LIDERSTVO - Poč · PDF fileorganizacionih struktura i tipovi liderstva (upravljanja) odražavaju na povećanje produktivnosti, zadovoljstva poslom i

LIDERSTVO

MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU

prof. dr MILOŠ D. MILOVANČEVIĆ

DEFINISANJE LIDERSTVA

liderstvo je proces pravljenja izbora o

tome kako postupati sa ljudima u

davanju naređenja za uticanje na njih i

nakon toga transformacije tih izbora u

akcije

liderstvo je umeće mobilisanja drugih

koji žele da se bore za realizaciju

zajedničkih težnji

DEFINISANJE LIDERSTVA

liderstvo je proces u kome pojedinac

utiče na članove grupe u svrhu

ostvarivanja zajedničkog cilja,

liderstvo je proces usmeravanja i

uticanja na radom povezane aktivnosti

koje obavlja grupa ljudi ili čitava

organizacija.

KARAKTERISTIKE LIDERSTVA

1. Liderstvo je proces

2. Liderstvo je vlasništvo i uticaj

3. Javlja se u kontekstu grupe

4. Podrazumeva ostvarenje cilja

Lideri u organizacijama su osobe koje utiču

na ponašanje drugih (sledbenika), osobe

koje poseduju sposobnost uticanja na

ponašanje svojih saradnika.

KARAKTERISTIKE LIDERSTVA

Uzor zaposlenima

Samosvestan i

realan prema sebi

Potpuno svestan

trenutne stvarnosti

Vizionar

Uživa u promeni

Onaj koji uči

Etičan i moralan

Dobar

komunikator

Pozitivan stav

Entuzijasta

Celovito

razmišljanje i

odlučno

donošenje odluka

TIPOVI LIDERA

Sa aspekta autoriteta:

Formalni

Neformalni

Sa aspekta dozvoljavanja podređenima sa učestvuju u odlučivanju:

Autokratski

Birokratski

Diplomatski

Demokratski

Neutralni

IZVORI LIDERSKE MOĆI

Legitimna moć (na temelju položaja u organizacionoj strukturi)

Moć prinude (zasniva se na pravu lidera da kažnjava ili kontrološe)

Moć nagrađivanja (sposobnost da nagrađuje druge ljude)

Stručna moć (na osnovu posedovanja specijalnog znanja ili veština)

Referentna moć (na osnovu poželjnih sposobnosti)

LIDERSTVO VS. MENADŽMENT I

PREDUZETNIŠTVO

STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA

Rane teorije liderstva

Teorija karakternih osobina vođe

Bihejvioristička teorija liderstva

Kontingentni (situacioni) pristup

Model autokratsko-demokratskog kontinuuma

Hersi-Blanšarov situacioni model

Fidlerov model

Teorija “staza-cilj”

Model “lider-participacija”

Savremeni koncepti liderstva

BIHEJVIORISTIČKE TEORIJE

LIDERSTVA

Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta

Ponašanje menadžera zasnovano na

korišćenju njihovog autoriteta se može

kategorizovati na sledeće tipove (stilove)

liderstva:

1. autokratski tip (stil) liderstva,

2. demokratski tip (stil) liderstva i

3. liberalni (laisse-faire) tip (stil) liderstva.


Karakteristike stilova vođenja su brojne, ali su

sledeći kriterijumi bazični za njihovo

razlikovanje:

pristup lidera motivisanju podređenih; da li se

koristi prinuda ili pod¬sticaj;

način na koji menadžer (vođa) donosi odluke;

izvori moći koje koristi da ostvari uticaj na

podređene;

sposobnost lidera da prilagodi svoje ponašanje

različitim situacijama (fleksibilnost).


Razlikujemo klasične i savremene stilove

vođstva.

Klasični stilovi liderstva (vođstva) izvedeni su

iz najstarijih i najpoznatijih studija vođstva, u

koje se ubrajaju:

Hotorn,

Ajova,

Ohajo i

Mičigen studije.

