lifka seminarski.doc

8/18/2019 lifka seminarski.doc

1/21

UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA

FAKULTET ZA PRIMENJENI MENADYMENT, EKONOMIJU I

FINANSIJE

SEMINARSKI RAD

LIDERSTVO I MOC

Profesor: Studet:

Prof!dr T"t#"" J"o$"%

&eo'r"d ()*+!


2/21

U$od

Iako je liderstvo kao termin, relativno dugo u upotrebi u literature

se nalaze brojne definicije I koncepcije koje na razlicite nacine I sa

razlicitih aspekata, tumace njegovu prirodu I karakter.

Ken Peri pod liderstvom podrazumeva, “predstavljanje, od strane

pojedinaca, nekog indetifikovanog cilja, ili vizije buduceg stanja koji

ljudi zele I formiranje spremnosti kod tih ljudi da sledelidera tokom

drustveno odgovornog I obostrano korisnog kursa akcije , usmerenog ka

ostvarivanju tog cilja. Ova definicija razlikuje se od prethodnih, koje

iskljucivi akcenat stavljaju na moc I uticaj, kao glavne attributeliderstva.

Ken Peri smatra da je liderstvo nesto u cemu se svako m oze

angazovati, nezavisno da li je u pitanju pomocni radnik ili vrhovni

menadzer, covek ili zena. Otuda je primarni kriterijum, na osnovu kojeg

se neko kvalifikuje kao lider, da posoje ljudi koji ga spremno slede.

John Kotter, autor koji izuzetnu paznju posvecuje liderstvu ukazuje

na to da termin liderstvo u svakodnevnom govoru koristi u dva sasvim

razlicita znacena. ekada se liderstvom oznacava proces koji

omogucava da seusmere ili mobilisu ljudi i!Iili njihove ideje. "rugi put,

se pod liderstvom podeazumeva grupa ljudi koja poseduje formalnu

poziciju igde je liderstvo, u pravom smislu reci # ocekivano.

$%$


3/21

Def%#" -derst$"

Ima mnogo razlicitih definicija liderstva, kao sto ima i mnogo onihkoji su pokusali da definisu ovaj pojam. &iderstvo je vazna tema za

menadzere zbog kriticke uloge koju lideri imaju u grupnoj i

organizacionoj efikasnosti. 'oze se definisati kao proces kojim se

delatnost clanova grupe usmerava ka ostvarenju zadatka. 'otivacione

vestine su kriticna komponenta liderstva, dok su planiranje i

administracija centralno pitanje menadzmenta. "efinicija liderstva ima

cetiri znacenja.Prvo, liderstvo podrazumeva druge ljude$radnike ili sledbenike,

koji su spremni da private uputstva lidera. Kada ne bi bilo drugih ljudi,

svi kvaliteti liderstva kod menadzera bili bi beznacajni.

"rugo, liderstvo znaci nejednaku raspodelu moci izmedju lidera I

clanova grupe, koji mogu da uticu na aktivnosti grupe na razlicite

nacine, dok lider ima najvecu moc.

(reci element liderstva je moc uticanja na druge, odn. da se na

razlicite nacine utice na ponasanje sledbenika.

)etvrti elemnt je kombinacija prethodna tri elementa. Ovaj elemnt

potvrdjuje da je liderstvo pitanje vrednosti. &ider koji zaboravi moralne

komponente, moze biti upamcen kao nitkov.

$*$


4/21

Prrode .o%

&ider mora posedovati moc da utice na druge ljude, da ga slede, ida svojim radom i ponasanjem, omogucava ostvarivanje postavljenih

zadataka. Izvori moci mogu se podeliti u dve grupe+

%. oni koji su zasnovani na poziciju menadzera$'oc pozicije, kao

najznacajniji izvor moci, u zavisnosti od organizacione

pozocije, na kojoj se nalaze menadzeri.

*. oni koji su zasnovani na menadzeru kao licnosti $licna moc, to

su licne karakteristike menadzera.

