Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

LÍDERES TRANSACIONAIS E TRANSFORMACIONAIS EM UMA

ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO COM GERAÇÕES BOOMERS, X E Y

Rejane Albuquerque Cavalcante Vladson Filgueiras Chaves

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Painel 36/137 Coordenação informal

LÍDERES TRANSACIONAIS E TRANSFORMACIONAIS EM UMA

ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO COM GERAÇÕES BOOMERS, X E Y

Rejane Albuquerque Cavalcante Vladson Filgueiras Chaves

RESUMO O estudo da liderança pode não ser uma novidade, mas sua abrangência como força impulsionadora nos indivíduos frente aos desafios empresariais e sua importância como ferramenta humana que dirige o comportamento dos indivíduos na direção das metas organizacionais, no entanto, a torna, ainda, um constructo a ser pesquisado. Dada a diversidade de enfoques na liderança, pretendeu-se neste trabalho ater-se somente às abordagens transacional e transformacional. Este artigo tem por objetivo, sob a ótica dos perfis transacionais e transformacionais, explorar os estilos de liderança dentro de uma organização pública a partir da perspectiva de líderes de diferentes gerações. A pesquisa foi realizada por meio de um estudo de caso com caráter exploratório, em que a coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas e a interpretação dos dados por análise de conteúdo. O público entrevistado pertence às gerações X e Y e seus lideres são de gerações Boomers, X e Y. Como resultado, a percepção dos indivíduos nos relatos demonstrou que há pouco feedback positivo, que se sentem pouco inspirados por seus líderes, há muito controle, mas, apesar disso, a participação não é tolhida. Palavras-chave: Liderança transacional. Liderança transformacional. Gerações Boomers. X e Y. Gestão pública.

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1 INTRODUÇÃO

Estudar liderança pode não ser uma novidade nos estudos

organizacionais atuais, dada a considerável quantidade de trabalho desenvolvido e

apresentado na área (PICCOLO et al., 2012). No entanto, sua abrangência como

força impulsionadora nos indivíduos frente aos desafios empresariais, e sua

importância como ferramenta humana que dirige o comportamento dos indivíduos na

direção das metas organizacionais, a torna, ainda, um construto a se pesquisar.

Como a liderança é permeada por muitas definições, estudos, aplicação,

enfoques, pretendeu-se neste trabalho se ater somente às abordagens da liderança

transacional e transformacional dentro de uma organização pública.

Transacional porque é considerada como uma forte aliada no sucesso de

monitoramento e gerenciamento das rotinas de trabalho. Ela muito se assemelha a

gestão comum, de gerentes que buscam atingir as metas organizacionais por meio

do estímulo da troca com seus subordinados, com programas de recompensas e

reconhecimento pelo trabalho bem realizado. As recompensas também podem

acontecer por propostas no aumento de salários, promoção de cargos e liberdade

para fazer outras atividades no horário de trabalho (CAVALCANTI et al., 2009;

MAXIMIANO, 2011).

Transformacional devido ao seu caráter amplo, visionário e carismático de

se gerir pessoas, é uma das teorias contemporâneas mais populares (PICCOLO et

al., 2012), aborda a relação entre líderes e liderados de forma menos coercitiva e

mais inspiradora, o líder inspira seus subordinados para executarem o trabalho com

mais dedicação e empenho (KETS DE VRIES, 2010), colocando a importância dos

objetivos organizacionais a frente dos individuais (HITT; MILLER; COLELLA, 2011;

WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

Com relação às organizações públicas, pode-se lembrar que a crise fiscal

da década de 1970 resultou em esforços para que o os governos funcionassem

melhor e custassem menos, ao mesmo tempo em que accountability, responsiveness

e transparência eram cada vez mais exigidos dos gestores públicos. Este viés foi

intitulado de Nova Gestão Pública e norteou as reformas administrativas ocorridas em

todo o mundo desde 1980. Este novo enfoque preconiza líderes transformacionais,

visto que enseja uma quebra do modus operandi da burocracia até então.

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O cenário relativamente estável das organizações públicas que existia

anteriormente, passa a ser mais competitivo, as diferenças entre público e privado

diminuem e a importância às regras e controle excessivo dão lugar à busca por

resultados (HALLIGAN, 2010).

O objetivo deste trabalho foi observar a presença desses modelos de

liderança na gestão de uma organização pública, à luz de valores pertencentes às

gerações boomers, X e Y, na forma como são percebidos pelos indivíduos que

trabalham neste órgão.

Este artigo está estruturado por um referencial teórico para dar suporte à

pesquisa, composto por uma breve explanação sobre as lideranças transacional e

transformacional, de forma abrangente, e depois no contexto da administração

pública.

