Program:

Hvad kendetegner LEAN og ledelseskultur

Kultur og LEAN.

Ledelse på forandringsrejsen

LEAN ledelseskultur

LEAN og ledelseskultur

Hvad kendetegner LEAN og ledelseskulturKultur og LEAN.

Ledelse på forandringsrejsen

LEAN ledelseskultur

LEAN og ledelseskultur

LEAN og Ledelseskultur

Søgeresultater1.Kultur - Wikipedia, den frie encyklopædi

da.wikipedia.org/wiki/Kultur

•Ordet kultur er latin og betyder "det dyrkede" i modsætning til ordet natur, som betyder "det fødte". Kultur kan

defineres som den ikke-genetiske videreførelse af ...

Kultur i forskellige former - Poetisk sagt - Noter - Se også•kultur | Gyldendal - Den Store Danske

www.denstoredanske.dk/Sprog,_religion_og_filosofi/.../kultur

Kultur betyder her slet og ret "a way of life", dvs. livsform eller levevis. ... evne, som er til stede i alle

mennesker, og var således i sin kerne

Hvad er en LEAN kultur ?

“a true leader is a person that people WANT to follow”

“He insisted that the work environments be spotlessly clean; that

business leaders think in terms of serving their communities and the

society at large; that production techniques not be taken for granted

but continuously change and improve. Managers should not remain

in their offices but should walk around, know their workers, and be

capable of doing the work themselves. He emphasized that workers

should be trained and have the opportunity to better themselves and

make production improvements”.

Henry Ford – Today and Tomorrow (1926)

5SKaizen

Workers Trained, Responsible, Ownership, Empowerment

Go-Look-See

EN LEAN LEDER

LEAN LEDER

LEAN har vist sit værd i langt de fleste virksomheder, .... som forbedringsprojekter.

LEAN kulturen har det sværere, for ikke at sige at det har vist sig at være meget krævende.

Det viser sig ofte problematisk, at finde de ressourcer der kan viderebringe effekten og

adfærden i hverdagen, samtidig med at de er en del af hverdagen.

Lederrollen er central i denne overgang fra projekt til at være en del af vores måde at

tænke, handle og spille sammen på i hverdagen.

Derfor er det vigtigt at lederen kan støtte denne overgang i processer der skal gøre Lean til

en naturlig del af den daglige adfærd.

Det gør det muligt for lederen at tage ansvar og realisere kulturen.

Kort sagt LEDER på et højere niveau og en støtte til at realisere en Lean udvikling.

Hvor er Jeres organisation ?

LEAN - ledelsens adfærd

Masse produktion

• Dirigerer / beordrer

• Kontrollerer

• Tilbageholder information og viden

• Placerer skyld

• Fokus på bundlinie

• Bruger trusselsbilled

• Løser problem via brandslukning

• Opgave orienteret

Lean leder

• Coacher / støtter

• Fører an

• Kommunikerer vision og mål

• Process fokuseret

• Fokus på aktiviteter som leder til gode

resultater

• Bruger det gode eksempel

• Præventiv problemløsning

• Proces- / medarbejderorienteret

DirMGRSupervisor

Operator

DirMGRSupervisor

Operator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

Dir

MG

RS

upervis

orOpe

rator Dir

MG

RS

upervis

orOpe

rator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

5S

Visua l Systems Standardised W

ork

SPC

Leadership Behav iour

TPM / PM

DirMGRSupervisor

Operator

DirMGRSupervisor

Operator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

Dir

MG

RS

upervis

orOpe

rator Dir

MG

RS

upervis

orOpe

rator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

5S

Visua l Systems Standardised W

ork

SPC

Leadership Behav iour

TPM / PM

Dir

MGR

Supervisor

Operator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

Dir

MG

RS

upervis

orOpe

rator Dir

MG

RS

upervis

orOpe

rator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

Dir

MGR

Supervisor

Operator

5S

Visua l Systems Standardised W

ork

SPC

Leadership Behav iour

TPM / PM

LEAN og ledelseskultur

Hvad kendetegner LEAN og ledelseskultur

Kultur og LEAN.Ledelse på forandringsrejsen LEAN ledelses kultur

Når vi siger kultur mener vi…Den måde vi agerer på

Med afsæt i vores:

• Fysiske & sociale omgivelser: Strukturer, processer, synlig adfærd etc.

• Værdier, strategier, mål, filosofier etc.

• Grundlæggende antagelser: Usynlig og ubevidste ”tages for givet” anskuelser

Vi mener der er en naturlig sammenhæng mellem LEAN &

Kultur

Argumentet:LEAN har sine rødder ved Toyota, der har udviklet filosofien gennem flere årtier, hvor Toyota dels har opbygget nogle teknikker og værktøjer, men i høj grad også har skabt en kultur, omkring den måde man agerer på.