Moc pozicije se ispoljava kao+

% moc nagradjivanja-

* moc prisile-

legitimna moc.

'oc nagradjivanja je pravo da se utice na tudje ponasanje

koriscenjem nagrada. /vodeci se na stav “0radi kako ti kazem, a ja cu ti

dati nagradu.1

'oc prisile je pravo da se utice na tudje ponasanje primenom

kazni. /vodi se na stav “2ko ne uradis kako kazem, bices kaznjen.1

&egitimna moc je pravo da se utice na tudje ponasanje kroz

primenu autoriteta koji je srazmeran znacaju organizacione pozicije.

/vodi se na stav 3Ja sam sef, i ti treba da radis kako zahtevam.1

$$


5/21

Licna moc se ispoljava kao % ekspertna moc- * referntna moc.

4kspertna moc omogucava menadzeru 5lideru da utice na

ponasanje zaposlenih koriscenjem znanja i vestina.

6eferentna moc je pravo da se na ponasanje zaposlenih utice kroz

identifikaciju. Ona proistice iz njegovog izgleda, harizme i stava, koji

podsticu druge da se ugledaju na isto.

Prou%"$"#e /"r"/ter0 oso1"

Polazi se od pretpostavke da lideri imaju izvesne zajednicke

urodjene osobine. Ovo glediste # da se lideri radjaju # jos uvek uziva

popularnost medju nestrucnom publikom, ali ne i medju profesionalnim

istrazivacima.

Pokusajuci da utvrde karakterne osobine lidera, istrazivaci su

koristili dva pristupa+ % poredili su karakterne osobine onih koji su postal lideri s karakternim osobinama onih koji to nisu- * poredili su

karakterne osobine uspesnih lidera s karakternim osobinama neuspesnih

lidera.

Mode- st-o$ $od#e#"

Prema 7erse8 I 9lanchardu vodjenje 5liderstvo se moze iskazatikao funkcija+

V2F3$,S,s4

$:$


6/21

avedena relacija ukazuje da menadzeri, tj lideri nisu jedini

ucesnici u procesu vodjenna. 0 ovaj process ukljuceni su I sledbenici

koji menadzere, odnosno lidere prate I aktivno podrzavaju. acini na

koje se uspostavljaju odnosi izmedju njih predstavljaju stilovemenadzerskog vodjenja.

7a;thorne ilo;a studije predstavljaju prve pokusaje primene

naucne metodologije u proucavanju vodjena. Ove studije u svojim

analizama polaze od tri stila vodjenja+ autokratskog, demokrarskog I tzv.

&aissez # faire stila

Autokratsko vodjenje ogleda se u potpunoj automiji vodje koji sbe

postavlja u ulozi nadredjenog I koji “drzi konce1 u svojim rukama.6ec

je tzv. odnosima nadredjenosti I podredjenosti u kojima se nagradjuje

lojalnost umesto kreativnosti.

Demokratsko vodjenje podrazumeva postovanje coveka, njegove

slobode I individualiteta.'enadzer # demokrata svoj autoritet gradi

isticanje svojih, ali I priznavanje tudjih sposobnosti u smislu podsticanja

samostalnosti, kreativnosti I odgovornosti sledbenika. ajliberalnije ponasanje u vodjenju obezbedjuje tzv. &aissez #

faire stil vodjenja.

Liberalno ili laissez – faire bazira se na potpuno liberalnim

shvatanjima o odnosima na radu I na neogranicenoj autonomiji

individue. Ono podrazumeva potpunu slobodu svojih clanova u pogledu

obavljanja procesa rada I donosenja odluka o radu.

$


7/21

Lder e-der

=ecina studija o karakternim osobinama moze se svrstati u prvugrupu. Pokazalo se da su lideri kao grupa pametniji, otvoreniji,

samopouzdaniji od nelidera. Po pravilu, visi su rastom. Ipak, mada na

milione ljude ima ove osobine, vecina od njih nikada nece postati lider.

/ druge strane, mnogi neosporni lideri nemaju te osobine.