Em seguida fala-se sobre as gerações de líderes e liderados. Essas

gerações são relacionadas, conforme seus valores, os quais podem ser orientadores

do comportamento e, dependendo do ano de nascimento e de ingresso na força de

trabalho, elas passaram a ser estudadas com a classificação de Veteranos, pessoas

acima de 65 anos (ingressou no trabalho na década de 1950 ou início da de 1960),

Boomers, com idades entre 40 e 65 aproximadamente (começou a trabalhar entre os

anos de 1965 e 1985), Geração X, com mais de 25 anos, porém com menos de 40

anos (entrou no mercado de trabalho entre os anos de 1985 e 2000) e os Nexters ou

Geração Y, com menos de 30 anos (só começaram a trabalhar após o ano 2000)

(ROBBINS, 2009).

Compreendendo estes conceitos e suas interações nas organizações, é

apresentada a metodologia utilizada na pesquisa: um estudo de caso de caráter

exploratório, com uso de entrevistas semi estruturadas e análise de conteúdo na

verificação dos resultados.

A organização estudada foi a Secretaria do Planejamento e Gestão do

Governo do Estado do Ceará, um órgão público que desempenha tarefas meio,

uma vez que presta serviços a outros órgãos e ao governo do estado. Este estudo

mescla a abordagem da liderança no contexto público e o comportamento das

gerações permeando as relações entre gestores de uma geração e subordinados

de outra.

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Em seguida é descrito como os resultados foram verificados por meio da

análise de conteúdo, exemplificando as informações coletadas nas entrevistas e

categorizadas para compreensão e apresentação dos resultados.

No tópico seguinte são apresentados os resultados que, sem a intenção

de formular novas teorias ou generalizar conceitos observados, podem contribuir

para estudos futuros, agregar conhecimento àqueles que se interessam pelas

relações e comportamentos, muitas vezes despercebidos no cotidiano do trabalho,

entre os atores que fazem parte da organização palco deste estudo.

2 LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL

Ao se pesquisar a literatura sobre o tema liderança, percebe-se uma

vasta abordagem sobre esse assunto (PICCOLO et al., 2012) em diferentes formas,

temas, lugares e situações. É inquestionável a importância da mesma para se

entender gestão e condução de pessoas nas organizações, pois se entende que é

através dela que se obtém a força para ativar e para dirigir grupos, pessoas.

As empresas vêem no ser humano a chave para se conseguir o sucesso

nos negócios e a liderança é a responsável por conduzir os trabalhadores a atingir

as metas que levam a esse resultado (CAVALCANTI et al., 2009). “Na era pós-

moderna [...] liderar deixa de ser dominar, dirigir e comandar [...], planejar e

controlar. Liderar passa a ser convencer e seduzir” (WOOD JR & CALDAS, 2007,

p.216).

A liderança é um construto complexo e pode ser dividida em várias

ramificações, alguns autores se focam no modelo de personalidade, outros na

situação, outros na área de atuação. A liderança está na interseção entre o líder, a

situação e os seus seguidores (WAGNER III & HOLLENBECK, 2009).

Esse trabalho foi desenvolvido com base nos paradigmas da liderança

transacional e da liderança transformacional. Isso não quer dizer que as pessoas

atuam de uma forma ou de outra apenas, os modelos podem se interpor, um líder

pode agir como transacional em um determinado período e transformacional em

outro (HITT, MILLER & COLELLA, 2011).

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A liderança transacional está vinculada às ligações de troca, no dar e

receber entre líderes e liderados. Muito se assemelha a gestão comum, de gerentes

que buscam atingir as metas organizacionais por meio do estímulo de troca com

seus subordinados, com programas de recompensas e reconhecimento pelo

trabalho bem realizado. As recompensas também podem acontecer por propostas

no aumento de salários, promoção de cargos e liberdade para fazer outras

atividades no horário de trabalho (CAVALCANTI et al., 2009; MAXIMIANO, 2011).

A forma transacional de liderar tem rotinas pré-estabelecidas e acordadas

entre as partes (FRENCH et. al., 2011; WAGNER III; HOLLENBECK, 2009), o gestor

exerce o poder com controle do que está sendo feito. O trabalho é monitorado,

medido, tanto para que possa ser averiguado se as metas foram conseguidas, como

para ser recompensado. Quem não consegue se enquadrar no padrão, pode ser

inclusive punido (HITT; MILLER; COLELLA, 2011). Alguns autores como Bowditch e

Buono (2006) falam que esta é uma visão estreita de gestão, mas ela é importante

em dadas situações e estes líderes tem sua contribuição no desenvolvimento

organizacional.