STILOVI LIDERSTVA

Ajova studija

Autokratski

Demokratski

Liberalan

Menadžer donosi odluke sam

Menadžer ‘’prodaje’’ odluke

Menadžer prezentira odluku i traži mišljenje

Menadžer prezentira problem, dobija sugestije i donosi odluku

Menadžer definiše limite i traži da grupa donese odluku

Menadžer prepušta grupi da donese odluku

Zona autoriteta menadžera

Zona autoriteta zaposlenih

AJOVA STUDIJA

Prva i najjednostavnija klasifikacija stilova

vodjstva je rezultat istraživanja koja su

vršena na državnom univerzitetu Iowa

Autokratski stil vodjstva karakteriše odustvo

bilo kakve participacije podredjenih. Lider

sam donosi odluke i preuzima odgovornost

za posledice. On odredjuje kako će se

odluke sprovoditi i vrlo strogo usmerava

zaposlene u tom procesu sprovodjenja.

AJOVA STUDIJA

Demokratski stil podrazumeva da lider inicira i usmerava diskusiju podredjenih, ali im dozvoljava da slobodno iznesu svoje mišljenje. Odluka se donosi uz presudnu reč lidera. U toku sprovodjenja odluke lider dozvoljava značajan stepen autonomije zaposlenima.

Liberalni stil zapravo znači abdikaciju lidera, budući da se on povlači iz odlučivanja, prepuštajući članovima organizacije da sami odlučuju. On je nezainteresaovan za sprovodjenje odluka prepuštajući zaposlenima potpunu inicijativu i u tome procesu. Vrlo često takav ''lider'' to čini zato što i nema liderskih sklonosti već više voli da se bavi nekim stručnim poslom.

Studije univerziteta Ohajo i Mičigen

Likertov model stilova liderstva

U nizu istraživanja koja je obavio pedesetih godina 20. veka, Likert (Renzis Likert) je u početku definisao dva tipa upravljanja, odnosno dva pristupa vođenju, za koja se može reči da su dve alternativne orjentacije duž jedinstvenog kontinuuma:

vođenje orijentisano na zadatak i

vođenje orijentisano na ljude.

Definisanje je izvršio na osnovu značaja koji lideri pridaju zadatku (tehničkom) odnosno ljudskim aspektima u svom poslu.


Likert je pored toga istraživao i kako se tipovi

organizacionih struktura i tipovi liderstva

(upravljanja) odražavaju na povećanje

produktivnosti, zadovoljstva poslom i

smanjenje odsustva i fluktacije tako da je na

osnovu svojih ukupnih istra¬živanja razvio

sistem koji je u literaturi poznat kao Likertov

„Sistem 4”


Likertov „Sistem 4” podrazumeva i definiše

četiri modela – sistema menadžerskog

vođstva i to:

Sistem 1 - Eksploatativno autoritativan,

Sistem 2 - Dobronamerno autoritativan,

Sistem 3 - Participativan i

Sistem 4 - Demokratski.


Stil Menadžerska (koordinatna)

mreža

Na zaključcima Ohajo studija bazira se

koncept „menadžerske mreže”, koji se koristi

u treninzima menadžera u mnogim

preduzećima u svetu.

Kreirali su ga Robert Blejk (Robert Blake) i

DŽejn Muton (Jane Moutory) da bi objasnili

zašto su neki menadžeri efektivni, a drugi

nisu.


mreža

Koncept „Menadžerske mreže”

podrazumeva kreiranje mreže koja ima dve

dimenzije:

(1) „brigu za ljude” i

(2) „brigu za proizvodnju” .