(akodje je moguce da ljudi sticu samopouzdanje I sigurnost tek

posto zauzmu mesto lidera. Izgleda da neke identifikovane karakterne

osobine mogu biti rezultat iskustva stecenog na liderskom polozaju, prenego uzrok. 'edjutim, do sada ponudjeni dokazi ukazuju na to da ljudi

koji postanu lideri ne poseduju nikakve posebne karakterne osobine na

osnovu kojih bi se jasno razlikovali od nelidera.

Us5es eus5es -der

Jedna studija otkrila je da postoji veza izmedju inteligencije,inicijative, i samopouzdanja i viskokih menadzerskih nivoa i rezultata.

'edjutim, ista studija je ustanovila da je sposobnost menadzera da

kontrolise druge najvazniji faktor koji se moze dovesti u vezu s rangom

i rezultatima # odnosno njegova ili njena sposobnost da koristi kontrolne

metode koje odgovaraju odredjenoj situaciji.

eka istrazivanja su otkrila da zene mogu biti jednako uspesni

lideri kao i muskarci, mada je verovatnoca da postanu lideri manja nego

kod muskarca.

$>$


8/21

Iako sve veci broj ljudi veruje u jednake sposobnosti i sanse,

uporni, cesto nesvesni stereotipi o polovima predstavljaju smetnju da

zene budu prihvacene kao potencijalni lideri. 6ezultati objektivnih

merenja pokazuju da zene koje postanu lideri ne samo da postizu jednako dobre rezultate kao i muskarci, vec ih radnici po pravilu

ocenjuju kao uspesne.

)lanovi manjina ulazu velike napore da stvore uporiste u

poslovnom svetu. Jedan od nacina na koji crni poslovni svet pomaze

rast ekonomske moci 2froamerikanaca, jeste takozvana mreza spoljnih

potreba s razlicitim kompanijama. eformalan, ali mocan sistem

kontakata i poznanstava , takozvana “mreza1, koristi se za stvaranjeuporista u raznim oblastima od komunikacije preko sou biznisa do robe

siroke potrosnje.

6adeci zajedno, oni udruzuju kapital i ostvaruju nove mogucnosti

koje ce im pomoci tradicionalne prepreke na putu do uspeha.'nogi

clanovi manjinskih grupa postizu izvestan uspeh malim preduzecima, ali

se ne mogu zastititi od ekonomskih uslova.

/til liderstva ili liderski stil je nacin ponasanja lidera, tj. sema

ponasanja po kojoj lider deluje u resavanju poslovnih problema. 'odeli

liderstva su dakle, naucno uspostavljena veza izmedju lidera I

sledbenika 5potcinjenog. 0 zavisnosti od kljucnog faktora uspesnog

liderstva razlikuje+

%. 'odel sa stanovista licnih karakteristika 5osobina lidera

*. 'odel sa stanovista ponasanja 5bihevioristicki

. /ituacioni model

:. 7arizmatsko liderstvo


9/21


10/21

Situacioni modeli liderstva smatraju da je za uspesno liderstvo,

neophodno da ponasanje lidera bude prilagodjeno konkretnoj situaciji.

astalo je nekoliko situacionih modela.

@led @ilder smatra da je stil liderstva deo covekove licnosti, on setesko menja, pa je potrebno da organizacija izabere onog lidera koji ce

odgovarati konkretnoj situaciji. Pri tom, situaciju karakterisu+ struktura,

slozenost zadatka, kolicina moci kojom lider raspolaze i stepen podrske

koju lider ima od podredjenih 5sledbenika. 0koliko je zadatak slozeniji,

a lider ima manju podrsku od sledbenika, pozeljniji je stil usmeren na

zadatak. 0 situaciji kad su zadaci jednostavniji, a podrska lideru visoka

pozeljniji je stil orijentisan na ljude 5zaposlene.

