Leistungen und Inhalte i-Q 2012 · PDF fileProcess Control Plan (PCP) ... FMEA - APQP - PPAP . Joachim Burgdorf . Alter: Jahrgang 1951 Ausbildung: Studium Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft,

I-Q SCHACHT & KOLLEGEN

QUALITÄTSKONSTRUKTION GMBH

Unternehmensvorstellung Leistungen und Inhalte

I-Q SCHACHT & KOLLEGEN QUALITÄTSKONSTRUKTION GMBH Unternehmensvorstellung - Leistungen und Inhalte

Inhalt

INHALT ................................................................................................................ 2

1 DAS UNTERNEHMEN .............................................................................. 4

1.1 Unsere Philosophie ................................................................................................... 5

1.2 Unser Team ................................................................................................................ 6 Jörg Schacht ............................................................................................................... 7 Joachim Burgdorf ........................................................................................................ 7 Dr. Volker Zimmermann .............................................................................................. 7 Andreas W. Wylach ..................................................................................................... 8 Jens Klöpfel ................................................................................................................. 8 Dagmar Persing .......................................................................................................... 8

2 UNSERE LEISTUNGEN ............................................................................ 9

2.1 Die Veranstaltungsformen........................................................................................ 9 Training........................................................................................................................ 9 Workshop .................................................................................................................... 9 Beratung .................................................................................................................... 10 Coaching ................................................................................................................... 10

2.2 Die Inhalte ................................................................................................................ 11

2.2.1 Funktionale Sicherheit – ISO 26262:2011 ............................................................. 11 ISO 26262:2011 – Funktionale Sicherheit (Functional Safety Management Road vehicles) .................................................................................................................... 11

2.2.2 Qualitätsmanagement ............................................................................................. 12 APQP – Advanced Product Quality Planning and Control Plan................................ 13 FMEA – Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse .................................................... 15 Process Control Plan (PCP) / Process Flow Chart (PFC) ........................................ 22 Besondere Merkmale (u.a.: BM Z, BM S, BM F)....................................................... 23 PPAP - Production Part Approval Process und PPF - Produktionsprozess- und ProduktFreigabe ........................................................................................................ 25 Run@Rate und Schwachstellenanalyse ................................................................... 26 Statistische Methoden ............................................................................................... 27 Seven Old and New Tools......................................................................................... 30 Poka Yoke / Error Proofing........................................................................................ 31

2.2.2 Prozessmanagement .............................................................................................. 33 Kreativität / Innovation / Verbesserung ..................................................................... 35 Modelllernen - Szenariotechnik einmal anders ......................................................... 35 Anforderungsmanagement ........................................................................................ 36 Problemlösungs- und Entscheidungstechniken ........................................................ 37 ISO/TS 16949 (ISO 9000 ff. / QS-9000) ................................................................... 43 Reklamationsmanagement........................................................................................ 43

i-Q_Unternehmensvorstellung_2016.docx www.i-q.de Seite 2 / 73


2.2.3 Projektmanagement ................................................................................................ 44 Projektplanung .......................................................................................................... 45 Herbeiführen einer Entscheidung .............................................................................. 46 Umsetzungsplanung .................................................................................................. 46 Projektstrukturplan .................................................................................................... 46

2.2.4 Kostenmanagement ................................................................................................ 47

2.2.5 Software- und Internetentwicklung ....................................................................... 48

2.2.6 TTT - Ausbildung von eigenen Trainern, Moderatoren und Coaches ............... 49

2.2.7 Führungskultur ........................................................................................................ 50 Grundlagen der Persönlichkeit .................................................................................. 50 Kommunikation / Motivierende Gesprächsführung ................................................... 51 Konfliktbearbeitung .................................................................................................... 55 Persönlichkeit / Teamentwicklung ............................................................................. 56 Führungswechsel / erfolgreich starten ...................................................................... 58 Kulturverträglichkeit ................................................................................................... 61

2.2.8 Gesundheit und Innovation .................................................................................... 62 Gesundheitskultur ..................................................................................................... 62 Mitarbeiter-Gesundheit Serviceprogramm (MGSP) .................................................. 64 Coaching von Führungskräften ................................................................................. 66

3 WEBINHALTE (I-QPEDIA / NEUES / I-Q LETTER) ...................................... 70 3.1 i-Qpedia ............................................................................................................ 70 3.2 Social Media Marketing .................................................................................... 70 3.3 i-Q Letter .......................................................................................................... 71 3.4 i-Q Downloads und News ................................................................................. 71

4 GESAMTORGANISATION / KONTAKT ....................................................... 72 4.1 Organisation von Veranstaltungen ................................................................... 72 4.2 Kontakt ............................................................................................................. 72



1 Das Unternehmen

„Qualität wird konstruiert und nicht in der Produktion erprüft!“

1998 habe ich beschlossen, eine neue, anders denkende Unternehmensberatung aufzubauen - Qualität sollte in allen Bereichen sowohl Ziel als auch Inhalt sein. Erfahrung und Kompetenz brachte ich aus dem Unternehmen „KS management training“ mit, das ich mit meinem damaligen Partner geleitet habe. Zwei Freunde und Kollegen waren beim Start von i-Q Schacht als Partner mit im Boot. Wir wollten mit hoher Qualität und Kreativität und dadurch auch mit Erfolg arbeiten. Wir wollten neue Standards setzen: qualitativ und im Umgang mit Kunden und Mitarbeitern. Diese Ziele sind bis heute Leitlinien für das i-Q-Team.

Der Mensch im Mittelpunkt

Mit i-Q Schacht & Partner entstand eine Unternehmensberatung, die - bei aller fachlichen und technologischen Kompetenz - den Mensch in den Mittelpunkt stellt. Sowohl Kunden als auch Mitarbeiter. Und der Erfolg gibt uns recht: Mit maßgeschneiderten und individuellen Lösungen ist i-Q Schacht & Partner innerhalb kürzester Zeit zu einer erfolgreichen deutschen Unternehmensberatung geworden. Eine stetig wachsende Zahl von Mitarbeitern begeistert sich für ein Unternehmen, in dem sie aktiv gefördert werden.

Andere begeistern können

Die Begeisterung, das Engagement und die individuelle Kompetenz unserer Mitarbeiter übertragen sich auf unsere Kunden. Mit unserer Unternehmenskultur und -struktur begeistern wir die Menschen in den Unternehmen, die wir betreuen, bewirken so entscheidende Veränderungen und erzielen nachhaltige Erfolge. So bringen wir Unternehmen voran: die der Kunden, aber auch unser eigenes. Seit der Gründung von i-Q Schacht & Partner hat sich viel getan: Wir haben immer wieder neue Ideen entwickelt und neue Partner dazu gewonnen. Doch die Grundsätze unseres Unternehmens haben sich nicht verändert - sie haben sich bewährt.

Letzte Änderung

Zu Beginn des Jahres 2014 ist aus dem Einzelunternehmen eine GmbH geworden. Gleichzeitig mussten wir dann im Namen den Begriff „Partner“ durch „Kollegen“ ersetzen, da der Begriff Partner durch ein Partnerschaftsgesetz geregelt wird. So heißt das neue (alte) Unternehmen nun: i-Q Schacht & Kollegen Qualitätskonstruktion GmbH

Jörg Schacht Geschäftsführer



1.1 Unsere Philosophie

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten..., sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.“

Antoine de Saint-Exupéry

Das formulierte Ziel ist der Brückenschlag zwischen Imagination und Realität. Denn nur was als Ziel formuliert wurde, kann überhaupt erreicht werden. Aus diesem Sachverhalt heraus werden Mitarbeiter erst in die Lage versetzt, Erfolg auf Grund von erreichten Zielen zu erleben. Festgelegte Ziele erscheinen damit als unabdingbare Grundlage jeder sinnvollen Aktivität im Unternehmen. Dies bedeutet nicht notwendigerweise, dass die „Autobahn“ die beste Strecke und der „Sportwagen“ das beste Medium ist. Ein Kleinwagen ist zum Beispiel in der Stadt handlicher und damit besser als eine große Limousine. Es hängt offensichtlich von der Anforderung ab, wie man das Ziel am Besten verfolgt.

Heute verfügen nach Zink nur etwa 30% der Unternehmen über formulierte Ziele. Die Zeitschrift `Elektronik´ berichtet, dass weniger als 10% der Unternehmen in der Lage sind, die für sie gültigen Erfolgsfaktoren zu benennen. Daher stellt sich im Unternehmen die Aufgabe, Leitbilder und Zielsysteme als Führungsinstrumente zu entwickeln.

Ziele werden in einem Prozess der Zielvereinbarung zwischen der Leitung des Unternehmens, den Vorgesetzten und den Mitarbeitern diskutiert, korrigiert und im Konsens verabschiedet, denn nur akzeptierte Ziele werden handlungsleitend. Anzumerken bleibt der mögliche psychologische Druck, der in einem System der Zielvereinbarung als Folge der „Selbstverpflichtung“ zu hoher Leistung oder zu nicht erreichbaren Zielen auftreten kann.

Die Primärmotivation des Menschen ist nach Maslow sein Wille zum Sinn. Daher kann man davon ausgehen, dass der einzelne Mitarbeiter prinzipiell bereit ist, sinnvoll - das heißt: effektiv und effizient - zu handeln. Betrachtet man daher minder motivierte Mitarbeiter als das „Ergebnis“ ihres arbeitsorganisatorischen Umfelds, so gilt es, dem Subsidiaritätsprinzip zu folgen. Dieses besagt, dass Entscheidungen auf der untersten möglichen Ebene getroffen werden, auf der sie anliegen und entschieden werden können.

In einem sich schnell verändernden Markt ist diese Dynamik eines Unternehmens von außerordentlicher Bedeutung, geradezu überlebensnotwendig. Nur wer sich den Veränderungen schnell anpassen kann oder sie gar selbst initiiert, wird sich auf dem Markt behaupten können und den Anforderungen gewachsen sein.



1.2 Unser Team

Unser Team besteht aus Fachleuten der unterschiedlichsten Fachrichtungen. Wir sind alle selbständig und finden uns für anstehende Aufgaben immer wieder zu neuen Arbeitsteams zusammen. So erhält sich jedes Teammitglied seine individuelle Eigenständigkeit und außerdem können wir die Synergien unserer unterschiedlichen Persönlichkeiten und Erfahrungen am Besten nutzen.

Unser Kernteam besteht zur Zeit aus sechs engagierten Fachleuten. Für anstehende Spezialaufgaben können wir uns allerdings jederzeit mit befreundeten Kollegen aus anderen Fachbereichen zusammenschließen, so dass für Sie als Kunde (fast) immer ein optimales Team zusammengestellt werden kann.

Falls Sie doch einmal Wünsche haben, die wir aus den eigenen Reihen nicht erfüllen können, dann teilen wir Ihnen dies umgehend mit! DENN: Wir sind zwar alle Fachleute in den entsprechenden Bereichen, aber wir verkörpern keinen „Bauchladen“, in dem Sie alles finden können. Wir konzentrieren uns auf die Aufgaben, die wir für Sie gewinnbringend umsetzen können.

Zu unserem Kernteam gehören folgende Mitarbeiter:

Jörg Schacht (Funktionale Sicherheit, Qualitätsmanagement, Geschäftsführung)

Joachim Burgdorf (Projektmanagement, Kommunikation, Coaching, Train the Trainer)

Volker Zimmermann (Prozessmanagement, Qualitätsmanagement, Organisationsentwicklung)

Andreas W. Wylach (Software- und Internetentwicklung)

Jens Klöpfel (Kommunikationsdesign, Webseitengestaltung)

Dagmar Persing (Administration, Kundenkontakte, die gute Fee im Hintergrund)

Auf den nächsten Seiten erhalten Sie einige nähere Informationen über unsere Teammitglieder, ansonsten sind Sie eingeladen zu einem Blick auf unsere aktuellen Seiten im WEB unter: www.i-q.de/das-team.html.

Dort finden Sie auch weitere Informationen, aus denen Sie sich ein ausführlicheres Bild von uns machen können. Unter anderem finden Sie im Internet Informationen über unsere Teammitglieder zu folgenden Themen:

Funktion Erfahrungshintergrund Referenzen

Wir freuen uns auf einen anregenden Kontakt mit Ihnen. Ihr i-Q Team



Jörg Schacht

Alter: Jahrgang 1965

Ausbildung: Studium Elektrotechnik, TÜV zertifizierter AFSP (Automotive Functional Safety Professional)

Tätigkeitsschwerpunkte: Geschäftsführung, Functional Safety Management, ISO 26262, QS-9000, ISO/TS 16949, QM-Systeme, QM-Werkzeuge, QM-Techniken, kognitive Problem- und Entscheidungstechniken, FMEA - APQP - PPAP

Joachim Burgdorf


Ausbildung: Studium Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft, Psychologie, Publizistik; Dipl.-Soz.

Tätigkeitsschwerpunkte: Projektmanagement, Strategische Unternehmensentwicklung, Kommunikation, Konfliktbewältigung, Coaching und Organisationsentwicklung, Train the Trainer, Gesundheit und Innovationen

Dr. Volker Zimmermann


Ausbildung: Elektromonteur, Studium Physik, Promotion und Habilitation, Fachlehrer Physik / Mathematik

Tätigkeitsschwerpunkte: Prozess- und Qualitätsmanagement, Methoden in Führung und Organisation, Projektmanagement, Organisationsentwicklung



Andreas W. Wylach


Ausbildung: Bachelor-Studium Informatik

Tätigkeitsschwerpunkte: Software- und Internet-Entwicklung, Software-Lösungen im Webbereich

Jens Klöpfel


Ausbildung: Studium Druckereitechnik

Tätigkeitsschwerpunkte: Konzeptionierung und Umsetzung von Präsenzen in diversen Medien

Dagmar Persing


Ausbildung: Krankenschwester

Tätigkeitsschwerpunkte: Assistentin der Geschäftsführung; Zentrale Organisation im Büro Wesel; Veranstaltungsmanagement, Übersetzung von technischen Texten

Neben den, bei den einzelnen Teammitgliedern beschriebenen Spezialgebieten verfügen alle unsere Trainer / Berater über folgende Grundqualifikationen:

Moderationstechniken

Präsentationstechniken

Konfliktlösung

Training „on the job“

Die Leistungen und Inhalte, die wir bei i-Q Schacht & Kollegen Qualitätskonstruktion GmbH insgesamt umfassend bieten, finden Sie in den nächsten Unterpunkten



2 Unsere Leistungen

2.1 Die Veranstaltungsformen

Training

Unter Training verstehen wir, dass wir Ihnen und Ihren Mitarbeitern Inhalte grundsätzlicher Art vermitteln. Dabei bedienen wir uns vor allem allgemeiner Fallbeispiele, so dass Sie in die Lage versetzt werden, sich die angebotene Thematik bzw. den entsprechenden Inhalt zu erarbeiten.

Ihrem Wunsch entsprechend können wir zusätzlich innerhalb eines Trainings unternehmensspezifische Aufgaben ansprechen und einer Lösung zuführen.

Ziel der Veranstaltung ist es, Sie darauf vorzubereiten, in Zukunft Ergebnisse selbständig mit den vermittelten Werkzeugen zu erzeugen.

Workshop

Der Workshop zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass Sie uns als Moderator für ein bestimmtes Themengebiet einsetzen wollen. Dabei steht die Lösung der aktuellen Aufgabe gemein-sam mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern im Vordergrund. Wir als Moderatoren wenden unterschiedliche Vorgehensweisen und

Werkzeuge an, so dass wir gemeinsam möglichst effektiv und effizient zu einem bestmöglichen Ergebnis gelangen.

Dabei werden die unterschiedlichen Werkzeuge nur soweit erklärt, wie es für die aktuelle Situation notwendig ist.

Ziel dieser Veranstaltung ist es, ein möglichst gutes Ergebnis für ein aktuell anste-hendes Problem zu erarbeiten. Der Aspekt der Mitarbeiterschulung tritt dabei ein wenig in den Hintergrund.



Beratung

Bei einer Beratung erarbeiten unsere Mitarbeiter für Sie ein umfassen-des Konzept, das im Anschluss gemeinsam mit Ihnen in Ihrem Unter-nehmen eingeführt werden soll. Dabei bedienen wir uns dieser be-währten Vorgehensweise:

Bedarf analysieren

Bedarfsfokus festlegen

Ziele, Randbedingungen, Vernetzungen und Schnittstellen definieren und ge-wichten

Szenario der Veränderung planen und gestalten

Konzeptvorschläge erstellen

In Absprache mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern setzen wir dann gemeinsam die ab-gestimmten Konzepte in Ihrem Unternehmen um und begleiten Sie dabei.

Ziel ist es, Ihnen einen genauen Weg vorzuschlagen, wie Sie Ihre Abläufe und Vor-gehensweisen möglichst optimal gestalten können, um Ihre Wettbewerbsfähigkeit und Ihre Marktposition auszubauen.

Coaching

Bei einem Coaching geht es nach unserem Verständnis um eine Beglei-tung eines Einzelnen oder einer Gruppe in der tagtäglichen Arbeit. Dabei versteht sich der Coach als jemand, der den Gecoachten dazu anregt, sein eigenes Denken und Handeln zu hinterfragen. So wird der Gecoachte in die Lage versetzt, sich selber zielgerichtet weiterzuentwickeln.

Aufgabe eines Coaches ist es dabei nicht, dem Gecoachten konkrete Handlungsanweisungen zu geben, sondern der Gecoachte soll ganz bewusst aus sich selbst heraus lernen. Dadurch wird er in die Lage versetzt, sich auch in späteren Situationen selber helfen zu können und nicht ständig auf einen externen Berater angewiesen zu sein.

Ziel ist es, die Eigenverantwortung und Supervision des Gecoachten in erheblichem Maß zu stärken und ihn so auf die anstehenden Aufgaben vorzubereiten.

Sie haben Fragen dazu? Bitte kontaktieren Sie uns einfach oder fordern Sie unverbindliche Informationen an.



2.2 Die Inhalte

Bei den hier dargestellten Inhalten haben wir uns bewusst sehr kurz gefasst. Wenn Sie zu den einzelnen Themen nähere Informationen haben möchten, finden Sie umfassendere Details sofort im Internet unter www.i-q.de/leistungen.html oder Sie melden sich bitte direkt bei uns (die letzte Seite dieser Unternehmensvorstellung enthält die Kontaktmöglichkeiten zum i-Q Team).

2.2.1 Funktionale Sicherheit – ISO 26262:2011

Unter diesem Punkt haben wir eine Auswahl unserer Fachthemen zu dem Bereich der Funktionalen Sicherheit (FuSi) zusammengefasst. Diese Themen werden in Zukunft noch weiter spezialisiert und auch zu entsprechenden Schulungsmodulen ausgebaut.

