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LE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTION DANSL'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : UNE ANALYSE DE LAPHASE DE SUIVI DES RÉALISATIONSMarc Bollecker

Association francophone de comptabilité | « Comptabilité - Contrôle - Audit »

2002/2 Tome 8 | pages 109 à 126 ISSN 1262-2788ISBN 2711734188

Article disponible en ligne à l'adresse :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2002-2-page-109.htm--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pour citer cet article :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Marc Bollecker, « Le rôle des contrôleurs de gestion dans l'apprentissage organisationnel : uneanalyse de la phase de suivi des réalisations », Comptabilité - Contrôle - Audit 2002/2 (Tome 8),p. 109-126.DOI 10.3917/cca.082.0109--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Marc BolrEcrrnLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTION DANS TAPPRENTSSAGE ORGANISAT]ONNEL:

LTNE ANALYSE DE LA PHASE DE SUTVI DES REALISATTONS

Le rôle des contrôleurs de

gestion dans l'"pprentissageorganisationnel i une analyse d,e

la phase d,e suiui d,es réalisationsMarc BottPcIc,R*

Rôruné

Cet anicle analyse la manière dont le conuôlede gestion, et plus précisément la phase de suivids realisations, peut conuibuer à I'apprentissageorganisationnel. Aprb avoir décrit les limites deI'approche n uaditionnelle D ou < information-nelle u de fapprentissage en contrôle de gestion,cette contribution se fonde sur le modèle deconversion des connaissances de I. Nonaka etH. Tàkeuchi, afin de mieux cemer le rôle des indi-vidus dans I'acquisition des savoirs au niveau de laphase de suivi des realisations. Ce modèle, quimet nota[lment en valeur l'importance desréunions de suivi et du rôle des contrôleurs degestion, sen de fondementàune étude empiriquemenee aupr& de 81 entreprises industriella fran-

çaises. Létude montre gue les contrôleurs degestion contribuent à I'apprentissage organisa-tionnel, en facilitant le déroulement des rfunionsde suivi par des aaivit& de traduction.

Âhsnûc, : fhe role of mmagemenl conlrollers în

wganimtional leanîng: on analysîs of the phose

ç-oy_oygi!,glh_yptrllor.gso!Ut"ot!_grtgdg,,glJ-:

This anicb analysæ ùe wE in wbich managmuntcontrol- and mnre specifcally the phase nncemingùemoninring of the control pmæs being carrbd aut -can contrihu* n oryaniratinrunal lzaming Aftahaaing auilinzd ùe lintitt of th, r naàitionzl , oro irforrnational ,, â??roæb af ltaming in manage-

ment control" this connibution fr** oa Norwkaiand Taharchis rnodel of hwwbfue conassion in tbe

pbase concmted with maniaring &te worh carrfud outThir modzlwhich anpharizes the importanre ofmoni-nringmeaing; and of mwwgemact corctrollnts rvlr, isthe bash ofan mpirical ndy canied out in 8I henchiflàÂAttriâJ frr?r$. The n4 shqws that rnanagement

æntrollrrs contrihute a organisatbnal harning blfaciliting *te swooth runningof moninring meaings

in sofar as they æplain and trançlat

Marc BoLttcrrRMaltre de conÊrences à |IUT de Mulhouse et docteur en sciences de gestionMembre du Grefrge de l'université Nancy 2 et du LIO de I'université de Haute-Alsace698, rue de Reininzue 68460 LU-ITERBACHTé1. : 06 81 49 5l5e - n--"il : [email protected]

* llauteur dent à remercier le professeur Géraldine Schmidt de I'université Paris 1 - Sorbonne ainsi que les

deux rapporteurs anonymes pour les précieux conseils qu ils ont prodigués.

ColvæTABnrrÉ - CoNrRôrr - Âuon / Tome 8 - Volume 2 -novembre 2002 (p. 109 t 126)

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Marc Bor-t-gcrtnLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTON DANS LAI'PRENTISSAGE ORGANISAIIONNEL:

I.INE ANALYSE DE I.A. PHASE DE SUIU DES REALISAIIONS

Introduction

Lintérêt croissant accordé par la littérature des sciences de gestion au thème de I'apprentissage orga-

nisationnel se traduit par la multiplicité des objets de recherche. ks villes, les entreprises publiques,les entreprises privées de grande, petite et moyenne taille, dans différents secteurs d'activités passent

sous la loupe des chercheurs. l,a plupan des fonctions de l'entreprise sont concernées par ces investi-gations. Le contrôle de gestion n échappe pas à ce phénomène de I'apprentissage organisationnel,comme en témoignent les ûavaux sur la comptabilité de gestion stratégique (Simons, l99l), la comp-

tabilité par activités (Lorino, 1995), ou encore les tableatx de bord (Kaplan, Nofton, 1998).

[,a phase de suivi des réalisations du processus de contrôle de gestion, et plus précisément la régu-lation budgéraire, constitue la composante la plus reconnue comme contribuant à I'apprentissage(Besson et Bouquin, 1991, p. 63). Touefois, comme le montre la première parde de cet article, les

travaux qui lui sont consacres ne traitent la problématique de I'acquisition des connaissances que sous

sa dimension informationnelle de détection des écarts susceptibles de déclencher des actions de

correcdon. Or, les auteurs de l'apprentissage organisationnel sont unanimes pour considérer que l'ac-

quisition de nouvelles connaissances dans l'entreprise passe nécessairement par les individus qui lacomposent. Lapproche n informationnelle , mérite alors d'être complétée par une perspective faisant

intervenir les acteurs du processus de contrôle de gestion.

Le modèle de conversion des connaissances de I. Nonaka et H. Tâkeuchi (1997), adapté à la phase

de suivi des réalisations, permet de s'inscrire dans cette perspective et de meftre en valeur le rôle des

interactions interindividuelles dans l'apprentissage organisationnel. De ce fait, la seconde partie de

notre contribution aborde les obstacles et les conditions d'émergence d'apprentissages, lors des

réunions de suivi des réalisations. En particulier, l'accent est mis sur le rôle que peuvent jouer les

contrôleurs de gestion dans ces réunions, ce qui nous conduit à la formulation d'une proposition de

recherche. Celle-ci est testée dans la troisième partie de l'article qui expose la méthodologie et les

résultats d'une étude empirique menée auprès d'entreprises du Grand Est frangis.

ffi,æilf Une double interprétation de I'apprentissageorganisationnel dans la phase de suivi des réalisations

Dans les écrits relatifs au contrôle de gesdon, l'apprentissage organisationnel trouve un terrain fertiledans le suivi des réalisations. Cette phase du processus de contrôle est souvent décrite très sommaire-menr, ce qui ne permet pas d'identifier les vecteurs de la création et de la diffirsion du savoir au sein

de l'organisation (1.1). Nous tentons alors de dépasser ces limites en empruntant à Nonaka etTâkeuchi (1997) leur modèle de conversion des connaissances (1.2).