Toyotas teknikker & værktøjer

Toyotas kultur

Sund fornuft sat i system

Sund adfærd ud fra vores værdier

To tilgange til LEAN

Teknisk / Rationel strategi(Opgaveorienteret + Revolution)

Mål: EffektivitetLøsningsmetode: Rationalisering, Redesign

Ændringsteknologi:Erkendelses-mekanisme: Kalkulation & konsekvensForandringsproces: Analyse, redesignForandringsindikator: Output

Strategiens hovedproblem: Implementering

Humanistisk strategi(Procesorienteret + Evolution)

Mål: TilpasningLøsningsmetode: Modifikation af interaktions- & kommunikationsprocesser, Reflektion

Ændringsteknologi:Erkendelses-mekanisme: Konsensus & acceptForandringsproces: Information, træning, kulturel tilpasningForandringsindikator: Adfærd, normer, grundlæggende antagelser

Strategiens hovedproblem: Overføring og fortolkning

Adapteret fra Finn Borum

LEAN og ledelseskultur

Hvad kendetegner LEAN og ledelseskulturKultur og LEAN.

Ledelse på forandringsrejsen LEAN ledelses kultur

At være i forandring

Energien i organisationen

Det vi kom fra

Det vi står midt i lige nu:

Der hvor vi skal hen

Tage afsked med ’det gamle’Få en hverdag til at fungereLære nye kolleger at kendeFinde sin plads i det nye

Ledelse før opstart på LEAN rejsen.

Hvor fra og hvor til.

Hvor godt kender jeg nu situationen ?

Niveau af kompetencer ?

Hvad er kulturen ?

Hvad er målet ?

Hvad er potentialet ?

Har vi en plan ?

I de gode gamle dage...

...kom forandringerne een ad gangen

1. Stabilitet, ro, orden2. Tilløb til forandring3. Forandringen gennemføres4. Tilvænning til forandringen5. Stabilitet - ro og orden (genoprettet)

Muligt at finde tryghed og ro i de gennemførte forandringer

1 2 3 4 5

Men så kom fremtiden...

... hvor det eneste stabile er.... forandringer

1 2 3 4 5

1. Forandring 1 - ny og uprøvet2. Forandring 2 - ny og uprøvet etc., etc.

Tryghed og ro findes ikke mere i de implementerede tiltag, når den ene forandring hastigt afløser den anden.

Forandringer er en respons på udefra kommende påvirkninger!

Sker der noget??

Forudsætningerne for, at en person ændrer adfærd er:

1. At han/hun kan se meningen med ændringen

2. At han/hun er motiveret for ændringen

3. At han/hun ved, hvad der skal gøres og viljen er der

4. At der er adgang til støtte og vejledning

5. At nogen er opmærksom og giver feedback

Reaktioner på forandringer

”Det er ikke selve forandringen, folk har modstand mod – folk forandrer sig løbende. Det, folk ikke bryder sig om, er påtvungne forandringer”

(ledermøde, BEC, 28.5.2010)

Det er normalt at undre sig

Når vi møder noget nyt, er det naturligt at spørge:

• Hvad er dette??

• Hvorfor kommer det?? Og hvorfor lige nu??

• Hvad kan det bruges til??

• Hvad betyder det for mig??

• Hvordan gør man (jeg)??

Og ledere gør klogt i at overveje, hvordan disse spørgsmål skal reflekteres/drøftes!

Eksempler på 3 slags spillere på banen

”Modspilleren”• ukonstruktiv, afvisende, negativ, brok• saboterer, lukker af, melder sig ud…

”Pas-spilleren”

• når Chefen og Co nu siger det…• nogle trækker, vi trækker på skulderen

”Medspilleren”• engagerer sig, nysgerrig, kreativ• samarbejder, søger støtte, medansvar...

Klar til forandring

Giver dette mening? 0………………………10

Føler jeg mig motiveret? 0………………………10

Ved jeg hvad jeg skal gøre? 0………………………10

Hoved

Hjerte

Ben

MotivationForståelseVidenPlan

Tid

LederOrganisation

MedarbejdereGruppe

Forandringskløften

Forandringskløften

K. Hansen, 2006

Vision/mål + Viden + Drivkræfter + Ressourcer + “smart” Plan= Resultat

+

-

+

+

+

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

-

= Succes - forandring

= Frustration

= Angst

= Langsommelighed

= Frustration

= Fejl handlinger

Hvor er der ofte mangler ?

Hvad skal der til for at sikre succes ?

Model (TPS)

1.VISION

2. MÅLSÆTNINGSkaber

3.MÅLBestemmer

4. STRATEGINødvendiggør

Hvad?Hvordan ?Hvem?Hvornår?

Kræver

5. HOVED PLANLetter/hjælper

Vision - Mål

6. OVERVÅGNING,

DATAOPSAMLING &

FEEDBACK

24

KendeLean

Beherske LEAN

God kommunikation.God til at

lytte/spørgeMotiverende.

Kendskab til læring.Åben for forandringerGiver anerkendelse

MålestyringVSMStandarder KvalitetEffektivitet5SProduktivitets værktøjer

KunneLEAN

Høje

Kom

munik

ativ

e e

vner

Lave

Lav Faglig dygtighed HøjIllustration

Viden - Kompetencer

Drivkræfter

Arbejd med interne ”Forandringsagenter”:

• Flytter ”vejspærringer”

•Gerne de vellidte

Drivkræftens mange roller

Retningsgiver (vision, strategi) Gartner (proceskyndig, ’grønne fingre’) Coach (personaleudvikler) Psykolog (guide, vejlede, støtte, rumme) Den forstående forælder (tilgive) Kontrollant (følge op, revurdere)

Under omformning (selv slippe det gamle og tage det nye)

Ressourcer

Tid

Penge

Materialer

SMART - Masterplanen nedbrudt

Bør ”også” indeholde:

• Ledelses rolle og ansvar

• Teamets rolle og ansvar

• Lean support

• Mødestruktur og form

• Skift (dag, aften, nat)

• Kunde/Leverandør aftaler

• Support relationer

• Kompetencer

• Mål og audit (kendt og synlig)

Lederens ageren

1.Involver medarbejderne

2.Gør forandringer relevante for medarbejderne

3.Giv medarbejderne feedback på deres arbejde

4.Sørg for at træne medarbejderne

5.Sørg for at medarbejderne får tid til at gennemføre løbende forbedringer

6.Vær fysisk og mentalt tilstede blandt dine medarbejdere (Synlighed).

Friis, Claus Toft & Friis, Maj Thorup (2007): Ledelse af processer 1. udgave. København: Børsens Forlag A/S.

ESP-modellen – god ven på rejsen

Adapteret fra Christo Nel

P

P

R

A

E

C

S

E

S U R E

E M P A T H Y

Selvregulering Kontrol

Aktiviteter

ESP modellen for forandrings-tænkning

S

Inspireret af Christo Nel, 2000

Space - indbyg rastepladser

Tømme ’bilen’ for affald

Tømme deltagerne for ’affald’

Hælde ’energi’ på bil og passagerer

Hvile ud

Finde kortet frem og få overblik

Reorganisere passagererne

etc

Spørgsmål.

Hvordan ser du - udøver du som underviser ”pres” og giver ”plads” med brug af ”empati”?

Stop op – og lær!

Med regelmæssige intervaller gøres status:

Hvor er vi?

Hvad har vi gjort?

Hvad er lykkedes/hvad ikke?

Hvordan kan det være?

Hvad kan vi lære af det?

Hvad skal vi gøre anderledes?

1. Fornuft - logiske argumenter

2. Forskning – faktuelle data

3. Genklang – individets eller gruppens overbevisning

4. Repræsentative fortællinger – den samme idé fortalt på flere forskellige måder, hvilket

påvirker forskellige intelligenser

5. Ressourcer og belønninger – skaber styrke i enten positiv eller negativ retning

6. Virkelige hændelser – betydningsfulde hændelser uden for den enkeltes kontrol

7. Modstand – identificering og modarbejdelse af årelang overbevisning

Hvordan ændrer man folks

holdninger og meninger ?

Howard Gardner, ”Changing Minds”, USA 2005

• Fornuft – afvejning af relevante

faktorer. Ren og skær logik.

• Forskning – statistisk relevante data

• Genklang – henvender sig til det

følelsesmæssige. Accept kan ske på

det ubevidste plan i modstrid/overens

med fornuft og analyser.

• Repræsentative fortællinger – ord,

tal og billeder som understøtter

pointen.

• Ressourcer og belønninger –

overflod og penge og belønning for

adfærd. Kun hvis adfærd er i

overensstemmelse med fornuft,

analyse og resonans vil den fortsætte

• Virkelige hændelser – neg. krig,

orkan, terroristangreb og økonomiske

tilbageslag / pos. fred velstand, gode

ledere og lærer

• Modstand – med alderen udvikles

meninger og synspunkter der modsætter

sig ændringer

Elementer der påvirker holdninger

og meninger

Howard Gardner, ”Changing Minds”, USA 2005

• Hvornår har du sidst ændret holdning og mening ?

• Resulterede holdningsændringen i ny adfærd ?

• Hvilken af Gardner’s 7 forklaringer til holdningsændring havde afgørende effekt på dig?

• Er det kendetegnende for den måde du ændrer dig eller ikke ændrer dig ?

Spørgsmål til eftertanke

Hvad kendetegner LEAN og ledelseskultur

Kultur og LEAN.

Ledelse på forandringsrejsen

LEAN ledelseskultur

LEAN og ledelseskultur

Konstant “lean fokus”

Når resultat ikke er som forventet.(synlig på 3 min)

Nedbrud på udstyr

Løbende forbedringer

Afvigelse fra standard

Data synlige og brugt til handling

Effektive teams

Støtte problem løsning

Kommunikation

Udvikle og støtte medarbejde

Ledelses I LEAN kultur…Det er lederens opgave.

•Belønne gode resultater og adfærd.

Waste walk

Uden rigtig ledelses adfærd – begrænset resultat af værktøjer.

9 karakteristiske Lean leder adfærd

Ledelses involvering

Ledelse gennem eksempler

Udvikler og træner grupper

og teams

Respekt forindividet

Fokuseret påprocesser

Støtter og anerkender

Kommunikerer strategier og

mål

Efterlever og forbedrer

standarder

Forstår de langsigtede

mål og principper

Understøtter forandrings processen

Lean Kultur (Toyota)

Respekt og støtte til værdiskabelse

Total systemer

Non-blaming / Non-judgmental• Proces, ikke medarbejder

• Støtte til åbenhed omkring problemløsning

Forudsætninger for Lean ledelse

Alle skal have samme verdensbillede, dvs. alle skal lære at se de samme ting på samme måde

Alle skal kunne skelne mellem en normal situation og en unormal situation

At de nødvendige kompetencer er tilstede

At der er energi til at nå mål og skabe forandringer

At alle ”er med” og arbejder imod fælles mål

Skab kulturen via kommunikation

Forstå dine adfærdstendenser

Udvikl en forståelse af, hvordan din adfærd påvirker andre

Forstå, respekter og værdsæt individuelle forskelle mellem mennesker

Udvid din effektivitet i opgaveløsningen ved at forbedre dit forhold til andre

Fokuser på omsorg, ro og kundefokus

Sig det, som det er

Skab dialog. Lyt for at forstå, og værdsæt forskelligheden.

Imødegå rygtedannelserne, tal med folk

Skab tryghed

Skab så stor tryghed som muligt, selvom vi befinder os i en tid med mange uafklarede spørgsmål

Afstem forventningerne med medarbejderne

Værdi for kunden

Lav klare aftaler, både med kunde og medarbejder

Hold din egen optimisme så højt som muligt

Endvidere bør ledelsen huske:

At være opmærksom på gode præstationer og vise medarbejderne, at man er det

At kende den enkelte medarbejder godt nok til at vide, hvilke behov der er aktuelle og indrette belønninger herefter

At huske betydningen af direkte motivation og derfor søge at tildele den enkelte medarbejder opgaver, hvis løsning den pågældende oplever som tilfredsstillende i sig selv.

At søge at påvirke arbejdsgruppernes normer således, at en medarbejders gode præstationer udløser belønning i form af positiv respons fra gruppen

LEDELSE

Lederen som retningsviser…….

Lederen som en del af teamet og dialogstyrer

Lederen som iagttager , i Gemba– så han kan rose bagefter !!!

Building a Lean Culture - Toyota

Recognise and allow time for continuous improvement

Recognise good work and corrected mistakes

Encourage people to admit mistakes and learn from them

Collaborate in cross-functional teams

Develop workforce skills

Develop mutual trust

LEAN virksomhed – Ledelsens rolle

1 Kunden

Krav og ønskerVision

Målsætning

Mål

Strategi

Plan

2 Fra vision til planKommunikere kundens behov

4 TeamsRoller, ansvar, mål, kompetencer

Team

Leverandør

Leverandør

Leverandør

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

Team

Team

Team

Team

Leverandør

Kunde

Leverandør

7 VærdistrømmeFlow fra leverandør til kunde

8 Den visuelle fabrikSkelne normalt fra unormaltSynlige træk signaler

9 Kaizen aktiviteterStepvise og løbende forbedringer

12 Lean statusHvor er vi med Lean?

6 ProblemløsningLøs problemer ved roden

Nærmeste leder

Topledelse

10 Lean ledelseUdvikle medarbejdereCoachende lederstil

11 Lean kulturVærdibaseret adfærdGodt arbejdsmiljøIntegreret forbedrings kulturPartnerskab med lev. og kunder

5 Lean værktøjerSee spildSee flowLean huset

Værdiskabendeaktiviteter

Form, fit, function

3 Skab værdiTeams