed utilizzata una varietà di strumenti e procedure. Tuttavia, i risultati delle valutazioni non sono stati sempre utilizzati in modo molto efficiente o sistematico dagli erogatori di IFP o a livello di sistema.
Scopo del Progetto "Peer Review Impact", rientrante nell'ambito del Programma Leonardo da Vinci, è stato di contribuire all'attuazione del 'Quadro di riferimento europeo per la garanzia di qualità dell'istruzione e della formazione professionale' (EQAVET) presso gli erogatori di IFP, incentrando l'attenzione sulla fase di revisione ed aumentando la comprensione dell'interazione tra i sistemi di assicurazione della qualità, le valutazioni ed il miglioramento dell'IFP. Un altro obiettivo del Progetto è stato di migliorare e sviluppare più a fondo la metodologia della Peer Review europea, focalizzandosi sul suo impatto, apportando cambiamenti e diffondendo maggiormente l'utilizzo delle Peer Review a livello nazionale ed europeo.
La Peer Review (Valutazione tra Pari) è uno strumento di assicurazione e di miglioramento della qualità - ossia consiste nella valutazione esterna delle istituzioni/degli erogatori di IFP da parte dei Pari (ovvero colleghi operativi presso altri erogatori di IFP, operatori nei settori per i quali un erogatore di IFP prepara gli studenti e/o altri 'amici critici'). I valutatori forniscono agli erogatori di IFP un feedback, nell'aspettativa che questi ultimi analizzino ed utilizzino il feedback per migliorare la formazione erogata e le operazioni svolte.
La Procedura europea di Peer Review per la conduzione delle valutazioni tra Pari nell'istruzione e formazione professionale è stata messa a punto nel quadro del Progetto Leonardo da Vinci "Peer Review in initial VET" (Peer Review nell'Istruzione e Formazione Professionale iniziale). In origine, la procedura ed il Manuale europeo di Peer Review sono stati elaborati per essere utilizzati nell'IFP iniziale, ma successivamente sono stati adattati per l'IFP continua nell'ambito del Progetto "Peer Review Extended II". Un altro Progetto Leonardo, "REVIMP - from Review to Improvement" (REVIMP - Dalla revisione al miglioramento) ha cercato di identificare i fattori che promuovono il successo della fase di revisione (la fase in cui i dati dell'assicurazione della qualità vengono tradotti in azioni volte a migliorare la qualità dell'erogazione di IFP). Le Linee guida REVIMP contengono le linee guida sull'assicurazione della qualità per la fase di revisione che sono state applicate inizialmente in una fase pilota da istituzioni erogratrici di IFP iniziale nel settore dell'assistenza sanitaria.
L'elaborazione delle Linee guida sull'impatto della Peer Review è iniziata con un'analisi dell'impatto di 14 Peer Review europee transnazionali condotte in otto Paesi europei tra il 2006 ed il 2009, al fine di stabilire in quali condizioni specifiche le Peer Review avevano portato all'utilizzazione del feedback delle valutazioni (come punto di partenza per il
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miglioramento delle attività degli erogatori di IFP) ed all'identificazione dei fattori critici di successo sulla base dei risultati ('Peer Review Impact Analysis Report'). Per l'analisi, è stata utilizzata una versione adattata del Quadro di riferimento REVIMP. Inoltre, le Linee guida alla Peer Review sono state revisionate dalla prospettiva di EQAVET, tenendo conto, in particolare, dei descrittori indicativi. Le Linee guida sono state applicate in una fase pilota nei Paesi partner e sono state ulteriormente sviluppate sulla base dei risultati ottenuti in detta fase.
Le Linee guida sull'impatto della Peer Review sono state messe a punto per quelle organizzazioni che intendono migliorare l'impatto delle Peer Review nazionali e transnazionali. Il principale obiettivo di queste Linee guida è di aiutare gli erogatori, le istituzioni ed i centri di formazione che offrono IFP a progettare e condurre Peer Review, a non perdere di vista il proprio obiettivo centrale in tutte le fasi del processo di Peer Review e ad assicurarne l'impatto anche dopo la conclusione.
Le Linee guida sull'impatto della Peer Review devono essere utilizzate insieme al Manuale europeo di Peer Review per l'IFP. Le Linee guida saranno integrate da un toolbox pratico, disponibile sul sito web del Progetto www.oph.fi che consente di scaricare moduli, checklist, metodi, informazioni aggiuntive e raccomandazioni in formato elettronico.
Ci auguriamo che questa pubblicazione sia di vostro interesse e saremo grati di ricevere un vostro feedback sulle Linee guida sull'impatto della Peer Review!
Per il team di sviluppo delle 'Linee guida sull'impatto della Peer Review'.
Leena KoskiCoordinatore del progettoFinnish National Board of Education
Per ulteriori informazioni, [email protected]
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INDICE
PREFAZIONE 4
INTRODUZIONE 6
Capitolo 1 Linee guida generali (Fase 0)
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Capitolo 2 LINEE GUIDA PER LE DIVERSE FASI DELLA PEER REVIEW
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2.1 Fase di preparazione (Fase 1)
132.2 Visita dei Pari (Fase 2)
162.3 Rapporto di Peer Review (Fase 3)
172.4 Attuazione dei piani (Fase 4)
182.5 Revisione (Fase 5)
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Capitolo 3 METODI E STRUMENTI PER LA PROMOZIONE DELL'IMPATTO DELLE PEER REVIEW
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3.1 Peer Review - A cosa serve e a cosa non serve
203.2 La Peer Review come parte del sistema complessivo di gestione della
qualità e di valutazione di un erogatore di IFP
213.3 I passaggi dal Rapporto di Peer Review alle azioni di miglioramento ed
al follow-up
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6
3.4 Impatto della Peer Review - Workshop di miglioramento
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Riferimenti bibliografici 30
Appendici 30
Foglio informativo iniziale 31Calendario del processo di Peer Review per gli erogatori di IFP
33Calendario del processo di Peer Review per i Pari
40Alcuni esempi di piani di azione
46Elenco dei partner
47
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INTRODUZIONE
La presente pubblicazione contiene le linee guida per massimizzare l'impatto delle Peer Review nell'Istruzione e Formazione Professionale (IFP) in Europa.
Perché focalizzarsi sull'impatto?