A outra abordagem, a da liderança transformacional, também chamada por

alguns autores, como Robbins (2009), de liderança carismática é uma das teorias

contemporâneas mais populares (PICCOLO et al., 2012), aborda a relação entre

líderes e liderados de forma menos coercitiva e mais inspiradora, o líder inspira seus

subordinados para executarem o trabalho com mais dedicação e empenho (KETS DE

VRIES, 2010), colocando a importância dos objetivos organizacionais a frente dos

individuais (HITT; MILLER; COLELLA, 2011; WAGNER III; HOLLENBECK, 2009). Os

seguidores entendem que as metas grupais, da empresa, estão em primeiro lugar e

partem em busca disso, sem compreender tal ação como um sofrimento, pois a

influência do líder transformacional é persuasiva, muito convincente.

O líder transformacional estimula a criatividade, a intelectualidade, inspira

e motiva, tem carisma e faz considerações individuais aos liderados (BASS,1985

appud HU et al., 2012; CAVALCANTI et al.,2009; MAXIMIANO, 2011; FRENCH et.

al., 2011; HITT; MILLER; COLELLA, 2011; COHEN; FINK, 2003; BOWDITCH;

BUONO, 2006). Esse tipo de liderança provoca fortes e intensas emoções, pois os

seguidores percebem no gestor alguém com quem podem ser francos, alguém que

os compreende, que os individualiza quando o considera como pessoa e não como

um número na organização.

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O gestor com predisposições transformacionais ajuda as pessoas a se

superarem, criam compromisso e para isso se utilizam de métodos formais e

informais, nos quais os formais correspondem a maneira de se trabalhar e os

informais estão relacionados à concessão de liberdade para agir sem coerção

(COHEN; FINK, 2003).

Pesquisas realizadas em Cingapura, Nova Zelândia e Índia revelaram que

os fatores associados ao carisma são as habilidades sociais, a persuasão, o modo

analítico, futurista e visionário (FRENCH et. al., 2011).

Os líderes transformacionais são visionários (FRENCH et. al., 2011;

BOWDITCH; BUONO, 2006), têm uma firme convicção no que acreditam e seguem,

arrastando seguidores, rumo aos objetivos que esperam conseguir para se chegar

onde vislumbraram ser, o ponto de sucesso. O principal ponto negativo desta forma

de liderar é quando os ideais compartilhados e estimulados não trazem o bem

comum a sociedade. Exemplos de líderes transformacionais que partilharam e

promoveram o bem ou o mal, podem ser encontrados na política (Adolf Hitler, Martin

Luther King, Ghandi), na religião (Moisés, Jim Jones) e nas empresas (Jack Welch,

Steve Jobs) (BOWDITCH; BUONO, 2006).

Essa relação de chefia e subordinação entre as pessoas dentro das

organizações, envolvendo aspectos tanto de uma liderança transacional quanto

transformacional, está permeada por valores intrínsecos aos atores envolvidos

nesse processo. Os valores são importantes porque eles podem direcionar o

comportamento organizacional e até indiretamente nas atitudes e percepções

(FRENCH et. al., 2011). Esses valores podem ser influenciados, reforçados ou

fortalecidos pela geração a qual a pessoa pertence.

3 LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM BREVE HISTÓRICO

Os estudos da administração pública, da mesma forma que a empresarial,

vem sofrendo mudanças e, novas abordagens estão sendo criadas e disseminadas

continuamente. Em um primeiro momento muito à luz dos estudos em administração

privada/industrial, há alguns anos tem se inserido como um ramo da administração

específico, estudado pelos “administracionistas públicos” (DENHARDT, 2012).

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No que diz respeito à forma de atuação dos líderes, vê-se na

administração pública vieses transacionais e transformacionais em vários momentos,

sob a ótica de diferentes teóricos.

Inicialmente, em uma perspectiva positivista, sob a égide do modelo

racional da administração, os membros da organização deveriam seguir o projeto

dos líderes, que operariam com o objetivo de maximizar a eficiência (DENHARDT,

2012). Segundo Simon (1957b apud DENHARDT, 2012) o indivíduo ao decidir

trabalhar em uma organização elabora um cálculo racional de custos e benefícios

individuais. Cada subordinado estabelece uma “área de aceitação” em que está

disposto a aceitar as disposições de seu superior, cabendo ao líder, portanto,

maximizar essa zona por meio de maiores incentivos.

Ao mesmo tempo em que este raciocínio valida o estilo de liderança

transacional, por ensejar que a eficiência é atingida quando se tem a obediência dos

subordinados às regras dos superiores. É possível, no entanto, verificar uma tônica

transformacional quando Simon (1957a apud DENHARDT, 2012) afirma que a

eficiência pode ser alcançada na medida em que os valores da organização podem

vir a tomar o lugar dos valores do indivíduo, substitui o julgamento do próprio

indivíduo por um processo de tomada de decisão organizacional.

Para Selznick, no entanto, (1949 apud THOENIG, 2010) uma organização

pública é uma comunidade com o fim em si mesma, não uma coletividade construída

a fim de alcançar objetivos específicos. Os sistemas informais provocariam o líder a

levar em consideração o que acontece em níveis inferiores da hierarquia. Seu papel

seria, então, influenciar e transformar o comportamento dos subordinados por meio

das estruturas informais. Esta perspectiva também se coaduna com a ótica

transformacional, visto que estimula uma relação mais próxima entre líder e liderado.