Na horizontalnoj osi je predstavljena briga za

proizvodnju, a na vertikalnoj briga za ljude.


mreža

dr ROBERT BLAKE, JANE MOUTON “THE MANAGERIAL GRIDE”

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

9.1 1.1 1

2

3

4

5.5 5

6

7

8

9.9 1.9 9

INTERES ZA PROIZVODNJU

1.9 Potpuna pažnja za

zadovoljavanje

potreba ljudi, koja utiče na

ugodnu klimu i tempo rada

9.9 Rad kao rezultat obaveza ljudi,

međusobnu zavisnost i opštom

podrškom ciljeva koja utiče na verovanje

i međusobno poštovanje

5.5 Zadovoljavajući

učinak kao rezultat

potrebe ljudi za

ulaganjem napora

i održavanjem radnog

morala na

zadovoljavajućoj

razini.

1.1 Minimalni napor u

izvršavanju zadataka osnova

je međusobnih odnosa-osiromašeni

menadžment

9.1 Maksimalni poslovni

rezultati i nikakva briga o ljudima


mreža

U menadžerskoj mreži definisano je pet

različitih stilova vođstva, koji se razlikuju

prema orijentaciji menadžera:

1. Osiromašeni menadžment

2. Klupski menadžment

3. Menadžment zadatka

4. Menadžment na pola puta

5. Timski menadžment

KONTINGENTNI (SITUACIONI)

PRISTUP LIDERSTVU

U traganju za efikasnijim principima

upravljanja, a kao kritika klasičnog

shvatanja, razvio se „situacioni pristup

upravljanju” ili kontigentni pristup

upravljanju prema kojem su različiti

stilovi vođstva različito efikasni u

različitim situacijama.


PRISTUP LIDERSTVU

Ni jedan stil vođstva nije efikasan u svim

situacijama.

Kontingentni pristup se bavi faktorima koji

utiču na efikasnost vođstva.

Posebno insistira na sledećim faktorima:

1. karakteristike i zahtevi zadataka,

2. osobine, očekivanja i ponašanje zaposlenih,

3. organizaciona kultura i organizacione

politike.


PRISTUP LIDERSTVU Primena „situacionog pristupa” vođstvu svodi se na

pet međusobno povezanih faza:

1. definisanje ciljeva i uslova za njihovu realizaciju i dijagnosticiranje nastalih problema i specifičnih situacija;

2. istraživanje karakteristika problema i utvrđivanje skupa činilaca, koji omogućavaju njihovo rešenje;

3. utvrđivanje mogućih alternativnih rešenja problema i pravaca delovanja;

4. odabiranje efikasne alternative u odnosu na određenu situaciju;

5. operacionalizacija odabranog oblika delovanja.


PRISTUP LIDERSTVU

U okviru pomenutog pristupa razvili su se

brojni modeli vođstva, od kojih su u literaturi

najviše obrađivani:

Fidlerov model,

Hersi-Blanšarov model,

Model „put-cilj“, i

Vrum-Jetonov model


PRISTUP LIDERSTVU

Model autokratsko-demokratskog kontinuuma

Hersi - Blanšarova teorija

Hersi i Blanšard su definisali četiri stila

liderstva:

1) S1 - pričajući stil,

2) S2 - prodavajući stil,

3) S3 - participativni stil

4) S4 - delegirajući stil.

Hersi-Blanšarov model

Hersi P. (Paul Hersey) i Blanšar K. (Kenneth

Blanchard) su razvili trodimenzionalni

situacioni model vođstva koji, pored zadatka

i odnosa vođa - sledbenici, uvodi u analizu i

treću situacionu varijablu, zrelost sledbenika.

Ovaj situacioni model se koristi u obuci

menadžera, sa ciljem da se oblikuje njihovo

ponašanje na način, koji će pored

orijentacije na zadatak uključivati i ljude,

prema njihovoj zrelosti.

Fidlerov model: liderski stil i radna

situacija Prema Fidleru, povoljnost situacije određuju sledeći faktori:

1. odnosi između vođe i članova grupe,

2. struktura zadatka i

3. pozicija moći.

MODELI KONTIGENTNOG

LIDERSTVA

Fidlerov model

Pretpostavke :

○Određeni stil lidera mora biti najefektivniji u različitim situacijama.