Gli studi hanno dimostrato che la quarta fase del ciclo di assicurazione della qualità di EQAVET (Revisione) è sicuramente la fase più debole.Sono disponibili numerosi dati derivanti dalle valutazioni e da altri tipi di feedback ma tali dati indicano che il miglioramento sistematico è limitato. Le istituzioni di IFP non sono sufficientemente sensibilizzate all'esigenza di tradurre i dati delle valutazioni in attività pratiche, oppure non hanno ancora le procedure, le competenze ed il know-how per promuovere un processo di cambiamento sistematico e positivo. I manager non sono sempre in grado di guidare sistematicamente il processo di cambiamento richiesto.
Qual è il razionale delle Linee guida sull'impatto della Peer Review?
Lo scopo principale delle Linee guida sull'impatto della Peer Review è di ottenere il massimo impatto dalle Peer Review con i seguenti mezzi:
fornendo uno strumento pratico per promuovere il processo di cambiamento, lo sviluppo dell'istituzione ed il miglioramento continuo della qualità;illustrando le modalità per incoraggiare l'uso delle Peer Review;gettando una base per rendere ancora più efficace l'attuazione delle Peer Review future;fornendo informazioni su a cosa serve e a cosa non serve, una Peer Review;mettendo a disposizione uno strumento di sviluppo del personale per docenti, manager, facilitatori e gruppi per l'assicurazione della qualità;presentando esempi di strumenti pratici per adattare ed utilizzare la Raccomandazione EQAVET.
Le Linee guida possono essere inoltre utilizzate per riflettere sulla prassi da voi seguita in merito alle procedure correlate quali audit, valutazioni esterne, accertamenti, ecc..
Qual è il nostro target?
Il principale gruppo target delle Linee guida sull'impatto della Peer Review sono gli erogatori di IFP e/o le scuole che sono interessate, o partecipano già, alle Peer Review. Infine, non tutte le Linee guida risulteranno idonee per tutte le tipologie di erogatori di IFP, ma sono utili, in una certa misura, anche in contesti extrascolastici, come ad esempio per l'apprendimento sul lavoro. Le Linee guida possono essere inoltre utilizzate per promuovere l'impatto di altre valutazioni, quali gli audit. Nel presente documento, il
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termine 'erogatori di IFP' si riferisce principalmente alle scuole professionali durante la fase di sviluppo delle Linee guida.
I principali gruppi target sono:Titolari e management degli istituti di erogazione di IFPFacilitatori della Peer ReviewPari
Altri gruppi target sono:Le parti coinvolte nell'IFP a livello nazionaleLe persone che forniscono supporto professionale agli erogatori di IFP.
Come devono essere utilizzate le Linee guida sull'impatto della Peer Review?
Le Linee guida sull'impatto della Peer Review non sono un'introduzione alle Peer Review. La relativa procedura è descritta nel 'Manuale europeo di Peer Review' (vedi http://www.peer-review-education.net) che costituisce la principale fonte di informazione. Le Linee guida sull'impatto della Peer Review possono essere applicate soltanto congiuntamente con il Manuale europeo di Peer Review per l'IFP.
Prima di leggere le Linee guida sull'impatto della Peer Review, è necessario acquisire familiarità con il Manuale europeo di Peer Review per l'IFP e con altri strumenti e dispositivi disponibili.
Utilizzare le Linee guida sull'impatto della Peer Review insieme al Manuale europeo di Peer Review per l'IFP.
Prendere in considerazione le Linee guida nella fase di pianificazione, attuazione e follow-up di una Peer Review. Le Linee guida possono essere utili anche ad un erogatore di IFP per stabilire se il metodo della Peer Review risponde alle proprie esigenze.
I contesti delle Peer Review possono variare considerevolmente, dato che anche i sistemi educativi e formativi e gli approcci all'assicurazione di qualità presentano variazioni significative da un Paese europeo all'altro. Le Linee guida intendono costituire una fonte di informazione che potrà essere utilizzata in modo flessibile da chiunque partecipi alla progettazione ed alla conduzione delle Peer Review. In altri termini, le Linee guida non vogliono essere una "camicia di forza" e non sarà necessario osservare, sempre ed in ogni contesto, dalla prima all'ultima linea guida.
Esaminare le Linee guida ed osservare quelle che ritenete più idonee in funzione delle vostre conoscenze del contesto locale.
È possibile che decidiate di utilizzare tutte le linee guida, solo parte di esse, o alcuni degli strumenti che esse contengono.
Le Linee guida sono suddivise in sezioni in base alle quattro fasi del processo di Peer Review descritto nel Manuale europeo di Peer Review per l'IFP. È stata però aggiunta una Fase 'Zero'. La Fase 'Zero' comprende le linee guida generali che non sono direttamente correlate alle fasi del processo di Peer Review ma costituiscono
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prerequisiti importanti da soddisfare per assicurarne l'impatto. Al processo di Peer Review è stata aggiunta anche una Fase 5 ("Revisione") che comprende una valutazione del grado di successo dell'intero processo di Peer Review e l'indicazione dei punti di forza e delle aree di miglioramento del processo. Se necessario, il processo dovrebbe essere migliorato sulla base di questi fattori. Dopo la Peer Review, è importante valutare il suo impatto ed esaminare i risultati dell'analisi d'impatto al fine di stabilire quali azioni di miglioramento dovrebbero essere adottate prima della Peer Review successiva.
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Capitolo 1 LINEE GUIDA GENERALI (FASE 0)
Le presenti linee guida rivestono un'importanza generale, nel senso che esse non si applicano specificamente soltanto ad una o più delle fasi della Peer Review. In molti casi, queste linee guida rappresentano dei prerequisiti importanti che dovrebbero essere soddisfatti prima di iniziare una Peer Review:
Per promuovere un impatto positivo dei risultati di una Peer Review:seguire il Manuale europeo di Peer Review per l'IFP ed utilizzare le procedure e gli strumenti di supporto (vedi http://www.peer-review-education.net).
Assicurare che, nella vostra organizzazione, siano state adottate alcune procedure sistematiche per l'assicurazione della qualità e la valutazione.
• Ad esempio, ciò significa che una Peer Review sarà molto più efficace se avete già definito tali procedure all'interno della vostra organizzazione. In caso contrario, vi consigliamo di introdurre procedure sistematiche per l'assicurazione della qualità che includano procedure per l'analisi, la diffusione ed il follow-up dei risultati della valutazione.