ISO 26262:2011 – Funktionale Sicherheit (Functional Safety Management Road vehicles)

Die Norm ISO 26262:2011 „Straßenfahrzeuge - Funktionale Sicherheit“ (Road vehicles - Functional safety) wurde mit ihren Teilen 1 bis 9 als endgültige Fassung im November 2011 veröffentlicht. Teil 10 folgte dann im August 2012. Bei der ISO 26262:2011 handelt es sich um eine Adaption der IEC 61508, um den speziellen Bedürfnissen der elektrischen und elektronischen Systeme von Straßenfahrzeugen bis 3,5 Tonnen Gesamtgewicht Rechnung zu tragen.

Sie ist für die Automotive-Branche international ein gültiger Standard und muss seit diesem Zeitpunkt in der Entwicklung von sicherheitsrelevanten elektrischen / elektronischen Komponenten angewendet werden. Die einzelnen Teile der Norm befassen sich mit dem Management der funktionalen Sicherheit - von der Konzeptphase über die Ebenen der Produktentwicklung (System / Hardware / Software) bis zu Produktion und Betrieb sowie den unterstützenden Prozessen. Ein Schwerpunkt liegt in der ASIL-orientierten und sicherheitsorientierten Analyse. Um auf dem Stand der Technik zu entwickeln, ist es heute jedem Lieferanten (Tier 1 und Tier 2) und OEM angeraten, sich an die Vorgaben dieser Norm zu halten.



„Nichts ist narrensicher, weil Narren zu erfinderisch sind“ – diesen Spruch könnte im Ohr haben, wer die stark gestiegene technologische Komplexität, den weiter erhöhten Anteil von Software und die hohe mechatronische Integration eines heutigen Fahrzeugs betrachtet. Aber wie ist es um die funktionale Sicherheit elektrischer und elektronischer Bauteile im modernen Kraftfahrzeug bestellt? Wer haftet, wenn ein Bauteil ausfällt oder nicht einwandfrei arbeitet?

Das Seminar gibt einen allgemeinen Überblick über die ISO-Norm und betrachtet die Risiken aus dem Bereich der systematischen Fehler und auch aus dem Bereich der zufälligen Ausfälle der einzelnen Komponenten. Für die einzelnen Unterkapitel (Konzept / System / Hardware / Software) sind weitere Seminar-Module zur Zeit

in Planung, um auf die Bedürfnisse der einzelnen Fachbereich adäquat eingehen zu können.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (ISO 26262 - Überblick):

Hintergründe und Geschichte Einordnung in die bestehende Prozesslandschaft Übersicht über die Inhalte der ISO 26262 Zusammenhang mit der ISO TS 16949 Sicherheit und Qualität Das V-Modell der Entwicklung Anbindung an FMEA und Fehlerbaumanalysen Messgrößen und Methoden Von Besonderen Merkmalen und ASIL-Leveln

2.2.2 Qualitätsmanagement

Unter diesem Punkt haben wir eine Auswahl unserer Fachgebiete und Inhalte zusammengefasst, bei denen es sich um Werkzeuge und Systeme handelt, die sich mit der Qualität von Produkten und Prozessen sowohl in der Entwicklungs- als auch in der Produktionsphase beschäftigen.

Abbildung: i-Q Motivizer



APQP – Advanced Product Quality Planning and Control Plan

Bei APQP handelt es sich um eine sehr komplexe Vorgehensweise. Daher wird eher von einem Prozess als von einer einzelnen Methode gesprochen. APQP beschreibt relativ umfassend welche Aktivitäten vor dem Produktionsstart für ein Produkt durchzuführen sind, um ein hochwertiges Produkt für den Endkunden zu garantieren. APQP ist quasi der Ausdruck dafür, dass die Qualität hauptsächlich bei der Definition und der Entwicklung eines Produktes festgelegt wird und nicht etwa später in der Serienproduktion.

Die Grundlagen für APQP sind in der QS-9000 sowie der ISO/TS 16949 und den 5 (ehemals 7) begleitenden Dokumenten beschrieben. Darüber hinaus haben noch einige Automobilhersteller diese Vorgaben weiter präzisiert und den Prozess um einige Bausteine erweitert.

An dieser Stelle konzentrieren wir uns auf die Beschreibung des weltweit größten Automobilherstellers, General Motors und die allgemeine Darstellung der AIAG. Die folgende Tabelle zeigt eine Gegenüberstellung von APQP-Bausteinen mit den Beispielen AIAG und GM.

Abbildung: APQP-Prozess nach AIAG



APQP-Bausteine, Beispiel AIAG APQP-Bausteine, Beispiel GM 1) Design FMEA 8) Design FMEA 2) Design Reviews 9) Design Reviews 3) Prototype Build – Control Plan 11) GP 11, Pre-Prototype and Prototype

Process 4) New Equipment, Tooling and

Facilities Requirements 14) GP 12, Early Production Containment

5) Special Product and Process Characteristics

(KCDS – Key Characteristic Designation System)

6) Gages / Testing Equipment Requirements

10) Gage, Tool and Equipment Review

7) Team Feasibility Commitment and Management Support

6) Feasibility and Manufacturing Assessment Letters

8) Product / Process Quality System Review

4) Supplier Gate Review

9) Process Flow Chart 7) Flow Chart 10) Process FMEA 12) Process FMEA Development 11) Pre-Launch Control Plan 12) PPAP (Production Part Approval

Process) 15) PPAP (Production Part Approval Process)

13) Production Control Plan 13) Control Plan 14) Run@Rate 16) GP 9, Run@Rate 15) Lessons Learned 17) Lessons Learned 16) Timing Charts / Open Issues 5) Timing Charts / Open Issues

GM spezifische Bausteine: 1) Commodity Sourcing Strategy Meeting 2) Technical Reviews 3) WWP – APQP Assessment and Sourcing

Tabelle: Gegenüberstellung von APQP-Bausteinen mit den Beispielen der AIAG und von GM

Innerhalb der Veranstaltung wird nicht nur auf diese einzelnen Bausteine näher eingegangen, sondern auch auf die Verbindungen der einzelnen Elemente untereinander, so dass zur Vermittlung der Inhalte dieses umfangreichen Prozesses APQP zwei Seminartage benötigt werden.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (APQP):

APQP – QS-9000 / ISO/TS 16949 Grundlagen und Zusammenhänge

Fahrzeugentwicklung und Qualitätssicherung Aufgaben und Verantwortlichkeiten Struktur der einzelnen APQP-Elemente APQP Bausteine nach AIAG



FMEA – Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

Die FMEA beschreibt die Vorgehensweise, die genutzt wird, um frühzeitig neue Entwicklungen bei Produkten und Prozessen zu untersuchen. In Form von Szenarien werden dabei mögliche Fehler, deren Auswirkungen und Ursachen ermittelt sowie festgehalten, welche Erkennungsmöglichkeiten von aufgetretenen Fehler vorhanden sind. Heute werden in der Industrie vier verschiedene FMEA-Arten unterschieden. Dabei handelt es sich um:

System-FMEA Konstruktions-FMEA (Design-FMEA) Prozess-FMEA Maschinen-FMEA

Neben diesen klassischen vier FMEA-Arten hat sich aktuell eine Sonderform der Betrachtung etabliert. Dabei handelt es sich um:

DRBFM (Design Review Based on Failure Modes)

Zu diesen unterschiedlichen Vorgehensweisen liegen detaillierte Bewertungstabellen vor, so dass die Vergleichbarkeit der Analysen untereinander gewährleistet wird. Basis für diese Bewertungen sind die Angaben der AIAG im entsprechenden „Blue Book“ zur FMEA bzw. zur Maschinen-FMEA.

Abbildung: Kopfzeile des FMEA-Formblatts

Der Zweck dieser Analyse ist die qualitative Bewertung von Systemen, Produkten oder Prozessen bzw. Maschinen hinsichtlich des möglichen Ausfalls einzelner Kom-ponenten bzw. Prozessschritte. Die Untersuchung und Bewertung potentieller Feh-lerarten und -ursachen ermöglicht ein frühzeitiges Aufdecken von Schwachstellen. Durch die Einführung geeigneter Maßnahmen werden Fehler vermieden und da-durch die Sicherheit und Zuverlässigkeit verbessert.

Die FMEA ist somit ein wirksames Instrument zur Risikoverringerung und Kosten-minderung. Das Verfahren ist weitgehend formalisiert, damit die Untersuchung systematisch und vollständig durchgeführt werden kann.

Inhalt der 2-tägigen Basisveranstaltung sind die Grundla-gen der FMEA, sowie die Einbindung der FMEA in das Qualitätsmanagement im Unternehmen. Anhand des FMEA-Formblattes werden die verschiedenen FMEA-Arten erläutert. Besonderer Fokus liegt in der Veranstaltung auf der Prozess-FMEA in Verbindung mit dem Process Control Plan und dem Process Flow Diagram, die eine Identifizie-rung und Umsetzung im Unternehmen sicherstellen und



von Käuferseite gefordert werden. Weiter werden in den Veranstaltung die unterschiedlichen Möglichkeiten der Dokumentation erläutert und an einfachen Beispielen der Umgang mit den entsprechenden FMEA-Arten geübt.

S-FMEA - System-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

Die System-FMEA kann schon in den sehr frühen Phasen einer Entwicklung einge-setzt werden. Dabei werden lediglich die Schnittstellen betrachtet, ohne auf den genauen inneren Aufbau eines Systems einzugehen. Die so festgelegten Fehlersze-narien müssen dann in der D-FMEA detaillierter untersucht werden. Im weiteren Verlauf der Aktivitäten können dann abschließend alle Ergebnisse der z.B. für ein Aggregat erforderlichen Design-FMEAs und Prozess-FMEAs zusammengeführt und verdichtet werden - quasi als letzter Gesamtsystem-Check.

Bei einer System-FMEA interessieren nur solche Funktionen oder Parame-ter, die direkt mit der Systemum-gebung in Kontakt kommen. Dies sind zum Beispiel Anschluss-klemmen, -buchsen, -flansche oder Montagevorrichtungen. Falls es sich um ein „aktives“ System handelt, sind natürlich auch die Eingangs-größen und die daraus resultierenden Ausgangsgrößen (die Übertragungs-funktion) von Interesse.

Die System-FMEA ist als Angebot und Erleichterung zu verstehen. Denn sie stellt genau und nur die Informationen über die Qualität des Produkts zur Verfügung, die der nachfolgende Abnehmer (Kunde) benötigt. Es ist also sinnvoll, dass sowohl die Zulieferer als auch Ihr Unternehmen intern diese Form der FMEA erstellen.

Eine weitere Möglichkeit, die die System-FMEA bietet, ist das stufenweise Herab-brechen der einzelnen Anforderungen an ein System, aus denen sich dann das Lastenheft ergibt. Zum Teil können diese einzelnen Kundenanforderungen, die sich hinter diesen Anforderungen verbergen, auch aus dem QFD (Quality Function Deployment) heraus übernommen werden. So gesehen ist die System-FMEA ein multifunktionelles Werkzeug, das sowohl in der allerersten Produktentstehungs-phase als auch in der späteren Gesamtsystemüberprüfung eingesetzt werden kann.

Gegen Abschluss des Projektes kann dann mittels der S-FMEA überprüft werden, ob es wirklich alle Anforderungen aus dem Lastenheft auch tatsächlich bei den einzelnen Komponenten berücksichtigt wurden.

Bild: Beispiel einer Busstruktur

in einem modernen Kfz



Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (S-FMEA):

Grundlagen zur FMEA

Einbindung der FMEA in das Qualitätsmanagement

Das FMEA-Formblatt

Die verschiedenen FMEA-Arten

Zusammenspiel aus D- und S-FMEA

Möglichkeiten der Dokumentation

Praktische Übung an Beispielen

D-FMEA - Design-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

Die Design-FMEA (oder im deutschen Konstruktions-FMEA) stellt sicher, dass jeder mögliche Fehler, der bei der Konstruktion entstehen könnte, in Erwägung gezogen und betrachtet wird. Sie ist somit eine Zusammenfassung aller Überlegungen während der Entwicklungsphase eines Produkts oder Teils. Die Design-FMEA verläuft parallel zum eigentlichen Entwicklungsprozess und verleiht diesem eine dokumentierte Form.

Hauptziele dieser D-FMEA sind zum einen die Erfüllungsüberprüfung des Pflichtenhefts und zum anderen die Sicherstellung der Qualität bei der Entwicklung. Hierbei handelt es sich um präventive Maßnahmen zur Fehlervermeidung. So kann auch die sehr teuere Fehlerbehebung bzw. Nacharbeit verhindert werden. Ein Beispiel für eine Design-FMEA ist die Betrachtung eines Zahnkranzes oder eines Luftschlauchs.

Konkret werden bei der Design-FMEA mögliche Fehler und deren Ursachen und Fehlerfolgen so weit wie möglich erkannt und beschrieben. Es werden Schwach-stellen analysiert, die auf Grund von Erfahrungen und / oder früheren Beanstan-

Bild: Designbeispiel einer Verzahnung



dungen aufgedeckt werden. Die Design-FMEA beschäftigt sich dabei grundsätzlich nur mit Einzelteilen und den Anforderungen, die hinterher das Gesamtsystem an diese Einzelteile hat. In der Untersuchung möglicher Designfehler geht es immer um die Fehler, die in einer Zeichnung gemacht werden können und später bei der Umsetzung in Produkte und Prozesse zu einer verminderten Leistungsfähigkeit führen.

Als lebendes Dokument sollte die Design-FMEA sowohl bei der Erstellung des Entwicklungskonzepts angewendet werden als auch bei allen Änderungen. Sie sollte grundsätzlich abgeschlossen sein, wenn die Designzeichnungen für die Serienfertigung freigegeben werden. Die Design-FMEA ist auf das Designziel ausgerichtet und unterstellt, dass das Teil nach genau diesem Designziel gefertigt und montiert wird.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (D-FMEA):

Grundlagen zur FMEA


Das FMEA-Formblatt


Zusammenspiel aus D- und S-FMEA



P-FMEA - Prozess-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

Die Prozess-FMEA baut auf der Konstruktions-FMEA auf. Wurde bei der Konstruktions-FMEA eine Fehlfunktion des Fertigungsprozesses als Ursache für einen bestimmten Fehler festgestellt, dann wird diese Fehlfunktion bei der Prozess-FMEA als ein möglicher Fehler, der auftreten könnte, wieder aufgegriffen. Dieser Fehler wird im Rahmen dieser Prozess-FMEA weiter analysiert, um festzustellen, warum der Fertigungsprozess versagen kann oder vermutlich versagen wird. Dabei werden sowohl die Ursachen des Fehlers als auch die Fehlerfolgen im weiteren Prozess untersucht. Ziel der Prozess-FMEA ist es also, alle Konstruktionsmerkmale eines Produkts hinsichtlich der geplanten Fertigungsprozesse zu analysieren.

Hiermit wird sichergestellt, dass das Endprodukt den Bedürfnissen und Erwartungen des Kunden entspricht. Das Lastenheft wird also erfüllt und die Tätigkeiten werden zeichnungsgerecht ausgeführt. Beispielsweise findet die Prozess-FMEA bei der Lackierung einer Motorhaube oder dem Tiefziehen eines Tanks ihre Anwendung.

Die Hauptverantwortung für die Erstellung einer Prozess-FMEA liegt bei dem Ingenieur der Fertigungsvorbereitung, die Prozess-FMEA wird von ihm gestartet. Von ihm wird dabei erwartet, dass er Informationen einholt aus Bereichen wie z.B. Konstruktion, Qualität und Service. Diese FMEA wird als Katalysator wirken, der



den Ideenaustausch zwischen den betroffenen Gruppen anregt und damit zwangs-läufig die Teamarbeit fördert.

Die Prozess-FMEA ist ein lebendes Dokument und sollte schon zu Beginn oder zumindest während der Herstellbarkeitsprüfung (Feasibility) gestartet werden. Hier-bei geht es nicht nur um die Absicherung der Festlegung von Produktionswerkzeu-gen, sondern auch um die Untersuchung von Prozesseinflüssen auf alle folgenden Prozess- und Fertigungsschritte. Je früher neue oder geänderte Prozesse analysiert und beurteilt werden, um so besser kann man mögliche Fehler entdecken und ihnen vorbeugend begegnen.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (P-FMEA):

Grundlagen zur FMEA


Das FMEA-Formblatt


P-FMEA und Process Control Plan



M-FMEA - Maschinen-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

Die Maschinen-FMEA, die durch die AIAG (Automotive Industry Action Group) im November 2001 offiziell definiert wurde, ist die logische Ergänzung der bis dato in der Automobil Industrie definierten Formen der FMEA. Die Maschinen-FMEA - mit der offiziellen Bezeichnung „Potential Failure Modes and Effects Analysis for Tooling and Equipment“ - geht einen Schritt weiter als die drei bewährten FMEA-Formen. In dieser Analyse werden die Maschinen und Anlagen untersucht, mit denen ein zukünftiges Produkt gefertigt werden soll.

Natürlich wird auch in einer Prozess-FMEA der zukünftige Ver- oder Bearbeitungs-prozess analysiert. ABER: Bei einer Prozess-FMEA steht immer das zu produzie-rende Teil / System im Mittelpunkt. An dieser Stelle setzt die Maschinen-FMEA an.

Bild: FMEA-Formblatt-Beispiel



Die Fehlerursache in der P-FMEA wird in der M-FMEA zum Fehler (natürlich nur die Fehlerursachen, die auch Maschinen bedingt sind).

Bei einer Maschinen-FMEA stehen also die Maschine und ihre Funktionen im Mittelpunkt. Wie aus der Abbildung hervorgeht, wird in der Maschinen-FMEA dazu der Gesamtzusammenhang noch eine Ebene tiefer analysiert.

Bild: Zusammenhänge der FMEA-Formen

Aus diesen beispielhaften Fehlerursachen kann man erkennen, dass es sich bei der Maschinen-FMEA quasi um die Konstruktions-FMEA der Maschinen handelt. Das heißt aber auch, dass der Verantwortliche für diese M-FMEA der Konstrukteur der Maschine ist und nicht derjenige, der die Maschine später im Gesamtprozess implementieren wird. So schließt sich jetzt der Kreis mit den 4 verschiedenen FMEA-Arten. Diese bauen logisch aufeinander auf und sollten möglichst in ihrer Gesamtheit gesehen werden.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (M-FMEA):

Grundlagen zur FMEA


Das FMEA-Formblatt


M-FMEA und Abgrenzung zur P-FMEA





DRBFM als Sonderart der FMEA - Design Review Based on Failure Mode

„Design Review Based on Failure Mode“ (DRBFM) wurde von Toyota entwickelt und wird dort erfolgreich angewendet. Sie ist aus der Erkenntnis entstanden, dass Änderungen das höchste Fehlerpotential enthalten und wurde zu großen Teilen aus der FMEA hergeleitet.

