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Foto: iStockphoto Ein Medienprodukt der karp | communication company BILDUNG aktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung #05 03.05.2011 LEADERSHIP Frech kommt weiter Endlich mehr Mut für Manager: Die wichtigsten Führungsprinzipien für alle, die sich was trauen SCHULE ZUM GLÜCK Wie Lehrer ihre Schüler glücklich machen können WEGE DES SCHEITERNS Versagen, verlieren, vergeigen: Wie definieren Sie Misserfolg? PLUS: Bücher zu gewinnen!

Leadership: Frech kommt weiter

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Die wichtigsten Führungsprinzipien für alle, die sich was trauen. PLUS: Veragen, verlieren, vergeigen - Wege des Scheiterns; Schule zum Glück - Wie Lehrer ihre Schüler glücklich machen können; Training braucht Management - und einen Chief Learning Officer

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Ein Medienprodukt der karp | communication company

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#0503.05.2011

Leadership Frech kommt weiter Endlich mehr Mut für Manager: Die wichtigsten Führungsprinzipien für alle, die sich was trauen

■ schuLe zum GLück Wie Lehrer ihre Schüler glücklich machen können

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Herausgeber: Alexander Karp karp | communication companyLayout & Grafik: Toni Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: [email protected]: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journali-stisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

„Nicht den Kompetenten gehört die Welt und der Erfolg, sondern den Frechen“, schreibt Klaus Schuster. Die wichtigsten Führungsprinzipien für mutige Manager und jene, die es werden wollen, verrät der Management-Profi und Buchautor am 19. Mai

im Experten-Club von BILDUNGaktuell und dessen Partnern – und ab Seite 11

„Es ist einfach zu wenig, die Mitarbeiter zu fragen, was sie lernen wollen und ihnen gleichzeitig einen Bildungskatalog in die Hand zu drücken“,

erklärt Trainings-Experte Mag. Clemens Stieger. Warum Unternehmen deswegen einen „Chief Learning Officer“ brauchen und wie diese

Bildung wirksam und nachhaltig gestalten, lesen Sie ab Seite 5

Impressum

„Glück ist unser Lieblingsfach. Am liebsten hätten wir jeden Tag Glücksunterricht“, so der Tenor von Schülerinnen und Schülern, die im Lebensfach „Glück macht Schule“ unterrichtet werden. Warum das neue Unterrichtsfach das Wohlbefinden von Schülern und Lehrkräften steigert und wie es praktisch umgesetzt werden kann, erläutert Dr. Eva-Maria Chibici-Revneanu ab Seite 3

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„Ändert es etwas am Scheitern, ob ich versuche, wieder auf die Beine zu kommen oder mich im Selbst-mitleid suhle und auf Hilfe von außen warte?“, fragen die Buchautoren und Scheiterexperten Christine Steindorfer und Gerhard Scheucher. Ihre Definition von Scheitern lesen Sie ab Seite 8

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Warum es für Kinder und Jugendliche wichtig ist, Glück in der Schule zu lernen – und was Pädagogen darüber wissen sollten. Von Dr. Eva-Maria Chibici-Revneanu

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Glück ist unser LiebLingsfach

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Das Lebensfach „Glück macht Schule“, das be-reits das zweite Jahr in der Steiermark unter-richtet wird, gilt als besondere pädagogische Innovation. Vorbilder waren die Willy-Hell-pach-Schule in Heidelberg („Schulfach Glück“) und die britische Pionierschule Wellington („Well-being“). Ziele dieses Unterrichtsgegen-standes sind es, glückliche und selbstsiche-re Schülerinnen und Schüler auszubilden und ihnen Lebenskompetenzen („Life Skills“) zu vermitteln. Die ganzheitliche Gesundheit der Schüler steht im Zentrum und stellt auch eine Maßnahme zur Gewaltprävention dar. Eine weitere wichtige Aufgabe des „Glücks“ ist die Steigerung des Wohlbefindens der Lehr-kräfte. Auch sie lernen, aktiv für ihr „Glück“ zu sorgen. Damit wird den alarmierenden Er-gebnissen von Untersuchungen zur Lehrer-Be-findlichkeit Rechnung getragen. Der Umgang mit den täglichen Belastungen wird erleichtert und dient zur Burnout-Prophylaxe.Seit dem Schuljahr 2009/10 wird „Glück“ in allen Schulformen (VS, HS/NMS, AHS, BMHS) in der Steiermark unterrichtet. Im ers-ten Jahr starteten sechs Pilotschulen, mittler-weile gibt es bereits 49 steirische „Glücks-schulen“. Die Rückmeldungen aus den Klas-sen waren überwiegend positiv, eine Verbes-serung des Klassenklimas wurde von Lehrern und Schülern diagnostiziert. Schülerinnen und Schüler einer Glücksklasse schrieben: „Glück ist unser Lieblingsfach. Am liebsten hätten wir jeden Tag Glücksunterricht.“„Glück macht Schule“ definiert sich als Orien-tierungshilfe für Schüler, deren Ziel es ist, das Positive zu verstärken (Stärken stärken). Als