7erse8 9lancard smatra da lider treba da prilagodjava svoj stil u

zavisnosti od spremnosti sledbenika da izvrsavaju poslove. 0koliko je

spremnost sledbenika da izvrsavaju zadatak niska 5nisu sposobni i ne

zele da rade, pozeljan je stil visoke orijentacije na zadatak, pri cemu ce

lider saopstavati naredjenja, instrukcije i vrsiti kontrolu. 0koliko

sledbenici nisu sposobni, ali zele da izvrse zadatak, pozeljan je stil

visoke orijentacije i na radnike i na zadatak. 0koliko su radnici sposobni

za izvrsenje zadatka, ali ne zele da rade, potrebno je da stil lidera bude

orijentisan prema radnicima, kako bi ih motivisao na rad. ajbolja

situacija je kad su sledbenici sposobni i zele da izvrsavaju zadatak, pa se

lider ne mora orijentisati ni na ljude ni na zadatak, vec im moze

delegirati sva prava i odgovornosti.

6obert 7aus sugerise da je uspesan lider onaj koji je sposoban da

rascisti puteve kroz koje zaposleni mogu da postignu svoj cilj i

orijentaciju prema cilju.

$A$


11/21

Normativni model liderstva - =ictor =room I Philiph Betton

formiraju tzv. normativni model vodjenja koji upucuje na ponasanje

menadzera u konkretnoj situaciji. Osnovni cilj je da se pomogne

menadzerima da procene kad i u kom obimu treba da ukljuce sledbenikeu proces resavanja odredjenog problema. Kao rezultat rada ovih autora,

nastala su tri pristupa vodjenju+

a) Autorativni nacin odlucivanja # lider donosi sam odluku koja

se prosledjuje podcinjenima, tj. nizim nivoima

organizacije-

b) Konsultativan # lider pri donosenju odluka dobija savete,

informacije, stavove i misljenja grupe, ali ih ne mora

prihvatiti-c) Grupni – odluke se donose uz potpuno ucesce svih clanova

grupe.

=room i Betton su pokazali da su odluke donete u skladu sa ovim

modelom, po pravilu efikasne. =ictor =room i 2rthur Jago su %A?


12/21

. simbolizam # identifikuje heroje, nudi posebne nagrade i odzava

svecane promocije, povodom postignutih rezultata.

:. unapredjenje # pomaze razvoj drugih, ucesce u odgovornosti i

sl.

. integritet # postojanje iskrenosti i kredibiliteta, moralnih pravila,

nezavisnosti i odlucnosti.

Fu/%#e -der"

Istrazivaci koji su se bavili istrazivanjem funkcija lidera dosli su do

zakljucka da je za uspesan rad grupe potreban neko ko moze da izvrsi

dve vazne funkcije+ funkciju resavanja problema I funkciju odrzavanja

grupe na okupu ili socijalnu funkciju. /ocijalne funkcije su one funkcije

kojima se resavaju nesporazumi kao I one koje obezbedjuju da

pojedinac oseca da uziva postovanje grupe.Osoba koja moze uspesno da

izvrsi obe uloge bila bi posebno uspesan lider.

Mode- -ders/e 6.re7e8

Ovaj pristup polazi od Ohio /tate I 'ichigan studija I njihovih

dimenzija vodjenja+ “briga za ljude1 I “briga za proizvodnju1. Kao sto

konstatuju 9lake I 'outon, “briga za1 ne znaci proizvodnju. (aj izraz

opisuje opsti pristup menadzmentu koji usmerava akcije menadzera,

obelezava nacin na koji se on odnosi prema proizvodnji 5zadacima I

prema ljudima.

$%%$

Kombinovanjem “brige za ljude1 I “brige za proizvodnju1 formira

se pet stilova vodjenja a to su- minimalna zainteresovanost za sve


13/21

5osiromaseni- proizvodnja u “propasti1-srednji put- timski put I

“privatni klub1.

!ontin"entni pristup liderstvu: glediste da se tehnike

menadzmenta koje mogu na najbolji nacin da pomognu ostvarenjeorganizacionih ciljeva razlikuju u zavisnosti od situacije ili okolnosti.

Stu"%o 5rstu5 -derst$u 5o 9ers#u &-"/"rdu

Paul 7erse8 I Keneth 9lanchard, indetifikuju dva osnovna stilavodjenja+ stil zadatka I stil odnosa. Ovim modelima 7erse8 I 9lanchard

prikljucuju odgovarajucu situaciono varijablu I formulisu tzv. /ituacioni

pristup vodjenju ili kako se ponekad naziva # pristup zivotnog ciklusa.

/ituacionu varijablu 7erse8 I 9lanchard posebno isticu I ukljucuju

u svoje stilove vodjenja je zrelost sledbenika. 0kljucivajuci zrelost

sledbenika u navedene stilove dolazi se do cetiri nova stila vodjenja. 0

pitanju su+

% Dele"irajuci stil vodjena # karakterise ga niska orijentacija

menadzera ka zadatku I ka sledbenicima- ovaj stil je efektivan kada

su sledbenici na veoma viskokom stepenu zrelosti.

* #articipirajuci stil vodjenja # menadzer je visoko orjentiran ka

zadatku I ka medjuljudskim odnosima- efektivan je kada su

sledbenici na poziciji umerene do niske zrelosti.

$%*$

Delotvoran stil vodjenja # menadzer je visoko orjentisan ka

zadatku a malo ka medjuljudskim odnosima, ovakav stil vodjenja


14/21

efektivan je u situaciji kada su sledbenici na veoma niskom nivou

zrelosti.

6Sste. 8 .ode- $od#e#"

Oslanjajuci se na rezultate 'ichigan studije, kao I na sopstvena

visegodisnja istrazivanja, 6ensis &ikert je nastojao da indentifikuje opste

obrasce upravljanja koji primenjuju uspesni I neuspesni menadzeri. 0

tom smislu &ikert predlaze cetiri osnovna stila vodjenja koji su uliterature poznati kao “s8stem :1. &ikertov “s8stem :1 ukljucuje sledece

stilove vodjenja+

-eksploatarsko # autokratski stil vodjenja+ menadzer zaista

eksploatise svoje sledbenike-

-dobrotvorno # autokratski stil vodjenja+ menadzer ne delegira

autoritet na sledbenike, ali oni znaju da on radi u njihovu korist.

- participativan stil vodjenja+ sledbenici imaju puno pravo ucesca u

donosenju odluka- -demokratski stil vodjenja+ potpuna sloboda sledbenika u

odlucivanju po svim pitanjima- menadzer samo daje uputstva za rad.

;*


15/21

Osnovni cilj je da se pomogne menadzerima da procene kad I u kom

obimu treba da ukljuce sledbenike u proces resavanja odredjenog

problema. Kao rezultat rada ovih autora, nastala su tri pristupa

vodjenju5autoritarni, konsultanski I grupni ili participativni pristup I petstilova vodjenja52%, 2*, )%, )*, C*

=room Batton su pokazali das u odluke donete u skladu sa ovim

modelom, po pravilu efikasne. =ictor =room I 2rthur Jago su %A?


16/21

proucavanjem devedeset najefikasnijih I najuspesnijih lidera u /2",

Farren 9ennis je pronasao das u im zajednicke cetiri osobine+

$oni poseduju osecaj za viziju,

$tu viziju oni mogu jasno da komuniciraju,

$oni demonstiraju doslednost I isticu potrebu za tom vizijom,$ono poznaju sopstvene vrednosti I nastoje da ih kapitalizuju.

ajnoviju, I ujedno, dosad najobuhvatniju analizu harizmatskog

liderstva sproveli su Ja8 )onger 6obindra Konungo, sa 'cCill

0niverziteta. Polaznu pretpostavku u njihovom istrazivanju cini

uverenje da harizmatski lideri imaju neki idealan cilj I jaku personalnu

usmerenost ka tom cilju. 0 tom smislu, harizmatski lideri ocenjuju se

kao nekonvencionalni, puni samopouzdanja I posmatraju se pre kaoagenti radikalnih promena, nego kao menadzeri statusa Huo.Kljucne

karakteristike harizmatskih lidera su+

Samopouzdanje- harizmatski lideri imaju puno poverenje

sopstveno misljenje I sopstvene sposobnosti.

$izija # harizmatski lideri imaju jedan idealizovani cilj koji sadrzi

buducnost koja je bolja od sadasnjeg statusa Huo./to je veca diskrepanca

izmedju tog idealizovanog cilja I statusa Huo, veca je verovatnoca da ce

sledbenici pripisati lideru izuzetne vizionarske sposobnosti.

;*=;

Sposobnost izrazavanja vizije$ 7arizmatski lideri sposobni su da

razjasne I prezentuju viziju na nacin koji je razumljiv drugima. (akvo

izrazavanje vizije sledbenika demonstrira lidersku sposobnost

razumevanja potreba sledbenika I deloje kao snazno motivacionosredstvo.

Snazno verovanje u viziju$ harizmatski lideri veoma su

pozrtvovani, spremni na visoke personalne rizike, izlazu se visokim


17/21

troskovima I spremni su za licne zrtve samo da bi ostvarili sopstvene

vizije.

#onasanje koje se razlikuje od uobicajeno" $ ponasanje

harizmatickog lidera je neuobicajeno, nekovencijalno I suprotno

normama.

#ojavljuju se kao a"enti promena # harizmatski lideri se ocenjuju

kao agenti radikalnih promena, pre nego kao cuvari statusa Huo.

'secaj za okruzenje$ sposobni su da realno procenjuju ogranicenja

u okruzenju I dogadjaje koji izazivaju promene.

9rojna istrazivanja o uticaju harizmatckih lidera na sledbenike

ukazali sun a visok stepen korelacije izmedju ponasanja harizmatckih

lidera I visokih performansi I satisfakcije njihovih sledbenika./pecificno ponasanje harizmatckih lidera, uzrokovano njihovim

netipicnim personalnim karakteristikama, potstice sledbenike na vece

angazovanjem u realizaciji ideje koji zastupaju njihovi lideri. Otuda su

lideri s razlogom prisutni u politici, religiji ili u preduzecima koja se

suocavaju sa velikim rizicima ili radikalnim promenama. Oni, nisu

spremni da saslusaju druge, postaje im neugodno pod pritiscima zahteva

agresivnih sledbenika I pocinju da se cvrsto drze neopravdanihverovanja u ispravnost sopstvenih ideja.

$%>$

Basova teorija transformaciono" liderstva # 9ernard 9as je

tokom istrazivanja koncepta transformacionog liderstva uporedjivao dve

vrste liderskog ponasanja+ autoritativno I transformaciono. 2utoritativni

lideri odlucuju o tome sta radnici treba da urade da bi ostvarili sopstvene ciljeve, kao I ciljeve organizacije.

asuprot njima, transformacioni lideri “nas motivisu dauradimo

vise nego sto smo prvobitno mislili1 time sto nas ubedjuju u znacaj I

vrednost nasih zadataka time sto “nas navode da predjemo granicu


18/21

sopstvenih interesa zarad tima, organizacije ili vise politike1 I time sto

novo nasih potreba podizu na visi nivo kao sto je samoostvarivanje1.

Prstu5 5ut > C-# -derst$u

Kao o drugi kontigentni pristupi, model liderstva put # cilj

omogucava nam da shvatimo I predvidimo efikasnost liderstva u

razlicitim situacijama.Ovaj model su fo$rmulisali 'artin C. 4vens I

6obert J. 7ouse.

Pristup put$cilj se zasniva na teoriji ocekivanja po kojoj

motivisanost neke oosobe zavisi od njegovog ili njenog ocekivanja

nagrade ili valetnosti ili privlacnosti nagrade.

4vens ukazuje na to da izbor nagrada utice liderski stil menadzera,

ali I misljenja radnika o tome koji put void ka pomenutim nagradama.

'enadzer orjentisan na radnike, na primer, ponudice ne samo platu I

unapredjenje vec ipodruzku, sigurnost I postovanje.

$%G$

Ovaj tip menadzera je takodje svestan razlika izmedju radnika I

spreman je da nagrade “skroji1 prema pojedincima.

'enadzer orjentisan na zadatak, s druge strane, ponudice mnogouzi izbor nagrade I nece uzeti u obzir razlike medju osobama, ali ce na

planu povezivanja ucinka radnika s nagradama verovatno biti uspesniji

od menadzera orijentisanog na radnike. 6adnici koji imaju menadjera

orijentisanog na zadatak tacno ce znati koji stepen produktivnosti ili


19/21

nivo ponasanja treba da ostvare da bi dobili stimulaciju, povecanje plate

ili unapredjenje. 4vans veruje da liderski stil koji najefikasnije motivise

radnike zavisi od vrste nagrade koji oni najvise zale.

7auz I njegove kolege su pokusali da prodube teoriji put # cilj takosto su identifikovali dve promenljive koje odredjuju naefikasniji liderski

stil+licne osobine radnika I faktori okruzenja, kao I zahtevi na random

mestu s kojima se radnici moraju sauociti.

I7"7o$ teor# -derst$"

Primer7itlera je naveo mnoge ljude na ideju da treba dovesti u

sumlju motive svih lidera. 0 nizu studija teoreticar 'anfred de =ries

dosao je do zakljucka da su teorije liderstva zasnovane nap revise

pojednostavljenim modelima ljudske prirode.

#sihoanaliticki pristup liderstvu # Kets de =ries tvrdi da je

potrebno da prihvatimo psihoanaliticko glediste da bismo razumeli zastoneki ljudi postaju lideri.

$%?$

Ovo misljenje, koji je prvi izneo /igmund @rojd, kaze da na

oblikovanje najveceg dela ljudskog ponasanja uticu nesvesni napori da

se zadovolje neispunjene potrebe I nagoni. "rugim recima, mi nemoramo vda znamo zasto radimo ono sto radimo. I zaista, veliki deo

ljudskog ponasanja moze se dovesti u vezu sa iskustvims iz ranijeg

detinjstva kojih tesko da mozemo da se setimo.


20/21

0zmimo za primer 7auzov concept harizmaticnog lidera koji

okuplja ljude oko herojske vizijel Kako tvrdi Kets de =rijes, odrasli lider

moze u stvarnosti da zadovaljava potrebu trogodisnjeg deteta da

kontrolise svoju okolinu. )injenica da ova drama, koja se odigrava u pogresno vreme, ima pozitivne drustvene posledicie moze imati

drugorazredni znacaj za lidera koji nesavesno pokusava da ublazi licnnu

frustraciju. Kets de =rijes smatrada izgled moze da I da je potrebno da se

vratima na osnovne teorije o ljudskoj prirodi ako zelimo da shvatimo

slozenu dinamiku liderstva.

(anesenost liderstvom # "rugi izazov tradicionalnim teorijama

liderstva bavi se #se sledbenicima # ljudima koji od lidera ocekuju

vodstvo. Po ovom gledistu sledbenici imaju romanticno ili idealizovano

misljene o tome sta lideri rade, sta mogu da postignu I na koji nacin

mogu da uticu na zovote sledbenika. Ovi romanticni pogledi nastaju

zbog toga sto vecina od nas ne moze da razume nacin na koji

funkcionisu veliki, kompleksni sistemi unutar naseg drustva, zbog cega

se okrecemo liderima da bismo pojednostavili nase zivote. 6omanticno

shvatanje liderstva govori mnogo o sledbenicima, ali I o liderima.

'ozda je ljudima potrebno da lideri,a imaju romantic predstavu da bi

mogli da se koncetrisu I zadovolje organizacione potrebe.

$%A$

2ko je to tacno, lider mora biti sposoban da motivise I utice samo

onoliko koliko dugo mu sledbenici veruju. )im izgubi poverenje. &ider vise nije efikasan, bez obzirana to sta on ili ona urade. anesenost

ukazuje na to da ne postoji realna potreba liderstva # concept

samoupravnih timova I grupa je pravi izazov.