Assicurare che la Peer Review sia già integrata, o sarà integrata, nelle procedure di valutazione e nell'assicurazione di qualità dell'erogatore di IFP.
• Per maggiori informazioni si rimanda al Capitolo 3.2 (La Peer Review come parte del sistema complessivo di gestione della qualità e di valutazione di un erogatore di IFP)
Assicurare che sia chiaro fin dall'inizio quali sono gli utilizzatori previsti dei risultati della Peer Review (ad esempio, management, docenti e studenti).
Assicurare che siano coinvolte tutte le parti interessate e che il loro impegno sia promosso in tutte le fasi del processo di Peer Review.
• Si tratta degli utilizzatori previsti dei risultati della Peer Review (vedi Fase 4); tuttavia, nei processi di cambiamento sono coinvolti anche altri soggetti come gli istruttori, in caso di apprendimento sul luogo di lavoro.
Per aumentare la probabilità di successo di una Peer Review, assicurare che nel processo di Peer Review siano coinvolte parti che abbiano esperienza nella valutazione, nell'assicurazione della qualità e nell'autovalutazione.
• In generale, un atteggiamento positivo del personale nei confronti della valutazione aumenta la probabilità di successo di una Peer Review.
Assicurare che l'organizzazione che pianifica una Peer Review sia pronta alla sua conduzione ed abbia aspettative realistiche.
• Il management dovrebbe essere consapevole del fatto che una Peer Review indicherà i punti di forza e le aree di miglioramento nelle attività
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Linee guida
dell'erogatore di IFP. Una valutazione esterna come una Peer Review è un'opportunità per migliorare la prestazione e stimolare il cambiamento e non un semplice evento di marketing.
• Comunque, una Peer Review non fornirà elementi di grande novità, poiché ciò significherebbe che tutte le precedenti valutazioni andavano in una direzione completamente sbagliata. Da una Peer Review ci si attende il consolidamento dei risultati delle valutazioni precedenti oltre che alcuni aspetti nuovi.
Assicurare che i problemi, ad esempio i conflitti interni esistenti, non trasformeranno la Peer Review in uno sforzo improduttivo.
• Vedi Capitolo 3.1: Peer Review - A cosa serve e a cosa non serve
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Osservazioni personali:
Next Peer Review
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Figura 1 Le fasi della Peer Review europea ed il suo impatto
Fase 1Preparazione (min. 3 mesi)AvvioInvito dei PariAutovalutazione e Self-ReportPreparazione della Visita dei Pari
Fase 3Rapporto dei Pari (4 settimane)Bozza di RapportoCommenti dell'erogatore di IFPRapporto finale
Fase 4Attuazione dei piani(6-12 mesi)Identificazione dei targetDefinizione delle risorsePiano d'azione ed attuazionePianificazione iniziale della Peer
Review successiva
Peer Review successiva
Fase 0
Prerequisiti favorevoli:Linee guida generali
Fase 5RevisioneValutazione del processo di
Peer Review e del suo impatto
Miglioramento del processo
Linee guida
Linee guida
Linee guidaFase 2Visita dei Pari (2-3 giorni)Raccolta dei datiAnalisi dei datiFeedback verbale
Linee guida
Capitolo 2 LINEE GUIDA PER LE DIVERSE FASI DELLA PEER REVIEW
Quando si inizia a preparare una Peer Review, dovrebbe essere elaborato un piano generale che comprende tutte le fasi della Peer Review: Preparazione della Peer Review, Visita di Revisione tra Pari, Rapporto di Peer Review e, in particolare, Attuazione dei piani.
2.1 Fase di preparazione (Fase 1)
Una corretta pianificazione del processo di Peer Review è un fattore di successo critico per promuovere l'impatto delle Peer Review. Una parte importante della fase di pianificazione consiste nel chiarire chi sarà coinvolto (ruolo e responsabilità), quali sono gli obiettivi della Peer Review e come saranno documentati i risultati delle singole fasi e delle singole attività.
Al momento di selezionare le aree di qualità da valutare, il management dovrebbe prendere in considerazione la strategia complessiva dell'erogatore di IFP (possono essere identificati i punti di forza e/o le aree di miglioramento).
• Ad esempio, ciò implica il coinvolgimento di tutte le parti interessate nella selezione delle aree di qualità, incluso il personale direttivo a tutti i livelli.
• Stabilire in primo luogo quali tematiche e questioni sono idonee per la Peer Review e quali tematiche e questioni dovrebbero essere affrontate con altri strumenti o da esperti in aree specifiche.
Assicurare che, tra l'erogatore di IFP ed il gruppo dei Pari, esista una comprensione condivisa del contenuto delle aree di qualità, dei termini e delle definizioni utilizzati nelle aree di qualità da valutare e nelle domande di valutazione alle quali è possibile rispondere.
Quando si inizia la preparazione di una Peer Review, elaborare un piano generale che comprenda tutte le fasi della Peer Review: Preparazione della Peer Review, Visita di Revisione tra Pari, Rapporto di Peer Review ed Attuazione dei piani.
• Vedi Appendice 2: Calendario del processo di Peer Review per gli erogatori di IFP
• Vedi Appendice 3: Calendario del processo di Peer Review per i Pari
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Linee guida
Il management dovrebbe prendere sul serio il follow-up della Peer Review fin dall'inizio ed impegnarsi in tutte le fasi della Peer Review.Assicurare che l'erogatore di IFP garantisca la disponibilità di un supporto e di risorse sufficienti durante tutte le fasi della Peer Review e specialmente al momento dell'attuazione del piano d'azione.
In fase di pianificazione di una Peer Review, definire chiaramente come saranno utilizzati i risultati della Peer Review:
• Come e quando saranno divulgati i risultati internamente (e forse anche all'esterno)?
• Come e quando saranno discussi ed analizzati i risultati?
• Chi deciderà in merito alle azioni da condurre?
• Quando saranno prese in definitiva queste decisioni?
• Chi è responsabile della conduzione delle azioni?
• Come saranno monitorati e valutati gli effetti e l'impatto delle azioni?
• Vedi Appendice 1: Esempio di foglio informativo iniziale
L'erogatore di IFP deve presentare un Self-Report (Rapporto di autovalutazione) esauriente e di alta qualità.
