1

Comenzar

Management emprendedor

--

La creación de una startup es un ejercicio de creación de unainstitución; por lo tanto, requiere management. Esto suele sor-prender a los aspirantes a emprendedores, porque sus concep-ciones de estas dos palabras son diametralmente opuestas. Losemprendedores son, en un primer momento, precavidos a lahora de implementar las prácticas tradicionales de managementen una startup, temerosos de que éstas conduzcan a la burocra-cia o repriman la creatividad.

Durante décadas, los emprendedores han intentado colocar laclavija cuadrada de sus problemas específicos en el agujero redon-do del management general. Como resultado, muchos han adop-tado la actitud del «simplemente hazlo», evitando todas las formasde management, procedimiento y disciplina. Desgraciadamente,este enfoque nos abocará más al caos que al éxito. Yo debería sa-berlo: los fracasos de mis primeras startups fueron de este tipo.

El tremendo éxito del management general a lo largo del si-glo pasado ha permitido una abundancia material sin preceden-

28 . El método Lean Startup

tes, pero estos principios del management están poco adaptadospara manejar el caos y la incertidumbre a los que se enfrentan lasstartups.

Creo que el espíritu emprendedor requiere una disciplina de ges-tión para aprovechar la oportunidad empresarial que se le ha dado.

Hay más emprendedores operando hoy en día que en cualquierotro momento de la historia. Esto ha sido posible gracias a cambiosdrásticos en la economía global. Por poner un ejemplo, a menudooímos cómo se quejan comentaristas por la pérdida de puestos detrabajo industriales en Estados Unidos si se compara con hace dosdécadas, pero raramente se oyen comentarios acerca de la pérdidade la capacidad manufacturera correspondiente. Esto se debe aque el outputtotal industrial en Estados Unidos se ha incrementa-do (en un 15% en la última década) incluso cuando se siguen per-diendo puestos de trabajo (ver los gráficos que se presentan a con-tinuación). En efecto, el gran aumento de la productividad gracias

- Industria140

- Total

125oo•..• 110

11NooN 65~Q):::¡a.:::¡CII

~ 40

35~~~~LW~~~LW~~~WWWU~~WWWU~~1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Las áreas sombreadas indican recesiones en Estados Unidos.

Comenzar· 29

Total de empleados: Producción de bienes duraderos.Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos. Oficina de Estadísticas de Empleo.

13.000

4.000~--~----~~~~---L~--~--~~---U~~1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

12.000

11.000

10.000

." 9.000~:E 8.000

7.000

6.000

5.000

Total de empleados: Producción de bienes no duraderos.Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos. Oficina de Estadísticas de Empleo.7.600

4.400~--'---"--..J'----'----"""""_---L-"-_....LI..-_---'..L----"-'1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

7.200

6.800

6.400

."~ 6.000:E5.600

5.200

4.800

Las áreas sombreadas indican recesiones en Estados Unidos.

Las áreas sombreadas indican recesiones en Estados Unidos.

30 . El método Lean Startup

al management moderno y a la tecnología ha creado mucha máscapacidad productiva de la que las empresas pueden usar.'

Estamos viviendo un renacimiento empresarial sin prece-dentes en todo el mundo, pero esta oportunidad está rodeadapor peligros.

Como no disponemos de un paradigma de management co-herente para estas nuevas empresas innovadoras, derrochamoscon desenfreno nuestro exceso de capacidad. A pesar de la faltade rigor, encontramos algunas fórmulas para ganar dinero, peropor cada éxito hay demasiados fracasos: productos eliminadosde los estantes semanas después de ser lanzados al mercado,startups de alto perfil alabadas en la prensa y olvidadas mesesdespués, nuevos productos que acaban por ser inútiles. Lo quehace que estos fracasos sean especialmente dolorosos no es sóloel daño económico que sufren los empleados, las empresas ylos inversores; también hay un despilfarro colosalde algunos de losrecursos más preciados de nuestra civilización: el tiempo, la pa-sión y las habilidades de la gente. El movimiento del métodoLean Startup se dedica a evitar estos fracasos.