No humanismo organizacional também pode se ver alusão aos dois tipos

de liderança. Para Chester Barnard (1948 apud DENHARDT, 2012), em

consonância com Simon, o executivo deve expandir o campo de cooperação e da

escolha do indivíduo. Deve autoridade como uma forma de comunicação capaz de

guiar o comportamento do indivíduo. Chris Argyris (1963 apud DENHARDT, 2012)

entende que liderar significa observar a situação e aprender com a experiência,

priorizando a aprendizagem, por meio da criação de condições de confiança,

abertura, autoestima e de comunidade, com vistas à mudança organizacional.

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A partir da perspectiva de Minnowbrook, marco do advento da Nova

Administração Pública (MARINI, 1971 apud DENHARDT, 2012,) as organizações

públicas passaram a ser vistas como condutoras da atenção do público, a ter papel

significativo na montagem da agenda pública, ajudando, assim, a estabelecer os

valores da sociedade. Esta nova perspectiva ia de encontro à de Selznick, quando

dizia que a organização pública possuía um fim nela mesma. A organização pública

passa a ter importância crucial na cena pública, seu estudo se afasta mais de

procedimentos meramente administrativos, ampliando-se sobre como as políticas

públicas se transformam em atos em uma sociedade democrática.

Neste contexto, segundo Denhardt (2012) os novos administracionistas

públicos, além da ênfase na equidade social, valorizavam a participação, tanto dos

usuários dos serviços prestados pelos órgãos públicos, como pelos membros

organizacionais de nível hierárquico inferior na tomada de decisão das organizações

públicas em que atuavam.

A partir daí ética, moral, responsabilidade foram sendo requeridas como

características dos gestores públicos na medida em que, segundo Redford (1969

apud DENHARDT, 2012) os grandes órgãos administrativos detinham influência

determinante sobre o desenvolvimento da política pública.

A crise fiscal da década de 1970 resultou em esforços para que o os

governos funcionassem melhor e custassem menos, ao mesmo tempo em que

accountability, responsiveness e transparência eram cada vez mais exigidos dos

gestores públicos. Este viés foi intitulado de Nova Gestão Pública e norteou as

reformas administrativas ocorridas em todo o mundo desde 1980. Este novo enfoque

preconiza líderes transformacionais, visto que enseja uma quebra do modus

operandi da burocracia até então.

O cenário relativamente estável das organizações públicas que existia

anteriormente, passa a ser mais competitivo, as diferenças entre público e privado

diminuem e a importância às regras e controle excessivo dão lugar à busca por

resultados (HALLIGAN, 2010).

Disseminava-se a relevância das organizações públicas considerarem

seus diferentes stakeholders, rompendo corporativismos e privilégios históricos e

demandando maior eficiência e transparência em relação ao serviço prestado,

agregando, efetivamente, valor à sociedade (OLIVEIRA; SANT’ANNA; VAZ, 2010).

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Segundo Bresser-Pereira, no Brasil a reforma da administração pública

sob a égide da Nova Gestão Pública se iniciou em 1995, com a criação do Ministério

da Administração Federal de Reforma do Estado e tinha como objetivo tornar o

serviço público mais coerente com o capitalismo contemporâneo. O reforço legal

ocorreu por meio da Emenda Constitucional nº 19/1998 que incluiu a eficiência como

Princípio da Administração Pública (BRASIL, 1988).

Para Halligan (2010), este ambiente em transformação requer um novo

tipo de líder, tornando necessárias mudanças nos conceitos de liderança na

organização pública considerando características como empreendedorismo e

inovação, atributos do líder eficaz. Ele, no entanto, admite a existência e aceitação

de diferentes tipos de liderança, tratando-a como uma questão situacional que

depende de contextos e demandas organizacionais distintas.

4 GERAÇÃO BOOMER, GERAÇÃO X E GERAÇÃO Y

Dependendo do ano nascimento e de ingresso na força de trabalho, as

gerações passaram a ser estudadas com a classificação de Veteranos, pessoas

acima de 65 anos (ingressou no trabalho na década de 1950 ou início da de 1960),

Boomers, com idades entre 40 e 65, aproximadamente (começou a trabalhar entre

os anos de 1965 e 1985), Geração X, com mais de 25 anos, porém com menos de

40 anos (entrou no mercado de trabalho entre os anos de 1985 e 2000) e os Nexters

ou Geração Y, com menos de 30 anos (só começaram a trabalhar após o ano 2000)

(ROBBINS, 2009).