Die Abkürzung DRBFM zeigt die wesentlichen Elemente im Vorgehen auf:

DR = Design Review: Überprüfung der Entwicklung durch interne und externe Experten (Kunden, Zulieferer), die selbst nicht unbedingt am Projekt beteiligt sein müssen.

BFM = Based on Failure Mode: Das bedeutet einerseits, dass zum Zeitpunkt eines DRBFM-Treffens eine FMEA erstellt wurde. Andererseits bedeutet „Based on Failure Mode“ auch, dass der Ursprung der DRBFM in der FMEA zu suchen ist. Der Erfinder der Methode, Prof. Dr. Tatsuhiko Yoshimura, versuchte zunächst die Ingenieure zu einem kreativen Design Review mittels eines FMEA-Formblattes zu überzeugen, musste aber feststellen, dass die Kreativität im Design Review durch den formellen Aufbau des FMEA-Formblattes nicht gegeben war.

Grundsätzlich gilt, dass DRBFM einer guten FMEA folgt und daher die meisten Schwachstellen bereits mit der FMEA entdeckt worden sind. DRBFM ohne vorgelagerte FMEA ist also nicht zielführend. Für das weitere Vorgehen sind andere Betrachtungswinkel vonnöten, um eventuell vorhandene Restrisiken zu vermeiden und somit ein „Robustes Design" zu schaffen. Dieser Umstand ist auch ausschlaggebend dafür, dass der Einbezug der erstellten FMEA im Design Review zu vermeiden ist, um die Experten nicht mit bekannten Informationen in ihrer Kreativität zu blockieren. Selbst wenn vom Grundsatz ausgegangen wird, dass ein robustes Produkt nicht geändert werden soll, gibt es doch Bereiche, die in einer neuen Produktgeneration geändert werden müssen. Dabei handelt es sich um so genannte beabsichtigte Änderungen. Hier setzt DRBFM an mit dem Grundgedanken, dass Änderungen das höchste Fehlerpotential beinhalten.

Nähere Informationen finden Sie auf unserer Webseite unter: www.i-q.de/qualitaetsmanagement/fmea/drbfm.html.

Bei DRBFM wird üblicherweise mit technischen Fachleuten als Moderatoren gearbeitet, die ein entsprechendes Hintergrundwissen haben. Die Methode DRBFM stellt kein weiteres Managementtool dar, sondern ist ein Werkzeug zur Erzeugung eines robusten Designs schon in der Entwicklung. Folglich ist DRBFM eine Methode, die von den Entwicklern und Ingenieuren angewendet wird, um schon in den frühen Phasen der Produktenstehung ein „Robustes Design“ zu erzielen.


http://de.wikipedia.org/wiki/Toyota

http://de.wikipedia.org/wiki/FMEA


Das Aufstellen der Fehlfunktionen ist methodisch analog zu einer FMEA, die Dokumentation geschieht in einem FMEA-ähnlichen Formblatt. Im Review wird der Fokus auf zusätzliche Maßnahmen bei der Konstruktion, der Erprobung oder der Fertigung gelegt. Die Fehlfunktionen werden selbstverständlich auch kritisch hinterfragt. Im amerikanischen und europäischen Raum entspricht diese Vorgehensweise zum Teil einer inkrementellen FMEA, bei DRBFM aus dem asiatischen Raum steht aber vor allem das Miteinander in der gemeinsamen Diskussion im Mittelpunkt.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (FMEA + DRBFM):

Hintergründe zur Einführung von FMEA und DRBFM und deren Einbindung in das Qualitätsmanagement

Grundlagen zur FMEA - Formblatt / FMEA-Arten / Bewertungen

Vorgehensweise DRBFM – ein Vergleich

Process Control Plan (PCP) / Process Flow Chart (PFC)

Der Process Control Plan (PCP) beinhaltet alle Vorgaben die notwendig sind, um einen Produktionsprozess zu steuern bzw. zu regeln. Fälschlicherweise wird dieses Werkzeug im Deutschen immer wieder mit „Kontrollplan“ übersetzt, dabei handelt es sich primär um einen Plan zur Steuerung und Regelung der Produktion. Im

Fokus steht die vorbeugende Instandhaltung, die Wartung und die Überwachung der Prozessparameter. Der Control Plan definiert unter anderem die Methoden, mit denen die KPCs (Key Product Characteristics) durch entsprechende KCCs (Key

Control Characteristics) in der Produktion sichergestellt werden. Der PCP steht in direkter Verbindung mit der Prozess-FMEA und dem Process Flow Chart, die im Entwicklungsverlauf sowie in der Serienproduktion immer wieder aufeinander abgestimmt werden müssen.

Der PCP wird in verschiedenen Produktphasen anders benannt („Prototyp“ / „Vorserie“ oder „Pilot“ / Serie“). Dabei handelt es sich immer um ein und dasselbe Dokument, welches zu entsprechenden Entwicklungsabschnitten eingefroren und betrachtet wird. Daraus resultieren die Bezeichnungen „Prototypen-, Pilot- und Serien-Control Plan“ (siehe Abbildung).

Process Flow Chart

Das Process Flow Chart stellt eine logische, grafische Anschauung des Prozessablaufs zur Verfügung, die als Grundlage für Prozess-FMEAs, den Process

Abbildung: Process Control Plan (schematisch)



Control Plan, Arbeitsstationen Layout und Ähnlichem benutzt wird. Es handelt sich dabei je nach Anforderung entweder um ein Blockdiagramm oder um eine tabellarische Auflistung der entsprechenden Operationen und Maschinen.

Der Vorteil eines Blockdiagramms liegt darin, dass man sich so das Layout des Prozesses (seine tatsächliche Anordnung in der Halle) sehr gut vergegenwärtigen kann. Auch parallele Prozesse, die dann zusammen geführt werden lassen sich sehr einfach darstellen. Benutzt man eine tabellarische Auflistung, so kann man diese in

dem gleichen Dokument abspeichern wie den Control Plan und auch die Prozess-FMEA. Der eindeutige Nachteil dieser Art der Dokumentation liegt aber eindeutig darin begründet, dass sich auch parallele Prozesse nur nacheinander darstellen lassen und der Gesamtüberblick für den Prozess darunter sicherlich stark leidet.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (PCP / PFC):

Wird in aller Regel mit einer Veranstaltung zur P-FMEA kombiniert

Besondere Merkmale (u.a.: BM Z, BM S, BM F)

Alle Produkte und die zu ihrer Her-stellung eingesetzten Prozesse weisen vorgegebene Merkmale auf. Diese Merkmale sind wichtig und müssen erfüllt werden. Bestimmte Merkmale sind besonders wichtig und erfordern deshalb zusätzliche Maßnahmen, da eine zu starke Variation (Streuung) um den Sollwert bei diesen Merkma-len die Produktsicherheit, die Erfül-lung staatlicher Vorschriften, die Passung, die Funktion oder die Qua-lität nachgeordneter Prozesse in der Fertigung beeinträchtigt. Zur Bearbeitung dieser besonderen

Merkmale wird eine spezielle Vorgehensweise benötigt.

Im Allgemeinen spricht man über die "Bestimmung von besonderen Merkmalen". Bei den verschiedenen Unternehmen der Automobilindustrie wird diese Vorgehens-weise unter verschiedenen Bezeichnungen geführt, z. B.:

DS und DZ Merkmale (Daimler)

Abbildung: Process Control Plan (schematisch)

Abbildung: Die verschiedenen Sichtweisen



D und S Merkmale (VW)

L Merkmale (BMW)

S/C und F/F Merkmale (GM / Opel)

CC und SC Merkmale (Ford)

R und S Merkmale (Fiat / Alfa Romeo / Renault / PSA)

D und W Merkmale (Continental)

Hinweis: Eine Erklärung der Abkürzungen gibt es unter http://www.i-q.de/iq-pedia/.

Die Bestimmung der Besonderen Merkmale ist ein Prozess zur Identifizierung, Kommunikation und Dokumentation besonders wichtiger Produktmerkmale (Key Product Characteristic) und der daraus folgenden Maßnahmen (Key Control Cha-racteristic) im gesamten Zyklus des Produkts. Durch den frühzeitigen Einsatz in der Entwicklung helfen die Besonderen Merkmale, robuste Konstruktionen und be-herrschte Prozesse sicherzustellen.

Durch systematische Priorisierung von Maßnahmen und Aktivitäten bezüglich der Wertschöpfung wird die wirtschaftliche Fertigung von Qualitätsprodukten optimiert. Konstruktions- und Entwicklungsmethoden werden unterstützt, indem Sicherheits-anforderungen und behördliche Vorgaben frühzeitig erkannt und berücksichtigt werden. Zudem wird die Produktherstellung durch Berücksichtigung der Folgen er-warteter Fertigungsvariation rationalisiert. So können notwendige konstruktive Än-derungen identifiziert werden, mit denen die Folgen von Fehlern beseitigt oder mi-nimiert werden können.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Besondere Merkmale):

ISO/TS 16949 – VDA – AIAG – Besondere Merkmale Standard-Produktmerkmale Definitionen zu „besonderen Merkmalen“ Warum überhaupt Merkmale mit besonderen Eigenschaften? Gesetzliche und behördliche Vorgaben Sicherheitsanforderungen und Produktsicherheit Funktionen und Aussehen Unterschiedliche Unternehmen – unterschiedliche Merkmale Besondere Merkmale im Produktentstehungsprozess / in der FMEA Von Besonderen Merkmalen und ASIL-Leveln Dokumentation und Archivierung



PPAP - Production Part Approval Process und PPF - Produktionsprozess- und ProduktFreigabe

PPAP (Serienteilfreigabe nach AIAG) bzw PPF (nach VDA) ist ein Verfahren, bei dem Serien-teile vor dem Serienanlauf bemustert werden. Diese Vorgehensweise stammt aus der Automobilindustrie und wird dort seit Jahren erfolgreich umgesetzt Dabei geht es vor allem um die Qualität der gelieferten Teile, das bedeutet, dass die Teile aus den Serienwerkzeugen bzw. Serienpro-zessen den Zeichnungen entsprechen müssen. Neben den zur Überprüfung gelieferten Teilen stellt der so genannte PSW („Part Submission Warrant“ = Teilevorlagebe-stätigung, so genannt nach ISO/TS 16949; nach VDA heißt das Dokument PPF = „Produktions-

prozess- und ProduktFreigabe“, auch: EMPB = „Erstmusterprüfbericht“) ein zentrales Element für den Bemusterungsprozess dar. In ihm sind alle wichtigen Informationen zu Anforderungen und Tests zusammengefasst und dokumentiert.

Das genaue Vorgehen zum Beispiel bei der Bestellung der Teile und auch der Liefe-rung unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen durchaus sehr stark. Gleiches gilt auch für den Zeitpunkt der Bemusterung. So werden sicherheits-kritische Teile schon lange vor Serienanlauf bemustert, während andere Teile erst unmittelbar vor Produktionsstart zur Bemusterung gelangen.

Allen Bemusterungen ist allerdings eines gemein: Die Einteilung nach verschie-denen Level (Vorlagestufen) der Bemusterung. Dabei handelt es sich beim PPAP um 5 Level (der PPF hat mittlerweile 4 Vorlagestufen). Details sind auf unserer Webseite unter www.i-q.de/qualitaetsmanagement/ppap.html aufgeführt.

Bei der Bemusterung werden dann verschiedene Status festgelegt, die eine Aussage darüber geben, ob die Teile den Forderungen entsprechen, nachgearbeitet werden müssen oder sogar ganz neu angefordert werden müssen. Diese Status werden aber wieder ganz individuell je nach Unternehmen festgelegt.

Grundsätzlich gibt es aber bei PPAP einige wesentliche Forderungen, die für alle Unternehmen gelten. Dazu zählt ein repräsentativer Produktionslauf. „Dieser Pro-duktionslauf muss eine bis acht Stunden umfassen, mit einer spezifischen Produktionsmenge von mindestens 300 aufeinander folgenden Teilen.“ (Auszug aus der AIAG Forderung). Außerdem sind insgesamt 18 PPAP Forderungen (PPAP 4th Edition) allgemein beschrieben, bei der PPF-Vorlage gemäß des VDA (Band 2 „Sicherung der Qualität von Lieferungen“) sind es 22 Forderungen.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (PPAP + PPF):

Bild: Elemente der PPAPVorgehensweise



Qualitätsmanagement-Systeme

Verständnis der Bemusterungsprozesse PPAP (AIAG) und PPF (VDA)

Prozess und Dokumente im Vergleich

Wesentliche Forderungen und Schritte

PPAP & PPF – der Prozess

PSW (Part Submission Warrant) und PPF (Produktionsprozess- und ProduktFreigabe)

Vorlagestufen - Submission Level

Die PPAP-Formblätter im Detail

Geforderte Prüfungen und Dokumente

Wiedervorlage und Neubemusterung

Begriffe im Vergleich

Run@Rate und Schwachstellenanalyse

Während bei PPAP der Fokus auf der Qualität der Teile liegt, steht bei Run@Rate die Quantität der Teile im Vordergrund. Dabei müssen natürlich auch die (über PPAP vorliegenden) Qualitätsanforderungen erfüllt sein. Bei Run@Rate wird der Serienprozess darauf hin untersucht, ob er in der Lage ist, die vertraglich festgelegten Stückzahlen problemlos zu produzieren. Dabei kann ein solcher Probelauf unter Serienbedingungen bis zu 24 Stunden dauern.

Es soll also die Quantität von Produktionsprozessen bei entsprechender Qualität sichergestellt werden. Basierend auf den Vorgaben der ISO/TS 16949 und dem aus der QS-9000 abgeleiteten APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan) ergeben sich neben der reinen Kapazitätsüberprüfung weitere Aspekte. Diese beschäftigen sich mit dem System als Ganzes und der Auswirkung von Schwachstellen auf den Gesamtdurchsatz, die es im Vorfeld zu identifizieren gilt. Zusätzlich werden auch logistische Aspekte, wie Anlieferung und Abtransport oder die Infrastruktur im Produktionsbetrieb betrachtet.

Run@Rate und PPAP lassen sich nicht voneinander trennen. Die im PPAP untersuchte Serienteilfreigabe bezieht sich rein auf die Qualität der Teile, die für ein Run@Rate vorausgesetzt wird. Die entsprechenden PPAP-Status finden sich auch in den Dokumentationen zum Run@Rate wieder.

Mit Hilfe von Simulationen wird in der Veranstaltung zu diesem Thema die System-betrachtung näher gebracht und allgemeine Vorgehensweisen erläutert, um schon

Abbildung: Schematischer Produktionsablauf



im Vorfeld eines Run@Rate die Kapazität abzuschätzen und den Gesamtdurchsatz bezüglich der Kundenanforderung zu verbessern. Nach der Schwachstellenanalyse und deren Simulation wird die grundlegende Betrachtung und Einbindung des Run@Rate in Qualitätssysteme besprochen, gefolgt von den Run@Rate Vorgaben, den Hilfsmitteln bis zur Durchführung des offiziellen Run@Rate Laufs.

Das Run@Rate wird grundsätzlich verlangt bei Herstellung neuer Teile, nach Anla-genumzügen sowie nach einer Erhöhung von bestehenden Kapazitäten, wenn diese nicht schon im Vorfeld bekannt waren und nicht vertraglich festgelegt wurden. Etwas ausführlicher können Sie die Beschreibung nachlesen unter: www.i-q.de/qualitaetsmanagement/run-at-rate.html.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Run@Rate):

Grundlegende Betrachtungen und Einbindung in Qualitätssysteme

Schwachstellenanalyse

Simulationen zur Erkennung und Verbesserung des Gesamtdurchsatzes

Überblick zur Anwendung von Run@Rate

Run@Rate: Die Vorgaben

Run@Rate: Die Hilfsmittel

Durchführung eines Run@Rates

Neben der eigentlichen Schulung des Verfahrens bieten wir Ihnen einen Workshop, mit dessen Hilfe Produktionsumgebungen analysiert und deren Schwachstellen besser und einfacher identifiziert werden können, um anstehende Quantitätsprü-fungen problemlos zu bestehen. So werden die Mitarbeiter in die Lage versetzt, die Vorgehensweise beim Run@Rate im Unternehmensalltag fehlerfrei umzusetzen. Gerne begleiten wir auch Ihre Mitarbeiter bei den ersten eigenen Schritten zu aktuell anstehenden Themen.

Statistische Methoden

MSA - Measurement System Analysis Bei MSA handelt es sich um die Grundlagen für statistische Anwendungen in der Produktion. Dabei sind vor allem folgende Aspekte zu berücksichtigen:

Die Basis von Messungen

Die grundlegende Terminologie und Methoden

Welche Fehler können bei Messungen grundsätzlich auftreten?

Variable Faktoren bei Systemen und Menschen

Variable und attributive Messmittel und Lehren

Faktoren, die das Endergebnis beeinflussen



In der Veranstaltung zu MSA wird den Seminarteilnehmern vermittelt, dass schon bei der Erzeugung der Messdaten Fehler auftreten können und es DEN genauen

Messwert nur in der Theorie gibt. So soll die Sensibilität geschärft werden, um auch grundlegende Informationen nach ihrer Entstehungsgeschichte zu hinter-fragen.

MSA ist dazu eine sinnvolle Grundlage für die folgenden Seminarthemen zu `SPC´ und `PC & PP´.

SPC – Statistical Process Control Die korrekte Übersetzung ins Deutsche lautet „statistische Prozessregelung“ und nicht etwa „Prozesskontrolle“. Die Überwachung, Steuerung bzw. Regelung steht hier im Vordergrund. So wird versucht, grundsätzlich Fehler zu vermeiden, damit diese Fehler erst gar nicht entdeckt werden müssen. SPC trägt daher sehr stark dazu bei, dass der Fokus sich von der Kontrolle des Endergebnisses immer mehr zur Überwachung des produzierenden Prozesses entwickelt, eben Prävention statt Korrektur.

Dabei werden folgende Punkte genauer untersucht:

Das Konzept der Variation Grundlegende Werkzeuge um Daten aufzunehmen und aufzubereiten Verfolgung von Prozessen über einen gewissen Zeitraum Control Charts Prozess Evaluierung Grundlagen zu MSA

Die Teilnehmer erhalten in dieser Veranstaltung das grundlegende Rüstzeug, um in der Produktion sinnvoll statis-tische Auswertungen erstellen zu können und auch solche Auswertungen bewerten zu können. Dabei liegt der Schwerpunkt auf einfachen Control Charts. Daraus können dann Aussagen über die Fähig-keit bzw. Beherrschung des Prozesses abgeleitet werden. In weiterführenden Veranstal-tungen wird dann auch auf

komplexere Auswertungen und Berechnungen eingegangen. Grundlage für die Veranstaltung ist das SPC Handbuch der AIAG (Automotiv Industry Action Group).

