L’entreprise de demain le cours 2010

L’entreprise de demainFrédéric CREPLET

Professeur Associé, UDSDirecteur Général, VOIRIN Consultants

Année universitaire [email protected]

http://www.voirin-consultants.comhttp://blogs.lentreprise.com/lentreprise-de-demain/

mailto:[email protected]

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Le cours en ligne sur [dans quelques jours]




Sur ce blog [de nombreux champs liés à l’entreprise]




L’entreprise de demain

Fondamentaux ; stratégie ; management ; économie fondée sur la connaissance ;

système d’information

Une entreprise [c’est quoi?]

Des actionnaires, des dirigeants, des salariés.Une finalité, des clients, une offre, des canaux de distribution,

des couples produits / marchés

Une organisation (organigramme, des contrats, des objectifs, des fiches de fonctions)des processus (achats, vente, production, supports, pilotage)

Dans un environnement, avec des concurrents…

Un bilan, une comptabilité, un BFR, des comptes clients, fournisseurs, charges, produits, banques, immobilisation, …

Des catégories d’entreprise:- auto entrepreneur,

- indépendant,- TPE,- PME,

Moyennes grandes,Grandes,

Grandes en bourse…

Une entreprise [c’est toujours!]

Une entreprise [c’est toujours!]

DES CLIENTS

Une entreprise [transition!]

COURS Université de Strasbourg - L'entreprise de demain

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Introduction / remarques liminaires

• L’entreprise de demain : une découverte de l’entreprise en général et des défis de l’entreprise de demain.

• Un socle et une projection s’appuyant sur des auteurs majeurs (Mintzberg, OE Williamson, R. Coase, Prahalad et Hamel, Hamel, Foray, Porter, …).


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Des fondamentaux!

OE WILLIAMSON

R COASE


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Des fondamentaux en Gestion (management)!

Mintzberg, Hatchuel, Lorino, Foray


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Des novateurs

M PorterI Nonaka


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L’entreprise de demain

Prahalad, Hamel,

N. Carr


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•10 heures de cours magistral

•En 4 actes


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1er Acte : The Nature of the Firm


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2ème Acte : Management


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3ème Acte : Approches dérivées de la firme


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4ème Acte : L’entreprise du futur ?


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•L’entreprise de demain

http://www.wideo.fr/video/iLyROoaftXlv.html


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1er Acte : The Nature of the Firm


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Introduction Acte 1 / remarques liminaires

•L’entreprise de demain1. Définition

2. Coûts de transaction3. Structures de gouvernance

4. Conclusion & enseignements


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1. Définition

• L’entreprise est au cœur des Sciences économiques et (puis) des Sciences de Gestion (management dans les pays Anglo saxons).

• Dans un sens économique, une entreprise est une structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole).

• L’entreprise au cœur d’une évolution des approches & théories de la firme…

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1. Définition

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1. Définition

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1ère et Seconde révolutionIndustrielle(Taylor, Fayol)

Crise de 1929FordismeTrente GlorieusesChoc(s) Pétrolier(s)Monétarisme


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1. Définition

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Firm

Sur ces fondements, de nouvelles approches de la firme fondées sur les ressources, l’innovation,

la créativité, la connaissance, l’immatériel…Mais aussi sur une chaîne de valeur, des

processus, le mode projet, les communautés, …


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2. Coûts de transaction

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• Un peu d’économie!

• L’entreprise est considérée, dans la théorie économique moderne, comme une fonction de production, une organisation qui transforme des intrants (inputs) et produits (outputs).

• Selon Coase, les raisons qui peuvent expliquer l’existence des entreprises, ce qui détermine leur nombre ou leur fonction (l’acquisition des inputs ou la commercialisation des outputs), cela n’intéresse pas les économistes… 1988


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Firm


• Son article (The Nature of the Firm, 1937) a pour objectif de faire prendre conscience de l’importance en économie de l’entreprise et de qualifier clairement quels sont les déterminants qui président au champ d’action dans lequel elle s’engage.