Assicurare che gli utilizzatori previsti siano autorizzati ed abbiano le risorse per dare seguito ai risultati della Peer Review o che abbiano il supporto delle persone autorizzate.
Nella preparazione di una Peer Review occorre stabilire come devono essere monitorati i segni (indicatori di allarme precoce) che indicano che le cose non vanno secondo il previsto e, quindi, sono necessarie azioni correttive.
Tali segni potrebbero indicare, ad esempio, le seguenti situazioni:• Il management non è coinvolto e non è impegnato nella fase di
preparazione.
• Gli interessati non si presentano alle interviste o alle sessioni di feedback.
• Le persone coinvolte nella Peer Review non sembrano avere aspettative realistiche per gli esiti della Peer Review quali, ad esempio, che la Peer Review fornisca una valutazione complessiva delle attività svolte dall'erogatore di IFP o la soluzione di gravi conflitti interni.
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L'Agenda della Peer Review fornita dai Pari evidenzia che i Pari non hanno compreso correttamente (tutte) le domande contenute nel Self-Report e le domande di valutazione (se del caso), poiché non tutte le tematiche sono state affrontate, non sono stati coinvolti stakeholder importanti, ecc.
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Osservazioni personali:
2.2 Visita dei Pari (Fase 2)
Una solida preparazione della visita di revisione tra Pari, richiede uno studio attento del Manuale di Peer Review per l'IFP, delle linee guida generali e delle linee guida per la fase di preparazione. Vorremmo formulare soltanto alcune raccomandazioni che si aggiungono alle linee guida:
durante una Visita dei Pari, tendono a verificarsi situazioni impreviste. Il Facilitatore della Peer Review ed altri partecipanti che rappresentano l'erogatore di IFP dovrebbero essere consapevoli dell'esigenza di rimanere flessibili e di reagire adeguatamente.
• Alcuni esempi: un Pari si ammala; gli intervistati (soprattutto se esterni) non si presentano; gli intervistati arrivano in ritardo; vi sono sfasamenti temporali; l'agenda deve essere modificata per tenere conto di tali sfasamenti, ecc..
Il processo di Peer Review dovrebbe essere monitorato ed adattato continuamente per prevenire o risolvere problemi quali:
• il mancato impegno e/o il mancato coinvolgimento del management;
• la mancata presentazione alle sessioni di intervista;• le aspettative irrealistiche in relazione agli esiti della Peer Review.
Essere consapevoli del fatto che, a causa di cambiamenti inattesi, gli esiti possono avere una qualità diversa da quella attesa. Tuttavia, durante l'intero processo di Peer Review occorre assicurare che gli esiti siano di qualità sufficiente e che l'organizzazione sottoposta a valutazione possa trarre beneficio da tali esiti.
Assicurare che tutte le fonti di informazione pertinenti (che variano in funzione del contesto e dell'area di qualità selezionata) siano disponibili durante la Visita di Revisione tra Pari. In caso contrario, il Facilitatore della Peer Review e/o il manager dell'istituto erogatore di IFP dovrebbero fornire informazioni aggiornate ai Pari.
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Linee guida
Osservazioni personali:
2.3 Rapporto di Peer Review (Fase 3)
In relazione al Rapporto di Peer Review, desideriamo formulare le seguenti raccomandazioni che si aggiungono alle raccomandazioni contenute nel Manuale di Peer Review:
l'erogatore di IFP dovrebbe adottare procedure informative e di comunicazione ampie e trasparenti che comprendano i principi e le procedure per la diffusione e l'utilizzo dei risultati della valutazione.
• Ad esempio, dovrebbe essere chiaro a chi, e attraverso quali canali, saranno divulgati e comunicati i risultati della Peer Review.
Durante il processo di Peer Review, il Rapporto di Peer Review deve essere a disposizione degli utilizzatori previsti, considerando tempestivamente le loro esigenze e preferenze (quante informazioni è possibile elaborare, e in quale formato).
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Linee guida
Osservazioni personali:
2.4 Attuazione dei piani (Fase 4)
Gli erogatori di IFP dovrebbero essere consapevoli del fatto che il vero lavoro inizia dopo aver ricevuto il Rapporto di Peer Review. In questa fase, il piano generale predisposto durante la fase di preparazione (Fase 1) dovrebbe essere specificato più dettagliatamente allo scopo di elaborare e realizzare i piani di miglioramento.
L'erogatore di IFP dovrebbe aver attuato una procedura interna di follow-up, ad esempio, per:
• definire gli indicatori ed il livello richiesto per ciascun indicatore al fine di monitorare l'impatto delle azioni di miglioramento;
• chiarire chi sarà responsabile per specifiche attività di follow-up e quando saranno condotte tali attività;
• preparare un rapporto di follow-up;
• organizzare riunioni di follow-up;
• iscrivere le attività di follow-up sull'agenda delle riunioni del management
L'erogatore di IFP dovrebbe essere consapevole del fatto che l'attuazione dei piani potrebbe richiedere supporto e risorse aggiuntive.
L'erogatore di IFP dovrebbe monitorare sistematicamente l'attuazione delle decisioni sulle azioni di miglioramento da condurre in base alla Peer Review e la portata del loro impatto.
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Linee guida
Osservazioni personali:
2.5 Revisione (Fase 5)
L'erogatore di IFP deve valutare l'intero processo di Peer Review ed il suo impatto, analizzare i risultati e, se necessario, sviluppare più a fondo il processo di Peer Review ed i suoi prerequisiti prima di avviare una nuova Peer Review.
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Linee guida
Osservazioni personali:
Capitolo 3 METODI E STRUMENTI PER LA PROMOZIONE DELL'IMPATTO DELLE PEER REVIEW
Il presente Capitolo contiene un'introduzione ad alcuni esempi di strumenti e metodi che potrebbero promuovere l'impatto delle Peer Review.
3.1 Peer Review - A cosa serve e a cosa non serve
Si tratta di una sorta di checklist che vi mostra a cosa serve e a cosa non serve una Peer Review. Utilizzando la checklist, verificare con attenzione che una Peer Review sia lo strumento idoneo per lo sviluppo della vostra organizzazione.