Abbildung: MSA Prozessgrafik

Abbildung: SPC Datenauswertung



PC & PP - Process Capability & Process Performance Die korrekte Übersetzung ins Deutsche lautet Prozessfähigkeit und Prozessleistung. Grundlage für das Verständnis bei der Prozessbeurteilung ist die statistische Prozessregelung (SPC), die Daten für diese Untersuchung liefert. Mit Hilfe der Prozessfähigkeit werden Prozesse in Hinblick auf ihre zukünftige Fähigkeit die Kundenanforderungen zu erfüllen untersucht. Verwendete Größen sind hier die Werte Cp (Fähigkeits-Index) und Cpk (kritischer Fähigkeitsindex).

Die Prozessleistung bezieht sich auf das, was der Prozess in der Vergangenheit geleistet hat. Somit kann ein Prozess rückblickend bewertet und gegebenenfalls verbessert werden.

Allgemein sind die betrachteten Größen unter der Bezeichnung Pp (Leistungsindex) und Ppk (kritischer Leistungsindex) bekannt. Neben den angegebenen Größen spielen neuere Kenngrößen eine immer wichtigere Rolle, mit deren Anwendung Kosteneinsparungen bei entsprechender Qualität möglich sind.

Es gibt zwischen der AIAG und dem VDA Unterschiede in der Definition der Bezeichnungen (sie sind sogar gegensätzlich) und bei den Begriffen `kurzfristig´ und `langfristig´.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung „Statistische Methoden in der Qualitätssicherung - Grundlagen“:

Grundlegende Terminologie und Methoden

Fehler, die bei einer Messung auftreten können

Variable Größen in Systemen und beim Menschen

Variable und attributive Lehren

Weitere Faktoren, die das Messergebnis beeinflussen

Das grundlegende Konzept der Variation

Welche Hilfsmittel stehen zur Verfügung

Nachvollziehbarkeit von Prozessen über die Zeit

Control Charts

Kenngrößen für die Prozess Evaluierung

Auswahl und Anwendung der passenden Kenngröße

Auswertung der zur Verfügung stehenden Daten

Nutzung der Ergebnisse zur Prozessoptimierung



Seven Old and New Tools

Qualität ist nicht das Ergebnis eines glücklichen Zufalls, sondern Qualität entsteht durch sorgfältige Planung, von der Formulierung der Produktidee über die Konstruktion und Produktion bis hin zum After-Sales-Service. Um Qualität in den einzelnen Organisationsbereichen sicherzustellen, müssen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, ihren Beitrag zur Wertschöpfung effektiv und effizient zu gestalten. Dies gelingt vor allem dann, wenn ein Angebot von geeigneten und einfach handhabbaren Werkzeugen und Hilfsmitteln zur Verfügung steht. Nur so lässt sich der Informationsfluss durch das Unternehmen und eine notwendige, einheitliche und damit allgemeinverständliche Dokumentation

sicherstellen. Hier haben in den letzten Jahren die so genannten „Seven Old and New Tools“ ihre Wirksamkeit bewiesen.

Die „Old Tools“ werden allgemein als die ursprünglichen Werkzeuge der Qualität bezeichnet. Sie dienen der Darstellung und Analyse von Zusammenhängen und werden häufig zu statistischen Zwecken eingesetzt.

Der Begriff der „New Tools“ oder auch „Sieben Werkzeuge der Qualitätsplanung“ tauchte erstmals Ende der siebziger Jahre in Japan auf, als sich Arbeitsgruppen innerhalb der JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) darauf einigten, bereits bekannte Planungs- und Organisationsmethoden unter einem Oberbegriff zu kumulieren und anschließend deren Verbreitung zu fördern.

7 Old Tools 7 New Tools

Check Sheet Affinitätsdiagramm

Streudiagramm Relationsdiagramm

Paretoanalyse Baumdiagramm

Histogramm Matrixdiagramm

Ishikawa-Diagramm Matrix-Daten-Analyse

Regelkarte Pfeildiagramm

Flussdiagramm PDPC (Process Decision Program Chart)

Tabelle: Auflistung der einzelnen Tools

Während unserer Veranstaltung zu diesem Thema werden die einzelnen Qualitätswerkzeuge detailliert vorgestellt und durch Übungen deren Umgang vertieft.

Bild: Übersicht über die Tools



Ein weiterer Aspekt ist die Anwendung in der Produktionsumgebung. Wann ist welches Werkzeug angebracht und wie kann es auf einfache Art und Weise Informationen zu dem gewünschten Bereich liefern? Viele weiterentwickelte Qualitätsmethoden beruhen in ihrer Datenaufnahme auf diesen Werkzeugen. Ein wichtiger Aspekt in der Veranstaltung ist es, die Verknüpfungen von Werkzeug und Methode aufzuzeigen.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Seven Old and New Tools):

Vorstellung der Werkzeuge und Anwendungsgebiete

Schrittweise Anleitung zum Aufbau, Ablauf und Nutzen der Methoden

Praktische Anwendung der Werkzeuge in Projekt und Prozess

Übung der Werkzeuge anhand von Beispielen in Gruppen

Poka Yoke / Error Proofing

Der Ausdruck „Poka Yoke“ bedeutet übersetzt: „Poka“: „der zufällige, unbeabsichtigte Fehler“, und „Yoke“: „Vermeidung, Verhinderung“, also komplett: „Vermeidung von zufälligen Fehlern“. „Error Proofing“ ist der englische Ausdruck für

„Poka Yoke“, manchmal wird auch der Ausdruck „Mistake Proofing“ benutzt. Dieser Ausdruck bedeutet in der Übersetzung „Fehlervermeidung“. Bezogen auf Poka Yoke ist es jedoch nötig, eine allgemeingültige Definition des Fehlers zu verwenden: „Der Fehler ist die Abweichung, die am Produkt auftritt!“

Gestützt wird diese Definition durch die Norm DIN EN ISO 8402, die den Fehler und den Mangel beschreibt. Aus dieser Definition leitet sich die Kausalkette der Fehler ab - beginnend bei der Fehlerursache, über den Fehler zur Fehlerfolge.

Die Fehlerursache ist die jedem Fehler vorhergehende Fehlhandlung.

Der Begriff Fehler bezieht sich auf den eigentlichen Fehler am Produkt.

Die Fehlerfolge beschreibt die Auswirkung des Fehlers am Produkt (bzw. am übergeordneten System).

Ziel einer jeden Organisation ist es ohne Fehler zu arbeiten. In der Realität gibt es allerdings keine fehlerfrei arbeitende Organisation. Aus diesem Verständnis heraus begründet sich das Null-Fehler-Ziel. Dies ist ein strategisches Ziel, ein Idealzustand, dem sich ein Unternehmen nähern möchte. Ein wichtiges Element diesem Ziel zu entsprechen ist die Implementierung von Poka Yoke im Unternehmen.

Poka Yoke gliedert sich in drei Bereiche:

Fehlervorbeugung

Alles „japanisch“?



Fehlerbewusstsein

Fehlererkennung

Die Schulungen zu dem Thema Poka Yoke sollen Ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, die Vorgehensweise beim Poka Yoke im Unternehmensalltag anzuwenden. Neben dem eigentlichen Poka Yoke kommen weitere Werkzeuge im Rahmen der Schulung zur Vorstellung, die begleitend zum Poka Yoke eingesetzt werden. Inhalt unserer Veranstaltung sind somit neben einer grundlegenden Einführung in Fehlervermeidungsstrategien auch die Umsetzung der Ideen in die Praxis, mit Ausblick auf weiterführende Fehlervermeidungstechniken.



Außer der grundsätzlichen Schulung des Verfahrens bieten wir Ihnen einen Work-shop an, mit dessen Hilfe Ihre Produktionsumgebungen analysiert und deren Prob-lembereiche besser und einfacher identifiziert werden können, um dem Ziel „Fehlerfreies Arbeiten“ zu entsprechen. Dabei begleiten wir auch gerne Ihre Mitar-beiter bei den ersten eigenen Schritten zu aktuell anstehenden Themen.

Im Prozessmanagement zum Beispiel ist auch Poka Yoke eine wichtige Methode, die im Rahmen einer Gesamtvorgehensweise mit anderen Methoden und Systemen ab-gestimmt werden muss.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Poka Yoke / Error Proofing):

Was sind Fehler?

Ziel und Zweck von Poka Yoke (Error Proofing)

Poka Yoke (Error Proofing) in der Anwendung - Fehlerbewusstsein schaffen - Umgang mit Fehlern: Vorbeugung, Erkennung, Abstellung

Problem-Lösungs-Prozess - Identifizieren - Analysieren - Implementieren - Realisieren - Wirksamkeit überprüfen

Chancen bei der Umsetzung im eigenen Unternehmen erkennen und realisieren

Lösungswege im Team entwickeln

Umgang mit Error Proofing Systemen anhand von Beispielen

2.2.2 Prozessmanagement

Moderne leistungsfähige Unternehmen sind zu einem wesentlichen Punkt deshalb erfolgreich, weil sie ihre internen Abläufe, ja ihre gesamte Organisation an den Erfordernissen ihrer Geschäftsprozesse ausrichten. Letztlich erfordert dies nicht nur alle internen Prozesse zu kennen und das Geschäft / Unternehmen in diesem Sinne zu verstehen, es bedeutet auch die Geschäftsabläufe aktiv prozessorientiert zu gestalten.



Ihre Mitarbeiter benötigen Kenntnisse über die Anwendung, Gestaltung, Prinzipien, Wirkungsweisen und Methoden von Prozessen und Systemen. Das Seminar bietet für die aktive Gestaltung die notwendigen Werkzeuge, Methoden und Prinzipien. Es gibt Handlungsorientierung für all jene Mitarbeiter und Führungskräfte, die Prozessverantwortung haben.

Ziel des Seminars ist es daher, eine Hilfe zum systematischen Erschließen von Ge-schäftsprozessen anzubieten. Die Teilnehmer sollen sich in einer komplexen, sich ständig ändernden Prozesslandschaft selbst immer wieder neu zurechtfinden kön-nen und aufgrund dieser Erkenntnis Prozesse gezielt zur Unternehmensführung einsetzen können. Konkret heißt das, die Teilnehmer sind nach Abschluss des Semi-nars in der Lage:

Prozesse zu erschließen und darzustellen Was ist ein Prozess?

ein „Bild“ der sie umgebenden aktuellen Prozesslandschaft zu entwickeln Was unterscheidet Prozesse von anderen Phänomenen? Ziel, Input, Output kennen.

Prozesse nach ihrem Sinn und Zweck zu systematisieren Die Verwendung von Prozessen verstehen.

Wirksysteme von Prozessen zu erkennen bzw. zu entwickeln Wie funktioniert ein Prozess, was kann er leisten? Wie ist ein Prozess zu handhaben? Die inneren Abläufe, die Transformationen verstehen.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Prozessmanagement):

Was sind Prozesse - Der Prozessbegriff

Prozessmanagement im System der Führungsinstrumente

Unternehmensstrukturen erkennen - Prozesse, Systeme, Methoden

Prozesslandschaften erschließen – Das „Big Picture“ entwickeln / entdecken

Mit Prozessrisiken umgehen

Prozesse managen – Kennzahlen als Mittel der Input-output Steuerung

Bild: Prozessmanagement - Zusammenhänge



Kreativität / Innovation / Verbesserung

Neuentwicklungen und Innovationskraft haben sich heute mehr und mehr zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor im unternehmerischen Bereich entwickelt. Der damit verbundene kreative Akt ist nun keineswegs etwas, was nur einer kleinen begnadeten Gruppe von Menschen zukommt, sondern kann methodisch von jedermann erlernt werden. Kreativität als schöpferische Fähigkeit des Einzelnen findet man als Gedankengut vieler Philosophen bereits im Altertum.

Heute wird der Begriff Kreativität vor allem in Verbindung mit Künstlern, Architekten und findigen Werbe- und Marketingfachleuten, jedoch selten oder nie in Zusammenhang mit den theoretischen und angewandten Wissenschaften gebracht. So denkt man erst zuletzt an den Ingenieur, dessen Berufsbezeichnung eigentlich darauf hinweist, dass er „ingeniös“, also erfinderisch tätig sein soll.

Kreativität kann als die Fähigkeit definiert werden, gedanklich weit voneinander entfernt liegende Elemente zu verknüpfen, so dass das Ergebnis als subjektiv neu und wertvoll empfunden wird. Für die Entwicklung neuer Ideen sind also keineswegs neue Informationen erforderlich. Ein kreativer Prozess ist auch dann gegeben, wenn bereits vorhandene Informationen, die in verschiedenen Lebensbereichen gesammelt wurden, anders als bisher üblich angeordnet werden. Daher lässt sich häufig viel besser gerade in Gruppen unter Ausnutzung der verschiedenen individuellen Denkmuster Kreativität erzeugen. Dies setzt jedoch ein Bewusstsein und ein Verständnis der eigenen Paradigmen und Denkblockaden voraus.

Modelllernen - Szenariotechnik einmal anders

Modelllernen für erfolgreiches Management in einem Wirtschaftsunternehmen – oder anders gesagt: „Lernen aus der Praxis für die Praxis mit dem Fußballverein FC Hoffnungsheim aus der 4.Liga“ - so lässt sich das Fallbeispiel für das Seminar zum Thema „Innovation/Kreativität/Verbesserung“ überschreiben. Hier geht es um den gezielten Einsatz kreativer Methoden und Techniken, um innovative Vorschläge zur Lösung komplexer Problemstellungen zu erarbeiten. Der Fokus liegt auf der Entfaltung der kreativen Potenziale einer Organisation.

Das Seminar für Führungskräfte der Wirtschaft wird mit einem Thema durchgeführt, bei dem fast jeder mitreden kann. Einen Bundesligaklub zu managen, ist zudem mindestens so anspruchsvoll wie einen Konzern. Die zweite und dritte Liga entsprechen heute ungefähr den Anforderungen mittlerer und größerer Unternehmen. Deshalb eignet sich der Fußball hervorragend, um Dinge auszuprobieren, durchzuspielen und Abläufe durchschaubar zu machen - und auch, um zur Übung Steuerungsinstrumente einzusetzen, wie sie auch in den Unternehmen verwendet werden.

Während des 2-tägigen Seminars werden Instrumente,

Bild:

i-Q Mitarbeiter Jean Piquet, ©i-Q 2012



Methoden und Verfahren anhand der Vorbereitung, Durchführung und Auswertung des i-Q eigenen Fußballthemas im Sinne des Modellernens vermittelt. Dabei sind diese Lernabschnitte vorgesehen:

Kraftfeldanalyse: Faktorengewichtung und Balancedesign

„Ideenfeuerwerk“: Generieren neuer Vorschläge

Mehrebenencluster: Zuordnung und Bewertung

Szenariotechnik unter Einsatz kreativer Methoden und Instrumente

Vorgehens-Matrix: der optimierte Weg – Strategieplanung

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Szenariotechnik):

Systematische Bestandsaufnahme: das Aktionsfeld bestimmen und den Rahmen abstecken

Eine Fülle von Ideen generieren, Möglichkeiten aufzeigen, Vorschläge anregen

Szenarien mit verschiedenen Zeitperspektiven entwickeln, die eine „beste“ und eine „schlechteste“ mögliche Zukunft im beschriebenen Aktionsfeld abbilden

Realistische Zielvorstellungen (Smarte Ziele) und einen optimalen Umsetzungspfad entwickeln

Lesen Sie dazu auch das informative Interview auf den i-Q Webseiten unter: http://www.i-q.de/prozessmanagement/kreativitaet-innovation-verbesserung/modellernen-szenariotechnik.html.

Anforderungsmanagement

Grundlage einer jeden Entwicklung ist die Bestimmung der Anforderungen des Kunden. Diese generellen und meist relativ unspezifischen Anforderungen (zumindest bei dem Endkunden eines Autos) müssen in technische Anforderungen für das Gesamtfahrzeug übersetzt werden. Und diese Gesamtfahrzeuganforderungen müssen dann bis in die einzelnen Systeme und Teile, aus denen ein Fahrzeug besteht, aufgeteilt werden.

Gleichzeitig müssen auch die Anforderungen auf den unterschiedlichsten Abstraktionsebenen getestet und validiert werden. In der Automobilindustrie wird dazu heute vielfach das so genannte „V-Modell“ eingesetzt.



Die Anforderungen werden also auf der linken Seite des V-Modells von der Fahrzeugebene bis hinunter zur Bauteilebene herunter gebrochen. Auf der Bauteilebene werden dann die entsprechenden Anforderungen in Spezifikationen umgesetzt. Gleich-zeitig müssen auch die Anforde-rungen auf den unterschiedlichsten Abstraktionsebenen getestet und validiert werden. Das erfolgt dann im Prinzip im rechten Schenkel des V-Modells. Hier findet man Bauteiltest, Systemtests bis hin zur Gesamtfahr-zeug-Validierung. Diese Prinzip wird

während der gesamten Entwicklung zum Teil mehrfach durchgeführt.

Hinweis: Mittlerweile verwenden viele Unternehmen auch die Software-Plattform DOORS der Firma Telelogic, auf der die unterschiedlichen Anforderungen miteinan-der abgestimmt werden können.

Ausgehend von diesem V-Modell muss ein entsprechendes An-forderungsmanagement für das Unternehmen entwickelt werden. Aus diesem Grund bietet Ihnen i-Q Schacht & Kollegen zu diesem Thema auch kein reines Seminar an, denn diese Vor-gehensweise muss mit den vorhandenen Unternehmenspro-zesses verschmolzen werden. Eine Umsetzung lässt sich effektiv ausschließlich in gegenseitiger Absprache entwickeln und imp-lementieren. Wir informieren Sie gern!

Problemlösungs- und Entscheidungstechniken

Bei den Problemlösungs- und Entscheidungstechniken handelt es sich um ein Basistraining, das jeder Mitarbeiter ausnahmslos besucht haben sollte. Der Einstieg erfolgt über die Situationsanalyse, in der die Aufgaben strukturiert und geordnet werden ohne sie dabei zu lösen. Dies ist ein grundlegende Herangehensweise, um allein oder im Team die Aufgaben zu definieren und dann zu Prioritäten zu setzen. Aus der Situationsanalyse ergeben sich drei unterschiedliche Herangehensweisen, um die anstehenden Aufgaben zu bearbeiten:

Ich habe eine Abweichung und kenne die Ursache nicht. (Ursachenanalyse)

Ich habe mehrere Alternativen und weiß nicht, welche die beste ist. (Entscheidungsanalyse)

Ich habe eine Planung und muss mir überlegen, was alles schief gehen könnte und was ich im Vorfeld machen kann, damit die befürchteten Prob-leme nicht eintreten werden bzw. die Auswirkungen minimiert werden. (Plananalyse)

Genauere Beschreibungen zu diesen Analyse sind auf unserer Webseite dargestellt unter: www.i-q.de/prozessmanagement/problemloesung-entscheidung.html.