Os valores entre essas gerações podem causar conflitos ou proporcionar

convergências nos relacionamentos entre indivíduos que pertencem a uma geração

e que tem que se submeter a gestão de outra geração, ou que é gestor e precisa

liderar indivíduos de gerações com valores bem diferentes da sua.

Os valores são orientadores das ações porque se referem ao que as

pessoas consideram importante. A crença de que determinados valores não são

seguidos, ignorados, ou seja, valores que geram comportamentos diferenciados

daquilo que se espera do outro pode gerar conflitos nas relações daqueles que

compartilham essas diferenças (DUBRIN, 2008).

11

Ao se pensar em valores, se pensa no que é realmente importante na

vida (SCHWARTZ, 2005). Com os valores entendidos como guia do comportamento,

postula-se que suas funções “são definidas como aspectos psicológicos que os

valores cumprem ao guiar comportamentos e representar cognitivamente as

necessidades humanas” (GOUVEIA et al., 2008, p.56). Cada pessoa desenvolve seu

conjunto de crenças ao longo da vida e, como cada experiência é única, todos tem

seus modeladores comportamentais próprios, mas com similaridades àqueles que

compartilham dos mesmos valores. Portanto, todos portam valores e estes são

influenciados pelo conhecimento, experiência e influência do meio e época que se

vive cada geração.

Com relação aos valores dos Boomers, pode-se afirmar que são pessoas

voltadas para o respeito à hierarquia, gostam de segui-la. Trabalham em grupo, mas

preferem o trabalho individual, independente. Voltam suas atenções para a carreira,

valorizando-a como objetivo profissional, com muita lealdade a organização para a

qual trabalham. A tecnologia é apenas uma ferramenta de trabalho, são ambiciosos

e buscam o sucesso (ROBBINS, 2009; DUBRIN, 2008).

Já a Geração X está mais voltada ao trabalho em equipe e a lealdade à

própria carreira e a profissão, não necessariamente à organização. Não apreciam a

hierarquia, buscam ser tecnicamente experientes e ter equilíbrio entre o trabalho e a

vida pessoal (ROBBINS, 2009; DUBRIN, 2008). A carreira é valorizada como

continuidade da profissão e sucesso para ambas as gerações Boomers e X

(CUNNINGHAM et al., 2012).

Quanto à geração Y, associa-se a tecnologia e seu uso, pois essa

geração nasceu com o maior avanço dos meios de comunicação e informática. As

informações circulam com maior rapidez, há fluidez nos relacionamentos. A Y é

composta por indivíduos com diversidade cultural maior que a geração anterior. A

rapidez com que esperam que tudo ocorra os leva a querer ficar ricos e atingir o

sucesso em pouco tempo de trabalho. São pessoas que acreditam na informalidade

e, tal como a geração anterior, continuam com franqueza nas conversas, lealdade a

si e a profissão e valorizam o trabalho em grupo (ROBBINS, 2009; DUBRIN, 2008).

Um estudo da fundação de mulheres profissionais e de negócios da

América sugere que a geração Y estará presente em 75% da força de trabalho no

mundo por volta do ano de 2025, portanto esta geração com seus valores e atitudes

em relação ao trabalho e carreira é quem vai definir a cultura do século 21 no

mercado de trabalho (SUNDAY TIMES, 2012).

12

Há urgência em se compreender as relações entre as gerações para se

criar modelos de gestão que minimizem os conflitos e possam buscar similaridades

que ajudem a alcançar os objetivos organizacionais, assim como também passar a

expertise e conhecimento de uma geração a outra antes da aposentadoria,

compreendendo as necessidades de cada um, provocando redesenho nas estratégias

de recursos humanos, políticas de recrutamento, seleção e retenção de pessoas para

entender e motivar as gerações seguintes (CUNNINGHAM et al., 2012).

5 METODOLOGIA

O método adotado neste trabalho foi de pesquisa qualitativa exploratória,

um estudo de caso, com coleta de dados realizada através de entrevistas semi-

estruturadas. Após a coleta dos dados, os mesmos foram tratados pelo método da

análise de conteúdo.

A escolha do estudo de caso foi sustentada pela possibilidade de se

estudar o fenômeno enquanto ele acontece, com as entrevistas realizadas no

próprio ambiente de trabalho, favorecendo a observação dos atores e suas relações

pessoais com os demais membros da organização.

Conforme Roesch (2006), o estudo de caso, além de ser amplamente

utilizado nas áreas administrativas e administração pública, é voltado para o enfoque

com profundidade de fenômenos enquanto ocorrem dentro de um contexto

específico, como por exemplo, estudar pessoas em seu ambiente natural – eis a

diferença de experimento que é basicamente o mesmo tipo de estudo, porém em

ambiente simulado. Ademais, um estudo de caso pode ser base para estudos

posteriores, anos após o acontecimento do mesmo. Neste caso seria bem

interessante poder observar o comportamento dos valores das gerações com o

passar do tempo dentro da mesma organização.