Una Peer Review serve a
ottenere un feedback critico per la vostra organizzazione dai colleghi che lavorano nello stesso campo;
fornirvi una prospettiva esterna;
verificare e migliorare la qualità dei servizi da voi erogati;
presentare i vostri punti di forza;
potenziare la responsabilità nei confronti degli stakeholder;
individuare i "punti ciechi" ed i punti di debolezza;
instaurare reti e cooperazione con altri erogatori di IFP;
ottenere un rapporto di valutazione esterna;
migliorare la consapevolezza interna sui vostri punti di forza e sulle aree di miglioramento.
Una Peer Review non serve a
risolvere i conflitti interni alla vostra organizzazione. Una Peer Review non è un dispositivo di mediazione o di gestione dei conflitti;
esaltare la vostra organizzazione. Se i risultati della Peer Review indicano che, all'interno della vostra organizzazione, tutto è perfetto, avete posto le domande sbagliate!
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incolpare la vostra organizzazione. Se i risultati della Peer Review indicano che nella vostra organizzazione è tutto sbagliato, avete posto le domande sbagliate!
rispondere a domande non importanti. Assicuratevi di scegliere aree di qualità importanti per il vostro ulteriore sviluppo;
produrre documenti segreti. Tutti gli stakeholder interessati dovrebbero avere accesso ai risultati della Peer Review;
fornire consulenza. Una Peer Review vi mostra le possibili aree di miglioramento, ma è vostro compito tradurre i risultati in azioni;
se utilizzate la Peer Review come previsto, l'intera organizzazione beneficerà dei risultati, evidenziando sia i vostri punti di forza sia le aree di miglioramento. Cogliete questa opportunità!
3.2 La Peer Review come parte del sistema complessivo di gestione della qualità e di valutazione di un erogatore di IFP
I processi direttivi e decisionali di un erogatore di IFP dovrebbero essere basati su dati affidabili e diversificati di prestazione e valutazione. Per ottenere un impatto ottimale della valutazione, l'erogatore di IFP dovrebbe definire e tracciare un sistema nonché pianificare le modalità per valutare le operazioni e per accertare i risultati, ivi includendo tutti gli obiettivi, le policy e le linee guida fondamentali concernenti la valutazione, l'accertamento nonché i calendari e le relative responsabilità.
Le informazioni sul gestore/titolare della scuola, un chiarimento preliminare del loro grado di coinvolgimento nel processo e le loro aspettative circa la valutazione esterna e la valutazione tra Pari sono fattori molto importanti per il successo di una Peer Review e per il suo impatto. Nei Paesi in cui le scuole sono finanziate da autorità pubbliche, le stesse autorità non vengono necessariamente informate della conduzione di una Peer Review individuale o dei suoi risultati.
È altrettanto importante che, in relazione alle aspettative del gestore, l'istituzione definisca altresì le finalità, i traguardi, gli obiettivi ed i target prefissati della Peer Review e specifichi il tipo di risultati che vorrebbe conseguire attraverso l'attuazione delle attività di valutazione esterna.
Una Peer Review può: confermare ciò che è già noto ('Siamo sulla strada giusta?'); presentare o appoggiare idee di miglioramento; individuare i "punti ciechi" e le nuove aree di miglioramento; evidenziare i punti di forza che possono essere utilizzati.
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Per maggiori informazioni, vedi il Capitolo 3.1, 'Peer Review - A cosa serve e a cosa non serve' e la relativa checklist.
3.3 I passaggi dal Rapporto di Peer Review alle azioni di miglioramento ed al follow-up
Una documentazione accurata di tutte le fasi (utilizzando moduli e documenti campione) aiuta la valutazione del processo di Peer Review e - sulla base delle esperienze - mostra come migliorare la preparazione della successiva Peer Review. Contribuisce inoltre a migliorare lo stesso processo di Peer Review in termini di impatto e di azioni intraprese dopo il ricevimento del Rapporto di Peer Review.
Per promuovere l'impatto della Peer Review, è necessario organizzare una breve sessione informativa per il personale e per tutte le altre persone coinvolte nel processo. Tutti gli stakeholder interessati dovrebbero avere accesso ai risultati della Peer Review. Tutti devono sapere quali sono i risultati fondamentali della Peer Review, quali sono le idee iniziali e come saranno utilizzate. Appare ragionevole pianificare le procedure di cambiamento in un processo di cooperazione all'interno dell'organizzazione dell'erogatore di IFP o dell'unità nella quale è stata condotta la Peer Review.
Il processo di cambiamento dovrebbe comprendere le azioni a livello strategico ed operativo. La gestione del cambiamento è un approccio sistematico per affrontare il cambiamento sia dalla prospettiva di un'organizzazione sia a livello individuale. La gestione del cambiamento richiede una pianificazione attenta ed un'implementazione sensibile e soprattutto la consultazione ed il coinvolgimento delle persone interessate al cambiamento. Se il cambiamento viene imposto, sorgeranno problemi: vi saranno paure, resistenze, azioni di boicottaggio, ecc.. Il cambiamento deve essere realistico, realizzabile e misurabile.
Al momento di programmare le azioni ed i compiti da espletare dopo il ricevimento del Rapporto di Peer Review, i compiti relativi all'anno scolastico, i piani di azione annuali ed i piani strategici a lungo termine dovrebbero essere attentamente allineati ed armonizzati. Il piano e le azioni dovrebbero essere integrati nel piano generale di sviluppo dell'erogatore/dell'organizzazione di IFP. Nel corso della pianificazione dovrebbero essere definiti attentamente, la tempistica, gli intervalli e le scadenze. Gli obiettivi operativi dovrebbero essere definiti in termini di obiettivi SMART.
S SpecificoM MisurabileA AttraenteR RealisticoT Tempo-correlato
Per consentire l'attuazione, dovrebbero essere assegnate risorse adeguate e dovrebbero essere adottate le altre misure di supporto necessarie.
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Anche il follow-up dei piani di miglioramento e delle procedure di cambiamento è determinante ai fini del successo. È necessario definire chiaramente la responsabilità e la tempistica per il follow-up. Gli indicatori forniscono le informazioni necessarie a tale scopo. Anche gli appositi template rappresentano strumenti molto utili.
Infine, la valutazione della Peer Review ed il processo di sviluppo ci aiutano a capire come abbiamo realizzato un progresso e come abbiamo conseguito i nostri obiettivi di sviluppo. Tale valutazione fornisce anche informazioni sull'esigenza di altri cambiamenti.
La Figura 2 descrive il processo di gestione del Rapporto di Peer Review. Il processo prevede passaggi e compiti diversi.