Bild: V-Modell des Anforderungsmanagements



So strukturiert können die meisten Probleme wesentlich effektiver und nachhaltiger gelöst werden und außerdem steht am Ende des Lösungsprozesses auch eine ein-wandfreie Dokumentation des Lösungsweges zur Verfügung, so dass die Nachvoll-ziehbarkeit gewährleistet ist. Frei nach dem Motto: „Wir haben angeblich keine Zeit es richtig zu tun, wir brauchen aber die Zeit, um es noch mal zu machen!“ (nach Murphy) hilft diese Herangehensweise eine Struktur in die betrieblichen Abläufe zu bringen, beginnend bei jedem einzelnen Mitarbeiter bis zu kompletten Teams in und aus unterschiedlichen Bereichen.

Der Fokus unserer Veranstaltung zu diesem Thema liegt in der praktischen Umsetzung der Techniken. Neben den theoretischen Erläuterungen wird von der Einzelarbeit bis hin zur Gruppenarbeit mit getrennten Rollen die betriebliche Realität simuliert. Hier stehen mehrere Trainingsbeispiele zur Verfügung, die an die Teilnehmerbedürfnisse angepasst werden. Somit kann in der Trainingsumgebung der praktische Bezug geschaffen werden, der den Teilnehmern im Nachhinein hilft, die Techniken im Arbeitsalltag umzusetzen.

Die Situationsanalyse Bei der Situationsanalyse handelt es sich um einen Denk- und Lösungsansatz, aus dem sich drei weitere Analyseformen direkt ableiten:

Bild: Übersicht über die Analyseformen

1. Die Ursachenanalyse

2. Die Entscheidungsanalyse

3. Die Plananalyse

Die folgenden Seiten beschreiben die einzelnen Formen etwas genauer.



Die Ursachenanalyse Entspricht ein Produkt, eine Sachlage oder sogar eine Gruppenstruktur nicht oder

nicht mehr den vorgegebenen Spezifikationen, dann ist die Ursachenanalyse (auch „Abweichungsanalyse“ oder „Problemanalyse“ genannt) das geeignete Hilfsmittel, die Abweichungen zu identifizieren und schnellst möglich abzustellen. Die Ursachenanalyse mit ihrer einfachen Vorgehensweise hilft, alle Veränderungen im betrachteten Prozess auf-zunehmen und anhand dieser die Veränderung zu isolieren, die letztendlich zur Abweichung am Produkt bzw. zur Beanstandung geführt hat. Ist diese Abweichung bekannt, ist es meistens

schnell und einfach möglich, eine geeignete Gegenmaßnahme zu treffen und den Fehler dauerhaft abzustellen. Somit stellt die Ursachenanalyse ein einfaches und effektives Werkzeug dar, um ein Problem allein am Schreibtisch oder in der Gruppe zu lösen.

Eine Abweichung bedeutet im Detail, dass vereinbarte Soll-Vorgaben nicht ein-gehalten werden, also Soll- und Ist-Zustand voneinander abweichen. Dies ist so-lange ein Problem, bis die Ursache für diese Abweichungen gefunden und beseitigt worden ist, also bis der geforderte Soll-Zustand wieder erreicht wird oder der zu erreichende Soll-Zustand umdefiniert worden ist - dies ist allerdings eher die Aus-nahme.

Ablauf der Ursachenanalyse

Die folgende Beschreibung zeigt in groben Zügen den Ablauf der Ursachenanalyse, die im Seminar anhand von einfach nachvollziehbaren Beispielen vermittelt und vertieft wird. Mehr Details dazu geben wir auf unserer Webseite unter www.iq.de/prozessmanagement/problemloesung-entscheidung/ursachenanalyse.html.

Ursachenbeschreibung=>

Besonderheiten=>

Veränderungen=>

Hypothesen=>

Beweis

Im Rahmen eines Seminars sind diese Beweise nicht durchführbar, jedoch in einem Workshop vor Ort praktisch umsetzbar, da die Fakten dort direkt verifiziert werden können.



Ziele des Seminars:

Mit Hilfe dieser Systematik werden Sie in der Lage sein, die Ursachen von Abwei-chungen zu bestimmen, indem Sie einer Fragetechnik folgend die für die Lösung wichtigen Informationen sammeln. Während des 2-tägigen Seminars wird der Ab-lauf detailliert vorgestellt und anhand von Fallbespielen wird das Ziel der prakti-schen Umsetzbarkeit in der täglichen Arbeit gewährleistet. Auf diese Art und Weise können die Teilnehmer schon im Seminar einen Bezug zu ihrer Arbeit herstellen und die Methoden schnell und effizient in ihrem Umfeld einsetzen

Ein weiteres Ziel stellt die Anwendbarkeit der Methoden über räumlich verteilte Teams, bis hin zu internationalen Arbeitsgruppen dar. Durch Einbindung von digi-talen Vorlagen (Excel-Arbeitsblätter), welche in die Methoden und das Seminar in-tegriert werden, wird ein zeitgemäßes rechnergestütztes Arbeiten ermöglicht.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Situations- und Ursachenanalyse):

Grundlagen zur Methode der Ursachenanalyse

Zusammenhang mit anderen Analyseformen

Was sind Abweichungen?

Vom Unterschied zwischen Veränderungen und Besonderheiten

Hypothesen und andere Wahrheiten

Die einzelnen Schritte der Ursachenanalyse Beschreiben von Abweichungen Ermitteln der Veränderungen Ermitteln der Besonderheiten Aufstellen und Testen der möglichen Ursachen (Hypothesen) Beweisen der wahrscheinlichsten Ursache

Auswertung der zur Verfügung stehenden Daten und Zusammenfassung

Aufgrund des Umfang des Seminarinhaltes planen wir dieses Thema als 2-tägiges Seminar.



Die Entscheidungsanalyse Mit Hilfe der Systematik der Entscheidungsanalyse werden Sie in der Lage sein,

Entscheidungen vorzubereiten und zu treffen, indem Sie - der hier vorgestellten Vorgehens-weise folgend - die für eine Entscheidung not-wendigen Informationen sammeln. Die Ent-scheidungsanalyse macht Ihre Entscheidung transparent, sie zeigt, warum diese Entscheidung gefällt wurde und nicht eine andere. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass dieser Prozess einen Gruppenprozess darstellt, der die Entscheidungen vom Einzelnen auf die Gruppe überträgt.

Ablauf der Entscheidungsanalyse

Die folgende Beschreibung zeigt in groben Zügen den Ablauf der Entscheidungs-analyse, die im Seminar anhand von einfach nachvollziehbaren Beispielen vermit-telt und vertieft wird.

Das Vorgehen der Entscheidungsanalyse ist in drei Phasen aufgeteilt:

1. Zielsetzungen aufstellen

2. Alternativen bewerten

3. Risikoanalyse durchführen

Mehr Details dazu geben wir auf unserer Webseite unter: www.i-q.de/prozessmanagement/problemloesung-entscheidung/entscheidungsanalyse.html.

Ziele des Seminars:

Mit Hilfe der Systematik der Entscheidungsanalyse werden Sie in der Lage sein, eine Entscheidung zu treffen, indem Sie der Struktur folgend alle Aspekte in den Ent-scheidungsprozess einfließen lassen. Neben der eigentlichen Formulierung der Ziel-setzung, der Gruppierung und Gewichtung der Ziele werden die Risiken betrachtet, die in die Entscheidung einfließen. Dies führt zu einem dokumentierten Ergebnis, in dem sich alle Anforderungen, Wünsche, Erfahrungen und Befürchtungen der Betei-ligten wiederfinden.

Die Besonderheit dieser Analyseform liegt in der Trennung der Zielsetzungen nach Muss- und Wunsch-Zielen, die alle Beteiligten zur Diskussion und zum Finden eines Konsens zwingt. Die führt zu einer abschließenden Entscheidung, die von allen Be-teiligten getragen wird.

Während des 2-tägigen Seminars wird der Ablauf detailliert vorgestellt und anhand von Fallbespielen wird das Ziel der praktischen Umsetzbarkeit in der täglichen Ar-beit gewährleistet. Auf diese Art und Weise können die Teilnehmer schon im Semi-nar einen Bezug zu ihrer Arbeit herstellen und die Methode schnell und effizient in ihrem Umfeld einsetzen.



Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Entscheidungsanalyse):

Grundlagen zur Methode der Entscheidungsanalyse

Aufstellung der Zielsetzungen

Aufteilung der Zielsetzungen nach Muss- und Wunschkriterien

Gewichtung der Wunschkriterien untereinander

Bewertung der Alternativen führt zur vorläufigen Entscheidung

Risikoermittlung der jeweiligen Alternative

Endgültige Entscheidung aus Kombination der vorläufigen Entscheidung und der ermittelten Risiken

Praktische Übungen, gestaffelt von einfachen bis zu komplexen Übungsbeispielen

Aufgrund des Umfang des Seminarinhaltes planen wir dieses Thema als 2-tägiges Seminar.

Die Plananalyse Mit Hilfe dieser Analyse sind Sie in der Lage, die Aus- bzw. Durchführung von Entscheidungen und Aktivitäten abzusichern, so dass diese mit einem Minimum an Risiko abgeschlossen werden können. Ziel ist es, eventuell auftretende Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen. Dabei ist zu beachten, dass die Plananalyse eine „Plan-Absicherung“ darstellt und keine eigentliche Planung. Obwohl sich beide mit der Zukunft beschäftigen, liegt der Unterschied darin, dass die Plan-Absicherung den Erfolg eines „Plans“ absichert, also erst nach der Erstellung des Planes einsetzt und wirksam werden kann.

Die Systematik der Plananalyse vermitteln wir nicht in einem Einzelseminar. Sie ist Bestandteil der beiden Seminare zu den Themen Ursachen- und Entscheidungs-analyse.

Da die Plananalyse im Bereich der Automobil- und Automobilzulieferindustrie eine vereinfachte Systematik der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) darstellt, verweisen wir an dieser Stelle auch auf diese Thematik im Bereich Qualitätsmanagement auf unseren Seiten.

Entscheidungsanalyse im Alltag - Urlaubsplanung leicht entschieden

Wie Entscheidungsanalyse im Alltag funktionieren kann, wird Ihnen am Beispiel von Familie Sorglos gezeigt – viel Spaß auf der i-Q-Webseite: http://www.i-q.de/prozessmanagement/kreativitaet-innovation-verbesserung/modellernen-szenariotechnik.html



ISO/TS 16949 (ISO 9000 ff. / QS-9000)

Bei der ISO/TS 16949 handelt es sich nun um eine Vereinheitlichung dieser unterschiedlichen Industrie-standards für die Automobilindustrie, die auch in anderen Bereichen als Grundlage für Qualitätsmanagement-Systeme verwendet wird. Ein vergleichbar detaillierter Standard wurde bis heute nur von der amerikanischen Gesund-heitsbehörde (FDA) geschaffen.

Innerhalb der ISO/TS 16949 wird auch weiterhin auf die begleitenden Dokumente der AIAG (QS-9000) verwiesen. Dabei handelt es sich um folgende Werke:

APQP (Advanced Product Quality Planning) FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) PPAP (Production Part Approval Process) MSA (Measurement System Analysis) SPC (Statistical Process Control) QSA (Quality System Assessment) mittlerweile zurückgezogen TES (Tooling and Equipment Supplement) mittlerweile zurückgezogen

In unserer Veranstaltung zu diesem Thema sollen jedoch nicht die einzelnen Methoden im Detail behandelt werden, sondern die Teilnehmer sollen vielmehr einen Überblick bekommen, wie die einzelnen Systeme, Methoden und Werkzeuge miteinander verknüpft sind und sich gegenseitig bedingen.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (ISO/TS 16949):

Die geschichtlichen Hintergründe

Entwicklung von Qualitätsnormen

Spezialisierung der Qualitätsnormen in der Automobilindustrie

Einführung des Prozessgedankens in die Qualitätsnormen

Harmonisierung der Qualitätsnormen in der Automobilindustrie

Ausblick: Was erwartet uns in der Zukunft?

Reklamationsmanagement

Basierend auf dem Qualitätsmanagement-System ISO/TS 16949 stellt das Reklamationsmanagement einen wichtigen Baustein im Umgang mit dem Kunden und dem Produkt dar. Im Falle von Reklamationen muss der bisherige Qualitätsansatz in Form von Fehlererkennungs- und Fehlerabstellmaßnahmen erweitert werden und mit Hilfe entsprechender Vorgehensweisen schnellstmöglich



Abhilfe geschaffen werden. Nach der grundsätzlichen Abhilfe gilt es diese Reklamation zu beurteilen, um sie zukünftig in anderen Produkten und Prozessen zu vermeiden.

Im Reklamationsmanagement existieren zwei unterschiedliche Ausrichtungen mit dem besonderem Fokus auf die Produktion und die Logistik.

In der Produktion fächert sich das Spektrum der Reklamationen in die Bereiche Wareneingangs-, Produktions-, und Feldreklamationen auf. Das Ziel dabei ist, in Zukunft fehlerfreie Produkte an den Kunden auszuliefern. In der Logistik wird nach der Termin- und Mengenabweichung unterschieden, mit dem Ziel einer störungsfreien Produktion.

Die interne Bewertung der Lieferanten erfolgt zum einen über die Maßnahmen, welche die Anzahl der Reklamationen möglichst gering halten, und zum anderen über den Umgang mit tatsächlich aufgetretenen Reklamationen. Diese Informationen werden klassifiziert, um eine Aussage über die Fähigkeit eines Lieferanten zu treffen. Dabei handelt es sich um folgende Aspekte:

Kennzahlen zur Lieferleistung Produktqualität (QKZ, PPM, DPMO, IPTV, etc.) Termin- und Mengentreue-Indizes Verfahren der zusammenfassenden Bewertung Statistische Auswertung, Berichterstattung

Ausgehend von diesen grundsätzlichen Überlegungen muss ein entsprechendes Reklamationsmanagement für das jeweilige Unternehmen entwickelt werden. Aus diesem Grund bietet Ihnen i-Q Schacht & Kollegen zu diesem Thema auch keine fertigen Seminare an, denn diese Vorgehensweise muss mit den vorhandenen Unternehmensprozessen verschmolzen werden. Nur so kann sich das Reklamationsmanagement nahtlos in die gesamte

Prozessstruktur einbinden lassen. Eine solche Vorgehensweise / Umsetzung lässt sich grundsätzlich in gegenseitiger Absprache entwickeln und implementieren. Daher finden Sie an dieser Stelle auch keinen detaillierten Veranstaltungsablauf - dieser kann nur zusammen mit Ihnen entwickelt und umgesetzt werden.

2.2.3 Projektmanagement

Projektmanagement beschreibt das Vorgehen, wie man einen einmaligen, in sich abgeschlossenen Ablauf - von der Problembeschreibung und –analyse bis zur erfolgreichen Zielumsetzung - plant, die Mittel dafür festlegt und bereitstellt sowie Teilabschnitte vereinbart, parallele Arbeiten koordiniert und Termine und Verantwortlichkeiten abstimmt. Dazu gehört auch eine systematisierte Dokumentation und nach neuerem Verständnis eine Auswertung der Erfahrungen für neue Projekte. Dafür steht inzwischen ein ausführliches Softwareangebot zur Verfügung.



Die Projektplanung beruht weitgehend auf den Grundlagen der Systemtheorie und wird deshalb auch als „Systemtechnik“ oder „Systems Engineering“ bezeichnet. Sie besteht aus einer Vielzahl von methodischen, planungstechnischen und arbeitsorganisatorischen Erkenntnissen. Diese werden bei der konkreten Anwendung den jeweiligen spezifischen Planungsgebieten und den besonderen Anforderungen der Problemstellung angepasst.

„Interne Projektkoordination“ heißen die Steuerungsvorgänge innerhalb eines Projektes, „externe Koordination“ ist die Steuerung mehrerer gleichzeitiger Projekte. i-Q Schacht & Kollegen begleitet Sie bei der Organisation Ihrer Projekte oder schult Ihre Mitarbeiter in den Prinzipien und Fertigkeiten modernen Projektmanagements.

Das umfangreiche Thema haben wir hier für Sie übersichtlich dargestellt unter: www.i-q.de/projektmanagement.html. Die einzelnen Schritte werden im Folgenden aufgeführt.

Projektplanung

Aus systemischer Sicht handelt es sich bei der Projektplanung um einen Problem-lösungsprozess, der dem Planer eine doppelte Aufgabe stellt:

Objektplanung oder Systemgestaltung

Anwendung eines hierfür geeigneten Vorgehens (bestehend aus Methoden, Hilfsmitteln und Organisationsformen)

Diese zwei Aspekte der Projektplanung haben ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten und müssen bei der Anwendung sorgfältig abgestimmt werden.

Planungskonzept

Im Mittelpunkt der Konzeptplanung steht der Optimierungsprozess (Feasibility-Studie). Die Konzept bestimmenden Aspekte der Planung werden durch die Bildung eines Modells herausgearbeitet. Durch Ausklammern nebensächlicher und routine-mäßiger Aspekte kann der Arbeitsaufwand der Konzeptplanung auf ca. 10% des insgesamt erforderlichen Planungsaufwandes begrenzt werden. Es geht dabei nicht nur um die insgesamt zu sehende Erfüllung der Ziele, sondern auch um die optimale Gestaltung bzw. Auswahl und Abstimmung der Teilsysteme, ferner um günstige

Bild: Projektmanagement Planungsablauf



Voraussetzungen für die anschließenden Phasen der Detailplanung und Realisierung.

Herbeiführen einer Entscheidung

Für die Entscheidungsfindung stehen bei den Lösungsalternativen die Prüfung und Bewertung der Zielerfüllung nach den verschiedenen Zielkriterien und die Gesamtbeurteilung bei Berücksichtigung der vorgegebenen Prioritäten im Vordergrund. Die endgültige Entscheidung über die Freigabe der Projektrealisierung ist oft zugleich der „Point of no Return“ des Projektes. Ab hier kann nur mit großem Aufwand und entsprechend zusätzlichen Kosten etwas geändert oder rückgängig gemacht werden.

Umsetzungsplanung

Die Umsetzungsplanung umfasst die Arbeitsschritte Projektorganisation, Detailplanung und Realisierung. Sie beginnt mit der Bereinigung und Konkretisierung der Planungsgrundlagen. In der Detailplanung erfolgen die Spezifikation und Ausschreibung der Teilsysteme, die Auswertung der Angebote und Vergabe der Aufträge. In der Realisierungsphase steht die Koordinierung und Überwachung der Liefer-, Bau- und Montageleistungen im Mittelpunkt (Qualitätssicherung, budget- und termingerechte Ausführung). Anschließend erfolgt die Abnahmeprüfung und die Inbetriebnahme der Systeme.

Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan - als individuelle Gliederung des Projektes - richtet sich nach der inhaltlichen Zusammensetzung des Vorhabens und dient der Gliederung der Zuständigkeiten bei den Planungsarbeiten. Er ist dann die Grundlage der Aufbauorganisation des Projekts und bestimmt die personelle Besetzung des Planungsteams im Hinblick auf fachliche Kompetenz und Verfügbarkeit.