A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas semi-estruturadas, o

que permite uma maior flexibilidade para o entrevistado poder discorrer sobre as

questões levantadas sem, no entanto, sair do foco da pesquisa. O entrevistador

também fica apto a abordar novos fatores na medida em que a conversa evolui e

fenômenos não previstos afloram. Conforme Yin (2010, p.114), “as entrevistas

constituem uma fonte essencial de evidências para os estudos de caso, já que a

maioria delas trata de questões humanas”.

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As perguntas orientadoras da entrevista foram fundamentadas nos

conceitos de liderança transacional e transformacional. Foram abordadas as seguintes

questões durante as entrevistas: sobre o tipo de trabalho desenvolvido; sobre como as

tarefas são definidas e quem as define, se elas são acordadas entre líder e liderado, a

forma de executá-las; se havia estímulo à mudança e/ou à melhoria nos

procedimentos, se eram propostas pelo líder ou pelo liderado; como era realizado o

acompanhamento das tarefas pela chefia; como o liderado reconhecia que havia

executado um bom trabalho; se a chefia participava diretamente das atividades que o

liderado desenvolvia; se ele se inspiraria no líder para desenvolver suas atividades; se

o liderado consideraria o método de liderança de seu superior eficaz para o

cumprimento dos objetivos da unidade em que trabalhava; e por fim se havia muito

tempo que o líder trabalhava com o superior em questão.

As entrevistas ocorreram na Secretaria do Planejamento e Gestão do

Governo do Estado do Ceará. Foram realizadas sete entrevistas no período de 8 a

11 de outubro de 2012, as quais foram gravadas, totalizando cerca de 64 minutos de

áudio. Os entrevistados foram escolhidos tomando como base a geração que

pertenciam suas chefias, as suas próprias e setores representativos do órgão, tanto

de áreas fins como áreas meio, procurando uma maior diversidade de percepções.

Procurou-se buscar colaboradores que estivessem trabalhando a pelo menos dois

anos com seus respectivos superiores, de forma que fosse possível que eles já

possuíssem uma percepção mais acurada acerca deles. Todos os entrevistados

possuem nível superior, três deles estão cursando mestrado e dois deles já são

mestres. Dos sete entrevistados, três eram liderados por superiores boomers, dois

eram liderados por superiores da geração X e dois eram liderados por superiores da

geração Y. Sobre a geração a que pertenciam os entrevistados, cinco deles eram da

geração Y, dois da geração X. Não foi possível realizar entrevista com nenhum

colaborador boomer, devido à resistência em falar sobre suas lideranças,

principalmente quando saberiam que a entrevista seria gravada. Este último fato

inibiu alguns dos possíveis entrevistados, um dos fatores limitantes desta pesquisa.

A análise dos dados ocorreu por meio de análise de conteúdo por

categoria que, segundo Martins (2006) deve ser bem elaborada para que a análise

dos dados possa ser o mais fiel possível à interpretação inferida nas categorias

14

relacionadas, ela analisa a comunicação de forma objetiva, sistemática, eis a

importância também do entendimento desse estudo, pois “cada pessoa serve-se de

seus próprios meios de expressão para descrever acontecimentos, práticas,

crenças, episódios passados, juízos” (BARDIN, 2011, p.94).

6 ANÁLISE DOS DADOS

A partir do conjunto dos dados obtidos junto aos entrevistados, alinhados

ao referencial teórico sobre o objeto de pesquisa, puderam-se agrupar as principais

características de lideranças transacionais e transformacionais encontradas nas

falas dos entrevistados, tornando-as as principais dimensões chave.

Para cada uma delas foram definidos códigos para identificação dos dois

tipos de liderança em questão. Para a transacional definiu-se: rotinização,

normatização, monitoramento e feedback grupal; enquanto para a transformacional

definiu-se: estímulo a mudança e inovação, participação, inspiração e feedback

individualizado.

Antes da categorização, no entanto, foi realizada uma compilação das

respostas dos entrevistados, sob a égide dos principais assuntos abordados,

conforme seguem nos próximos parágrafos.

Sobre o trabalho executado

A grande maioria dos entrevistados assumiu trabalhar com atividades

de acompanhamento e monitoramento, com alto grau de rotinização e normatização,

exceto dois dos entrevistados que afirmaram trabalhar na criação de políticas.

Geralmente “Os procedimentos são desenvolvidos de acordo com o manual”

(Entrevistado 6, geração Y, liderado por geração Y) reforçado pelo Entrevistado 7

quando diz “Já existe muita manualização desses procedimentos, então

assim...alguns desses procedimentos já vem muito definido o que é pra ser feito”

(geração X, liderado por Boomer) ou, quando não manualizados, foram repassados

por outros membros do setor, conforme afirma um deles que “o que eu fiz foi

absorver o que era...a formatação que já era seguida” (Entrevistado 4, geração Y,

liderado por geração Y). Além da característica peculiar da administração pública

15

brasileira de apenas executar o que está previsto em lei, por se tratar de órgão que

realiza atividade meio, o monitoramento está entre o cerne dos trabalhos dos seus

colaboradores.