1 ",[' IJapproche traditionnelle de I'apprentissage dâns le suivides râlisations : le retorr d'expérience

Le suivi des réalisations est souvent cerné, implicitement ou non, comme une forme de retour d'ex-périence (Lorino, 1997, p. 279), qui est un phénomène formel d'apprentissage organisationnel

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Marc BoLLgctcnLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTION DANS T]AI'PRENTISSAGE ORGANISAIIONNEL :

UNE ANALYSE DE tA PHASE DE SUTVI DES REALISAIIONS

consistant à tirer des leçons des événements. Le retour d'expérience permet en effet de savoir ce qui aété fait, en exploitant le fltrx d'information engendré par la réalisation d'une activité, pour le réutilisersi I'action esr positive, ou la corriger dans le cas contraire, et de savoir ce qui na pas été fait er pourquelles raisons (Girod, 1995, p. 164) . Ce retour d'expérience, s'appuyant à la fois sur le traitement et

I'analyse des informations (formalisé par les documents tels que les tableaux de bord) et sur leurdiscussion (lors de réunions de suivi), est généralement justifié par le fait que I'information disponible,au moment de la définition des objectifs et de la décision, est imparFaite (Leclere, 1986), ce qui peutconduire à des dysfonctionnements organisationnels. En d'autres termes, dans [a mesure oùr la plani-fication ne peut pas tout prévoir, le suivi des râlisations assure le contrôle du système qui consiste,

comme le rappelle Bouquin (2001), à:

- comparer l'état réel du système que le décideur gère à la situation prévue initialement, et à identifierles causes d'écars (1.1.1) ;

- prendre les décisions suscepdbles de faire disparaître les écarts (1.1.2).

-1,,,î "= TTMpERsoNNAIJTÉ DE I-A. DÉrEcrIoN DEs Ecenrsla prise de connaissance et la compréhension d'une situation d'écarts sont traditionnellement appré-

hendées sous la forme n arithmétique n. En efFet, lorsque les objecdfs ne sont pas atteints, la compta-bilité de gestion met I'accent sur le calcul de nombreux écarts et sous-écars (Cossu, 1992) permettantd'identifier avec finesse leurs origines. Cette analyse des écarts permet alors, selon P.L. Bescos et alii(1995, p.27), de faire progresser par l'apprentissage la connaissance des relations causales qui affec-

tent le fonctionnement de l'organisation.

Les réunions de suivi organisées périodiquement constituent le prolongemenr de cette analyse

d'écans. Elle ,< sert à faire le point entre le responsabb hiérarchique et ses collaborateurs : chacun d'entreeux commente et interprète les réalisations o (Ardoin et alii,1985, p. 115). Elle doit, selon Bouquin(2001), garantir I'utilisation effective du système de suivi et éliminer les effets pervers d'une évalua-

don mécanique des performances. Cette détection d'écarts doit alors susciter, selon les auteurs, uneprise de conscience de la pan des responsables de tous niveaux favorisant I'apprentissage et non pas le

blâme (Ardoin, Jordan, 1979, p.23). Toutefois, les auteurs sont relativement discrets sur les modali-tés de déroulement des réunions et sur les moyens d'impulser une dynamique d'apprentissage, c'est-

àdire de favoriser le choix et la mise en æulTe d'acdons de correction qui constituent I'aboutissement

du processus d'acquisition des connaissances.

'-{:i== AcrroNs DE coRRECTToN ET Ror.rrrNEs

Laction de correction peut êûe, en effet, interprétée comme une cristallisation de l'apprentissage

organisationnel dans les pratiques managériales. Elle se manifeste sous deux formes.

la première pofte sur les moyens mis en æuvre pour atteindre les objectifs. Lacdon de correctiona comme finalité de remettre le système en position u normale ) pour le respect de la norme. Ijactioncorrective peut porter sur n l'erreur hurnaine. Lbction sera ahrs menée en termes d'enseignement pourréduire les incompétences, ott d'édacation ?our a.ccroître les motiuations et le sens des responsabilités ,(Cossu, 1992, p. 637) . ille peut concerner également une << erreur matériellz. L'adaptation ou la modzr-

nisation des outik, l'arnélioration dzs conditions de nauail " (Cossu, 1992, p. 637).Lorganisation râlisedans ce cas un apprentissage en boucle simple selon la terminologie de C. Arryris et D. Schôn (1978).

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lL2Marc Bol-mcxgn

LE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTION DANS TAPPRENTSSAGE ORGANISAIIONNEL:UNE ANALYSE DE tA PHASE DE SUTVI DES RÉALISAITONS

la seconde porre sur les objectifs ou les normes de I'activité, qui représente un apprentissage en

boucle double (Argyris, Schôn, 1978)- Lutilisation de budgets glissants en est une illustration, ainsi

que le décrit M. Gervais (2000, p.294) : n En fn de phiod.e I les réalisations sont comparées aux objec-

trf preuus et les performances dz chacun sont appréciées. Dans Ie même tern?s, le budget dt k periodz 3 est

réuisé, celui de la périodz 4 est formulé pour k prernière fois et bs dzrniers petits ajustements du budget dz

la période 2 sont effectués. Enf.n dz phiode suiaante, k même procédure est réitérée sur dzs dncuments datés

dhne périodz supplémentaire. "Cette approche des actions de correction peut être inteqprétée à la lumière des théories n évolu-

donnistes , de la firme, et plus précisément au travers de la notion de n routines o. Les auteurs de I'ap-

prentissage organisationnel considèrent unanimement que, pour qu il y ait véritablement apprentis-sage, la connaissance nouvelle produite par les membres de l'organisation ou acquise à I'extérieur doitêtre cristallisée dans une mémoire active (Kim, 1993). Les mécanismes mnésiques se manifestent

norammenr par les rourines définies comme " dzs modlles dintnaction qui constituent dzs solutions efr-caces à dzs probhmes particuliers, (Dosi, Teece,'S7inter, L990, p.243).IiaÂon de correction consti-tue alors un acte de mémorisation, puisqrt'il s'agit d'une modiffcation des pratiques ou des

n routines organisationnelles , des centres de responsabilitô.

Cependant, I'analyse de l'action de correcdon au travers de la notion de n routines , conduit à une

approche n organisationnelle o de I'apprentissage (Moingeon, Ramanantsoa, 1995, p.237) et néglige

de ce fait la contribution de l'homme à l'augmentadon de la connaissance collecdve, alors qu il est au

cenrre de ce phénomène d'après les chercheurs de I'apprentissage organisationnel. Il semble donc

nécessaire de recourir à un cadre d'analyse qui permette de cerner la contribution de I'individu à

I'apprentissage, dans la phase de suivi des réalisations.

.. l.i2l Iæ modèle de conversion de la cot'naissance

Le modèle de conversion des connaissances de Nonaka et Tâkeuchi (1997) est reconnu comme

pouvanr contribuer à la compréhension du n passage , du savoir de l'individu vers I'organisation, et à

l'identification de n I'activité, qui le déclenche effectivement. Dans les développements qui suivent,

il est âit réftrence à ce modèle, ce qui nous permet de mietx cerner le rôle des individus dans l'ap-prentissage organisationnel au niveau de la phase de suivi des réalisations.

iÉff;==', LE MoDÈx-E IMTIAL

la connaissance tacite et la connaissance explicite consdnrent les fondements du modèle de Nonaka et

Tâkeuchi. la première 6t << ?ersonnelb, spécifque aa contexte et, dz cefait, il est dfficih dz laformaliser

et dz la communiquer , (1997 , p. 79) . Elle inclut à la fois des éléments cognitifs, les schémas, croyances,

modèles menraux définissant notre vision des choses et des éléments techniques correspondant à unsavoir-faire ancré dans des contextes spécifiques d'action. La seconde se réftre ,, à Ia connaissance qui est

transmissible darcs un hngage formel, qtstématique " (1997 , p. 79). C'est une forme de connaissance quipeut être transmise par le biais du discours. Ce savoir est celui des livres, tel qu un plan de fabrication,

une liste de composantes à assembler, un manuel de procedures (Reix, 1995, p. l7).