Führung und Arbeitstechniken Das benötigte Wissen und Können von erfolgreichen Führungskräften ist abhängig von der Position ihres Unternehmens im Markt, der internen Unternehmensstruktur, der Realitätsnähe, der kurz-, mittel-, und langfristigen Ziele und der Art des Umgangs der Menschen im Unternehmen miteinander. Wo Konkurrenz und Konflikte den Arbeitsalltag bestimmen kann sich kein vertrauensvolles Miteinander entwickeln.

Die Themen des Bereiches „Führung und Arbeitstechniken“ betreffen mehr die Persönlichkeit einer Führungskraft und sind daher bei uns unter Führungskultur nachzulesen.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Projektmanagement):



Einführung in das Projektmanagement: - Definition von Projekten / Projektarten - Grundsätze für das Projektmanagement - Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsmethoden - Projektstrukturplan, Vorgänge

Projektstrategie: - Definition der Projektziele - Identifikation der Erfolgsfaktoren - Risikomanagement

Projektorganisation: - Struktur des Projektes - Integration des Projektes in die Unternehmensorganisation (Ziele) - Konzepte des Projektmanagement - Unterstützende Gremien

2.2.4 Kostenmanagement

Neben der Qualität stehen heute natürlich auch immer die Kosten im Zentrum jeglicher Betrachtung. Und das ist auch gut so, denn in den allermeisten Fällen gibt es eine Möglichkeit dem Kunden ein Produkt anzubieten, dessen Kostenstruktur deutlich günstiger ausfällt als bisher vorhanden, ohne dabei die wichtigen Anforderungen des Kunden zu verletzen.

Nach unserem Verständnis besteht Kostenmanagement nicht nur aus Streichungen, sondern auch zwingend aus:

Optimierung von Prozessen Früher, methodischer Vermeidung

von Fehlern im Produkt / Prozess / Projekt Optimaler Vorbereitung und

Durchführung von Entscheidungen Gezielter, optimierter Projekt-

steuerung und einer Kultur (Unternehmen / Führung),

die mit den Zielen des Unternehmens vereinbar ist

Kosten sind eigentlich bei jedem systematischen Ansatz ein zentraler Punkt der Überlegungen. An dieser Stelle erfolgt nur eine Übersicht über die mögliche Vorgehensweise:

Festlegung der zu erfüllenden Rahmenbedingungen (Anforderungsmanagement)

Interne Kostenabschätzung mit Wertanalyse / Value Analysis:

Bild: Erst wenn jedes Teammitglied aus seiner Sicht und von seinem Standpunkt aus seinen Anteil zur Produktdefinition beiträgt, können alle möglichen Schwachstellen gesehen und dadurch auch erst vermieden werden.



Vergleichende Wertanalyse: Unterschiede zum bisherigen Produkt bewerten True Cost Value Analysis: Komplettes Herunterbrechen des Produkts auf

einzelne Kostenfaktoren wie Material, Prozesszeit, Engineering etc. Erstellung der Anfrageunterlagen an die Lieferanten mit einem funktionalen

Ansatz Möglichst frühzeitige Einbindung aller beteiligten Bereiche (z.B. Marketing,

Entwicklung, Prozessplanung, Produktion, Logistik, After Sales) Beurteilung und Auswahl der Lieferanten nach dem Gesamtkostenansatz; Konsequente Überwachung von Änderungen durch ein Änderungs-

management Vermeidung von Kostensteigerungen vom Vertragsabschluss bis hin zum

Serienstart.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Kostenmanagement):

An dieser Stelle bietet Ihnen i-Q Schacht & Kollegen zu diesem Thema keine vorgefertigten Seminare an, denn diese Vorgehensweise muss an die vorhandenen Unternehmensprozesse angepasst werden. Nur so kann sich das Kostenmanagement nahtlos in die gesamte Prozessstruktur einbinden lassen. Eine solche Vorgehensweise / Umsetzung lässt sich grundsätzlich in gegenseitiger Absprache entwickeln und implementieren. Daher finden Sie hier auch keinen detaillierten Veranstaltungsablauf - dieser kann nur zusammen mit Ihnen entwickelt und umgesetzt werden. Bei Interesse nehmen Sie einfach Kontakt mit uns auf.

2.2.5 Software- und Internetentwicklung

Das Internet wird immer vielseitiger und das erfordert die richtige Software für eine bestimmte Aufgabe. Dazu lassen sich nicht immer standardisierte Lösungen verwenden, sondern optimal ist eine auf das Problem oder die Aufgabe zugeschnittene Software.

Sie bekommen bei uns individuelle Lösungen und kompetente Beratung rund um Software-Anwendungen im Webbereich. Für die

Realisierung werden moderne und am besten geeignete Programmier- und Scriptsprachen verwendet sowie bewährte Open Source Frameworks. Ihre bereits bestehenden Anwendungen werden von uns nach Ihren Bedürfnissen auch erweitert. Unsere Software-Entwicklung basiert auf modernen Unix- / Linux-Systemen sowie HP OpenVMS.

Die Dienstleistungen für Sie stellen wir Ihnen hier auszugsweise vor:

Planung und Realisierung von vollständigen Internet Präsenzen

Content Management Systeme, Redaktionssysteme und Portale (Joomla und Typo3)



Erstellung von Web-Applikationen anhand moderner Programmiersprachen (PHP, Perl, Java, C/C++)

Online-Shops und Verkaufsportale (XT-Commerce, Magento)

Wartung und Weiterentwicklung bestehender Software

Das Lieblings-Motto unseres Entwicklers ist: „Es lässt sich alles realisieren!“ Er arbeitet dabei mit Ihnen eng zusammen: angefangen von der Konzeptions- und Planungsphase bis hin zur Testphase und Bereitstellung des Produktes. Gern vermitteln wir Ihnen den Kontakt zu unserem spezialisierten Partner für Softwareentwicklung und Internet. Mehr finden Sie unter: www.i-q.de/software-und-internetentwicklung.html.

Projektbeispiele

Meta-Suchmaschinen Verzeichnisse und Auskunftssysteme Online-Shops und Portale Content Management Systeme Internet- und Intranet-Anwendungen Internet- und Intranet-Suchmaschinen Kleinanwendungen und Teildynamik XML- und XSL-Anwendungen

2.2.6 TTT - Ausbildung von eigenen Trainern, Moderatoren und Coaches

Jedes Unternehmen, das dafür sorgt, dass ihm externes Wissen zur Verfügung steht, hat einen Wettbewerbsvorteil. Das kann zum Beispiel durch eine kluge Einstellungspolitik, Zusammenarbeit mit Universitäten oder auch Firmenkooperationen gewährleistet werden. Die ständige Qualifizierung der eigenen Trainerschaft ist eine weitere gute Möglichkeit.

Von den Kenntnissen und Fähigkeiten der Trainer hängt die Wirksamkeit der Wissensvermittlung ab. Der Trainer ….

bereitet Fachinhalte strukturiert, bedarfsgerecht, ansprechend und anschaulich auf.

vermittelt Wissen teilnehmer- und praxisorientiert nach modernsten lernpsychologischen Erkenntnissen.

plant und gestaltet Lernprozesse kreativ, effektiv und ökonomisch.

setzt professionell gestaltete Medien lernfördernd ein.

steuert Gruppen- und Lernprozesse zielgerichtet und situationsbezogen.

berät Teilnehmer im Lernprozess und bietet geeignete Lernhilfen an.

Dies ist eine Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens. Wir übernehmen die Qualifizierung Ihrer Trainer, Moderatoren und Coaches in allen unter Punkt 2.2



(„Die Inhalte“) angesprochenen Themenbereichen als Einzelmaßnahmen oder im Rahmen eines Organisationsentwicklungskonzeptes.

2.2.7 Führungskultur

Das Wissen um die vielen Mechanismen, nach denen sich der Unternehmensalltag in verschiedenen Phasen als erfolgreich oder nicht erfolgreich gestaltet, ist eine Voraussetzung für eine gute Führungskraft. Ebenso gut muss jede Führungskraft aber auch über sich selbst Bescheid wissen, muss ihre eigenen Stärken und Schwächen kennen und muss bereit sein, sich auf ihre Mitarbeiter einzulassen.

Deswegen ist der Schulungsanteil nur ein Aspekt der Führungskräfteentwicklung. Das eigentlich wichtige ist die systematische Umsetzung und die Förderung durch die eigenen Vorgesetzten. Dafür steht uns ein ausgefeiltes Instrumentarium und viel Erfahrung zur Verfügung. Wir bieten Ihnen deshalb Seminarmodule zu Führungsfertigkeiten, wie:

Erkennen und Einsetzen eines angemessenen Führungsstils, Grundlagen der Delegation oder Prinzipien der Teamführung aktiv gestalten.

Aber auch die Bearbeitung der Fragen: Welchen Einfluss hat meine Persönlichkeit auf meinen Erfolg? Muss ich - und vor allem - kann ich etwas ändern?

Führungskultur lässt sich inhaltlich in aufgabenorientierte und mitarbeiterorientierte Führung einteilen. Diese Schwerpunkte stellen wir in eigenständigen Seminareinheiten vor, so dass mit den vermittelten Seminarinhalten theoretische Kenntnisse und praktische Fähigkeiten erworben werden, die sofort in der Praxis genutzt werden können. Finden Sie die genau für Sie passenden Einheiten aus der Übersicht in den beschriebenen Unterpunkten:

Grundlagen der Persönlichkeit Kommunikation / Motivierende Gesprächsführung Konfliktbearbeitung Persönlichkeit / Teamentwicklung Führungswechsel und Kulturverträglichkeit

Grundlagen der Persönlichkeit

Jeder bringt sich selbst mit seinen Stärken und Schwächen in die Zusammenarbeit im Unternehmen ein. Neben der fachlichen Qualifikation ist es wesentlich, die Kenntnis der eigenen Persönlichkeit und ihrer Wirkung auf andere, die über den Erfolg entscheidet, zu haben.

Sicheres und selbstbewusstes Auftreten ist ein Schlüssel zu Ihrem Erfolg. Ob Sie ein Gespräch führen, eine Rede halten oder an einer Konferenz teilnehmen, Sie bringen sich immer persönlich ein. Es sind Ihre innere Haltung und Ausstrahlung, die mit darüber entscheiden, wie Sie von anderen wahrgenommen werden. Wenn Sie sich und



Ihre Wirkung kennen, sind Sie glaubwürdiger und können Ihre Ziele leichter erreichen.

Wie Sie mit Ihrer Persönlichkeit und Ihrem Charisma andere für sich gewinnen, das ist lernbar und Inhalt des Seminars "Grundlagen der Persönlichkeit": www.i-q.de/fuehrungskultur/grundlagen-der-persoenlichkeit.html.

Softskills, wie z.B. über differenzierte Ausdrucksvarianten zu verfügen, haben einen wesentlichen Anteil an Ihrem persönlichen Erfolg. So erfahren Sie bei uns, wie Sie:

mit Ihrer Persönlichkeit überzeugen und andere für sich gewinnen,

Ihren Verhaltenstyp bestmöglich für Ihre Ziele einsetzen,

die Wirkung von Sprache, Mimik und Gestik am besten ausbalancieren,

mit Ihrer inneren Haltung Ihre Wirkung nach außen mitbestimmen,

Ihre inneren Potentiale und Ihre Kräfte aktivieren und

sich selbst noch glaubwürdiger präsentieren.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Grundlagen der Persönlichkeit):

Das Geheimnis positiver Ausstrahlung

Selbst- und Fremdwahrnehmung in Übereinstimmung bringen

Sie sind eine Persönlichkeit: - Stärken- und Schwächenanalyse - Welcher Verhaltenstyp bin ich? - Optimales Zusammenspiel von innerer Einstellung und Körpersprache!

Wege zu mehr Gelassenheit: - In der Balance bleiben durch Konzentration und Entspannung - Unvorhergesehene Situationen souverän und selbstsicher meistern

Kommunikation / Motivierende Gesprächsführung

Kommunikation Oft liegt es an Kleinigkeiten, ob ein Gespräch für beide Seiten zufrieden stellend verläuft. Eine konstruktive, wertschätzende Atmosphäre gehört ebenso dazu wie eine gründliche Vorbereitung. und eine kritische Refle-xion Ihres eigenen Kommunikationsverhaltens.

Ein Training zu Grundlagen der Gesprächsführung lebt von einer Mischung aus Gesprächs- und Verhaltensübungen, Rollenspielen und der Vermittlung der notwendigen theoretischen Grundlagen. Reflexion und Feedback in Kleingruppen sowie im Plenum sichern Ihren nachhaltigen Lerneffekt.



Sie trainieren praxiserprobte Gesprächstechniken, um im Umgang mit Kollegen, Mitarbeitern und Kunden noch überzeugender zu kommunizieren. Selbst schwierige Gesprächssituationen steuern Sie souverän zum gewünschten Ergebnis.

Ziele des Seminars „Kommunikation“:

Sie setzen sich grundlegend mit dem Thema Gesprächsführung und Ihrem eigenen Kommunikationsverhalten auseinander.

Sie lernen praxiserprobte Gesprächstechniken und Werkzeuge kennen und anwenden.

Sie erfahren, wie Sie ein Gespräch vorbereiten, es strukturieren und steuern.

Sie erarbeiten Lösungsansätze für eine kooperative und konstruktive Gesprächsführung.

Sie üben konkrete Gesprächssituationen aus Ihrem Arbeitsalltag und bekommen praktische Hinweise, wie Sie Ihre Kommunikationskompetenz verbessern können.

Sie erfahren, wie Sie sich in schwierigen Gesprächssituationen alternativ verhalten können.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Kommunikation):

Kommunikationsgrundlagen

Gesprächsvorbereitung - Das Gesprächsziel: Was soll erreicht werden? - Rahmenbedingungen für ein gelungenes Gespräch

Techniken und Strategien für erfolgreiche Gespräche: - Gesprächsstruktur und Gesprächssteuerung

Kooperative und konstruktive Gespräche

Besondere Gesprächssituationen meistern: - Was tun, wenn es schwierig wird? - Souverän und gelassen bleiben: Entspannungstipps - Umgang mit Missverständnissen und Widerständen

Genauere Seminarbeschreibungen finden Sie unter: www.i-q.de/fuehrungskultur/kommunikation-motivierende-gespraechsfuehrung.html.



Motivierende Gesprächsführung Motivierende Gesprächsführung ist eine Methodik, wichtige Inhalte so zu formulie-ren, dass unsere Partner ein Höchstmaß an Bereitschaft zeigen, sich damit zu iden-tifizieren und zu handeln. Abgeleitet ist das Konzept aus der Lernpsychologie und der Motivationslehre, mit Anteilen aus dem Neurolinguistischen Programmieren (NLP) und der Themenzentrierten Interaktion (TZI).

Mit motivierender Gesprächsführung ist sichergestellt, dass Sie bei der Weitergabe

von Zielen und Aufträgen möglichst wenig Fehler machen. Nach dem Prinzip „Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler!“ werden die Präferenzen des Gegenüber analysiert und das eigene Gesprächskonzept danach strukturiert. Grundsätzliche Fehler und Störgrößen sind gelistet und werden für verschiedene Situationen gecheckt.

Folgende Schritte realisiert „Motivierende Gesprächsführung“:

Umformulieren des Problems in eine Aufgabenstellung

Festlegen, was erreicht werden soll (Zielformulierung)

Festlegen, bis wann es erreicht werden soll (Terminangabe)

Bestimmen der Parameter, an denen erkennbar ist, dass das gewünschte Ergebnis mit der Realität übereinstimmt. (Sollwertfestlegung)

Klären der Voraussetzungen des Gesprächspartners, den gewünschten Beitrag zu leisten (Teil der Situationsanalyse)

Feststellung von Unterstützung und Hilfemaßnahmen (Planabsicherung)

Vereinbaren von Checkpunkten

Grundsätzlich stellt sich die Frage, welche Wichtigkeit jeder dieser Punkte hat. Unterlassungen oder mangelnde Sorgfalt zeigen immer negative Konsequenzen. Aber Fehler beim Punkt: „Klären der Voraussetzungen des Gesprächspartners“ sind deshalb besonders schwerwiegend, weil sie zwangsläufig zu schlechten Ergebnissen auf der inhaltlichen und zu Frustrationen und Spannungen auf der Beziehungs-ebene führen. Deshalb wird dies ein zentraler Seminaraspekt sein.

Ziele des Seminars „Motivierende Gesprächsführung“:

Sie erhöhen die Effizienz Ihrer Gesprächsführung.

Sie erreichen mehr in kürzerer Zeit.

Sie gewinnen Ihre Gesprächspartner für Ihre Ziele.



Sie sind aufmerksam und konzentrieren sich auf das Wesentliche.

Sie schonen die eigenen Nerven und die Ihrer Partner.

Sie sichern Nachhaltigkeit und emotionale Teilhabe bei Ihren Vorhaben.

Motivierende Gesprächsführung bietet dafür sinnvolle und hilfreiche Methoden und Tools an.



Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Motivierende Gesprächsführung):

Die Bedeutung der Kommunikation

Instrumente zur Gesprächsführung

Vorbereitung und Durchführung schwieriger Gespräche

Wirkung des eigenen Gesprächsverhaltens

Feedback und Verhaltensänderung

Tipps und Empfehlungen

Konfliktbearbeitung

Konflikte entstehen in der Regel dann, wenn Menschen das Gefühl haben, etwas gefährdet zu sehen oder gar zu verlieren, was ihnen lieb und wert ist. Abgesehen von materiellem Besitz legen Menschen großen Wert auf ihre Ideale, ihre Maßstäbe, Hoffnungen, ihren Ruf, Status und ihre Selbstachtung.

Jede Infragestellung oder Bedrohung dieser Werte - sei sie wirklich oder nur eingebildet - kann zur Konfliktquelle werden zwischen Personen und Gruppen. Es wird unterstellt, dass Gegensätzlichkeit - die ja letztendlich unvermeidbar ist - immer Konflikt bedeutet.

In anderen Worten: wenn zwei Menschen unter-schiedliche Ziele äußern, so ist die gewöhnliche Reaktion einer Gruppe, zu fragen: „Welches von den beiden sollen wir wählen?” Das bedeutet also, dass die Idee des Einen gewinnt, während der Andere verliert. Gewinnen / Verlieren ist die Aus-gangslage einer jeden Konfliktsituation.

Ziele und Schwerpunkte der Veranstaltung (Konfliktbearbeitung):

Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen stellen wir Ihnen Instrumente und Hilfsmittel zur Verfügung, mit denen Sie in der Lage sind, selbständig auch schwierige Konfliktsituationen dauerhaft zu bereinigen. Das Instrumentarium ist aus langjähriger praktischer Mediationserfahrung mit verschiedenen Konfliktsituationen in Firmen und Non-Profit Unter-nehmungen entwickelt worden und bezieht therapeutische Konzepte in das Training ein.