Las raíces del método Lean Startup

El método Lean Startup toma su nombre de la revolución delLean manufacturing que Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarro-llaron en Toyota. El pensamiento Lean altera radicalmente laforma de organizar las cadenas de oferta y los sistemas de pro-ducción. Entre sus principios están el diseño del conocimiento yla creatividad de los trabajadores, la reducción de las dimensio-nes de los lotes, la producciónjust-in-time y el control de inven-tarios, y la «aceleración del tiempo del ciclo». Enseña al mundola diferencia entre las actividades que crean valor y el derroche, ymuestra cómo incorporar calidad a los productos.

1. Las estadísticas sobre industrias y su análisis están elaboradas a partirdel blog Five Thirty Eight: <http://www.fivethirtyeight.com/2010/02us-manufacturing -is-not-dead.html»,

Comenzar· 31

El método Lean Startup adapta estas ideas al contexto delespíritu emprendedor, proponiendo a los emprendedores quejuzguen su progreso de una forma diferente a como lo hacen otrotipo de empresas. El progreso en el sector industrial se mide através de la producción de bienes fisicos de alta calidad. Comoveremos en el capítulo 3, el método Lean Startup usa una unidaddiferente de progreso, llamado conocimiento validado. Usandoel conocimiento científico como criterio, se pueden identificar yeliminar las fuentes de derroche que están asolando la actividademprendedora.

Una teoría global del espíritu emprendedor debería dirigirsea todas las funciones de una empresa en estadio inicial: visión yconcepto, desarrollo de productos, marketing y ventas, amplia-ción, alianzas, distribución y estructura, y diseño de la organiza-ción. Debe proporcionar un método para medir el progreso enun contexto de incertidumbre extrema. Debe ofrecer a los em-prendedores una guía clara sobre cómo decidir entre las muchasdisyuntivas que tienen que afrontar: si y cuándo deben invertiren procesos; formulación, planificación y creación de infraes-tructuras; cuándo ir solo y cuándo buscar alianzas; cuándo res-ponder a las críticas y cuándo seguir a rajatabla la visión, y cómoy cuándo invertir en la ampliación del negocio. Por encima detodo, debe permitir que los emprendedores hagan prediccionescomprobables.

Por ejemplo, consideremos la recomendación de crear equiposinterfuncionales que se evalúe n a través de hitos de aprendizaje,en lugar de organizar la empresa en departamentos estrictamen-te funcionales (marketing, ventas, tecnologías de la información,recursos humanos, etc.) que valoran a los empleados por los bue-nos resultados en sus áreas de especialización (véase el capí-tulo 7). Quizá usted estaría de acuerdo con esta recomendación,o puede que fuera escéptico. En cualquier caso, si decide imple-mentarla, seguro que pronto recibiría la respuesta de sus equiposde que el nuevo proceso reduce su productividad. Le pediríanvolver a la antigua forma de trabajar, en la cual tienen la oportu-nidad de seguir siendo «eficientes» trabajando en grupos mayo-res y pasándose trabajo entre departamentos.

32 . El método Lean Startup

Es fácil predecir este resultado, y no sólo porque lo he vistomuchas veces en las empresas con las que he trabajado. Es unapredicción sencilla de la teoría del método Lean Startup. Cuan-do la gente se acostumbra a evaluar su productividad de formalocal, siente que un buen día es aquel en el que ha hecho bien sutrabajo durante todo el rato. Cuando trabajaba como programa-dor, debía estar ocho horas programando sin interrupción. Éseera un buen día. En cambio, si me interrumpían con preguntas,procedimientos o reuniones, me sentía mal. ¿Qué había conse-guido ese día? Los códigos y las características de los productoseran tangibles para mí; podía verlos, entenderlos y mostrarlos.El aprendizaje, en cambio, es frustrantemente intangible.