La connaissance est créée et diffirsée, selon les auteurs, au travers du principe d'interaction socialeentre connaissances tacites et explicites, interaction conceptuali$ée sous la notion de n conver-

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Marc BoLlrcrgnLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTON DANS TAPPRENTSSAGE ORGANISATTONNEL:

I.INE ANALYSE DE IA PFIASE DE SUTU DES RÉALISAIIONS

sion de coruraissances ,. Ce principe de base conduit alors à un modèle constitué de quatre modes

de conversion de connaissances.

- Ia socialisation : c'est le partage d'expériences entre individus, c'est-à-dire le transfert de laconnaissance tacite vers la connaissance tacite. Elle se caractérise par l'imitation, l'observation, lapratique, les discussions construcdves (ces discussions sont destinées à mener des débats approfondisafin de résoudre des problèmes).

- Lextériodsation est un processus d'articulation de la connaissance tacite en concepts explicites.Cette articulation se réalise par I'utilisation de métaphores, d'analogies, de concepts, d'hypotheses oude modèles. furire est un acte de conversion de connaissances tacites en connaissances explicites.

- La combinaison se manifeste lorsque les individus échangent et combinent les connaissances

par des médias tels que les documents, les réunions, les conversadons téléphoniques. Ce mode deconversion de connaissances explicites en connaissances explicites trouve ses fondements dans la théo-rie du traitement de I'information.

- Lintériorisation est la transformation de concepts explicites en connaissances tacites. Selon les

auteurs, la documentation par exemple aide les individus à intérioriser ce qu ils ont eu comme expé-riences enrichissant donc leur connaissance tacite, traduisant un processus de o learning hy doing". Crcs

documents facilitent également le transfert de connaissances explicites vers d'autres personnes et doncla socialisation.

Nonaka et Thkeuchi inscrivent ces modes de conversion dans une perspecive dynamique qu'ilsdécrivent de la manière suivante (1997, p.94) : " D'abord, lz socialisation commence habituellernent parIa constraction dhn " champ" d'interaction. Ce champ facilite le partage dzs expériences des membres et dzs

modlles lnentnux. Secundo, I'extériorisation est drclenchée par un" dialogue ou réflzxion collectiue" porteursde sens dans lesquels b recours à une métaphore ou ane analogie appropriée aide les rnembres dz lTquipe àarticuler bs connaissances tacites dissimulées qa'il est dfficile dr communiquen Ti:rtio, h combinaison est

dlclznchëe par k mise en réseau àz k nouaelle connaissance crêée et des conrcaissances dltenues dans d'autres

?arties dt I'organisation et qui les cristallisent dans un nouueau seraice, produi.t ou système managérial.Finalement, "l'apltrentissage enfaisanf' d.éclencbe l'interiorisation. " Cefre perspective dynamique est

formalisée par une spirale, conformément à la figure 1.

Figure 1

La spirale de connaissances (Nonaka, Takeuchi, 1997, p. 93)

Dialogue

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Liaison deconnaissances

implicites

Socialisation

ItrExtériorisation

=lrll+l't-

Intériorisation1l

Combinaison

Liaison deconnaissances

explicites

Apprentissage en faisant

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rt4Mrc BorucxEn

LE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTON DANS I]APPRENTISSACE ORGANISAIIONNEL:LINE ANALYSE DE IA PFIASE DE SUIVI DES R.É,AIISATIONS

Cette approche se fonde sur le principe selon lequel la connaissance se crée dans l'action, ce quiconduit les auteurs à intégrer la réflexion et l'action et non pas à les séparer. Ce choix repose sur ce que

les auteurs nomment n la tradition intellectuelle japonaise o, selon laquelle la réalité est vue dans " l'in-t€raction phlsique auec la nature et les êtres humains '. À la diftrence de la tradition occidental e ,, selon

la4uellr c'est le moi pensant qui rechercbe lidzal éternel en tant que spectateur détacbé " (1997 , p. 53), ilne s'agit pas d'une séparation entre le sujet qui connaît et I'objet qui est connu.

Ces fondements sont problématiques pour I'analyse de la phase de suivi des realisations, qui, parnature, s'inscrit a posteriori de l'action. Lutilisation de ce modèle nécessite donc des aménagements,

puisque le suivi des realisations u extrait, l'action du processus. IJinterprétation de ce modèle consiste

alors à retenir les modes de conversion des connaissances et à modiÊer la perspective dynamique tellequ elle est proposée par Nonaka et Tâkeuchi.

ffinir, i vrns uN ( AMÉNAGEMENT ) DU MoDÈr.F'

À la lumière des modes de conversion des connaissances, les diftrentes étapes de la phase de suivi des

réalisations en contrôle de gestion peuvent être inteqprétées de la manière suivante :

- textériorisation semble caractériser la mesure périodique des résultats des centres de responsa-

bilité qui correspondent à des pratiques managériales d'une unité ou d'un responsable. Ces pratiquesreprésentent des connaissances tacites difficiles à formaliser si ce n'est en terme de r&ultat. Ia traduc-tion de ces pratiques en connaissances explicites se réalise au travers de leur analyse et de la produc-tion de documents de synthèse (comptes d'exploitation mensuels, tableaux de bord).

- I-a combinaison peut être identifiée au trayers de la communication et de I'agrégation des docu-ments de suivi (tableaux de bord agégés;document de repofting) au sein de la ligne hiérarchique de

l'entreprise.

- Ilintériorisation peut caractériser l'étape d'analyse des documents de suivi, lesquels retracent laperFormance de l'unité des responsables de service, dans la mesure oùr il s'agit de tirer les leçons de leurexpérience. Ces n analyses de document , font l'objet des réunions périodiques de suivi des réalisa'

tions, lors desquelles la prise de conscience des pratiques passées (connaissances qui apparaissent sous

une forme explicite dans les documents de synthèse) constitue un encodage dans les modèles mentaux(savoir tacite).

- La socialisation peut symboliser les discussions sur les résultats lors des réunions de suivi des

réalisations. Lévocation des résultats, des moyens et des procédés utilises dans les centres de responsa-

bilité constitue un partage d'expérience entre les différents panicipants. Ces réunions peuvent égale-

ment être génératrices d'apprentissages organisationnels si des opinions sont présentées et discutées(Senge, 1991), notarnment sur les actions de correction à mettre en ceuvre pour réguler d'éventuels

écans apparaissant dans les documents de suivi.

Ce modèle en quatre étapes, illustré par la Êgure 2, est complété par la dimension qui cristallise

I'apprentissage organisationnel généré par les phases de socidisation et d'intériorisation : l'action de

correction ou la modification de n routines ) au sens des évolutionnistes.