An Konflikten haben Gefühle einen bedeutenden Anteil. Auseinandersetzungen, die mit verschiedenen gegensätzlichen Meinungen ihren Anfang nehmen, entwickeln sich meist lawinenartig. Beide Seiten beziehen immer extremere Positionen - je intensiver die Emotionen in-zwischen geworden sind. Das Interesse konzentriert sich darauf, den "Gegner" zu besiegen. Ohne jede Rücksicht darauf, was oder wie viel da-durch gewonnen oder sogar verloren sein mag. Dieser Punkt ist daher eine grundlegende Betrachtung wert.

Hilfreich wäre jedoch, nicht allein die Lösung des Konflikts anzustreben, sondern auch die Aufmerksamkeit auf die Aufrechterhaltung einer nützli-chen Zusammenarbeit zu richten. Dies bedeutet fortwährendes Bemühen um einen wünschenswerten Dauerzustand - und nicht, lediglich situativ-einmalig Schwierigkeiten zu beseitigen, wo und wann immer sie auftreten (beispielsweise vergleichbar mit dem Vorzug der präventiven Medizin gegenüber rein kurativen medizinischen Maßnahmen). Die Unterstützung in der praktischen Umsetzung dieser Sichtweise ist einer unserer Schwerpunkte.

Persönlichkeit / Teamentwicklung

Systematisches Arbeiten Das „Systematische Arbeiten“-Tool stellt ein methodisches Arbeitsinstrument dar, das direkt aus den Erfahrungen der Managementpraxis und des Managementtrainings gewon-nen wurde. Es kann flexibel in Verbindung mit anderen systematischen Prozesssteuerungsinstrumenten eingesetzt werden und dient in verschiedenen Branchen und Unter-nehmenskulturen als Hilfsmittel zur Vereinbarung von Schritten in einem Arbeitsprozess. Es ist ein “roter Faden”,

ein “Klärungsinstrument” und vor allem “gemeinsame Sprache”.

Wir sehen dabei folgende methodische Aspekte: Führungskräfte brauchen weniger feste Regeln für ihr Tun als vielmehr individuelle Erfahrungen mit verschiedenen Vorgehensweisen in unterschiedlichen Situationen, um das jeweils situativ Richtige für sich selbst herauszufinden. Also muss die Trainingssituation den Teilnehmern erlauben, unter Bedingungen geringen Risikos zu experimentieren.

Im Training muss sich (gemeinsames) Tun mit Denken in sinnvoller Weise abwechseln. Durch einen Feedback- und Rückkoppelungsprozess werden nicht nur die Schwachpunkte und Misserfolge einer Auftragsbearbeitung reflektiert, sondern es wird vor allem auch eine fundierte Analyse dessen betrieben, was gut abgelaufen ist, um zu erfahren, wie man diesen Erfolg jederzeit nach eigenem Gutdünken wiederholen kann. Diese Erfolgsanalyse dient überdies den Teilnehmern als Basis, auf der sie als Gruppe wie auch als Individuum Sicherheit und Stärken für die Zu-kunft aufbauen können.



Systematisches Arbeiten und Teambuilding

Durch die abschließende gemeinsame Vereinbarung wichtiger Schritte (Methoden, Techniken, Verhalten), wie z.B. beim nächsten Mal eine Meilensteinplanung als Zeitmanagementinstrument einzubauen, stellt eine Gruppe sicher, dass Lernerfah-rungen tatsächlich umgesetzt werden. So gelingt schrittweise die Entwicklung von einer bloßen Gruppe (Einzelpersonen, die voneinander unabhängige Arbeitsteile bearbeiten) zu einem funktionsfähigen Team (eine Gruppe von Personen, die ge-meinsam ein Ziel vereinbaren und gemeinsam an dessen Erreichen zusammen-arbeiten).

Praxisrelevanz:

Die Inhalte des Trainings entsprechen den Entwicklungsprozessen in “Lernenden Organisationen” und schließen an die heute vielfach praktizierte systemische Orga-nisationsentwicklung an, in der die vielfältigen Vernetzungen und Wechselwir-kungen unternehmerischer Subsysteme im Zentrum von Lern- und Veränderungs-prozessen stehen.

Ziele und Schwerpunkte der Veranstaltung (Systematisches Arbeiten):

Da Manager in der Arbeitssituation häufig sehr “offenen” (nicht vollständig defi-nierten) Aufgaben gegenüberstehen, muss die Struktur selbst die entsprechende Of-fenheit bieten und darf keinesfalls durch einen engen Checklistencharakter beim Benutzer den Eindruck erwecken, dass es für alle Probleme vorgefertigte Lösungen gibt. In diesem Sinne vermittelt das Training den Umgang mit einem Handwerks-zeug der Arbeitsorganisation, das flexibel an die entsprechende Aufgabe und Be-dürfnisse der Teilnehmer angepasst werden kann und Struktur und gleichzeitig Raum für innovatives Handeln und Kreativität schafft.

Teamorientiertes Projektmanagement Projekte zu leiten ist eine besondere Art von Führungsaufgabe und stellt spezielle

Ansprüche an Ihre Führungs- und Kommunikationskompetenz wie Sie Ihre persönliche Kompetenz im Projektmanagement am besten realisieren. Jedes Mitglied Ihres Projektteams müssen Sie dabei einzeln motivieren, die Kommunikation innerhalb des Teams gezielt steuern und unterschiedliche Interessen ausgleichen, bevor sie zu Konflikten werden.

Die Inhalte von zwei Seminartagen zum Thema „Teamorientiertes Projektmana-gement“ dienen dazu, sich neben den instrumentellen und technischen Aspekten ausführlich mit Ihnen selbst zu befassen.

Sie erfahren:

Welche Führungsinstrumente Ihren Projekterfolg fördern

Wie sich unterschiedliche Persönlichkeiten der Projektbeteiligten auf die Projektarbeit auswirken können

Wie Sie im Projekt das Spannungsfeld unterschiedlicher Interessenslagen ausgleichen

Welche Strategien Sie für das Managen von Konflikten zusätzlich akti-vieren können



Anhand von Praxisbeispielen arbeiten Sie im Seminar die Herausforderungen Ihrer persönlichen Leitungsfunktion heraus und entwickeln sinnvolle Lösungsvarianten.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Teamorientiertes Projektmanagement):

Projekte erfolgreich starten: - Auftragsklärung, Projektbewertung, Projektabgrenzung, Risikoanalyse - Sachliche, soziale und zeitliche Kontextanalyse - Projektstrukturierung und Projektplanung

Person und Rolle des Projektleiters

Praxis der Projektleitung und der Team-Führung

Konfliktlösungskompetenz: - Bewährte Vorgehensweisen beim Konfliktmanagement

Führungswechsel / erfolgreich starten

Motivation Um langfristig als Führungs- oder Fachkraft erfolgreich zu sein, ist es wichtig, Ihr persönliches Gleichgewicht nicht zu verlieren und Ihr Leben in Balance zu halten. Das übergeordnete Ziel ist dabei, Beruf, Freizeit und Familie in Einklang bringen . Erfolgreiche „Work-Life-Balance“ spiegelt sich in Leistungsfähigkeit, Motivation, effektiver Arbeitsgestaltung und Zielerreichung wieder. Wer seine persönlichen Werte konsequent lebt, ist langfristig beruflich und privat erfolgreich.

Sie erfahren in diesem Training:

Wie Sie sich selbst und andere motivieren können Welche effektiven Strategien es gibt, die individuelle

Life-Balance im beruflichen Umfeld zu verwirklichen Wie Sie durch klare Ziele und eine sinnvolle Arbeits-

organisation eine effektive Arbeitsgestaltung erreichen Wie Sie Ihre persönlichen Werte nutzen können, um

langfristig erfolgreich und zufrieden im Berufs- und Privatleben zu sein



Das Training ist praxis- und teilnehmerorientiert ausgerichtet. Daher sind die be-schriebenen Themen als Optionen zu verstehen, die je nach Bedarf der Teilnehmer-gruppe variabel und ergänzbar sind. Der geplante Teilnehmerkreis setzt sich zu-sammen aus Fach- und Führungskräften aller Ebenen. Auf dieser Seite ist es etwas ausführlicher: www.i-q.de/fuehrungskultur/fuehrungswechsel.html.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Motivation):

Motivation: - Was motiviert mich und andere? - Wo muss ich „Nein“ sagen, wo einen Auftrag modifizieren? - Enttäuschungen und hemmende Emotionen in Motivation umwandeln

Konkrete Erfolgsstrategien: - Vom Problem zum Ziel: lösungsorientiertes Denken und Handeln - Prinzipien für die Zielentwicklung erfolgreicher Menschen

Leistungsfähig bleiben – beruflichen Erfolg sichern: - Den eigenen Arbeitsstil entwickeln - Stressprophylaxe und Krisenintervention

Die Balance der Lebensbereiche (Arbeit, Familie, Freizeit, Ich)

Delegation - Mitarbeiterpotentiale nutzen Fördern – Entwickeln – Delegieren: Ihre Aufgabe als Führungs-kraft ist es, das Potenzial jedes Mitarbeiters zu fördern und seine Fähigkeiten durch professionelles Delegieren so zu erweitern, dass Sie zugleich Ihre eigene Effizienz steigern. Sie erfahren in diesem Training, wie Sie Mitarbeiterpotenziale so nutzen können, dass Sie Zeit für strategisch wichtige Aufgaben gewinnen und zu noch besseren Arbeitsergebnissen gelangen.

Dabei lernen Sie ein zeitgemäßes Führungsverständnis kennen, welches sich sowohl zur Förderung Ihrer Mitarbeiter als auch zur Weiterentwicklung Ihrer eigenen Füh-rungspersönlichkeit einsetzen lässt.

Durch praktische Übungen und Checklisten wird der Transfer in den Arbeitsalltag sichergestellt. Als Teilnehmer sind Führungskräfte aller Ebenen angesprochen, die Mitarbeiterpotenziale gezielt entwickeln wollen, um auch ihre eigene Effizienz zu steigern.



Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Delegation):

Projekte erfolgreich starten: - Auftragsklärung, Projektbewertung Führungsgrundsätze - Auswirkungen des Führungsverhaltens auf Mitarbeiter

Mitarbeiterpotenziale erkennen

Instrumente der gezielten Potenzialentwicklung: - Chancen und Grenzen von Coaching - Richtig delegieren – (Eigen-)Verantwortung fördern - Die Balance von Kontrolle und Vertrauen - Anerkennen und motivieren

Entwicklungs- und Delegationsgespräche führen: - Berücksichtigung der Fach-, Methoden-, Persönlichkeits- und Sozial-

kompetenzen - Entwicklungsfördernde Kommunikation bei schwierigen Gesprächen /

Gesprächspartnern Mitarbeiterpotenziale nutzen heißt: Richtig delegieren:

- Konzentration auf wesentliche Aufgaben - Umgang mit Misserfolgen und Rückschlägen

Führung - Führungskompetenz Beruflicher Aufstieg ist meist mit der Übernahme von Führungsaufgaben verbun-den. Von Nachwuchsführungskräften wird neben der Fachkompetenz auch die not-wendige Führungskompetenz erwartet. Dieses praxisorientierte Training zum Thema „Führung“ bereitet Sie gezielt auf Ihre neue Position vor.

Das Ziel dabei ist, dass Sie lernen:

die wichtigsten Führungsinstrumente und -methoden angemessen einzusetzen

die Führungsbeziehung konsequent und authentisch zu gestalten

konstruktiv mit schwierigen Führungssituationen umzugehen

Ihren eigenen Führungsstil zu entwickeln

Eine ausgewogene Mischung zwischen Trainerinput und praktischen Übungen kennzeichnet die Veranstaltung zum

Thema „Führungskompetenz“. Das Training lebt von der Einsatzbereitschaft der Teilnehmer. Fallstudien, Rollenspiele, Übungen und Erfahrungsaustausch der Teilnehmer untereinander helfen Ihnen, das Erlernte direkt anzuwenden. Checklisten und andere Hilfen erleichtern die Umsetzung in die Praxis. Der



Teilnehmerkreis setzt sich zusammen aus Fach- und Nachwuchsführungskräften, die in Kürze Führungsverantwortung übernehmen wollen oder vor kurzem übernommen haben.

Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Führung):

Führung von Anfang an: - Von der Fach- zur Führungskraft - Die Dynamik des Führungswechsels - Grundsätze wirksamer Führung

Die Führungspersönlichkeit: - Führungsstile kennen lernen - Den eigenen Führungsstil finden - Führungskompetenzen entwickeln

Führungsaufgaben und –instrumente

Kommunikation und Gesprächsführung

Anfängerfehler vermeiden, Schwierigkeiten meistern: - Sechs Strategien für den erfolgreichen Wechsel in die Führungsrolle - Kritische Situationen rechtzeitig erkennen und konstruktiv klären

Sie haben Fragen dazu? Kontaktieren Sie uns einfach oder fordern Sie unverbindliche Informationen an. Zu allen Seminaren des Themenbereiches „Führungskultur“ gibt es ausführliche separate Inhaltsbeschreibungen.

Kulturverträglichkeit

Zu diesem Thema arbeiten wir mit einer kompetenten Partnerin zusammen, die über 14-jährige Erfahrung im Bereich der „Interkulturellen Kommunikation“ verfügt.

Am Beispiel des Zukunftsmarkts Asien soll verdeutlich werden, was unter „Kulturverträglichkeit“ auch zu verstehen ist. Das Beispiel ist auf der Seite www.i-q.de/fuehrungskultur/kulturvertraeglichkeit.html ausführlicher beschrieben.

Bei einer geplanten Zusammenarbeit mit Asiaten sollten einige Eigenarten dieses Kulturkreises berücksichtigt werden. Verträge werden mit deutscher Gründlichkeit ausgehandelt, sind sie erst einmal unterschrieben, ist für die deutsche Seite die Verhandlung beendet. Asiaten jedoch nehmen die Verhandlungen ohne Zögern wieder auf, wenn sich die Voraussetzungen geändert haben.

Auch die deutsche Arbeitsweise ist von Gründlichkeit geprägt: Erst wird geprüft und genaue Arbeitsabläufe festgelegt, danach erst beginnt die eigentliche Arbeit, wie es auch unser Leitspruch „Qualität wird konstruiert und nicht in der Produktion überprüft“ ausdrückt. Dies funktioniert jedoch nur, wenn die Abläufe auch ein-gehalten werden. Asiatenen dagegen sind in erster Linie Pragmatiker.



Wenn man die unterschiedlichen Arbeitsweisen und Einstellungen der anderen Seite berücksichtigt, kann eine Zusammenarbeit für beide Seiten sehr fruchtbar sein.

2.2.8 Gesundheit und Innovation

Gesundheit als betriebliche Herausforderung ist das zentrale Thema der folgenden Konzepte. Betriebliches Gesundheitswesen und das Gesundheitsmanagement in einer Organisation werden bei den einzelnen Themen als Gesundheitsinnovationen näher vorgestellt.

Dabei betrifft Gesundheitskultur die Säule „Betriebliche Belange“, die Säule „Mitarbeiter“ enthält Maßnahmen zur Mitarbeiter-Gesundheit und Coaching ist der Schwerpunkt der Säule „Führungskräfte“ unter dem Stichwort Team-Gesundheit.

Gesundheitskultur

Eine Gesundheitskultur im Unternehmen sieht die Gesundheit von Mitarbeitern und Führungskräften als betriebliche Herausforderung.

Betriebliches Gesundheitswesen und das Gesundheitsmanagement in einer Organisation sind als Aufgabenfelder von Arbeitgebern, Arbeitnehmern, und als gesellschaftliche Aufgaben von der Luxemburger Konvention definiert worden.

Gesundheit ist viel mehr als die Abwesenheit von Krankheit.

Um sich als Einzelwesen oder als betriebliche Organisation gesund zu erhalten, bedarf es eines umfassenden Wissens und eingehender Fertigkeiten im Umgang mit den immer komplexer werdenden Anforderungen. Beide Aspekte, Wissen und Fertigkeiten, sind unabdingbar, wenn erfolgreich die Balance zwischen dem persönlichen, privaten Feld und den zunehmend auf Veränderungen ausgerichteten Handlungs-Notwendigkeiten im Betrieb hergestellt oder gehalten werden soll.

Die wirtschaftliche allgemeine Situation, aber auch die Lebenssituation jedes einzelnen wird zunehmend von Ungewissheit geprägt, die Resultat dieser Veränderungen ist. Die Auswirkungen davon sind häufig zu beobachten und

Bild: 3 Säulen des betrieblichen Gesundheitswesens



geraten auch immer stärker ins Bewusstsein einer breiteren Öffentlichkeit. Nicht zuletzt die Diskussion um das so genannte „Burn-Out-Syndrom“ und die damit zusammenhängenden betrieblichen Konsequenzen, wie phasenweises oder dauerhaftes Absinken der Arbeitsleistung, Steigerung der Fehl- und Krankheitszeiten, aber auch die Koppelung von Ängsten mit Perspektivlosigkeit, haben die Wahrnehmung für diese Art von betrieblichen Problemen sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern geschärft.

Es geht nunmehr hauptsächlich darum, Raum zu schaffen für gezielte und wirkungsvolle Interventionen, die Mitarbeiter konkret bei der Bewältigung ihrer Probleme unterstützen, und Führungskräften Methoden und Hilfsmittel an die Hand geben, ihnen dabei sinnvoll zu helfen.

Diese Aufgabe wollen wir gemeinsam mit Ihnen in Angriff nehmen. Wir greifen dabei auf langjährige Erfahrungen zurück. Unsere Konzepte, Programme und Maßnahmen sind praxisorientiert und als Module aufeinander aufgebaut. Je nach persönlichem oder betrieblichem Bedarf beinhaltet unser Angebot Vortrag, Workshop, Seminar oder Einzel- und Gruppen-Coaching.

Drei Säulen tragen die Realisierung und den nachhaltigen Erfolg unserer Interventionen: die Gesundheitsinnovationen.

Das sind erstens die betrieblichen Belange. Unsere Experten arbeiten an den Schnittstellen mit den internen Bereichen Ihres Unternehmens eng zusammen. Personal- und Organisationsentwick-lung, Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit, betriebsärztlicher Dienst und auch der Betriebsrat sind für uns wichtige Ansprech- und Kooperationspartner bei der Bedarfsermittlung und Erarbeitung von Umsetzungsvorschlägen.

Das sind zweitens die Bedürfnisse und Fragestellungen der Mitarbeiter. Für Sie sind wir kompetente externe Ansprechpartner bei allen Schwierigkeiten und Problemen, die Auswirkungen auf die Arbeitsleistung oder das Wohlergehen des Unternehmens haben könnten. Wir vereinbaren mit der Unternehmensführung die Verfügung über ein bestimmtes Zeitbudget innerhalb dessen wir die Mitarbeiter anonym betreuen. Das Unternehmen erhält von uns ein ausführliches Reporting über unsere Interventionen und die Ergebnisse.