El método Lean Startup pide a la gente que empiece a medirsu productividad de otra forma. Como las startups suelen produ-cir accidentalmente algo que nadie quiere, no importa si lo ha-cen dentro de tiempo o ciñéndose al presupuesto. El objetivo deuna startup es averiguar qué debe producirse, aquello que losconsumidores quieren y por lo que pagarán, tan rápidamentecomo sea posible. En otras palabras, el método Lean Startup esuna nueva forma de ver el desarrollo de productos innovadoresque enfatiza la rápida iteración y la comprensión de los consumi-dores, una enorme visión y una gran ambición, todo al mismotiempo.

Henry Ford es uno de los emprendedores más célebres y con máséxito de todos los tiempos. A partir de la idea de que el manage-ment ha estado ligado a la historia del automóvil desde sus ini-cios, creo que es adecuado usar el automóvil como metáfora deuna startup.

Un automóvil de combustión interna es impulsado por dosimportantes circuitos de feedback. El primero se encuentra den-tro del motor. Antes de que Henry Ford fuera un directivo famo-so, había sido ingeniero. Pasó días y noches haciendo pequeñosajustes en su garaje con los mecanismos precisos para conseguirque los cilindros del motor se movieran. Cada diminuta explosióndentro del cilindro suministra la fuerza motriz necesaria para gi-

Comenzar· 33

rar las ruedas, pero también impulsa la ignición para la siguienteexplosión.A menos que el tiempo de este circuito defeedback segestione con precisión, el motor petardeará y se romperá.

Las startups tienen un motor parecido que yo llamo el «mo-tor del crecimiento». Los mercados y los consumidores de lasstartups son diversos: una empresa de juguetes, una consultoríay una planta industrial pueden no tener mucho en común, pero,como veremos, operan con el mismo motor de crecimiento.

Cada nueva versión de un producto, cada nueva característi-cay cada nuevo programa de marketing es un intento de mejorar -este motor de crecimiento. Igual que los pequeños ajustes deHenry Ford en su garaje, no todos estos cambios acabarán sien-do mejoras. El desarrollo de nuevos productos se da en medio degrandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de unastartup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejo-ras en los productos, el marketing o las operaciones.

El segundo circuito defeedback importante en un automóviles el que se da entre el conductor y el volante. Este circuito es taninmediato y automático que a menudo no pensamos en él, perola dirección distingue la conducción de la mayoría de otras for-mas de transporte. Si viaja cada día para ir a trabajar, probable-mente conocerá tan bien la ruta que parecerá que sus manosconducen solas hacia allí. Casi podemos conducir dormidos. Esmás, si le pido que cierre los ojos y escriba cómo llegar a su ofici-na, no las direcciones de las calles sino las acciones que hay quehacer, cada movimiento de las manos sobre el volante o de lospies sobre los pedales, le parecerá imposible. La coreografía de laconducción es increíblemente compleja cuando uno se detiene apensar en ella.

En cambio, un cohete sólo requiere ese tipo de calibrado an-ticipado. Debe lanzarse con instrucciones muy precisas sobrequé hacer: cada propulsión, cada disparo de repuesto y cadacambio de dirección. El más mínimo error en el momento dellanzamiento podría conducir a resultados catastróficos centena-res de kilómetros después.

Desgraciadamente, demasiados planes de negocios de start-ups parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete en

34 . El método Lean Startup

lugar de cómo conducir un coche. Prescriben los pasos que hayque dar y los resultados esperables con un nivel de detalle atrozy, como si estuvieran planeando lanzar un cohete, lo establecentodo como si cada minúsculo error en las asunciones pudiera lle-var a un resultado catastrófico.

Una empresa en la que trabajé tuvo la desgracia de preveruna aceptación significativa por parte de los consumidores, enmillones, de uno de sus nuevos productos. Impulsada por unlanzamiento a lo grande, la empresa ejecutó su plan. Desgracia-damente, los consumidores no acudieron en masa a compras elproducto. Incluso peor, la empresa había invertido en infraes-tructura, contratación y apoyo masivos para lidiar con la afluen-cia de consumidores que esperaban. Cuando los consumidoresno se materializaron, la empresa se había comprometido tantoque no se pudo adaptar a tiempo. Habían «logrado el fracaso»,ejecutando rigurosamente, con fe y éxito, un plan que resultó sertotalmente defectuoso.

El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para ense-ñar a conducir a una startup. En lugar de hacer planes complejosbasados en muchas asunciones, se pueden hacer ajustes constan-tes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender. A través de este proceso de dirección, podemos apren-der cómo saber cuándo y si ha llegado el momento de hacer ungiro drástico llamado pivote o si debemos «perseverar» en nues-tra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado,el método Lean Startup ofrece mecanismos para que el negociose amplíe y crezca a la máxima velocidad.

A través del proceso de conducción, siempre sabes hacia dón-de vas. Si te desplazas para ir al trabajo, no abandonarás si teencuentras un desvío en el camino o te equivocas al girar. Tecentras en llegar a tu destino.

Las startups también tienen un objetivo, un destino en men-te: crear un negocio próspero que cambie el mundo. Yo llamo aeste objetivo la «visión» de la startup. Para realizar esta misión,las startups emplean una «estrategia», que incluye un modelo denegocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los sociosy los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores.

Comenzar- 35

El «producto» es el resultado final de esta estrategia (véase elesquema siguiente).

ESTRATEGIA

VISiÓN

Los productos cambian constantemente a través del procesode optimización, lo que yo llamo girar el motor. De vez en cuan-do, la estrategia debe cambiar (pivote). Sin embargo, la visióngeneral no suele cambiar. Los emprendedores lo dan todo con talde ver cómo su startup llega a su destino. Cada contratiempo esuna oportunidad para aprender cómo llegar al punto dondequieren ir (véase el esquema siguiente).

CAMBIO

T--- ...•.Optimizaciónr----- ..•...

VISiÓN

ESTRATEGIA

36 . El método Lean Startup

En la vida real, una startup es una cartera de actividades.Pasan muchas cosas simultáneamente: el motor funciona, secrean nuevos clientes y se sirve a los existentes; giramos, intenta-mos mejorar nuestro producto, el marketing y las operaciones; yconducimos, decidiendo si pivotar y cuándo hacerlo. El reto deun emprendedor es equilibrar todas estas actividades. Inclusolas startups más pequeñas se enfrentan al reto de mantener a losclientes existentes mientras intentan innovar. También las em-presas más consolidadas tienen que afrontar el imperativo deinvertir en innovación para evitar quedarse obsoletas. A medidaque las empresas crecen, lo que cambia es la combinación de es-tas actividades en la cartera de tareas de la empresa.

El espíritu empresarial es management. Imagine a un directivomoderno que debe crear un nuevo producto en el marco de unaempresa ya consolidada. Imagine que esta persona vuelve al jefedel departamento financiero un año después y le dice: «No he-mos conseguido alcanzar los objetivos de crecimiento que había-mos previsto. De hecho, prácticamente no tenemos nuevos con-sumidores ni nuevos ingresos. Sin embargo, hemos aprendidomuchísimo y estamos a las puertas de un gran avance en nuestralínea de negocio. Todo lo que necesitamos es un año». En la ma-yoría de casos, éste sería el último informe que daría a su jefe. Elmotivo es que, en el management general, un fracaso a la hora dedar resultados se debe a la incapacidad de planificar adecuada-mente o a la incapacidad para ejecutar el plan. En ambos casosson fallos significativos; no obstante, el desarrollo de nuevosproductos en la economía moderna requiere que este tipo de fra-casos se produzcan de forma rutinaria para conseguir llegar a lagrandeza. En el movimiento del método Lean Startup nos he-mos dado cuenta de que estos innovadores internos son, de he-cho, emprendedores, y que el management empresarial les pue-de ayudar a tener éxito. Éste es el tema del siguiente capítulo.