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Marc BoLt-scKT,t

LE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTON DANS LAPPRENTISSAGE ORGANISAflONNEL:UNE ANALYSE DE TA PFIASE DE SUTVI DES RÉALISATIONS 115

Figure 2Les modes de conversion des connaissances adaptés

à la phase de suivi des réalisations

Connaissance

taciteà

Connaissance

explicite

Expérience (action)

Routines

Connaissance

tacitea Connaissance

socialisatioJ I

(Partage de l'expérience

lors de réunions) t

v Extériorisation

(Formalisâtion de l'expériencejans des documents comptâblet

lntériorisation(Ancrage dans les

mémokes individuelles)

I

LOmDtnarson(Communication des do(umen$

comptables)

À la différence de l'interprération n traditionnelle , de la phase de suivi des realisations, I'utilisationdu modèle de conversion des connaissances permet de décrire, non seulement la manière dont lesavoir tacite individuel peut être transféré vers le o savoir o organisationnel explicite, mais aussi lephénomène inverse. Par ailleurs, il permet d'identifier des modes de conversion qui génèrent I'ap-prentissage organisationnel. Ainsi, I'acquisition de nouvelles connaissances est étroitement liée à laphase d'intériorisation (Nonaka et Tâkeuchi, 1997 , p. 82), puisque les individus modifient leurs sché-

mas mentaux par la mémorisation de I'expérience, et à la socialisation, puisqu ils construisent oumodifient ensemble les pratiques grâce au parrage de cette expérience. Ce constat permet de déduireles implications managériales de ce modèle, qui se traduisent par la nécessité d'organiser des interac-tions interindividuelles, comme le précisent d'ailleurs Nonaka et Thkeuchi (1997, p. 147) : n le proces-

sus central pour c'réer les connaissances se dlroule au sein du groupe d'indiuidus r. Ils rejoignent ainsi, surce point, d'autres auteurs de l'apprentissage organisationnel (Senge, I99I ; Anciaux, 1994),

Cene position nous conduit alors, dans la suite de cet article, à chercher à savoir comment les

réunions de suivi des realisations en contrôle de gestion peuyent contribuer à générer des apprentis-sages organisationnels.

ffi, Obstacles et cond^itions à la conversion des connaissances

Dans la littérature consacrée au contrôle de gestion, il apparaît que les réunions de suivi ne sont pas

réellement orientées vers I'acquisition de nouvelles connaissances, notarnment en raison des stratégies

défensives individuelles (2. 1 .). À la lumière des théories de l'apprentissage, ces difficultes peuvent êtresurmontées par I'intervention d'une tierce personne. De ce fait, nous nous sommes interrog& sur lerôle des contrôleurs de gestion dans le suivi des réalisations, en cherchant plus précisément à savoirs'ils peuvent incarner cette tierce personne (2.2.).

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Marc BoLLEclienLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTON DANS IJAPPRENTISSAGE ORGANISATTONNEL:

UNE ANALYSE DE LA PFIASE DE SLIIU DES RÉALISAIIONS

2,I.. Les obstacles humains à I'apprentissage

Selon P. Mevellec (1990, p. 100), les réunions de contrôle sont souvent consacrées à chercher les

raisons des écarts oir le passé est plus décortiqué que les décisions à prendre. Elles peuvent alorsprendre la forme d'un tribunal, oùr les individus défendent plus leurs résulrats devant une autorité,qu'ils ne les remettent en Gluse. Ainsi, les acteurs de ces réunions ne recherchent pas ou recherchentpeu les actions de correction permettant la realisation d'un apprentissage organisationnel.

,, ,,1t"1;. ,,:'. DES CAPACITÉS COCITUITMS LIMITÉES ET DES STRATEGIESDÉFEIVSIVES INDTVIDI ]ELLES

Si I'on se réêre à certains auteurs (Senge, 1991 ;Argyris, 1995), ces comportements dysfonctionnelspeuvent être liés aux capacitâ cognitives des individus, lesquelles nuisent à l'apprentissage par I'expé-rience et donc au retour d'expérience du suivi des réalisations. Chaque individu possède un horizond'apprentissage qui correspond à un champ de vision dans I'espace et le temps qui lui permer d'&a-luer les effets de ses actes. Mais quand ces effets sont extérieurs au champ de vision, il devient impos-sible d'apprendre par I'expérience. Les conséquences des actes les plus importants sont donc rarementconnues, car elles se manifestent dans une autre partie du système. Par ailleurs, pour H. Simon(1979),l'environnement est trop complexe pour être totalement appréhendé et I'homme le simplifiepour que son esprit soit capable de manier les facteurs retenus. Cette simplification de I'environne-ment peut conduire, selon Arryris (1995), à un apprentissage restreint. Enfin, des décdages peuventêtre constatés dans le comportement humain entre ce dont l'individu rend compte ou ce qu il décritau sujet de ses expériences et pratiques (théories professées), et ce qu il réalise effectivement (théories

d'usage). Lindividu n'a, par ailleurs, pas conscience de la contradiction qui existe quand ces deuxthéories sont diffërentes.

Ces trois obstacles - limites cognitives ( spatio-temporelles o, simplification de I'environnement,contradiction acte/discours - constituent des n filtres o cognitifs à la compréhension de la complexitéde la réalité. Ils ne seraient probablement pas considérés dans les interactions interindividuellescomme dysfonctionnels par les auteurs de l'apprentissage organisationnel, si I'individu ne mettait pas

en æuvre des stratégies défensives pour éviter de connaître I'embarras ou la menace (Argyris, 1995,p. 29). Selon cet auteur, les individus développent en effet des plans pour rester dans I'ignorance decette divergence afin d'éviter les situations menaçantes, alors qu il serait capital de savoir apprendreefficacement à ces moments précis (notamment en permettant de détecter une erreur et de la corri-ger). Ces stratégies défensives sont donc néfastes à I'apprentissage organisationnel car les individuscréent et ,g;ssent dans le but de conserver I'univers dans lequel ils vivent (Argnis, 1988, p. 28).

'..':,f.1; ,.,, : ruuponTlNcE DE TINTERVET{TION D'uNE TIERCE pERsoNNE

Les capacités cognitives et les stratégies individuelles peuvent donc constituer des freins à la diffirsiondu savoir, paniculièrement dans les phases d'intériorisation et de socialisation du processus de conver-sion des connaissances. Les auteurs recommandent alors fortement l'intervention d'une tiercepersonne dans les interactions interindividuelles pour lever ces obstacles. Par exemple, selon Argyris(1995), des stratfuies défensives peuvent être contournées si I'on fait appel à des intervenants externes

qui permettent de corriger les schémas mentaux des individus. Pour P Senge (1991), ces srratégies

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Marc Bot lrct.ltLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTION DANS TAPPRENTSSAGE ORGANISATTONNEL:

I.'NE ANALYSE DE LA PFIASE DE SUTVI DES RÉ,ALISATTONS

défensives peuvent être surmontées par l'animateur des réunions s'il les oriente vers la discussion et le

dialogue.

Cette position nous conduit à souligner le rôle majeur de I'animateur des réunions de suivi des

réalisations : les contrôleurs de gestion. En effet, I'on peut se demander si l'animation de ces réunionsvers des phases de discussion et de dialogue est de nature à favoriser des apprentissages organisation-nels, c'est-àdire à encourager la recherche d'actions de correction. De ce fait, la question centrale de

cette contribution consiste à s'interroger sur le rôle des contrôleurs de gestion - lors des réunionsde suivi des râlisations - dans l,a génération des savoirs organisationnels. Un détour vers la litté-rature consacrée à la foncdon de contrôleur de gestion contribue à éclaircir cette question.

"l'ffi:.,',"" Le rôle des contrôleurs de gestion d"rs le proc€ssus

de conversion des connaissances

Les travaux portant exclusivement sur les contrôleurs de gestion sont peu nombreux en France, et

ceux consacrées à leur rôle dans I'apprentissage organisationnel sont, à notre connaissance, inexistants.

Toutefois, il est possible de distinguer, chez les auteurs, trois courants relatifs aux rôles joues par les

conuôleurs dans les entreprises : le courant de la centralisation de la fonction, le courant de la décen-tralisation de la fonction, et enfin celui de la coordination. À partir de cette distinction, nous avons

tenté d'identifier leurs contributions respectives dans le processus de conversion des connaissances deNonaka etThkeuchi.