• Il introduit « le coût d’utilisation du mécanisme de prix », « le coût de réalisation d’une transaction correspondant à un échange sur un marché ouvert »… 1988


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• Il synthétise son approche avec la notion de « coûts de transaction ».

1988


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• On peut définir ce concept ainsi: « les coûts de transaction sont l’ensemble des coûts de recherche et d’information, des coûts de négociation et de décision, des coûts de surveillance et d’exécution ».

1988


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1er A

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• Un peu d’économie et de gestion!

• L’objectif est donc pour tout acteur économique, engagé dans un échange commercial, à opter pour des pratiques (contrats, systèmes incitatifs, …) permettant de réduire ces coûts de transaction…

1988


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• Les éléments à retenir

• Les coûts de transaction prennent une place centrale à la fois en économie et en gestion (l’entreprise).

• Ces coûts vont influer sur le fonctionnement de l’entreprise, sa relation avec les marchés, etc.

1988


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3. Structures de gouvernance

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• Transition

• Williamson (Prix Nobel 2009) part du principe que toute transaction économique implique des coûts préalables à leur réalisation : coûts liés à la recherche d'informations, aux "défaillances" du marché, à la prévention de l'opportunisme des autres agents etc.

• Ainsi, certaines transactions se déroulant sur le marché peuvent engendrer des coûts de transaction très importants.


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• La hiérarchie

• Dès lors, les agents économiques peuvent être amenés à rechercher des arrangements institutionnels alternatifs permettant de minimiser ces coûts.

• A l'opposé du marché, Williamson distingue ainsi à la suite de Coase la « hiérarchie » (l'entreprise).

• Entre le marché et l'entreprise, de nombreuses formes "hybrides" peuvent être identifiées (sous-traitance, concession, réseau etc.).


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• Comprendre l’entreprise et son (ses) écosystème(s)

Le marché

Des formeshybrides

La hiérarchie


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• Description des trois structures

Le marché

Des formeshybrides

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Le marché

Des formeshybrides

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Le marché

Des formeshybrides

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Le marché

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Des formeshybrides


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Le marché

Des formeshybrides

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Firm

• Comprendre l’entreprise et son (ses) écosystème(s)

Le marché

Des formeshybrides

La hiérarchie

Environnement géopolitique

Cours de bourses

Anticipationinvestisseurs

€ / $

Matièrespremières

Accès à des marchésÀ des technos, brevets

Environnementsocial

Globalisation

Règles,régulation

Relations universités/ recherche / entreprises

Web, …

Place du consommateur


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Firm

• Focus sur la hiérarchie

La hiérarchie


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• Focus sur la hiérarchieDes objectifs de création de valeur (rentabilité de court terme, valeur du cours ou de l’action, valeur et fréquence des dividendes.Validation de la stratégie .Validation des rémunérations et systèmes incitatifs des dirigeants


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Firm

• Focus sur la hiérarchieDes objectifs de création de valeur (rentabilité de court terme, valeur du cours ou de l’action, valeur et fréquence des dividendes.Validation de la stratégie .Validation des rémunérations et systèmes incitatifs des dirigeants

Définition de la stratégie.Engagement sur les objectifs et la performanceSuivi fin des budgets ; établissement des comptes.Sincérité dans les comptes.Garantie quant à la gouvernance d’ensemble.Fixation des objectifs aux structures divisionnelles, équipes, …


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1er A

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Engagement de création de valeur

Recherche de valeur

Système incitatifStock options (indexés sur la valeur)

Information fiable, sincère et régulière sur le résultat de l’entreprise

Fixation d’objectifs parActivitéValidation de plan d’innovation, D’investissement, d’effectifs, …


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Engagement de création de valeurFixation d’objectifs parActivitéValidation de plan d’innovation, D’investissement, d’effectifs, …

Structures divisionnelles et managérialesFilialesBusiness unit et autres centres de profitStructures de commercialisationRéseaux de commercialisationRéseaux après venteLabo R&D…


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Engagement de création de valeur