Grundlage dient der aristotelische Glücksbe-griff, dem entsprechend die Bereiche wie Kör-per, Seele und Gemeinschaft erfahren wer-den. Glück ist lernbar und spiegelt sich im er-folgreichen Handeln wider (Selbstwirksam-keit). Weitere wertvolle Erkenntnisse sind der Positiven Psychologie mit ihrem Vorreiter Martin Seligman zu verdanken: Jeder Mensch trägt den Keim zum Glück in sich, „er muss diesen ans Licht heben“. Auf die Schule um-gelegt nennt Hartmut von Hentig im Bildungs-plan von Baden Württemberg als wichtige zu-künftige Maßnahmen „die Zuversicht junger Menschen, ihr Selbstbewusstsein und ihre Verständigungsbereitschaft zu erhöhen“ und „sie Freude am Lernen und an guter Leistung empfinden zu lassen“.Der Erkenntnisgewinn über sich selbst, seinen Körper und seine Seele, das eigene Handeln und das Leben im sozialen Netzwerk wird im Fach „Glück macht Schule“ durch kognitive,

besonders aber auch erlebnisorientiert durch emotionale und körperliche Elemente erreicht. Die von jeder Schülerin und jedem Schüler zu erstellende Dokumentation in Form eines Lerntagebuchs bzw. Portfolios dient der um-fassenden Reflexion.Für die Ausführung des Glücksunterrichts er-geben sich drei Möglichkeiten, die schulauto-nom eingesetzt werden können: die Umset-zung als Projekttage, als Projektwoche oder als Wochenstunde. Die von einer Wochen-stunde ausgehenden jährlich anfallenden ca. 36 Stunden werden wie folgt aufgeteilt: » 12 Stunden dienen der psychosozialen

Gesundheit, mit den Themenkomplexen Selbstwert, Kommunikation und Konflikt-bewältigung sowie Gewaltprävention.

» 10 Stunden der Bewegungsorientierung: Gegen den Bewegungsmangel der Schüler und zur ganzheitlichen Gesundheitsförde-rung.

» 6 Stunden sind dem Thema gesunde Ernäh-rung und deren Einfluss auf Wohlbefinden und Konzentration gewidmet.

» Der Körper als Ausdrucksmittel. Theaterpä-dagogische Elemente, Körpersprache sowie die heilsame Kraft des Singens finden hier Platz.

Die Ziele und Inhalte gelten für alle an der Um-setzung beteiligten Schultypen. Die konkrete methodische und didaktische Gestaltung wird je nach Schultyp alters- und entwicklungsad-äquat durchgeführt. Dazu wurden drei un-terschiedliche Curricula für Grundstufe, Se-kundarstufe 1 und 2 entwickelt. Die Pädago-gische Hochschule Steiermark bietet umfas-sende Fortbildungsmaßnahmen und führt die wissenschaftliche Evaluation des Pilotprojek-tes durch. Eine Moodle-Plattform mit Model-len zur Unterrichtsgestaltung bzw. für Projekt-wochen für Grundstufe, Sekundarstufe 1 und 2 leistet den Lehrerinnen und Lehrern wert-volle Unterstützung. ■

Dr. Eva-Maria Chibici-Revneanu ist Koordina-torin für Persönlichkeitsbildung und psycho-soziale Gesundheit am Landesschulrat Steier-mark und an der Pädagogischen Hochschu-le Steiermark. Seit 2008 leitet sie das Projekt „Glück macht Schule“. Zudem ist sie Autorin der Bücher „Vom starken Ich zum neuen Du. Persönlichkeitsbildung in der Grundschule“ und „LehrerIn: Eine Persönlichkeit mit Klasse. Wie ich meine Freude am Unterrichten bewahre“.