',2Èi;," LE couRANT DE r/. cENTRALTsATToN DE LA FoNCrroN :DES CONTRÔLEURS DE GESTION ORIENTES VERS TA(TÉRIORISATIONET Ij. COMBINAISON

Le premier courant perceptible dans la littérature posnrle que la fonction se traduit par des activités

de diffi.uion de I'information financière qui, au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, permet-tent aux directions générales de coordonner les différentes composantes de l'entreprise. Ainsi, en1947,D.k Andersondéfinissait la foncrion du contrôleur de gestion comme celle qui n comprend

lbnregisnement et I'utilisation dt tous lesfaits pertinents concernAnt une entreprise afrn de protéger lzs aoifdr l'entreprise ; dz se conformer Aux exigences hgales dz conseruation dzs enregisnements et dz publicationdzs rapports f.nanciers ; de communi.quer à ln direction dcs informations qui l'aideront dzns Ia plznifca-tion et b connôle drs opérations ,, (1947, p. l7). Pour d'autres auteurs de ce courant (l,oeb, t955), les

contrôleurs sont impliqués dans des domaines plus variés : la conception des outils de contrôle degestion voire de la structure de I'entreprise, la prévision budgétaire, la formation notarnment. Il n en

reste pas moins que la finalité de la fonction est la surveillance des accivités, principalement au service

de la direction générale, comme en témoigne la définition de l'Institut français de gestion (cité parGerardin, 1996) : " Il iagit d'une fonction d'aide à la direction, chargée d.e colkborer à la fixation dzs

object$, dz les matérialiser par des àonnées chifrées et d'en suraeiller les réalisations en coordination Aaec

la politique dz l'entreprise, , Cette définition donne une indication sur le rôle des contrôleurs de

gestion dans le processus de conversion des connaissances du suivi des râlisations. Dans leurc acti-vit& principalement informationnelles, fu s'impliquent rlans les phases fextériorisation et decombinaison, puisque leur fonction de surveillant les conduit sunout à mesurer périodiquement les

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Marc BoLLEcxrnLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTON DANS LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL:

LTNE ANALYSE DE IA PHASE DE SUIVI DES RÉALISAIIONS

résultats (conversion des connaissances tacites en connaissances explicites), à les ûaiter, les analyser et

les diffrrser (connaissances explicites en connaissances explicites).

2.ùc ".:' rArDE AU coNsEIL AU C(EUR DE LINTERToRTsATIoNDANS LE COURANT DE IÂ DÉCENTRALISAilON

Le second courant de la fonction de contrôleur de gestion ressort de la liuérature des années 1970. Les

auteurs de ce courant plaident en faveur d'une décentralisation des services de contrôle de gestion

dans les unités opérationnelles. Au sein de celles-ci, les contrôleurs de gestion exercent plus significa-tivement des activités d'aide au pilotage. Cette aide consiste non seulement en des conseils aux déci-deurs, mais également en une assistance méthodologique dans I'utilisation des outils de contrôle. Pour

J.-L. Ardoin et H. Jordan (1979, p. 11) : " le contrôleur de gestion aide les opérationneb àfaire dz kgestion préuhionnelle, c'est-à-dire à élaborer et coordonner les phns d'action qu'ils aont mettre en æaare

durant lbnrcêe à uenir pour atteindre leurs objectif. Il bs aide aussi à suiure leurs réalisations par rapportà ce qui était prêuu, h encore pour essaler d'atteindre leurs objectifi eficacement r. Plus précisément, le

rôle du contrôleur de gestion est de faire faire le contrôle de gestion par les responsables opérationnels

en restant neutre par rapport à la décision.

Toutefois, cette neutralité est bien ft"Sl. si l'on se réêre à différentes contributions (Biihler, 1979 ;

Bessire, t q95) qui soulignent le pouvoir des contrôleurs. Par exemple, H. Lôning et Y. Pesqueux ( 1998)

considèrent que le contrôleur de gestion peut constituer une sorte de n fou du roi ,, qui aide le décideur

à remettre en qluse ses raisonnements implicites, ses cenitudes et ses hypothèses. Iæ rôle du contrôleurde gestion dans cette perspective e$ non seulement de fournir de l'information, mais aussi n d'accom-pagnen celle-ci le plus pres possible de I'action, en interrogeant les n possibles et impossibles , du déci-

deur (notamment au travers des échanges directs). Cette approche nous conduit à considérer que les

contrôleurs de gestion s'inpliquent non seulemenl rlans les phases d'extériorisation et de combi-naison, à I'instan'du courant precédent, mais ftalement dans celle ûintériorisation. Le rôle den fou du roi , contribue probablement à ce que les opérationnels prennent conscience de leurs pratiquespassées et donc convertissent les savoirs explicites en connaissances tacites.

"=*:t:=' LE couRANT DE rA cooRDINATroN : \ÆRS I/. socrAllsAfloNDE IA CONNAISSANCE

Enfin, le uoisième courant perceptible dans les écrits - le courant de la coordination - met significa-tivement I'accent sur le fait que les contrôleurs de gestion sont à la disposition de I'ensemble des déci-deurs de I'organisation, et contribuent à âssurer la coordination entre les diftrents centres de respon-

sabilites. Par exemple, pour RB. Dew et K.P Gee (1973),le contrôleur de gestion est une << personne

d,e liaison enne /z direction et les cadres, grâce à son rôle de dialogue, de coordination et d'a?pui , (1973,

p. lO4). Les contrôleurs de gestion sont des personnes en prise directe avec les cadres, qui renforcentla volonté de personnalisation et de particularisation du contrôle de gesdon. Ils jouent un rôle decommunication, de persuasion, d'appui et de conseil aupres de chacun des cadres de l'organisation.En même temps, ils s'assurent, pour le compte de la direcrion générale, que les effons individuels sontorientés dans le sens de l'entreprise. Plus récemment, N. Halgand (1999) observe que cette missionintégratrice des contrôleurs tend à prendre des formes plus informelles, utilisant des vecteurs tels quela communication. Plus précisément, si I'on se réfère à R Danziger (1995), ceme fonction consiste à

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Marc BollecxrnLE RÔt.E DES CONTRÔLEURS DE GESTION DANS LAPPRENTSSAGE ORGANISAIIONNEL:

I.JNE ANALYSE DE LA PHASE DE SUTYI DES RÉALISAIIONS

meftre en reladon les différents membres de I'entreprise. En ce sens, le contrôleur est non seulementvn << intercesseur ca?dble d'effectuer k synthèse drs informatiozr ) mais également il " connibue à créer

une solidarité entre les membres dz l'organisation " (1995, p. 102).

Ce rôle d'intermédiaire ou de coordination, décrit par le rroisième courant ûaitant de la foncdon,peut être facilité par des activités de traducdon qui consistent à rendre compréhensible la vision des

autres et leur problématique (Ruffier, 1996). Comme le souligne J. Mélèse (1990, p. 37),les expensdes services fonctionnels constiflrent n des messagers relatiuement polyglottes (qut) circulrnt dhn niueau

à l'autre pour écouter et assurer le mieux possible le transfert et k combinaison des significations exprimées

dans diuerses kngues ; ces nxessagers a?portent aux réunions d'information d'un niaeau dzs informationssur les autres niueaux et sugèrent dzs associ.ations ou dzs confrontations de point de uue ,.

Cette position nous conduit à cerner le rôle des contrôleurs dans I'apprentissage organisationnellors de la phase de suivi des réalisations. Ainsi, ils sont appréhendés comme des acteurc impliqués àla fois dans les activit& informationnelles dextériorisation et de combinaison, et dans des acti-vit& de conseil, sourc€s d'intériorisation. Par ailleurs, pour les auteu$ de ce courant, fu sontégalement chargés d'inciter les décideurs à partager leur expérience dans une perspective desocialisation de La connaissance.