Figura 2. Flow Chart: dal Rapporto di Peer Review al miglioramento
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RAP P O R T O D I P E E R R E V I E W
Preparazione del piano
informativo sui risultati analizzati e sulle buone
prassi
Preparazione dei piani di sviluppo e designazione dei responsabiliidentificazione e
presentazione dei target
proposte di azioneattribuzione delle
responsabilitàcalendaririsorsesupportomonitoraggiovalutazione
(indicatori)
Elaborazione dei risultati da
parte dell'organismo responsabile specificato nel
sistema operativo della organizzazione
Selezione delle aree di miglioramento
da parte dell'organismo responsabile specificato nel
sistema operativo della organizzazione
Condivisione delle buone prassi
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Collegamento tra le aree di
miglioramento e gli obiettivi-chiave
Sincronizzazione del rapporto e delle
altre aree di miglioramento
Monitoraggio e valutazione dei piani di sviluppo
Misure informativeper gli stakeholder
per i partner
per gli studenti
per i titolari
Autovalutazione e fornitura di informazioni provvisorie al
management; monitoraggio come parte del lavoro del team
manageriale
Monitoraggio da parte del supervisore diretto/a livello di team/da parte del responsabile, incluso il
bilancio
Cambiamenti necessari per il piano d'azione
Produzione di indicatori
Attuazione delle misure di miglioramento secondo il calendario
Risultati e loro valutazione
Feedback per i soggetti interessati
Analisi e marketing dei risultati conseguiti secondo il piano
informativo complessivo
Valutazione del processo
Conclusione del lavoro di sviluppo
Pianificazione della misura successiva
3.4 Impatto della Peer Review - Workshop di miglioramento
1. L'obiettivo primario del 'Workshop di miglioramento' è di selezionare e progettare concettualmente le azioni di miglioramento che l'organizzazione (ad esempio un erogatore di IFP) dovrà varare per il suo sviluppo individuale/miglioramento. Scopo del workshop è di comunicare i risultati/i riscontri della Peer Review, per ottenere l'approvazione del management e per prioritizzare le opportunità di miglioramento.
2. I partecipanti al workshop sono i membri dell'alto management dell'organizzazione, il Facilitatore della Peer Review, altri membri del project team della Peer Review (le persone incaricate della Peer Review all'interno dell'organizzazione) ed i dipendenti (soprattutto quelli che hanno partecipato alla Peer Review). Per quanto concerne i partecipanti, occorre sottolineare che il workshop non può essere organizzato e non può essere realizzato senza la partecipazione dell'alto management.
3. Gli input al workshop sono i risultati/i riscontri del Rapporto di Peer Review ed i punti di forza e le aree di miglioramento raccolti ed identificati dai Pari per le singole aree di qualità in esame.
4. La durata necessaria del workshop dipende in notevole misura dalle dimensioni dell'organizzazione, dal numero delle aree di qualità selezionate e dalla loro complessità (che influisce sull'estensione dell'area da valutare), dalla qualità dei dati raccolti e dalla loro analisi da parte del gruppo dei Pari, ma anche dalla misura in cui il management ha partecipato attivamente alla preparazione ed all'attuazione del processo di Peer Review.
5. Per la definizione stessa di obiettivo, l'output primario del workshop comprende sia le azioni di miglioramento che l'organizzazione desidera intraprendere sulla base dei risultati dell'attività di Peer Review sia la concezione di tali azioni.
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La Tabella che segue mostra la struttura di un workshop di miglioramento.
Agenda Obiettivo Durata Responsabile
1. Introduzione dell'obiettivo e programma del workshop
Introduzione, definizione delle
condizioni generali10 min.
Leader dell'organizzazione
2. Breve descrizione della Peer Review− Descrizione del processo di Peer
Review− Descrizione dei risultati del
processo di Peer Review: punti di forza ed aree di miglioramento identificati
Breve descrizione del lavoro completato,
risultati conseguiti ed approvazione da
parte del management
30 min.
Facilitatore della Peer Review
Membro designato del Team della Peer
Review
3. Classificazione/prioritizzazione dei miglioramenti− Comprensione ed approvazione dei
criteri per la classificazione/la prioritizzazione dei miglioramenti
− Prioritizzazione delle aree di miglioramento approvate
− Selezione dei miglioramenti da attuare
Scelta dei miglioramenti da
attuare120 min.
Facilitatore della Peer Review
4. Definizione di azioni/progetti di miglioramento− Elaborazione della concezione di
azione di miglioramento (preparazione di un elenco di azioni di miglioramento)
Elaborazione della concezione di azioni
di miglioramento60 min.
Leader dell'organizzazione
5. Sintesi:− Sintesi dei punti di
apprendimento del processo di Peer Review
− Sintesi dei punti di apprendimento della giornata
− Accordo sugli ulteriori compiti
Sintesi dei punti di apprendimento,
accordo sugli ulteriori compiti
20 min.Facilitatore della
Peer Review
Durata totale: 240 min. (escluse le pause)
Se, durante il 'Workshop di miglioramento', un compito specifico è stato assegnato a gruppi separati, è necessario riservare più tempo alla discussione generale sui risultati del lavoro di gruppo. Questo potrebbe aumentare l'input/il requisito di tempo del 'Workshop di miglioramento'.
Durante il 'Workshop di miglioramento', è possibile utilizzare considerazioni diverse per la classificazione delle aree di miglioramento che, nel loro complesso, possono essere suddivise in due gruppi, ad esempio:
… IMPORTANZA per il presente e per il futuro dell'organizzazione,
e
… FATTIBILITÀ in considerazione delle condizioni esterne ed interne.
27
I partecipanti al workshop devono concordare gli esatti criteri per la classificazione che dovranno essere applicati coerentemente durante tutto il 'Workshop di miglioramento'.
Classificazione in funzione dell'importanza e della fattibilità
Ai fini della classificazione delle aree di miglioramento, esistono vari modi possibili per valutare l'importanza e la fattibilità ed utilizzare i relativi criteri. Le frasi che seguono illustrano un metodo possibile che può essere consigliato per il processo di Peer Review.
In relazione all'IMPORTANZA è opportuno considerare tre criteri:
Obiettivi dell 'organizzazione - Deve essere valutato l'impatto del miglioramento sugli obiettivi dell'organizzazione. Quanto più elevati sono il livello e la rilevanza degli obiettivi che richiedono un miglioramento, tanto più importante potrà essere il miglioramento in termini di sviluppo/di miglioramento dell'organizzazione.