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Schule zum Glück: So werden Kinder selbstbewusst, lernfreudig und zufriedenFo

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Ohne Plan und Ziel: Oft werden Trainings in Unternehmen nach dem Bauchladen-Prinzip ausgewählt und konsumiert. Dabei kann, soll und muss Bildung wirksam sein – und zwar nachhaltig, am strategischen Bedarf ausgerichtet und wertschöpfend für das Unternehmen. Von Mag. Clemens Stieger

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training braucht manaGement

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Lernen in Unternehmen ist definitiv in Verän-derung – und die Skepsis nimmt zu. Insbeson-dere die Geschäftsführung äugt mittlerweile sehr kritisch darauf, denn schließlich müssen – nicht erst seit der Wirtschaftskrise – Kos-ten gesenkt werden. Und Ausbildungskosten sind in der Bilanz deutlich sichtbar. Zu deutlich für manche Verantwortungsträger. Gleichzei-tig überschwemmen zurzeit unterschiedlichste Angebote den Markt und es ist schwierig, aus-einander zu halten, was davon seriös, bewährt oder einfach nur Scharlatanerie ist.Der Ist-Zustand sieht derzeit oft wie folgt aus: In vielen Unternehmen wird die Personalent-wicklung auf die Aus- und Weiterbildung re-duziert. Schlimmer ist jedoch, dass das Trai-ningsmanagement in Unternehmen sehr stief-mütterlich behandelt wird und bestehende In-novationen und Best-Practice-Wissen kaum genutzt werden. Wenn man das Augenmerk auf den Weiter-bildungsbereich in Unternehmen lenkt, fin-den sich kaum Veränderungen – es dominiert „business as usual“. Doch eigentlich brauchen wir genau das Gegenteil, und zwar einen CLO, einen Chief Learning Officer.

Professionelles Trainingsmanagement ist ein selbsterneuernder ZyklusDabei ist Trainingsmanagement keine „rocket science“, obwohl es natürlich einige wichti-ge Faktoren zu beachten und bedenken gilt. Professionelles Trainingsmanagement bedeu-tet, einen Gesamtprozess aktiv zu managen, der sich zyklisch immer wieder von selbst er-neuert. Am Start dieses Prozesses – und hier

Unternehmen müssen sich fragen, was es im Unternehmen zu lernen gilt, damit sie wettbe-werbsfähig bleiben

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passieren meist die größten Fehler – steht da-bei die Bedarfserhebung. Oft wird dies aber in Unternehmen mit Bedürfnisorientierung ver-wechselt. Es ist einfach zu wenig, die Mitar-beiter zu fragen, „was sie lernen wollen“ und ihnen gleichzeitig einen Bildungskatalog in die Hand zu drücken.Unternehmen müssen sich vielmehr fragen, was es im Unternehmen zu lernen gilt, damit die Organisation wettbewerbsfähig bleibt. Der wichtigste Ansatz ist, von der Zukunft zurück zu planen und nicht – wie es meistens passiert – von der Gegenwart in die Zukunft.

Business requirement wird „Learning requirement“Die zentrale Frage ist: Welches Verhalten und welche Performance müssen unsere Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter an den Tag legen, damit die Strategie erfüllt werden kann? Hier muss eine gute „Übersetzung“ gefunden wer-den, um die strategischen Handlungsfelder in Lernziele umzuwandeln. Wichtig ist jedenfalls, dass in dieser Phase zwischen Kompetenz und Qualifikation un-terschieden wird. Wer qualifiziert ist, ist noch lange nicht kompetent. Mittels Kompetenz-profilen wird dieser SOLL-Bedarf festgestellt und kann dann dem IST-Bild gegenüberge-stellt werden – und voilà, die verschiedenen Bedarfe sind gefunden.

Vom Ziel zur MaßnahmeAus dem Bedarf heraus kann ein Programm erstellt werden. Hier müssen aber zuvor noch Lernziele formuliert werden: Was soll am »

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Ende einer Maßnahme herauskommen? Oft wird dieser Schritt jedoch übersprungen – ein fataler Fehler, denn die Definition der Zie-le dient am Ende als Messlatte für die Evalu-ation. Wenn die Ziele klar definiert sind, kann es losgehen. Und – immer noch verwunder-lich: Schlussendlich stellt die Administration der festgelegten Maßnahmen die Unterneh-men dann auch noch vor die eine oder ande-re, kleinere oder größere Herausforderung. Immer wieder kommt es in Folge zum Phäno-men, dass die Teilnehmerinnen und Teilneh-mer nicht richtig auf die bevorstehenden Trai-nings vorbereitet werden. Hier ist vor allem internes Marketing gefragt, da die Sättigung sehr hoch ist.

Wissens-Transfer beginnt sehr frühUnd was viele nicht wissen: Bereits in dieser Phase beginnt der Wissenstransfer – einer der größten Stolpersteine. Wissenstransfer fängt bereits bei der Planung der Maßnahmen an. Findet eine Vorbereitung statt? Sprechen die Führungskräfte mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorab und legen Ziele fest? Sind die Erwartungen von Teilnehmern, Führungs-kräften und der Organisation klar definiert? Gibt es Maßnahmen, die den Transfer beglei-ten? Follow-ups, Erinnerungen, Rückkehrge-spräch, Transfer-Workshops im Team – um hier nur einige Schlagworte zu nennen.

Fundierte Evaluation ist die BasisSchlussendlich muss noch eine Evaluation fol-gen. Das berühmt-berüchtigte Happy Sheet am Seminarende ist jedoch keine ausreichen-

de Evaluation. Hier wird nur die Zufriedenheit erfasst – und die ist steuerbar, das weiß jeder Trainergauner. Bei einer ernstgemeinten Evaluation geht es darum, die Lernziele, die zu Beginn erhoben wurden, zu überprüfen. Dabei ist nicht nur die Wissensüberprüfung gemeint. Meist bedeutet eine erfolgreiche Erreichung dieser Ziele eine Verhaltensänderung, die eigentlich nur durch Beobachtung erfasst werden kann. Denkbar wäre auch, im Idealfall die Wirksamkeit über den Return of Education – in Anlehnung an den ROI – zu messen.Denn eines muss klar sein: Eine fundier-te Evaluation ist die Basis für einen erfolg-reichen, nachhaltigen und wertschöpfenden Lernzyklus. Nur so können die Erfahrungen – auch wenn diese negativ sein sollten – in das künftige Trainingsmanagement einflie-ßen. Der Output ist der Input für die weitere Planung. Womit wir wieder beim Beginn der Story wären … ■

Mag. Clemens Stieger ist Geschäftsführender Gesellschafter der Gesellschaft für Personal-entwicklung GmbH (GfP), Psychologe, syste-mischer Psychotherapeut und Organisations-berater. Er verfügt über langjährige Erfahrung als Personalentwickler und interner Berater. Seine Schwerpunkte sind strategieorientier-te PE- und OE-Projekte, Human Capital Ma-nagement, Management Development & Ac-tion Learning, Potenzialanalyse und Lernarchi-tekturen.

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Sie wissen nicht, wie es weitergeht? Sie kämpfen mit einer Niederlage? Wer weiß, vielleicht hatten Sie gar keinen Einfluss auf Ihren Misserfolg. Eine Annäherung an das Scheitern von Christine Steindorfer und Gerhard Scheucher.

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anLeitung zum scheitern

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Schon einmal versucht, Scheitern zu definie-ren? Sie werden scheitern, versprochen. Denn Scheitern verfügt über ein paar ausgespro-chen eigenwillige Charaktereigenschaften. Nähern wir uns dem Phänomen. Eine schnelle Erklärung sieht Scheitern dann, wenn ein Ziel nicht erreicht wird. Und schon wird es schwie-rig. Denn wer definiert das Ziel? Und wie sieht es aus, wenn ich meine Ziele rechtzeitig vor dem großen Showdown an-passe? Was, wenn ich das Ziel nur halb ver-fehle, handelt es sich dann lediglich um einen Misserfolg? Was, wenn ich mich zwar geschei-tert fühle, andere aber meinen, es sei nicht so schlimm? Oder umgekehrt. Dann wäre da noch die Resignation. Ändert es etwas am Scheitern, ob ich versuche, wieder auf die Bei-ne zu kommen oder mich in Selbstmitleid suh-le und auf Hilfe von außen warte? Und wie sieht es mit den viel gerühmten Chancen aus, die im Scheitern stecken? Wenn ich sie wahr-nehme, also da-raus lerne, bin ich dann trotz-dem geschei-tert? Einigen wir uns erst mal da-rauf: Scheitern ist vielschichtig, und Scheitern entzieht sich ei-ner schnellen Definition. Eine mögliche An-näherung bie-tet sich über die

Ändert es etwas am Scheitern, wenn man versucht, wieder auf die Beine zu kommen, statt sich passiv dem Selbstmitleid zu ergeben?

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Stärke der Ausprägung extrinsischer (äußerer) und intrinsischer (innerer) Einflüsse an (siehe Grafik).

Wer scheitert, hat vielleicht nur Pech gehabt. Ausprägung: starke äußere und schwache innere EinflüsseDefinition: Der Gescheiterte hat alles für ihn Mögliche unternommen, um ein Scheitern zu verhindern, konnte es aber nicht abweh-ren. Äußere Faktoren, auf die der Gescheiter-te zu keinem Zeitpunkt Einfluss nehmen konn-te, führten zum Scheitern.Der Gescheiterte verfügt in diesem Fall über ein geringes Maß an Eigenverantwortung, er ist getrieben von äußeren Einflüssen. Diese Kon-stellation ergibt sich etwa durch einen plötz-lichen Einbruch in der Nachfrage. Innerbe-triebliche Konflikte (Mobbing, geringe Akzep-tanz bei Kolleginnen und Kollegen), inkompe-tente Vorgesetzte (schlechte Kommunikation,

fehlende An-e r kennung ) oder zu ge-ringe Entloh-nung können hier ebenfalls mitspielen.B e s t i m m t e Entwick lun-gen können sich ebenfalls dem Einfluss einzelner Per-sonen entzie-hen: » Das Zusammenspiel äußerer und innerer Enflüsse auf Scheitern.

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zeichen jedoch ignoriert, wird Scheitern un-vermeidlich. Äußere Einflüsse, die zum Schei-tern führen, mögen zwar für den Betroffenen schwer wiegen, aber Scheitern im eigentlichen Sinne ist es nicht. Denn dieses kommt immer von innen. Das bringt zwar den Nachteil, dass man niemandem die Schuld zuweisen kann – nur sich selbst –, aber auch den Vorteil, dass man es letztlich selbst in der Hand hat, Schei-tern abzuwenden. ■

Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Buch „Die Aufwärtsspirale.“ Christine Steindorfer ist PR- und Kommunikationsberaterin, Ger-hard Scheucher ist Berater für Organisations- und Kommunikationsstrategien.

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wirtschaftliche (Wirtschaftskrisen), politische (Grenzöffnungen, Embargos), ökonomische (Ressourcenknappheit und daraus folgende Verschiebung der Nachfrage) und technische (andere Berufe sind gefragt).

Scheitern kann auch Schicksal sein. Ausprägung: schwache äußere und schwache innere EinflüsseDefinition: Nichts und niemand kann für das Scheitern verantwortlich gemacht werden. Das Scheitern wurde durch nicht vorhersehba-re Faktoren ausgelöst. So konnten diese durch niemanden beeinflusst werden. Das Schick-sal mag ein strapazierter Begriff sein – den-noch gibt es Ereignisse und Entwicklungen, die niemand vorhersehen kann und an denen niemand Schuld trägt. Unter Umständen war der Gescheiterte zur falschen Zeit am falschen Ort, oder eine Umweltkatastrophe führte zu einschneidenden Veränderungen oder prekä-ren Verlusten, ein Unfall führte zu Arbeitsun-fähigkeit.

Wer scheitert, hat selbst daran Schuld. Ausprägung: schwache äußere und starke in-nere Einflüsse Definition: Der Gescheiterte ist selbst und hauptsächlich für sein Scheitern verantwort-lich. Ursachen können Unfähigkeit, Unaufmerk-samkeit und Nachlässigkeit sein. Der Geschei-terte hat sein Scheitern durch eigene Handlun-gen und Entscheidungen herbeigeführt.In den meisten Fällen trägt der Gescheiterte selbst die Hauptverantwortung. Unzufrieden-heit, ohne etwas dagegen zu tun, Ignoranz,

Unvermögen, falsche Erwartungen, Fehlpla-nung und Fehlentscheidungen sowie Resigna-tion und (Selbst-)Aufgabe sind nur einige Bei-spiele. Es gäbe unzählige Möglichkeiten, dem Scheitern entgegenzuwirken.

Manchmal wäre ein Scheitern ver-meidbar. Ausprägung: starke äußere und starke innere Einflüsse Definition: Einflüsse von außen können negati-ve Auswirkungen haben und somit zum Schei-tern führen. Reagiert man rechtzeitig und ad-äquat, ließe sich Scheitern vermeiden.So muss die Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung nicht zwangsläufig plötzlich und unerwartet gegen Null gehen. Häufig zeichnet sich diese Entwicklung früh-zeitig ab. Das gibt Zeit, um das Leistungsange-bot entsprechend zu adaptieren. Werden An-

Und wie hoch ist Ihr Scheiterrisiko? Senden Sie eine E-Mail an [email protected] und gewinnen Sie ein Exemplar des Buches „Die Aufwärtsspirale. Wie man mit Erfolg Niederlagen meistert“, erschienen im Leykam-Buchverlag.

Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt. Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 31. Mai 2011

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Und wie sieht es mit den viel gerühmten Chancen aus, die im Scheitern stecken? Wenn ich sie wahrnehme, also daraus lerne, bin ich dann trotzdem gescheitert? Einigen wir uns erst mal darauf: Scheitern ist vielschichtig, und Scheitern entzieht sich einer schnellen Definition. Christine Steindorfer und Gerhard Scheucher

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Trauen Sie sich was: Folgen Sie Ihrem Verstand und Ihrem Gefühl, gehen Sie Ihren eigenen Weg und heben Sie sich von der Masse ab. Die wichtigsten Führungsprinzipien für mutige Managerinnen und Manager verrät Klaus Schuster.

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Frisst der Job Sie auf? Die meisten Führungskräfte lachen, wenn ich ihnen in Coaching oder Praxis die-se Frage stelle. Wir alle wissen, dass wir A) manch-mal, B) häufig oder C) zu oft viel zu viel und zu lange arbeiten. Was kreuzen Sie an?Wir machen auch zu viel selbst, anstatt zu delegie-ren. Wir demotivieren täglich (unabsichtlich!) unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den typischen Managersprüchen und reden gerne Manager-Chine-sisch, damit wir seriös und kompetent klingen, aber leider von keinem mehr verstanden werden. »

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Solche Angewohnheiten nenne ich Manage-mentsünden, und ich bin immer wieder über-rascht, wie viele Führungskräfte da von Her-zen zustimmen: Die Auflage meines Buches über die häufigsten „11 Managementsünden“ übersteigt die kühnsten Erwartungen. Wir sind Sünder. Und das ist schön. Weniger schön ist: Man lässt uns damit allein. Niemand redet mit uns. Der Vorgesetzte for-dert, die Öffentlichkeit schimpft, die Mitarbei-ter erwarten und die Trainer reden über Six Sigma und andere hochfliegende Theorien, die mit unserer sündigen Alltagspraxis unge-fähr so viel zu tun haben wie Kantinenfraß mit Haute Cuisine. Ich halte das für die größte al-ler Sünden: So tun, als sei nix. Feige schwei-gen. Da mache ich nicht mit. Ich hoffe, Sie auch nicht. Ich erlebe in Coaching, Training, Beratung und vor allem bei Vorträgen geradezu eine Explosi-on der Erleichterung, wenn man(ager) endlich offen und ehrlich über ihre kleinen und großen Managementsünden reden und hören kön-nen. Viele gestehen mir erleichtert: „Ich reiß’ mit dem Hintern ein, was ich mit den Händen aufgebaut habe. Drei Tage arbeite ich super und dann rutscht mir wieder so ein verdamm-ter Lapsus durch. Das muss sich ändern!“ Das tut es nur, wenn wir die falsche Scham able-gen, wie Erwachsene drüber reden und uns gemeinsam probate Anti-Sünden-Taktiken an-eignen. Denn die gibt es längst. Keine Füh-rungskraft muss heute noch ein Leben in Sün-de verbringen. Warum tun es dann so viele? Das war meine zweite große Entdeckung in den letzten fünf Jahren: Es ist bequemer, ein

Sünder zu sein. Als ich zum Beispiel einen Ma-nager fragte, warum er seine Bank mit gekauf-ten US-Schrottkrediten fast ruiniert hätte, sag-te er mir: „Ich ahnte schon damals, dass da was nicht koscher ist. Aber weil alle mitmach-ten, habe ich eben auch mitgemacht.“ Das ist typisch, menschlich und verständlich. Nur: Es hat dem Manager weder Erfolg noch Zufrie-denheit gebracht. Heute sagt er: „Wäre ich damals bloß ein wenig frecher gewesen.“ Ich fand das eine gute Idee. Tausende andere Ma-nagerinnen und Manager auch, wie die Re-sonanz auf mein zweites Buch zeigt, das sich ausschließlich um dieses Thema dreht: „Der freche Vogel fängt den Wurm“. Es konstatiert das, worunter unsere ganze Welt leidet – und bald unsere Kinder: Einen eklatanten Mangel an Mut im Management. Wir wissen doch alle, was nötig wäre, um er-folgreich und gut zu sein, um es richtig zu ma-chen. Wir machen den Job doch nicht erst seit gestern. Wir wissen, was nötig ist. Aber tun wir’s? A) Manchmal, B) viel zu selten oder C) so gut wie nie (wo steht Ihr Kreuzchen?). Nun

könnte man sagen: Geschenkt! Leider verwei-gert die wirkliche Welt dieses Geschenk. Als ich mir nämlich die besonders erfolgreichen, zufriedenen und auch privat glücklichen Ma-nagerinnen und Manager genauer anschau-te, fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Die sind nicht so gnadenlos erfolgreich, weil sie eine Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) deklinieren oder guten Umsatz machen kön-nen. Seien wir ehrlich: Das können wir doch alle. Und? Sind wir deshalb so erfolgreich wie Warren, Gates, Branson, Madonna oder auch nur wie der besonders erfolgreiche Manager drei Türen weiter, den wir insgeheim benei-den? Nein. Weil diese Superführungskräfte über GuV und Umsatz hinaus etwas sind, was wir vielleicht noch nicht sind: frech. Nicht den Kompetenten gehört die Welt und der Erfolg, sondern den Frechen. Jenen, die sich über GuV und Umsatz hinaus was trau-en. Die sich zum Beispiel trauen, keinen US-Schrott zu kaufen, auch und gerade weil alle ihn kaufen. Manager, die sich trauen, den ei-genen Vorstand auch mal zu ignorieren und

MEHR ZUM THEMADiskutieren Sie mit Klaus Schuster am 19. Mai 2011 um 9 Uhr im Experten-Club in der Skybar Wien. Das Thema seines Vortrags: „11 Managementsünden und 7 Varianten erfolgreicher Führung“ Mitmachen und mitdiskutieren! Melden Sie sich hier für den Experten-Club kostenfrei per E-Mail an: [email protected]

ihm nicht das zu geben, was er verlangt, son-dern das, was er braucht. Managerinnen, die sich trauen, ihren MBA in den Papierkorb zu stopfen und frech genug sind, ihrem gesun-den Frauenverstand zu folgen. Manager, die frech genug sind, ihre Zeit nicht mit Ranklot-zen auszufüllen, sondern mit Füßehochlegen und zum Fenster-raus-Starren, weil ihnen da-bei jene Ideen und Innovationen kommen, die tausendmal mehr bringen als jedes operative Ranklotzen. Ahnen, fühlen, spüren tun wir’s doch schon lange: Wenn wir die Welt retten wollen, wenn wir endlich den Erfolg im Beruf und jene Zu-friedenheit im Leben haben möchten, die wir wollen und die wir verdienen, dann müssen wir endlich frech werden. Frech, nicht unverschämt. Frech, nicht res-pektlos. Frech, nicht leichtsinnig. Frech ist eine Kunst, deren Prinzipien sich lernen lassen. Das werden Sie erleben. Ich garantiere das. Ich bin so frech. ■

Klaus Schuster war lange Jahre Vorstand ei-nes großen, internationalen Finanzinstituts. Er war weltweit als Troubleshooter unterwegs und betreute federführend den Aufbau ei-nes Filialunternehmens in Osteuropa. Inzwi-schen leitet er sein eigenes Unternehmen, mit dem er Topmanager, Junior Executives, High Potentials und Vertriebsmitarbeiter aller Bran-chen berät, coacht und trainiert. Zudem ist er Kolumnist und Buchautor des Bestsellers „11 Managementsünden, die Sie vermeiden sollten“.

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