En nous fondant sur ce troisième courant, une proposition a été formulée pour contribuer à

répondre à la question centrale, relative au rôle des contrôleurs de gestion dans l'apprentissage orga-nisationnel, lors des réunions de suivi des réalisations. Plus précisément, la proposition se focalise surI'implication des contrôleurs dans la phase de socialisation du processus de conversion des connais-sances et sur ses conséquences :

Lorsquc los con*ôleotrs de gestion ôncîtent à Ia socîalisatâon dz Ia connaissance enne l.es déci.-

deurs, Ics en*eprises réalisent des apprentissages organîsationneb.

En d'autres termes, la proposition postule que, lors des réunions de suivi des réalisations, les

contrôleurs de gestion peuvent âvoriser les échanges d'expériences et d'opinions portant sur les écarts

entre les objecdfs et les realisations, sur leurs causes et sur la déûnition de solutions régulatrices. l,amise en æuvre de ces actions de correcdon peut constituer l'indicateur de l'apprentissage organisa-tionnel puisque, comme le souligne Argyris (1995, p. l7),I'apprentissage est constaté lorsquuneerreur est détectée (stimuli) et corrigée (réponse).

ffi-"-q ['o no tyse empiriq ue

À panir de ces positionnements théoriques, la proposition de cette contribution a été testée par uneétude empirique dont la méthodologie (3.1.) et les résultats (3.2) sont exposés dans les d&eloppe-ments qui suivent.

I 3 I;" MéthodologiePour tenter de tester la proposition, le recours aux résultats d'une enquête réalisée dans le cadre d'unethèse de docorat, laquelle avait pour objet la validation d'un modèle dont les détails et les râultas nepeuvent être mentionn& dans cette courte contribution, s'est révélé intéressant. Les investigations empi-riques se sont traduites d'une part par une étude quantitative, d'autre part par une étude qualitative.

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Marc BoLLgcrgnLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GFJTION DANS T]APPRENTISSAGE ORGANISAfiONNEL:

LTNEANALYSE DE IA PHASE DE SUIU DES RÉALISAIIONS

l-Ll-, LEs pRrNcrpALEs cARAcrtRrsrreuEs DE rEruDE eUANTITATTvE

IJenquête quantitative s'est ûaduite par un questionnaire adressé à 1 010 entreprises du n Grand Est ,français, correspondant à cinq régions : Alsace, Bourgogne-Franche-Comté, Rhône-Alpes, Lorraine,Champagne-Ardenne. læs entreprises ciblées présentent les caractéristiques suivantes : activités indus-trielles, effectif de I50 à2 000 personnes. Le questionnaire a été administré auprès de contrôleurs de

gestion ou aupres d'autres personnes exerçant ce type de fonction et chargés du suivi des centres

opérationnels (plus précisément de fabrication). Sur les 1 010 envois, 83 questionnaires nous ont été

retourn&. En réalité, 81 d'entre eux ont pu être exploitô et ont fait I'objet d'analyses univariées, biva-riées et multivariées.

Le questionnaire était strucuré en sept parties : les caractéristiques de I'activité de I'entreprise, lesystème de contrôle de gestion, le suivi des réalisations des services opérationnels, les réunions de suivides réalisations, la coordination des centres opérationnels, les attitudes des utilisateurs à l'égard ducontrôle de gestion, les renseignements complémentaires. À partir de ces thématiques, nous avons

identifié quarre groupes d'indicateurs susceptibles de décrire le rôle des contrôleurs de gestion dans

I'apprentissage organisationnel :

- le déroulement des réunions de suivi des râlisations ;

- les facteurs pouvant influencer le déroulement des réunions de suivi ;

- l'implication des contrôleurs de gestion dans les décisions et dans I'animation des réunions ;

- le degré de mise en æuvre des actions de correction décidées lors des réunions.

Létude étant principalement orientée vers les services opérationnels, les résultats ne concernent

que les réunions de suivi organisées à ce nlveau.

..,1ill$1!a;l TENQLTÊ"1E QUALITATT'E

Une enquête qualitative a complété l'érude par questionnaire. Elle a porté sur les variables principalesdu modèle de propositions et a été réalisée par entretien téléphonique auprès de contrôleurs de gestion

qui avaient répondu préalablement au questionnaire de l'enquête administrée par voie postde. Cetteméthode est justifiée par des contraintes de temps et par les limites des outils statistiques mobilises

dans le cadre de l'enquête réalisée par questionnaire. Parmi les trois questions posées lors de ces entre-

tiens, I'une d'entre elles concerne le rôle des contrôleurs de gestion dans les réunions de suivi des réali-sations et paraît intéressante pour tester la proposition de cet article.

Sur les 81 répondants à la première enquête, 36 ont réellement répondu à cette seconde enquête.

Pour I'andyse des données qualitatives recueillies, une matrice inter-site ainsi qu'un tableau synop-tique ordonné ont été élaborés, ce qui a permis de discerner les principales tendances pour l'ensemble

des sites sollicités. Ces tendances ont été mesurées par le dénombrement, sur les matrices, de la simi-larité des pratiques des contrôleurs de gestion.

.il Ciinl] Les résultats

Avant de s'intéresser au rôle des contrôleurs de gestion lors des réunions de suivi des réalisations et àses conséquences pour I'apprentissage organisationnel (3.2.3), nous pr&entons successivement

I'orientation que prennent ces réunions dans les entreprises de notre échantillon (3.2.t1 ainsi qu unfacteur de contingence de celles-ci (3.2.21.

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UNE ANALYSE DE IA PFIASE DE SUTVI DES RT,ALISAIIONS

r g;eil DEs RÉuMoNs DE suryl DEs RÉALIsArroNs DAvANTAGE TouRr{F-Es\1ERS r/. SUR\IEILLANCE QUE VERS TAPPRAITTSSAGE

Pour caractériser le déroulement des réunions de suivi des réalisations, nous les avons décomposées en

trois phases distinctes : la présentation des resultats, la recherche d'éventuelles qruses d'écarts entreobjectifs et réalisations, la recherche de propositions d'actions correctives. Les questions intégrées dans

l'enquête quantitative ont porté sur la fréquence à laquelle ces trois phases apparaissent et le temps quileur est consacré.

Les résultats de I'enquête montrent que ces réunions sont largement plus tournées vers la premièrephase quevers les deux suivantes (tableau l).

Tableau 1

Modalités de déroulement des réunions de suivi des réalisations

Po|Ivz.vous IVUQUER u FRÉQUEN?E À IAQUELLE LEs fr,MHNES SUMAI{rS SoNr TnAIrÉS rcre oç CS NMNNCNONS ?

Errccnr InÈsDrntttnutzrrmn

EXCEP7,ONNEIJTMENISvsrÉmnnewnem

Présentation des résultats 78 2,6 0/o 9,2 0/o 98,1 o/o

Recherche des causes

des écarts78 5,2 0/o 23,6 0/o 71 o/o

Recherche des actions

oe correcron78 10,5 % 38,1 0/o 51 ,3 0/o

Qurtu nopomon DE TEMps pAssÉ À crs nÉu,v,o,vs Esr cowsA sÉl w mownnr aux oomawrs suuams ?