Kritika:

○Verovatno nije realno smatrati da osoba ne može da promeni svoj stil liderstva i da ga prilagodi situaciji

MODELI KONTIGENTNOG

LIDERSTVA

Upitnik za utvrđivanje najmanje pogodnog

saradnika (LPC)

Sadrži 18 uparenih prideva sa suprotnim

značenjem.

○Visoke ocene: orijentisan ka

uspostavljanju odnosa

○Niske ocene: orijentisan ka izvršavanju

zadatka

Fidlerov model

MODELI KONTIGENTNOG LIDERSTVA

Fidlerov model Faktori za situacije za određivanje efektivnosti

lidera : ○ Odnosi lidera i zaposlenih - stepen pouzdanosti,

poverenja i respekta koje zaposleni imaju prema lideru

○ Ciljna struktura - stepen do kojeg su ciljevi radnog mesta formalizovani i u proceduri

○ Moć položaja - stepen uticaja koje lider ima na aktivnosti koje se tiču prekomerne upotrebe moći, npr. Kod zapošljavanja, otpuštanja, discipline...

TEORIJA PUT- CILJ

Osnovni zadatak lidera je da omogući svojim

sledbenicima, članovima organizacije da

ostvaruju svoje zadatke i ciljeve

Lideri mogu da koriste različite stilove

ponašanja ali će oni biti efikasni u različitom

stepenu

Efikasnost lidera zavisi od toga u kojoj je

meri njegov stil prilagođen situaciji koju

determinišu dva osnovna faktora: okruženje i

sledbenici.

TEORIJA PUT- CILJ

Stilovi liderstva

Direktivni stil

Stil podrške

Participativni stil

Stil postignuća

Faktori liderstva

Okruženje: struktura zadatka, sistem autoriteta,

radna grupa

Sledbenici: loksu kontrole

Iskustvo

Sposobnost

TEORIJA PUT- CILJ

Direktivni stil je efikasniji kada su zadaci nestrukturirani i nejasni nego kada su strukturirani i jasni

Stil podrške će rezultirati zadovoljstvom sledbenika kada obavljaju strukturirane zadatke

Direktivni stil će biti loše prihvaćen od strane sledbenika koji su iskusni ili imaju visoke kompetencije

Zaposleni sa internim lokusom kontrole će biti zadovoljniji sa participativnim stilom

Stil postignuća će povećati očekivanja zaposlenih da će napor voditi rezultatima kada su zadaci nejasni i nestrukturirani.

Model „put-cilj“

Model put-cilj Teorija liderestva koja smatra da je zadatak lidera da

pomaže svojim sledbenicima u postizanju ciljeva i da daje uputstva ili podršku potrebnu da ciljevi sledbenika postanu kompatibilni sa celokupnim ciljevima grupe ili organizacije.

Četiri vrste ponašanja lidera: Lider koji daje direktive

Lider koji pruža podršku

Lider koji učestvuje

Lider koji je orijentisan ka uspehu

Vrum - Jetonov model odlučivanja

Profesori Vrum (Vroom) i Jeton (Yetton)

kreirali su „stablo odlučivanja” nastojeći da

objasne kako menadžeri treba da reaguju ili

kakvu odluku treba da donesu u datoj

situaciji.

Budući da se bavi propisivanjem načina

kako, ovaj model je poznat u literaturi pod

nazivom „normativni model liderstva”.


Model fokusiran na stil donošenja odluka lidera

Nema idealnog stila odlučivanja

Različiti stilovi su efikasni u različitim situacijama

Model nudi klasifikaciju stilova odlučivanja i faktore koji opredeljuju izbor stila u određenoj situaciji

Faktori: kvalitet odluka i posvećenost članova organizacije sprovođenju odluka

Bazični stilovi: autokratski (A), konsultativni (C), grupni (G), delegirani (D)

Individualna situacija odlučivanja Grupna situacija odlučivanja

AI: lider donosi sam odluke ili rešava probleme koristeći informacije koje ima

AI: lider donosi sam odluke ili rešava probleme koristeći informacije koje ima

AII: lider prikuplja informacije od člana organizacije i onda donosi odluke sam

AII: lider prikuplja informacije od članova grupe koju vodi i onda donosi odluke sam

CI: Lider deli problem sa saradnikom i razmenjuje ideje i sugestije. Zatim donosi odluku koja može ali i ne mora da odražava mišljenje saradnika.

CI: Lider deli problem sa svakim od članova grupe koju vodi pojedinačno i od njih prikuplja mišljenja i sugestije bez skupljanja grupe. Zatim odluku donosi samostalno. Odluka može ali i ne mora da odražava mišljenje članova grupe.

GI: Lider deli problem sa saradnikom i u otvorenoj i slobodnoj komunikaciji oni zajednički dolaze do rešenja

CII: Lider deli problem sa svojim saradnicima na grupnom sastanku. Lider prikuplja ideje i sugestije nastale tokom grupne diskusije i zatim donosi odluku samostalno. Odluka može ali i ne mora da odražava mišljenje članova grupe

DI: Lider delegira autoritet ali i odgovornost jednom od saradnika da donese odluku ili reši problem, snabdeva ga potrebnim informacijama i podržava svaku odluku koju on donese.

GII: Lider deli problem sa članovima grupe i na grupnom sastanku se generišu i ocenjuju alternative i uspostavlja konsenzus oko rešenja. Lider ne pokušava da nametne «svoje» rešenje i spreman je da prihvati rešenje koje donese grupa.



Faktori izbora stila odlučivanja Koliko je važan tehnički kvalitet odluke?

Koliko je važna posvećenost zaposlenih sprovođenju donete odluke?

Da li lider ima dovoljno informacija za donošenje odluke?

Da li je problem strukturiran?

Ako lider donese odluke sam, da li će zaposleni biti motivisani da je sprovedu?

Da li podređeni dele organizacione ciljeve sa liderom?

Da li podređeni imaju dovoljno informacija za donošenje odluke?


1. Izbegavati stil AI kada lider nema dovoljne informacije

2. Izbegavati GII kada ○saradnici ne dele organizacione ciljeve i

○kada ne raspolažu potrebnim informacijama

3. Izbegavati AII i CI kada ○Lider nema potrebne informacije

○Problem nije strukturiran

4. Koristiti GII kada ○Lider nema potrebne informacije

○Saradnici dele organizacione ciljeve

○Postoji konflikt između saradnika oko rešenja problema

Model “lider-participacija”

SAVREMENI PRISTUPI LIDERSTVU

Harizmatsko liderstvo

Transformaciono liderstvo

Vizionarsko liderstvo

Timsko liderstvo



Transformaciono liderstvo

Na ovu pojavu deluju četiri grupe faktora:

1. harizma ili idealni uticaj,

2. motivacija koja inspiriše,

3. stimulacija intelekta i

4. briga o potrebama sledbenika.

Dodatni efekti

transformacionog liderstva

NOVI PRISTUPI LIDERSTVU


Sposobnost da se stvori i iskaže realna,

opravdana i atraktivna vizija budućnosti koja

poboljšava trenutnu situaciju.

Vizionarski lideri imaju sposobnost da:

Objasni viziju drugima

Iskaže viziju ne samo verbalno već i kroz

ponašanje

Proširuje ili primenjuje viziju u različitim

oblastima liderstva


Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka

budućnosti,odbacuje način na koji su stvari

rešavane do tada i sagledava sve oblasti posla.

•Vizija:

oZamisliva

oPoželjna

oSaopštiva

oIzazovna

oUsredsređena

Veštine lidera: •Sposobnost da se vizija objasni drugima

•Sposobnost iskazivanja vizije verbalno i na

osnovu ponašanja

•Sposobnost da se vizija proširi ili primeni u

različitim oblastima liderstva

NOVI PRISTUPI LIDERSTVU

Timsko liderstvo

Izazov za mnoge menadžere je naučiti kako da

postanu efektivni lideri tima.