Recherche de valeur

Le marché La hiérarchie


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Un exemple JMM-MM

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Un exemple JMM-MM

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Un exemple JMM-MM

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1er A

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Firm

• Hiérarchie / formes hybrides

La hiérarchie

Des formeshybrides

Accords de sous traitance

Joint venture

Partenariats stratégiques (accord de coopération, alliance)

Contrats de recherche

Externalisation & infogérance


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1er A

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Firm

• Hiérarchie / formes hybrides

La hiérarchie

Des formeshybrides


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3. Structures de gouvernance - conclusion

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Firm

Les structures de gouvernance impliquent :- Des contrats, accords, …

- Des structures de contrôle (SEC, CAC, …)- Des indicateurs de suivi, de performance, …

- …


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3. Structures de gouvernance - conclusion

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Firm

Les structures de gouvernance impliquent :- Des comportements de court terme,- Des structures de gestion robustes,

- Des systèmes d’information performants,- Des recherches d’OPA,

- Des recherches de fusions / acquisitions,- …

Elles ne s’adaptent pas ou peu aux TPE / PME où actionnaires et dirigeants sont bien souvent

uniques…


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• Les coûts de transaction donnent un éclairage sur les relations à l’intérieur et au-delà des frontières de la firme.

• L’entreprise est au cœur d’un ou de plusieurs écosystème(s).

• L’acte II détaille les structures organisationnelles et managériales de la hiérarchie.

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• Un enseignement : ce que ne doit pas être l’entreprise de demain… (ni celle d’aujourd’hui)…

• La théorie de la fourmi

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Firm

http://www.youtube.com/watch?v=9Jlw9etdXOg


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•L’entreprise de demain1. Définition

2. Le management selon Mintzberg3. Le Management par processus

4. Le Management de l’innovation5. Conclusion, KBE


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1. Définition

• De nombreuses acceptations du terme management!

2ème A

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1. Définition

2ème A

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Management

Valoriser les compétences internes

Communication interne

Impliquer les collaborateurs

Management de transitionLearning Organization

Organisation

Management de criseCollégialité

Motivation

Développement compétences

Travail collaboratif

La place du manager

Management du savoir

RH

Knowledge Management

Rôle & place des experts

Lien avec la stratégie

Management par projet


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1. Management

• « Le verbe manage vient certainement de l'italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus: la main) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège).

• A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménager" (dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du ménage en d'autres termes) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires.

• Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager »

2ème A

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1. Définition

• Une discipline nouvelle!• Une discipline à la croisée de l’économie, de la

gestion, de la psychologie, de la sociologie, …

• Selon H. Fayol, le management assure la gestion des grandes fonctions de l’entreprise: technique, financière, comptable, administrative…

• Le management: un souci de précision et de rationalité ; un objectif d’administration et d’organisation bureaucratique…

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1. Définition

• F. TAYLOR propose le concept d'organisation scientifique du travail tendant vers une "one best way".

• Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production.

• Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu'Adam Smith avait soulignés (avant lui Platon au niveau de la société).

2ème A

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2. Le Management selon Mintzberg

• H. Mintzberg (1939 -) : quelle activité du manager? Quelle place du dirigeant ? Quelles typologies d’organisation ?

• Un socle: « la stratégie d’entreprise considérée comme permettant à la fois d’expliquer les actions du passé et pour décrire les comportements projetés dans le futur » (P. 51).

2ème A

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• Cinq mécanismes expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail :

– l'ajustement mutuel : coordination du travail par simple communication informelle,

– la supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres,

– la standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé (ex : mode d'emploi, gamme de fabrication),

– la standardisation des résultats : par exemple, spécification des dimensions du produit ou de la performance à atteindre,

– la standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui exécute le travail.

2ème A

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• Les organisations sont composées de cinq éléments :– Le centre opérationnel (il rassemble les membres de l'organisation

(opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et des services).

– Le sommet stratégique (sa fonction est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propriétaires, administrations, etc...)).

– La ligne hiérarchique (c'est la ligne d'autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du sommet hiérarchique).

2ème A

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• Les organisations sont composées de cinq éléments :– La technostructure (elle est composée d'analystes, chargés de la

conception et de l'adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation.

– Les unités fonctionnelles logistiques (il s'agit des unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. ; elles interviennent indirectement dans le flux du travail).

2ème A

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• Management et formes d’organisation– La bureaucratie mécaniste (caractéristiques : standardisation des

procédés, domination de la technostructure, décentralisation horizontale et verticale (limitée)).

– La bureaucratie professionnelle (caractéristiques : standardisation des qualifications, domination du centre opérationnel, décentralisation horizontale et verticale).

– La forme divisionnelle (caractéristiques : standardisation des produits, domination de la ligne hiérarchique, décentralisation verticale (limitée)).

– L'adhocratie (caractéristiques : ajustement mutuel, domination des fonctions de support logistique, décentralisation sélective).

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3. Le Management par processus

• Processus [Ph LORINO]– Un processus métier (ou procédure d'entreprise) est une suite

d'opérations normalisées effectuées par toute ou partie des employés pour effectuer une tâche donnée ;

– Il est défini par la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité ; un processus est un système organisé d'activités qui utilise des ressources (personnel, équipement, matériels et machines, matière première et informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service.

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• Exemple

2ème A

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• Le cas du management par projet

– Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.

– Le Management de projet consiste à planifier, à organiser et à gérer des tâches et des ressources dans le but d’atteindre un objectif défini qui est généralement soumis à des contraintes de temps et d’argent.

2ème A

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3. Le Management de l’innovation

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3. Le Management de l’innovation

2ème A

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• L’innovation est l’un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du marché.

• Innover, c’est créer de nouveaux produits, développer des produits existants, optimiser son système de production, adopter les dernières technologies...

• On peut innover ponctuellement ou de manière permanente, sur le long terme, on parle alors de management de l’innovation.

• L’innovation devient alors un pilier de la stratégie de l’entreprise.


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4. Conclusion

• L'économie de la connaissance se développe concomitamment à la mise en place des économies de la connaissance, c'est-à-dire des économies où l'emploi dans le domaine de la connaissance a une part significative et où les secteurs de l'information ont un poids économique déterminant.

• L'économie de la connaissance est constituée par deux phénomènes historiques :– l'augmentation des dépenses liées à la production et à la transmission

des connaissances ;– l'avènement des nouvelles TIC (technologies de l'information et de la

communication).

• Un impact essentiel sur la stratégie et le management!• Une approche de la firme de long terme!

2ème A

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3ème Acte : Approches dérivées de la firme


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•L’entreprise de demain1. Principes

2. La chaîne de valeur3. The Knowledge Creating Company!

4. Perspectives


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1. Principes

• La firme peut être appréhendée différemment…

• On cherche à imaginer de nouveaux ressorts pour la firme au travers d’autres approches.

• La cible: la différenciation, la compétitivité, la création de valeur.

• Le double enjeu: du court terme / du long terme.

3me A

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: Ap

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2. La chaîne de valeur

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• Michael Porter (Harvard) a dans les années 80 imaginé le concept.

• Il a décomposé l’activité de toute organisation en un certain nombre de sous-activités.

• L’entreprise se doit d’optimiser l’utilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la valeur ajoutée qu’elle crée.

• La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser.


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3me A

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: Ap

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D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Concurrence

Groupes stratégiques

X (Nous)

?

Entrants potentiels

Fournisseurs Clients

Produits de substitution

Tutelle

Normalisateur

Régulateur...

Chaîne de valeur


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3me A

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: Ap

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D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Entrants potentiels

Valeur identique pour le client

Valeur supérieure pour le client

DOMINATION PAR LES COUTS

DIFFERENCIATION

FOCALISATION

Bic

Coca-PepsiBlack et Decker Aston Martin

Sur quelles activitéss ’appuyer ?

Notion de chaîne de valeur


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3me A

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• La bonne maîtrise par l’entreprise des activités détermine:– Le niveau de coût au stade de la production puis du commercial,– La contribution à la satisfaction des clients et donc la différenciation

par rapport aux concurrents,– La marge globale obtenue représentée par la différence entre la

valeur totale payée par le client et l’ensemble des coûts associés à la production et à la vente de produits.