Além disso, percebe-se que a totalidade dos entrevistados, ao serem

perguntados sobre suas atividades, respondem sempre na primeira pessoa do plural

ou utilizando-se do termo “a gente”, o que pode conotar um ambiente de parceria,

uma divisão de responsabilidades, ou superposição da equipe em detrimento da

liderança. Ademais os entrevistados Y podem assumir o trabalho como sendo feito

em equipe, por isso o uso da expressão citada.

Sobre como e por quem as tarefas são definidas

Percebeu-se que as tarefas e/ou procedimentos são definidas, em sua

maioria, mais por regulamentos, normas ou manuais do que pelos líderes e

liderados. Há uma forma de se fazer pré-estipulada por normas ou equipes

anteriores, dando-se continuidade ao que já era feito, porém com adaptações ou

ajustes ao estilo do profissional e/ ou do líder do setor.

“teve uma portaria com a definição das funções básicas, né [...] depois a gente foi ajustando de acordo com nossas necessidades e com a equipe que a gente tinha, que é uma equipe limitada” (Entrevistada 1, geração Y, liderada por um profissional da geração X).

Alguns, no entanto, denotam um incômodo em relação a isso, enfatizando

a busca por otimização e melhorias “e assim a gente faz, por exemplo, com o passar

do tempo [...] o que eu estou tentando fazer é implementar alguma coisa nova que

eu ache que facilite, agilize” (Entrevistado 4, geração Y, liderado por um Y). A

inquietude da geração Y ávida por mudança, inovação, pode ser o formatador do

incômodo e busca por modificar o trabalho rotineiro.

Sobre o estímulo à mudança e/ou à melhoria nos procedimentos

As mudanças são geralmente de iniciativa do liderado, não do líder,

pressupondo certa autonomia e autogestão destes profissionais “a gente propõe,

apresenta a ele, e ele dá a opinião, se acha que assim tá certo, ou então faz uma

sugestão [...] é mais no sentido de dar um retorno pra gente” (Entrevistada 1,

16

geração Y, liderada por X). Percebe-se também que as mudanças sugeridas são

geralmente de natureza incremental, evitando-se sugestões revolucionárias,

conforme foi relatado

“A gente sempre vai propondo melhorias que sejam viáveis dentro desse processo a gente tava tentando mapear [...] então isso é aberto, dependendo da natureza da sugestão, tipo assim, se ela não for radical demais, né, de mudar tudo, desconfigurar todo o processo sempre é bem vinda...essa, essas sugestões” (Entrevistado 7, geração X, liderado por Boomer).

Este comportamento vai ao encontro da elevada normatização e

rotinização que caracteriza a administração pública. A maioria dos que buscam

melhorias são de uma geração posterior a do líder.

Sobre o acompanhamento das tarefas pela chefia

Para a grande maioria dos entrevistados há um distanciamento da

chefia ou um acompanhamento superficial do trabalho desenvolvido pelo liderado,

como expressa “ela (a chefia) tá... mas, tá um pouco distante, ela não tá no dia-a-dia

dessa rotina [...] é um respaldo institucional digamos assim” e complementa “a gente

propõe, apresenta a ele, e ele dá a opinião, se acha que assim tá certo, ou então faz

uma sugestão [...] é mais no sentido de dar um retorno pra gente” (Entrevistada 1,

geração Y, liderada por geração X)

Este distanciamento também pode denotar confiança na equipe como se

vê em “sou eu quem gerencia os meus prazos” (Entrevistada 2, geração Y, liderada

por geração X) e estilo de liderança pouco coercitivo ou um comportamento reativo

do líder como vê-se em “ela faz considerações, não tudo bem, isso ta bom...”

(Entrevistado 4, geração Y, liderado por geração Y).

Sobre o reconhecimento de um trabalho bem executado

Na pergunta sobre como o liderado reconhece que está realizando um

bom trabalho foi percebido dificuldade em todos os entrevistados em responder

sobre a existência desse feedback por meio do líder: “boa pergunta!” (Entrevistado

7, geração X, liderado por Boomer, ao ser perguntado sobre como ele percebia

que executava um bom trabalho). Há dificuldade ou mesmo ausência no feedback

17

positivo por parte dos líderes em relação aos seus liderados ou ele só existe

quando algo não vai bem. “Quando não tem reclamação... tanto da parte do órgão

contrante, né, que é meu coordenador, como dos contratados. Se alguma coisa

não está sendo bem feita, há a reclamação por uma dessas partes.” (Entevistado

5, geração Y, liderado por Boomer). O Entrevistado 4 sintetiza bem este

comportamento quando diz

Aqui no Estado, uma forma de você saber se você fez um trabalho bem feito é quando ninguém comenta nada sobre ele, quando ninguém reclama, quando ninguém pergunta nada, então você diz, rapaz, com certeza eu fiz um trabalho bem feito (geração Y, liderado por Y).