Erncnr PEU Movpuuervtew Buucoup

Présentation des résultats 74 45,8 Yo 40,2 0/o 13,8 To

Recherche des causes

des écarts 7458,3 o/o 41 ,6 0/o 0 o/o

Recherche des actions

de correction74 73,6 0/o 26,3 0/o 00/

l,a présentation des résultats des centres opérationnels et la recherche des causes des écarts sont, en

effet, plus souvent et plus longuement à I'ordre du jour des réunions de suivi des réalisations que les

autres phases. Dans 88,1 o/o des entreprises de l'échantillon, les résultats sont presentes systématique-

ment. De même, ceme phase est plus longuement traitée par les participants atx réunions, puisqueI3,8 o/o des entreprises y consacrent un temps important (le pourcentage des deux autres phases étantnul). Par ailleurs, la recherche des causes des écarts est à la fois plus fréquente et plus longue que la

recherche des actions de correction.

Ces résultatsl conduisent à suggérer que les réunions sont orientées vers l'évocation du passé de

I'enrreprise ou des unités analysées (détection des écarts et de leurs causes), plutôt que vers le furur(actions de correction) etdoncvers l'apprentissage. Le rôle des contrôleurs de gestion dans le proces-

sus de conversion des connaissances est donc plus proche de l'extériorisation et de la combinaison que

de l'intériorisation et de la socialisation. En effet, ils sont surtout chargés de convertir la connaissance

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Marc BoLtncrtnLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTON DANS LAPPRENTSSAGE ORGANISAIIONNEL:

I.INE ANALYSE DE I.A. PHASE DE SUTW DES RÉ,AIISAIIONS

tacite en connaissance explicite au travers de la mesure des resultats, et la connaissance explicite enconnaissance explicite par l'analyse de ces résulta$ et l'élaboration des tableaux de bord locaux et agré-gés. Laspect conseil de la phase d'intériorisation et la dimension animation d'un processus de parragede I'expérience, propre à la phase de socialisation, semblent peu développés comparativemenr auxautres phases des réunions.

3.îfi' TAIIRENTIsSAGE LrE À LA FRÉer,rENcE D'AppARrTIoNDES PROBLÈil4ES DE COORDINAMON

Lorientation de ces réunions de suivi des râlisations change lorsque des contraintes impliquanr dift-rents services apparaissent. Ainsi, lorsque des problèmes de coordination horizontale2 surviennent,l'&ude montre que les participants atx réunions de suivi sont davantage tournés vers I'apprentissage,et plus précisément vers la recherche des causes des écarts et d'actions de correcdon (tableau 2), doncvers la socidisation de la connaissance.

Tableau 2Le déroulement des réunions de suivi en fonction de la fréquence

d'apparition de problèmes de coordination

Rtunox nnrc u rnÊQurue o'npnnmon DEs pRoBLÈMEs

DE COORDNANON:

Cotmanm otcoRRÉLAnoN

T P

r et la fréquence de recherche des actions de correction 0,22 1,96 0,05

. et le temps de recherche des causes des écarts 0,27 7,40 0,01

Ce changement d'orientation du déroulement des réunions peut être expliqué par la nécessité desolliciter les différentes parties prenantes aux problèmes de coordination entre les cenrres de respon-sabilités. Cette nécessité découle de la complexité de ces dysfonctionnements qui rend indispensablela recherche des causes des écars dans plusieurs cenrres, avec la collaboration de leurs responsables.Par ailleurs, les actions de correction à engager pour réduire ces problèmes de coordinarion peuvenrnécessiter une négociation. En effet, un responsable opérationnel n a pas réellement d'intérêt à enga-ger une action de régulation relative à des dysfonctionnements qu il a produite dans d'autres cenrres,si sa rétribudon est exclusivement indexée sur la performance de sa propre unité (Anthony, 1993).Pour l'inciter à agir dans le sens de l'intérêt commun, il est alors utile d'engager une négociation,laquelle peut expliquer l'intérêt croissant accordé à la phase de recherche d'actions de correction lorsdes réunions de suivi des réalisations.

Cette explication sous-entend-elle alors que les contrôleurs de gestion sonr amenés à favoriser ces

négociations, qui constituent en soi une socialisation de la connaissance au sens de Nonaka etTakeuchi ? Le point 3.2.3. tente de répondre à cette interrogation.

. "3 i"' tE RôLE DEs coNTRôLELlRs DE GEsrIoN DANs TAppRENTIsSAGEORGANISAilONNEL : FAVORISER I/. SOCIALISAilON

Selon les résultats du tableau 3, l'activité de socialisation, c'est-à-dire le parrage de l'expérience et ladiscussion des actions de correction à engager pour résorber les problèmes de coordinarion, peut être

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Marc BoLLEcmtLE RÔI-E DES CONTRÔLEURS DE GESTION DANS LAPPRENTSSAGE ORGANISATIONNEL:

LTNE ANATYSE DE Lq. PHASE DE SUTV'I DES RÉALISAIIONS

Favorisée par les activit& de traducdon des contrôleurs de gestion qui consistent à rendre compréhen-sible la vision de chacune des parties prenantes atx réunions.

Tableau 3

Degré d'implication des contrôleurs de gestiondans le processus de traduction

Les résultats montrent, en efFet, que plus de la moitié des contrôleurs de gestion interrogés esti-

ment qu ils sont amenés à rendre compréhensibles des informations des centres opérationnels lorsque

se présentent des problèmes de coordination. 59 7o d'entre eux assurent cette traduction de I'infor-mation auprès des supérieurs hiérarchiques, et 52,9 o/o auprès des responsables opérationnels. Les

commentaires annotés dans le questionnaire par les contrôleurs de gestion précisent cette orientationde la fonction. Les contrôleurs affirment en effet qu'ils exercentun " rôle d'intnface, en n s'adaptant à

chaque interlocuteur et en lui nadaisant les besoins drs seruices interdependaars ,. Plus précisément, ce

rôle d'intermédiaire et d'interlocuteur semble nécessaire K pour expliquer à chacun les objectifs et

contraintes dzs dffirents cen*es opérationnels, ainsi que pour la reclterche dz cornpromis et de solutiorcs

?erunettant dbpaiser les conflits r, mais aussi pour ,, rappeler régulièrement aux àirecteurs de centre lzs

objectif gércéraux de l'entreprise à atteindre ".

. Un rôh d'ântennédiaire pour aider les décideurs à se comprm.dre...

Les résultats de I'enquête téléphonique confirment ces rôultats. Sur les 36 répondants à I'enquête

téléphonique , 47 ,2 o/o d'entre etx déclarent s'impliquer dans des activités relationnelles de rraduction.

Les contrôleurs de gestion interrogés mettent en avant que leur rôle dans la gestion des interdé-pendances entre les centres est un rôle informationnel, voire relationnel. Par exemple, un responsable

du contrôle de gestion industriel d'une entreprise spécialisée dans la fabrication d'articles en papier et

en c:rrton estime que le rôle qu il joue dans la gestion des problèmes de coordinadon est de les mettreen évidence, d'impulser une dynamique de rencontre entre les acteurs et d'animer les débats. Selon ce

contrôleur de gestion, son intervention lors des réunions de suivi a pour objet d'amorcer ces débats et

de les relancer lorsqu ils ne progressent pas. Pour le directeur des comptabilités et du contrôle de

gestion d'une entreprise de fabrication de meubles, lorsque des écarts inter-centres apparaissent, son

rôle peut être assimilé à celui de contrôleur aérien : il détecte les positions de chacun et met les indi-vidus en relation en les aidant à se comprendre. Ce rôle se justifie par la spécificité des fonctionspuisque n l'homme du marketing sàprime uniquement dans le langage dz cette profession, et lhomme dz

la production utilise le hngage dr k fabrication, ce qui nécessite un intermédiaire ,.