Karakteristike timskog liderstva

○ Strpljenje da prenesu informacije

○ Imaju poverenja u druge

○ Mogu se odreći autoriteta

○ Sposobnost da prepoznaju trenutak u kojem

treba intervenisati

Timsko liderstvo

IZAZOVI LIDERSTVA U BUDUĆNOSTI

Etičko liderstvo

o Etičke dileme (potrošači, zaposleni, akcionari,

okuženje)

Emocionalno liderstvo

o Rezonantni i disonantni lideri

Online (virtuelno) liderstvo

o Tri problema: komunikacija,menadžment učinka i

poverenje

Međukulturno liderstvo

Emocionalno liderstvo

Daniel Goleman je knjigom “Emocionalna

inteligencija” , otkrio da uspešni nisu samo

oni koji imaju visok koeficijent inteligencije

(IQ).

Vrlo je bitna tzv. emocionalna inteligencija –

sposobnost da se saoseća sa drugim,

procenjuje, stvaraju dobri odnosi, da se bude

privlačan i sl.

Problemi liderstva u XXI veku

Lideri u XXI veku se zaista suočavaju sa nekim važnim pitanjima liderstva, a neka od njih su:

Moć menadžerstva

Razvijanje poverenja

Pružanje moralnog liderstva

Online liderstvo

Davanje ovlašćenja zaposlenima

Liderstvo u sredinama u kojima se ukrštaju različite kulture

Razlike u polovima lidera

Vrhunsko liderstvo

Kako postati efektivan lider

Problemi liderstva u XXI veku

Moć menadžerstva Izvori moći lidera:

Legitimna moć ○ Moć koju lider ima kao

rezultat svoje pozicije u organizaciji.

Moć prinude ○ Moć koja se zasniva na

pravu lidera da kažnjava ili kontroliše.

Moć nagrađivanja ○ Moć da se daju pozitivne

beneficije ili nagrade.

Stučna moć ○ Uticaj koji je zasnovan

na ekspertizi, posebnim veštinama ili znanju.

Referenta moć ○ Moć lidera koja nastaje

na osnovu poželjnih sposobnosti i resursa koje poseduje ta osoba ili njenih ličnih karakteristika.

Razvijanje poverenja

U današnjem nesigurnom okruženju, jedna od važnih stavki za lidere jeste sticanje poverenja i kredibiliteta.

Osnovna komponenta kredibiliteta je poštenje.

KREDIBILITET- stepen do kojeg sledbenici smatraju nekog poštenim, kompetentnim i sposobnim da inspiriše.

POVERENJE- verovanje u integritet, karakter i sposobnost lidera.

Poverenje jača sa uspesima u radu i sa dobrim efektima organizacije.

Pet dimenzija koje sačinjavaju

koncept poverenja

Integritet: poštenje i iskrenost

Kompetentnost: stručno i interpersonalno znanje i veštine

Doslednost: pouzdanost, predvidljivost i dobro procenjivanje kada je u pitanju upravljanje situacijom

Lojalnost: želja da se zaštiti osoba, fizički i emocionalno

Otvorenost: želja da se slobodno podele ideje i informacije

Moralno liderstvo

Moralno liderstvo podrazumeva sredstva

koja lider koristi u pokušaju da postigne

ciljeve kao i sadržinu tih ciljeva.

Pre ocene da li je lider efikasan, treba da

razmotrimo i moralni kodeks njegovih ciljeva

i sredstava koja su korišćena u postizanju tih

ciljeva.

Online liderstvo

Izazovi online liderstva

Komunikacija

○ Biranje pravih reči, strukture, tona i stila za digitalnu

komunikaciju

Menadžment učinka

○ definisanje, olakšavanje i podsticanje učinka

Poverenje

○ Kreiranje kulture u kojoj je poverenje među učesnicima

očekivano, podsticano i zahtevano.