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3. The Knowledge Creating Company

• Dans un environnement où la seule certitude est l'incertitude, le seul avantage concurrentiel durable est le savoir.

• Les entreprises performantes sont celles qui créent constamment de nouveaux savoirs, les diffusent largement dans la structure et les intègrent rapidement dans de nouvelles technologies et de nouveaux produits, ce sont les entreprises créatrices de savoir.

3me A

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• La connaissance : une source de différenciation, de création.

• Elle peut être individuelle…

• Elle peut être collective ; on parle de connaissance organisationnelle.

• Le management doit être en mesure d’articuler les deux formes…

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• Le modèle de création des connaissances repose sur la distinction entre savoir tacite et savoir explicite.

• Le savoir tacite est enraciné dans l'action, dans les routines, dans un contexte spécifique (ce qui peut donner la productivité personnelle au niveau individuel et l'avantage concurrentiel au niveau de l'entreprise).

• Le savoir explicite est la connaissance codifiée, transmissible en un langage formel et systématique (production de données au niveau individuel, et gestion électronique documentaire au niveau de l'entreprise).

3me A

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: Ap

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: Ap

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• L’entreprise et son management doivent donc répondre à des exigences d’exploitation et de diffusion d’information et de connaissances.

• Les entreprises peuvent ainsi être définies aussi bien comme des « processeurs d’information que comme des « processeurs de connaissances ».

3me A

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3me A

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: Ap

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• Le modèle SECI et la stratégie d’entreprise.

• Le modèle SECI et la conception de nouveaux produits.

• Un enjeu de management de la connaissance dans la firme.

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: Ap

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4. Perspectives

3me A

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: Ap

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4. Perspectives

3me A

cte

: Ap

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• L’entreprise fondée sur des ressources.

• Le management des ressources humaines et des compétences au cœur de la stratégie d’entreprise.

• L’entreprise, un mix:– De structures managériales,– De management, – De processus,– De projet,– D’innovation,– De ressources!


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4ème Acte : L’entreprise du futur ?


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•L’entreprise de demain1. Principes

2. Le management du futur3. La place de l’informatisation de la

société – l’entreprise digitale4. Perspectives


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1. Principes

4me A

cte

: L’e

ntre

pris

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futu

r

• La place des pays: Chine, Inde, Amérique du Sud, Russie.• On les nomme les BRIC.

• Les BRIC sont des pays à forte croissance, dont, au début du xxie siècle, le poids dans l’économie mondiale augmente.

• Ce terme est apparu pour la première fois en 2003 dans un rapport de Goldman Sachs.

• Ce rapport tendait à montrer que l’économie des pays du groupe BRIC va rapidement se développer ; le PIB total des BRIC devrait égaler en 2040 celui du G6 (les États-Unis, le Japon, le Royaume-Uni, l’Allemagne, la France et l’Italie).

• Chacun des BRIC se situerait en 2050 au même niveau que les principales puissances économiques actuelles : les États-Unis, le Japon, l’Allemagne, etc.


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1. Principes

4me A

cte

: L’e

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pris

e du

futu

r

• La théorie fondée sur les ressources

• Selon Penrose dès 1959: « la croissance de la firme est à la fois encouragée et limitée par le processus dynamique et interactif qui apparaît lorsque le manager recherche le meilleur usage possible des ressources disponibles ».

• Dans cette perspective, la firme est le centre de création de ressources, de compétences et donc de connaissances.

• Des apprentissages individuels et collectifs s’y produisent alors et enrichissent ainsi de manière cumulative, les ressources présentes.


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1. Principes

4me A

cte

: L’e

ntre

pris

e du

futu

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• La théorie fondée sur les ressources

• Chacune de ces ressources offre à l’entreprise des sources de différenciation où l’organisation joue un rôle significatif dans la mesure où les différents actifs les composant doivent être combinés, associés et exploités.

• C’est donc dans cette perspective que s’intègrent deux concepts :

– les capacités, définies comme une aptitude à mobiliser des ressources pour accomplir une tâche ou une activité ;

– les compétences, réels supports tant de l’adaptation de la firme à un environnement changeant que de ses objectifs stratégiques.