Plus précisément, les contrôleurs de gestion observent que leur rôle dans la gestion des problèmes

de coordination est de rappeler aux responsables opérationnels qu ils se situent dans un ensemble et

que I'objectif global de I'entreprise est prépondérant. Ainsi, le contrôleur de gestion de division d'une

r23

LonsQue sg pnÉslttlattT DEs noil-ÈMEs DE cooRDtNAnoN, oans vorrc nôu ot corrnôuun oe armon vous DNEI RENDBE counÊHauslntrs

DEs//NFonMAnoNs ÉMANANT DEs CjNTRES opÉRAnoNNELS ET À DEsnNAnoN DEs:

Erncnr DÉ.saccono Movturcmutr o'accono Tow À ran o'eccon

. Supérieurs hiérarchiques 68 150/^ 39,3 0/o 59 Vo

r Resoonsables ooérationnels 70 2,9 0/o 44,1 0/o 52,9 To

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Marc BoLLp.crptLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTON DANS I]A?PRENTSSAGE ORGANISAIIONNEL:

LINE ANALYSE DE IA PFIASE DE SUIVI DES R-É,ALISATTONS

entreprise de fabrication de pièces techniques en matières plastiques estime que son rôle consiste à

rappeler fréquemment aux opérationnels que ,, les objectif locaux ne doiuent pas occulter l'objectifglobal ". Dans la gestion des écarts inter-centres, ce contrôleur de gestion tente de favoriser ia commu-nication entre services lors de réunions de suivi, en indiquant aux diftrents responsables leur intérêtà coopérer entre eux. Tel est également I'avis d'un contrôleur de gestion d'une société qui fabrique des

composants électroniques : " Il serait dommage que lbn ne ?rofrte pas de ce rôle, dans Ia mesure où l'onse situe au carrefour dz nombreuses informations. Lorsque des probhmes d.e coordination a?paraissent, jejoue b rôle de médiateur chargé de faciliter la recherche dz solutiorzs aoire de compromis aux conflits entre

les cennel,

. , . . et ?our facilîter I'orientatîon des réunions aers I'appnentîssage organisationnelLes résultats de I'enquête quantitative montrent que lorsque les contrôleurs de gestion exercent

cette activité d'intermédiaire, les réunions de suivi des réalisations sont davantage orientées vers lasocialisation, iest-à-dire vers la recherche d'actions de correction3. Ce résultat montre donc que les

contrôleurs de gestion peuvent être amenés à favoriser l'activité de socialisation de la connaissance enjouant un rôle de traducteur, voire de médiateur entre les diftrentes parties prenantes aux problèmesde coordination entre services opérationnels. Cette activité se concrétise-t-elle par la réalisationd'apprentissages organisationnels ?

l,a réponse à cette interrogation est positive puisque la fréquence de recherche d'acdons de correc-tion, lors des réunions de suivi des réalisations, est corrélée avec la fréquence de mise en æuvre de ces

actions régulatricesa. En effet, lorsque les réunions de suivi sont orientées vers le progrès, c'est-à-dire vers la recherche de solutions correctives à des écarts entre les objectiÊ et les râlisations, lesresponsables opérationnels meûtent plus souvent en (ruvre les actions de correction décidéeslors des réunions de suivi, que lorsque les ré 'nions sont consacrées principalernent à l'évocationdu passé. En d'aumes termes, la socialisation de la connaissance ne se réduit pas au parrage de I'expé-rience entre les acteurs, puisquelle se concrétise par une cristallisation de ce savoir partagé dans les

pratiques organisationnelles, iest-à-dire par des apprentissages organisationnels.

Lensemble de ces résultats vient donc préciser la proposition émise dans cet article :

Lorsque hs contrôleurs de gestion incitent, hrs des réunâons de suiai de réalîsatîons, à lasocîalîsation de k connaissance en*e les décideurs - en raison de problènes de coordînatî.onenfie hs senices opêrationnek - les entreprîses réalisent des apprentissages organ'hationnek.

ConclusionLinterprétation de la phase de suivi des réalisations comme un processus générateur d'apprentissageorganisationnel semble riche si I'on se réêre au modèle de conversion des connaissances de Nonaka etTakeuchi. Elle permet de metre en valeur le rôle des contrôleurs de gestion dans la crâtion et la diffir-sion du savoir et notarnment :

- leurs activités informationnelles de conversion de la connaissance tacite en connaissance expli-cite au travers de la mesure des résultats, et de la connaissance explicite en connaissance explicite parI'analyse de ces résultats et l'élaboration de tableaux de bord locaux et agrégés ;

- leurs activités relationnelles de conseil, dans la phase d'intériorisation, et d'animation d'unprocessus de panage de I'expérience, propre à la phase de socialisation.

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Marc Bot-l-EcrcnLE RÔLE DES CONTRÔLEURS DE GESTON DANS LAPPRENTISSAGE ORCANISATTONNEL:

LINE ANALYSE DE tA PHASE DE SUIVI DES REALISAIIONS

Létude empirique monffe que I'implication des contrôleurs de gestion dans la phase de socialisa-tion de la connaissance est liée à l'intensité des problèmes de coordination entre les centres de respon-sabilité. Ces dpfonctionnements favorisent la panicipation des diftrents responsables concernés parces problèmes à la recherche des causes des écarts entre les centres et la recherche d'actions destinées à

les réduire. Les résultaa r&èlent que cette phase de socialisation peut être favorisée par les acrivités detraduction des contrôleurs de gestion qui aident les différents participanrs aux réunions à se

comprendre. Par ailleurs, l'étude montre que ces activités de traduction des contrôleurs facilitent lamise en æuvre d'actions de correction décidées lors des réunions. ou en d'autres termes favorisentI'apprentissage organisationnel.

Létude conduit donc à memre en valeur, empiriquement, l'importance des acrivités relationnellesdes contrôleurs de gestion, ainsi qu une source et une conséquence de celles-ci. Cette contributions'inscrit donc dans les travaux qui accordent directement ou indirectement un intérêt croissant à Iadimension relationnelle de la fonction (Bollecker, 200I ; Liining et Pesqueux ; 1998, Halgand, 1996;Dupuy, 1990 ; Lorino, 1997). Toutefois, ces resultats nécessitent d'être appréhendes avec parcimoniepuisque, hormis la fréquence d'apparition des problèmes de coordination, les faceurs qui condition-nent ces activités relationnelles d'incitation à la socialisation de la connaissance n'ont pas été analysés.Ce travail appelle donc un approfondissement qui peut se traduire par un positionnement théoriquedans les approches contingentes du contrôle de gestion, c'est-à-dire celles qui visent à analyser I'adap-tation n dcs outils dz contrôle au contexte 1...) q"i ne laisse dtnc pas dz place au modlle aniuersaliste quia la prétention dz repondre à toutes les situations > (Pariente, 1999, p.82).

Noles Bibliogruphie

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l. Les différences entre ces phases sont significativespuisque des rcsts de diftrences de moyenne ontété realisés (les n p " sont équivalents ou inferieursà0,0392).

2. Les problèmes de coordination sont définiscorûne des écars que les responsables de centres

--opérationnels provoquent, dans dautres centres

de responsabilité opérationnels du fait de leurdécision et de leur interdépendance avec ces der-niers, ou au contraire qui les subissent.

3. Coefficient de corrélation de 0,31, t : 2,62 er

p : 0,01 entre la fréquence des activites de traduc-tion exercées par les contrôleurs de gestion et letemps consacré à la recherche des actions de cor-rection.

4. Coefficient de corrélation de 0,38, t : 3,55 etp : 0,00.

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t26Marc BoLlectex.

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