Impatto sulla prestazione dell'organizzazione - Deve essere valutato l'impatto sullo specifico miglioramento della prestazione dell'organizzazione. Per stabilire questo dato è necessaria soprattutto la perfetta conoscenza dei processi fondamentali/principali/centrali dell'organizzazione.
Coinvolgimento dei membri dell'organizzazione - Deve essere stimato il grado di percezione, vale a dire fino a che punto il risultato del miglioramento sarà visibile ai membri dell'organizzazione e quali partner saranno interessati (come i clienti, i partner principali, il personale oppure altri partner e stakeholder) ed in quale misura l'effetto positivo del miglioramento potrà essere percepito dai partner nel loro campo di attività.
Ogni area di miglioramento deve essere valutata inizialmente sulla base dei tre criteri menzionati ed i punteggi assegnati ad un singolo criterio devono essere sommati. La valutazione specifica tre livelli in funzione dell'importanza dell'area di miglioramento: poco importante (punteggio 1), mediamente (abbastanza) importante (punteggio 3), molto importante (punteggio 5). Una volta aggregati in questo modo, i punteggi mostreranno l'importanza di ogni singola area di miglioramento in considerazione di tutti i tre criteri. (La tabella che segue fornisce un ausilio al processo di classificazione).
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Aree di miglioramento
Devono essere elencate le aree di miglioramento identificate nel corso della Peer Review ed approvate dal management.
Valutazione dell'importanza
(L'importanza di ogni singola area specifica di miglioramento deve essere valutata rispetto a tutti i tre criteri).
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1 - Poco importante3 - Mediamente (abbastanza) importante5 - Molto importante
Quanto più elevato è il punteggio assegnato ad un'area di miglioramento, tanto più importante è la sua attuazione. Questo processo aiuta a selezionare le prime 10-15 aree di miglioramento più importanti tra tutte quelle identificate nel corso della Peer Review.
Nel passaggio successivo/nella fase successiva, le 10-15 aree selezionate devono essere ulteriormente esaminate dall'organizzazione, al fine di identificare i possibili miglioramenti che daranno un contributo decisivo al suo sviluppo/al suo miglioramento. Seguirà un'analisi delle 10-15 aree selezionate in base alla loro importanza dal punto di vista della fattibilità. Anche per la valutazione della FATTIBILITÀ, occorre rilevare tre criteri:
Portata dell'attuazione - Devono essere valutate la misura in cui il miglioramento può essere attuato nell'ambito dei poteri conferiti all'organizzazione e la misura in cui l'attuazione richiede un supporto centrale. Quanto più fattibile è il miglioramento nell'ambito dei poteri conferiti all'organizzazione, tanto più alto sarà il punteggio assegnato.
Risorse necessarie per l'attuazione - Devono essere valutate le risorse necessarie per l'attuazione di un miglioramento specifico. In questo caso, la necessità di minori risorse porterà ad un punteggio più alto.
Tempo prevedibile per il raggiungimento della percezione dei risultati attesi - Deve essere esaminato e valutato il tempo necessario per il conseguimento dei risultati attesi in termini di miglioramento. Quanto più rapidamente i risultati del miglioramento saranno visibili e percepibili, tanto più alto dovrebbe essere il punteggio assegnato alla fattibilità.
29
La valutazione deve essere condotta utilizzando un sistema analogo a quello usato per valutare l'importanza, cioè adottando la stessa scala a tre punti (poco - mediamente - molto) presentata sopra. Per la valutazione della fattibilità può essere utilizzata la tabella che segue:
Aree di miglioramento
Devono essere elencate le aree di miglioramento selezionate in base alla loro importanza.
Valutazione dell'importanza
(Deve essere valutata la fattibilità di ogni singola area specifica di miglioramento rispetto a tutti i tre criteri).
Indi
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1 - (poco) difficile da attuare3 - mediamente (abbastanza) difficile da
attuare5 - (molto) facile da attuare
Anche in questo caso, quanto più alto è il punteggio assegnato ad un'area di miglioramento, tanto più facile e rapida sarà l'attuazione. In generale, i miglioramenti importanti per l'organizzazione e facili da attuare dovranno essere varati per primi.
Al contempo, è molto importante sottolineare che questa classificazione è un semplice strumento di supporto al processo decisionale del management. In tutti i casi, è compito e responsabilità del management stabilire quali miglioramenti varare dopo la fase preliminare dei preparativi per il processo decisionale, al fine di migliorare l'organizzazione. Per questo motivo è molto importante che l'alto management dell'organizzazione partecipi personalmente al 'Workshop di miglioramento', dato che in
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quella sede saranno scelti i miglioramenti da attuare e sarà definita la concezione dei progetti di miglioramento.
Al momento di scegliere i miglioramenti, è opportuno considerare il numero di azioni di miglioramento che l'organizzazione dovrà varare. Come regola generale, perché vi sia una remunerazione degli sforzi investiti nell'autovalutazione e nella Peer Review in termini di risultati, si consiglia di varare almeno tre miglioramenti. Per stabilire il numero massimo di miglioramenti da avviare, è necessario considerare le risorse disponibili presso l'organizzazione. Assicuratevi che non siano varati più miglioramenti di quanti l'organizzazione è in grado di mettere in atto contemporaneamente ai compiti/alle operazioni ordinarie/normali. (Il numero medio proposto di miglioramenti da varare è da 3 a 6.)
31
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Peer Review Impact Analysis Report. Analysis of 14 transnational European Peer Reviews carried out in eight European countries 2006-2009. 2010. Gutknecht-Gmeiner, Maria. Vienna.
Case study reports of 14 Peer Reviews, project partners 2010. (Giorgio Allulli, Maria Gutknecht-Gmeiner, Leena Koski, Katalin Molnárné Stadler, Willem de Ridder, Ismene Tramontano, Adrie J. Visscher).
Gutknecht-Gmeiner, Maria (ed.) 2009. European Peer Review Manualfor VET. Vienna.
Guidelines for the quality assurance of vocational education and training in EU countries. Leonardo project REVIMP – From Review to Improvement. REVIMP project partners. 2009. UK.
Gutknecht-Gmeiner, Maria (ed.) (2009b): European Peer Review Reader. Developments and experiences 2004-2009. Vienna.