Davanje ovlašćenja zaposlenima

DAVANJE OVLAŠĆENJA - povećanje diskrecionog prava radnika u donošenju odluka.

Zašto sve više kompanija daje ovlašćenja svojim zaposlenim radnicima?

• Potreba da se brzo donese odluka.

• Lakše savladavanje sve obimnijih i složenijih poslova u savremenom poslovnom svetu.

Međukulturno liderstvo

Nacionalna kultura je svakako važna promenjiva komponenta u određivanju stila liderstva koji će biti najefektivniji.

Bez obzira u kojoj zemlji se lider nalazi postoje neki univerzalni elementi efektivnog liderstva, oni su:

Vizija

Predviđanje

Pružanje podrške

Poverenje

Dinamičnost

Pozitivan stav

Proaktivnost

Razlike u polovima i liderstvo

Žene

više primenjuju demokratski i participativan stil

podstiču učestvovanje, podelu moći i razmenu informacija i pokušavaju da ojačaju samovrednovanje sledebenika

rukovode putem uključivanja i oslanjaju se na svoju harizmu, ekspertizu, kontakte i interpersonalne veštine da bi uticale na druge

imaju tendenciju da primenjuju transformacijsko liderstvo, da motivišu druge putem transformisanja sebičnih interesa u organizacione ciljeve

Razlike u polovima i liderstvo

Muškarci

skloniji su tome da koriste nalogodavan stil,

stil komandovanja i kontrole

oslanjaju se na poziciju formalnog autoriteta

kada je potrebano da utiču na nekog

koriste transakcijsko liderstvo, dajući

nagrade za dobro obavljen posao i

kažnjavaju za loše obavljen posao

Gde žene menadžeri bolje obavljaju posao

Muškarci Žene

Motivisanje drugih * * * * *

Negovanje komunikacije * * * * *

Ostvarivanje visokokvalitetnog * * * * *

rada

Strateško planiranje * * * *

Slušanje drugih * * * * *

Analiziranje problema * * * *

Herojsko liderstvo

Stav o ”herojskom liderstvu” u XXI veku

doveo je do pojave arogancije i pohlepe.

Korporativni lideri nikada ne bi trebalo da se

smatraju super herojima, jer oni nemaju

odgovore na sva pitanja, a ne bi mogli ni

potpuno sami da vode kompanije.

Herojsko liderstvo treba svesti na veštine

običnog liderstva

Herojsko liderstvo

Nude ljudima razlog da dođu na posao

Lojalni su prema ljudima u organizaciji

Otvoreni i iskreni u sagledavanju prihvatljive i odgovarajuće poslovne prakse i načina promene neprihvatljive prakse

Podstiču strast prema poslu

Razvijaju osećaj povezanosti sa svojim kolegama

Razvijaju osećaj odgovornosti prema klijentima.

Kako postati efektivan lider

Organizacijama su potrebni efektivni lideri.

Dva pitanja vezana za to kako se postaje efektivan lider su: OBUKA LIDERA

• Lideri moraju da prihvate činjenicu da nemaju svi ljudi kvalitete da bi bili lideri (visok stepen samokontrole-bolje)

• ”Stvaranje vizije” može naučiti, kao i da se veštine primene te vizije

• Naučiti veštine kao što su stvaranje poverenja i mentorstvo PONEKAD LIDERSTVO NIJE VAŽNO

• Zamene za liderstvo:

• Karakteristike sledbenika • iskustvo, obučenost, profesionalna orijentacija, potreba za

nezavisnošću

• Karakteristike posla • rutinski, jasni i standardizovani poslovi.

• Organizacione karakteristike • Precizno formulisana pravila i procedure, jasni ciljevi i kohenzivne

radne grupe (sa jasnim ulogama članova).

HVALA NA PAŽNJI

Documents

LIDERSTVO - Poč · PDF fileorganizacionih struktura i tipovi liderstva (upravljanja) odražavaju na povećanje produktivnosti, zadovoljstva poslom i