21/21

$*D$

lifka seminarski.doc

Text of lifka seminarski.doc

Logistika u saobracaju 2. seminarski.doc

XSEDE%BOF:%Science%Clouds%lifka/Downloads/xsede13CloudBoF.pdf · • A distributed infrastructure to support computer and computational science experiments – Performance analysis,

Campus Bridging in XSEDE, OSG, and Beyond Bridging in XSEDE, OSG, and Beyond Dan Fraser, OSG Jim Ferguson, NICS Andrew Grimshaw, UVA Rich Knepper, IU David Lifka, Cornell Internet2

Izreka nedelje „Slab je onaj ko je izgubio veru u sebe.” · PDF fileFilm: Štefan Cvajg: Zbogom Evropi - Bioskop Eurocinema 19:00 časova Film: Straton - Bioskop Aleksandar Lifka

CC*DNI DIBBs: Data Analysis and Management Building Blocks ... · Cyberinfrastructure through Cloud Federation Monthly Report 1/31/2017 Report 16 of 18 Submitted by David Lifka (PI)

Biznis Plan Zavrsni Seminarski.doc

Sebastian Lifka – Lebenslauf - JKU · Sebastian Lifka Lebenslauf Physikgebäude Erster Stock, Raum P 108 T +43 732 2468 4801 B [email protected] Berufserfahrung ab01.2020 Universitäts

Bridging Campuses to National Cyberinfrastructure: Experience …lifka/Downloads/SRCC/Schopf.pdf · 2010. 5. 5. · Office of Cyberinfrastructure (OCI) Support collaborative computational

Introduction to Python for Research Workflows...Introduction to Python for Research Workflows David A. Lifka, Ph.D. Cornell Center for Advanced Computing January 20, 2012 1/20/2012

excel seminarski.doc

spedicija seminarski.doc

Izreka nedelje „Mislite li da možete – ili mislite da ne ... · PDF fileU Subotici su održani ... Beldocs Eho: Poslednji ljudi u Alepu ... Film: Mama! - Bioskop Aleksandar Lifka

brankica-MOJ SEMINARSKI.doc

Dr. Somogyi Sándor, Emeritus Prof. 24 000 Subotica – Lifka Sándor u. 29 024 542 265

Senior Director, Research Computing and Cyberinfrastructure The … › ~lifka › Downloads › SRCC › Agarwala.pdf · 2010-05-05 · • Multiphysics: ANSYS, Comsol • Optimization:AMPL,

ISSN 1452-6298 Izreka nedelje „Prava velika umetnost mora ... · PDF fileVelika trka za sirom - Bioskop Eurocinema 17:00 časa Film: Maks Stil - Bioskop Aleksandar Lifka 19:00 časa

SC16 Presentation · Award No. 1541215 11/2016 SC16-Salt Lake City PI David Lifka, Cornell University, [email protected] Co-PI Tom Furlani, U. at Buffalo, [email protected] Co-PI

ptice 2 seminarski.doc

Strateski poslovni savezi-seminarski.doc

David Lifka Cornell University Center for Advanced Computing lifka

SWAN ADMINISTRATORS’ · Ursula Stanek, ... Mary Beth Sharples, Midlothian Public Library - yes; Robert Lifka, North Riverside Public Library - yes; Sharon

PROGRAMhrizantemafest.org/images/program/program.pdf · 2018. 10. 11. · “KOSINGAS - NEISPRIČANE PRIČE” u izdanju IK Starahor Art bioskop Lifka 19.00 Dodela nagrade „Gavran”

Gracanica ikonografija za seminarski.doc

SIGURNA DISTRIBUCIJA...„Aleksandar Lifka“ 17:00 časova Animirani film: Zaleđeno kral-jevstvo 2 3D – Bioskop „Eurocinema“ 17:00 časova Edukacija: Dramska radionica za decu

Documents

lifka seminarski.doc

Text of lifka seminarski.doc