Das sind drittens die Führungskräfte. Unsere Experten sensibilisieren und befähigen die Führungskräfte des Unternehmens dazu, frühzeitig Anzeichen für gesundheitliche Fehl steuerungen wahrzunehmen und angemessen darauf einzugehen. Auch hier zu benötigt es Kompetenzen, die über den Erwerb von Wissen und Fertigkeiten kontinuierlich gesteigert werden.

Gesundheitsinnovationen können eine Triebfeder für Unternehmensentwicklung sein. Um den optimalen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen, coachen wir die Führungskräfte und schulen sie systematisch. Dazu implementieren wir Strukturen und Bedingungen, die eine schnelle und erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensziele für den Gesundheitsbereich gewährleisten.



Angelehnt an die benannten drei Säulen bieten wir Ihnen an:

Gesundheitsinnovation 1 Bedarfsermittlung und Experteninterview für das betriebliche Gesundheitswesen in Ihrem Unternehmen. Darin enthalten ist eine Beschreibung von Entwicklungschancen und Umsetzungsvorschlägen.

Gesundheitsinnovation 2 Unser Programm MGSP zur Stressreduzierung und Steigerung der Stressresistenz bei den Mitarbeitern Ihres Unternehmens. Weiterlesen unter Mitarbeiter-Gesundheit Serviceprogramm...

Gesundheitsinnovation 3 Zwei in Modulform aufgebaute Maßnahmen zur Entwicklung und Steigerung der Teamgesundheit und zur Befähigung der Führungskräfte, daran orientiert die Prozesse zu unterstützen.

Diese drei Bereiche gehören zusammen, sind miteinander verzahnt und bauen aufeinander auf. Insgesamt führen sie zu einer stetigen und nachhaltigen Verbesserung des Gesundheitsstandes im Unternehmen.

Mitarbeiter-Gesundheit Serviceprogramm (MGSP)

Das „Mitarbeiter-Gesundheit Serviceprogramm“ (MGSP) ist als Gesundheitsinnovation 2 die Bezeichnung für die Beratung der Mitarbeiter durch ein hoch qualifiziertes Team von Spezialisten.

Ziel des MGSP ist sowohl die schnelle und wirksame Hilfe und Beratung für Mitarbeiter und ihre Angehörigen als auch die Entlastung des Unternehmens.

Arbeitgeber stellen ihren Mitarbeitern das MGSP als professionelle Serviceleistung für private und berufliche Herausforderungen und Problemsituationen zur Verfügung, zum Beispiel bei beruflichem Stress, persönlichen Problemen oder Konflikten:

Das Team des MGSP arbeitet außerhalb des Betriebes, unabhängig und damit neutral

Das MGSP bietet dem Mitarbeiter und seinen Angehörigen hilfreiche Lösungswege

Das MGSP ist streng vertraulich und jederzeit für Sie als Mitarbeiter erreichbar

Das MGSP bietet Führungskräften spezielle Coachings für den Umgang mit ihren Mitarbeitern an

Durch das Konzept der handlungs- und lösungsorientierten Beratung sorgen wir für schnelle und effiziente Hilfestellungen. Entfaltung persönlicher Potenziale und individuelle Leistungsfähigkeit stellen bei hochkomplexen Anforderungen der heutigen Arbeitswelt ein hohes Gut dar.

Teil des Programms ist ein Basisseminar zur Stresskontrolle: bis zu 100 Mitarbeiter machen in diesem Seminar Erfahrungen mit erfolgreichem Umgang mit Stress und Burn-Out.



Sechs Themenbereiche werden in Vorträgen in sechs 90-minütigen Sequenzen bearbeitet. Die individuelle Durcharbeitung und Weiterverarbeitung erfolgt zwischen den Sequenzen durch jeden Einzelnen mithilfe von gezielten Aufgaben. Das Vorgehen wurde ursprünglich in Großbritannien entwickelt, ist gut evaluiert und erfolgreich.

Basisseminar zur Stresskontrolle Als Bestandteil im „Mitarbeiter-Gesundheit Serviceprogramm“ (MGSP) machen in diesem Seminar bis zu 100 Mitarbeiter Erfahrungen mit erfolgreichem Umgang mit Stress.

Sechs Themen werden jeweils in einem Vortrag in 90 Minuten allen Mitarbeitern vorgestellt. Die individuelle Durcharbeitung und Weiterverarbeitung erfolgt zwischen den Sequenzen durch jeden Einzelnen mithilfe von gezielten Aufgaben. Für diese "Hausaufgaben" ist Zeitraum von jeweils einem Monat angesetzt, bevor der nächste Sequenz-Vortrag stattfindet.

Das Basisseminar umfasst insgesamt einen Zeitraum von einem halben Jahr. Parallel können Führungskräfte-Seminare stattfinden, welche die Führungskräfte befähigen, ihre Mitarbeiter zu unterstützen.

Inhalte des Basisseminars (Stresskontrolle):

Willkommen zum Programm MGSP

Was sagt der Körper bei Belastung

Gedanken die uns nicht loslassen

Das eigene Handeln steuern

Was tun bei Panik

Gesunder Schlaf

Beratung der Mitarbeiter Als Bestandteil im „Mitarbeiter-Gesundheit Serviceprogramm“ (MGSP) werden individuell mit dem Unternehmen geeignete Konzepte abgesprochen und den Mitarbeitern die Möglichkeiten der Nutzung vorgestellt. Daher gibt es an dieser Stelle kein vorgefertigtes Schema, sondern die Beratung der Mitarbeiter bleibt als flexibler Teil des MGSP in freier Gestaltung bedarfsorientiert.



Coaching von Führungskräften

Als Gesundheitsinnovation 3 erhalten Sie unter "Coaching von Führungskräften" zwei in Modulform aufgebaute Maßnahmen zur Entwicklung und Steigerung der Teamgesundheit und zur Befähigung der Führungskräfte, daran orientiert die Prozesse zu unterstützen: Team-Gesundheit und Gesundheit und Führung.

Coaching und Qualität Das Ziel (nicht nur im Bereich Qualitätsmanagement) ist der eigenständig denkende und handelnde Mitarbeiter, der persönlich ausgeglichen ist und seine Fähigkeiten der Firma, für die er arbeitet, möglichst umfassend zur Verfügung stellt.

i-Q Coaching ist eine komplexe Methodik Entwicklungsprozesse von Mitarbeitern gezielt zu unterstützen. Das Konzept bezieht wirtschaftliche Analysemethoden, Erfahrungslernen (wie es von Kurt Lewin entwickelt wurde), systemische Beratung und neuere Theorien zur menschlichen Entwicklung mit ein.

Die Konzepte, die unterschiedliche Coachs jeweils erfolgreich realisieren beinhalten einige Gemeinsamkeiten:

Ausgangspunkt ist immer eine ausführliche Anamnese, also eine Situations-klärung. Schon Albert Einstein wusste: „Je eingehender du ein Problem be-schreibst, desto offensichtlicher wird die Lösung.“

Davon ausgehend werden zukünftige Situationen entworfen und ausgemalt, die in einer bestimmten Zeit realisiert werden können.

Ihr i-Q Coach stellt hilfreiche Methoden und Instrumente zur Verfügung. Er sorgt dafür, dass Sie für die kommenden Anforderungen bereit und moti-viert sind und dass Sie möglichst keine Fehler machen.

Bild: Coaching-Konzept



Neben der Coaching-Maßnahme selbst bietet Ihnen i-Q Schacht & Kollegen ein zweitägiges Seminar zum Thema: „Coaching von Führungskräften“ an. Nachdem externes Coaching Ihre Führungskräfte bei der Zielerreichung wesentlich unterstützt hat, ist es der folgerichtige Schritt, dass Sie im Rahmen Ihrer Personalentwicklung dafür sorgen wollen, dass auch Ihre Mitarbeiter in den Genuss dieser Maßnahme kommen und um Ihre Führungskräfte darauf gezielt vorzubereiten.



Team-Gesundheit Als Maßnahme eins von zwei Maßnahmen der Gesundheitsinnovation 3 besteht das Thema „Team-Gesundheit“ aus Vortragseinheiten und Praxismodulen. Diese sind in der Reihenfolge variabel, es handelt sich nicht um einen statischen Ablauf. Mögliche Vortragsinhalte dieser Maßnahme sind beispielsweise:

Die individuelle Persönlichkeit als Teil des Teams

Miteinander arbeiten statt gegeneinander: Essenz gesunder und erfolgreicher Teamarbeit

Konflikte ansprechen und gezielt bearbeiten: Maßnahmen gegen Unsicherheit und Angst

Inhalte der Praxismodule:

Das Team ist mehr als die Summe seiner Teile: Jeder wird gebraucht

Wenn jedem klar ist worum es geht, kann jeder im Sinne aller anfangen zu arbeiten

Wir geben unserer Arbeit gemeinsam eine Richtung

Wir freuen uns zusammen über den Erfolg

Wir behalten das Gute bei

Die Zukunft gestalten: Visionen halten lebendig

Gesundheit und Führung Als Maßnahme zwei der beiden Maßnahmen zu Gesundheitsinnovation 3 beinhaltet auch das Thema „Gesundheit und Führung“ verschiedene Vortragseinheiten und Praxismodule. Mögliche Vortragsinhalte dieser Maßnahme sind beispielsweise:

Gesundheit und positives Denken

Über den Stress Entscheidungen zu treffen

Für andere und mit anderen Verantwortung tragen: eine Belastung?



Inhalte der Praxismodule:

Burn-Out - eine Mode oder ein ernsthaftes Problem?

Was macht Menschen gesund?

Welche Möglichkeiten habe ich als Führungskraft meine Mitarbeiter in ihren Bestrebungen nach Gesundheit zu unterstützen?

Die Führungskraft als Coach: Hilfe zur Selbsthilfe

Top-Aufgabe: kontinuierliche und systematische Perspektivenentwicklung auf jeder Hierarchiestufe

Gibt es unter dem Gesichtspunkt Gesundheit die ideale Führungskraft?

Besuchen Sie gern die i-Q-Webseiten zu diesem Bereich: www.i-q.de/gesundheit-und-innovation.html.

©i-Qlibri by i-Q Schacht & Kollegen Qualitätskonstruktion GmbH



3 Webinhalte (i-Qpedia / Neues / i-Q Letter)

www.i-q.de Wenn Sie unsere Webseiten auf www.i-q.de besuchen, werden Sie feststellen, dass Sie unsere Webseiten aktiv für sich nutzen können. Seien Sie beispielsweise eingeladen, sich unter dem Punkt „Expertenwissen“ zu verschiedenen Themen schlau zu lesen und über die Kommentarfunktion Ihre Meinung dazu abzugeben. Vielleicht möchten Sie sich auch mit uns über die Social Media-Kanäle vernetzen…?

3.1 i-Qpedia

Interessierten Anwendern wird mit i-Qpedia eine Datenbank aus dem Themenbereich des Qualitätswesens geboten. Kostenlos kann der Nutzer seine Suche nach Begriffen oder Abkürzungen eingeben und wird die dazu gehörenden Erklärungen bekommen. In dieser Abkürzungsdatenbank sollen Sie alle uns bekannten Abkürzungen und deren Erklärungen aus der Qualitätswelt finden können. In Anlehnung an bereits bekannte Wissenssysteme haben wir unser System „i-Qpedia“ getauft: www.i-q.de/i-qpedia.html.

Zusätzlich besteht die Möglichkeit, nach Redaktion durch das i-Q Team, ergänzende Stichwörter samt Erläuterung einzugeben. Somit verstehen wir i-Qpedia nicht als reine Wissensdatenbank, sondern als lebendiges Forum für „Qualitäter“ und weitere interessierte Besucher. Weil die Anzahl der Abkürzungen allein in der Qualitätswelt groß ist, möchten wir Sie in Form eines Internetforums dazu einladen, an der ständigen Weiterentwicklung teilzuhaben.

3.2 Social Media Marketing

Seit 2012 können Sie sich auch im Bereich Online- und Social Media-Marketing fortbilden. Unser Experte zu diesem Thema ist Frank Neuhaus, der schon seit 2001 im Bereich "Online-Marketing" tätig ist und der sich 2006 auf die Themen "Online- und Social Media-Marketing" sowie "Online-Reputations-Management" spezialisiert hat. (mehr dazu auf. www.i-q.de/unsere-dienstleister/adthink-werbeagentur.html)

Einen festen Seminarablauf gibt es nicht, weil Frank Neuhaus das Konzept des „Blended Learning“ verfolgt. Bei dieser Idee des „integrierten Lernens“ wird der Input des Trainers zu einem großen Teil direkt online unterstützt, um die Inhalte praxisnah und greifbar zu gestalten. Im Sinne der Nachhaltigkeit und des Wissensmanagements wird auf „PowerPoint-Präsentationen“ verzichtet, sondern es werden stattdessen übersichtliche „MindMaps“ eingesetzt. Einen Überblick über mögliche Inhalte können Sie auf der entsprechenden Seite finden: www.i-q.de/unsere-dienstleister/adthink-werbeagentur/social-media-seminar.html



und aktuelle Termine gibt es dazu immer unter: www.i-q.de/social-media-seminare.html.

Neben Basis-Seminaren für Einsteiger sind vielleicht auch spezielle Themen für Sie interessant, schauen Sie sich einfach mal um.

3.3 i-Q Letter

Regelmäßig im Jahr erscheint unser i-Q Letter. Hier sind zu Qualitätsmanagement-Themen die neuesten Informationen in der Rubrik „NEWS - Aktuelles aus der Qualitätswelt“ zu finden in Form von Schlagzeilen oder Essays. Unter „Schon gewusst?“ gehören Auszüge aus Fachzeitschriften und eigene Fachartikel ebenso dazu wie Gastbeiträge kooperierender Ansprechpartner. Mit „QM-Humor“ sorgen wir für die `Leichtigkeit des Qualitätswesens`, die „Weisheit des Monats“ stellt das jeweilige Motto dar. Letztlich finden Sie das jeweils anstehende Seminarangebot von i-Q Schacht & Kollegen in der aktuellen Ausgabe.

Damit Ihnen keine Ausgabe der bisher erschienenen i-Q Letter fehlt, halten wir auf unseren Webseiten die i-Q Letter im PDF-Format zum Download in einer Übersicht für Sie bereit.

Wenn Sie Interesse haben, unseren i-Q Letter regelmäßig und bequem per E-Mail zu erhalten, so senden Sie einfach eine E-Mail an <[email protected]> oder nutzen den Anmeldelink im i-Q-Web.

3.4 i-Q Downloads und News

Der Besuch der Seite: www.i-q.de/downloads.html lohnt sich für Sie. Hier erhalten Sie unter anderem unsere Motivizer, unsere AGBs im PDF-Format, FMEA-Bewertungstabellen und eine interessante Smmlung nützlicher Links.

Und damit Sie immer informiert sind, werden unsere News regelmäßig aktualisiert. Die wichtigsten sind immer auf der Startseite zu sehen, eine Übersicht gibt Ihnen diese Seite: www.i-q.de/news.html. Gartenwetter nach dem 100-jährigen Kalender und andere Weisheiten können Sie auf einer neuen Seite verfolgen: www.i-q.de/bauernweisheiten-und-wetter.html.

Seien Sie herzlich eingeladen unsere Seiten zu besuchen, denn es werden immer wieder Neuerungen zu entdecken geben. Trotz aller Technik und deren Möglichkeiten kommt es immer noch auf den guten Inhalt an und den möchten wir Ihnen auch weiterhin bieten.


http://www.i-q.de/news.html


4 Gesamtorganisation / Kontakt

4.1 Organisation von Veranstaltungen

Wir organisieren Schulungen und Seminare von der Planung bis zur Durchführung. Dazu gehören:

Planung der konkreten Inhalte und Ziele der Schulung. Festlegung von Termin, Dauer und Ort der Schulung. Einladung der Teilnehmer nach Absprache mit Ihnen, gegebenenfalls

Buchung von Übernachtungsmöglichkeiten. Vorbereiten benötigten Materials (intern: Unterrichtsmaterial; extern:

Unterlagen für die Teilnehmer). Erstellen eines Ablaufplanes für die Schulung inklusive Catering in den

Pausen. Vorbereitung der Räumlichkeiten und Bereitstellung der benötigten

Ausrüstung. Erstellen einer Teilnahmebescheinigung, falls gewünscht.

Sie brauchen einen Trainer? Sie haben eine Nachfrage? Sie suchen ein passendes Seminar?

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf und innerhalb kurzer Zeit meldet sich bei Ihnen der kompetente Ansprechpartner. Unser Büro sorgt für die Absprache eines Termins oder für die Weiterleitung an den richtigen Ansprechpartner.

Sie haben internationale Teilnehmer? Natürlich können wir fast sämtliche Inhalte auch in der englischen Sprache vermitteln. Die Teilnehmerunterlagen werden dazu von unserem Büro übersetzt, die Schulungen selbstverständlich auf Englisch gehalten.

4.2 Kontakt

Sie haben Fragen oder möchten unverbindliche Informationen? Ihre persönliche Ansprechpartnerin ist Frau Dagmar Persing.

Telefon: 0281 1639973

E-Mail: [email protected]



Unsere Hauptanschrift:

i-Q Schacht & Kollegen Qualitätskonstruktion GmbH

Hirschbergstraße 10a

90571 Schwaig b.Nürnberg

Telefon: 0911 950565-08 Fax: 0911 950565-08 E-Mail: [email protected]

www.i-q.de

Ihre persönlichen Ansprechpartner für die unterschiedlichen Fachgebiete sind:

Name Thema E-Mail Telefon

Jörg Schacht Geschäftsführung, Funktionale Sicherheit, Qualitätsmanagement, (Verträge + Finanzen)

[email protected] 0177 8729599

Joachim Burgdorf Projektmanagement, Kommunikation, Coaching, Train the Trainer


Dr. Volker Zimmermann

Prozess- und Qualitätsmanagement, Projektmanagement, Organisationsentwicklung


Andreas W. Wylach

Software- und Internetentwicklung

[email protected] %

Jens Klöpfel Kommunikationsdesign; HTML- und Flash-Schulungen

[email protected] 02324 683999-0

Dagmar Persing Organisation, Veranstaltungsplanung


Nun haben Sie einen umfassenden Überblick über das Team und die Leistungen von i-Q Schacht & Kollegen Qualitätskonstruktion GmbH erhalten. Obwohl es so viele Seiten sind, gibt es sicher noch Bereiche, die Sie vielleicht vermissen. Fragen Sie einfach nach - wir sind für Sie da,

Ihr i-Q-Team


Documents

Leistungen und Inhalte i-Q 2012 · PDF fileProcess Control Plan (PCP) ... FMEA - APQP - PPAP . Joachim Burgdorf . Alter: Jahrgang 1951 Ausbildung: Studium Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft,