lekcija11

Uzorak stila

file:///C|/Documents%20and%20Settings/Prof%20Dr%20Veljko%2...20(I,%20II,%20III%20godina)/Racunovodstvo/uzorak_stila.htm21/09/2004 14:55:59

237MEUNARODNI MARKETING

GLAVA 11.NAINI ULASKA NA

MEUNARODNO GLOBALNO TRITE

Sve se menja, samo je promena stalna.Nepoznati autor

1. Izvoz2. Ugovorni sporazumi3. Direktne investicije4. Globalna strategijska partnerstva

MTVU lekcije

Uzorak stila


1. IZVOZ

Izvoz je jedan od najbrih naina ulaska na inostrano trite. Za ne-ke kompanije to je takoe veoma uspean nain internacionalizacije, a zadruge samo poetna etapa procesa internacionalizacije poslovanja. Meutim,brojne kompanije koje pokuavaju nastup na inostranim tritima putemizvoza doive neuspeh. Neuspeh na meunarodnim tritima moe dostada kota u pogledu upravljakih i finansijskih resursa i proputenih mogunosti.Zbog toga bi izvozu kao strategiji ulaska na meunarodno tritetrebalo oprezno pristupiti. S obzirom na uticaj na platni bilans, vlade obi-no podstiu izvoz proizvoda i usluga odgovarajuim merama (Bradley,2002).

1.1. Ulazak na meunarodno trite putem izvoza

Izvoz je ne samo najbri, ve i najjednostavniji nain ulaska kompani-je na meunarodno trite. Nivo rizika i obaveza se minimizira, s obzirom dasu investicije u upravljake i finansijske resurse relativno male. Izvoz se e-sto bira kao nain ulaska na meunarodno trite u sledeim uslovima:

organizacija je mala i nedostaju joj potrebni resursi za inostrana zajedni-ka ulaganja ili inostrane direktne investicije

znaajno angaovanje je neodgovarajue zbog politikog rizika, nesigur-nosti ili iz drugih razloga neatraktivnosti trita

ne postoje politiki ili ekonomski uslovi za proizvodnju u inostranstvu.Sa makroekonomskog aspekta, izvoz obezbeuje zemljama ino-

strane valute, zaposlenost, mogunosti za vertikalnu integraciju kompa-nija i, sa sredstvima steenim na meunarodnim tritima, vii ivotnistandard. Na nivou kompanije izvoz moe da obezbedi konkurentnuprednost, pobolja finansijski poloaj, povea korienje fabrika i opremei pobolja tehnoloku osnovu kompanije. Gledano u celini, kompanije iz-voze iz sledeih razloga: 1. geografska ekspanzija, 2. nii trokovi po je-dinici, s obzirom na poveani obim i 3. prodaja ili plasiranje vika proiz-voda u inostranstvo, to se posebno odnosi na hranu i proizvode irokepotronje (Bradley, 2002).

Izvozne kompanije moraju da razmotre pitanje adaptiranja proiz-voda i adekvatnosti proizvodnih kapaciteta da bi odgovorile na pove-anu tranju i obezbedile pravovremenu isporuku. Ponekad je potrebnopromeniti dizajn, to uslovljava pitanja tehnikih karakteristika proizvo-da, pakovanja, pravnih zahteva, potvrda i trokova bilo koje potrebne

238 NAINI ULASKA NA MEUNARODNO GLOBALNO TRITE

MTVU lekcije

Uzorak stila


modifikacije. Konano, kompanija se suoava sa pitanjem prodajne itehnike literature, koja moda mora da bude raspoloiva na brojnim je-zicima. Bitno pitanje je raspoloivost distribucionih i prodajnih obje-kata za proizvode kompanije na izvoznim tritima. Kompanija takoerazmatra standarde i propise u ciljnim zemljama (Bradley, 2002).

Meunarodni marketing u praksi, primer 11.1.

IzvozSAD su najvei izvoznici u svetu. Meutim, izvoz SAD ini mali procentualni deo ame-rikog bruto nacionalnog proizvoda. S obzirom da SAD same po sebi obezbeuju veliko irastue trite za proizvedene proizvode (uz velike trokove radne snage), izvozna trita ni-su privlaila panju amerikih kompanija. Odnos izvoza prema bruto nacionalnom proizvo-du (BNP) u SAD iznosio je 1970. godine 4,3 posto. Izvoz je skoro udvostruen na 7,5 po-sto od BNP u 1986. godini i povean na 12 posto od BNP u 1999. godini. U poreenju saizvozom evropskih drava i Japana, ameriki izvoz (kao procenat od BNP) je jo uvek ma-li. U Nemakoj i Velikoj Britaniji, izvoz iznosi oko 20 posto od BNP.Izvor: Jain, 2001.

U Nemakoj, izvoz je nain ivota za Mittelstand 3,2 miliona malih i srednjih kompanijakoje doprinose sa oko pet posto BNP-a Nemake, zapoljavaju 20 miliona ljudi i ostvarujuoko 30 posto izvoza. U kompanijama kao to su proizvoa elika J.N.Eberle, proizvoamaina Trumpf i Everspacher koji proizvodi izduvne sisteme za automobile, izvoz iznosi vi-e od 40 posto od prodaje. Vlasnici menaderi ovih kompanija postavljaju kao cilj zado-voljavanje globalne trine nie i ostvaruju uspeh fokusiranjem na kvalitet, inovacije i investi-cije u istraivanje i razvoj.Izvor: Schares i Templeman, 1994.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o izvozu, da biste bre donosili i efika-snije, efektivnije i profitabilnije primenjivali marketing odluke u odnosu na konkurenciju.

1.2. Izvozna prodaja i izvozni marketing

Izvozna prodaja i izvozni marketing se razlikuju (Keegan i Green, 2000).Izvozna prodaja ne ukljuuje prilagoavanje proizvoda, cene ili promocij-skog materijala radi odgovora na zahteve globalnog trita. Jedini elementmarketing miksa koji se razlikuje je mesto (distribucija), tj. zemlja gde se pro-daju proizvodi. Ovaj prodajni pristup moe da bude uspean za nekeproizvode ili usluge, za jedinstvene proizvode sa malom meunarodnomkonkurencijom ili bez nje. Kompanije koje tek zapoinju sa izvozom mo-gu takoe da ostvare uspeh. ak i danas, u mnogim kompanijama se jouvek favorizuje izvoz. Meutim, sa rastom (dostizanjem zrelosti) kompa-nija na globalnom tritu ili pojavom novih konkurenata, izvozni marke-ting postaje neophodan.


MTVU lekcije

Uzorak stila


Izvozni marketing se usmerava na potroaa u kontekstu ukupnog tr-inog okruenja. Marketing ekspert ne preuzima jednostavno domai pro-izvod kakav jeste da bi ga prodavali meunarodnim potroaima. Zamarketing eksperta, ponueni proizvod na domaem tritu predstavlja pola-znu taku. On se modifikuje da bi zadovoljio preferencije meunarodnihciljnih trita. Slino, marketing ekspert odreuje cene u skladu sa izvo-znom marketing strategijom. Konano, ekspert takoe prilagoava strate-gije i planove komunikacija i distribucije tako da odgovaraju ciljnom tritu.Drugim reima, efektivno obavetavanje kupaca na izvoznim tritima okarakteristikama ili upotrebama proizvoda moe da zahteva stvaranjebroura sa razliitim oglasima ili fotografijama. Kao to je potpredsednikprodaje i marketinga jednog proizvoaa primetio: Moramo da pristu-pimo meunarodnom tritu sa literaturom iz marketinga, nasuprot li-teraturi iz oblasti prodaje (Keegan i Green, 2000).

Izvozni marketing je integrisani marketing proizvoda i usluga kojije usmeren na potroae na meunarodnim tritima. Izvozni marke-ting zahteva: 1. shvatanje okruenja ciljnog trita, 2. sprovoenje marke-ting istraivanja i identifikovanje trinog potencijala i 3. odluke koje seodnose na marketing miks dizajn proizvoda, odreivanje cene, distribu-ciju, oglaavanje i komunikacije.

Za procenu potencijalnih trita i poetak razvoja izvoznog marke-ting programa, najbolji nain je poseta odreenom tritu. To bi treba-lo da omogui nekoliko prednosti. Prvo, to bi trebalo da potvrdi (ili ospo-ri) pretpostavke koje se odnose na trini potencijal. Druga glavna svrha je priku-pljanje dodatnih podataka potrebnih za donoenje konane ii ili ne ii od-luke koja se odnosi na izvozni marketing program. Odreene vrste infor-macija se jednostavno ne mogu dobiti iz sekundarnih izvora. Trei razlogza posetu izvoznom tritu je razvoj marketing plana u saradnji sa lokalnimagentom ili distributerom. Potrebno je postii dogovor o modifikacijamaproizvoda, odreivanju cene, izdacima za oglaavanje i promociju i planudistribucije. Ako plan zahteva investicije, potrebno je takoe postii dogo-vor o alokaciji trokova.

Jedan od naina posete tritu je putem trgovinskih izlobi, sajmova ili dr-avno sponzorisanih trgovinskih predstavnitava. Hiljade trgovinskih sajmo-va se obino organizuje po odreenim proizvodima, ili grupama proizvo-da. Poseivanjem sajmova predstavnici kompanije mogu da sproveduprocenu trita, razviju ili proire trita, otkriju distributere ili agente, ililociraju potencijalne krajnje korisnike (npr. uestvuju u direktnoj proda-ji). Moda je najvanije to prisustvo na sajmu omoguava osobi da dostasazna o konkurentima njihovoj tehnologiji, odreivanju cene i dubinipenetracije trita. Na primer, na sajmovima se esto nudi literatura oproizvodu sa strategijski korisnim tehnolokim informacijama. Gledanou celini, menaderi kompanije ili prodajno osoblje trebalo bi da saznaju


MTVU lekcije

Uzorak stila


to vie informacija o konkurentima i pokuaju da prodaju to vie pro-izvoda sopstvene kompanije.

1.3. Vrste izvoza

1.3.1. Osnovni oblici izvoza

Mada izvozni kanali mogu imati razliite oblike, mogu se izdvojititri glavne vrste: indirektni, kooperativni i direktni. Slika 11.1. predstavljaprednosti i ogranienja indirektnog i direktnog izvoza.

Slika 11.1. Prednosti i ogranienja indirektnog i direktnog izvozaIzvor: Douglas i Craig, 1997.

1.3.1.1. Indirektni izvozKod indirektnog izvoza, proizvoa svoje proizvode realizuje pre-

ko iskusnijih posrednika iz sopstvene zemlje: spoljnotrgovinskih predu-zea, komisionih posrednika, komplementarnih proizvoaa, ili pak ino-stranih firmi lociranih u svojoj zemlji. Navedeni posrednici postaju iosnovni nosioci izvoznih marketing aktivnosti, ime se proizvoa oslo-baa znaajnih trokova i poslova vezanih za probleme meunarodnogposlovanja i time se vie posveuje samom procesu i kvalitetu proizvod-nje za inostrano trite (Rakita, 1998).

Dakle, osnovne prednosti indirektnog izvoza nalaze se u: ma-njim trokovima, manjem riziku za proizvoaa, kao i moguim efektimakoji proistiu iz veeg meunarodnog iskustva odabranih posrednika. Sdruge strane, nedostaci bi bili sledei: gubi se mogunost izbora i selek-cije inostranih trita, izostaje direktna veza s krajnjim kupcima, oteavase mogunost praenja meunarodne konkurencije, a i kontrola izvo-znog poslovanja se dovodi u pitanje (Rakita, 1998).

Indirektni izvoz Direktni izvoz

Prednosti Ogranieno angaovanje Minimalni rizik Fleksibilnost

Bolji kontakt Vea kontrola Kvalitetniji poslovi prodaje

Ogranienja

Potencijalno proputanje anse Nedostatak kontrole Nedostatak kontakta sa tritem

Ulaganja u prodajnu organizaciju

Vei rizik


MTVU lekcije

Uzorak stila


1.3.1.2. Kooperativni izvozZa organizaciju koja eli da ima izvestan stepen kontrole nad in-

ternacionalnom prodajom, ali nema potrebne resurse ili prodajnu orga-nizaciju, alternativu predstavlja kooperativni izvoz. U ovom sluaju, fir-ma sklapa sporazume o saradnji sa nekom drugom firmom, i to na poljuistraivanja, promocije, prevoza, distribucije i ostalih aktivnosti vezanihza izvozna trita.

Sledei tip kooperativnog sporazuma, uobiajen u izvoznom marke-tingu, jeste kada jedna kompanija iznosi na trite svoje proizvode i uslu-ge preko distributivne organizacije druge kompanije na stranom tritu.Uopteno reeno, proizvodi koje prodaju obe kompanije trebalo bi da bu-du kompatibilni pre nego konkurentski, tako da se proizvodi kompani-ja upotpunjuju ili dopunjavaju liniju proizvoda kompanije koja ih di-stribuira (Douglas i Craig, 1997).

1.3.1.3. Direktni izvozOrganizacije koje ele aktivniji odnos prema inostranom tritu ra-

dije se opredeljuju za alternativu direktnog izvoza. Organizacije moguodluiti da kontroliu sopstveni izvoz. Investicije i rizik su neto vei, aliisto tako i potencijalni profit. Pri direktnom izvozu, kao strategijskoj va-rijanti ulaska na inostrano trite, izbegavaju se posrednici u sopstvenojzemlji i proizvoa sam uspostavlja kontakte sa inostranim tritem.Proizvoa je i nosilac veine izvoznih marketing aktivnosti (prema Raki-ta, 1998).

Prema Kotleru (2000), organizacija moe da sprovodi direktni izvozna nekoliko naina:

Domae orijentisano izvozno odeljenje moe da preraste u sa-mostalno izvozno odeljenje koje posluje kao profitni centar.

Inostrana prodajna filijala ili predstavnitvo bavi se prodajomi distribucijom, a mogla bi da obavlja i skladitenje i promociju.

Izvozno-trgovinski predstavnici domae bazirani trgovinskipredstavnici.

Inostrano bazirani distributeri ili agenti dobijaju ekskluzivnaili ograniena prava da predstavljaju organizaciju u odreenoj ze-mlji.

Polazei od marketing koncepta, prednosti direktnog izvoza su:obezbeuje se potpunija kontrola nad marketing programom, neposred-niji kontakt sa kupcima i potpunije informacije o trinim uslovima ikonkurenciji; vodi se samostalna politika dohotka izvoznog poslovanja;marketing napor se koncentrie samo na sopstvene proizvode; stvaraju se


MTVU lekcije

Uzorak stila


uslovi za bru penetraciju trita i potpuniju zatitu sopstvenih interesa(npr. ime i renome svojih proizvoda). S druge strane, preduzea koja seopredeljuju za varijantu direktnog izvoza moraju raunati sa: veim start-nim trokovima, veom raspoloivou obrtnih sredstava, prisustvom ve-eg meunarodnog rizika u raznim oblicima i kritinou visokostru-nog i osposobljenog kadra za izvozno poslovanje. Ukoliko nisu ispunje-ni ti dodatni zahtevi, oni mogu biti i osnovni nedostaci i potekoe di-rektnog u odnosu na indirektni izvoz (Rakita, 1998).

Mnoge organizacije, kada odlue da izvoze indirektno ili direktno,koriste izvoz kao nain da ispitaju vode pre nego to izgrade fabriku iponu da proizvode u inostranstvu.

1.4. Barter

Pored razmatranih osnovnih oblika izvoza, sve vie je prisutan ibarter. Kod bartera (trampe) se proizvodi i usluge razmenjuju za druge proiz-vode ili usluge, bez plaanja u obliku novca. Na meunarodnom tritu, po-pularno je nekoliko tipova bartera: kontrakupovina, svi trgovina, klirin-ki sporazumi i bajbek barter (Jain, 2001).

Kontrakupovina (ili isti barter) se odnosi na niz paralelnih spora-zuma prema kojima dobavlja prodaje proizvod ili uslugu i poruujeproizvode od svog kupca da nadoknadi (izravna) raun prema kupcu.


KontrakupovinaU prolosti, kontrakupovina se koristila pre svega u Sovjetskom Savezu, Istonoj Evropi i ino-stranoj razmeni privreda u razvoju. Meutim, u novije vreme, ova praksa se proirila na ze-mlje kao to su Kanada, vajcarska i vedska, a ak su se i SAD prikljuile ovom trendu.Primer kontrakupovine je sporazum prema kome Novi Zeland prodaje smrznutu jagnjetinuu vrednosti od 200 miliona dolara iranskoj vladi u zamenu za sirovu naftu. Sledei primerje sporazum prema kome General Electric prodaje vedske proizvode na prekomorskim tr-itima u zamenu za ugovor da proizvodi motore za vedske JAS lovake avione.Izvor: Jain, 2001.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o kontrakupovini, da biste bre do-nosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali marketing odluke u odnosu na konku-renciju.

Kod svi trgovine, ukljuuju se dodatne strane, s tim to deo razmenje-ne robe preuzima nova strana, esto za novac. Kada bi jedna strana trebalo daprimi neeljeni obim proizvoda od druge strane, ukljuuje se trea stra-


MTVU lekcije

Uzorak stila


na, koja u skladu sa svojim potrebama kupuje raspoloive proizvode odprve strane, s tim to novac (za kupljene proizvode od prve strane) idedrugoj strani u razmeni.

Cilj klirinkog sporazuma je uspostavljanje ravnotee u razmeni pro-izvoda izmeu dve zemlje (vlade) bez transfera novanih sredstava, korie-njem dogovorene vrednosti trgovine predstavljene u nekonvertibilnimklirinkim obraunskim jedinicama. Prednost klirinkih sporazuma jefleksibilnost, tako da neka strana moe kratkorono da ostvari ogranie-ni uvoz/viak izvoza.


Klirinki sporazumMaroko i bivi Sovjetski Savez su se dogovorili da razmene svee pomorande i osnovnuopremu. Maroko bi mogao da kupi opremu bilo gde, ali nema dovoljno inostrane valute,tako da kupuje od zemlje koja e preuzeti pomorande u razmenu za opremu, radije negoza vrstu valutu. Meutim, Maroku je potrebnija oprema nego Sovjetskom Savezu pomoran-de. Maroko moe da regulie deficit plaanjem razlike u vrstoj (konvertibilnoj) valuti, ili na-dajui se da e Sovjetski Savez potpisati novi sporazum i tako dozvoliti ispravljanje defici-ta sledeim sporazumom.Izvor: Jain, 2001.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o klirinkim sporazumima, da bi-ste bre donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali marketing odluke u odno-su na konkurenciju.

Kod bajbek bartera, jedna strana kupuje osnovnu opremu i plaa je pu-tem autputa proizvoda proizvedenih pomou te kupljene opreme.


Bajbek barterAmerika kompanija proizvoa guma moe da proda opremu za proizvodnju automo-bilskih guma fabrici u Egiptu i umesto novca naplati tu opremu putem guma proizvedenih uegipatskoj fabrici.Izvor: Jain, 2001.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o bajbek barterima, da biste bredonosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali marketing odluke u odnosu na kon-kurenciju.

Zemlje biveg Sovjetskog Saveza su najvie primenjivale barter. Odskora,barter dosta primenjuju zemlje OPEC i druge zemlje u razvoju. Sve vie bar-ter primenjuju i industrijalizovane zemlje pri prodaji proizvoda velike vred-


MTVU lekcije

Uzorak stila


nosti kao to su avioni. Dok su se japanske i evropske kompanije prilagodilebarteru, amerike kompanije jo uvek nisu. Nauene na gotovinske ispla-te, amerike kompanije su protiv svoje volje ukljuene u barter sporazu-me. S obzirom da kompanije izvan SAD prihvataju barter, sve vie ame-rikih kompanija je prisiljeno na istu praksu, posebno kada se ima u vi-du da nije dovoljno imati dobar proizvod. Zemlje sa malim deviznim re-zervama veliku panju posveuju kontrakupovini i finansijskim uslovimakupovine. Proizilazi da e barter imati rastuu ulogu u budunosti, a sa-da na barter odlazi vie od jedne treine od svetske trgovine (Jain, 2001).

1.5. Izvozne marketing grupe

Kompanije esto formiraju grupe koje bi trebalo da se suprotstavlja-ju zajednikim eksternim opasnostima, kao to su poveana konkurencija izuvoza, ulazak novog konkurenta ili nova dravna politika (Bradley, 2002).Oblici grupnog marketinga su esti izmeu malih organizacija koje pokua-vaju po prvi put da uu na izvozna trita. Brojne takve organizacije neostvaruju dovoljnu ekonomiju obima u proizvodnji ili marketingu zbogveliine lokalnog trita ili neadekvatnosti upravljanja raspoloivim re-sursima. To je karakteristino za tradicionalne, zrele, veoma fragmentisa-ne industrije, kao one u oblasti nametaja, tekstila, odee i obue, ali seprincip takoe primenjuje i u kompanijama visoke tehnologije.

Postoje dobri bihevioristiki razlozi za saradnju izmeu takvih kompa-nija. Male i srednje organizacije radei zajedno dosta naue o meunarodnimtritima i steeno iskustvo im slui da se uvrste kao izvoznici. Ove grupe se ta-koe osnivaju radi ulaska na trita koja se na neki nain smatraju tekimi zbog toga zahtevaju odgovarajui broj organizacija koje zajedniki po-sluju da bi obezbedile uspean meunarodni nastup. Zajedniki pokua-ji mogu zahtevati institucionalnu podrku, posebno od vladinih agencija zapodrku izvoza, da bi male organizacije ostvarile koristi.

Ostali faktori koji doprinose da se organizacije udrue u izvoznugrupu jesu mogunosti efektivnog marketinga komplementarne linije proiz-voda, pozitivan stav prema saradnji i potencijalno iskoriavanje novih tri-nih mogunosti. Pri osnivanju grupe, organizacije nastoje da koliko je mo-gue izbegnu konkurenciju u okviru grupe.

Konano, moda centralno pitanje u formiranju izvoznih marketinggrupa su zajedniki interesi organizacija u okviru grupe. Organizacije obinoimaju razliite motive za pristupanje grupi u odnosu na druge. esto or-ganizacije imaju konfliktne poglede o tome ta bi grupa trebalo da radii podruje zajednikog interesa se samim tim smanjuje.


MTVU lekcije

Uzorak stila


Uopteno gledano, izvozne marketing grupe su uspenije u situacijamakada su organizacije ve marketinki orijentisane, finansijski jake i potpuno shva-taju koristi i ogranienja strukture grupe. Neki od problema povezani sa tradi-cionalnim izvoznim grupama mogu da budu izbegnuti osnivanjem zajedni-ke prodajne kompanije koja se usmerava na odreena izvozna trita. Takvaprodajna kompanija koja bi bila u vlasnitvu grupe sastavljene od koope-rativnih organizacija sa komplementarnim, ali ne i meusobno konku-rentnim proizvodima i uslugama bila bi uspostavljena kao nezavisni po-sao sa statusom profitnog centra. Jedan od glavnih zadataka ove kompa-nije bio bi da uskladi interese stejkholdera (poslovnih partnera) i odluu-je o spornim pitanjima. Studije uspenih konzorcijuma predlau brojnepokazatelje za stvaranje i poslovanje zajedniki osnovane prodajne kom-panije: 1. proizvodi organizacija u grupi moraju da budu komplementar-ni, 2. proizvodi ili usluge moraju da budu kompatibilni po kvalitetu i teh-nologiji (npr. oprema niske tehnologije ne moe da odgovara proizvodi-ma visoke tehnologije), 3. za horizontalno povezane proizvode, organiza-cije kao kupci i idealno i individualni kupci trebalo bi da budu isti za svelanove konzorcijuma i 4. svaka lanica konzorcijuma bi trebalo da imajednog kandidata (jedan glas) u upravnom odboru zajednike osnovneprodajne kompanije. Sutinski element je kompatibilnost korporativnekulture i, to je vanije, kompatibilnost lanova upravnog odbora prodaj-ne kompanije (Bradley, 2002).

1.6. Bescarinske zone

Da bi podstakle meunarodnu trgovinu uprkos uvoznim barijera-ma, brojne zemlje otvaraju enklave inostrane trgovine. Postoje razliiti ti-povi ovih enklava. Najpopularnije su bescarinske zone (poznate i kao zo-ne slobodne trgovine, ili zone inostrane trgovine). Bescarinske zone omoguava-ju skladitenje, sklapanje (montiranje), proizvodnju i izlaganje proizvoda iz ino-stranstva bez plaanja poetnih carinskih obaveza. Kada proizvodi napustezonu i isporue se na tritu odreene zemlje (u kojoj se nalazi zona) ca-rina se mora platiti, ali ne na trokove sklapanja, niti porez na profit. Naprimer, proizvoa nametaja morae da plati carinu samo na uvoznu si-rovu grau, a ne i na trokove proizvodnje odreenog nametaja, nitiporez na profit. Ako se proizvodi ponovo izvoze, carina se ne plaa. To, naprimer, znai da ameriki proizvoa kamera moe da sklapa delove u zo-ni slobodne trgovine u Floridi i izvozi gotove kamere u Latinsku Ameri-ku bez plaanja carina u SAD (Jain, 2001). Iako inostrane organizacije uzonama mogu da budu u inostranom vlasnitvu, one su od koristi za ze-mlju u kojoj se nalazi zona, s obzirom na otvaranje radnih mesta. S obzirom narast trokova poslovanja, bescarinske zone postaju sve popularnije.


MTVU lekcije

Uzorak stila



Poslovanje u bescarinskim zonamaPrednost u trokovima na osnovu poslovanja u zonama slobodne trgovine prikazuje npr. BergSteel Pipe Co. nemako-francuska kompanija formirana zajednikim ulaganjem koja po-sluje u Panamskoj zoni. Berg proizvodi cevovode velikog prenika za naftnu i druge industri-je. Berg uvozi neke potrebne eline ploe iz Nemake i Italije za oko 450-500 dolara potoni. Uvezene kao materijali, ploe bi obino bile ocarinjene sa oko 6 posto. Meutim, po-slujui u bescarinskoj zoni, Berg moe da transformie ploe u cevovode i plasira ih na tri-te SAD po carinskoj stopi za finalne proizvode od 1,9 posto, ili ih izveze bez carinjenja.Izvor: Jain, 2001.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o poslovanju u bescarinskim zo-nama, da biste bre donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali marketing od-luke u odnosu na konkurenciju.

1.7. Potencijalni problemi i trokovi izvoza

Slika 11.2. predstavlja neke probleme povezane sa izvozom sa koji-ma se kompanija obino suoava.

Slika 11.2. Potencijalni problemi u izvozuIzvor: Kotabe i Czinkota, 1992.

Brojne organizacije koje po prvi put izvoze ne poklanjaju dovoljnupanju trokovima osvajanja trita, koji mogu da budu veliki. Pri proce-ni konkurentnosti izvoza, organizacija bi trebalo da razmotri sledeefaktore trokova:

trokove modifikacije proizvoda, posebno pakovanja i oznaavanja

Potencijalni problemi u izvozu Logistiki Priprema transporta Odreivanje cene transporta Priprema potrebne dokumentacije Prikupljanje finansijskih informacija Usklaivanje distribucije Pakovanje Obezbeivanje osiguranja Pravna procedura Vladina ogranienja Smetnje u pogledu proizvoda Licenciranje Carine

Servisiranje izvoza Obezbeivanje raspoloivosti delova Usluge popravke (remonta) Obezbeivanje tehnike pomoi Obezbeivanje skladitenjaPodsticanje prodaje Oglaavanje Prodajni napori Marketing informacije Obavetenja o inostranom tritu Lociranje trita Trgovinske restrikcije Konkurencija


MTVU lekcije

Uzorak stila


trokove informisanja prikupljanja i interpretiranja relevantnihtrino zasnovanih informacija

faktore vremena plaanja poslovna praksa u pogledu vremena iz-meu isporuke i plaanja

gotovinski tok bitan posebno za manje organizacije dodatno osoblje u izvoznom marketingu i prodajnoj administra-

ciji trokove usluga distributerske mare, itd. (Bradley, 2002).

Mnoge od navedenih trokova je teko kvantifikovati, ali su izuzet-no vani. To se odnosi na trokove modifikacije proizvoda i potrebnepromene pakovanja i oznaavanja, kao i trokove istraivanja inostranogtrita. Trokovi prikupljanja informacija o potroaima i konkurentimamogu da budu znaajni.

Organizacija bi trebalo da proceni trokove isporuke proizvoda ino-stranom kupcu. Prvo, postoje trokovi ekstra osoblja, tj. izvrnih rukovo-dilaca ili menadera izvoza. Bilo bi potrebno dodati trokove transportazasnovane na brojnim posetama tritu u toku godine. Drugo, menade-ri izvoza mogli bi da zahtevaju pomo ekstra prodajnog osoblja. Tree,postoje trokovi carinske dokumentacije, oznaavanja, uzorkovanja i pro-mocije. Za neke grupe proizvoda, ovi trokovi su relativno visoki. Marke-ting trokovi za hranu su relativno visoki na inostranim tritima s obzi-rom na trokove promene etiketa, pridravanja propisa i plasiranja proiz-voda, ukljuujui promociju putem testiranja u prodavnici.

Vaniji trokovi se odnose na usluge posrednika, kao to su distri-buteri, veleprodavci i maloprodavci, i agencija, kao to su transportne iosiguravajue kompanije. Neke trokove preuzima izvoznik a druge po-srednici, i naplauju ih putem provizija.

2. UGOVORNI SPORAZUMI

U sluajevima kada veliina trita, trokovi prevoza i ostali faktoriukazuju na potrebu za osnivanjem proizvodnje u blizini stranih potroa-a, ali organizacija okleva da se upusti u takve operacije, pred njom je ve-liki broj alternativa. Slika 11.3. prikazuje prednosti i ogranienja raznihoblika ugovornih naina ulaska na trite (Douglas i Craig, 1997).


MTVU lekcije

Uzorak stila


Slika 11.3. Prednosti i ogranienja ugovornih naina poslovanjaIzvor: Adaptirano prema Douglas i Craig, 1997.

2.1. Licenciranje

Licenciranje se moe definisati kao ugovorni sporazum u komejedna kompanija (davalac dozvole/licence) stavlja na raspolaganje nekosredstvo drugoj kompaniji (primaocu dozvole/licence) u zamenu za ho-norar, licencnu proviziju ili neki drugi oblik nadoknade (Root, 1994). Uokviru licencnog sporazuma, jedna kompanija dozvoljava drugoj da ko-risti njenu intelektualnu svojinu u zamenu za nadoknadu honorar.Svojina moe da ukljui patente, zatitne znake, autorska prava, tehnolo-giju, tehnoloki know-how ili posebne marketinke vetine. Na primer,kompanija koja je razvila novo pakovanje za tenost moe da dozvolidrugim kompanijama da koriste isti proces (Czinkota i Ronkainen,2001).


Osnove licenciranjaLicenciranje je osnova strategije trine ekspanzije kompanije Pilkington. Tako je pedesetihgodina, posle sedam godina istraivanja i investicija od 21 milion dolara, britanska kompa-nija razvila inovativni proces koji znatno smanjuje trokove proizvodnje visoko kvalitetnog sta-kla u ploama za automobilsku i graevinsku industriju. Pilkington je licencirao svoju tehno-logiju konkurentima i stvorio svetski industrijski standard. Kao to je Richard DAveni shva-tio: Ova strategija je donela veliki prihod Pilkingtonu, obezbeivanjem kontinualnog tehno-lokog vostva u industriji decenijama.

Licence Franize Ugovorna proizvodnja Zajedniko ulaganje

Prednosti

Nema ulaganja Minimalni rizik Koriste mala trita Brz nain ulaska

Ograniena finansijska ulaganja

Koristi lokalne menaderske talente (usluge)

Vea menaderska motivacija

Ne zahteva ulaganja

Izbegavanje carinskih barijera

Bri nain ulaska Fleksibilna Nii proizvodni

trokovi

Manje potrebe za kapitalom i drugim resursima

Podela rizika Pristup strunim znanjima i

kontakti sa lokalnim tritima

Ogranienja

Ograniena zarada

Gradi potencijalnu konkurenciju

Ograniava budui razvoj trita

Zahteva finansijsku i kontrolu kvaliteta

esto potrebni programi obuke menadera

Potreba za kontrolom kvaliteta i finansija

Potreba za kontrolom kvaliteta

Ograniena ponuda

Potencijalni problemi i konflikti izme u partnera

Problemi vezani za komunikacije i menadment

Delimina kontrola


MTVU lekcije

Uzorak stila


Zatitni znak takoe moe da bude osnova licenciranja, kao to pokazuju imidom ori-jentisane kompanije kao to su Coca-Cola i Disney. Obe kompanije licenciraju ime i lo-go proizvoaima odee, igraaka i satova koji se prodaju irom sveta.Izvor: Keegan i Green, 2000.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o osnovama licenciranja, da bistebre donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali marketing odluke u odnosu nakonkurenciju.

2.1.1. Prednosti i slabosti licenciranja

Licenciranje na meunarodnim tritima omoguava brojne pred-nosti i slabosti (slika 11.4).

Slika 11.4. Prednosti i slabosti licenciranja na meunarodnim tritima (sa aspektadavaoca licence)Izvor: Bradley, 2002.

Licenciranje smanjuje rizike razvoja proizvoda i trita korienjem is-kustva kompanija koje su ve razvile i uspeno plasiraju proizvod. Ono ta-koe obezbeuje korisno sredstvo za internacionalizaciju malih organiza-cija koje nemaju kapital ili inostrano iskustvo za zajedniko ulaganje ili for-miranje sopstvene filijale. Osnovna korist od licenciranja su relativno niskitrokovi transfera znanja. Kompanija primalac licence ostvaruje pristupinostranoj tehnologiji uz veoma male investicije.

Postoji nekoliko razloga zato bi kompanija mogla da preferira na-bavku tehnologije ili know-how putem licenciranja. Kompanija u industri-ji visoke tehnologije kojoj nedostaju resursi potrebni za istraivanje i raz-voj moda nema drugu alternativu, nego da kupi licencu. U industriji gdese tehnologija brzo menja, pogodno je licenciranje za neke kompanije. Li-cenciranje je posebno vano kod strategija diversifikacije, gde se na novatrita moe ui kupovinom ne samo tehnologije proizvoda, ve i know-how u oblasti marketinga i proizvodnje.

Prednosti licenciranja Pristup tekim tritima Mali rizik u pogledu kapitala i male obaveze u pogledu resursa Informacije o karakteristikama proizvoda iz aktivnosti konkurenata na razliitim tritima uz male trokove Poboljani nivoi isporuka i usluga na lokalnim tritima Slabosti licenciranja Razotkrivanje akumuliranog konkurentnog znanja i iskustva Stvaranje moguih buduih konkurenata Odsustvo kontrole nad poslovanjem primaoca licence Pasivna interakcija sa tritem Iskljuivanje nekih izvoznih trita Organizovanje licencnog poslovanja


MTVU lekcije

Uzorak stila


Licencni sporazumi se mogu podeliti u dve kategorije:

1. licenca za postojeu tehnologiju, koja primaocu licence omoguava pri-stup tehnologiji koju davalac poseduje u vremenu trajanja sporazu-ma i

2. licenca za postojee i budue tehnologije, koja omoguava pristup posto-jeoj i tehnologiji razvijenoj od strane davaoca licence u odreenojkategoriji proizvoda za vreme trajanja sporazuma.

Kompanija davalac licence ostvaruje pristup inostranom trituuz veoma male investicije i esto dobija investicije i znanja o tritu odkompetentne lokalne kompanije. Meunarodno licenciranje je preferira-na strategija u sledeim situacijama: 1. ciljne zemlje ograniavaju uvozinostranih direktnih investicija i 2. inostrano trite je malo. Takoe sekoristi gde su tehnoloke promene tako brze da davalac licence zadravatehnoloku superiornost i gde postoje mogunosti za licenciranje po-monih procesa nezavisno od licence za osnovne tehnologije.

Postoji nekoliko tehnolokih razloga zato kompanija razmatra licenci-ranje kao nain ulaska na inostrano trite. Za teke ili glomazne proiz-vode male vrednosti, trokovi transporta mogu da budu tako visoki da iz-voz uine izuzetno skupim. Ponekad je potreban lokalni proizvoa ko-ji poznaje proizvod, posebno kada proizvod zahteva instaliranje i dodat-ne usluge.

esto se razvija komplementarni sporazum, prema kome davalac licen-ce izvozi komponente visoke tehnologije, a primalac obezbeuje manjekritine delove i opremu. Ovakav sporazum vie lii na sporazum o zajed-nikoj proizvodnji.

Postoje i teritorijalni razlozi zato bi licenciranje moglo da budeatraktivno sredstvo ulaska na inostrana trita. Manji broj kompanijaima prodajnu snagu potrebnu da pokrije ira geografska trita u broj-nim, razliitim zemljama, i dovoljne kapacitete proizvodnje da usluetako velika trita. Prema tome, kada je trini potencijal veliki, licencnipartneri mogu da budu atraktivna opcija razvoja.

Licencni sporazum ima izvesne potekoe. Davalac licence ima ma-nju kontrolu nad primaocem licence nego da je sam postavio sopstveneproizvodne i prodajne ustanove. U tom sluaju, postoji jo jedna opa-snost da e primalac licence upotrebiti robnu marku na proizvodu ko-ji ne zadovoljava propisane standarde kvaliteta i pouzdanosti, da e ih po-nuditi tritu na neodgovarajui nain. To moe da ugrozi reputaciju ivrednost robne marke. Zatim, ako je primalac licence veoma uspean, or-ganizacija se odrie profita, i ako i kada se ugovor prekine, ona moe ot-kriti da je stvorila konkurenta. Korisnik licence moe firmi koja je dala li-cencu da osujeti kasniji ulazak na internacionalno trite. Zbog toga ne-


MTVU lekcije

Uzorak stila


ke kompanije ne sklapaju licencne sporazume. Na primer, japanske firmeele da prodaju proizvode Kini, ali ne ele da Kinezi sami proizvode po li-cenci. One se plae da bi, s obzirom na niske trokove radne snage u Ki-ni, takve licence mogle da stvore monog budueg konkurenta na triti-ma na kojima prodaju Japanci (Czinkota, 2001).

Prema tome, vano je pratiti aktivnosti primaoca licence i postavi-ti strogu kontrolu kvaliteta i finansijsku kontrolu da bi se primalac licen-ce naterao da potuje dogovorene standarde. Sporazum o licenci ne zna-i da se firma odrie svih prava na razvoj internacionalnog trita. Spo-razum o licenci treba da bude sklopljen u kontekstu ukupne strategije fir-me u odnosu na dugoroni razvoj trita. ak i kada je re o firmi kojaplanira da se agresivno razvija na internacionalnim tritima, sporazumo licenci moe da bude odgovarajue sredstvo za brzi ulazak na malo tr-ite, to omoguava firmi da se usredsredi na razvoj drugih, veih trita(Douglas i Craig, 1997).

Licenciranje se kritikuje od strane naddravnih organizacija kao toje UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development).Smatra se da licenciranje obezbeuje mehanizam putem koga industrija-lizovane zemlje i multinacionalne korporacije prikupljaju kapital naosnovu stare tehnologije (Czinkota i Ronkainen, 2001).

2.1.2. Preduslovi uspenog licenciranja

Davalac licence mora da ima ekskluzivna prava svojine koja su jedno-stavna za meunarodni transfer nad proizvodom ili tehnologijom koji e bi-ti licencirani. Takoe je potrebno omoguiti identifikovanje koristi poveza-nih sa licencom, ukljuujui vrednost licence za partnersku organizaciju.Kompanija davalac licence mora da bude u poziciji da kontrolie poslovanje.Istovremeno, kompanija primalac licence bi trebalo da razvije nivo tehni-ke strunosti potreban za primenu tehnologije u oblasti proizvodnje i mar-ketinga.

Ponekad se kompanije suprotstavljaju licenciranju svoje tehnologi-je. Suprotstavljanje licenciranju je uglavnom rezultat protivljenja otkri-vanju akumuliranog znanja i iskustva koje je bilo teko razviti. Postojistrah da e se kompanija kasnije suoiti sa jeftinijim ili poboljanim ver-zijama sopstvenog proizvoda koje e postati konkurenti.

2.1.3. Osnovna pitanja pri pregovaranju o licencnim sporazumima

Osnovna pitanja pri pregovaranju o licencnim sporazumimasu: obim prenetih prava, nadoknada, saglasnost primaoca licence, reava-


MTVU lekcije

Uzorak stila


nje sporova, vremenski rok i prestanak sporazuma. to se jasnije defini-e, to e biti manje sporova izmeu dve strane (Czinkota i Ronkainen,2001).

Preneta prava se odnose na proizvod i/ili patent. Definisanje obimaprava obuhvata specificiranje tehnologije, know-how ili kako da buduukljuena prava formata i garancija. Primer odreivanja formata je spo-razum da li bi prirunike trebalo prevesti na jezik primaoca licence. Broj-ni licencni paketi se sastoje od vlasnikog know-how i detaljno specifici-ranih patentiranih proizvoda ili procesa. Vlasniki know-how se uglav-nom odnosi na tajnost u okviru kompanije davaoca licence i kao ugovor-na obaveza primaoca licence. Patentirane proizvode i procese prati dodat-na pravna zatita i ograniena monopolska prava.

Nadoknada je sledee bitno pitanje pri pregovaranju o licencnimsporazumima. Trokovi koje davalac licence eli da pokrije su: 1. trokovitransfera, koji obuhvataju sve varijabilne trokove ukljuene u transfertehnologije primaocu licence i tekue trokove odravanja sporazuma, 2.trokovi istraivanja i razvoja licencne tehnologije i 3. trokovi proputenih mo-gunosti zbog iskljuivanja prava korienja drugih izvora profita, kao tosu izvoz ili direktne investicije. Da bi pokrio ove trokove, davalac licen-ce eli deo profita koji se stvara korienjem licence.

Primaoci licence obino ne ele da prihvate trokove proputenihmogunosti i obino istiu da su trokovi istraivanja i razvoja ve pokri-veni od davaoca licence putem profita iz prethodnih prodaja.

Davalac licence moe da koristi sledee metode naplate: tekue na-doknade, kao to su pet posto od ostvarene prodaje primaoca licence, na-doknade za usluge i nadoknade za proputene mogunosti (u odree-nom vremenskom periodu). Bredli (Bradley, 2002) istie da postoje raznioblici transakcije licenci i da obuhvataju kombinaciju sledeih elemena-ta:

plaanje unapred minimalna nadoknada garancija da e davalac licence dobiti bar

odreeni godinji prihod godinja nadoknada obino izraena kao procenat od prodajne

cene ili fiksna suma novca po jedinici proizvedenih proizvoda.

Ostale metode plaanja obuhvataju odreenu ukupnu sumu bezkasnijih naplata povezanih sa autputima, pretvaranje nadoknada u akci-je i sloeni sistem kontrakupovine, koji se esto koristi u licencnim spo-razumima sa istonoevropskim i zemljama u razvoju. Ako na inostranomtritu postoji visoki politiki rizik, tada je poeljno za davaoca licence dazahteva visoke inicijalne uplate.


MTVU lekcije

Uzorak stila


Saglasnost primaoca licence u pogledu brojnih pitanja sastavni jedeo sporazuma. Ta pitanja su: 1. regulisanje kontrole izvoza, 2. pouzda-nost obezbeene intelektualne svojine i tehnologije i 3. kontrola izveta-ja i odredbi od strane davaoca licence, to se periodino sprovodi, obinona godinu dana.

Reavanje sporova se koncentrie na izbor prava za interpretiranjeugovora i izbor suda. Obino, ukljuene strane biraju pravo tree zemlje.esto se koristi vedsko pravo, prema kome je vaee pravo zemlje primaocalicence.

Konano, moraju da budu reena i pitanja vremenskog perioda i pre-stanka vaenja sporazuma.

2.1.3.1. Licenciranje zatitnog znakaZa kompanije koje mogu da prodaju ime ili imid, licenciranje za-

titnog znaka predstavlja znaajan izvor prihoda (Czinkota i Ronkainen,2001). Imena ili logo dizajnera, sportskih timova i filmskih zvezda poja-vljuju se na odei, hrani i piu, poklonima, igrakama i opremi za doma-instvo. Britanski dizajner Laura Ashley je krenula sa prvim velikim pro-gramom nametaja, licencirajui svoje ime Henredon Furniture Indu-stries. Coca-Cola je licencirala svoje ime kompaniji Murjani koja koristiime Coca-Cola na dinsu, majicama i jaknama. Davalac licence ostvaru-je milione dolara uz mali napor, dok primalac licence moe da proizvedemarku proizvoda koju e potroai odmah prepoznati. Trokovi licenci-ranja u takvim situacijama obino u proseku iznose pet posto od velepro-dajne cene.

I davalac i primalac licence mogu da dou u problematinu situa-ciju ako se zatitni znak suvie preusmeri od svog originalnog uspeha iliako licencni proizvod naruava (baca senku na) reputaciju davaoca li-cence. U licenciranju zatitnog znaka, moraju se istraiti percepcije potro-aa da bismo bili sigurni da se pozicioniranje marke nee promeniti.


Neuspeh licenciranja zatitnog znakaKada se Lwenbru pivo uvozilo u SAD, to je bilo uvozno pivo broj jedan po prodaji na tr-itu. Meutim, kada je ime proizvoda licencirala Miller Brewing Company za domau pro-izvodnju, pozicioniranje piva (i ciljne publike) se drastino promenilo u svesti potroaa, re-zultujui u velikom padu prodaje.Izvor: Czinkota i Ronkainen, 2001.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o uspesima i neuspesima licenci-ranja zatitnog znaka, da biste bre donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije pri-menjivali marketing odluke u odnosu na konkurenciju.


MTVU lekcije

Uzorak stila


2.2. Franizing

Franizing je oblik ugovornih sporazuma u kome kompanija fran-izer (davalac franize) dodeljuje drugoj nezavisnoj kompaniji (primaocu)pravo poslovanja (franizu) na odreeni nain. Ova prava mogu da imajurazliite oblike prodaje proizvoda franizera ili korienja imena, tehnikaproizvodnje i marketinga ili opteg poslovnog pristupa. Obino, frani-zing obuhvata kombinaciju navedenih elemenata. Osnovni oblici fran-izinga su sistemi:

1. proizvoa maloprodavac (npr. trgovinske kompanije)2. proizvoa veleprodavac (npr. kompanije bezalkoholnih pia) i3. usluna organizacija maloprodavac (npr. hoteli i prodavnice brze

hrane).

Prema tome, razlikuje se: 1. franizing proizvoda/trgovine, gde seakcentira roba koja treba da bude prodata i 2. franizing oblika poslovanja,gde je fokus na nainima poslovanja (Czinkota i Ronkainen, 2001).


FranizingIzvori franizinga su u Bavarskoj, ali je usvojen od strane razliitih vrsta poslovanja u brojnimzemljama. Trina penetracija franizinga u SAD imala je za rezultat ukupnu prodaju proiz-voda i usluga putem franizinga u iznosu veem od 800 milijardi dolara, to ini oko 40 po-sto od ukupne ostvarene maloprodaje. Od skoro 2900 sistema franiza u SAD, vie od 20posto ima jedinice u drugim zemljama, to esto donosi znaajne prihode kompanijama. Naprimer McDonalds ostvaruje 45 posto, a Coca-Cola 80 posto od prihoda od meunarod-nog poslovanja.Franizeri izvan SAD takoe osvajaju meunarodna trita i ine to sve agresivnije. Na pri-mer, 24 posto britanskih franizera i 30 posto francuskih franizera aktivni su izvan svojih ze-malja.Veoma uspeni primeri meunarodnog franizinga su kanadska Holiday Rent-a-Car i De-scampas francuska firma koja prodaje laneno platno i stolnjake.Izvor: Czinkota i Ronkainen, 2001.Slika 11.5. prikazuje oblike franizinga u meunarodnom marketingu.


MTVU lekcije

Uzorak stila


Slika 11.5. Oblici franizinga u meunarodnom marketinguIzvor: Bradley, 2002.

vedski proizvoa nametaja Ikea primenjuje franizing kao strategiju za proirenje trita.Jedan od najpoznatijih primera meunarodnog franizinga je Benetton. Primaoci Benettonfranize se samofinansiraju, ali zato ne plaaju nikakvu nadoknadu. Obaveze primaoca fran-ize su da: 1. dre samo Benetton odeu, 2. postiu odreene minimalne nivoe prodaje, 3.slede uputstva za poveanje cene i 4. prihvate jedan od standardnih naina ureenja pro-davnice. Lokacije bira kompanija ili jedan od njenih agenata. Benetton primenjuje tehnikugrupisanja nekoliko prodavnica u istom podruju, ponekad tri do etiri u istoj ulici. Poto imavie od 100 modela u svakoj kolekciji, obino se u svakoj prodavnici izlau razliite stvari.Tako se neuspeh jedne prodavnice nadoknauje uspehom drugih, omoguava korisno po-reenje i odgovarajui stepen interne konkurencije. Ovo je esto razlog nezadovoljstva iz-meu primalaca franize.Izvor: Bradley, 2002.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o franizingu, da biste bre donosili iefikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali marketing odluke u odnosu na konkurenciju.

2.2.1. Prednosti franizinga

Osnovna prednost franizinga je da omoguava kompaniji brz ula-zak na brojna meunarodna trita, tj. proirivanje poslovanja na irem podru-ju znatno bre nego to bi bilo mogue ako bi samostalno nastupala. Dotoga dolazi jer se kod franizinga oblik poslovanja prodaje nekome ko po-sluje uspeno, koristei energiju svog zaposlenog osoblja koje najbolje po-znaje lokalno trite. Franizing formula omoguava ekspanziju sa mini-malnim ulaganjem kapitala. Franizing stvara dodatni prihod franizeru u ob-liku nadoknada. Obeavajue franize privlae veoma motivisane kompa-nije.

Trokovi franizera su relativno niski, s obzirom da se celokupna cen-tralna organizacija sastoji od nekoliko vetih eksperata. Osim toga, fran-izer je rastereen od svakodnevnih problema koji bi mogli da postoje u slua-ju brojnih prodavnica u sopstvenom vlasnitvu. Faktori uspenog frani-zinga su: kvalitet oblika poslovanja, ime marke i poslovno okruenje uinostranoj zemlji. Ukratko, Bredli (Bradley, 2002) kao osnovne predno-

Franizing posla Veleprodavac maloprodavac: Investiciona franiza Proizvoa-maloprodavac: Proizvoa-veleprodavac: Drugi oblici: Franiza oblika poslovanja Zatitni znaci, trgovinska imena: Davalac licence-maloprodavac:

Spar, Londis, VG, Service Master Petrol service stations Pepsi-Cola, 7UP Holiday Inns, Avis Rent-a-Car, Coca-Cola KFC; Prontapint McDonald's, Benetton, the Body Shop


MTVU lekcije

Uzorak stila


sti franizinga na meunarodnim tritima sa aspekta franizera isti-e: 1. ekspanzija na irokom podruju se moe postii relativno brzo, 2.niski dodatni trokovi, 3. izbegavanje svakodnevnih problema i 4. kori-enje vetina ljudi sa lokalnim znanjem.

2.2.2. Slabosti franizinga

Kompanije ukljuene u franizing obino imaju poznato ime mar-ke, koje predstavlja garanciju jedinstvenog kvaliteta proizvoda. Glavniproblem sa kojim se suoavaju kompanije sa izgraenim imenom markejeste kontrola aktivnosti osoblja irom kompanije da bi se obezbedila kon-tinualna vrednost zatitnog znaka. Sa aspekta franizera, ova tekoa sereava pravno primalac franize je kompanija koja posluje sa drugomkompanijom franizerom (davaocem franize) i situacija je takva da je pri-malac pre kao zaposleni kod franizera, nego nezavisni preduzetnik. Bre-dli (Bradley, 2002) ukratko kao osnovne slabosti franizinga sa aspek-ta franizera navodi: 1. rizik od smanjivanja imida marke, 2. odsustvodirektne kontrole nad poslovanjem primaoca franize i 3. pasivna inter-akcija sa tritem.

2.3. Ugovorna proizvodnja

U sluaju ugovorne proizvodnje, firma ugovorom angauje lokal-nog partnera za proizvodnju, ali zadrava pravo upravljanja marketin-gom. Ta strategija odgovara zemljama gde trite nije dovoljno veliko dabi opravdalo osnivanje proizvodnih pogona i u kojima postoje visoke ca-rinske barijere. Na primer, firma P&G je na taj nain ugovorila proizvod-nju svog deterdenta Ariel u Rusiji da bi smanjila trokove proizvodnjei izbegla plaanje dabina na uvoznu robu. Alternativno, menadmentmoda ne raspolae dovoljnim resursima, ili ne eli da ulae akcijski ka-pital u takve poslove. U sutini menadment iznajmljuje proizvodne ka-pacitete lokalnog proizvoaa. Ugovorna proizvodnja omoguava znatnufleksibilnost. U zavisnosti od trajanja ugovora, ukoliko je firma nezado-voljna kvalitetom proizvoda ili pouzdanou isporuka, ona se moe opre-deliti za drugog proizvoaa. Osim toga, ukoliko menadment odlui dase povue sa datog trita, nee pretrpeti tolike gubitke kao u sluaju daje osnovao sopstvene proizvodne pogone. S druge strane, neophodno jekontrolisati kvalitet proizvoda radi zadovoljenja kompanijskog standar-da (Douglas i Craig, 1997).

Pogodnosti ugovorne proizvodnje bi bile: brz ulazak na inostra-no trite, izbegavanje rizika velikih ulaganja kapitala, izbegavanje va-lutnog rizika, prevazilaenje lokalnih restriktivnih barijera, stvaranje lo-


MTVU lekcije

Uzorak stila


kalnog imida, kao i odreene trokovne prednosti. Najei problemikoji prate realizaciju ovog oblika kooperacije vezuju se za: pronalaenjeadekvatnog partnera, pruanje neophodne tehnike pomoi lokalnomosoblju, problem obezbeivanja kontrole nad kvalitetom proizvoda, kaoi mogunost formiranja budueg konkurenta. Lokalni proizvoa svo-je interese vidi u: direktnom zapoljavanju kapaciteta, poveavanju tri-ne konkurentnosti, korienju razvijenog tehnikog know-how, uenjuuz renomiranog proizvoaa, kao i u zadravanju poslovne samostalno-sti (Rakita, 1998).

2.4. Zajednika ulaganja

Zajedniko ulaganje sa lokalnim partnerom predstavlja iri oblikuea na meunarodnim tritima od izvoza ili licenciranja. Zajednikoulaganje je strategija ulaska u pojedinanu ciljnu zemlju u kojoj partne-ri dele vlasnitvo u okviru novog kreiranog poslovnog subjekta (Root,1994).

U praksi, postoje razliiti oblici zajednikih ulaganja Prvo, pone-kad organizacije primenjuju strategiju paukove mree koja se, kako samnaziv govori, sastoji od brojnih, meusobno povezanih organizacija. Saovim su povezane dve opasnosti: 1. indirektno formiranje veza sa konku-rentima i 2. mogunost preuzimanja (stapanja u mreu, sa ostalim orga-nizacijama). Druga alternativa je da organizacije sarauju u odreenomvremenskom periodu, a zatim se razdvajaju. Strategija poetnog zajednikognastupa i kasnijeg razdvajanja esto se koristi za vremenski ograniene pro-jekte, kao to su veliki projekti u graevinarstvu. U treoj situaciji, interesipartnera su usklaeni, to moe da ima za rezultat potpunu integraciju.

2.4.1. Prednosti zajednikih ulaganja

Osnovne prednosti zajednikih ulaganja su: 1. podela rizika, 2. pri-stup uenje o novim tritima, 3. sinergija kombinovanjem razliitihsnaga lanca vrednosti partnera i 4. ponekad je to jedini nain ulaska uinostranu zemlju (Keegan i Green, 2000; Bradley, 2002).

Prva i osnovna prednost je podela rizika. Sprovoenjem zajedni-kih ulaganja kao strategije ulaska na inostrano trite, kompanija limiti-ra finansijski rizik, kao i izlaganje politikoj nesigurnosti. Smanjenje politi-kog rizika je rezultat lokalnog uea u odlukama i lokalne kontrole po-slovanja i transfera tehnologije.

Drugo, kompanija moe da koristi iskustvo na osnovu zajednikihulaganja da ui o novom trinom okruenju. Pristup tritima omo-


MTVU lekcije

Uzorak stila


guava sticanje znanja o lokalnom okruenju i tritima, brz i efikasan pristup di-stribuciji, izbegavanje trgovinskih barijera i imid lokalne kompanije. Pristup di-stribuciji omoguava upoznavanje i shvatanje postojeeg marketing okru-enja i lokalnog trita, veze sa kupcima i kontrolu poslovanja. Zajedni-ko ulaganje takoe omoguava partneru da smanji prosene trokovedistribucije, s obzirom na vei obim poslovanja. Opte poznavanje lokalneprivrede je kljuni doprinos lokalnog partnera meunarodnoj organizaci-ji koja nastoji da ue na inostrano trite. Slinost kultura je kritian pred-uslov uspeha u meunarodnim zajednikim ulaganjima. Razlike izmeukultura mogu da budu u velikoj meri razlog neuspeha nekih strategijskihalijansi.

Tree, zajednika ulaganja omoguavaju partnerima da postignu si-nergiju kombinovanjem razliitih snaga lanca vrednosti. Jedna kom-panija moe da poznaje lokalno trite, ima razvijen sistem distribucije ilipristup niskim trokovima radne snage ili sirovina. Takva kompanija bimogla da se udrui sa inostranim partnerom koji poseduje dobro pozna-te marke, odgovarajuu tehnologiju, ili know-how u proizvodnji. Kompa-nija kojoj nedostaje kapital moe da trai partnera koji e finansiratiprojekat.

Konano, zajedniko ulaganje moe ponekad da bude jedini nainulaska u zemlju ili region, ako vlade favorizuju lokalne kompanije, uvo-zne carine su visoke ili zakoni zabranjuju inostranu kontrolu, ali dozvo-ljavaju zajedniko ulaganje.

Bredli (Bradley, 2002) izdvaja etiri osnovne prednosti zajednikih ula-ganja:

1. smanjenje trokova ili ekonomija obima na osnovu kombinovanjazajednikog administrativnog, transportnog i marketing iskustva udve ili vie etapa proizvodnje ili distribucije

2. izbegavanje trokova ugovora, transakcija i pregovaranja izmeu or-ganizacija

3. zadravanje tehnolokih ili administrativnih tajni u okviru kom-panije, to minimizira rizik rasipanja konkurentne prednosti kojanastaje na osnovu poslovnih tajni i

4. bra primena tehnolokih promena.


Prednosti zajednikih ulaganjaBrojne kompanije su imale tekoe pri ulasku na japansko trite. Iskustvo kompanije Anhe-user-Busch u Japanu ilustruje naine ulaska na inostrano trite i prednosti zajednikih ula-ganja. Anheuser-Busch je prvo uao na japansko trite na osnovu licencnog sporazuma sa


MTVU lekcije

Uzorak stila


kompanijom Suntoy najmanjom od etiri vodee japanske pivare. Mada je Budweiser po-stalo najbolje prodavano inostrano pivo (u Japanu), Bud je ranih devedesetih imao trinouee manje od dva posto. Zatim se Anheuser-Busch usmerio na zajedniko ulaganje sa tr-inim liderom Kirin Brewery. Pristup distribuciji je kritian za uspeh na japan-skom tritu 90 posto uea u zajednikim ulaganjima omoguilo je kompaniji Anhe-user-Busch da distribuira uvozno pivo Bud putem kanala kompanije Kirin. Kirin je u prilici danaui vie o globalnom tritu piva od najvee svetske pivare.Investicije putem zajednikih ulaganja na novim velikim tritima su sve vee.U Kini, za brojne kompanije cena ulaska na trite je spremnost na zajedniko ulaganje salokalnim partnerom. Procter & Gamble ima osam zajednikih ulaganja u Kini. China GreatWall Computer Group je fabrika nastala zajednikim ulaganjem, u kojoj je IBM vodei part-ner sa 51 posto uea. Kod zajednikih ulaganja u oblasti automobilske industrije, kineskavlada ograniava inostrane kompanije i omoguava im manjinsko uee. Uprkos tome, ja-panski Isuzu Motors je partner kompaniji Jiangling Motors vie od decenije. Oni proizvode20 000 kamiona godinje. General Motors je 1995. godine investirao 1,1 milijardu dola-ra u zajedniko ulaganje sa Shanghai Automotive Industry radi stvaranja automobila mar-ke Buick za upotrebu od strane vlade i organizacija. Kineska vlada je 1997. godine izabra-la General Motors kao jedinog zapadnog partnera u zajednikom ulaganju u Guangzhouza proizvodnju manjih, jeftinijih automobila za iru javnost.Rusija predstavlja veliko, siromano trite za brojne industrije. Broj zajednikih ulaganjase poveava. General Motors (GM) je bio prvi zapadni proizvoa automobila koji je 1997.godine poeo sastavljanje delova u Rusiji. Da bi izbegao velike carine koje poveavaju ce-nu uvoznog automobila Blazer od 65 000 dolara, GM je investirao 25-75 posto u zajed-niko ulaganje sa ruskom vladom. Yelaz-GM sklapa sportsko vozilo Blazer od uvoznihkomponenti. Lociran u uspenoj autonomnoj republici Tatarstanu, projekat se finansira priho-dima od prodaje nafte. Mladi ruski strunjaci oekuju da mogu da sklapaju vozilo po ceniod 30 000 dolara. Pored GM, i junokorejska Kia Motors i eka koda oekuju znaajnazajednika ulaganja u sklapanje delova automobila u Rusiji.Brojne kompanije ostvaruju veliki uspeh u zajednikim ulaganjima. Naprimer, Gillette kori-sti ovu strategiju da plasira svoje proizvode za brijanje na Srednjem Istoku i Africi.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o prednostima zajednikih ulaga-nja, da biste bre donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali marketing od-luke u odnosu na konkurenciju.

2.4.2. Slabosti zajednikih ulaganja

Slabosti zajednikih ulaganja mogu da budu znaajne. Partneri uzajednikom ulaganju moraju da dele i nagrade i rizike. Glavna slabost jeto kompanija ima velike trokove u pogledu kontrole i koordinacije pitanja ko-ja nastaju u radu sa partnerom. Bitna slabost je mogunost nastanka kon-flikta izmeu partnera. Sledee pitanje (pomenuto i kod licenciranja) jesteda dinamini partner moe da preraste u jaeg konkurenta. Brojne zemlje urazvoju se istiu po ovom pitanju (Keegan i Green, 2000).


MTVU lekcije

Uzorak stila



Slabosti zajednikih ulaganjaKonflikti izmeu partnera obino nastaju zbog razlika u kulturama, kao toje to bilo u sluaju neuspeha zajednikih ulaganja vrednih 130 miliona dolara izmeukompanija Corning Glass (SAD) i Vitro (Meksiko). Meksiki menaderi su ponekad posma-trali Amerikance kao suvie direktne i agresivne, dok su Amerikanci smatrali da je njihovimkolegama potrebno dosta vremena da donesu vane odluke. Ovakvi konflikti se mogu po-veati kada je ukljueno vie partnera u zajedniko ulaganje.Nesporazumi u pogledu trita tree zemlje, gde se partneri meusobno suoavaju kao ak-tuelni ili potencijalni konkurenti, mogu dovesti do razvoda. Da bi se to izbeglo, bitno je sa-staviti plan pristupa tritima tree zemlje kao deo sporazuma o ulaganjima.Dinamini partner iz zajednikih ulaganja moe da izraste u jaeg konku-renta. Yuan Sutai, lan kineskog ministarstva elektronske industrije, izjavio je: Svrha zajed-nikih ili ak potpunih investicija jeste dozvoliti kineskim kompanijama da ue od inostranihkompanija. Mi elimo da one (inostrane kompanije) donesu svoju tehnologiju na tlo Narod-ne Republike Kine.GM i junokorejska Daewoo Group formirali su zajedniko ulaganje 1978. godine za pro-izvodnju automobila za korejsko trite. Sredinom devedesetih, GM je pomogao kompani-ji Daewoo da pobolja konkurentnost kao proizvoa automobila. Meutim, predsednikDaewoo, Kim Woo-Choong je prekinuo saradnju, jer je sporazum spreavao izvoz automo-bila pod imenom Daewoo.Izvor: Keegen i Green, 2000.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o slabostima zajednikih ulaga-nja, da biste bre donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali marketing od-luke u odnosu na konkurenciju.

3. DIREKTNE INVESTICIJE

Tekoe vezane za upravljanje zajednikim ulaganjima i ostalim vr-stama ugovornih aranmana mogu da navedu organizacije na odluku daosnuju predstavnitva koja su potpuno u njihovom vlasnitvu, tamo gdeje to dozvoljeno i onda kada imaju sredstava za tako neto (Douglas iCraig, 1997). Krajnji oblik inostranog ukljuivanja jeste direktno vlasni-tvo nad inostrano baziranim proizvodnim kapacitetima. Inostranaorganizacija moe da kupi deo ili celu lokalnu organizaciju, ili da iz-gradi sopstvene kapacitete.

Bredli (Bradley, 2002) smatra da je u upravljanju inostranim di-rektnim investicijama potrebno razmatrati pet grupa faktora: 1. velii-na trita, 2. blizina trita, 3. veliina kompanije, 4. meunarodno isku-stvo, 5. konkurencija.


MTVU lekcije

Uzorak stila


Veliina trita ciljne zemlje ima pozitivan uticaj na tok inostranih di-rektnih investicija. Kompanije nastoje da investiraju u zemlje sa veim tr-inim potencijalom da nadoknade ukljueni rizik.

Blizina trita ciljne zemlje merena nivoom poslovne distance ima zarezultat opte smanjenje trokova upravljanja inostranim filijalama. Tro-kovi proizvodnje su osnovni motivacioni faktor inostranih direktnihinvesticija.

Veliina kompanije se esto uzima kao pokazatelj prednosti kompani-je. Inostrane investicije zahtevaju znaajne fondove. Samo vee kompani-je mogu da podnesu trokove i rizike nastupa na meunarodnom tritu.

Prethodno iskustvo, steeno na osnovu razliitih oblika meunarodnogposlovanja, ima pozitivan uticaj na inostrane direktne investicije. Posto-jee investicije ili marketing iskustvo ostvareno u jednoj zemlji pomaukompaniji kada investira u drugoj.

Konkurencija takoe ima vanu ulogu. Kompanije u oligopolistikimindustrijama tee da meusobno imitiraju odluke o inostranim direkt-nim investicijama da bi odrale konkurentnu ravnoteu. Ovakvo oligopo-listiko reagovanje pozitivno doprinosi inostranim direktnim investicija-ma.

3.1. Motivi za direktne investicije

Na inostranim tritima se pojavljuju dovoljno veliki inostrani pro-izvodni kapaciteti koji pruaju konkurentne prednosti. Prvo, organizaci-ja obezbeuje ekonomiju trokova u obliku jeftinijeg rada ili osnovnihmaterijala, investicija inostranih vlada i poveanja uteda. Drugo, organi-zacija poboljava svoj imid u domaoj zemlji zato to otvara radna me-sta. Tree, organizacija razvija neposrednije odnose sa vladom, potroai-ma, lokalnim dobavljaima i distributerima, to joj omoguava da boljeadaptira proizvode za lokalno okruenje. etvrto, organizacija zadravapunu kontrolu nad svojim investicijama, tako da moe da razvije proiz-vodnu i marketing politiku koja slui njenim dugoronim meunarod-nim ciljevima. Peto, organizacija osigurava svoj pristup tritu u sluajuda zemlja domain pone da insistira na kupovinama lokalnih proizvo-da domae proizvodnje (Kotler, 2000).

Bredli (Bradley, 2001) kao specifine razloge koji utiu na odlukukompanije o investiranju u inostranstvu navodi: operativnu efikasnost,smanjenje rizika, razvoj trita i vladinu politiku ciljne zemlje (slika 11.6).


MTVU lekcije

Uzorak stila


Slika 11.6. Motivi za inostrane direktne investicijeIzvor: Bradley, 2002.

Inostrane direktne investicije poboljavaju operativnu efikasnost.esto je mogue efikasnije proizvoditi proizvode u inostranstvu nego na do-maem tritu. Kompanija poveava efikasnost procesa proizvodnje ako locira pro-izvodnju tamo gde su faktori proizvodnje najjeftiniji. Na primer, ranih osamdese-tih godina, brojni nemaki proizvoai odee su osnovali proizvodne objek-te na Dalekom Istoku, jer je nemaka radna snaga relativno skupa. Krajemdevedesetih, postale su znaajne druge lokacije posebno u Istonoj Evro-pi. Efikasnost se moe poveati ako je poslovanje blie izvorima sirovina, naprimer nafti, rudama ili drvenoj grai. Slino, poveana efikasnost je moguakada kompanija proizvodi blie tritu. Ekonomija obima u marketingu i distribu-ciji moe da bude kljuni faktor pri odluci o lokaciji. Ekonomija obima nasta-je u nekoliko oblasti poslovanja kompanije, najee u okviru proizvodnje. Ta-


MTVU lekcije

Uzorak stila


ko se, na primer, pri proizvodnji automobila u Evropi, razliite komponen-te proizvode u razliitim zemljama. Evropske i ak globalne mree proizvod-nje esto su trokovno efektivnije od koncentrisanja proizvodnje na jednojlokaciji. Ekonomija obima u oblasti finansija moe se ostvariti kada meuna-rodno orijentisana kompanija ima pristup na nekoliko trita kapitala. Eko-nomija obima u oblasti marketinga oigledna je kod brojnih proizvoda i uslu-ga, posebno franizinga brze hrane, bezalkoholnih pia, odee i automobi-la. Navedeno objanjava lociranje brojnih amerikih kompanija u Evropi i ja-panskih kompanija u Evropi i SAD.

Kompanije ponekad ulau investicije na meunarodno trite radismanjenja rizika. Smanjenje rizika je mogue zahvaljujui diversifikaciji tr-ita. S obzirom da se ekspanzija na razliitim tritima ostvaruje istovre-meno, kompanija bi trebalo da stabilizuje prihode lociranjem u nekolikoinostranih zemalja.

Inostrane direktne investicije mogu da budu objanjene i eljomkompanije da iskoristi razvoj trita. Neke kompanije poseduju odree-ne prednosti u dizajnu i razvoju proizvoda i usluga. Izvor ovih prednostije u sposobnosti kompanije da diferencira proizvode i usluge. Diferencira-nje proizvoda je jak motiv za inostrane direktne investicije. Investicije uinostranstvu omoguavaju takvim kompanijama da internacionalizujuprednost na osnovu diferenciranja proizvoda u druge zemlje, gde je toprofitabilno. S obzirom da prednost proizilazi na osnovu specijalizova-nog znanja, tehnologije i zatite patenata, inostrano osnovane kompani-je obino nisu u poziciji da konkuriu. Ponekad, inostrana trita ostvaru-ju bri rast nego domaa trita; ili su bolje cene, s obzirom na manju kon-kurenciju. Postoje brojna trita irom sveta gde samo nekoliko dobropoznatih marki deli trite. Inostrana trita mogu takoe da budu otvo-rena za inostranu konkurenciju u uslovima rasta prihoda, stanovnitva ilismanjenja barijera.

Vlade (drave) esto postavljaju carine i kvote koje podstiu kompa-niju da se locira u okviru odreene drave. U takvim uslovima, inostranedirektne investicije mogu da budu jedini nain ulaska kompanije na tri-te. Japanski proizvoai automobila se lociraju u Evropi i SAD da bi iz-begli uvozne restrikcije na tim tritima. Osim toga, vlade esto obezbe-uju atraktivne podsticajne pakete kompanijama koje koriste direktne inve-sticije kao nain ulaska na meunarodno trite.

Promene deviznih kurseva su bitan faktor kod odluka o inostranim di-rektnim investicijama. Verovatnoa promena deviznih kurseva moe dabude motivacioni faktor za poveavanje postojeih ili nove direktne inve-sticije. To je jedan od razloga velikog interesovanja multinacionalnihkompanija za lociranje u Evropskoj Uniji, s obzirom da im ona omogua-


MTVU lekcije

Uzorak stila


va da zadovolje potroae na veoma velikom tritu, na kome nema fluk-tuacija deviznih kurseva.


Motivi za direktne investicijeObino kombinacija faktora motivie nastup u inostranstvu, to potvruje ulazak BMW uSAD. Napadnut od japanskih konkurenata i optereen velikim trokovima proizvodnje, ne-maki BMW je postavio fabriku za montau delova u Junoj Karolini, 1992. godine. Pred-stavnik u timu BMW-a je rekao da je amerika fabrika sledei korak za BMW, jer bi to po-moglo da se minimiziraju posledice fluktuacija deviznog kursa. Osim toga, trokovi proizvod-nje su 30 posto nii u SAD nego u Nemakoj i drava Juna Karolina nudi podsticaje (pre-ma nekim procenama u vrednosti veoj od 130 miliona dolara).Izvor: Bradley, 2002.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o motivima za direktne investici-je, da biste bre donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali marketing odlu-ke u odnosu na konkurenciju.

3.2. Oblici direktnih investicija

Pri donoenju odluke o osnivanju sopstvenih poslovnih organizaci-ja u nekoj zemlji, firma moe ili da u potpunosti kupi neku postojeukompaniju ili da izgradi sopstvene organizacije od samog poetka tako-zvanim startovanjem od nule. Slika 11.7. prikazuje prednosti i ogranie-nja: 1. kupovina i 2. osnivanja novih organizacija, kao oblika direktnih in-vesticija (prema Douglas i Craig, 1997).

Slika 11.7. Prednosti i ogranienja kupovine i osnivanja novih kompanija kao oblika direktnih investicijaIzvor: Adaptirano prema Douglas i Craig, 1997.

Kupovina Osnivanje novih kompanija

Prednosti

Brzi ulazak Pristup kanalima distribucije Postojee iskustvo menadmenta Poznata komercijalna imena, reputacija Smanjuje konkurenciju

Stepen razvoja tehnologija Integrisana proizvodnja Operativna efikasnost

Ogranienja

Integracija sa postojeim operacijama Problemi u oblasti komunikacije i

koordinacije Uklapa se u postojee poslove

Investicioni trokovi Potreba za izgradnjom poslova Odlaganja, kanjenja


MTVU lekcije

Uzorak stila


3.2.1. Kupovina postojeih kompanija

Kupovina postojeih inostranih kompanija sprovodi se kada jednakompanija kupuje inostrano osnovanu kompaniju koja poseduje infor-macije, sredstva, marke, distribucionu mreu ili vet menadment koji semoe koristiti za poboljanje poslovanja prve kompanije. Odluka o ula-sku na inostrano trite putem nabavke slina je odluci o izboru alterna-tive: proizvoditi ili kupiti, sa kojom se suoava kompanija kada se pro-iruje. Bredli (Bradley, 2002) smatra da su osnovne karakteristike ulaskana meunarodno trite putem kupovine:

kompanija obezbeuje institucionalnu podrku i postojeu mreudobavljaa, posrednika i potroaa

lokalne kompanije znaju lokalno ekonomsko, drutveno, pravno ipolitiko okruenje i kulturu

kupovina druge kompanije moe da bude skupa, ali i atraktivnastrategija, ako trini potencijal postoji; to je takoe bre od investi-ranja u nove objekte

veliki deo aktivnosti kupovine koncentrie se na kupovinu dobropoznatih marki i pristup velikoj bazi potroaa.

Razlikuju se dva opta oblika ekspanzije kupovinom (Bradley,2002). Jedan ekstrem su nabavke koje predstavljaju potpunu pravnu integra-ciju dve ili vie kompanija. Drugi ekstrem su nabavke koje ukljuuju samo pro-mene u vlasnitvu obuhvaenih kompanija.

3.2.2. Investicije osnivanje novih kompanija

Problemi vezani za kupovinu mogu navesti firmu da se opredeli zaosnivanje organizacija od samog poetka, takozvani start od nule, i tonaroito u sluajevima kada je proizvodna logistika presudni inilacuspeha odreene industrije, a nema odgovarajuih prilika za kupovinu, ilisu one previe skupe. Japanske automobilske kompanije su, na primer,ule na evropsko trite osnivanjem fabrika na terenu startujui od nu-le, i to prvo u Britaniji.

Izgradnja novih fabrika omoguava razvoj globalno integrisanog si-stema proizvodnje i logistike. Tako se motori mogu proizvoditi u jednojfabrici, asije u drugoj, a zatim oba ta proizvoda preneti u fabriku koja senalazi u blizini krajnjih potroaa i u kojoj e biti sklopljeni u gotov au-tomobil. Sposobnost integrisanja operacija koje se obavljaju u vie zema-lja i odreivanje pravaca budue internacionalne ekspanzije esto su glav-ni motivi za osnivanje sopstvenih organizacija, ak i ako je potrebno vie


MTVU lekcije

Uzorak stila


vremena za njihovu izgradnju nego to bi bilo potrebno za kupovinu vepostojeih (Douglas i Craig, 1997).

Dakle, mogue je navesti mnogo razloga zato proizvodnja u ino-stranstvu moe biti znaajna, pa i neophodna da bi se uspeno prodava-lo na datom tritu. Meutim, ovu strategiju prati i nekoliko krupnihproblema, koji mogu delovati ograniavajue na njenu primenu. Ti pro-blemi nisu brojni, ali esto imaju presudan uticaj na samo odluivanje ikonaan ishod konkretnih proizvodnih poduhvata. Mogue ih je vezatiza dve grupe, i to: 1. problemi politikog i trinog rizika, od kojih di-rektno zavisi i mogunost obezbeivanja sopstvenog kapitala i ostalihuloenih sredstava, nain uea i transfera ostvarene dobiti, mogunostnacionalizacije instaliranih kapaciteta i sl., kao i 2. problem obezbeenjadovoljnih finansijskih sredstava, jer se radi o najskupljem obliku poslova-nja na inostranom tritu, koji podrazumeva visoke startne trokove idug period povraaja sredstava. Zato se i kae da direktna proizvodnaulaganja imaju opravdanja kada je trite veliko, a potencijal prodajeznaajan, tako da podizanje proizvodnog kapaciteta moe biti isplativo uduem vremenskom periodu. Jo jedna specifinost strategije proizvod-nih ulaganja ogleda se u tome da ona pretpostavlja daleko bolje pozna-vanje inostranog trita nego ostale alternative. Radi se o kompleksnojinvesticionoj i marketing odluci koja mora da se zasniva na kvalitetnim isvestranim informacijama o politikim, ekonomskim, socio-kulturnim itrinim karakteristikama inostrane zemlje (Rakita, 1998).

4. GLOBALNA STRATEGIJSKA PARTNERSTVA

Istraivali smo niz tradicionalnih mogunosti za nastup na global-nim tritima po prvi put ili proirenje aktivnosti izvan postojeeg nivoaposlovanja (kao to su izvoz, licenciranje, franizing, ugovorna proizvod-nja, zajednika ulaganja i direktne investicije). Meutim, promene u po-litikim, ekonomskim, drutveno-kulturnim i tehnolokim okruenji-ma globalne kompanije doprinose promeni relativne vanosti ovih stra-tegija. Trgovinske barijere se ukidaju, potrebe i elje potroaa se priblia-vaju, ivotni ciklusi proizvoda se skrauju i pojavljuju se nove komunika-cijske tehnologije i trendovi. Sve su to novi izazovi za globalnu kompani-ju. Zbog njih se kompanije meusobno povezuju (bez obzira da li su lo-kalne ili meunarodne globalne). Na primer, Motorola ima vie od e-trdeset posto uea na svetskom tritu mobilnih telefona, a uee naglobalnom tritu pejdera prelazi pedeset posto. Izvrni rukovodiociove kompanije su odluili da slede konkurentnu saradnju sa drugim


MTVU lekcije

Uzorak stila


kompanijama, od kojih su neke konkurenti (npr. Toshiba). Kao to je vereeno, kombinovani trendovi u okruenju mogu tradicionalnu konku-rentnu strategiju da uine zastarelom. Zbog toga, kompanije moraju darazviju nove strategije koje e poboljati odgovor kompanija na kretanjau okruenju. Kompanija mora da razvije sposobnost fleksibilnog organi-zovanja, kontinualnog inoviranja i prilagoavanja globalne strategije uprocesu preduzetnike globalizacije. Da bi bili uspeni u svetu alijansi,menaderi e morati da stiu nove vetine (Keegan i Green, 2000).

4.1. Priroda globalnih strategijskih partnerstava

Terminologija koja se koristi da opie nove oblike kooperativnihstrategija dosta varira. Najee se koriste termini: strategijske alijanse,strategijske meunarodne alijanse i globalna strategijska partner-stva da opiu veze izmeu kompanija iz razliitih zemalja radi zajedni-kog ostvarivanja odreenog cilja. iri niz sporazuma izmeu kompanija,ukljuujui zajednika ulaganja, moe da bude obuhvaen pomenutomterminologijom. Osnovne tri karakteristike strategijskih alijansi su: 1.uesnici ostaju nezavisni posle formiranja alijanse, 2. uesnici dele koristialijanse, kao i kontrolu nad izvrenjem dodeljenih zadataka i 3. uesniciostvaruju tekue doprinose u pogledu tehnologije, proizvoda i drugihkljunih strategijskih pitanja. Slika 11.14. prikazuje neka globalna strate-gijska partnerstva.

Partnerstvo je jedan od najbrih i najjeftinijih naina razvoja globalnestrategije. Slino tradicionalnim zajednikim ulaganjima, globalna strate-gijska partnerstva imaju neke slabosti. Partneri zajedniki kontroliu dode-ljene zadatke, to stvara upravljake izazove. Takoe, postoje potencijalni ri-zici povezani sa jainom konkurenata iz druge zemlje. Uprkos ovim slabosti-ma, globalna strategijska partnerstva su atraktivna iz nekoliko razloga.Prvo, visoki trokovi razvoja proizvoda u smislu ogranienih resursa mogupodstai kompaniju da trai partnere (to je jedan od razloga partnerstvaBoeing-a sa japanskim konzorcijumom, radi razvoja novog det aviona777). Drugo, tehnoloki zahtevi brojnih aktuelnih proizvoda mogu uslovitida individualnoj kompaniji nedostaju vetina, kapital ili know-how za sa-mostalni nastup. Tree, partnerstva mogu da budu najbolji nain obezbe-ivanja pristupa nacionalnim i regionalnim tritima. etvrto, partnerstvapruaju mogunosti za uenje.

Globalna strategijska partnerstva se razlikuju u odnosu na ostale nai-ne ulaska na trite. S obzirom da licencni sporazumi ne zahtevaju kontinual-ni transfer tehnologije ili vetina izmeu partnera, ovakvi sporazumi nisustrategijske alijanse. Tradicionalna zajednika ulaganja su osnovne alijansekoje se fokusiraju na pojedinano nacionalno trite ili specifini pro-


MTVU lekcije

Uzorak stila


blem. Pravo globalno strategijsko partnerstvo se razlikuje na osnovusledeih pet atributa:

1. Dve ili vie kompanija razvijaju zajedniku dugoronu strategijuusmerenu na postizanje vodee pozicije u svetu sprovoenjem vo-stva u trokovima, diferenciranjem proizvoda ili kombinacijom pret-hodne dve strategije.

2. Odnosi su reciproni. Svaki partner poseduje specifine snage koje deli sadrugima, a uenje karakterie sve partnere.

3. Vizije i napori partnera su stvarno globalni, jer se proiruju izvan doma-e zemlje i regiona na ostali deo sveta.

4. Odnosi se organizuju po horizontalnim, a ne vertikalnim linijama. Potre-ban je kontinualni transfer resursa izmeu partnera, uz zajednikokorienje tehnologije i resursa.

5. Pri nastupu na tritima nezavisno od partnerstva, partneri zadravajusvoje nacionalne i ideoloke identitete (Keegan i Green, 2000).

Smatra se da est faktora utie na uspeh globalnih strategijskihpartnerstava:

1. Misija. Uspena globalna strategijska partnerstva stvaraju pobedni-ke situacije, u kojima uesnici slede ciljeve na osnovu uzajamnihpotreba ili koristi.

2. Strategija. Kompanija moe da osnuje posebna globalna strategijskapartnerstva sa razliitim partnerima. Dobra strategija unapred eli-minie konflikte.

3. Upravljanje. Razgovor i konsenzus moraju da budu norme. Partnerise moraju meusobno posmatrati kao jednaki.

4. Kultura. Lina kultura je vana, kao i uspean razvoj zajednikogniza vrednosti.

5. Organizovanje (organizaciona struktura). Inovativne strukture moguda budu potrebne radi smanjivanja sloenosti multikulturnog me-nadmenta.

6. Menadment. Globalna strategijska partnerstva zahtevaju razliiteoblike odluivanja. Moraju se unapred i jasno identifikovati poten-cijalno problematina pitanja i postaviti jedinstvene linije autorite-ta, koje e imati za rezultat izvravanje obaveza od svih partnera(Perlmutter i Heenan, 1986).


MTVU lekcije

Uzorak stila


4.2. Partnerstva zapadnih sa azijskim kompanijama

Izvetaj kompanije McKinsey upuuje na specifine probleme ali-jansi izmeu zapadnih i japanskih kompanija (prema Jones i Schill,1991). esto se problemi izmeu partnera manje odnose na objektivnenivoe izvrenja zadataka nego na oseanje uzajamnog razoaranja i pro-putenih mogunosti. Studija identifikuje etiri zajednika podrujaproblema u alijansama. Prvi problem je to svaki partner ima razliit san.Japanski partner posmatra sebe u alijansi kao lidera u poslu, ili kao kom-paniju koja osvaja nove sektore i gradi novu osnovu za budunost. Zapadnipartner trai relativno brzo i bez rizika stvaranje prihoda. Japanski menaderje izjavio: Na partner je doao traei prihod. Ostvarili su to. Sada se a-le da nisu izgradili posao. Ali, oni to nisu ni postavili kao zadatak.

Drugi problem je ravnotea izmeu partnera. Kratkorono posmatrano,najatraktivniji partner je kompetentna kompanija koja ve uspeno po-sluje, sa potrebom da upravlja novim tehnolokim dostignuima. Meu-tim, najbolji dugoroni partner je manje kompetentan igra.

Sledei uzrok problema je gubitak zbog sukoba, prouzrokovan raz-likama u filozofiji, oekivanjima i pristupima menadmenta. Govorei ojapanskim partnerima, zapadni partner je izjavio: na partner eli da in-vestira, bez razmatranja da li e biti ostvaren prihod ili ne. Japanskipartner je rekao: naem inostranom partneru dugo treba da odlui ooiglednim stvarima, tako da smo mi uvek prespori. Ove razlike esto vo-de frustraciji i gubitku vremena na rasprave koje usporavaju odluivanje.

Konano, istraivanjem je utvreno da kratkoroni ciljevi mogu daimaju za rezultat da inostrani partner ogranii broj ljudi angaovanih u zajed-nikom ulaganju i da im taj zadatak dodeli na period od dve do tri godine.Rezultat je amnezija kompanije, tj. mala ili nikakva memorija zapadnihkompanija o nainu poslovanja na japanskom tritu. Prvobitni ciljeviulaganja mogu da budu anulirani kako svaka nova grupa menaderapreuzima svoj posao (na osnovu pomenute smene na dve do tri godine uzapadnim kompanijama).

4.3. Meunarodna partnerstva u zemljama u razvoju

Centralna i Istona Evropa, Azija, Indija i Meksiko predstavlja-ju velike mogunosti za kompanije koje nastoje da uu na ogromna tr-ita. Strategijska alternativa za ulazak na ova trita je strategijskaalijansa.


MTVU lekcije

Uzorak stila



Meunarodna partnerstva u zemljama u razvojuChrysler i BMW su se dogovorili 1996. godine da investiraju zajednikim ulaganjem 500miliona dolara u fabriku u Latinskoj Americi, iji je kapacitet proizvodnja 400 000 malih mo-tora godinje. Dok je predsednik Chrysler-a Robert Eaton skeptian u pogledu strategijskihpartnerstava, on stvarno veruje da ogranieni oblici saradnje kao to su zajednika ulaga-nja imaju smisla u nekim situacijama. Eaton kae: Veina prodatih automobila su sa moto-rima od manje od dva litra, izvan SAD. Mi jednostavno nismo sposobni da budemo konku-rentni u ovim podrujima, jer nemamo male motore. Na meunarodnom tritu, u brojnim slu-ajevima kao to je navedeni, ekonomija obima zahteva partnera.Pod pretpostavkom da e problemi kao to su nedostatak novca i organizovani kriminal bi-ti prevazieni, zajednika ulaganja u Centralnoj i Istonoj Evropi bi mogla da se razvijajuubrzanijom stopom u odnosu na zajednika ulaganja sa azijskim partnerima.Brojni faktori doprinose da se Rusija smatra odlinom lokacijom za alijansu. Naime, posto-ji dobro obrazovana radna snaga; kvalitet je veoma vaan za ruskog potroaa; drutveni,politiki i ekonomski problemi mogu da budu pretvoreni u uspeh i nove rastue mogunosti.Nasuprot navedenom, nekoliko problema se esto navodi pri nastupu zapadnih kompanijau Rusiji. Ti problemi su: rastui organizovani kriminal, nedovoljna ponuda i zastareli regula-torni i pravni sistemi uz stalne promene.Trite Centralne Evrope sa znaajnim potencijalom je Maarska. Maarska ima najliberal-niji finansijski i trgovinski sistem u regionu. Ona takoe obezbeuje investicione podsticajeza zapadne kompanije, posebno u industrijama visoke tehnologije. Azijsko-pacifiko trite je ogromno, sa polovinom svetskog stanovnitva i jednom tre-inom bruto nacionalnog proizvoda. Pored Japana, Australije i Novog Zelanda, obuhvataKoreju, Indiju i Kinu. General Electric je izabrao nekoliko navedenih zemalja kao centralneza strategiju rasta u ovom veku.Izvor: Keegan i Green, 2000.

Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o meunarodnim partnerstvimau zemljama u razvoju, da biste bre donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije pri-menjivali marketing odluke u odnosu na konkurenciju.

4.4. Kooperativne strategije u Japanu

Japanski keiretsu predstavlja posebnu vrstu kooperativne strate-gije. Keiretsu je interposlovna alijansa ili grupa kompanija koja, prema reimajednog posmatraa, lii na borbeni klan (grupu ljudi povezanu nekimzajednikim interesom) u kome se poslovne grupe povezuju radi borbe zatrino uee (Cutts, 1992). Keiretsu postoji na irem nizu trita, uklju-ujui trita kapitala, osnovnih roba i delova. Keiretsu su u stvari karteli, ko-ji imaju vladin blagoslov. Za kompanije kojima su konkurenti japanske


MTVU lekcije

Uzorak stila


kompanije ili ele da uu na japansko trite, opte shvatanje keiretsua jekljuno.


Japanski keiretsuNeke od najveih i najpoznatijih japanskih kompanija su u centru keiretsua. Na primer, ne-koliko velikih kompanija sa zajednikim vezama sa bankom su u centru MitsuiGroup i Mitsubishi Group. Obe, zajedno sa Sumitomo, Fuyo, Sanwa i DKB grupama, inekeiretsu est velikih (big six; roku dai kigyo shudan ima est velikih industrijskih grupa).est velikih se bore za jaku poziciju u svakom sektoru japanske privrede. S obzirom daunutargrupni odnosi esto ukljuuju zajednike akcije i trgovinske od