O Entrevistado 6 reforça este aspecto “Não...só se algum processo tiver

tido um problema muito...é, digamos assim, complicado, algum imprevisto” (geração

Y, liderado por geração Y).

O líder como fonte de inspiração e a eficácia de seu estilo de liderar

Apesar de todos afirmarem que possuem seus respectivos líderes como

inspiração, não foi percebido intensidade e verdade em sua totalidade em nenhum

deles, exceto no depoimento da Entrevistada 2, quando diz “mas eu tenho uma

compatibilidade muito alta com a forma dela trabalhar, a gente se organiza igual,

pensa igual, a forma de organização é fantástica”. É possível que tenha havido

algum constrangimento dos entrevistados em expressar o real sentimento em

relação ao seu líder. Alguma crítica pode ser percebida na fala da Entrevistada 1 “de

certa forma sim [...] mas eu acabo sentindo falta de uma presença maior [...] um

envolvimento mais direto, porque tem horas que a gente precisa discutir mais os

assuntos [...] surgir umas ideias novas” (geração Y, liderada por X), mas mesmo ela

o fez de forma evasiva.

Em relação à categorização, foram encontrados os seguintes resultados,

conforme tabela 1, abaixo.

Líder Transacional Líder Trasformacional

Categorias Rotinização Normatização Monitoramento Feedback

grupal Estímulo à mudança

Inspiração Participação Feedback individual

Total por categoria

2 4 6 5 4 5 7 4

Total 17 20

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Percebe-se, assim, que, de uma maneira geral, coadunando-se com as

percepções apresentadas no contexto das entrevistas, há traços dos dois tipos de

liderança, de forma quase que equiparada, podendo, no entanto percebermos

maiores traços das características relacionadas ao líder transformacional, indicando

uma preocupação com a inovação e a parceria com os liderados, mesmo que, como

vimos nas falas, de forma ainda incipiente.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Por meio da análise dos dados coletados, percebe-se certa uniformidade

no estilo de liderança, independentemente da geração a que pertence o líder. Em

relação aos liderados, todos, pertencentes às gerações X ou Y demonstravam

preocupação com a melhoria, inovação e otimização do trabalho. Devido a esta

característica, alguns demonstravam não conformidade com o estilo de liderança de

seus superiores.

A ausência de feedback positivo foi sentida por 6 dos 7 entrevistados, o

que se pode pressupor que uma das características de líder, tanto transacional

quanto transformacional, não está sendo desenvolvida neste órgão.

Os liderados X e Y foram unânimes em querer mudanças, propor

melhorias, estarem dispostos a trabalhos inovadores, processos diferentes.

Quanto à inspiração, somente um entrevistado relatou que se inspira no

líder, enquanto os outros falaram mais por admiração e com algumas ressalvas.

O monitoramento foi citado por 6 dentre os 7 entrevistados, o que reforça

o estilo de liderança transacional sobre o transformacional, dada a pouca presença

do feedback positivo e individualizado e a quase ausência de inspiração nos

liderados pelos seus líderes.

Já quanto à participação, houve unanimidade nos relatos que todos

participam de alguma forma e que os líderes, se não estimulam, também não tolhem

o envolvimento dos liderados. Embora um dos entrevistados tenha comentado a

ausência do líder.

19

Em relação às gerações Boomers, X e Y, não pode ser percebida

diferenciação comportamental dos líderes de uma geração ou outra, como poderia

se inferir diante dos valores díspares de cada uma delas, o que nos possibilita

remeter que o comportamento do líder pode ter mais consonância com a cultura

organizacional ou mesmo valores organizacionais, do que mesmo com os valores

individuais.

Novos trabalhos, entretanto, devem ser desenvolvidos para a verificação

de situação relacional entre cultura, valores organizacionais e comportamento da

liderança. Assim como trabalhos futuros podem dar continuidade à este estudo no

intuito de observar se, com o passar do tempo, haverá mudança significativa ou

predominância de algum dos estilos de liderança neste órgão e sua relação

comportamental com a geração em que se encontram os líderes.

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AUTORIA

Rejane Albuquerque Cavalcante – Mestranda em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará. Analista de Planejamento e Orçamento da Secretaria do Planejamento e Gestão do Estado do Ceará.

Endereço eletrônico: rcavalcante@gmail.com Vladson Filgueiras Chaves – Mestrando em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará. Supervisor de Suprimentos da M. Dias Branco S.A. Indústria e Comércio de Alimentos.

Endereço eletrônico: vladsonfc@yahoo.com.br.