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2. Le management du futur

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• L’entreprise du futur


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• L’entreprise du futur fondée sur les compétences clés ?– Le management stratégique devient un processus « d’apprentissage

collectif » visant à développer et à exploiter les compétences clés. Prahalad et Hamel ont développé l’approche par les capacités dynamiques au travers de leurs ouvrages « the Core compétence of the organization –1990, Strategy as Stretch and Leverage – 1993, La conquête du futur –1995 ».

– Pour eux, les racines de l’avantage concurrentiel sont dans les compétences clés.

– En utilisant la métaphore de l’arbre, la force d’un concurrent ne se trouve pas dans les fruits ou les feuilles mais dans ses racines.

– Les compétences clés doivent fournir un accès potentiel à une grande variété de marchés, apporter une contribution significative aux avantages que trouve le consommateur au produit final et elles doivent être difficilement imitables.


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• L’entreprise du futur fondée sur les compétences clés ?– Hamel et Prahald, ont défini deux autres concepts : le dessein

stratégique et celui de tension et de levier. – Le dessein stratégique permet de motiver les ressources de

l’entreprise sur une victoire ou sur un objectif qui doit être simple à comprendre et pouvant être représenté par une métaphore.

– La tension est la distorsion entre les ressources de l’entreprise et ses aspirations.

– L’effet de levier permet de valoriser ces ressources de différentes façons : en les concentrant sur un point stratégique ; en les accumulant plus efficacement en tirant du savoir de leur expérience ou empruntant des ressources à d’autres entreprises ; en complétant chaque type de ressource en y incorporant plus de valeur ; en les conservant aussi longtemps que possible ; en les récupérant rapidement du marché.


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• Réinventer le management!– Introduction de l’innovation managériale: « l’innovation managériale

change la façon dont les managers abordent leur travail et ce changement améliore la performance de l’entreprise ».

– Faire de l’innovation l’affaire de tous…

– Combattre dans la firme l’apartheid créatif!

– Créer une entreprise où chacun donne le meilleur de lui-même!• « trop de management pas assez de liberté »• « trop de hiérarchie pas assez de communautés »• « trop de sermons pas assez d’ambitions »


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• Réinventer le management! L’exemple des communautés de pratique, Les réparateurs de photocopieurs Xerox de Orr (1990) – Orr décrit les activités d’une équipe de techniciens chargée de la réparation des photocopieurs chez

les clients de Xerox.– Selon Orr, le métier de réparateur est une improvisation continue au sein d’une relation triangulaire

avec les autres réparateurs, les clients et les machines. – Les réparateurs travaillent de façon autonome. Ils interviennent chez les clients et sont seuls, la

plupart du temps, face à une machine. En revanche, ensemble, ils forment une communauté qui autorise l’entraide mutuelle et la résolution collective de pannes inhabituelles.

– Lorsqu’ils « parlent des machines », les techniciens font émerger une identité commune. Ils se transmettent les connaissances qu’ils ont accumulées chez des clients différents.

– Ils constituent un stock de compétences concrètes qui contraste avec les prescriptions froides des guides d’utilisation des photocopieurs. Ce stock, en renouvellement constant, est entièrement transmis par la culture orale. Il permet aux réparateurs de faire face aux évolutions managériales qui les déqualifient par l’emploi croissant de méthodes de travail déconnectées de la réalité matérielle des machines. Le travail très technique des réparateurs apparaît comme une ressource socialement distribuée, diffusée et conservée avant tout par des conversations informelles.


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• L’entreprise du futur, plusieurs facettes d’un prisme!


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• L’entreprise du futur, plusieurs facettes d’un prisme!


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3. L’entreprise digitale

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• Vers un nouveau modèle d’entreprise.

• La dématérialisation.

• La transformation de l’organisation par le numérique.

• La transformation de la société par le numérique.

• http://www.youtube.com/watch?v=Fb362AtseSA&feature=player_embedded#

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Documents

L’entreprise de demain le cours 2010