Quality Management Recommendation for Vocational Education and Training. 2008.Finnish National Board of Education. Yliopistopaino. Helsinki.
Recommendation of the European Parliament and the Council on establishment of a European Improving Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Training. June 2009.
Visscher, Adrie J. (ed.) 2009. Improving Quality Assurance in European Vocational Education and Training. Factors Influencing the Use of Improving Quality Assurance Findings. Springer.
32
APPENDICE 1
Foglio informativo iniziale per la Peer Review
1) Informazioni di contattoNome dell'erogatore di IFPIndirizzoTelefono, fax, e-mailContatti Nominativo Contatto (e-mail)DirettoreFacilitatore della Peer ReviewAltri responsabili2) Punto di partenza (ad esempio, valutazioni precedenti, requisiti di qualità nazionali applicabili,
ecc.) e decisione di condurre la Peer Review (presa quando e da chi?)3) Obiettivi e scopo della Peer Review4) Organizzazione esterna Peer Review individuale
Peer Review reciprocaPeer Review all'interno di una Rete
5) Organizzazione interna (Descrivere chi è responsabile per quali compiti).6) Breve descrizione della procedura e della tempisticaAttività Tempistica e dateAutovalutazioneSelf-Report (al più tardi 1 mese prima della Visita)Preparazione della Visita dei Pari
Visita dei Pari Indicare 2 date possibili (prevedere una settimana intera)Data 1:Data 2:
Rapporto di Peer ReviewClassificazione/Prioritizzazione dei miglioramenti• Responsabile della prioritizzazionePiano d'azione
• Responsabile del piano d'azioneAttività di miglioramento• Responsabile delle attività di
miglioramentoFollow-up del piano d'azione e delle attività di miglioramento• Responsabile del follow-upValutazione del processo di Peer Review• Responsabile della meta-valutazione
• Responsabile del miglioramento del processo di Peer Review
7) Estensione della Peer Review intera istituzioneparti dell'istituzione (indicare quali):
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8) Aree di qualità8.1) Domande specifiche di
valutazione per i Pari (se fattibile)8.2) Richieste concernenti i Pari -
esperienza richiesta, da quale/i istituzione/i, ecc.
9) Allegare un elenco di possibili Pari con nominativo, indirizzo e recapiti per il contatto
10) Ulteriori commenti e richieste all'eventuale Organo di Coordinamento
34
APPENDICE 2
Calendario del processo di Peer Review per gli erogatori di IFP
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
FASE I - PREPARAZIONE DELLA/ALLA PEER REVIEW
I.1. Avvio - Attività preparatorie
I.2. Pari e Gruppo di Pari
35
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
I.3 Avvio - Attività preparatorie
I.4. Preparazione della Visita dei Pari
36
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
FASE II - VISITA DEI PARI
II.1. Benvenuto e prima sessione con l'erogatore di IFP
II.2. Supporto ai Pari nella raccolta dei dati
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Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
II.3. Sessione di feedback con i Pari
II.4. Meta-valutazione del processo di Peer Review
38
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
FASE III - RAPPORTO DI PEER REVIEW
III.1. Commento sulla bozza del Rapporto di Peer Review
III.2. Riflessione sui risultati della Peer Review
39
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
FASE IV - ATTUAZIONE DEI PIANI
IV.1. Fissazione degli obiettivi - Definizione degli obiettivi di miglioramento
IV.2. Elaborazione dei piani di miglioramento/di azione
40
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
IV.3. Attuazione dei piani di miglioramento/di azione
IV.4. Valutazione dell'attuazione dei piani di miglioramento/di azione
41
APPENDICE 3
Calendario del processo di Peer Review per i Pari
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
FASE I - PREPARAZIONE DELLA/ALLA PEER REVIEW
I.1. Avvio - Attività preparatorie
I.2. Pari e Gruppo di Pari
42
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
I.3 Rapporto di autovalutazione
I.4. Preparazione della Visita dei Pari
43
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
FASE II - VISITA DEI PARI
II.1. Benvenuto e prima sessione con l'erogatore di IFP
II.2. Raccolta dei dati
44
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
II.3. Analisi dei dati
II.4. Valutazione complessiva e feedback
45
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
II.5. Sessione di feedback con l'erogatore di IFP
II.6. Riflessione sui risultati e meta-valutazione del processo di Peer Review
46
Compiti da svolgere
Responsabile
Partecipanti, collaboratori e
contributori
Metodo(i) e/o strumento(i) per
l'attuazione
Risultato del compito
Scadenza/tempistica
FASE III - RAPPORTO DI PEER REVIEW
III.1. Redazione del Rapporto di Peer Review
III.2. Perfezionamento del Rapporto di Peer Review
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APPENDICE 4
Alcuni esempi di piani di azione
a) Azioni di miglioramento - piano di lavoro
Area di miglioramento
Scopo del miglioramento
Azione di miglioramento
specifica
Risultato(i) atteso(i) (indicatori e target)
Attori interessati
Tempistica Responsabile delle attività
b) Altro esempio di piano d'azione
Tematica Attività completata Calendario Responsabile Status
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APPENDICE 5
Elenco dei partner
Coordinatore del Progetto Leonardo 'Peer Review Impact' è stato il Finnish National Board of Education (FNBE), www.oph.fi.
Finlandia
Finnish National Board of Education
Leena Koski, [email protected] HäkkiläKeuda Vocational CollegeTiina Halmevuo, [email protected] CollegeKari Rantalainen, [email protected]
Austria
Österreichisches Institut für Berufsbildung (öibf)Judith Proinger, [email protected] Löffler, [email protected] Gutknecht-Gmeiner, [email protected] (esperta esterna)Höhere Technische Bundeslehranstalt SteyrChristoph Kimbacher, [email protected]
Ungheria
Ferenc Hansági Vocational and Secondary School for Catering and TourismImre Csüllog, [email protected] Otott, [email protected] Molnárné Stadler (M&S Consulting Kft), [email protected] (esperta esterna)
Italia
ISFOL - Istituto per lo sviluppo della formazione professionale dei lavoratoriGiorgio Allulli, [email protected] Tramontano, [email protected]
Paesi Bassi
Università di TwenteAdrie J. Visscher, [email protected] ROC AventusWillem de Ridder, [email protected]
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Osservazioni personali:
51
Osservazioni personali:
